UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucru individual
la disciplina

Psihologia managementului n afaceri

Tema : TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

A studentului Todira (estacov) Lusina

Anul, grupa BA1352

Coordonator tiinific:
Suman Elena

Chiinu, 2016

CUPRINS:
1.
INTRODUCERE.........................................................................................................................3
2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI................................................................4
3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE.............................................................4
4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI...................................7
5. MOTIVAREA PERSONALULUI.......................................................................................8
6. TEHNICI MOTIVAIONALE...........................................................................................9
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................14

1.

INTRODUCERE
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi
defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.

Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,

mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.
Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de
organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia).
O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importanei
rolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de data
aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la
dedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra
ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat
sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri de
munc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie).
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un
student care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de
transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c este
motivat s nu munceasc). Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori
contradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg,
rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s
contribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii
intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale.
n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces
intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume
comportament.

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense:

Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului

i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte
funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin

intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i

performanele sale.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat

de motivarea exercitat n organizaie.

Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor

economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor

psiho-sociologice.

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul
completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor.
Tipologia lui lopez
n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii:
mecaniciste, psihosociologice i antropologice.
Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din
examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i
organizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic),
celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului.
Tipologia longenecker i pringle
Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe
factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra
dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu
selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual).

Abordarea lui douglas mc.gregor (teoriile x i y)

La baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor exist dou
abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se
bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul urmtor.
TEORIA X

1.

2.

3.

4.

5.

TEORIA Y
n procesul muncii omul mediu (obinuit) estePentru omul mediu efectuarea de eforturi
predispus spre delsare, muncind ct mai puinfizice i intelectuale n procesul muncii este
tot att de normal ca i odihna sau distracia.
posibil.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite
singurele mijloace pentru a determina
asumarea de responsabiliti, prefer s fie
participarea omului mediu la realizarea
condus.
obiectivelor firmei.
n condiii normale, omul mediu nva nu
Omul mediu este egoist, indiferent lanumai s accepte i s exercite sarcini i
necesitile organizaiei din care face parte. responsabiliti, dar i le asum din proprie
iniiativ.
Prin natura sa, omul mediu se opuneAsumarea de sarcini i responsabiliti
schimbrilor n cadrul organizaiei n care estedepinde de motivaiile pozitive, de
integrat.
recompensele asociate lor.
Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu
n condiiile firmelor moderne, potenialul
pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi
intelectual al omului mediu este utilizat doar
determinat s depun eforturile necesare
parial.
realizrii obiectivelor organizaiei.
Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displace

munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul prin
constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei).
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea
mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea
obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spe recompensare).

Teoria lui abraham maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n
evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de
necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare; securitate i siguran; contacte umane i
afiliere la grup; statut social i stim i autorealizare.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare
motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor
fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad
superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul
5

mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru
categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

Teoria lui frederick herzberg

S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i
pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou
gradat de la maximum la minimum.
ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie
rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor.
Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri
emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care favorizeaz motivaia sunt
satisfiers" (factori motivaionali), iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors"
(factori de igien sau contextuali).

Abordarea contingency
Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul
su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii
contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i
evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul
cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la
fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor
i a relaiilor dintre ele.

Viziuni contemporane privind motivaia

n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz
viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.
o

Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i,

apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire
a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei
(plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai
6

recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie
comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei
persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar).
o Teoria ateptrii (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de
alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i
realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele
motivaionale de baz n orice proces de management:

V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit

obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia);

E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit

eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul manifestrii
de ctre el a unui comportament special).

I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel

de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale,
valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.
o Teoria ntririi (ncurajrilor) se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit,
este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O ntrire"/
ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a
salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de
a obine o recompens, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a
ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea este nedorit (n mod normal, de nici una
din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru
dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea
ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare"
folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare,
pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam folosirea de forme
combinate.

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,
7

precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare
ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect
ntr-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei.
Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile,
vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile.
n funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest trei
tendine principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza
rezultatelor (tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialului
personalului (tendina managementului din firmele moderne).

5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul

firmei

cu realizarea obiectivelor i exercitarea

sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor atribuite.
Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual
pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti
individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i
comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),
folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient
pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei).

Tipuri/forme de motivare

pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii,

acordarea de titluri, promovri;

negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care

i desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s

fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i

consideraie;
8

intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui;

extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;

economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de

erori;

moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de

mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

Cerine privind motivarea personalului

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care

aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile,

incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea
coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile

salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a

asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri

rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor.

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce

fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura

necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele

efectiv obinute.

Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia

personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are
n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate
lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile
manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.

6. TEHNICI MOTIVAIONALE

Tehnica ascult i rspunde

n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se
produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s
asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii meritelor).
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a
ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,
atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei
se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea
activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

Extinderea sau lrgirea postului

Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau
complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea
posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o

10

complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala

sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

mbogirea postului
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei
game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i
conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului
are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de
lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti
de natur managerial cu cele de execuie.

Managementul prin obiective

Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la
stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la
stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea
creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,
deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru
aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn
la nivelele inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru

grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia

fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor;

managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale

(ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul
cruia vor fi realizate - de obicei un an);

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia

atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb.
11

5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins
obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului.
Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje.

Modificarea sptmnii de lucru

Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea
motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta
n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul
avocailor, al cadrelor didactice, etc.).

Modificarea comportamental
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program
sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).

Recompensarea angajailor
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii:

sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz;

sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei

echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce
ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al
intrrilor) sau micorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind

predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;

un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite

i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi.

Banii ca element motivator

Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii
reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza
de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n
12

sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte,
majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via
a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie
competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul
companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte
performanele lor individuale).

Implicarea/participarea angajailor la luarea deciziilor

Este citat ca o tehnic de motivare a acestora, sens n care angajaii au un cuvnt n
previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile
acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie
va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.

Cercurile calitii
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se
ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast
form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i
soluionarea unei probleme a organizaiei.

Competiia
O strategie folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe
poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai
s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.

Legitimitatea cererii
Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are
sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein
date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru
a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi
greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze
unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.

13

edina
Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta / dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa
unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.

Brainstormingul
Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni
liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune
un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab

ile.

Delbecq
Urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a
grupului, permi nd fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen

ntre situaia actual perceput de membrii grupului

creativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a
activitii n grup este precedat de o faz individual, n scris i pe parcursul derulrii fazei activitii n grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate
succesiv de fiecare componen

t.

Sinectica
Simularea creativit ii

, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o

manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator

puternic al creativit ii. Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ

pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului

Delegarea
A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.

CONCLUZIE

14

n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor

personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces
intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume
comportament.
Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional,
innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale
substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul,
organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.

BIBLIOGRAFIE

15

1. Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008;
2. Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007;
3. Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.
Universitatea A.I. Cuza, 2009;

4. Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

5. Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007.
6. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008;
7. Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008;
8. Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004;
9. Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea punct de plecare n
stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;

10. Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.

16