Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA


AFACERILOR
- SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL AFACERILOR -

PERFECŢIONAREA SISTEMULUI
MOTIVAŢIONAL LA S.C. PETROMSERVICE S.A.

PROF.UNIV.DR : REALIZATORI:

CRAIOVA - 2010
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………….1

CAPITOLUL I: MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI


I.1 Motivatia: concept, caracteristici …………………………………………………….2
I.2 Rolurile motivarii personalului ………………………………………………………4
I.3 Prezentarea teoriilor motivationale …………………………………………………..4
I.4 Tipurile de motivare ………………………………………………………………….6
I.5 Eficienta sistemului de motivare …………………………………………………….13

CAPITOLUL II: SISTEMUL MOTIVATIONAL SI IMPLICAREA


PERSONALULUI IN MUNCA LA S.C. PETROMSERVICE S.A.
II.1 Cadrul economic si juridic in care isi desfasoara activitatea S.C PETROMSERVICE S.A
BUCURESTI …………………………………………………………………………………….15
II.2 Evaluarea si promovarea personalului ………………………………………………19

CONCLUZII SI PROPUNERI ……………………………………………………………..26

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………….28
INTRODUCERE

Orice organizaţie există şi se manifestă prin oameni. Întrebarea « de ce muncesc oamenii


într-o organizaţie?» pe cât de simplă în aparenţă ;dă mari probleme conducătorilor. Pentru a înţelege
motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul să cunoască şi să explice felul în care
evenimentele externe se întrepătrund cu comportamentul salariatului influenţându-l şi orientându-l.
Cunoaşterea, dincolo de elementele de suprafaţa, trebuie să descopere punctul de plecare al
motivaţiei. Cunoaşterea motivaţiei ne ajută la înţelegerea utilizării implicării angajaţilor pentru
atingerea îmbunătăţirii proceselor. Potrivit specialiştilor acesta este dat de valori, aşteptări, credinţe
acumulate prin tradiţie, educaţie sau experienţă. Aceste elemente influenţează percepţiile, respectiv
selectarea, ordonarea şi interpretarea realităţii.
Tema mea este intitulată «Perfecţionarea sistemului motivaţional la S.C. PETROMSERVICE
S.A. » şi se întinde pe doua capitole. Capitolul I este intitulat «Motivarea resurselor umane ale
organizatiei» şi cuprinde cinci subcapitole, care dezbat problema motivării şi a managementului
resurselor umane din cadrul firmei. Capitolul II se intitulează « Sistemul motivational si implicarea
personalului in munca la S.C. PETROMSERVICE S.A BUCURESTI» şi cuprinde aspecte cu privire
la noţiunea de motivaţie, principalele teorii motivaţionale, tipurile de motivare.
Întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie să aibă la
bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare, recompensele
directe în general precum şi recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a
ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate
de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în
public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea
financiara.
Capitolul I.
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

I.1 MOTIVAŢIA : CONCEPT, CARACTERISTICI.

Termenul de motivaţie a apărut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 şi a cunoscut


până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizează
într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, morală,
religie. Utilizarea sa generalizată se datorează în mare parte conotaţiilor ambigue si atractive în
acelaşi timp, ce trimit la speranţa secretă de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a
o manipula şi modela. Nu putem spune că dispunem de o teorie unificată asupra motivaţiei, cu toate
că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situaţie se datorează
în bună parte faptului că termenul de motivaţie a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna
ansamblul factorilor inconştienţi ce acţionează asupra conduitelor. La o examinare atentă, aceşti
factori conduc la realităţi extrem de diverse, realităţi ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur
concept operatoriu.
Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce îşi propun pentru pentru reuşita lor
economică gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaţie pentru a
face din el un obiect de studiu .
Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului organizaţional
si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor si antrenorilor sportivi. În organizaţiile
contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă. Acest fapt se datorează necesităţii unei
productivităţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul
schimbărilor rapide pe care le străbat organizaţiile de astăzi. Solicitările pentru flexibilitate si atenţie
faţă de consumatori care necesita nivele mari de iniţiativă sunt pe cale să înlocuiască sistemele
stabile de reguli, reglementări şi proceduri care ghidau altădată comportamentul. Această iniţiativă
depinde de motivaţie ."Parafrazându-l pe Malraux am putea spune că întreprinderea de mâine va fi
motivată sau nu va fi deloc''.
În prezent, resursele umane sunt percepute şi implicit tratate de tot mai mulţi conducători
drept esenţiale şi specifice pentru soarta unei organizaţii.
Esenţiale pentru că organizaţia nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă
conferind nu numai "viaţa" celorlalte resurse, ci si "dorinţa" de a reuşi. "Savoire-faire"-ul
personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.
Specifice pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt obiectele inerte ale
transformării ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspiraţii şi
nevoi "specifice" le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special.
A şti să capteze energia creatoare şi productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă,
de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bază a unui
conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reuşească să influenţeze performanţele
oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Numai managerii care pot percepe
resorturile (motivaţia) comportamentului uman şi deci în ultimă instanţă, cunosc şi înţeleg motivaţia
pot rezolva această problemă.
Preocupările privind comportamentul în şi faţă de organizaţie nu pot fi evitate de manageri şi
cercetători. Asemenea probleme apar pe măsură ce organizaţia atrage resurse financiare şi fizice, se
dezvoltă. Pentru funcţionarea acestor resurse este necesară intervenţia oamenilor.
Katz şi Kahn arătau că organizaţiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
• Oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi reţinuţi;
• Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi să-şi ofere munca într-o
manieră pozitivă;
• Oamenii trebuie să meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanţei şi să se angajeze în
comportamente creative, spontane şi inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizaţie să fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească problemele
motivaţionale implicate în participarea la actul decizional şi la decizia de a produce bunuri şi
servicii.
Organizaţiile de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre "CUM PUTEM FACE DIN
RESURSELE UMANE O FORŢĂ!" sunt acum in topul dezvoltării economice.
CONEXIUNEA MANAGEMENT - MOTIVAŢIE
Peter Drucker , considerat cel mai influent, mai citit gânditor şi autor de lucrări în domeniul
managementului afirma: "Managementul este funcţia esenţială a timpurilor noastre".
În opinia sa, problema cheie a organizaţiilor de astăzi o constituie creşterea productivităţii umane iar
succesul devine posibil dacă sunt respectate 5 principii fundamentale:
• Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaţie;
• Opţiunea pentru forme flexibile de organizare;
• Motivarea şi comunicarea;
• Identificarea şi aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de măsurare a performanţelor;
• Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este şi nu va fi generator de
performanţă. Mai mult, în prezent, apare evidentă pentru orice organizaţie de succes necesitatea
implementării unui management adaptiv, capabil să facă faţă schimbărilor din mediu .
DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZĂ
Termenul motivaţie nu este uşor de definit. Din perspectiva unei organizaţii, putem spune că
o persoană este motivată atunci când acea persoană lucrează "din greu", "perseverează" în muncă şi
îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate potrivite.
Formal, motivaţia poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop.1
Efortul - Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al persoanei
sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident, acest lucru implică
activităţi diverse în locuri de muncă diverse.
Perseverenţa - Cea de-a doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc
indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de munca.
Direcţia - Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de munca depusă de un
individ. Calitatea muncii persoanei este însă de egală importanţă. Astfel, a treia caracteristică a
motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei. Cu alte cuvinte, îşi dirijează
lucrătorii efortul lor persistent în direcţia care aduce beneficii organizaţiei? . Patronii aşteaptă din
partea brokerilor să sfătuiască clienţii lor asupra celor mai bune oportunităţi investiţionale şi din
partea programatorilor să proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte
cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate
organizaţional. Prin urmare, motivaţie înseamnă nu numai să lucrezi din greu ci şi să lucrezi
inteligent.
Obiective - Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este
dirijat. Analiza s-a făcut dintr-o perspectivă organizaţională, ceea ce înseamnă că am presupus că
oamenii motivaţi acţionează pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Scopurile angajatului ar
putea include în acest caz o atenţie bună, o productivitate înaltă sau decizii creative. Desigur,
salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul,
sabotajul şi frauda.
În aceste cazuri, ei îşi dirijează eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru
1
T.Zorleţan, E. Burduş, G. Căprărescu- „Managementul Organizaţiei”. Editura Holding Reporter, voi.1,11,
Bucureşti, 1996.
organizaţie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune câ motivaţia reprezintă "ansamblul stărilor de
necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă".
Din această definiţie rezultă că întotdeauna la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri
care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe,
făcănd-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţa externă produce
efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei
sale.

I.2 ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Principalele roluri ale motivării sunt următoarele: rolul managerial, rolul organizaţional, rolul
individual, rolul economic şi rolul social.
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţiuni manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control -
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale, acurateţea şi
flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din
firmă, adică elementele de esenţă ale sistemului managerial- sunt nemijlocit condiţionate de
motivarea personalului.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-ul şi
energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează celelalte
resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice. Conţinutul şi modalităţile de
motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor
caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o
motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor
salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele,
obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură
mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei ţări de motivare ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriu său.
Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficienţă, rezultatele economice ale acestora nu se
ridică la nivelul necesar şi - prin urmare - se reflectă negativ în performanţele de ansamblul ale ţării
în cauză. Predominanţa agenţilor cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza o
motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din ţările dezvoltate economic.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor
psiho - sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţara, relaţiile sociale
sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte şi propagate
ale motivării ce predomina în cadrul societăţilor comerciale, regiilor autonome şi celorlalte
organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.

I.3 PREZENTAREA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE


Din numeroasele teorii motivaţionale am considerat mai importante patru dintre ele, fiind
cele mai cunoscute teorii.
Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la baza
deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii " X" şi " Y". Postulatele pe care se bazează
acestea sunt următoarele: Teoria "X" se bazează pe următoarele postulate:
• În procesul muncii omul ( obişnuit) mediu este predipus spre delăsare, evitând-o, muncind cât
mai puţin posibil.
• Omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, preferă să fie condus.
• Omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte.
• Prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat.
• Ca urmare, omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent, pentru a
fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.
Postulatele pe care se bazează teoria « Y» sunt următoarele :
• Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atât de
normală ca şi odihna sau distracţia.
• Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
• În condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi
responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă.
• Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de recompensele asociate
lor.
TEORIA LUI MASLOW. În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a
necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesităţi. Aceste categorii de necesitţi sunt următoarele :
Securitate şi siguranţă, ce vizează protecţia faţă de ameninţări şi pericole la adresa salariatului şi a
locului de muncă.
Contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea şi primirea
afecţiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de muncă din care salariatul face parte.
Statut social şi stimă referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii şi
rezultatelor proprii, la deţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor
proprii.
Autorealizare, ce are în vedere obţinerea de succese care dau satisfacţia muncii împlinite şi
generează dorinţe, decizii şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională
numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după
care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura
categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea
acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii au fost
satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.
TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a
particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie
deosebit de cunoscută. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali:
Factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizaţional, în care se includ salariul,
supervizarea de specialitate, condiţiile de muncă, strategia companiei. Aceşti factori au în vedere în
special primele trei categorii de necesităţi din abordarea lui Maslow.
Factori motivaţionali ce reflectă nemijlocit conţinutul muncii realizate de salariat în virtutea postului
deţinut. Cu titlu ilustrativ enunţăm câţiva dintre aceşti factori : natura sarcinilor de realizat,
competenţele acordate, oportunităţile de promovare, realizările profesionale proprii. Factorii
motivaţionali se referă îndeosebi la ultimele categorii de necesităţi din scara lui Maslow.
Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai
prin acţiunea factorilor motivaţionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta « îmbogăţirii»
posturilor. Factorii contextuali sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru
desfăşurarea proceselor de muncă.
TEORIA AŞTEPTĂRILOR VIE A LUI VROOM. Fundamentul acestei teorii îl constituie
postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau
realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională, devenind sursa principală de
alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei
sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management:
« V » valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv în cadrul organizaţiei. Acest obiectiv se poate referi la obţinerea unei anumite creşteri
salariale, a unei prime. Valenţa motivaţională poate lua valori între : + 1, când un obiectiv, o
aşteptare este preferată alteia ; 0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat; -1, când
obiectivul de realizat nu este preferat.
« E » aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de
către el a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori: +1, când salariatul este sigur că
un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă
specială; 0, când salariatul consideră că nu are nicio şansă să obţină recompensa în final.
«I» instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel
de performanţă va fi asociată cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în
favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cecurilor de calitate se va reflecta în acordarea
ulterioară a unei prime substanţiale. Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori între: +1,
când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în primă fază este concomitent
necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor motivaţionale din faza a două; -l, când salariatul
este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este sigură, fără a mai face efortul de a realiza
în prealabil anumite obiective de performanţa.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamentele motivaţionale la
salariaţi de către manager, valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele, aşteptările
personalului atunci când este adecvat.
TEORIILE CONTINGENCY. În ultimele decenii s-au conturat aşa - numitele teorii
contingency. Definitorie pentru acestea este abordarea corelativă a motivării managementului,
firmei şi mediul său exogen.
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce
reflecta starea şi evoluţiile firmei, mediul exterior şi uneori ale sistemului managementului, relevând
modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl
are.
Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării, paricularizat la
fiecare firmă şi situaţie managerială implicată, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective
şi a relaţiilor dintre ele.

I.4 TIPURILE DE MOTIVARE

În esenţă prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii, delimitate în


funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se
bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a
performanţelor salariaţilor şi organizaţiei. În general sunt folosite următoarele tipuri de motivare :
motivarea pozitivă şi negativă; motivarea economică şi moral-spirituală; motivarea intrinsecă şi
extrinsecă ; motivarea cognitivă şi afectivă.
MOTIVAREA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂ. Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv,
negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din
participarea la procesele de muncă din cadrul firmei.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor
de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură
creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor acestora. Din
definirea motivării pozitive rezultă cele două caracteristici definitorii :
• Utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi ( măriri de
salarii, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, acordarea de titluri, promovări).
• Performanţele previzionate deşi implică, de regulă, un progres faţă de perioada anterioară, sunt
realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la început aşteptări rezonabile şi
optimiste la aceştia
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării
cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt
realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezenţă şi statut al
salariaţilor în raport cu aşteptările lor. Această definire a motivării are la bază două trăsături :
• Folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor ( reduceri de
salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări).
• Sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit precizate sau
inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de
tensiune, aşteptări nerezonabile sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un
moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat,
defavorizam obţinerii de rezulatate performante de către firmă.
MOTIVAREA ECONOMICĂ ŞI MORAL - SPIRITUALĂ. Aceste două tipuri de motivare
sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerae aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări
financiare în caz de erori sau lipusuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de
abateri. Pe lângă aceste motivaţii cvasipermanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea
îndeosebi a managerilor şi specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de
serviciu sau locuinţe de serviciu. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele şi din toate
ţările, deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în
cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă,
adăpost decente. Aşa se şi explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe
folosirea preponderentă a motivaţiilor economice.
Motivarea moral - spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natura
moral- spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele
salariaţilor. În realizarea motivării moral - spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie :
acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de
evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente,
acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei. Motivarea moral- spirituală s-a dovedit eficace pentru toate
categoriile de salariaţi din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.
MOTIVAREA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ. La baza delimitării acestor două categorii de
motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care
generează efectul motivaţional.
Motivarea intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată pe
individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul
concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit îl realizează, pe de altă parte. Salariatul
participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale pentru ca îi place
ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional. Deci aceste
motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale salariatului vizavi de propria persoană. Motivarea
intrinsecă este întotdeauna rezulatutul participării neimplicate a persoanei în cauză la activităţile
firmei. Dacă lipseşte această particiapre motivarea intrinsecă nu se manifestă. Un rol major în
motivarea intrinsecă îl are modul de concepere, atribuire şi exercitare a posturilor şi cultura
organizaţională a firmei.
Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau indirectă,
constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezulatate în firmă
pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale, economice
şi moral - spirituale care îi vor produce satisfacţii.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ - organizaţie, având drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile,
comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă
deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior sau,
dimpotrivă pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse. Motivarea
extinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci, şi într-o măsură
apreciabilă, de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit, comportamentul
managerilor implicaţi.
MOTIVAREA COGNITTVĂ SI AFECTIVĂ. În funcţie de componenta personalităţii
umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi «
controla » mediul în care îşi desfăşoră activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii
apelează la întreaga formă de motivaţii atât formale, cât şi informale, economice şi moral -
spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi
folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi
îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.
Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict
umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere că salariatul să se simtă bine la locul de
muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste
faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu. Motivarea afectivă se realizează
utilizând în special motivaţiile moral- spirituale. Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele,
ceremoniile au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivaţii formal-economice
sau formal- complexe. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor «
sentimentale » ale salariaţilor, cu un rol major în munca fiecăruia.
Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate în mod singular sau prin combinarea mai multora
dintre ele.
Angajaţii pot fi motivaţi de două categorii de factori clasificaţi astfel:
• factori de satisfacţie-insatisfacţie,
• factori motivatori.
I. Factorii de satisfacţie-insatisfacţie mai sunt denumiţi factori de mentenanţă deoarece
menţin performanţa la un anumit nivel fără a o potenţa. Astfel de factori pot fi clasificaţi la rândul
lor în: (Burloiu, 2001)
• salariul de bază,
• beneficii asociate salariului de bază:
 sporuri,
 adaosuri,
 prime,
 bonusuri (cotă parte din vânzările realizate);
• alte beneficii de natură financiară:
 tichetele de masă, tichetele cadou sau tichete de creşă (Sumele aferente tichetelor de
masă sunt deductibile fiscal şi scutite de plata impozitelor şi taxelor social-salariale şi
social-patronale.);
 Asigurarea privată de sănătate (angajatorii, persoane fizice sau juridice, pot să încheie
contracte de asigurare privată de sănătate pentru angajaţii lor, individual sau în grup,
acordate ca beneficii adiţionale la drepturile salariale ale acestora, în scopul atragerii,
selecţionării şi stabilizării personalului angajat. Cheltuielile cu asigurările private de
sănătate, efectuate de către angajator, sunt deductibile fiscal.);
 Pensiile facultative (contribuţia la un fond de pensii facultative poate fi de până la 15%
din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia al persoanei care aderă la un
fond de pensii, fiind deductibilă pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar
sau venitul asimilat acestuia, în limita unei sume reprezentând echivalentul în lei a 200
de euro, într-un an fiscal);
 training-uri (prezintă avantajul unui beneficiu ulterior pentru angajator datorat dezvoltării
abilităţilor şi competenţelor salariatului);
 telefon şi maşina de serviciu (oferă angajatului un status social, îi conferă libertate de
mişcare şi comunicare);
 share options (posibilitatea ca angajaţii fideli să cumpere, la un preţ preferenţial, acţiuni
ale companiei);
 exit package (plăţile compensatorii ce îi revin angajatului cu ocazia restructurării postului
său sau renunţării la serviciile sale);
 pachet de relocare (o compensaţie financiară pentru relocare în altă localitate decât cea
de domiciliu) ;
 asistenţă în dezvoltarea personală (asigurarea serviciilor unui consilier de orientare
profesională şi dezvoltare a carierei);
• condiţiile de muncă:
 asigurarea varietăţii sarcinilor în cadrul postului de muncă,
 climatul de muncă,
 modul de supraveghere din parte managerilor,
 relaţiile interpersonale.
În motivarea personalului pe lângă recompensele băneşti există şi anumite tipuri de
instrumente non-financiare ce au acelaşi efect. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt interesaţi
de munca respectivă, dacă se simt respectaţi, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit
statut şi posibilitatea unei dezvoltări personale prin promovare, coaching, programe de formare
profesională. Dacă aceste modalităţi de motivare nu există oamenii tind să se simtă neglijaţi, iar
moralul firmei va fi scăzut.
În continuare sunt enumerate căile prin care se poate realiza o motivare a personalului fără a
se apela la recompensele financiare:
a) îmbunătăţirea postului (job enlargement)
Prin această modalitate de motivare se va mări varietatea de responsabilităţi pe care le are
postul de muncă respectiv. Totodată se va realiza o redesenare a postului. Având mai multe sarcini,
angajatul le va alege pe acelea care vor presupune un nivel mai mic de dificultate în acea parte a
zilei în care starea de concentrare este scăzută.
În cadrul acelor organizaţii în care posturile de muncă au caracteristici asemănătoare se poate
realiza o rotaţie a angajaţilor în posturile de muncă. Un angajat poate fi mutat la o altă îndatorire,
muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie ignorat faptul că aplicarea
acestei metode de motivare poate naşte resentimente, crezând că li se cere să depună eforturi mai
mari pentru aceeaşi recompensă.
b) îmbogăţirea postului (job enrichment)
Acesta este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a angajaţilor, precum şi a
recunoaşterii meritelor sale în realizarea performanţelor. Îmbogăţirea postului poate da angajaţilor
mai mult control asupra:
• modului în care îşi organizează munca,
• calităţii muncii,
• distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup.
Pentru a putea fi implementată o astfel de modalitate de motivare trebuie să fie dublat de un
program de dezvoltare personală astfel încât angajaţii să poată deprinde aptitudinile şi abilităţile de
care au nevoie în realizarea sarcinilor presupuse de postul de muncă îmbogăţit.
c) participarea la luarea deciziei (participative management)
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt obligaţi în a o pune şi în
practică. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la
luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare.
d) cercurile de control ale calităţii (quality control circles)
Grupuri mici de angajaţi se reunesc pentru a discuta în mod regulat problemele cu care se
confruntă în munca lor. Ei se oferă găsească soluţii pentru aceste probleme. Managerii asigură
subordonaţilor resursele necesare pentru a pune în practică soluţiile găsite. Aceste grupuri se
constituie pe ideea potrivit experienţa executanţilor cu o vechime mare în acel loc de muncă este
mai relevantă decât cunoştinţele teoretice ale managementului.
Crearea unui climat pozitiv de muncă
Dacă angajaţii se simt valorizaţi şi implicaţi în atingerea obiectivelor organizaţiei vor muncii
mai bine şi vor depune un efort mai mare la locul de muncă. Pe măsură ce contribuţiile angajaţilor la
performanţele organizaţiei sunt recunoscute, aceştia sunt mai motivaţi şi mai implicaţi. Acest ciclu
dual de consolidare a implicării şi motivării va conduce la obţinerea unor performanţe ridicate.

. Ciclul de consolidare a motivării şi implicării angajaţilor

Promovarea şi menţinerea unui climat pozitiv în cadrul organizaţiei se poate realiza în mai multe
moduri: (Nicolescu şi colectiv, 1993)
• focalizarea asupra angajaţilor prin:
 întâlniri faţă în faţă cu angajaţii pentru a evalua performanţele anterioare şi pentru a afla
nevoile angajaţilor,
 comunicarea sinceră a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile angajaţilor,
 acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat pentru a-l face să se simtă important;
• deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficienţi îi încurajează pe subordonaţi să
comunice deschizând canalele necesare pentru realizarea feedback-ului;
• construirea unui spirit de echipă pentru a putea obţine performanţe mai bune decât în
cazul muncii individuale;
• promovarea diversităţii şi a corectitudinii atât în ceea ce priveşte politica de recrutare şi
selecţie, cât şi în ceea ce priveşte politica de recompensare a performanţelor.
Rolul managerilor în motivare
Un important rol în motivare îl au managerii de pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
Pentru a fi eficient în procesul de motivare managerul trebuie să îndeplinească trei caracteristici:
• răbdare - crearea unui climat motivaţional nu se poate întâmpla peste noapte. Managerii
trebuie să persevereze în stimularea factorilor motivaţionali;
• dedicare - întotdeauna managerul trebuie să depună mai mult efort decât angajaţii săi,
deoarece climatul de muncă se poate deteriora uşor;
• preocupare - angajaţii valorizează managerii care la rândul lor îi valorizează. În momentul
în care subordonaţii percep o preocupare din partea managerilor cu privire la problemele
lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a creşte performanţele organizaţiei.
II. Factorii motivatori nu numai că întreţin performanţa la un anumit nivel, ci o şi potenţează.
Pentru a-i motiva pe subordonaţi managerul trebuie să acţioneze asupra factorilor motivatori care îi
incită să depună un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor. În tabelul următor sunt prezentate
tactici şi tehnici de motivare a personalului.
Tabelul nr. 1.1
Tactici şi tehnici de motivare a personalului

Tactica Tehnicile de motivare


Căutarea a ceea ce este important pentru fiecare angajat
Creşterea gradului de
Cercetare stilului de muncă al fiecărui angajat
angajare a fiecărui
Explicarea rolului jucat de fiecare angajat în atingerea obiectivelor
membru al organizaţiei
Creşterea gradului de responsabilitate a angajatului
Întâlniri între manageri şi subordonaţi sau reprezentanţii angajaţilor şi ascultarea
problemelor acestora
Oferirea unui model
Inducerea unei stări de entuziasm în activitatea zilnică
profesional adecvat
Stimularea colaborării şi a lucrului în echipă
Obiectivitate în rezolvarea conflictelor dintre angajaţi
Păstrarea unei atitudini Favorizarea comportamentului energic şi devotat pentru muncă şi pentru
pozitive organizaţie
Atunci când obiectivele nu sunt realizate se vor realiza şedinţe în care se vor
dezbate modalităţile de atingere a obiectivelor
Menţinerea unui comportament echilibrat în relaţia cu clienţii dificili
Tratarea angajaţilor cu
Utilizarea formulelor de politeţe în orice situaţie
respect
Luarea în considerare a ceea ce gândesc angajaţii
Impunerea unor sarcini realizabile inclusiv de către managerul care o trasează
Tratament echitabil şi Este incorect tratamentul egal al unor angajaţi care au obţinut performanţe
corect pentru toţi diferite
membrii organizaţiei
Este incorect tratamentul diferenţiat al unor angajaţi care au obţinut
performanţe egale
Oferirea oportunităţilor de a se dezvolta şi a deprinde noi abilităţi
Aplicarea unei politici organizaţionale şi de resurse umane consecvente
Evitarea micro-managementului (până la nivel de sarcină elementară)
Capacitarea Identificarea acelor angajaţi care acceptă responsabilităţi şi delegarea către
angajaţilor aceştia a unor variate sarcini
Încurajarea creativităţii pentru rezolvarea problemelor
Identificarea Ceea ce sunt recompense pentru o anumită persoană nu reprezintă o atracţie
factorilor care pentru alte persoane. De aceea este necesară descoperirea modului în care
motivează fiecare angajatul poate fi satisfăcut prin recompensă şi recunoaştere.
angajat Crearea unei liste cu modalităţi de recunoaştere şi recompensare
Celebrarea succeselor individuale şi de echipă şi comunicarea lor întregului
Recunoaşterea staf al organizaţiei
performanţelor înalte Mulţumirea pentru o sarcină bine îndeplinită
şi a realizărilor Plasarea unei note de apreciere în dosarul de personal pentru o sarcină bine
îndeplinită
Cunoaşterea Luarea în considerare a vieţii sociale a angajaţilor
angajaţilor Cunoaşterea informaţiilor cu privire la familiile angajaţilor
Încurajarea feedback- Promovarea politicii uşilor deschise
ului Solicitarea feedback-ului
Evitarea comportamentului negativ la primirea observaţiilor
Încurajarea ideilor noi şi sugestiilor
Învăţarea din greşeli fără a sancţiona dur aceste greşeli
Încurajarea implicării Crearea unor provocări pentru echipe
şi incluziunii Includerea angajaţilor în procesul se stabilire a propriilor obiective
angajaţilor Implicarea angajaţilor în luarea deciziilor care îi afectează
Promovarea unui simţ al proprietăţii din partea angajaţilor asupra rezultatelor
muncii lor şi asupra locului de muncă
Comunicarea regulată Oferirea informaţiilor asupra modului în care organizaţia pierde bani şi câştigă
bani
Dacă apare o oportunitate de training ea trebuie comunicată imediat angajaţilor
Lăudarea performanţelor excepţionale obţinute de angajaţi în faţa tuturor
membrilor organizaţiei
Existenţa unui buletin de informare regulată în cadrul organizaţiei

Fiecare angajat are setul său de factori de satisfacţie - insatisfacţie şi motivatori. Indivizii,
echipele şi managerii au punctul lor de vedere cu privire la ceea ce îi motivează pe ei şi pe alţii.
Pentru a afla care sunt aceştia se poate realiza un exerciţiu de recunoaştere a ceea ce-i motivează pe
oameni. Membrii organizaţiei se vor împărţi pe grupe omogene şi vor completa individual şi pe
grupe un chestionar. Acest chestionar cuprinde factori motivatori care primesc un rating. În funcţie
de acest rating se stabilesc prin medii aritmetice care sunt cei mai căutaţi factori motivaţionali.
În tabelul următor este prezentat un astfel de chestionar cu zece factori motivatori care vor fi
evaluaţi individual şi pe echipe pe o scară de la 1 la 10.
Tabelul nr. 1.2

Chestionar pentru determinarea factorilor motivatori

Scor Scor pe
Factori
individual grupe
Salarii mari
Securitatea postului de
muncă
Promovarea în cadrul
organizaţiei
Ajutorul acordat de
organizaţie în cazul
problemelor personale
Stimularea muncii
Loialitatea personală
Disciplina realizată cu tact
Aprecierea deplină a
muncii bine realizate
Climat favorabil de muncă
Sentimentul de implicare

I.5 Eficienţa sistemului de motivare


Procedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare al
unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea şi recompensarea
performanţei angajaţilor. Un sistem de recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru a
beneficia de efectele dorite din partea organizaţiei. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv
asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească
patru condiţii pentru a fi eficient:
a) sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază;
b) un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de
alte organizaţii;
c) recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei;
d) un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni au nevoi
diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.
Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. Două din
cele mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp (“în
regie”) şi sistemul de salarizare după activitate (“în acord”). În sistemul de salarizare după timp
angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră,
o săptămână, o lună, sau chiar un an). Sistemul de salarizare după activitate utilizează ca element de
fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate sau valoarea
serviciilor prestate.
În încercarea lor de a descoperi căi noi şi eficiente de sporire a motivaţiei angajaţilor,
managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme
explorate se află:
- sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,
- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului
(de care ţine cont şi “Contractul colectiv de muncă la nivel naţional pentru anii 2007-2010” în
stabilirea salariului minim de bază),
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale (asigurarea de sănătate, plata
vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viaţă şi altele).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au în comun
ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul
acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de
aici cu atât mai mare va fi motivaţia. Succesul sau eşecul unei tehnici de îmbunătăţire a motivaţiei
poate depinde de o serie de factori: (Armstrong, 2003)
1. Statutul relaţiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experienţa lor
anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniţi vor fi
caracterizaţi prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. Un sindicat va privi
motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizaţie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
4. Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi
întâmpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivaţiei. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forţă de muncă mult mai apatică şi
lipsită de dorinţă de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ.
Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să creeze în firmă un
climat care să motiveze. Deşi climatul organizaţional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaţia de personal, prezenţa la lucru, relaţiile de muncă) indică apariţia unor
probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
CAPITOLUL II: SISTEMUL MOTIVATIONAL SI IMPLICAREA
PERSONALULUI IN MUNCA LA S.C. PETROMSERVICE S.A.

II.1 CADRUL ECONOMIC ŞI JURIDIC ÎN CARE ÎŞI DESFĂŞOARĂ


ACTIVIATEA S.C. „PETROMSERVICE" S.A. BUCUREŞTI, SUCURSALA
ŢICLENI.

Societatea comercială „ PETROMSERVICE", S.A Bucureşti are sediul în strada General


Constantin Budişteanu, numărul 11 bis, sector 1 Bucureşti. Sediul societăţii comerciale
„PETROMSERVICE", S.A. Bucureşti poate fi schimbat pe baza hotărârii Adunării Generale a
Acţionarilor.
Societatea comercială „PETROMSERVICE" S.A. Bucureşti este îmatriculată la Registrul
Comerţului sub numărul: J40/694/06.02.2002. şi are Codul Fiscal R 14428660. Pentru realizarea
obiectului său de activitate, S.C PETROMSERVICE S.A. Bucureşti are în componenţa sa 23 de
sedii secundare, subunităţi care au în folosinţă mijloacele fixe şi circulante, bugete proprii de
venituri şi cheltuieli şi dispun de forţă de muncă necesară îndeplinirii activităţilor productive şi
comerciale ce le revin.
Sediile secundare, printre care şi sucursala ŢICLENI, sunt îmatriculate ca atare la Oficiul
Registrului Comerţului, folosind în relaţiile cu terţii Certificatul de îmatriculare şi Codul Fiscal al
S.C. PETROMSERVICE S.A Bucureşti.
Scurt istoric. Societatea comercială PETROMSERVICE S.A. Bucureşti s-a înfinţat la data
de 06.02.2002 şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Legii numărul 31/1990, cu
modificările şi completările ulterioare în conformitate cu Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare. Societatea comercială PETROMSERVICE S.A. Bucureşti este persoană juridică
română, cu capital privat, având formă juridică de societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu prevederile legilor române şi ale Actului Constitutiv. Societatea are buget propriu
de venituri şi cheltuieli şi dispune de forţă de muncă necesară îndeplinirii obiectului de activitate.
Societatea comercială PETROMSERVICE S.A. Bucureşti este societate închisă până la
momentul la care Adunarea Generală a Acţionarilor va lua o hotărâre. Durata de funcţionare a
societăţii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureşti este nelimitată şi începe la data înscrierii
în Registrul Comerţului.
Capitalul social subscris şi vărsat al societăţii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureşti
este, la data înfiinţării, de 37.263.200.000 lei, divizat în 1.490.528. acţiuni nominative cu o valoare
nominală de 25.000 lei fiecare, numerotate de la 1 la 1490528 inclusiv.
Aportul acţionarilor la capitalul social este:
• Asociaţia Salariaţilor din S.N.P. PETROM S.A. Bucureşti deţine 50% din capitalul
social, respectiv 18. 631.600.000 lei, echivalentul a 745.264. acţiuni nominative.
• Persoane fizice române, salariaţi ai fostelor sucursale PETROSERV Bucureşti, ai
sucursalelor de extracţie şi ai sediului S.N.P. PETROM S.A. Bucureşti, care deţin 50% din capitalul
social.
Obiect de activitate. Domeniul principial de activitate constă în activităţi de servicii anexe
extracţiei petrolului şi gazelor naturale. Alte domenii sunt în: industria extractivă de produse
energetice, industria chimică şi a fibrelor sintetice şi artificiale ( fabricarea gazului industrial),
industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal (construcţii metalice şi părţi componente,
producţia de rezervoare , cisterne, containere metalice), industria de maşini şi echipamente
( fabricarea de motoare şi turbine, tractoare piese de schimb şi reparaţii; fabricarea utilajelor pentru
mine, cariere şi construcţii, piese de schimb şi reparaţii), industria mijloacelor de transport
( producţia de caroserii, remorci, autovehicule), comerţ cu ridicata şi cu amănuntul în domenii ca:
repararea şi întreţinerea autovehiculelor, bunurilor personale şi casnice, transport şi depozitare
( transporturi rutiere de mărfuri, depozitări, manipulări), agricultură ( servicii pentru mecanizarea,
chimizarea agriculturii şi protecţie fitosanitară), industria prelucrătoare : industria de prelucrare a
lemnului ( fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii, fabricarea altor
produse din lemn), industria de prelucrare a cauciucului şi a maselor plastice ( fabricarea articolelor
de ambalaj din metal plastic, fabricarea altor produse din cauciuc), industria altor produse din
minerale nemeţalice ( fabricarea cărămizilor, ţiglelor şi altor produse pentru construcţii, fabricarea
betonului), industria metalurgică ( turnarea fontei, oţelului, metalelor neferoase uşoare), alte
activităţi industriale ( producţia de scaune, producţia mobilierului pentru birou şi magazine), alte
activităţi de servicii colective, sociale şi personale ( activităţi ale sindicatelor salariaţilor, activităţi
de gestionare a sălilor de spectacol, alte activităţi sportive).
Organizarea societăţii. Structura organizatorică a societăţii comerciale PETROMSERVICE
S.A Bucureşti este cea aprobată de Adunarea Generală a Acţionarilor, la data de 04.03.2002.
Societatea comercială PETROMSERVICE S.A. Bucureşti este condusă de către Adunarea Generală
a Acţionarilor şi de către Consiliul de Administraţie, format din cinci membrii.
Sucursala ŢICLENI precum şi celelalte sedii secundare sunt unităţi fără personalitate juridică
în structura S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureşti şi sunt constituite pentru realizarea obiectului
de activitate. Ele dispun de autonomie limitată, iar relaţiile dintre ele şi societate sunt reglementate
de Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureşti.
Conducerea sucursalei ŢICLENI, ca şi a celorlate sedii secundare este asigurată de către un
Comitet Director a cărui componenţă este următoarea:
• Director.
• Director producţie.
• Director economic.
Privind organizarea subunităţilor din componenţa societăţii comerciale PETROMSERVICE
S.A. Bucureşti, putem spune ca are în componenţa sa verigi funcţionale şi de producţie necesare
realizării obiectului său de activitate.
În stuctura de producţie a sucursalelor, printre care şi sucursala ŢICLENI, se pot organiza:
• Sectoare;
• Secţii;
• Ateliere;
• Staţii;
• Formaţii de lucru.
Principalele secţii din cadrul sediilor secundare sunt: secţia de întreţinere mecanică care se
constituie cu cel puţin 5 formaţii de lucru, iar formaţia de lucru se constituie din cel puţin 20 de
persoane; secţia de întreţinere electro-energetică; secţia transporturi; staţia de producţie azot şi
oxigen; secţia constrcţii-montaj; secţia de reparaţii utilaj petrolier; secţia servicii interne care are în
componenţa sa: muncitori calificaţi şi necalificaţi, personal de pază, personal de secretariat.
În structura funcţională a sediilor secundare se găsesc compartimente funcţionale care se pot
constitui astfel: serviciul cu cel puţin 5 persoane; biroul cu cel puţin 3 persoane.
Numărul maxim de personal de administraţie în aparatul funcţional propriu şi al sucursalelor
din componenţa S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureşti este cel stabilit din tabelul de mai jos:

Nr. Crt. SPECIFICAŢIE NUMĂR PERSONAL ÎN


APARATUL FUNCŢIONAL

1. Sedii secundgare cu 50.


până la 1000 salariaţi

2. Sedii secundare care 60.


au intre 1000 şi 2000
salariaţi Tabel nr.2.1
3. Sedii secundare care 70. Numărul maxim
au peste 2000 de personal de
administraţie din
salariaţi
4. Sediul secundar 35.
B.A.P.S. Câmpina
5. Sediul societăţii 100.
apartul funcţional va putea fi modificat numai cu aprobarea Directorului general al S.C.
PETROMSERVICE
Evoluţia activităţii S.C. PETROMSERVICE BUCUREŞTI SUCURSALA ŢICLENI în 2006 si
2007 ani este relevată de următorii indicatori conform tabelului:

Indicatorii societăţii Petromservice Bucureşti


INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007

VENITURI 2.250.000.000 4.102.643.000


CHELTUIELI 1.740.000.000 3.130.240.000
PROFIT 510.000.000 972.403.000
Tabel nr. 2.2

Utilizarea timpului de lucru al personalului muncitor în ultimii doi ani ai perioadei este redată în
tabelul următor:
INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007
Fond de timp calendaristic 51.740.648 52.601.676
Număr ore-om pe an 243 243
Concedii legale de odihnă 4.055.966 4.169.489
Număr ore-om pe an 19 19
Număr ore din sărbători 15.308.408 16,000,424
simple de repaus legal
Număr ore-om pe an 72 72
Fond de timp maxim 32.376.274 32.431.763
posibil
Număr ore-om pe an 152 150
Fond de timp efectiv 30.107.459 30.145.803
utilizat
Număr ore-om pe an 141 139
Total timp lucrat inclusive 31.897.147 32.094.152
timpul lucrat suplimentar
Număr ore-om pe an 150 149
Fond de timp neutilizat 2.268.815 2.285.960
Număr ore-om pe an din 10,67 10,57
care:
Concedii medicale 1.789.618 1.796.670
Număr ore-om pe an 8,42 8,31
Învoiri, concedii fără plată 146.256 126.608
Număr ore-om pe an 0,68 0,58
Absenţe nemotivate 110.495 77.777
Număr ore-om pe an 0,53 0,33
Absenţe aprobate prin lege 222.446 290.905
Număr ore-om pe an 1,04 1,34
Tabelul nr. 2.3

Numărul salariaţilor al SUCURSALEI ŢICLENI, pe categorii de personal, în anul 2007 este redat în
tabelul următor:
CATEGORII DE PERSONAL Anul 2007
Conducător vehicule 72
Personal întreţinere 74
Personal TESA 20
Total 166
Tabelul nr. 2.4

Datele de caracterizare a personalului pentru anul 2007 privind structura pe sexe se prezintă
în tabelul următor:
Nr. Crt. Anul 2007
1. Femei 110
2. Bărbţi 1203
3. Total 1313
Tabelul nr. .2.5

După nivelul pregătirii professionale, resursele umane ale SUCURSALEI ŢICLENI sunt
prezentate în tabelul următor:
Nr. Crt. Nivelul pregătirii profesionale Superior Mediu
2007 2007
1. Economic 40 80
2. Tehnic 10 15
3. Psihologic 1 -
4. Alte specializări (medicină) 2 -
5. Juridic 3 -
6. Total 56 95
Tabelul nr. 2.6

II.2 EVALUAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI

Evalurea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se


emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de
titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării
de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării
perspectivelor de promovare.
Evaluarea asigură un important suport informaţional, atât pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecţionare privind personalul întreprinderii, cât şi pentru decizii cu caracter strategic
şi tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor pieţe de desfacere, care se
bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. Deosebit de importante sunt
consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în
muncă, perspectivelor şi evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.
Necesitatea gestionării judicioase a resurselor umane impune introducerea unui sistem de evaluare a
întregului personal din cadrul sucursalelor S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureşti, indiferent de
postul ocupat. Evaluarea randamentului individual constă în determinarea gradului în care angajatul
satisface aşteptările organizaţiei referitoare la sarcini de realizat, rezultate de obţinut, comportament
care respectă normele şi valorile organizaţiei, oferă elementele necesare managementului pentru
definirea strategiilor, Obiectivelor şi politicilor de resurse umane.
Sistemul de evaluare al S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureşti se bazează pe următoarele
principii:
• Validitatea : o măsurare are validitate dacă măsoară în acelaşi fel toate părţile unui fenomen.
Aspectele relevante depind de specificul fiecărui post iar rezulatutul trebuie să nu fie influenţat de
factori irelevanţi.
• Exactitatea : este înaltă atunci când evaluatorii sunt de acelaşi nivel
• Obiectivitatea : se referă la tratarea egală a tuturor angajaţilor.
În procesul de evaluare a salariaţilor societăţii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureşti şi a
sucursalelor sale, se pargurg următoarele etape :
Etapa 1. Constituirea comisiilor. Comisia centrală de evaluare cu următoarea
componenţă : Preşedinte : directorul general executiv sau o altă persoană desemnată de acesta;
Membrii: Directorul Departamentului Producţie, Directorul Direcţiei Resurse umane, Directorul
Direcţiei Juridice, Reprezentanţii F.S.L.I.PETROM ; Secretar : Şeful Serviciului Personal,
organizare.
Comisia centrală de evaluare aprobă instrumentele de evalure, propune termenele de desfăşurare a
acţiunii, validează rezultatul evaluării angajaţilor sucursalelor şi evaluează personalul din
conducerea sucursalelor.
Comisia de evaluare la nivel de sucursală cu următoarea componenţă: Preşedinte : Director de
producţie sau Director adjunct de producţie; Membrii: Reprezentantul compartimentului Juridic, 2
specialişti din cadrul sucursalei, desemnaţi de conducerea sucursalei prin decizie, Şeful
serviciului/biroului Resurse umane, Reprezentanţii organizaţiilor sindicale corespondente.
Comisia va desemna un secretar. Comisia de evaluare constituite la nivelul sucursalelor răspund de
organizarea şi desfăşurarea acţiuniii de evaluare, precum şi de organizarea instruirii evaluatorilor.
Comisia de soluţionare a contestaţiilor, organizată la nivel de sucursală, are 8 membrii, după
cum urmează: Preşedinte : Directorul sucursalei; Membrii: Director economic, Director de
producţie, Responsabilul compartimentului Resurse umane, 4 Reprezentanţi ai organizaţiilor
sindicale corespondente. Secretariatul comisiei va fi asigurat de reprezentantul compartimentului
Juridic.
Etapa a II-a. Stabilirea evaluatorilor. Deoarece rezulatul evaluării este o componenta
importanta a programelor de pregătire, estimarea evaluatorilor este o cale de reducere a influenţelor
negative sau a erorilor de evaluare. Evaluatorul trebuie să fie persoana care cunoaşte cel mai bine
modul în care angajatul se achită de sarcinile lui, care îl poate observa şi care cunoaşte criteriile
după care se face evaluarea. Cel care evaluează trebuie să caute permanent cea mai bună cale pentru
a determina persoana evaluată să înţeleagă ca rolul evaluatorului este de a îl ajuta să îşi
îmbunătăţească activitatea şi rezultatele pe fondul unui climat favorabil comunicării fără ca
evaluarea să inducă pentru cei evaluaţi o stare de stres.
În cadrul S.C. PETROMSRVICE S.A. Bucureşti evaluarea fiecărui salariat se realizează având ca
evaluatori şefii direcţi ai persoanelor evaluate.
Etapa a III-a Pregătirea procesului de evaluare. Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor
faţă de evaluare, introducerea sistemului se face treptat şi cu participarea directă la realizarea şi
înţelegerea instrumentelor a celor implicaţi, astfel: Direcţia de resurse umane propune instrumentele
de evaluare, elaborează instruncţiunile de lucru şi realizează instruirea secretarilor comisiilor de
evaluare din sucursale- şefii compartimentelor de resurse umane- şi urmăreşte ca instrumentele şi
modul de lucru cu acestea sa fie înţelese de fiecare persoană.
Direcţia Resurse Umane difuzează in sucursale instrumentele de evaluare :
• Fişa individuală de evaluare : formular El- pentru personalul de execuţie ;
• Scala de evaluare : formular E2- pentru personalul de execuţie ;
• Fişa individuală de evaluare : formular C1- pentru personalulu de conducere;
• Scala de evaluare : formular C2- pentru personalul de conducere
• Instrucţiuni de lucru,
Responsabilii compartimentelor resurselor umane din sucurasale prelucrează cu evaluatorii din
sucursale instrumentele şi modul de lucru şi se asigură că acestea au fost însuşite de către evaluatori.
Şefii direcţi ( evaluatorii) fac cunoscute instrumentele şi modul de lucru celor ce vor fi evaluaţi şi
caută ca aceştia să înţeleagă ca rolul evaluatorului este de a îl ajuta să îşi îmbunătăţească activitatea
şi rezultatele, iar evaluarea nu implică în mod obligatoriu critici şi sancţiuni.
Etapa a IV-a Evaluarea propriu-zisă. După parcurgerea etapelor preliminare se trece la
evaluarea propriu-zisă pe baza fişelor El şi C1, scalelor de evaluare şi instrucţiunilor de lucru.
Evaluatorii direcţi prelucrează rezulatele, determină nota finală prin însumarea punctajelor finale şi
formulează sugestii de optimizare a activităţii fiecărei persoane evaluate. Rezultatul final şi
sugestiile de optimizare se aduc la cunoştinţă fiecărui angajat, iar acesta semnează fişa proprie de
evaluare.
Etapa a V-a Rezolvarea contestaţilor. Eventualele contestaţii se vor depune la secretariatul
Comisiei de rezolvare a contestaţiilor organizată la nivel de sucursală, în termen de 5 zile lucrătoare
de la luarea la cunoştinţă a notei acordate. Soluţionarea contestaţiilor se face în termen de maxim 10
zile calendaristice de la data înregistrării la secretarul comisiei. Rezultatele soluţionării contestaţiilor
vor fi comunicate obligatoriu celor interesaţi, direct sau prin mandat poştal cu confirmare de primire
în maximum 3 zile lucrătoare de la data soluţionării.
Salariaţii care au obţinut rezultate ce nu se încadrează în nivelul standardelor stabilite, vor fi
atenţionaţi în scris, în prezenţa liderului sindical, stabilind un termen de trei luni pentru a reveni la
nivelul de exigenţă corespunzător postului ocupat.
În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart în : generale
şi speciale.2
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de
postul deţinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea
funcţională.
Notaţia, ca metodă de evaluare a personalului din firmă, constă în acordarea unei note care
exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează
principalele calităţi şi, îndeosebi, munca şi rezultatele în muncă ale persoanei respective. Aprecierea
globală se concretizează în calificative.
Aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluări pe bază comparării calităţilor,
cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui component al firmei, cu
cerinţele postului actual sau vizat a i se atribui, evidenţiind concordanţele şi neconcordanţele
constatate.
Alături de metodele de evaluare generale în întreprinderea modernă se folosesc, într-o
măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal
din firme, mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. Între metodele din această categorie
cele mai frecvent întrebuinţate sunt: cazul, testele de autoevaluare şi centrul de evaluare.
Cazul presupune, ca metodă de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care
examinează munca persoanei în cauză, adică a « cazului », de regulă în vederea luării unei decizii
importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se
alcătuieşte din cinci - şapte persoane, între care: şeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alţi
manageri şi specialişti în probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Desfăşurarea
procesului de evaluare începe cu reunirea de informaţii cu caracter preliminar privind persoana
respectivă, munca depusă, comportamentul său. După ce membrii comisiei cunosc în linii mari
principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. În cursul
interviului membrii comisiei adresează întrebări de natură să ofere indicii asupra potenţialului
persoanei şi comportamentului său. Urmează faza a treia, în care se analizează informaţiile
dobândite în vederea formulării evaluării. Specific acestei metode este că se desfăşoară sub formă de
" reflecţii tăcute", fiecare component exprimându-şi în scris constatările şi judecăţile de valoare.
Urmează dezbaterea evaluărilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei şi elaborarea,
în urma discuţiilor, a evaluării comisiei. În funcţie de evaluarea efectuată de grup se propune şi
2
A.Manolescu- „Managementul resurselor umane". Editura Economică, Bucureşti, 1998.
alternativa decizională considerată cea mai indicată privind persoana evalută.
Metoda testelor de autoevaluare constă într-una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluţionare oferă persoanelor în
cauză indicii importante asupra potenţialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compară
rezultatele completării testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul realizat în
grila de evaluare pusă la dispoziţie odată cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezintă o metodă, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv
modalitatea organizatorică de realizare. În esenţă, acest sistem constă în evaluarea persoanei în
cauză timp de trei - cinci zile printr-un complex de metode de evaluare : jocuri manageriale, teste
psihologice, discuţii în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri,
prezentări orale asupra anumitor probleme de management din întreprindere. În perioada în care
persoana în cauză dă aceste probe, singură sau împreuna cu alte persoane în aceeaşi situaţie, este
observată de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care
asigură unitatea concepţiei de evaluare şi a implementării ei. În final, pe baza rapoartelor întocmite
de aceştia în urma dezbaterilor, se stabileşte evaluarea finală însoţită de o recomandare privind
decizia pentru a cărei fundamentare a fost solicitată.
Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode
adecvate, şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura
evaluării, cât şi din caracteristicile firmei.
Principialele premise ale unei evaluări riguroase sunt:
• Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de
respectivele persoane, de potenţialul firmei şi obiectivele sale.
• Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care
exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere acelaşi criterii, utilizate în acelaşi mod.
• Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în
care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.
Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea
salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate.
Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificabile, informaţiile îndoielnice,
nesigure se resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie.
Rezultatul evaluării se comunică de evaluatorii persoanei în cauză, însoţit de recomandările
necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.
O modalitate principală de valorificare a rezulatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea
sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din
cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase
mai mari în cadrul aceluiaşi post.
Criterile de promovare a personalului sunt în principal, aceleaşi ca şi la selecţionarea sa:
studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile.
Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O atare tendinţă absolutizează rolul
experienţei, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a
potenţialului salariaţilor. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care
acordă prioritate absolută Vârstei şi vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe
care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.
Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al
acestei tendinţe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe
comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariţiei de situaţii
conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în
sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaţii
pozitive asupra realizării obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovării pe bază de
rezultate, ca de altfel şi a promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea principiului
lui Peter, conform căruia fiecarea persoană din cadrul unei organizaţii tinde să se ridice pe scara
ierarhică până la nivelul său de incompetenţă. Cu alte cuvinte, un component al întreprinderii va fi
promovat în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post
ale cărui cerinţe sunt superioare potenţialului său.
Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în
managementul personalului din firmele moderne. După cum sugerează şi titulatura sa, promovarea
de acest tip are în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în
evoluţia lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariaţi care, ţinând
cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea
de bază, de capacitatea de adaptare, de simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent, de
natură să corespundă cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza
potenţialului prezintă numeroase avantaje : favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură
valorificarea operativă a talentelor deosebite.
În ceea ce priveşte sistemul de salarizare care se aplică în S.C. PETROMSERVICE S.A.
BUCUREŞTI şi sucursalelor sale în baza legii salarizării a Hotărârii Guvernului şi a altor acte
normative şi reglementări în acest domeniu.
Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizaţiile, sporurile, precum şi alte, adaosuri
suplimentare, conform contractului colectiv de muncă. Salariile individuale rezultate din negocierea
contractului individual de muncă reprezintă contravaloarea muncii salariaţilor, care este principala
resursă a S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI. La stabilirea salariului se au în vedere
munca depusă, condiţiile de muncă, competenţa profesională, nivelul şi gradul de mecanizare şi
automatizare a proceselor de muncă, nivelul de cunoştinţe, importanţa socială a muncii în raport cu
alte ramuri ale economiei naţionale.
În cadrul S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI şi a sucursalelor sale salariul de bază
minim este de minimum 1,76 ori mai mare decât salariul minim pe economie actualizat.
Salariile de bază minime pe niveluri şi funcţii sunt cele rezulatate din aplicarea la salariul de
bază minim actualizat pe S.C PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI a următorilor coeficienţi
minimi:
Muncitori:
• Necalificaţi -1,00.
• Calificaţi -1,25.
Personal administrativ pentru care condiţia de pregătire la angajare:
• Generală -1,00.
• Liceală -1,10.
• Postliceală -1,20.
• Studii superioare -1,30.
Personal de specialitate pentru care condiţia de pregătire la angajare este:
Liceală -1,25.
• Postliceală -1,30.
• Şcoala de maiştri - 1,40.
• Studii superioare de subinginer - 1,50.
• Studii superioare -1,60.

Personal cu pregătire superioară în funcţii de conducere din şi ale unităţii si


subunităţii.
În funcţie de specificul şi condiţiile concrete, de muncă, formele de salarizare care asigură
salariile negociate, fără sporuri sunt: după timpul lucrat (în regie); acord.
Formele de salarizare stabilite prin Contractul Colectiv de Muncă aplicabil la S.C.
PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI pentru calcularea salariului de bază realizat, sunt:
salarizarea după timpul lucrat ( cu salariul lunar, cu salariul orar - salariul de bază orar se va
stabili prin raporatea salariului negociat la 170 ore, iar salariul de bază lunar se calculează prin
înmulţirea salariului orar cu numărul de ore efectiv lucrate);salarizarea în acord ( direct şi indirect).
Salarizarea în acord se aplică pentru muncitorii care desfăşoară activitatea pe bază de norme de
timp, iar salarizarea după timpul lucrat se aplică tuturor categoriilor de personal.
Formele concrete de salarizare se stabilesc la nivelul sucursalelor, cu acordul . sindicatului şi
aprobarea S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI, în funcţie de specificul activităţilor, în
scopul creşterii eficienţei şi a motivării angajaţilor.
Sporurile care se acordă sunt următoarele:
• Spor pentru vechime în muncă şi vechime în domeniul petrolului care se acordă în procent de
până la 35%.
• Spor pentru condiţii grele de muncă în procent de 10-35%.
• Spor pentru muncă în condiţii deosebite, periculoase de 10-30%.
• Spor pentru personalul care lucrează în sistem de tură continuă -15%. Acordarea unor adaosuri
pentru:
Consemn la domiciliu - 25% din salariul de bază aplicat la timpul de consemnare;
• Condiţii de izolare -minimium 5% din salariul de bază;
• Condiţii de şantier pentru personalul nelocalnic - minim 0,7% din salariul minim de bază
lunar actualizat al S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCUREŞTI.
Pentru munca prestată în timpul nopţii, salariaţii primesc salariile de bază majorate cu 25%.
Pentru stimularea salariaţilor S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI constituie anual un fond
de premiere de până la 10% asupra fondului de salarii plătit. Constituirea şi repartizarea fondului de
premiere se face cu acordul F.S.L.I PETROM.
Plata timpului suplimentar şi a lucrului în zile libere şi de sărbătoare va fi majorată astfel:
• Orele suplimentare prestate peste durata normală a timpului zilnic de lucru, cu 100%.
• Orele prestate în zile de sâmbătă şi duminică pentru personalul care nu lucrează în tură şi orele
prestate în zilele libere conform diagramei proprii pentru personalul care lucrează în ture, cu 100%.
• Orele prestate în Ziua Petrolistului şi orele prestate de femei în Ziua Femeii, cu 150%.
• Orele prestate în zile de sărbători legale, cu 200%.
Remunerarea perioadelor în care nu se lucrează efectiv la S.C. PETROMSERVICE S.A
BUCUREŞTI, dar şi în cadrul sucursalelor sale este următoarea:
• Indemnizaţie pentru concediu de odihnă, baza de calcul: salariul de bază se adună cu suma
sporurilor cu caracter permanent; valoarea zilnică: baza de calcul se împarte la 21,25; indemnizaţia
concediu de odihnă: valoarea zilnică înmulţită cu numărul de zile de concediu de odihnă, înmulţit cu
2.
• Indemnizaţie pentru concediu medical - conform legislaţiei în vigoare.
• Indemnizaţie pentru perioadele de formare profesională cu scoaterea integrală din activitate.
De la 01. 04. 2004 salariaţii de la S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCUREŞTI primesc tichete de
masă.
Formarea personalului este asigurată de Centrul de Calificare şi Perfecţionare al S.C.
PETROMSERVICE S.A.BUCUREŞTI care organizează diferite forme de pregătire profesională,
meseriile şi gradul de pregătire fiind corelat cu necesităţile de personal existente şi în perspectivă.
Angajaţii sunt înscrişi pe baza recomandării şefului ierarhic la cursurile de perfecţionare organizate,
fiind obligaţi să frecventeze cursurile, să acorde atenţie pregătirii profesionale şi să obţină atestatul
corespunzător cursului respectiv, Toate cheltuielile acazionate de activitatea de formare a salariaţilor
se suporta de S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCUREŞTI, sucursale după caz. În cazul nerespectării
condiţiilor prevăzute, angajatul suportă cheltuielile de formare. Pe perioada cât salariaţii participă la
cursuri de formare profesională, care presupune scoaterea integrală din activitate, se acordă o
indemnizaţie egală cu salariul de bază, sporul de vechime în muncă şi sporul de vechime în petrol.
În ceea ce priveşte promovarea, în mod deosebit salariaţii cu competenţă şi rezultate
deosebite, al căror aport în desfăşurarea activităţii unităţii este elocvent, sunt încadraţi în niveluri
superioare maximului de salarizare, cu aprobarea conducerii unităţii respective. La S.C.
PETROMSERVTCE S.A.BUCUREŞTI promovarea se face pe baza rezultatelor obţinute şi a
potenţialului personalului. În cursul anului, conducătorii locurilor de muncă au obligaţia să
urmărească şi să propună examinarea în vederea promovării salariaţilor din subordine în niveluri
superioare dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• Volumul suficient de lucrări de categorii mai mari, situaţii confirmate de compartimentul
planificare - organizare;
• Persoanele propuse execută frecvent lucrări superioare nivelului lor de salarizare şi realizează
sarcinile în condiţii de calitate.
De asemenea salariaţii ale căror competenţe, rezultate şi aport în desfăşurarea activităţii nu se
ridică la nivelul minim al funcţiei sau meseriei pe care sunt încadraţi pot fi salarizaţi la niveluri
inferioare.
În cadrul S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI, dar şi în cadrul sucursalelor sale,
pentru motivarea angajaţilor se foloseşte cu preponderenţă motivaţia de natură economică dar şi
moral-spirituală.

CONCLUZII ŞI PRESUPUNERI

În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea
avantajului competitiv care este strâns legat de motivarea personalului. Pentru a obţine o motivare
eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori să susţină introducerea unor strategii de
personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu
trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaţilor la S.C. PETROMSERVICE S.A
BUCUREŞTI cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi organizatorice (ei trebuie să
implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanţă
deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii firmei poate duce la fluctuaţii de personal şi
disensiuni în cadrul echipelor de lucru.
Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul din cadrul S.C.
PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct
responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de
grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii
echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia.
Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu
personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta.
Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja
existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi
folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât
să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte
compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de
bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în
mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ". Filosofia managerială
cu impact asupra angajaţilor companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor
în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca
atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă. întreprinderea nu trebuie să
uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire
preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru performanţă.
Producătorul S.C.PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI a pus accent pe plata în acord în
anumite secţii dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a
folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea
pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt
alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste departamente
nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.
Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru
care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă aşteptată
de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulţumesc". Procesul de
recompensare trebuie să ţină seama de aceste necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să
fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia
colegilor.
De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acţionează
preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea personală în
public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor
trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară (participarea la o conferinţă, la o călătorie
de afaceri, zile suplimentare de concediu etc). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi
satisfăcător este benefic atât pentru management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată
de ambele părţi.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau
intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct
din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec - ca şi salariul de altfel. Ambele sunt
oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacţie prilejuit de
îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi
aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele
intrinseci: realizările oamenilor merită laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie
să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare,
sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele indirecte,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu
tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic
cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului
cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea financiară.

BIBLIOGRAFIE

Abrud Abrudan D.B., Serrratore M. - „Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru


performanţă", Editura Solness, Timişoara, 2002.
Allan J. -„ How to be better at motivating people ", British Library, London, 1996.
Aubert N. - „ Management. Aspects humains et organizationels". Presses Universitaires de France,
Paris, 1992.
Burduş E., Căprărescu G. - „ Fundamentele managementului organizaţiei", Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M. - „ Managementul schimbării
organizaţionale", Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Cole G.A. - „ Managementul personalului", Editura Codecs, 2000.
Constantinescu,D., -Managementul intreprinderii,Editura SITECH, Craiova, 2005
Done I. -„ Salariul şi motivaşia muncii", Editura Expert, 2000.
Druţă F.-„ Motivaşia economică", Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Hofstede G.- „ Motivation, Leadership and Organization: Do American Theorie Apply Aboroad", in
Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnaţional Management, Richard Irwin, Homewod, Boston,
1992.
Harrington H. J. - „ Management total în firma secolului 21", Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Hahaianu L. - „ Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite", Rentrop&
Straton - Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002.
Johus Gary - „ Compartiment organizaţional", Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Jacobson R. - „ The Real Work of Teams, in Human Systems Management", voi. 15., nr. 1, 1996.
Lefter V., Manolescu A. - „ Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste.",
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Meryem Le Saget - „ Managerul intuitiv", Editura Economică, Bucureşti, 1999. Manolescu A. -
„Managementul resurselor umane", Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Mintzberg H. - „ Le management". Les Editions d' Organization, Paris, 1990.
Nicolescu O. - „ Management comparat", Editura Economică, Bucureşti, 1997.
Nicolescu O., Verboncu I. - „ Management", Editura Economică, Ediţia a -III-a Revizuită, 1999.
Prodan A. - „Managementul de succes. Motivaţie şi comportament", Editura Polirom, Iaşi,
1999.
Zorlenţan T., Burduş E,, Căprărescu G. - „ Managementul organizaţiei", Editura Holding Reporter,
voi.1,11, Bucureşti, 1996.