Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PERFECŢIONAREA SISTEMULUI
MOTIVAŢIONAL LA S.C. PETROMSERVICE S.A.
PROF.UNIV.DR : REALIZATORI:
CRAIOVA - 2010
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………………….1
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………….28
INTRODUCERE
Principalele roluri ale motivării sunt următoarele: rolul managerial, rolul organizaţional, rolul
individual, rolul economic şi rolul social.
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţiuni manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control -
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale, acurateţea şi
flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din
firmă, adică elementele de esenţă ale sistemului managerial- sunt nemijlocit condiţionate de
motivarea personalului.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-ul şi
energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează celelalte
resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice. Conţinutul şi modalităţile de
motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor
caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o
motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor
salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele,
obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură
mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei ţări de motivare ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriu său.
Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficienţă, rezultatele economice ale acestora nu se
ridică la nivelul necesar şi - prin urmare - se reflectă negativ în performanţele de ansamblul ale ţării
în cauză. Predominanţa agenţilor cu capital privat asigură premisele economice pentru a realiza o
motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din ţările dezvoltate economic.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor
psiho - sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţara, relaţiile sociale
sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiplele efecte, majoritatea indirecte şi propagate
ale motivării ce predomina în cadrul societăţilor comerciale, regiilor autonome şi celorlalte
organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Promovarea şi menţinerea unui climat pozitiv în cadrul organizaţiei se poate realiza în mai multe
moduri: (Nicolescu şi colectiv, 1993)
• focalizarea asupra angajaţilor prin:
întâlniri faţă în faţă cu angajaţii pentru a evalua performanţele anterioare şi pentru a afla
nevoile angajaţilor,
comunicarea sinceră a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile angajaţilor,
acordarea unei atenţii deosebite fiecărui angajat pentru a-l face să se simtă important;
• deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficienţi îi încurajează pe subordonaţi să
comunice deschizând canalele necesare pentru realizarea feedback-ului;
• construirea unui spirit de echipă pentru a putea obţine performanţe mai bune decât în
cazul muncii individuale;
• promovarea diversităţii şi a corectitudinii atât în ceea ce priveşte politica de recrutare şi
selecţie, cât şi în ceea ce priveşte politica de recompensare a performanţelor.
Rolul managerilor în motivare
Un important rol în motivare îl au managerii de pe toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei.
Pentru a fi eficient în procesul de motivare managerul trebuie să îndeplinească trei caracteristici:
• răbdare - crearea unui climat motivaţional nu se poate întâmpla peste noapte. Managerii
trebuie să persevereze în stimularea factorilor motivaţionali;
• dedicare - întotdeauna managerul trebuie să depună mai mult efort decât angajaţii săi,
deoarece climatul de muncă se poate deteriora uşor;
• preocupare - angajaţii valorizează managerii care la rândul lor îi valorizează. În momentul
în care subordonaţii percep o preocupare din partea managerilor cu privire la problemele
lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a creşte performanţele organizaţiei.
II. Factorii motivatori nu numai că întreţin performanţa la un anumit nivel, ci o şi potenţează.
Pentru a-i motiva pe subordonaţi managerul trebuie să acţioneze asupra factorilor motivatori care îi
incită să depună un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor. În tabelul următor sunt prezentate
tactici şi tehnici de motivare a personalului.
Tabelul nr. 1.1
Tactici şi tehnici de motivare a personalului
Fiecare angajat are setul său de factori de satisfacţie - insatisfacţie şi motivatori. Indivizii,
echipele şi managerii au punctul lor de vedere cu privire la ceea ce îi motivează pe ei şi pe alţii.
Pentru a afla care sunt aceştia se poate realiza un exerciţiu de recunoaştere a ceea ce-i motivează pe
oameni. Membrii organizaţiei se vor împărţi pe grupe omogene şi vor completa individual şi pe
grupe un chestionar. Acest chestionar cuprinde factori motivatori care primesc un rating. În funcţie
de acest rating se stabilesc prin medii aritmetice care sunt cei mai căutaţi factori motivaţionali.
În tabelul următor este prezentat un astfel de chestionar cu zece factori motivatori care vor fi
evaluaţi individual şi pe echipe pe o scară de la 1 la 10.
Tabelul nr. 1.2
Scor Scor pe
Factori
individual grupe
Salarii mari
Securitatea postului de
muncă
Promovarea în cadrul
organizaţiei
Ajutorul acordat de
organizaţie în cazul
problemelor personale
Stimularea muncii
Loialitatea personală
Disciplina realizată cu tact
Aprecierea deplină a
muncii bine realizate
Climat favorabil de muncă
Sentimentul de implicare
Utilizarea timpului de lucru al personalului muncitor în ultimii doi ani ai perioadei este redată în
tabelul următor:
INDICATORI ANUL 2006 ANUL 2007
Fond de timp calendaristic 51.740.648 52.601.676
Număr ore-om pe an 243 243
Concedii legale de odihnă 4.055.966 4.169.489
Număr ore-om pe an 19 19
Număr ore din sărbători 15.308.408 16,000,424
simple de repaus legal
Număr ore-om pe an 72 72
Fond de timp maxim 32.376.274 32.431.763
posibil
Număr ore-om pe an 152 150
Fond de timp efectiv 30.107.459 30.145.803
utilizat
Număr ore-om pe an 141 139
Total timp lucrat inclusive 31.897.147 32.094.152
timpul lucrat suplimentar
Număr ore-om pe an 150 149
Fond de timp neutilizat 2.268.815 2.285.960
Număr ore-om pe an din 10,67 10,57
care:
Concedii medicale 1.789.618 1.796.670
Număr ore-om pe an 8,42 8,31
Învoiri, concedii fără plată 146.256 126.608
Număr ore-om pe an 0,68 0,58
Absenţe nemotivate 110.495 77.777
Număr ore-om pe an 0,53 0,33
Absenţe aprobate prin lege 222.446 290.905
Număr ore-om pe an 1,04 1,34
Tabelul nr. 2.3
Numărul salariaţilor al SUCURSALEI ŢICLENI, pe categorii de personal, în anul 2007 este redat în
tabelul următor:
CATEGORII DE PERSONAL Anul 2007
Conducător vehicule 72
Personal întreţinere 74
Personal TESA 20
Total 166
Tabelul nr. 2.4
Datele de caracterizare a personalului pentru anul 2007 privind structura pe sexe se prezintă
în tabelul următor:
Nr. Crt. Anul 2007
1. Femei 110
2. Bărbţi 1203
3. Total 1313
Tabelul nr. .2.5
După nivelul pregătirii professionale, resursele umane ale SUCURSALEI ŢICLENI sunt
prezentate în tabelul următor:
Nr. Crt. Nivelul pregătirii profesionale Superior Mediu
2007 2007
1. Economic 40 80
2. Tehnic 10 15
3. Psihologic 1 -
4. Alte specializări (medicină) 2 -
5. Juridic 3 -
6. Total 56 95
Tabelul nr. 2.6
CONCLUZII ŞI PRESUPUNERI
În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obinerea
avantajului competitiv care este strâns legat de motivarea personalului. Pentru a obţine o motivare
eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori să susţină introducerea unor strategii de
personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu
trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaţilor la S.C. PETROMSERVICE S.A
BUCUREŞTI cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi organizatorice (ei trebuie să
implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanţă
deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii firmei poate duce la fluctuaţii de personal şi
disensiuni în cadrul echipelor de lucru.
Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul din cadrul S.C.
PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct
responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de
grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii
echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia.
Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu
personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta.
Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja
existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi
folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici nonsalariale de motivare.
În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât
să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte
compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de
bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în
mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ". Filosofia managerială
cu impact asupra angajaţilor companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor
în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca
atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă. întreprinderea nu trebuie să
uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire
preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru performanţă.
Producătorul S.C.PETROMSERVICE S.A. BUCUREŞTI a pus accent pe plata în acord în
anumite secţii dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a
folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea
pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt
alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste departamente
nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.
Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru
care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă aşteptată
de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulţumesc". Procesul de
recompensare trebuie să ţină seama de aceste necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să
fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia
colegilor.
De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acţionează
preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea personală în
public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor
trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară (participarea la o conferinţă, la o călătorie
de afaceri, zile suplimentare de concediu etc). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi
satisfăcător este benefic atât pentru management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată
de ambele părţi.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau
intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct
din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec - ca şi salariul de altfel. Ambele sunt
oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacţie prilejuit de
îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi
aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele
intrinseci: realizările oamenilor merită laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie
să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare,
sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele indirecte,
pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu
tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic
cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului
cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea financiară.
BIBLIOGRAFIE