Sunteți pe pagina 1din 11

Evaluarea motivaiei n munc un model de operaionalizare lector drd.

. Carmen Buzea, Universitatea Transilvania din Braov Rezumat Lucrarea prezint un model de operaionalizare a conceptului de motivaie n munc i felul n care acesta a fost aplicat pentru evaluarea motivaiei a 648 manageri braoveni. Schema operaional integreaz patru teorii clasice ale motivaiei, sub forma a trei modele conceptuale: modelul combinat Maslow-Herzberg, modelul D. McClelland i modelul J. S. Adams. Este detaliat metodologia utilizat pentru evaluarea motivaiei staff-urilor manageriale, sunt prezentate rezultatele obinute, precum i limitele identificate ca urmare a acestui demers. Cuvinte cheie: motivaia n munc, operaionalizare 1. Un model de operaionalizare pentru evaluarea motivaiei muncii Msurarea motivaiei n munc este sinonim (n mediul organizaional) cu procesul de evaluare a motivaiei angajailor. Acest demers de evaluare marcheaz de regul debutul oricrui program de motivare care se ntemeiaz pe supoziia existenei unei diversiti a nevoilor umane i a unui mediu organizaional care acioneaz asupra lor. Una dintre direciile privind msurarea motivaiei este cea ntemeiat pe utilizarea mai multor modele teoretice. O serie de autori (Latham, 2007; Anderson, 2007; Northcraft, 1983), afirm c teoriile motivaiei (teorii de rang mediu, n accepiunea lui Merton) nu sunt n mod necesar contradictorii, ci se centreaz pe diferite aspecte ale proceselor motivaionale. Northcraft consider c diversitatea teoriilor motivaiei rezult din faptul c fiecare trateaz o pies diferit dintr-un puzzle motivaional. Modelele teoretice sunt vzute mai degrab drept complementare, dect concurente: poate nu este nevoie de integrarea sub auspiciile unei singure teorii, ci de simpla agregare sub acoperiul unui singur cadru de referin (Northcraft, 1983, p. 23). Celebrarea nelepciunii unice a fiecrei teorii este ideea care st la baza demersului propus de Northcraft. n ceea ce privete practica motivrii, autorul susine c perspectivele curente cu privire la motivarea angajailor pot fi minunat de utile i predictive, atunci cnd sunt separate de interferenele cu aspectele, problemele i semnele de ntrebare ridicate de alte teorii. n figura 1 este prezentat un model de operaionalizare a conceptului de motivaie a muncii. Acesta furnizeaz un cadru conceptual pentru evaluarea motivaiei angajailor i a fost utilizat n ultimii cinci ani pentru msurarea motivaiei staff-urilor manageriale din ase organizaii braovene. Schema de operaionalizare integreaz patru teorii ale motivaiei, dintre care trei centrate pe nevoi (teoria ierarhiei nevoilor, teoria motivaie-igien, teoria nevoii de realizare) i o teorie de proces (teoria echitii). Teoria ierarhiei nevoilor i teoria motivaie-igien sunt integrate sub forma unui model combinat, care msoar agregat factorii igienici i nevoile primare ale ierarhiei nevoilor, respectiv factorii motivaionali i nevoile superioare din teoria lui Maslow. Acetia au fost reunii n dou categorii de factori: factori intrinseci postului i factori extrinseci postului. Teoria elaborat de McClelland permite identificarea profilelor motivaionale determinate de tipul nevoii dominante: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. Teoria echitii implic identificarea contribuiilor, a rezultatelor i a grupului de referin pentru msurarea percepiei asupra relaiei cu organizaia: relaie de schimb echitabil sau inechitabil (inechitate pozitiv prin supra-recompensare sau inechitate negativ, prin subrecompensare).

Fig. 1. Un model de operaionalizare - pentru evaluarea motivaiei munci

2. Prezentarea aplicaiei practice. Resursa uman evaluat n perioada 2002-2008 n cadrul unor prestaii profesionale contractuale, coordonate de Gheorghe Onu, confereniar la Catedra de Sociologie - Filosofie a Universitii Transilvania din Braov, au fost realizate proiecte de evaluare a staff-ului managerial pentru ase organizaii braovene. Evaluarea motivaiei n munc a fcut parte din proiecte mai ample de dezvoltare organizaional. Nevoile beneficiarilor au fost legate de creterea performanei angajailor, dezvoltarea resursei umane, schimbarea i/sau consolidarea culturii organizaionale, reproiectarea design-ului organizaional. Aceste prestaii profesionale, urmrind n esen schimbarea unei entiti social-umane (organizaiile), au avut caracteristicile prestaiilor sociologice prezentate de Onu (2008): orice prestaie sociologic este un unicat, un proces care traverseaz situaii profesionale complicate, saturate de incertitudine, instabilitate i conflicte de valori; orice prestaie sociologic este o practic nalt reflexiv; orice prestaie sociologic conine o cercetare, iar cercetarea aceasta este condiia fundamental pentru realizarea cu succes a prestaiei. n cadrul contractelor de consultan am deinut poziia de manager proiect, avnd responsabiliti legate de proiectarea i implementarea studiilor de evaluare a motivaiei i coordonarea echipelor de lucru. Organizaiile au fost diferite att ca form de constituire, ct i n ceea ce privete istoria i evoluia pe care au nregistrat-o dup data realizrii contractului. Evaluarea motivaiei n munc a urmrit identificarea profilului motivaional al angajailor n vederea aplicrii tehnicilor adecvate de cretere a motivaiei n munc. Premisa care a fundamentat procesul de evaluare a fost cea a corelaiei pozitive dintre nivelul motivaiei i performana n munc. De asemenea, evaluarea motivaiei fiind inclus n proiecte mai ample de dezvoltare a resursei umane, a urmrit i perfecionarea personal, n direcia creterii contiinei de sine (self awareness) a persoanelor evaluate i ndeosebi a staff-ului managerial. Pentru aceasta, ntreg personalul evaluat a avut acces la dosarul propriu de evaluare, care a cuprins pe lng rezultatele evalurii i o prezentare a teoriilor motivaiei n munc i a implicaiilor practice i manageriale ale acestora. Din cele ase organizaii braovene au fost evaluai 648 manageri, dintre care 421 brbai i 227 femei. Vrsta medie a managerilor a fost de 38,6 de ani. Decizia de a ncepe evaluarea motivaiei n munc cu echipa managerial a fost una strategic i a luat n calcul mai multe dimensiuni organizaionale. Proiectele de evaluare a motivaiei au avut un caracter pilot, urmnd ca procedura s fie extins (prin departamentele proprii de resurs uman) la nivelul tuturor angajailor. n acest context, nceperea evalurii cu echipa managerial a urmrit familiarizarea acesteia cu procedura de lucru, creterea gradului de informare privind metodele i tehnicile de motivare i asigurarea suportului staff-ului managerial pentru extinderea procedurii la nivelul celorlalte ealoane ierarhice. Proiectele de investiie n resursa uman nu pot fi optim implementate dac nu exist o bun informare a angajailor cu privire la scopul, obiectivele i rezultatele ateptate. n condiiile n care un astfel de proiect este implementat de sus n jos exist riscul ca managerii de la nivelele ierarhice mai apropiate de baza ierarhiei (managerii de linie, managerii de mijloc) s blocheze sau s ngreuneze implementarea proiectului. Diminuarea acestui risc a fost posibil prin includerea ealoanelor de manageri n proiectul pilot. Cel de-al doilea considerent pentru evaluarea staff-ului managerial este dat chiar de obiectivele propriu-zise ale procedurii. Scopul evalurii motivaiei n munc a fost acela de a identifica metodele i tehnicile adecvate de motivare pentru fiecare angajat i a furniza efilor direci prghiile necesare aplicrii lor. Procedura s-a finalizat cu ntocmirea unor dosare personale de evaluare la care au avut acces managerii evaluai i efii direci. Fiecare dosar a cuprins, pe lng rezultatele evalurii i o descriere analitic a teoriilor motivaiei utilizate n cadrul procedurii, asigurndu-se astfel familiarizarea echipei manageriale cu problematica motivrii.
3

3. Metodologia de evaluare a motivaiei n munc Pentru a cumula resursele oferite de mai multe teorii ale motivaiei i a depi limite modelelor ntemeiate pe nevoi, am optat pentru o abordare multi-teoretic. Am utilizat o schem proprie de operaionalizare a motivaiei, fiind instrumentate urmtoarele modele teoretice: modelul combinat Maslow-Herzberg, modelul D. McClelland i modelul J.S. Adams. Avnd n vedere obiectivele procesului de evaluare a motivaiei n munc a staff-ului managerial din organizaiile braovene, dar i resursele de timp i resursele financiare alocate acestor contracte, am optat pentru utilizarea anchetei combinate. Tehnicile folosite pentru culegerea datelor au fost interviurile semi-structurate individuale face to face i scala R-P-A. Interviurile au fost realizate la sediul beneficiarilor, n timpul programului de lucru, dup o programare prealabil. 3.1. Modelul combinat Maslow - Herzberg Pentru depirea rigiditii celor dou modele teoretice centrate pe nevoi (ierarhia nevoilor elaborat de A. H. Maslow i teoria motivaie-igien elaborat de F. Herzberg), n evaluarea motivaiei n munc a staff-ului managerial s-a utilizat un model teoretic combinat. Modelul combinat Maslow-Herzberg are rolul de a valorifica capacitatea predictiv a celor dou teorii, printr-o schem de msurare de tip aditiv. Teoria lui Maslow este util pentru a indica nivelul de motivare la care se afl un angajat, dar i pentru a face predicii despre comportamentele de munc, respectiv pentru a interveni cu soluiile adecvate de motivare. Conform dinamicii acestui model, ancorarea angajatului la unul dintre cele patru nivele din ierarhia nevoilor (nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de afiliere, nevoi de recunoatere) atrage dup sine direcionarea comportamentului pentru satisfacerea acelei nevoi. Unul dintre neajunsurile modelului Maslow vine exact din nucleul su teoretic: managerii trebuie s porneasc tot timpul de la primul nivel. De asemenea, teoria lui Maslow presupune satisfacerea ierarhizat a nevoilor, saturarea uneia atrgnd dup sine ncetarea direcionrii i energizrii comportamentului, fapt care nu a fost confirmat empiric. Modelul motivaie-igien afirm necesitatea saturrii factorilor igienici pentru eliminarea insatisfaciei i aciunea preponderent n clasa factorilor motivaionali pentru creterea motivaiei. Aceast teorie susine bidimensionalitatea motivaiei, opernd cu dou clase distincte de factori: factori exteriori postului (politica companiei i administrarea, controlul, salariul, relaiile interpersonale, condiiile fizice de munc) i factori intrinseci sarcinii de lucru (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea, progresarea). Instrumentarea modelului lui Herzberg necesit o serie de prudene deoarece situaia interogativ poate denatura nregistrarea gradului de saturare al fiecreia dintre cele dou categorii de factori. Este posibil ca angajaii s fie tentai s furnizeze rspunsuri dezirabile i s atribuie realizrile proprii unor factori intrinseci, n timp ce sursele de insatisfacie s fie proiectate asupra factorilor externi, contextuali. Cele dou teorii se nscriu n schema tradiional ce clasific motivaia dup poziionarea sursei productoare (locus-ul cauzalitii) n dou categorii: motivaie intrinsec i motivaie extrinsec. n cadrul motivaiei extrinseci pot fi incluse primele trei nivele din ierarhia nevoilor (nevoi fiziologice, nevoi de siguran, nevoi de afiliere) i factorii igienici sau de context ai modelului bifactorial. n cadrul motivaiei intrinseci pot fi incluse ultimele dou nivele ale piramidei nevoilor (nevoile de stim i autorealizare) i factorii motivaionali sau de coninut ai modelului bifactorial. Modelul combinat Maslow-Herzberg se ntemeiaz pe msurarea agregat a factorilor
4

specifici motivaiei extrinseci (factori de nivel inferior Maslow cu factori igienici Herzberg) i a factorilor specifici motivaiei intrinseci (factori de nivel superior Maslow cu factori motivaionali Herzberg). Spre deosebire de modelul lui Herzberg, care include rela iile interpersonale n clasa factorilor igienici, modelul combinat include aceast dimensiune n clasa factorilor incitativi. Opiunea a fost ntemeiat pe cercetrile ulterioare elaborrii teoriei motivaie-igien, care susin caracterul motivator al relaiilor interpersonale. Msurarea agregat a factorilor a permis identificarea nivelului motivaional caracteristic fiecrui angajat i depirea, ntr-o anumit msur, a limitei progresiei ierarhizate. Pentru fiecare din cele dou dimensiuni ale modelului combinat MaslowHerzberg s-a aplicat o secven de interviu semistructurat. Pentru analiza i interpretarea datelor s-au aplicat urmtoarele criterii: 1. Gradul de saturare a factorilor igienici este dat de gradul de mulumire a respondenilor fa de acetia (secvena I din ghidul de interviu). Nemulumirea fa de recompense, echipamentele de lucru, condiiile fizice, programul de lucru, exercitarea controlului disciplinar, modul de conducere a organizaiei indic nesatisfacerea factorilor igienici din modelul Herzberg, respectiv a nevoilor de nivel inferior potrivit modelului Maslow. Comportamentul ateptat al angajailor aflai la nivelele I-III din ierarhia lui Maslow este cel de concentrare a efortului pentru satisfacerea acestor nevoi (eliminarea insatisfaciei), nefiind posibil aciunea pentru autodezvoltare i cretere profesional. Caracterul semi -structurat al interviului a permis identificarea factorilor de tip igienic care nu sunt satisfcui, precum i tipul de intervenie corectiv care poate conduce la eliminarea insatisfaciei. 3. Gradul de saturare a factorilor motivaionali este dat de gradul de mulumire al respondenilor fa de acetia. Nemulumirea fa de munca n sine, nivelul responsabilitilor, posibilitatea exprimrii libere, utilizarea abilitilor personale, posibilitatea de a nva lucruri noi, relaia cu colegii i efii, prestigiul companiei indic nesaturarea factorilor incitativi. Din aceast categorie au fost dezvoltate prghiile de intervenie pentru creterea motivaiei n munc. 3. Saturarea maximal a factorilor igienici i/sau a factorilor incitativi denot demotivare. Potrivit lui Maslow, saturarea nevoilor de nivel inferior nu se realizeaz integral, absena oricrei forme de nemulumire la acest nivel exprimnd absena din sfera de interes a respondentului a acestei categorii de nevoi. De asemenea, satisfacerea integral a nevoilor de nivel superior nu este posibil, mulumirea maximal exprimnd neactivarea nevoii de autorealizare. Pentru elaborarea rapoartelor individuale de evaluare s-au aplicat urmtoarele principii: 1. Creterea productivitii prin aciunea la nivelul factorilor extrinseci poate fi obinut doar dac s-a identificat nesaturarea lor. Este de ateptat ca efectele de randament obinute prin intervenii corective la nivelul factorilor extrinseci s se manifeste pe o perioad scurt de timp. 2. Dac saturarea factorilor extrinseci se afl la un nivel considerat tolerabil de ctre angajai, suplimentrile realizate n aceast direcie nu atrag dup sine modificri ale conduitei de lucru. 3. Interveniile exclusive la nivelul factorilor igienici (creterea salariului, mbuntirea condiiilor fizice de munc) nu atrag dup sine n mod necesar creteri ale productivitii muncii. 4. Interveniile exclusive la nivelul factorilor motivaionali, n condiiile n care exist un nivel ridicat al nesaturrii factorilor igienici, nu genereaz modificarea conduitelor de munc n direcia creterii randamentului muncii. 5. Comportamentele care servesc deopotriv intereselor organizaiei i intereselor angajatului sunt cele de satisfacere a nevoilor de nivel superior.
5

6. Dac pentru saturarea factorilor igienici se impun msuri corective ce sunt gestionate de echipa managerial, pentru saturarea factorilor incitativi msurile trebuie luate de eful direct al persoanei evaluate. 7. Chiar dac angajaii sunt uor nemulumii de nivelul salariului sau de condiiile de munc, nu nseamn, n mod necesar, c numai dup ce are loc o cretere a salariului se vor putea obine i modificri ale conduitei de munc. 3.2. Modelul D. McClelland Teoria nevoii de realizare, elaborat de D. McClelland, a fost utilizat pentru identificarea configuraiei nevoilor i elaborarea profilelor motivaionale. Instrumentul utilizat a fost scala R-P-A (realizare - putere - afiliere), o scal cu 18 itemi, adaptat dup Lussier i Hirsch (1988). Pentru ntocmirea profilelor motivaionale s-au folosit urmtoarele descrieri ale persoanelor care au dominant una dintre cele trei nevoi din modelul lui McClelland. Caracteristicile persoanelor cu nevoia de realizare (nAch) dominant: - i stabilesc obiective de dificultate medie, urmrind s aib control asupra rezultatelor; - nu sunt juctori (gamblers), prefer s dedice mult timp rezolvrii unei probleme, evitnd s o lase la voia ntmplrii; aciunile lor se plaseaz la mijlocul continuumului care are la o extrem evitarea riscului i la cealalt extrem riscul maxim; - pentru manageri stabilirea de obiective de dificultate medie, dar care pot fi atinse, indic deschiderea ctre aciuni riscante; acetia cred c abilitile i efortul depus vor influena rezultatele; - reprezint coloana vertebral a organizaiilor; - sunt preocupai de realizarea personal i mai puin de recompensele financiare, pe care ns nu le subvalorizeaz; banii sunt vzui ca un act de recunoatere a performanei i o msur a succesului; - caut situaiile n care pot primi feedback pentru realizrile lor; - prefer s lucreze cu experi, nu cu prieteni, iar de la membrii echipei ateapt soluii la probleme, nu interaciuni prietenoase; - nu sunt receptivi la discuiile despre viaa personal sau despre trsturile de personalitate; - discut despre modalitile de a face lucrurile i mai bine; odat ce ncep s gndeasc n termeni de realizare, vor ncepe s se comporte ca atare; - muncesc energic doar atunci cnd rezultatele conteaz pentru realizarea personal, atunci cnd efortul personal poate determina nivelul rezultatelor; - i pierd interesul atunci cnd sarcina a fost ndeplinit; - raporteaz nevoia de succes la un standard personal de excelen; - au o dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare. Caracteristicile persoanelor cu nevoia de afiliere (nAff) dominant: - caut n organizaie prieteni noi i satisfacii pe baza relaiilor interpersonale; - au o dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile cu propriile sentimente i atitudini; - evit situaiile competitive; - acord o mare importan posibilitii de a comunica cu cei din jur. Caracteristicile persoanelor cu nevoia de putere (nPow) dominat: - au tendina de a-i controla i influena pe ceilali, asumndu-i roluri persuasive; - sunt autoritari, prefer poziiile de lider, doresc s fie n centrul ateniei; - sunt preocupai de prestigiul personal; - sunt deschii ctre aciuni riscante. Pentru elaborarea rapoartelor individuale de evaluare s-au aplicat urmtoarele
6

principii: 1. predominana nevoii de putere i/sau realizare este favorabil; 2. managerii (i n general salariaii) valoroi au nevoia de realizare dominant; 3. managerii valoroi au nevoia de realizare dominant, cu nevoia de putere n poziia a doua; 4. managerii cu nevoia de putere sau cea de afiliere dominant, dar cu scoruri mici pentru nevoia de realizare sunt periclitani att pentru climatul organizaional ct i pentru eficiena i dinamica organizaiei; 5. predominana net a nevoii de afiliere este un predictor nefavorabil, deoarece indic absena sau carena (n funcie de scorul celorlalte dou dimensiuni) a capacitii de viziune, a conduitelor curente de ef (planificare, control), a exigenei n definirea obiectivelor i n urmrirea ndeplinirii lor. Sunt predictibile pentru aceste persoane comportamente ce indic deficiena capacitii de a da ordine i de a urmri executarea lor, nclinaia spre solidarizri i conivene populiste cu proprii subalterni, tendina de a prelua i executa sarcinile subalternilor. Utilitatea modelului McClelland n evaluarea motivaiei n munc este dat de faptul c acesta indic prghiile de intervenie pentru creterea energiei motivaionale i asigurarea unui nivel mai ridicat de compatibilitate ntre trsturile titularului de post i caracte risticile postului. Potrivit prediciilor teoriei, persoanele care au nevoia de realizare dominant obin performan pe posturi de expert/specialist i n roluri antreprenoriale, n timp ce poziiile manageriale sunt performate cu succes de persoane care au dominant nevoia de realizare, cu nevoia de putere n poziie secund. Posturile care implic un nivel dezvoltat al relaionrii (relaii publice, resursa uman, vnzri) sunt performate cu succes de persoanele care au un nivel ridicat al nevoii de afiliere. Avnd n vedere aceste aspecte, interveniile corective se pot realiza n dou direcii. Prima dintre ele valorific perspectiva clasic a managementului resursei umane i se ntemeiaz pe sintagma omul potrivit la locul potrivit. Aceasta atrage dup sine replasarea angajailor pe posturi, n funcie de nevoia dominant. Cea de-a doua perspectiv este furnizat de managementul actual al resursei umane i presupune reconfigurarea posturilor din organizaii pentru a rspunde profilului i caracteristi cilor personalului existent. Din aceast a doua perspectiv angajaii performeaz roluri, nu ndeplinesc sarcinii. Pentru ntrirea rezultatelor obinute prin aplicarea modelului McClelland scorurilor obinute prin aplicarea scalei R-P-A s-au corelat cu scorurile obinute prin utilizarea unor probe suplimentare. Pentru fiecare manager a fost aplicat un test de evaluare a abilitilor manageriale, fiind evaluate apte dimensiuni (Whetten i Cameron, 1984): maturitatea valorilor morale, rezistena la stres, stilul cognitiv, rolul predilect n echipa de conducere, rezolvarea creativ a problemelor i stilul de gestiune a conflictelor. De asemenea, s -a realizat evaluarea psihologic a personalitii, evaluare care a vizat temperamentul, echilibrul psihic general, maturitatea afectiv, sursele de anxietate, sursele de stres. Evaluarea abilitilor manageriale i evaluarea personalitii nu se nscriu n obiectul acestei prezentri, acestea nefiind incluse n procedura propriu-zis de evaluare a motivaiei n munc. Aceste pri din contractele de consultan au contribuind secvenial la clarificarea neconcordanelor i la creterea validitii de criteriu a scalei R-P-A. 3.3. Modelul J. S. Adams Teoria echitii a lui John S. Adams a fost utilizat pentru identificarea percepiei etice a angajailor asupra schimbului cu organizaia. Pentru aceasta s-a aplicat o secven de interviu structurat n trei pri. S-a msurat percepia asupra schimbului angajat-angajator, sa urmrit identificarea grupului de referin (alii semnificativi din teoria lui Adams) i s -au identificat contribuiile (inputurile relevante pentru angajai, pentru care este ateptat
7

recompensa). Analiza i interpretarea datelor a fost realizat avnd n vedere cele trei situaii tipice ce pot aprea n evaluarea raportului dintre contribuii (input) i recompense (outcomes). 1. schimb echitabil: salariatul primete ct consider c este corect s primeasc i interpreteaz raporturile cu firma ca fiind echitabile; 2. sub-recompensare (inechitate negativ): salariatul primete mai puin dect consider c este corect i interpreteaz schimburile cu firma ca inechitabile; 3. supra-recompensare (inechitate pozitiv): salariatul primete mai mult dect consider c este corect i evalueaz raportul cu firma ca inechitabil. Pentru elaborarea rapoartelor individuale de evaluare s-au aplicat urmtoarele principii: 1. situaia de schimb echitabil genereaz satisfacie i este de ateptat ca angajatul s aib o conduit de munc corect, cu randament constant bun i cu randament cresctor dac sentimentul de echitate se confirm n mod stabil n timp; 2. situaia de sub-recompensare genereaz insatisfacie i este de ateptat ca angajatul s intervin pentru eliminarea tensiunii, prin degradarea conduitei de munc. Cele mai frecvente conduite corective sunt: - diminuarea efortului, care atrage dup sine scderea randamentului muncii; - majorarea tcut a altor categorii de recompense la care salariatul respectiv are acces (furtul); - absenteismul, fugitul, mai mult sau mai puin subtil, de munc; - distribuirea ctre ali colegi a unor pri din propria sarcin; - proteste mai mult sau mai puin voalate n legtur cu suprancrcarea la care sunt supui sau cu organizarea deficitar la nivelul formaiei de lucru; - majorarea consumurilor ocazionate de munc; risipa demonstrativ de resurse; - prsirea firmei. 3. situaia de supra-recompensare nu este o soluie, deoarece genereaz un consum de energie pentru restabilirea echilibrului n raportul cu organizaia. n astfel de situaii sunt de ateptat conduite precum: - n exteriorul firmei i a sarcinii de munc: donaii, sponsorizri, acte de altruism; - n interiorul firmei i al sarcinii de munc: o (mai) mare disponibilitate pentru efort, ajutorarea colegilor, voluntariat pentru sarcini suplimentare i statul peste program ca act demonstrativ. Identificarea grupului de referin ofer indicii asupra evoluiei viitoare a schimbului cu organizaia i semnaleaz eventualele distorsiuni perceptive. Au existat i manageri care au considerat c grupul de referin, format mai ales din managerii din organizaii similare, au pachete de recompense mai mari, fapt infirmat de datele studiilor privind nivelul salarizrii din industria respectiv. Cea de-a treia dimensiune evaluat contribuii sau inputurile este definitorie n reproiectarea sistemului de recompense, deoarece echitatea poate fi meninut atta vreme ct inputurile sunt recunoscute i valorizate de ambele pri implicate n schimb. Din aceast perspectiv organizaia ar trebui s recompenseze ceea ce angajaii consider inputuri: competene, experien profesional, efort etc. Modelul Adams a furnizat informaii despre nivelul general al satisfaciei, precum i indicii privind coreciile care pot restabili echilibrul n schimbul cu organizaia. Acest model a completat, prin introducerea dimensiunii etice a echitii, imaginea privind motivaia n munc a managerilor din organizaiile beneficiare.

4. Rezultate Evaluarea motivaiei n munc pentru cei 648 de manageri din organizaiile braovene s-a finalizat cu ntocmirea rapoartelor individuale pentru fiecare persoan evaluat i a rapoartelor manageriale destinate directorilor generali i/sau acionarilor companiilor. Rapoartele individuale au cuprins rezultatele evalurii, rubrica recomandri pentru eful direct i transcrierile secvenelor de interviu care au instrumentat modele teoretice. Aplicarea modelului combinat Herzberg-Maslow a evideniat lista factorilor extrinseci (igienici Herzberg, respectiv de nivel I-III Maslow) care impuneau saturri pentru diminuarea insatisfaciei n munc precum i lista factorilor intrinseci (motivaionali Herzberg, respectiv de nivel IV-V Maslow) care puteau genera activarea nivelelor superioare, cu beneficii privind randamentul muncii. Pentru acest model, recomandrile au sintetizat lista interveniilor corective i a tehnicilor de motivare a cror aplicare era de ateptat s conduc la creterea performanei n munc. Cele mai multe dintre acestea au vizat reconfigurri la nivelul posturilor: oferirea de sarcini provocatoare, oferirea posibilitii de a nva lucruri noi, stabilirea unor obiective provocatoare, creterea gradului de autonomie decizional, sporirea nivelului responsabilitilor, creterea varietii sarcinilor, crearea cadrului pentru primirea feedback-ului de la munca n sine etc. i/sau intervenii la nivelul relaiei ef-subaltern: oferire de feedback, ncurajarea exprimrii nemulumirilor etc. Setul de factori igienici care au necesitat intervenii corective au variat de la o organizaie la alta, fr a fi posibil inferarea de intervenii la nivelul unor categorii de posturi sau la nivel organizaional. De altfel, un astfel de demers nu s-a nscris n schema teoretic i metodologic a aplicaiei, care a fost subscris unei abordri calitative i de explorare. Nu s -a urmrit msurarea i analiza cantitativ a nivelului motivaiei i nici generarea de rapoarte statistice la nivelul ntregii organizaii. Dimpotriv, ntregul demers s-a centrat pe profilul individual al fiecrui angajat evaluat i pe elaborarea unor planuri personale pentru creterea motivaiei n munc. O serie de concluzii, pot fi ns desprinse, pentru cele trei nivele ierarhice manageriale. Prin aplicarea modelului Herzberg-Maslow s-a constatat saturarea factorilor igienici la nivelul top managerilor, acetia acionnd preponderent pentru satisfacerea nevoilor de nivel superior (nivel IV-V Maslow). Au fost ns i manageri din aceast categorie care au semnalat necesitatea redimensionrii pachetului de recompense (nivelul salariului, marca autoturismului de serviciu, numrul minutelor decontate pentru telefonul mobil etc.) i/sau mbuntiri ale condiiilor fizice de munc (birouri mai mari) sau a echipamentelor de lucru (calculatoare mai performante, soft-uri actualizate). Odat cu apropierea de baza ierarhiei s-a nregistrat o cretere a numrului managerilor care nu aveau satisfcui factorii igienici, respectiv nivelele I-II din modelul lui Maslow. Sporirea numrului managerilor care resimeau o stare de insatisfacie a fost nsoit i de creterea n intensitate a acestei insatisfacii. Managerii de linie au semnalat cel mai ridicat nivel al nemulumirii fa de salariu, echipamentele de lucru i condiiile fizice de munc. n ceea ce privete percepia asupra echitii schimbului cu organizaia, s-a nregistrat de asemenea o cretere a numrului managerilor care considerau schimbul inechitabil, de la nivelul top managerilor ctre cel al middle managerilor, respectiv line manageri. Aceste rezultate susin concluziile obinute prin aplicarea modelului combinat Herzberg-Maslow. Grupul de referin sau grupul egalilor a nregistrat o variaie ridicat, fr a se putea realiza grupri pe categorii de posturi. Excepie au fcut top managerii care s-au comparat preponderent cu persoane aflate n poziii similare n alte organizaii. Middle managerii i line managerii s-au comparat mai ales cu colegii care dein poziii similare n firma angajatoare. Pentru aceast dimensiune se poate emite ipoteza potrivit creia orientarea managerilor ctre grupurile din interiorul organizaiei crete odat cu scderea nivelului ierarhic din organizaie.
9

5. Limite privind evaluarea motivaiei n munc Elaborarea unui plan de motivare a angajailor, i n general pragmatica motivrii, ridic dou seturi de probleme. Primul set este derivat din psihosociologia industrial/organizaional care afirm configuraia unic i individual a nevoilor. De la Maslow la Deci, implicaia practic cea mai consistent a teoriilor de coninut este cea a diversitii nevoilor umane i a configuraiei individuale a tipurilor de nevoi i/sau factori. n acest context, pragmatica motivrii este direcionat ntr-un singur sens: evaluarea motivaiei n munc a fiecrui angajat, urmat de configurarea unui set individual de tehnici de motivare. Limitele acestui demers sunt multiple, aa cum s-a constatat i n urma procesului de evaluare a staff-ului managerial din organizaiile braovene. Pot fi identificate trei tipuri de limite: conceptuale, pragmatice i metodologice. Limitele conceptuale sunt date de nucleul teoretic al modelelor teoretice centrate pe nevoi. Acestea postuleaz existena unei ierarhii, a unei succesiuni n activarea nevoilor umane. Pentru a putea satisface factorii motivaionali (Herzberg) i/sau pentru a activa nevoile de tip superior (Maslow) organizaiile trebuie s satisfac mai nti factorii igienici (Herzberg) i/sau nevoile primare (Maslow). Chiar dac aceast limit a fost diminuat prin utilizarea modelului combinat Herzberg-Maslow, ea reprezint pentru pragmatica motivrii premisa fundamental. Acest fapt conduce la cea de-a doua limit, cea pragmatic. Succesiunea satisfacerii nevoilor angajailor limiteaz capacitatea de intervenie a organizaiilor, blocndu-le la nivelul investiiilor financiare. Dac doresc s activeze nevoile superioare, s determine motivaia intrinsec, managerii trebuie mai nti s investeasc n factorii extrinseci: condiii fizice, recompense, echipamente de lucru etc. Limitele metodologice au rezultat din operaionalizarea conceptelor i din tehnicile de culegere a datelor. Interviul individual semi-structurat, face to face a pus respondentul n faa unui set prestabilit de itemi n raport cu care fa de care acesta i -a exprimat satisfacia/insatisfacia. Realitatea a fost predefinit de ctre cercettor, iar subiectul a fost determinat s se manifeste n limitele acesteia. Exist posibilitatea ca anumite nevoi s fi fost excluse arbitrar, ceea ce atrage dup sine tratarea cu pruden a rezultatelor msurrii. O limit evideniat de unul dintre clienii prestaiei a fost cea a adecvrii instrumentelor de msurare create n spaiul cultural american la msurarea motivaiei managerilor romni. Chiar dac instrumentele de culegere a datelor au fost adaptate, ele poart amprenta - uor sesizabil - a culturii vestice. Foarte expresiv, fostul director general al uneia dintre organizaiile beneficiare, sintetizeaz acest aspect, constatnd despre echipa noastr c ne comportm ca FMI-ul, venim s aplicm soluii pe care le-am inventa la noi, pe Wall Street, aici n Senegal. Toate cele cinci modele teoretice au condus la o radiografiere a deficitului motivaional i la identificarea interveniilor necesare creterii energiei motivaionale. Caracterul tehnicilor de motivare a fost unul preponderent reparatoriu, centrat pe eliminarea surselor de insatisfacie. Pe termen scurt aplicarea de ctre efii direci a recomandrilor rezultate din evaluarea motivaiei subalternilor a reprezentat o soluie pentru organizaiile beneficiare, dar aceste cercetri nu au putut depi viziunea hedonist, limitat i individualist asupra angajatului. Intervenia individual i reactiv este o soluie puin satisfctoare att pentru manageri ct i pentru efortul de cercetare depus n acest domeniu n ultimul secol. Cel de-al doilea set de probleme asociat demersului de dezvoltare a tehnicilor de motivare este dat de divergena dintre teoriile motivaiei n munc i pragmatica motivrii. ntre teoria i practica motivrii exist un vid, iar rezultatul s-a concretizat n metode i tehnici de motivare contextuale, puin versatile i deseori cu o eficacitate sczut. Evaluarea motivaiei n munc din organizaiile braovene a evideniat complexitatea
10

unui astfel de demers, caracterul multifaetat al procesului motivrii i mai ales carenele privind gama metodelor i tehnicilor de motivare. Dezvoltarea acestei direcii de cercetare implic creterea acurateei metodologice, dar mai ales convocarea unor perspective teoretice care s ofere noi abordri i noi instrumente pentru motivarea angajailor. n acest sens afirmaia lui Bandura este relevant: Teoriile sunt evaluate dup puterea lor predictiv i explicativ. Dar n analiza final, valoarea teoriilor psihosociale trebuie judecat i dup puterea operativ de a mbunti calitatea vieii (Bandura, 1999, p. 37).

Bibliografie: Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. n Levine M. Fredric (ed.). Theoretical Readings in Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College Publishing Company. Bandura, Albert. (1999). Social cognitive theory: An agentic perspective. Asian Journal of Social Psychology, 2, 21-41. Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard i Snyderman, Barbara B. [1959] (2008), The Motivation to Work. US: Transaction Publishers. Herzberg, Frederick. (1968) Work and the Nature of Man. Londra: Stamples Press. Latham, P. Gary. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice. California: Sage Publications. Lussier, Robert N. i Hirsch, Lester. (1988). Experiencing Organizational Behavior: Exercises and Study Guide for Organizational Behavior: Performance and Productivity. New York: Random House. Maslow, Abraham H. [1954] (1987). Motivation and Personality (ediia a III-a). New-York: Adison-Wesley Educational Publisher. Maslow, Abraham H. [1968] (1999). Toward a Psychology of Being (ediia a III-a). NewYork: John Wiley & Sons. Northcraft,Gregory B. (1983). Understanding (and Teaching) Employee Motivation: Five Easy Pieces1. Journal of Management Education, 8; 1, 23-31. Onut, Gheorghe. (2008). Profesia de sociolog. Braov: Editura Universitii Transilvania din Braov. Whetten, David A. i Cameron, Kim S. (1984). Developing Management skills. Londra: Scott, Foresman and Company.

11