Studiu de caz privind analiza cheltuielilor salariale la o societate

comerciala

CAPITOLUL I
PROBLEME TEORETICO- METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAŢIONAL

1.1.MOTIVAŢIA
1.1.1.CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE;COMPONENTE, FORME.

CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE

Într-o manieră generală, motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi

menţinere a comportamentului uman. Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit
mod de acţiune, preferându-l unuia sau altuia, de ce şi-l menţin uneori pe o perioadă
îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor
în organizaţie sau în afara ei, numeroşi autori au descoperit că la baza acestuia se află
anumite resorturi mai mult sau mai puţin explicite. Din această cauză, nota generală a
definiţiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât şi cea psihologică a acţiunilor fiinţei
umane.
Conceptul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi explica:
diferenţele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiţii de egalitate a
salariilor, performanţele individuale ale salariaţilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferenţe
se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru
toţi angajaţii;
direcţia comportamentului. În organizaţie, unii angajaţi îşi direcţionează
comportamentul pentru a obţine sursele de existenţă, în timp ce alţii urmăresc performanţe
deosebite şi recunoaşterea celor din jur.
Asadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,
conştientizate de individ ca scopuri.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica şi de a
activa motivele salariaţilor, de a le dirija către o munca performantă. Acest proces este, însă,
complicat şi de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiţi
factori, care se schimbă în timp şi care pot intra chiar in conflict; ei au nevoi şi aşteptări pe
care încearcă să şi le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putinţă.

1.1.1.2. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivaţia este
alcatuită din doua mari categorii de elemente: motivele si stimulentele.
Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt
personale, interne şi, de regulă, creează anumite tensiuni.
În general, nevoile sunt resimţite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un
moment dat. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute
printr-un anumit nivel al efortului şi al performanţei.
Realizarea unei motivaţii eficiente necesită cunoaşterea sistemului de nevoi şi de
aşteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deşi omul este o fiinţă extrem de
complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite din punct de vedere al conţinutului
ele pot fi cuprinse, totuşi, într-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:
a) nevoi fizice de bază primare.Aceste nevoi se află la baza vieţii şi satisfacerea lor
asigură supravieţuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni,
dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;
b) nevoi secundare sociale. Aceste nevoi sunt mai puţin explicite, deoarece ţin de
aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la
maturitate: stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează
prin următoarele:
sunt extrem de variabile ca tip si intensitate printre oameni;
constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
sunt stimulate de munca in grup mai curând decât de cea individuală;
nu sunt intotdeauna constientizate;
sunt puternic influenţate şi condiţionate in manifestarea lor de experienţa şi mediul de
muncă
influenţează comportamentul şi performanţele umane
În viata cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii şi le propun
pentru anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiul social, celebrităţii etc. Pentru
a-şi realiza aceste obiective, individul este dispus să-şi asume anumite sarcini şi
responsabilităţi.
În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele
ale grupului şi ale firmei. Pentru a realiza aceasta concordanţă, managerul dispune de o serie
de instrumente: material- pecuniare, limitate ca volum şi structură, ori psiho- afective, practic
nelimitate şi care pun în evidenţă abilităţile managerului şi, respectiv, liderului de a utiliza
eficient resursele umane.
Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt componentele motivaţiei externe
individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării şi
încurajării salariaţilor spre o muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi,
pot fi ierarhizate in:
stimulente economice, în care se include: salarii, prime diverse, participarea la profit,
facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizează orientarea
instrumentală către muncă si performanţă.
b) factori motivaţionali intrinseci, în care se include satisfacţii oferite de natura
muncii, interesul fata de postul ocupat, cariera , propria dezvoltare profesională. Prin aceste
stimulente de natură psiho- intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului
faţă de muncă.Factorii motivaţionali intrinseci pun în relaţie individul cu"sine însusi" ;
c) factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca
în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot
crea o orientare relaţională a individului fată de muncă, punandu-l în legatură cu " alţi
oameni".
İdentificarea nevoilor individuale si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente
care pot oferi satisfacţie angajaţilor este una din situaţiile în care se evidenţiază
managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naştere performanţelor , dorite atât de
individ, cât şi de organizaţie, generând nu numai bunăstarea individului, ci şi sentimentul de
utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.
Prin contrast, demotivaţia este situaţia caracterizată printr-o muncă de o calitate
inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Starea psihică a individului se alterează,
instalându-se sindromul depresiv al stresului organizaţional.Demotivaţia este generată de
blocaje de ordin organizaţional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale.
Răspunsul individului la demotivaţie poate fi:
pozitiv, situaţie în care individul dezvoltă un comportament activ- constructiv, de
găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei,ori activ- compromis,prin
substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmarit.
negativ, materializat în frustrarea ca forma defensivă de comportament.
Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane
regresia- constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
fixaţia este o forma de comportament persistent , lipsit de capacitate de adaptare şsi
prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative.

1.1.1.3. FORME ALE MOTIVAŢIEI

Formele motivaţiei grupează circumstantele, modalităţile şi mijloacele de natură

diversă, prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează
comportamentul indivizilor si grupurilor.

Motivaţia pozitivă si negativă.

Motivaţia pozitivă constă în realizarea unei legături directe între rezultatele muncii şi
satisfacţia acesteia, respectiv recompensarea şi încurajarea obţinerii oricărui rezultat util,
performant.1
Deşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoaşterii si recompensei
motivarea pozitivă nu poate fi aplicată " tale- quale". Marea diversitate a structurilor psihico-
intelectuale umane face ca satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la
individ.Satisfacţia depinde de felul de a gandi, de a fi, de a concepe rostul şi valorile vietii de
fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-şi construiasca o adevarată structură
a motivaţiei pozitive, care să ofere fiecarui individ în parte tipul de satisfacţie la care este
sensibil.
Motivaţia negativa are în vedere utilizarea unor factori bazaţi pe sancţiuni sau
ameninţări în situaţia obţinerii în muncă a unor rezultate în scădere sau negative.2
Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă,blam, ea
trebuie, totuşi, inclusă cu anumite precauţii în instrumentarul motivaţional al managerului.
Precauţiile în utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetărilor sociometrice,
care relevă următoarele aspecte:
cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai
mare decât însăşi sancţiunea
sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat, cât şi
asupra restului personalului.
- numărul prea mare de sancţiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate
conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevărul faţa de superiorii ierarhici.
orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită faţă de
regulamentele care conţin sancţiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de
respingere, incălcare sau ignorare a regulilor si sancţiunilor.
1
I. Done – Salariul şi motivaţia muncii, Ed. Expert, Bucureşti, 2000.
2
Idem
 Motivaţia intrinsecă si extrinsecă

Motivaţia intrinsecă sau directă este aceea care are ca sursă, obiective scopuri proprii
individului în cauză, provenite din concepţia sa despre viaţă sau din munca desfăşurată.3
Caracteristicile acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin indeplinirea unei acţiuni
adecvate ei.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă are ca sursă scopuri determinate de forţe exterioare
individului sau muncii desfşurate.4 Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de
concursuri de imprejurări favorabile sau nu.

Motivaţia cognitivă si afectivă

Motivaţia cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de

cunoaştere de creaţie, de a inova şi a inventa.5 Se manifestă sub forma curiozităţii fata de nou,
de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc. Motivaţia cognitiva îşi
găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este proprie individului care obţine rezultate performante, dar nu ca
urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea
creatorilor.6

1.1.2. TEORII ALE MOTIVAŢIEI

1.1.2.1. TEORII ALE MOTIVAŢIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINŢELOR

Forma ierarhiei nevoilor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul
psiholog american Abraham Maslow. Fiu al unui imigrant evreu din Rusia, A. Maslow a fost
confruntat cu o copilarie grea. Drumul greu al imigratiei prin întreaga Europă catre America,
alăturat de tatăl sau, îl învată ce sunt nevoile, în ce ordine apar,cu ce intensitate se pot
manifesta în anumite momente. Aceasta experientă dură îl conduce spre teoria trebuinţelor
generate de deficit ( hrana, protecţie, sex), de dezvoltare ( competenţă, recunoaştere socială ,
independenţă) si metatrebuinţe ( adevăr, frumuseţe) .
Teoria trebuinţelor cuprinde două categorii de elemente: nevoile umane, clasificate în
cinci categorii în prima versiune a teoriei din 1943 si, respectiv, şapte categorii, în ultima
versiune din 1954 si principiul de ierarhizare al acestora.
Nevoile umane sunt clasificate în:
nevoi fiziologice : hrană, adăpost, sex etc.
nevoi de securitate a muncii reflectă siguranţa muncii, nevoia de a fi în afara
pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil, de a avea o
filozofie sau o religie care-i permite omului să dea sens diferitelor lucruri sau evenimente.
nevoi sociale de afiliera sau acceptare, legate de apartenenţa la grup şi dragoste:
nevoia de a fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, de a fi acceptat de alţii.

3
I. Done – Salariul şi motivaţia muncii- Ed. Expert, Bucureşti, 2000
4
Idem, pag. 67
5
Idem, pag, 67
6
Idem, pag.67
 nevoi de stimă, afirmarea măiestriei, competenţei, prestigiul profesional;
nevoia de autorealizare , autodezvoltare, maximizarea potenţialului propriu, realizarea
personală.7

Principiul ierarhizării nevoilor este unul din punctele forte ale teorii lui A.
Maslow.
El este exprimat prin următoarele aserţiuni:
o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută . Astfel,
apare ideea ca nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute.
o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară a fost satisfacută.
succesiunea trebuinţelor nu trebuie inţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea
la o altă trebuinţă necesită satisfacerea în întregime şi durabilă a trebuinţelor anterioare.
apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci
gradual.
ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizii din
diferite societăţi.
persoane diferite având aceleasi necesităţi pot opta pentru căi, comportamente diferite
de a le satisface.
câteva necesităţi trebuie satisfăcute permanent ( somn, hrană, adapost).8

PIRAMIDA TREBUINŢELOR UMANE

NEVOI DE
ACTUALIZARE
NEVOI ESTETICE
NEVOIA DE A CUNOASTE
NEVOI DE APRECIERE SI STIMA
NEVOI SOCIALE
NEVOI DE SECURITATE
NEVOI FIZIOLOGICE

Fig. 1. Scara trebuinţelor şi gradul lor de satisfacere.

Deşi criticabilă , teoria ierarhizării nevoilor conduce la o serie de concluzii cu

implicaţii directe asupra managementului:
- constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu şi, în mod special,
mediului organizaţional
una şi aceeaşi nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, în
timp ce pentru un altul poate determina o puternică motivaţie.

În literatura de specialitate există o relativă acceptare a faptului că

7
C. Russu – Management- Ed. Expert, Bucureşti,1993
8
T. Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu – Managementul organizaţiei- Ed.Holding Reporter, Bucureşti,1996
 sistemul de motivaţii trebuie să fie strict personalizat, deoarece oameniiau
personalitai, aşteptări diferite; ceea ce îl motivează pe un lucrător poate însă să nu motiveze
pe altul.9

TEORIA LUI ALDERFER- ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprimă cele şapte trepte în
trei niveluri:
1. nevoi de existenţă -E- care privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea
2. nevoi de relaţionare -R- privesc legăturile cu mediul social. Prin ele, se urmăreşte
obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin
relaţii interpersonale.
3. nevoi de dezvoltare -D- se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind
autoaprecierea şi actualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu
contribuţii productive deosebite.
În esenţă, modelul lui Alderfer îmbogăţeste modelul lui Maslow cu două idei:
la un moment dat , individul poate urmăari satisfacerea concomitentă a două sau mai
multor nevoi.
dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.10
Teoria ERD sugerează faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor
sale de dezvoltare, de relaţionare sau de existenţă se reactivează, devenind forţe motivaţionale
majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-şi satisfacă nevoi
de ordin inferior.
Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind
comportamentul angajaţilor când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi
satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparţinând unui
nivel diferit.

TEORIA BIFACTORIALA A LUI HERZBERG

Analiza efectuată de Herzberg şi colaboratorii săi a relevat existenţa a două categorii

de factori:
factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacţia in muncă. Ei sunt
exteriori muncii, nefiind legate direct de natura şi conţinutul acesteia. Ei aparţin mediului
muncii şi în această categorie se include: salariile şi alte câstiguri, securitatea muncii,
condiţiile de munca, politica administrativa, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile
interpersonale cu superiorii şi colegii.
factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfactiei în muncă. Sunt intrinseci
muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele umane. Produc satisfacţii
numai când sunt prezenţi, absenţa lor nu poate produce însa insatisfacţii. În aceasta categorie
se cuprind: performanţele, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, responsabilităţi,
promovarea etc.
Pe planul managementului, implicaţiile care derivă din aplicarea acestui model pot fi
rezumate astfel:
9
V. Lefter, A.Manolescu – Managementul resurselor umane- E.D.P.,Bucureşti,1995
10
T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu – Managementul organizaiei-Ed. Holding Reporter,Bucureşti,1996
 relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă.
permite identificarea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de factori în vederea
construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei.
accentul trebuie pus nu numai pe prezenţa, ci şi pe nivelul calităţii factorilor, deoarece
absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de
insatisfacţii.

TEORIA REALIZĂRII NEVOILOR

Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune in evidenţă trei nevoi legate
de dezvoltarea prin muncă:
1. realizarea - exprimă dorinţa de a excele sau de a realiza obiectivele cuprinse in
seturi de standarde. Această nevoie este individuală.
2. puterea - exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra
altora.
3. afilierea - dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpersonale.11
Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivaţiei
presupune:
focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă
capacitate de motivare prin realizare.
performerii pot fi imediat identificaţi, efectul materializandu-se în utilizarea
capacităţii şi talentului lor.

1.1.2.2.TEORII ALE MOTIVAŢIEI BAZATE PE STUDIUL

COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTĂRILOR-V.I.E.

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare

asteptarea-speranţa-ca fortă energizantă a comportamentului motivaţional.
Potrivit autorului, motivaţia este determinată de trei factori:
1. instrumentalitatea - I - reflectă intensitatea convingerii unei perioade ca un prim
nivel al rezultatelor obţinute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori între -1 (
indicand convingerea ca obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel
şi, chiar, imposibilă cu acesta) si +1 ( relevand că primul nivel al rezultatelor este necesar şi
suficient pentru obţinerea celor de pe nivelul doi.).
2. valenţa- V- arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate
lua următoarele valori:
+1 când obiectivul este preferat altuia
0 când individul este indiferent
-1 când obiectivul nu este preferat
aşteptarea sau excepţia - E - reflectă convingerea individului că există
şansa ca un anumit efort să conduca la un nivel de performanţa. Poate lua valorile:
0 când nu există nici o şansă ca recompensa să fie obţinută după desfaşurarea acţiunii
1 ceea ce arată cu siguranţă că un comportament deosebit va fi urmat de o recompensă
specială.

11
I.Done – Salariul şi motivaţia muncii –Ed.Expert, Bucureşti, 2000
 Potrivit modelului V.I.E., creşterea productivităţii, a calităţii realizării sarcinilor sunt
rareori percepute de angajaţi ca scopuri in sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de
realizare a altor obiective. Astfel, in procesul muncii omul işi poate fixa o serie de obiective
pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepţiei, legate însă de
alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorinţă pentru realizarea
unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valenţa acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel
1 este într-o relaţie presupusă cu rezultatele aşteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea
dintre obiectivele primului şi celui de- al doilea nivel materializează instrumentalitatea.
Teoria aşteptării a generat trei principii:
Performanţa poate fi multiplicată prin motivaţie şi abilităţi.
P = f( M1 x A)
Motivaţia este funcţia de valenţa fiecărui prim nivel ( V1) şi de speranţa de a găsi un
comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă aşteptarea, speranţa
sunt reduse, motivaţia va fi şi ea scazută.
M = f(V1xE)
Valenţa asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de valenţele atribuite
obiectivelor de nivel 2 şi de instrumentalitatea respectivă.
V1= V2xI

TEORIA ECHITĂŢII

Această teorie susţine că oamenii sunt influenţaţi în alegerea comportamentului

individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alţii. Porneşte de la
premisa că oamenii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil in muncă. Oamenii
determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în muncă faţă de
ce se aştepta să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este
comparat cu rezultatele obţinute de alţi indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele
sunt echivalente.
Abordând acest model motivaţional, managerii trebuie să conştientizeze faptul că:
motivaţia salariaţilor este afectată atat de absolutizarea, cât şi ignorarea
recompenselor
salariaţii fac permanent comparaţii asupra echitaţii motivaţiei, ceea ce
influenţează comportamentul
este necesar un efort continuu pentru a stabili si a menţine un sistem
echitabil de recompensare a muncii in cadrul firmei.

TEORIA SCOPURILOR

Premisa de bază a acestei teorii este ca scopurile sau intenţiile oamenilor joaca un rol
important în determinarea comportamentului. Preluand conceptul valenţei, Locke sugereaza
că valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădcinile în experienţe, emoţii si dorinţe. In fapt,
oamenii încearcă să-şi atinga scopurile în vederea satisfacerii emoţiilor şi dorinţelor lor.
Scopurile declanşează si dirijează comportamentele în munca, performanţele conducand la
anumite consecinţe.
Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează urmatoarele aspecte:
performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi corelate în vederea
dirijării comportamentului şi menţinerii motivaţiei.
scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist.
 informarea corectă şi curentă asupra rezultatelor este de obicei asociată
performanţelor inalte.
scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât şi de individul însuşi.

TEORIA ATRIBUIRII

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale

comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o
combinaţie a forţelor interne si externe:
forţe sau atribuţii interne, se referă la atributele personale: abilităţi, talente, suma
efortului şi a oboselii.
forţe sau atribuţii externe, include factori de mediu, reglementările şi politica
organizaţiei, relaţiile cu alţii.
Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a
controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forţele
externe.
Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:
diferenţierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile şi/sau comportamentele
dezvoltate de diferite persoane din organizaţie.
consensul, arată în ce masură acţiunile sau comportamentul care displac majorităţii
oamenilor într-o anumită situaţie pot fi controlate.
consistenţa, indică rezultatul combinaţiei dintre factorii interni ai personalităţii şi
caracteristicile situaţiei motivaţionale create de factorii externi.
In complexitatea consideraţiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante,
autorul aduce în discuţie şi comportamentele datorate unor factori stabili, care ţin de
trăsăturile constante ale personalitaţii, ca şi de dificultatea şi accesibilitatea muncii prestate
sau factori instabili, care se referă la dorinţa de a depune sau nu un efort şi la plăcerea,
repulsia de a desfăsura activităţile cerute.
Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenţia asupra
urmatoarelor aspecte:
angajaţii orientaţi către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al
motivaţiei şi consideră că îşi pot influenţa performanţele prin propriile abilităţi, aptitudini şi
eforturi.
angajaţii care preferă controlul extern au convingerea că performanţele lor sunt
dependente de gradul de dificultate al sarcinii şi plăcerea de a o executa
managerii orientaţi către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuţi de munca lor
şi de poziţia deţinută, practicând un stil participativ î comparaţie cu cei orientaţi către
controlul factorilor externi.

1.2 SELECŢIA PERSONALULUI

1.2.1 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor trebuie să parcurgă, în general,

următoarele etape:
STABILIREA NEVOII DE RECRUTARE poate fi facută de către o secţie sau atelier
de producţie, respectiv serviciu sau birou din structura organizatorică a intreprinderii. La baza
apariţiei acestei nevoi de personal pot fi cauze diferite: crearea unui nou post sau apariţia unui
post vacant în urma plecării persoanei titulare, existenţa unui post vacant etc. In astfel de
situaţii, şeful compartimentului sau verigii respective de producţie se adresează printr-o
cerere şefului ierarhic caruia îi este subordonat şi solicita încadrarea unei persoane.
ANALIZA CERERII DE RECRUTARE se face de catre compartimentul ierarhic
impreună cu serviciul sau direcţia de resurse umane din întreprindere şi are ca scop stabilirea
oprtunităţii respectivei solicitări. In acest sens, se verifică daca s-a ţinut cont de soluţiile
pentru creşterea productivităţii muncii, dacă volumul de activitate în viitor justifică existenţa
postului cerut etc. Daca analiza confirmă necesitatea şi oportunitatea existenţei postului,
trebuie să se vadă în ce măsura se justifică unele soluţii provizorii:lucru cu program parţial,
contract cu durata determinată etc.
Etapa de analiză a cererii de recrutare va trebui, de asemenea, să aprofundeze şi o
serie de elemente ce caracterizează postul vacant: nivelul de cunostinţe solicitat, experienţa,
capacităţile psihologice necesare persoanei ce va ocupa postul respectiv etc.
DEFINIREA CONŢINUTULUI POSTULUI înseamnă stabilirea sarcinilor şi
atribuţiilor ce vor reveni noului angajat.Cuprinsul postului se reflectă în fişa postului, care se
prezintă candidaţilor respectivi. Din acest motiv, se impune ca fişa postului să caracterizeze
cât mai real postul respectiv, astfel incât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacţie
sau neintegrare ulterioară a noului angajat.
O descriere bună a postului ne va ajută să schiţăm caracteristicile persoanei celei mai
adecvate pentru a-l ocupa, dar şi aici există unele riscuri.
Primul risc îl constituie tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea
angajatului anterior. Riscăm, astfel, să căutam o copie la indigo a acestuia sau, dacă a fost un
eşec,persoana complet opusă. Aceste două atitudini trebuie evitate, deoarece fiecare om este
unic,iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt şi ele diferite.
O altă capcană este specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutam. E
uşor să convingem că numai un model de perfectiune poate face ceea ce vrem noi.Numai că
şansele de a găsi o asemenea persoană sunt mici şi, chiar dacă am găsit-o, performanţele sale
nu vor mai fi prea grozave din cauza lipsei de scop şi provocare,iar rezultatul va fi ca
persoana va pleca curand din intreprindere.
O altă greşeală în redactarea profilurilor personale este a fi prea precise în descrierea
lor, introducand criterii nejustificat de restrictive.Cele mai neadaptate criterii sunt limitările
de varsta. Restricţiile arbitrare referitoare la experienţă sunt la fel de nejustificate;experienţa
fiind, mai degrabă, calitativă decat cantitativă.
O altă greşeală este făcută in situaţia în care ne decidem să dăm un anunţ:formularea
sumară sau inexactă poate atrage multi candidaţi nepotriviţi si se pierde foarte mult timp
selectandu-i.
d) PROSPECTAREA INTERNĂ A POSIBILITĂŢILOR DE ANGAJARE
De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaţilor intreprinderii; în
acest caz, se urmăreşte deci o recrutare internă a salariaţilor, care presupune, însă,
parcurgerea de către candidaţii respectivi a acelorasi etape de selecţie ca si pentru candidaţii
externi.
In scopul recrutării interne, se folosesc diferite modalităţi , cum ar fi:
informarea salariaţilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu,
publicarea in buletinul de informare sau în ziarul intreprinderii.
folosirea fişelor salariaţilor în scopul găsirii potenţialilor candidaţi si adresarea unor
oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.
utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în intreprindere; pe baza acestora
se pot stabili candidaţii care pot în mod potenţial să ocupe postul vacant.
Cu toată prioritatea acordată recrutării interne,trebuie însă subliniat că apar şi anumite
limite legate mai ales de dificultăţile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea, sunt cazuri
în care un şef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca
din compartimentul sau.
e) PROSPECTAREA EXTERNĂ A POSIBILITĂŢILOR DE ANGAJARE se face
dintr-o serie de raţiuni, cum ar fi:
dorinţa de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe şi
astfel a îmbunătăţi procesul propriu- zis de recrutare.
necesitatea cunoaşterii situaţiei existente pe piaţa muncii.
cerinţa de a îmbogăţi potenţialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor
specialişti.
imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidaţi pentru postul vacant.
Dintre posibilele surse externe, care pot furniza candidaţi corespunzători, enumerăm:
recomandările făcute de proprii angajaţi
vizitatorii întămplători
unitătile de învăţămant
oficiile forţelor de muncă
publicitatea externă.
f) TRIEREA CANDIDAŢILOR este etapa în care, în urma eliminării treptate a
diferitelor faze, se reduce numărul de candidaturi.
O primă fază a trierii candidaţilor are în vedere analiza scrisorilor şi a curriculum
vitae trimise de candidaţi , în raport cu exigenţele postului; se apreciază ca în aceasta faza
sunt eliminate un numar mare de candidaturi. Celor doua documente primite de la candidaţi-
scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae- li se acordă o mare atenţie, deoarece acestea au un
impact deosebit asupra persoanelor care decid trierea candidatilor.
De asemenea, în legatură cu cele doua documente, se urmăresc şi alte aspecte legate
de modul de prezentare, care par minore la prima vedere. În acest sens, printre elementele
avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificilă a textului,
folosirea unei hartii fanteziste, lipsa semnăturii etc. În foarte multe cazuri trierea candidaţilor
se face de către un grafolog, care urmăreşte tocmai astfel de elemente.
Despre această faza de triere a candidaţilor pe baza documentelor lor, trebuie să li se
răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reţinute, cât şi celor ale căror
candidaturi au fost respinse.
Faza următoare a trierii candidatilor se referă la completarea unor chestionare
standard de către persoanele ale caror candidaturi au fost reţinute.
g) ÎNTOCMIREA CHESTIONARELOR. Prin conţinutul lor, aceste chestionare
trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-si formeze o imagine clară asupra candidatului
respectiv si, mai ales, in ce masură acesta corespunde cerinţelor postului.
h) INTERVIURILE . După studierea dosarelor de candidatură, selecţia candidaţilor
presupune ca etapă distinctivă interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuţi după dosarele
lor de candidatură.
Interviul îşi propune un dublu scop:
să informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant şi cerinţele acestuia;
sa dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul
său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Eficienţa acestui interviu depinde de o serie de factori: condiţiile materiale
şi psihologice în care se desfaşoară; existenţa unei scheme de discuţii care să permită
prezentarea unor elemente elocvente si controlabile; capacitatea persoanei care conduce
interviul în special privind modul în care ştie să asculte interlocutorul, să manifeste întelegere
şi interes pentru aspectele reletate, să evite judecăţile proprii de valoare etc.
Conducerea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor faze:
primirea candidatului, care trebuie să se facă intr-un cadru adecvat, liniştit, agreabil;
 culegerea de informaţii, faza în care trebuie să se deţină maximum de elemente
privind activităţile desfăşurate anterior de candidat, motivaţiile sale, aspecte biografice
etc.,toate urmărite după un plan;
prezentarea postului vacant respectiv.
După interviu, trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus
interviul, o fişă de evaluare, în care să se aprecieze experienţa candidatului, calităţile
acestuia privind modul de desfasurare a dialogului, conţinutul răspunsurilor date, deschiderea
spirituală, motivaţiile sale etc.
Tinand cont de importanţa deosebită a interviului, se solicită ca persoana
din intreprindere care conduce discuţiile să dea dovadă de o dublă competenţă, atât de
specialitate, cât şi psihologică.
i) TESTELE . Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului, pot
fi supuşi la anumite teste, urmărindu-se două aspecte:
să se cunoască punctele slabe ale candidatului şi care pot constitui restricţii sau
contraindicaţii pentru postul respectiv;
să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe
cele cerute de postul vacant.
În practică, pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei
categorii de teste:
1. testele psihometrice - au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
( inteligenţă, calităţi vizuale, motrice etc.) , în raport cu cerinţele respective.
2. testele clinice - urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. In acest sens,
există chestionare tip, ce cuprind intrebări la care trebuie să răspundă candidatul, iar în urma
analizei răspunsurilor primite, sunt evidenţiate trăsăturile de caracter ale acestuia; de
asemenea, se pot folosi si testele grafologice.
testele de situatii- presupun verificarea candidatului asupra modului în care ar proceda
în situaţia confruntării cu probleme specifice postului pe care candidează.
Tot în faza de teste a candidatului se poate recurge şi la un examen de
probă, respectiv să i se incredinţeze acestuia efectuarea unei activităţi, lucrări etc.,
într-un timp determinat, ţinand cont de calificarea pe care o are şi de specificul postului
respectiv.
j) DECIZIA FINALĂ. Candidaţii care au fost reţinuţi după fazele de
interviu si de teste, vor fi prezentati conducătorului ierarhic al compartimentului sau
al verigii de producţie, unde se află postul vacant, în scopul unei discuţii- interviu; la această
întalnire pot participa şi alte persoane propuse de şeful ierarhic respectiv.
După această discuţie- interviu, are loc o confruntare a opiniilor
conducătorului cu cele exprimate de specialişti în domeniul resurselor umane, dar
decizia finală pentru angajarea unui candidat este luată, însă, de responsabilul ierarhic al
postului vacant.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu
acesta un contract de muncă.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele 10 etape
pentru recrutarea si selecţia candidaţilor. La multe intreprinderi, însă, selecţia se face
în 5 etape, astfel:
etapa 1: selecţia pe baza CV
etapa 2: selecţia pe baza analizei grafologice
etapa 3 :selecţia pe baza unor teste tehnice, de inteligenă, personalitate etc.
etapa 4 :selecţia pe baza unui interviu şi a unui chestionar tip
etapa 5 :selecţia elementelor din CV, a referinţelor solicitate şi, apoi, pe baza unor noi
discuţii - interviu, se face alegerea finală.
 Fiecare întreprindere, însă, îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare
şi selecţie a candidaţilor, în funcţie de politica pe care o duce în domeniul resurselor
umane.

1.2.2.PRIMIREA ŞI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU ANGAJAT

Practica Managementului Resurselor Umane în întreprinderile din ţările

dezvoltate demonstrează faptul ca, în mare masură, reuşita integrarii în activitatea
socială şi economică a firmei a unui nou salariat angajat depinde de procedurile pe care le
foloseste unitatea respectivă pentru primirea acestuia.
În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape,
corespunzător celor doua nivele, astfel:
La nivel de întreprindere;
La nivel de compartiment de muncă ( atelier)
Primirea la nivel de intreprindere presupune familiarizarea noului
salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:
cunoaşterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu- zse, prezentarea sălii de
expozitie, a locului pe care- l ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;
informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de intreprindere: servicii
sociale, vanzări de produse către personalul unităţii etc.;
înmanarea unui dosar care să conţină regulamentul intern al intreprinderii,
organigrama generală a societăţii, un exemplar din ziarul întreprinderii etc.
Primirea la nivel de atelier de producţie ( sau compartiment funcţional,
după caz) trebuie să se facă de către şeful respectivei verigi de producţie( sau
compartiment) şi să urmărească:
efectuarea unei vizite detailate în atelier, prin care noul salariat să se familiarizeze cu
locul, condiţiile existente, poziţia pe care o ocupă în procesul de fabricaţie ( sau în structura
organizatorică a întreprinderii);
vizitarea unor spaţii de lucru, a unor elemente specifice funcţtionării maşinilor şi
utilajelor existente, a unor cerinţe şi măsuri de protecţia muncii;
în final, începerea lucrului noului salariat.
După efectuarea primirii la cele doua nivele şi începerea activităţii de către
noul salariat, procesul de integrare a sa în viaţa economico- sociala a întreprinderii
este condus de către o persoană denumită tutore.
Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se referă
la:
verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informatiile practice care să-i
permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul sau de lucru;
să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le
întşmpină;
să furnizeze noului angajat documentaţia necesară activităţii de producţie şi vieţii
sociale pe care o desfaşoară în întreprindere;
să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, precum
şi, după caz, cu organizaţii sau instituţii din afara intreprinderii, astfel încşt să uşureze
integrarea noului angajat în activitatea unităţii.
Perioada de integrare a unui salariat durează, dupa caz, de la câteva luni
până la un an.In acest interval de timp, se organizează de către specialiştii
compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi
după un an de la incadrare, având ca scop verificarea modului în care s-a integrat acesta în
activitatea unitătii.
Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unităţile care practică
perioada de probă în activitatea noului salariat incadrat, deoarece trebuie să
stabilească în ce masură s-a integrat în problematica locului de muncă şi a întreprinderii şi
dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

1.2.3.COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITĂŢILE PRIVIND SELECŢIA ŞI

INTEGRAREA PERSONALULUI

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea întreprinderii,care determină

cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa activităţii noului lucrător.
In costurile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile
privind:
1. Salariile şi celelalte cheltuieli implicate- CAS, şomaj etc. pentru:
personalul operaţional ocupat cu respectivele activităţi: şefi ierarhici
interviuri, probe profesionale, viitorii colegi ai salariatului prin cooptarea acestuia;
personalul din compartimentul resurse umane antrenat în activităţile de
selecţie şi încadrare, respectiv specialiştii în selecţia propriu-zisă (psihologi, şefi de
serviciu, psiho-tehnicieni…); salariaţii de la serviciille:administrativ, medical, calificare,
salarizari, promovari etc.;
personalul din alte servicii funcţionale din întreprindere: contabilitate,
financiar, organizarea producţiei- plan- dezvoltare etc.
2. Alte cheltuieli pentru: anunţurile făcute privind oferta de încadrare, onorariile
agenţiilor specializate în recrutarea forţei de muncă , materialele de birou si consumabile
folosite pentru testele de examinare, corespondenţa etc.
Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat, se obtine
în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o întreprindere a unei noi persoane.
Partea a doua a acestor costuri priveste cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce
apar în cele trei faze, astfel:
faza de informare - A
faza de insusire a meseriei - B
faza de contribuţie personală a intreprinderii - C
Faza de informare (A) este faza in care noul salariat se documentează asupra
lucrarilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face cunoştinţă cu
persoanele colaboratoare pe linia activităţilor profesionale.Această fază poate să dureze de la
cateva zile, până la una sau mai multe luni, în raport de specificul activităţilor. Faza de
informare se caracterizează printr-o eficienţă scazută a activităţii salariatului.
Faza de însuşire a meseriei (B) este faza în care noul angajat începe să efectueze
lucrările specifice postului pentru care este angajat, fară însă a comite greşeli mari; în aceasta
faza, treptat se înregistrează o creştere a eficienţei activităţii salariatului.
Faza de contribuţie personală în întreprindere este faza în care salariatul este stapân pe
meseria sa, îşi corectează eventualele erori profesionale şi contribuie din plin la activitatea
întreprinderii pană când ajunge la eficienţa normală .
In mod normal, costurile noneficienţei trebuie suportate de către noul angajat prin
diminuarea salariului său lunar cu o parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună ,
cat durează pâna se ajunge la nivelul eficienţei normale.
 Pentru a caracteriza proporţiile dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi
incadrare, se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat K ns astfel:

Kns = costurile integrării / (costurile selecţiei + costurile încadrării)

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienţei în perioada de

integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.
In practică , acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat Kns , are
mărimi diferite, de exemplu pentru muncitori: Kns = 2,5- 8, în timp ce pentru cadrele ce
ocupă posturi de funcţionari, coeficientul Kns = 2-4.
Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmareasca adoptarea
unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului
coeficient.
Această cerinţă este cu atat mai actuală, dacă ţinem cont de sublinierea facută de un
specialist în sensul că viitorii ani se vor caracteriza printr-o creştere a cheltuielilor legate de
folosirea resurselor umane.

1.3. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

Prin formarea personalului, în calitate de activitate, desemnăm ansamblul proceselor

prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, pendinte de întreprindere, cunoştinţele,
aptitudinile, deprinderile şi compartimentele trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare
respectivei firme.
Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate
şi şcoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de muncă ( ucenicie) şi
cursuri seriale de calificare. Din enunţrea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea
de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de executie, de regulă
muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum şi o parte din muncitori, se
pregătesc prin sistemul de învăţămant.
In stransă legatură cu activitatea de formare se desfaşoară activitatea de perfecţionare
a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansmblul proceselor prin intermediul cărora
salariaţii firmei îsi îmbogăţesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special
organizate de intreprindere, arsenalul de cunostinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi
comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un
nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectueaza prin instituţiile de
învăţamant superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează
cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
Programele de formare şi perfecţionare se împart în continue şi discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioada, făra întreruperi, în afara
sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialişti. Avantajele lor
principale sunt: concentrarea cursanţilor asupra conţinutului programului de pregătire,
continuitatea procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi.
Dezavantajul acestor programe rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate
pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăţi în realizarea obiectivelor
compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă, două-trei subperioade de pregătire în institute cu
profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia munca în intreprindere. Avantajele sale
constau în legarea mai stransă a procesului de pregătire de activităţile firmei, în diminuarea
problemelor legate de absenţa personalului.
Un tip de pregatire care cunoaste o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie
programele organizate şi desfaşurate în cadrul firmei( on the spot) , la care pot participa un
număr mare de manageri şi care contribuie substanţial la remodelerea culturii firmei.
Fiind un proces dirijat în concordanţă cu obiectivele şi nevoile organizaţiei,
perfecţionarea parcurge o metodologie specifică, ale carei etape sunt:
IDENTIFICAREA NEVOII DE PERFECTIONARE, care se bazează
pe analiza efectuată la nivelul fiecarui loc de munca.
Rezultatul analizei postului trebuie să se concretizeze într-o specificaţie a
perfecţionării, care descompune principalele îndatoriri cuprinse în fişa de post în sarcini
detaliate şi expune apoi caracteristicile pe care lucrătorul trebuie să le aibă pentru a le
indeplini cu succes. Aceste date vor vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea
performanţei individuale si de grup, analiza continuand cu studierea planurilor starategice ale
firmei şi a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfecţionare se realizează
prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute prin aceste metode, precum şi cele referitoare
la eficacitatea diferitelor forme de perfecţionare.
PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE PERFECŢIONARE. Din
punct de vedere al conţinutului, acestea trebuie să acopere aspecte legate de:
obiective, continut , durată loc de dasfăşurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza
instruirea.
DERULAREA PROGRAMELOR
EVALUAREA PROGRAMELOR DE PERFECŢIONARE prin
compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obţinute. În general, sunt utilizate
următoarele modalităţi de evaluare:
reacţiile cursanţilor la procesul de perfecţionare. Evaluările de acest tip
sunt subiective şi se realizează cu ajutorul chestionarelor, obţinandu-se informaţii
referitoare la: cat de util şi plăcut li se pare, ce părere au despre cadrul de instruire, în ce
măsura le-au fost satisfăcute cerinţele;
testarea nivelului de pregătire a cursantilor.
analiza tratamentului la locul de muncă. Această modalitate trebuie să
indice măsura în care cursantul aplică cele învaţate la locul de muncă.
analiza rezultatelor. Se urmăreşte efectul schimbărilor în
comportamentul de muncă asupra funcţionării organizaţiei, manifestat în îmbunataţiri
în productivitate, calitate, cifra de afaceri.
Metodele şi tehnicile de perfecţionare utilizate , în general, pot fi împărţite în funcţie
de spaţiul de desfăsurare, în:
PERFECŢIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ, categorie care
include:
Demonstraţia
Îndrumarea
Instruirea bazată pe metoda descoperirii, care porneşte de la premisa că
dacă oamenii descoperă singuri anumite lucruri este mai probabil să le reţină şi să le
folosească atunci când este necesar. Ei trebuie , totuşi, orientaţi catre ceea ce au de căutat şi
ajutaţi în găsirea soluţiilor corecte şi motivaţi să înţeleagă rostul cautarii informaţiilor
respective şi modul cum vor beneficia de pe urma lor.
Rotatia posturilor ( creşterea planificată a experienţei):
PERFECŢIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ SAU ÎN AFARA
LUI:
Invăţarea prin acţiune este o metodă care îi ajută pe manageri să-şi
 dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un
program tipic grupează 4-5 manageri, care se ajută şi invată unul de la altul sub
supravegherea unui consultant.
Incredinţarea unei sarcini
Lectura orientativă, constă in citirea şi comentarea diferitelor cărţi
inainte, după sau în timpul unui curs de instruire.
Instruirea cu ajutorul calculatorului
PERFECŢIONAREA ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ
Prelegeri, care presupun un transfer de informaţii către un auditoriu,
avand conţinut şi durată determinate;
Discuţii, a caror caracteristică este participarea activă in procesul
invăţării, posibilitatea de a învăţa din experienţa altora, înţelegerea altor puncte de
vedere, precum şi dezvoltarea capacităţii de exprimare a propriilor idei;
Invăţare programată în care cursanţii primesc informaţii în mod
progresiv; după fiecare secvenţă încheiată, se pun întrebări la care trebuie să răspundă
corect înainte de a trece mai departe;
Studii de caz
Jucarea unui rol, prin intermediul căruia cursanţii îşi asumă anumite
roluri într-o situaţie dată;
Simularea;
T-grup (traing-group) , urmareste dezvoltarea capacităţii de a observa
modul cum ceilalţi reactionează la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de
a diagnostica relaţiile dintre membrii, precum şi schimbarea atitudinilor şi comportamentelor;
Invaţarea la distanţă, in care cursanţii învaţă în timpul liber, acasă, pe
baza materialelor pregătite şi prezentate în alta parte ( cursurile prin corespondenţă,
TV, radio, video);
Atelierele, în cadrul cărora membrii grupului, împreună cu o persoană
din afara lui, examinează probleme legate de eficacitatea muncii de echipă şi stabilesc
de comun acord direcţiile viitoare de acţiune.

CAPITOLUL II
PIAŢA MUNCII

PIAŢA MUNCII. OCUPAREA FORŢEI DE MUNCĂ

Piaţa muncii reprezintă spaţiul economic în care tranzacţionează în mod liber

utilizatorii de muncă (deţinătorii de capital) în calitate de cumpărători şi posesorii resursei de
muncă, în calitate de vânzători, în care, prin mecanismul pieţei muncii, al concurenţei libere
între agenţii economici, al altor mecanisme specifice, se ajustează cererea şi oferta de muncă.
Piaţa muncii se întemeiază – ca şi celelalte pieţe – pe întâlnirea şi confruntarea cererii
cu oferta. Orice activitate care se iniţiază sau există în societate generează nevoia de muncă.
Dar ea nu exprimă în întregime o cerere care se manifestă pe piaţa muncii. Condiţia esenţială
pentru ca nevoia de muncă să fie considerată în categoria cererii de muncă este remunerarea
sau salarizarea ei. De aceea în cererea de muncă nu se includ muncile care se pot realiza de
către femeile de profesie casnică, de către studenţi, militari în termen sau de alţi nesalariaţi.
Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat
într-o economie de piaţă. Cererea se exprimă prin intermediul numărului de locuri de muncă.
 Satisfacerea nevoii de muncă se realizează pe seama utilizării disponibilităţilor de
muncă existente în societate, adică a volumului de muncă ce poate fi depus de populaţia aptă
de muncă a ţării respective în perioada dată. Trebuie să se ţină cont că nu toate
disponibilităţile de muncă se constituie în ofertă ci numai acelea care urmează să fie
remunerate, salarizate. Oferta de muncă este formată din munca pe care o pot depune
membrii societăţii în condiţii salariale. Deci nici în oferta de muncă nu se includ femeile de
profesie casnică, studenţii, militarii în termen şi alţi oameni care depun activităţi nesalariale.
Oferta de muncă se exprimă prin numărul celor apţi de muncă sau populaţia activă
disponibilă, din care se scade numărul femeilor de profesie casnică, al studenţilor, al
militarilor în termen şi al celor care nu doresc să se angajeze în nici o activitate.
Cererea şi oferta de muncă sunt două mărimi dinamice, care reflectă legăturile
existente dintotdeauna între dezvoltarea economico-socială, ca sursă a cererii, şi populaţie, ca
sursă a ofertei.
Oferta de muncă se delimitează în cadrul potenţialului demografic printr-o serie de
criterii, de condiţii socio-demografice, de opţiuni ale persoanelor cu vârsta legală de muncă şi
apte de muncă. Oferta de muncă constituie deci acele resurse de muncă, care se încadrează în
categoria de ofertăpe baza criteriului salarizării. Oferta de muncă se manifestă prin cerere de
locuri de muncă salariată, în angajarea ca salariaţi.
Cererea de muncă are ca punct de plecare nevoia de servicii de muncă din partea
utilizatorilor acesteia (unităţi economice, administraţii, bănci). Condiţia generală a
transformării nevoilor de muncă în cerere de muncă este remunerarea sau salarizarea; aceasta
se concretizează în oferta de locuri de muncă salarizate.
Cererea şi oferta de muncă sunt categorii şi mărimi dependente, pe de o parte, de
dezvoltarea economico-socială, de amploarea şi structurile activităţilor economice şi ale
acţiunilor sociale şi pe de altă parte, de fenomenele şi procesele social-demografice.
Caracterul specific al pieţei de muncă poate fi pus în evidenţă prin următoarele
aspecte:
a). Cererea de muncă este pe termen scurt invariabilă practic; crearea de noi locuri de
muncă presupune dezvoltarea activităţilor existente şi iniţierea altora noi, probleme complexe
care nu se pot realiza decât în timp.
b). Oferta de muncă în ansamblul său se formează în decursul unui timp îndelungat, în
care noua generaţie creşte şi se instruieşte pînă ajunge la vârsta legală de muncă.
c). Oferta de muncă cu gradul ei de instrucţie, cu calificările ei, îşi pune amprenta
asupra modului de satisfacere a cererii de muncă.
d). Posesorii forţei de muncă au o mobilitate relativ redusă, oamenii sunt ataşaţi
mediului social-economic în care trăiesc, nu îşi schimbă cu uşurinţă munca nu se deplasează
dintr-o localitate în alta, chiar dacă nu au avantaje economice.
e). Oferta de muncă depinde şi de alţi factori decât cei economici: vârstă, sex, starea
sănătăţii, psihologia oamenilor, condiţii de muncă.
f). Generaţiile de tineri nu sunt crescute de părinţii lor ca nişte mărfuri sau pentru a
deveni salariaţi, ci ca oameni. De aceea oferta de forţă de muncă nu se formează în
exclusivitate pe principiile economiei de piaţă.
g). Cererea şi oferta de forţă de muncă nu sunt omogene, ci se compun din segmente
şi grupuri neconcurenţiale sau puţin concurenţiale, neputându-se substitui reciproc decât în
anumite limite sau deloc.

Piaţa muncii, ca expresie a raporturilor dintre cerere şi ofertă, se desfăşoară în două

trepte sau faze:
1). În prima fază se formează condiţiile generale de angajare a salariaţilor, se
conturează principiile care stau stau la baza stabilirii salariilor. Aici se manifestă tendinţa
generală de formare a salarilor la nivelul economiei naţionale sau la nivelul unor mari
segmente de piaţă a muncii.
2). În cea de-a doua fază – continuare a primei – are loc întâlnire în termeni reali a
cererii şi ofertei, întâlnire în baza condiţiilor concrete ale firmelor şi salariaţilor.
Pe piaţa muncii se întâlnesc şi se confruntă două forţe, se manifestă două
comportamente:
vânzătorul de muncă, ofertantul acestui articol specific ( solicitantul de locuri de
muncă), care aşteaptă maximul de avantaj net de pe urma vânzării, a închirierii muncii sale .
cumpărătorul de forţă de muncă, utilizatorul( cel care oferă locuri de muncă), care, la
rîndul lui, aşteaptă maximul de profit.; teoria productivităţii marginale a muncii ne arată dacă
producătorul va fi bine sau prost rasplătit în raport cu contribuţia pe care o aduce.

Fazele pieţei muncii se regăsesc atât în ceea ce priveşte oferta cât şi în ceea ce
priveşte pe utilizatori adică cererea de muncă.

OFERTA DE MUNCĂ

Pentru lucrătorul individual, munca prestată implică două dezutilităţi: sacrificarea

timpului liber şi efortul şi eventualele neplăceri aduse de muncă.
Fiecare oră de muncă prestată în plus, înseamnă pentru lucrător o dezutilitate mai
mare. Această dezutilitate marginală a muncii tinde să crească pe măsură ce programul de
lucru se prelungeşte. Pentru ca salariaţii să fie motivaţi să lucreze mai multe ore, salariul orar
marginal trebuie să fie mai mare. De aceea orele de muncă suplimentare au tarife mai mari.
Factorii principali care influenţează oferta de muncă sunt:
mărimea salariului (real, nominal);
raporul dintre utilitatea şi dezutilitatea muncii – relaţia dintre efortul persoanei şi
costul de oportunitate;
nevoia de a subzista a salariatului şi a familiei sale;
Oferta de muncă a individului depinde şi de natura muncii, de securitatea ocupării, de
gradul de independenţă economică.
Modificarea salariului, creşterea sau scăderea acestuia, provoacă reacţii mai puţin nete
în oferta de muncă decât în cazul unui bun economic obişnuit. La o scădere a salariului orar
oferta de muncă va spori. Muncitorul va sacrifica timpul său liber şi va presta mai multe ore
de muncă, cu scopul de a-şi asigura un venit minim (raţionament ce poartă numele de “efect
de venit”).
Însă pe măsură ce salariul orar creşte unii oameni caută să lucreze mai multe ore,
fiecare oră liberă implicând un sacrificiu mai mare (această substituire a timpului liber cu
timp de muncă se numeşte “efect de substituţie”).
Mărimea relativă a acestor două efecte va determina forma ofertei individuale de
muncă. Efectul de venit este predominant când salariul orar este mai mare decât cel iniţial.
Peste un anumit nivel al salariului, vor fi atraşi lucrători din afara localităţii, va avea
loc o imigraţie de forţă de muncă, ceea ce înseamnă că numărul de ore lucrate va spori o dată
cu creşterea salariului. Sub un anume nivel al salariului, lucrătorii au tendinţa de a părăsi
localitatea, are loc oemigrare a forţei de muncă, deci se diminuează volumul de muncă în
paralel cu reducerea salariului.
Deci dacă într-o firmă salariul se diminuează atunci lucrători părăsesc această unitate
şi se îndreaptă spre altele şi invers în situaţia în care nivelul salariului în acea firmă este mai
mare.
 Elasticitatea ofertei de muncă are trăsături specifice. Oferta de muncă este inelastică
sau slab elastică, coeficientul de elasticitate al acesteia fiind subunitar.
Rigiditatea ofertei de muncă se datorează unor factori economico-teritoriali şi demo-
ocupaţionali.
Grupa factorilor economici se referă la lipsa posibilităţii sau a dorinţei indiviziilor,
familiei, de a-şi schimba locul de muncă dintr-o localitate în alta, fără a-şi schimba genul de
activitate practicat.
Motivele concrete ale unei astfel de imobilităţi a ofertei de muncă pot fi:
costurile băneşti mari, solicitate de schimbarea locuinţei; inconvenientele legate de
mutarea domiciliului; dificultatea de a se rupe de familie, prieteni, vecini; disponibilitatea
redusă de a găsi facilităţile din localitatea din care pleacă; eventualul cost al vieţii mai ridicat
în localitatea de destinaţie; teama de necunoscut.
Cea de-a doua grupă, cea a factorilor demografico-ocupaţionali şi profesionali, constă
în lipsa capacităţii sau a dorinţei indivizilor de a-şi schimba ocupaţia sau locul de muncă.
Chiar dacă există posturi disponibile în alte domenii şi în alte calificării, unele persoane în
căutare de muncă nu doresc sau nu sunt în stare să-şi asume responsabilitatea ocupării
respectivelor locuri libere. Printre cauzele unui asemenea comportament sunt: lipsa sau
insuficienţa calificării; lipsa abilităţii necesare; condiţiile de lucru mai proaste în noile
domenii; avantajele nesalariale mai reduse; insuficienta informare cu privire la slujbele
disponibile.
Pentru depăşirea acestor limite sunt necesare unele condiţii prealabile : crearea unor
slujbe alternative în aceiaşi localitate, locurile de muncă oferite suplimentar să necesite
aceleaşi aptitudini sau aptitudini similare, persoanele să dispună de informaţii bogate şi
corecte despre locurile de muncă disponibile şi condiţiile de desfăşurare a activităţilor.

CEREREA DE MUNCĂ

Pe piaţa bunurilor economice, o firmă îşi maximizează profitul atunci când costul unei
unităţi suplimentare din bunul vândut va egala venitul marginal obţinut. Pe piaţa muncii, se
întâmplă acelaşi lucru firma va obtine profit maxim la acea cantitate de muncă angajată care
presupune egalizarea costului marginal al angajării unui salariat suplimentar, cu venitul
încasat de firmă ca urmare a producţiei marginale realizate de pe urma muncii lui.
Raţionamentul întreprinzătorului este următorul: dacă prin angajarea unui salariat în
plus, firma realizează o producţie a cărei valoare de piaţă este mai mare decât costul
ocazionat de angajarea noului salariat, atunci profitul firmei va creşte.
Pe măsură ce se angajează tot mai mulţi salariaţi în timp ce ceilalţi factori rămân
constanţi, tehnologiile nu se schimbă, începe să funcţioneze principiul descreşterii
randamentului marginal. Venitul marginal al firmei de pe urma noilor angajaţi se va reduce
până la nivelul costului marginal al angajării. Firma va înceta astfel să mai facă angajări
deoarece nu ar mai realiza profit nici măcar la nivelul anterior, mai mult chiar, o suplimentare
a angajaţiilor va diminua profitul, ducându-l spre zero.
Cererea de muncă nu depinde însă numai de productivitatea marginală a muncii.
Cererea de muncă este mai mult sau mai puţin elastică în raport de rata modificării salariului.
Elasticitatea cererii de muncă depinde de structurile tehnice ale producţiei, adică de
posibilitatea de substituire a muncii cu bunuri investiţionale şi invers.
Cererea de muncă depinde în general şi de previziunile privind mărimea şcererii
globale, de anticipările conjuncturale. În multe cazuri, variaţia salariului nu are consecinţe
asupra mărimii gradului de ocupare al locurilor de muncă din unitaţile economice.
 Elasticitatea cererii de mână de lucru, în funcţie de nivelul şi dinamica salariului, este
cu atât mai mare cu cât:
este mai mare elasticitatea cererii pentru bunl produs; între cele două elasticităţi există
o relaţie direct proporţională, sporirea cererii pentru bunul respectiv va duce la reducerea
preţului acestuia, ceea ce va atrage creşterea cererii pentru acel bun, deci, va creşte şi oferta
de asemenea produse şi impicit, pentru producerea acestor bunuri, va creşte şi cantitatea de
muncă necesară.
se face mai uşor şi mai repede substituirea factorului muncă cu ceilalţi factori de
producţie; dacă munca este substituibilă rapid cu capital, atunci o reducere a nivelului
salariului va duce la o sporire substanţială a cantităţii de muncă.
este mai mare elasticitatea ofertei de factori de producţie complementari; dacă salariul
scade, poate fi cerută mai multă muncă ce ar putea fi combinată cu ceilalţi factori.
este mai mare elasticitatea ofertei de factori de producţie substituibili.
este mai mare ponderea costurilor salariale în costurile totale; orice sporire de
producţie poate antrena o creştere substanţială a cererii de muncă.
este mai îndelungată perioada de timp pentru care se analizează problema pieţei
muncii.

2.4 PIAŢA MUNCII – PIAŢĂ DERIVATĂ

Caracterul specific al pieţei muncii se întrepătrunde cu cel derivat. Ca piaţă derivată,

aceasta are funcţia majoră de a asigura activităţile social-economice cu resursele de muncă în
cantităţile, structurile şi calitatea necesare. Specificul acestei pieţe reiese din diferenţa dintre
salariu şi preţul celorlalte bunuri, în sensul că numai salariul real oscilează, ca şi preţurile
normale, în timp ce salariul nominal înregistrează creşteri continue.
Aceste caracteristici se concretizează prin următoarele:
piaţa muncii este o piaţă cu un grad ridicat de rigiditate şi de sensibilitate, fiind în
strânsă legătură atât cu echilibrul economic general cât şi cu cel social-politic;
funcţionarea şi mecanismele ei se constituie în acte economice de justiţie socială, de
echitate şi de echilibru social;
piaţa muncii este o piaţă mai organizată şi mai puternic reglementată;
mecanismele acestei pieţe au un grad mai ridicat de imperfecţiune.

În ultimele decenii, analiştii au ajuns la concluzia că nu există o unică piaţă a muncii

la scara economiei naţionale. Aceasta înseamnă că:
există mai multe segmente ale pieţei muncii constituite de-a lungul anilor;
există bariere la trecerea de la un segment la altul;
mobilitatea forţei de muncă se manifestă mai ales, sau doar, în limitele fiecarei pieţe şi
mult mai puţin între diferitele segmente;
salariile se formează şi sub influenţa unor factori sociali, politici, instituţionali, cu
exprimări variate pe fiecare segment de piaţă a muncii.12

Segmentarea pieţei muncii se întemeiază pe condiţiile generale de existenţă şi

manifestare a sistemelor economice reale contemporane. Există o piaţă a muncii duală,
fiecare având o anumită autonomie şi fiind relativ izolată de celelalte segmente. Pe diferite
pieţe sau segmente ale acesteia, există condţii inegale pentru salariaţi, în ceea ce priveşte
condiţiile de muncă şi nivelurile salariilor, în ceea ce priveşte realizarea profesională.

12
Niţă Dobrotă –Economie politică – Ed. Economică, Bucureşti, 1997
 Segmentele reale ale pieţei muncii sunt analizate prin folosirea mai multor criterii de
grupare, în funcţie de fiecare criteriu existând diferite genuri de pieţe ale muncii. Se constată
astfel următoarele criterii:
a). După forma de proprietate:
piaţa muncii a sectorului privat
piaţa muncii întreprinzătorilor publici
b). După dimensiunile utilizatorilor de muncă:
piaţa muncii din partea marilor firme
piaţa muncii pentru micile firme
c). După gradul de organizare a ofertei de muncă:
piaţa nestructurată (a salariaţilor liberi)
piaţa salariaţilor sindicalizaţi
Piaţa oligopsonică – constă în acea situaţie de piaţă când câteva firme mari deţin
angajarea unei părţi considerabile din oferta de muncă disponibilă. Aceste firme caută să
menţină această pondere şi această structură de angajaţi prin modificarea salariilor. Firmele
cu poziţie de oligopson plătesc salarii mai mari pentru a atrage forţă de muncă cu calificări
superioare din alte ramuri şi sectoare.
Piaţa cu monopol bilateral – deţine un rol semnificativ în rândul pieţelor imperfecte
ale muncii. Acest segment al pieţei muncii are o pondere mare în ţările dezvoltate. Ea se
identifica cu piaţa marelui business privat, reprezentând piaţa muncii în condiţiile economiei
de centru.
“Piaţa muncii este cea mai rigidă şi cu deviaţia cea mai mare de la o piaţă perfectă. Pe
această piaţă nu funcţionează presiunea şi absorbţia ca două forxe ce asigura automat
echilibrul, şomajul şi salariul, pe baza cererii şi ofertei de forţă de muncă”

CAPITOLUL III
SALARIUL

3.1 SALARIUL – PEZENTARE GENERALĂ. CONCEPTE PRIVIND SALARIUL

Folosit iniţial pentru a desemna suma de bani pe care o primeau soldaţii romani pentru
a-şi cumpăra sarea (salarium), termenul de salariu a primit ulterior sensul de venit al unei
persoane care munceşte pentru altcineva, faţă de care e dependent juridic sau economic.
De-a lungul secolelor, noţiunea de salariu şi-a modificat şi diversificat semnificaţia.
Clasicii economiei politice considerau salariul un venit ce recompensează munca,
mărimea acestuia oscilând în jurul nivelului natural.Substanţa salariului şi mărimea lui erau
explicate prin ceea ce economiştii clasici au numit teoria costului formării resurselor de
muncă.Într-o asemenea optică salariul este definit ca suma de bani prin care se asigură strictul
necesar pentru intreţinerea salariatului şi a familiei sale.
În a doua jumatate a secolului al XIX-lea, ştiinţa economica în ansamblul ei s-a rupt
de analiza clasică a salariului.În concepţia marxistă, salariul era forma principală a produsului
necesar, respectiv forma transformată a valorii forţei de muncă.Determinarea salariului
rezultă din confruntarea dintre clasa muncitoare şi clasa capitaliştilor, aceasta insuşindu-şi
plusvaloarea.
Economiştii neoclasici au susţinut şi au căutat să demonstreze că natura salariului ţine
de modul de confruntare dintre cele două pieţe ale forţei muncii: cererea şi oferta de muncă.
Fie că reprezintă costul mijloacelor de subzistenţă, fie că reprezintă eficienţa capitalului uman
sau productivitatea muncii, salariul exprimă unitatea dintre forţele concurenţiale ale pieţei.
 S-a constatat că salariul se adaptează foarte lent la dinamica cererii şi ofertei de
muncă, că acesta este preţul cel mai rigid. Rigiditatea salariului se manifestă numai în sensul
pierderii capacitatii lui de a se modifica “în jos” nu însă şi “în sus”.Încercând o analiză critică
a teoriei noeclasice asupra salariului, J.M. Keynes a demonstrat ca salariul este mult mai
puţin rigid, iar cererea şi oferta de muncă pot fi explicate numai ca “produse derivate” ale
pieţei bunurilor de consum personal şi investiţional.Cererea şi oferta de muncă
suntdeterminate de cererea şi oferta de astfel de bunuri. Deci natura salariului, mai ales a
celui real, reflectă nu numai confruntarea de pe piaţa muncii, ci şi pe cea de pe celelalte pieţe.
Recunoscut pretutindeni ca formă principală de venit, salariul beneficiază ĩn prezent
de o tratare amplă, însă mult mai controversată. În prezent, sensul general dat salariului este
cel de venit al celei mai mari părţi a populaţiei ocupate ĩn ţările dezvoltate economic.
În cea ce priveşte explicarea naturii salariului, predominantă este optica neoclasică.
Dar tratarea problemelor multiple şi complexe privind această formă de venit cuprinde în
mod inevitabil idei şi teoreme emise în cadrul celorlalte sisteme de gândire economică:
keynesismul, institutionalismul, radicalismul.
Teoria dualistă a salariului şi a mărimii sale reflectă situaţia reala a determinării
salariului, concomitent, prin costul forţei de muncă şi prin productivitatea marginală a
muncii. Salariul depinde de contactul făcut între cele doua forţe ale pieţei muncii, ala căror
interese nu sunt identice.
Tot mai mulţi autori explică natura salariului şi mărimea lui prin formarea capitalului
cultural, care, la randul lui, se formează pe baza şi prin intermediul capitalului economic.
Deoarece ceea ce se închiriază este priceperea salariatului, cunoştinţele sale formate pe baza
investiţiilor în educaţie, astfel capitalul economic devine capital cultural.Salariul apare, deci,
ca plată pentru utilizarea capitalului cultural.Teoria capitalului uman reprezintă o variantă
evoluată a teoriei capitalului cultural privind natura salariului.Capitalul uman este stocul de
experienţă şi informaţie acumulat de potenţialul salariat.Acestea sunt investiţii valoroase
pentru venitul sau potenţial viitor.
Salariul trebuie să fie explicat atât pe baza condiţiilor de formare a ofertei de muncă şi
de formare a cererii de muncă, adică pe baza teoriei funcţional-economice a formării
veniturilor fundamentale, cât şi pe baza contextului social-economic în care funcţionează
piaţa muncii, inclusiv pe baza rolului instituţiilor şi organizaţiilor existente.
Într-un astfel de cadru general, salariul este venitul prin care se remune- rează munca
salariată în întreprinderi şi administraţii. El nu este o remuneraţie oarecare a muncii, ci numai
un mod special de recompensare, adică preţul unei munci închiriate şi întrebuinţate de un
întreprinzător, de un agent economic, pe bază de contract.
Combinându-se optica salariului-venit cu cea a salariului-cost, pe fundalul salariului-
preţ, au fost creaţi şi se folosesc numeroşi termeni derivaţi: salariul direct, salariul indirect,
salariul de bază, salariul brut,salariul net, salariul colectiv, salariul minim garantat.
Aceşti numeroşi termeni pun în evidenţă opticile diferite din care este privit salariul,
dar şi aportul tuturor şcolilor de gândire economică la clarificarea lui.
Salariul direct exprimă remuneraţia efectivă primită de salariat corespunzator cu
cantitatea de muncă prestată şi cu efectele ei. Este format din salariul net şi din sumele ce se
cuvin salariatului drept concediu legal şi al 13-lea salariu.
Salariul indirect este acea fracţiune a salariului-cost, care este plătită familiei
salariatului în funcţie de alte criterii decât consumul efectiv de muncă
Salariul de bază este acea formă a salariului-venit, care, se determină în funcţie de
salariul minim real; practic el se calculează prin înmulţirea salariului orar cu numărul de ore
lucrate înrt-o lună, sau în altă perioadă de timp.
Salariul brut constă în sumele ce exprimă salariul de bază şi toate adaosurile salariale.
 Salariul net rezultă din salariul brut după ce se scad reţinerile obligatorii conform
legii.
Salariul colectiv este formă a salariului-cost, care se acordă tuturor salariaţilor unei
întreprinderi, ca sume ce semnifică participarea lor la rezultatele financiare ale acesteia sau ca
facilitaţi făcute salariaţilor la unele servicii.
Salariul minim reprezintă salariul fixat pe cale legală pentru a garanta salariaţilor din
categoriile defavorizate un venit care să corespundă minimului de subexistenţă, minim
determinat în raport cu mediul social dat.
Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin Legea nr.14 a
salarizării, publicată ĩn Monitorul Oficial nr.32 din 9 februarie 1991. Prin această lege a fost
abrogată Legea retribuirii după cantitatea şi calitatea muncii, nr.57 din 29 octombrie 1974, cu
modificari ulterioare.
Spre deosebire de sistemul de salarizare anterior, prin care se stabileau salariile în
mod centralizat, actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de muncă.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salarile individuale se stabileşte în raport cu
forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activiţătii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, între persoanele juridice
sau fizice care angajează şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora, în funcţie de posibilitaţile
financiare ale persoanei care angajează. Fac excepţie salariile conducătorilor de societăţi
comerciale sau regii autonome, care se stabilesc de către persoanele împuternicite să
numească aceste persoane. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplină
libertate să-şi stabilească propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri şi alte
elemente pe care le consideră necesare şi stimulative, dar acordarea acestora se poate face
numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează, toate aceste drepturi depind de
posibilitaţile financiare ale fiecărei societaţi comerciale.
Principala intervenţie a statului este obligaţia de a nu coborî nivelul salariului sub
nivelul salariului minim brut pe economie, stabilit de Guvern.
Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta. Salariul de bază
reprezintă salariul tarifar pentru fiecare salariat în funcţie de calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătire, competenţă.
Adaosurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,
condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea şi după caz, vechimea în muncă.

3.2. MĂRIMEA ŞI DINAMICA SALARIULUI

Privit din punctul de vedere al desfăşurării activitaţii economice, adică al faptului că

activitatea economică presupune combinarea factorilor de producţie din care munca nu
lipseşte niciodată, salariul reprezintă un cost, o componentă a costului total al bunului
economic obţinut. Dacă se are însă în vedere că orice activitate se finalizeaza în bunuri
economice, care prin preţuri pe piaţă se transformă în bani, în venit, iar acesta se împarte între
toţi cei care au contribuit la realizarea sa, salariul reprezintă venitul celor care au contribuit
prin munca depusă la obţinerea rezultatelor respective.
Deoarece salariul este pe de o parte cost iar pe de altă parte venit, se desprinde
concluzia că el depinde de muncă dar şi de rezultatele obţinute, iar mărimea sa concretă
pentru fiecare salariat se poate stabili numai la nivelul firmei, pentru că numai aici se poate
cunoaşte care este contribuţia alături de ceilalţi factori de producţie la rezultate, la realizarea
venitului.
 Limita minimă a salariului ar trebui să se situeze la nivelul costurilor forţei de muncă,
nivel ce corespunde unei anumite dezvoltări economico-sociale a ţarii. Către o asemenea
limită se orientează utilizatorul de forţă de muncă.
Limita maximă ar putea fi considerată marimea întregului venit net realizat din
activitatea economică şi socială, ceea ce ar însemna că întreaga valoare adăugată se
transformă în salariu.
Pentru firmă limita maximă este atinsă atunci când salariul plătit este egal cu
productivitatea marginală a muncii. Adică salariul este egal cu ceea ce produce ultimul
angajat.
Deci mărimea posibilă a salariului mediu se află în dependenţă cu gradul de
dezvoltare economică a ţării. Mărimea efectivă a salariului mediu şi modificarea lui sunt
influenţate de factori economico-funcţionali, sociologici, culturali, tehnici. Toţi aceşti factori
trebuie priviţi la nivelul indivizilor posibili ofertanţi de muncă, la nivelul întreprinderilor şi
administraţiilor, precum şi la nivelul economiei naţionale.
În ceea ce priveşte comportarea individului, se observă alternanţa a două tendinţe
contradictorii: efectul de substituire şi efectul de venit.
Efectul de substituire exprimă înlocuirea unei părţi mai mari sau mai mici din timpul
liber al salariatului cu timp de muncă; munca suplimentară are ca rezultat un venit mai mare,
dar şi creşterea dificultăţilor de refacere a forţei de muncă.
Efectul de venit constă în procesul invers de înlocuire a timpului de muncă cu timp
liber, atunci când salariul atinge o mărime care permite posesorului forţei de muncă să aibă
condiţii de viaţă apropiate de aspiraţiile sale.
Salariul este o mărime permanent supusă unor procese contradictorii de diferenţiere
de la o persoană la alta şi de apropiere-egalizare. Diferenţierea are la bază mai întâi calităţile,
aptitudinile foarte diferite de la individ la individ ale salariaţilor, la care se adaugă caracterul
muncii – grea sau uşoară, de zi sau de noapte, mediu toxic sau nu -, rezultatele obţinute,
cantitatea de muncă, răspunderea. Diferenţele de salariu fundamentate pe asemenea aspecte,
de regulă nu sunt contestate nici de salariaţi nici de firmele la care aceştia sunt angajaţi.
Apropierea-egalizarea salariilor poate surveni numai în măsura în care elementele de
diferenţiere dispar sau se restrâng. Prin ridicarea calificării se pot diminua anumite diferenţe
calitative dintre salariaţi, prin promovarea unor măsuri complexe se pot apropia sau chiar
egaliza anumite condiţii de muncă pentru diferite grupuri de salariaţi. Pentru a se ajunge la
egalizarea salariilor trebuie ca anumite părţi din venitul care formează proprietatea celor care
au rezultate mai bune să treacă în proprietatea celorlalţi cu rezultate mai slabe.
Treptat s-a conturat concluzia că atât mărimea salariului, cât şi diferenţele dintre
salarii, trebuie astfel stabilite, încât să păstreze permanent vie incitaţia la muncă şi aspiraţia la
ridicarea pregătirii, ca determinante pentru obţinerea unui salariu mai mare.
Salariul variază pe ţări, domenii, firme, şi persoane. Pe termen lung, marimea
salariului are tendinţa generală de creştere. În această privinţă un rol important revine
creşterii cheltuielilor cu instruirea şi calificarea, transportul şi hrana, locuinţa, odihna pe care
le au salariaţii. Un alt factor care acţionează ĩn aceiaşi direcţie este creşterea productivităţii, a
rezultatelor obţinute prin munca salariaţiilor.
Din punctul de vedere al salariatului, suma de bani pe care o primeşte atunci când
lucrează constituie salariul nominal. Cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată,
la un moment dat, cu salariul nominal reprezintă salariul real.
Salariul real diferă de la o perioadă la alta, de la o piaţă la alta, fiind determinat de
mărimea salariului nominal, cu care este direct proporţional, şi de nivelul preţurilor, cu care
este invers proporţional.

SR = SN / P unde: SR – salariul real

 SN – salariul nominal , P - preţurile

În dinamică, modificarea salariului real este dată de indicele salariului real, care se
determină astfel:

Isr = SR2 / SR1 unde: SR2 – salariul real ĩn perioada curentă

SR1 – salariul real ĩn perioada anterioară

Mărimea şi dinamica salariului sunt influenţate şi de alţi factori cu caracter indirect,

cum sunt: gradul de organizare în sindicate şi capacitatea sindicatelor de a obţine câştig de
cauză penrtu revendicările salariaţilor; capacitatea salariaţilor de a se organiza şi dialoga cu
unitatea economică; migraţia internaţională a forţei de muncă; legislaţia cu privire la mişcarea
grevistă şi revendicativă din fiecare ţară.

3.3 SISTEME DE SALARIZARE. PRINCIPII

3.3.1 FORME DE SALARIZARE

Forma de salarizare (sistemul de salarizare) constă în principiile, tehnicile, metodele

prin care se determină mărimea şi dinamica salariului individual, toate acestea făcând
legatura între marimea rezultatelor unei unităţi economice, partea ce revine salariaţilor din
aceste rezultate şi munca prestată de salariat.
Formele de salarizare au fost instituţionalizate sub forma contractelor de muncă.
Contractele între ofertanţii de muncă şi utilizatorii acestui bun stipulează: numărul de ore ce
urmează a fi lucrate, calitatea muncii, pe de o parte, remuneraţia ce se plăteşte , pe de altă
parte. Aceste elemente contractuale sunt concretizate diferit în funcţie de forma de salarizare.
Practica economico-socială cunoaşte trei forme principale de salarizare: în regie, în
acord şi mixtă. Fiecare dintre aceste forme se aplică ĩntr-o varietate de subforme. Cauzele
generale ale diversificării modalitaţilor concrete de salarizare rezidă atât în cauze ce ţin de
progresul tehnic, de apariţia unor noi tipuri de organizare şi conducere a muncii, cât şi în
cauze ce vin dinspre noile forme de instituţionalizare a luptei salariaţilor pentru revendicări
salariale.
1. Salarizarea în regie (dupa timpul lucrat) asigură remnerarea salariatului după timpul
lucrat fără a se preciza, în contractul de muncă, cantitatea de muncă pe care el trebuie să o
efectueze în unitatea de timp. Este cea mai veche şi mai simplă formă de salarizare. Numărul
orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilele nelucrătoare, adică orele
suplimentare, sunt plătite cu o majorare care poate ajunge la 100%. Salarizarea este strict
proporţională cu timpul lucrat, nefiind influenţată de producţia obţinută. Acest sistem de
salarizare se aplică în acele sectoare economice în care nu este posibilă o normare foarte
riguroasă a contribuţiei fiecărui lucrător în parte.
Principalele avantaje ale acestei forme de salarizare sunt:
-salariul se calculează simplu, uşor de înţeles;
-salariaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc;
-se reduc cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilizarea salariilor;
-există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţi;
Principalele dezavantaje sunt:
-nu stimulează salariaţii pentru creşterea productivităţii muncii şi a producţiei;
-există tendinţa de încetinire a ritmului de lucru;
 -necesită o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea
disciplinei muncii;
-venituri mai mici decât în cazul formei de salarizare ĩn acord.

2. Salarizarea în acord constă în stabilirea drepturilor în bani ale persoanei, pe

operaţii, pe activităţii desfăşurate, pe număr de bunuri produse. Durata timpului pe care îl va
cheltui fiecare salariat pentru efectuarea unei operaţii, a unui bun, nu este fixată în contract.
Aceasta este dată de ritmul general al muncii în întreprindere, de nevoia de sincronizare a
activităţilor diferitelor secţii.
Acestă formă de salarizare este preferabilă celei în regie atât pentru utilizator cât şi
pentru cei mai mulţi dintre angajaţi.
Acordul poate fi individual şi colectiv. Tariful practicat pentru executarea unei
operaţii, a unui bun, poate fi simplu, progresiv sau mixt.
a). Salarizarea în acord direct şi salarizarea globală
Salarizarea în acord direct se poate face cu bucata sau pe bază de norme de timp.
Salarizarea în acord cu bucata constă în aceea că pentru executarea unei lucrări, piese sau
operaţii se fixează o normă de timp şi un salariu pe bucată. În salarizarea în acord pe baza
normei de timp, plata muncitorului se face pe baza timpului de muncă normat.
Salarizarea gkobală constă în faptul că şeful colectivului primeşte totalul salariilor şi
le repartizează membrilor colectivului ţinând cont de categoria de încadrare şi timpul de
participare al fiecărui membru.
b). Salarizarea în acord progresiv
În această formă, salariul creşte mai repede decât producţia realizată de muncitor,
tariful majorându-se progresiv, după o scară anumită, pentru producţia realizată.
c). Salarizarea în acord regresiv
Caracteristica salarizării în acord regresiv este că la depăşirea normei salariul creşte
mai încet decât cantitatea de produse executate.
○ Sistemul de salarizare Towne-Halsey
Una din variantele salarizării în acord regresiv o constituie sistemul Halsey în care
rezultatele majorării efortului depus de muncitor nu mai revin acestuia, ci se împart între
muncitor şi patron. În acest sistem, salariul efectiv cuvenit muncitorului se calculează pe baza
salariului orar stabilit şi a realizărilor efective stabilite pe bază de norme de timp. Se are în
vedere timpul economisit calculat ca diferenţă între timpul alocat (norma de timp) pe unitatea
de produs şi timpul efectiv consumat pe unitatea de produs. Prima pe care muncitorul o
primeşte peste salariul nominal pentru depăşirea normei de muncă, poate varia, fiind în
majoritatea cazurilor 50%. Acest procent se stabileşte anticipat.
○ Sistemul de salarizare Rowan
Un alt sistem de salarizare cu primă regresivă este sistemul Rowan potrivit căruia un
muncitor este retribuit pentru efectivul consumat, şi în plus acesta primeşte o primă pentru
producţia realizată în timpul economisit după îndeplinirea normei. În acest sistem, prima
cuvenită muncitorului se calculează cu ajutorul raportului dintre timpul economisit şi timpul
normat. Cu cât randamentul creşte cu atât prima scade, ceea ce face ca prin limitarea primei
să nu se realizeze o variaţie prea mare a salariului. Cu toate acestea, până la un randament
dublu, sstemul Rowan asigură o primă mai ridicată, în condiţiile unei economii egale de timp,
faţă de sistemul Halsey.
Sistemul Rowan protejează mai mult întreprinzătorul deoare ce nu permite salarii şi
prime exagerate, care ar influenţa nefavorabil costurile, fiind mai stimulativ pentru muncitorii
lenţi sau mai puţin angajaţi în muncă.
○ Sistemul de salarizare Bedaux
 Sistemul Bedaux este considerat mai curând o metodă de evaluare a muncii decât un
sistem de salarizare propriu-zis. Aceasta deoarece evaluarea muncii se face în unităţi
denumite “ puncte “ sau “ unităţi Bedaux “ cu care se măsoară cantitatea de muncă prestată
într-un minut de un muncitor normal. În acest sistem fiecare minut alocat este numit punct,
astfel o zi de 8 de ore reprezintă 480 de puncte.
“Punctul Bedaux” este o unitate comună alcătuită dintr-o combinaţie de muncă şi
odihnă necesară compensării lui, uintate ce rămâne constantă chiar dacă activităţile diferă
între ele prin proporţia dintre muncă şi odihnă.
Pentru realizarea sarcinii de muncă, se stabileşte un număr de puncte considerat dreot
normă. Prima este calculată atunci când randamentul este de mai mult de 60 de puncte pe oră,
deoarece salariatul a cărui producţie nu depăşeşte 60 de puncte pe oră (norma), primeşte
numai salariul de bază, salariul minim garantat. Prima însă, care reprezintă diferenţa dintre
salariul efectiv şi cel de bază, nu este proporţională cu diferenţa de puncte rezultată (diferenţă
dintre punctele obligatorii pe oră – norma – şi punctele realizate efectiv în decursul unei ore,
prin depăşirea normei), ci reprezintă un anumit procent din punctele cuvenite pentru
depăşirea normei
d). Salarizarea în acord diferenţiat
În salarizarea în acord diferenţiat se folosesc două sau mai multe niveluri de salarii de
încadrare, corespunzătoare diferitelor grade de accesibilitate a normelor. Muncitorii care
îndeplinesc sau chiar depăşesc norma sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai ridicat, în
timp ce cei care nu o îndeplinesc sunt retribuiţi pe baza unui salariu de încadrare mai mic.
Astfel cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizaţi în două moduri: nu primesc întregul
salariu după timp pentru timpul efectiv lucrat şi sunt şi remuneraţi pe baza unui salariu de
încadrare mai scăzut.
Cele mai cunoscute variante ale salarizării în acord diferenţiat sunt:sistemul Taylor,
sistemul D.V.Merrick, sistemul H.L.Gantt;
○ Sistemul de salarizare Taylor
Există situaţii în care se realizează o combinaţie de mai multe sisteme de salarizare cu
trecere de la un sistem de salarizare la altul la anumite nivele de randament. Sistemul Taylor
este un sistem de remunerare fără asigurarea unui salariu minim garantat, în cazul
neîmplinirii normei, cu două trpte de salarii: un salariu plătit laun nivel inferior până la
îndeplinirea normei şi un salariu mai mare plătit muncitorilor care îndeplinesc sau depăşesc
norma. Obictivul urmărit este de a retribuii satisfăcător angajaţii buni şi de a-i penaliza pe cei
lenţi. Deoarece normele sunt, în general încordate şi putin accesibile, sistemul nu este prea
răspândit în practică.
○ Sistemul de salarizare D.V.Merrick
Sistemul de salarizare D.V.Merrick constituie o variantă a sistemului salarial al lui
Taylor, deoarece introduce o a treia treaptă de salarizare,intermediară menită să încurajeze
muncitorii care se străduiesc săîndeplinească norma dar nu reuşesc să o atingă.
3. Salarizarea mixtă se caracterizează printr-o renumerare stabilă pe unitatea de timp,
de regulă, pe o zi de muncă, sumăce se acordă însă în funcţie de îndeplinirea unor condiţii
tehnice, tehnologice, de organizare. Fiecare condiţie este cuantificată printr-un tarif astfel
mărimea salariului persoanei devine variabilă, ca în cazul salarizări în acord.
Oricât de perfecţionate ar fi formele de salarizare, modul corect de aplicare a uneia
sau alteia dintre acestea a fost şi este adesea contestat de salariaţi.
Pe baza noilor condiţii tahnologice şi de organizare au fost conturate câteva direcţii de
îmbunătăţire a formelor de salarizare, cum ar fi: corectarea, participarea, socializarea.
Corectarea vizează creşterea siguranţei posesorului resurselor de muncă în
confruntarea sa cu utilizatorii şi deţinătorii de capital. Se preconizează măsuri de: atenuare a
disparitătilor prea mari de salarii, indexare la inflţie, acordarea de diferite sporuri.
 Participarea constă în posibilitatea ca salariaţii să participe la împărţirea beneficiilor
obţinute de întreprindere.
Socializarea presupune un număr de criterii pentru determinarea unor surplusuri peste
drepturile băneşti cuvenite pentru munca depusă.
Prin urmare, alegerea şi conceperea sistemului de salarizare este un atribut al
întreprinderii, care, pe baza elementelor generale şi a restricţiilor prevăzute în legea
salarizarii, îşi proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure realizarea obiectivelor
asumate.

3.3.2 PRINCIPII GENERALE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii

generale:
1). Formarea salariului este supusă mecanismalor pieţei şi implicării agenţilor
economico-sociali;
2). Principiul negocierii salariilor;
3). Principiul existenţei sau fixării salariilor minime;
4). La muncă egală, salariu egal;
5). Principiul salarizării după cantitatea muncii;
6). Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;
7). Principiul salarizării după calitatea muncii;
8). Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
9). Principiul liberalizării salariilor;
10). Caracterul confidenţial al salariului;

1). Formarea salariului este supusa mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor

economico-sociali
Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează piaţa muncii între cererea
şi oferta de forţă de muncă, cele două componente ale sale care se influenţeaza reciproc
determinând prin variaţiile lor, variaţii ale salariului.
Mecanismele de stabilire a salriului nu mai sunt însă astazi acelea ale concurenţei
perfecte sau ale economiei libere concurente, când nivelul salariului se determina numai din
raportul cererii cu oferta. În prezent, salariul se stabileşte prin participarea pe lângă cerere şi
ofertă, a sindicatelor şi a statului, a căror acţiune şi intervenţie în materie de salarizare se
înscriu în limitele unor norme şi unor competenţe de ansamblu.
De aceea, în economia modernă, se reliefează existenţa unor mecanisme diverse de
fixare a salariilor, de diferenţiere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii, precum şi de
adaptare la conjuctura economică.

2). Principiul negocierii salariilor

În etapa actuală, în raport cu configuraţia existentă a economiei naţionale, apare
necesară încheierea unor contracte colective de muncă la nivelul ramurilor, grupurilor de
unitaţi sau chiar la nivel naţional. În perspectivă, se va putea diminua rolul sau chiar se va
putea renunţa la negocierile centralizate.
Trăsătura esenţială a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile
(organizaţiile patronale, sindicale) cu indivizii în procesul determinarii salarizării. Astfel,
contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului,
eliminând arbitrariul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către
patroni care, în relaţia de muncă primitivă, anunţau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească
în funcţie de calaficarea şi experienţa pe care muncitorii trebuiau să le aibă.
În ceea ce priveşte statul, ideea este că acesta ar trebui să intervină căt mai puţin în
determinarea salariilor şi a celorlalte condiţii de muncă, lăsând atât cât este posibil, patronilor
şi salariaţilor libertatea de a stabili salariile, mai ales în sectoarele în care există un sistem
satisfăcător de relaţii profesionale. De fapt, statul nu trebuie să intervină în negocieri decât
sporadic şi cu scopuri limitate, să se rezume la unele măsuri de protecţie socială care pot
consta fie în precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim) fie a limitei maxime a
unor obligaţii (durata maximă a timpului de lucru).

3). Principiul existenţei sau fixării salariilor minime

În “Declaraţia universală a drepturilor omului” se precizează că: “Orice om care
munceşte are dreptul la o retribuire echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât şi
familiei sale, o existenţă conformă cu demnitatea umană şi completată, la nevoie, prin alte
mijloace de protecţie socială.”
Noţiunea de salariu minim este folosită în acepţiuni diferite în literatura de
specialitate. Se consideră că salariul minim care este atribuit oricărei ierarhii sociale este un
concept diferit de acela al salariului minim legal care se distinge ca un instrument important
în funcţionarea pieţei muncii.
Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca fiind
adecvată condiţiilor din ţara noastră, metoda care se bazează pe minimul de trai, exprimat
prin cheltuielile necesare asigurării unui nivel de trai decent.

4). La muncă egală, la salariu egal

Acest principiu este enunţat tot în “Declaraţia universală a drepturilor omului” în care
se arată că: “Toţi oamenii, fără nici o discriminare, au dreprul la un salariu egal pentru o
muncă egală”. De asemenea, Constituţia ţării noastre consfinţeşte principiul salariu egal la
muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice,
origine.
Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt
prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire
şi condiţiile de muncă.

5). Principiul salarizării dupa cantitatea muncii

Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin faptul că sunt exprimate prin
număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare
trebuie să corespundă specificului producţiei şi formei de salarizare adoptate, se poate
calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operaţii, lucrări sau produse.

6). Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională

Fixarea salariilor în funcţie de nivelul de calificare profesională este o practică larg
răspîndită şi acceptată în multe ţări.
Un asemenea sistem are avantajul simplităţii deoarece dă posibilitatea de a avea o
concordanţă între calificarea profesională şi lucrările de realizat. În practică, însă, atunci când
calificarea trebuie tradusă în nivel de producţie, s-a constatat că nu întotdeauna calificarea
profesională este adaptată utilizării sau cerinţelor. În aceste condiţii, salarizarea
corespunzătoare unei calificării riscă să fie supraevaluată, în timp ce, pentru alte calificării
riscă să fie subevaluată.
 Recunoaşterea calificării, având consecinţe salariale şi o importanţă deosebită atât
pentru patron cât şi pentru salariat, este un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o
categorie de calificare.

7). Principiul salarizării după calitatea muncii

Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională
satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci
superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună un accent deosebit pe stimularea muncii de
calitate superioară, deoarece nu pot exista situaţii în care doi lucrători, având aceiaşi
calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii.
Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de
salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse
superioare calitativ sau a altor premii speciale de calitate.

8). Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă

În conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în
care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în
condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict
necesare refacerii forţei de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător,
este evident faptul că ar scădea cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci grele şi
foarte grele.
Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă este de mult recunoscut în
sistemele de salarizare din ţara noastră, fiind reconfirmat prin “Pactul internaţional cu privire
la drepturile civile şi politice” ratificat şi de România în luna octombrie 1974.

9). Principiul liberalizării salariilor

Fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplina
libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a
unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
În general, întrprinderile manifestă această dorinţă de libertate şi originalitate în
elaborarea propriilor sisteme de salarizare prin luarea în considerare a unor criterii, forme şi
metode cât mai adecvate specificului activităţii desfăşurate. În acelaşi timp aceasta trebuie să-
şi asume răspunderea pentru adoptarea unei salarizări suficient de stimulative, dar care să nu
prejudicieze interesele personale ale angajaţilor sau interesele generale ale organizaţiei. Se
are în vedere faptul că în elementele salariale considerate necesare nu pot fi acordate decât
din veniturile pe care organizaţia le realizează şi în raport cu munca depusă şi cu eficienţa
acesteia.
În acest context, liberalizarea salariilor, transferul problemelor remunerării la nivel
microeconomic a reprezentat, după cum se menţionează în unele publicaţii de referinţă din
ţara noastră, unul din paşii importanţi ai formării şi asigurării condiţiilor funcţionării pieţei
muncii. Cu toate acestea, liberalizarea salariilor, deşi necesară, nu a dus la rezultatele
scontate, deoarece, salariul nu operează, încă, în mod corespunzător pe piaţa muncii, acesta
îşi îndeplineşte defectuos funcţiile de recompensare a muncii.

10). Caracterul confidenţial al salariului

În consens cu practica europeană Legea Nr. 14/1991 a salarizării în art. 1(6),
precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a
salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei avute în
vedere.
 În acelaşi timp în literatura de specialitate, pot fi întâlnite şi opinii potrivit cărora
secretul salariilor, care este menţinut, în general, numai de organizaţii, nu este decât un
paliativ echivoc în absenţa echilibrului intern al remuneraţiilor sau a sistemului echitabil de
recompensare.
Multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte
sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este
secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. De
aceea, oamenii aleg sau optează, pentru o anumită organizaţie deoarece au primit o mai bună
explicare a sistemelor de salarizare adoptate.

CAPITOLUL IV
ANALIZA CHELTUIELILOR SALARIALE LA SC MATIZOL SA

4.1 PREZENTAREA FIRMEI SC MATIZOL SA

○ Denumire, formă juridică, sediul şi durata societăţii

S.C. Matizol S.A. este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe
acţiuni.
Sediul societăţii se află în localitatea Berceni Ploieşti, Judeţul Prahova, Soseaua
Centură Ploieşti Est.

○ Conducerea şi administrarea socetăţii

Conducerea societăţii a fost asigurată în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990

republicată.
Societatea este condusă de un Consiliu de Administraţie constituit pe baza legislaţiei,
format din nouă membri, preşedintele Consiliului de Administraţie fiind şi directorul general
al societăţii.
Consiliul de administraţie este format din:
Drăgulescu Marius - preşedinte
Brezeanu Veronica - vicepreşedinte
Alpstag Georg - vicepreşedinte
Alpstag Bernhard - membru
Winkeer Michael - membru
Toporea Dumitru - membru
Mustăţea Petre - membru

○ Capitalul social; acţiunile

Capitalul social al societăţii este de 35.000.000 mii lei, a fost înregistrat la Oficiul
Registrului Comerţului şi este deţinut integral de acţionari privaţi, din care 50,88% de
investitori străini.
Capitalul social este împărţit în 1.400.000 acţiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei.
Acţiunile S.C. Matizol S.A sunt tranzacţionate pe piaţa Razdaq.
 ○ Controlul societăţii

În conformitate cu art. 154 din Legea 31/1990 republicată, la nivelul societăţii

controlul este asigurat de o Comisie de Cenzori, formată din trei membrii, a cărei obligaţie
principală este supravegherea gestiunii societăţii. În societate nu există o persoană încadrată
într-un compartiment de control financiar de gestiune, subordonată directorului general.
Controlul financiar preventiv este exercitat de directorul economic şi contabilul şef, conform
HG 720/1991.
Membrii Comisiei de Cenzori sunt:
Ediţoiu Eugenia
Geambaşu Dumitru
Băzăran Nicolae

○ Scurt istoric

Înfiinţată în anul 1939 sub denumirea “Societatea anonimă Teleajen”, societatea

comercială Matizol a avut iniţial o linie de fabricat carton celulozic din deşeuri.
În timpul războiului fabrica a fost bombardată încetând lucrul până la terminarea
războiului. După război a fost reconstruită, extinzându-şi activitatea prin instalarea unei linii
de asfaltare a cartonului celulozic cu bitum oferit de rafinăria Teleajen.
După anul 1950 începe o nouă etapă de utilare a fabricii. Astfel în 1952 se instalează
două cubilouri pentru producerea vatei minerale care ulterior în 1957, sunt înlocuite cu altele
de capacitate mai mare şi care aveau să funcţioneze până în anul 1986.
Nevoile economiei naţionale impun noi tehnologii cât şi modernizarea celor existente,
astfel că în perioada 1958-1962 sunt puse în funcţiune două noi capacităţi: una pentru fabricat
carton celulozic şi una pentru bitumarea acestuia, formată din două linii tehnologice.
Exigenţele impuse de noile soluţii de izolaţii în construcţii determină o nouă
dezvoltare în anul 1967 când este pusă în funcţiune prima capacitate de fabricare a
împâsliturii din fibre de sticlă, formată dintr-un cuptor pentru baghete de sticlă, două linii
pentru producerea împâsliturii nebitumate şi o linie pentru bitumarea acesteia; capacitatea
este dublată în 1968.
Următoarea etapă, 1968-1969 o constituie dezvoltarea sectorului de materiale
termoizolatoare, când sunt puse în funcţiune încă trei cuptoare de producere a vatei minerale
cu linii aferente de produse, ceea ce face ca fabrica să devină cea mai mare producătoare de
astfel de materiale din ţară, într-o gamă diversificată de produse.
Va urma în 1972-1973 extinderea sectorului de producere a materialelor
hidroizolatoare prin instalarea unui cuptor de fabricare a baghetelor, a două linii de
împâslitură din fibre de sticlă şi a unei linii de bitumare.
Necesitatea diversificării gamei de produse hidroizolatoare pentru satisfacerea
necesităţilor din construcţii duce la implementarea în 1973-1974 a unei capacităţii pentru
fabricarea ţesăturii din fire de sticlă.
Fabrica îşi consolidează tot mai mult poziţia de lider al sectorului de materiale
izolatoare fiind cea mai modernă fabrică din domeniu şi singura exportatoare de produse
termo şi fonoizolatoare din ţară.
Ca urmare a evenimentelor din 1989 şi a reorganizărilor ulterioare, în anul 1990 a luat
fiinţă S.C. Matizol S.A. prin preluarea integrală a patrimoniului fostei I.M.I. Berceni.
S.C. Matizol S.A. a fost constituită prin H.G. nr. 1213/20.11.1990.
 Domeniul de activitate este cel al materialelor de construcţii cu profil de materiale
izolatoare. Astfel poate cerceta, proiecta, produce şi comercializa materiale izolatoare, poate
presta servicii în domeniul construcţiilor, promovează şi pune în aplicare iniţiative de interes
naţional în acest domeniu, domenii anexe şi pe ansamblu realizează beneficii.
În 1998, printr-o majorare de capital, ca urmare a unei emisiuni de acţiuni printr-un
plasament privat, structura acţionarilor devine:
-Alcopor Holding Elveţia 34,29%
-KS Holding Elveţia 16,60%
-PAS Matizol 19,65%
-Diverşi acţionari 29,47%

○ Profilul şi domeiul de activitate

Societatea îşi desfăşoară activitatea în ramura indstriei, în domeniul fabricării

produselor din materiale nemetalice, având ca profil materialele de construcţii.
Obiectul de activitate al societăţii este:
cercetarea, proiectarea, producerea şi comercializarea produselor hidro, termo şi
fonoizolatoare, precum şi prestări de servicii în construcţii-instalaţii.
efectuarea operaţiunilor de comerţ exterior, direct şi prin intermediul societăilor
specializate.
Scopul societăţii este producerea şi comercializarea materialelor de construcţii,
promovarea şi punerea în aplicare a iniţiativelor de interes motivaţional în domeniul
fabricaţiei produselor hidro, termo şi fonoizolatoare.

○Caracterizarea societăţii comerciale

Aprovizionare şi transport intern

Compartimentul de aprovizionare al SC MATIZOL SA este în directa subordonare a
directorului comercial. Societatea are un serviciu de aprovizionare structurat pe grupe de
materii prime şi materiale.
În funcţie de producţia stabilită pentru fiecare secţie în parte, lunar se întocmesc
necesare de aprovizionare pe secţie pe baza unor fişe ce sunt transmise serviciului de
aprovizionare. Acestea constituie datele primare pentru elaborarea comenzilor ferme către
furnizori.
Aprovizionarea se face ritmic, funcţie de strictul necesar, după ce în prealabil s-a
prospectat piaţa asigurându-se furnizorii cu preţurile cele mai avantajoase
Concordanţa între politica de aprovizionare şi planificarea producţiei reprezintă un
element esenţial în managementul societăţii, având la bază contractele ferme permanente.
SC Matizol atre în organigramă un sector de transport subordonat directorului
comecial. Acesta are un parc propriu auto precum şi câte o navetă specială pentru nisip şi
pentru transportul fierului.Prin aceasta se diminuează considerent costurile de transport
aferente aprovizionării.

Producţie şi tehnologie
Prodsele pe care SC Matizol le fabrică se împart în două mari grupe şi anume:
materiale hidroizolatoare
materiale termo şi fonoizolatoare
 A. Materilele hidroizolatoare, după scopul şi destinaţia lor, se împart în patru mari
grupe de clasificare:
materiale hidroizolatoare pentru construcţii civile şi industriale
- cu bitum aditivat
- cu strat apos de bitum
- cu bitumuri oxidate
materiale hidroizolatoare pentru construcţii de drumuri, poduri şi viaducte
materile autoadezive pentru protecţia la coroziune a conductelor
sindrile hidrozolatoare pentru acoperiri ornamentale ale acoperişurilor
B. Materiale izolatoare din fibre minerale
Materialele izolatoare din fibre minerale se împart după scopul şi
destinaţia lor în:
materiale termoizolatoare ( saltele din vată minerală, pâsle din vată minerală, plăci
rigide de utilitate generală)
materiale fonoizolatoare şi termoizolatoare de înaltă densitate
plafoane şi pereţi falşi
elemente pentru tobe de eşapament auto, care au rol de filtru şi izolaţie acustică
cochilii din fibre minerale – au ca destinaţie izolarea termică a reţelelor de conducte
ce transportă diverse fluide
Tehnologiile utilizate în producţie de agentul economic, materializate prin dotarea
tehnică, sunt în majoritete linii tehnologice cu o vechime între 30-15 ani, perioadă
caracterizată de un indice de expoatare intensivă, care a condus şi la uzura acestora.
Controlul de calitate atât pentru materiile prime cât şi pentru produsele finite stă în
atenţia agentului economic.
Produsele ce se obţin în prezent răspund în general solicitării acestora privind calitatea
lor. Este important de precizat că, materia primă influenţează direct calitatea produselor
finite, motiv pentru care acestea din urmot avea caracteristici sub standardele interne şi
internaţionale.
Pentru controlul materiei prime sunt necesare determinări care să releve încadrarea în
normativele de calitate şi care să asigure controlul calităţii produselor finite, operaţii care se
fac în prezent în laboratorul de încercare din dotarea SC Matizol.
Controlul calităţii este asigurat printr-un compartiment distinct cu personal specializat
şi cu vechime în cadrul sectorului.

Compartimentul financiar contabil

Acest compartiment este dotat cu echipamente moderne şi are implementate
următoarele programe: mijloace fixe, materii prime, materiale, salarii, facturi emise, facturi
primite, evidenţa operativă a personalului.
Preluarea datelor din compartimentele tehnice se face la timp în mod real şi economic.
Documentele circulă pe baza fluxului informaţional al circuitului documentelor
primare în cadrul unităţii ( bonuri de magazie, NIR, bonuri de consum).

Organizarea sistemului de control financiar

Controlul financiar este efectuat de directorul economic şi de contabilul şef. Viza
controlului financiar se face pe fiecare document de intrare sau ieşire din gestiune, bonuri de
consum, de transfer, comenzi, dispoziţii de plată, ordine de plată, CEC-uri, chitanţe,
verificare caserie.
Verificarea conturilor, balanţelor şi a bilanţului se face de către contabilul şef şi
directorul economic.
 Verificarea legalităţii şi corectitudinii bilanţurilor se face de către Comisia de Cenzori,
supunându-se aprobării Adunării Generale a Acţionarilor.

Modul de asigurare a analizei costurilor

Analiza costurilor pe elemente de cheltuieli se face în cardul biroului contabilitate,
urmărindu-se încadrarea în normele de consum pentru materii prime, materiale, utilităţi şi
energie. De asemenea prin analiza costurilor se urmăreşte reducerea cheltuielilor
neeconomicoase care să conducă la preţuri competitive pe piaţă.
Programul de reducere a costurilor este corelat cu programul de fabricaţie, în mod
permanent pentru fiecare produs, la nivelul secţiei şi pe total agent economic.

Măsuri luate la nivelul societăţii pentru protejarea finanţelor proprii

şi a lichidităţilor:
livrările de produse finite se fac în proporţie de 80-90% cu CEC;
Aprovizionarea cu materii prime şi materiale se face strict numai pentru programul de
fabricaţie;
Atenţionarea periodică a beneficiarilor cu facturi neîncasate;
Se întocmesc procese verbale de compensare între beneficiar, furnizor şi producător;

Cercetare-proiectare
Societatea nu are organizat un compariment bine specializat în cercetare-proiectare; în
cadrul secţiei de pregătire şi urmărire a producţiei există un nucleu ce desfăşoară o serie de
activităţi, cum ar fi:
pregătirea producţiei
programare lansare produs
proiectarea produselor noi şi modernizarea celor existente
măsuri de protecţie a mediului înconjurător;

Management şi resurse umane

Structura organizatorică a societaţii este constituită conform legii privind organizarea
societăţilor comerciale.
Directorul general al uităţii, care face parte din Consiliul de Administraţie, împreună
cu Adunarea Generală a Acţionarilor reuşesc să coordoeze toate activităţile care se desfăşoară
în cadrul societaţii prin intermediul directorilor executivi.
Prin organigrama adoptată de nuitate s-au urmărit conducerea directă şi operativă a
activitailor de producţie, urmărirea şi rezulatele economice obţinute în activitatea de
producţie, gospodărirea judicioasă a patrimoniului unităţii.
La luarea deciziilor se are în vedere:
autoritatea celui care ia decizia;
mijloacele materiale de transpunere în practică la luarea deciziei;
stabilirea clară a persoanelor implicate în luarea deciziilor;
deciziile se iau pe domeni de activitate şi se urmăresc de către directorii executivi
implicaţi;
ierarhizarea transmiterii şi urmărirea realizării deciziilor.
Fiecare nivel ierarhic este condus de şeful compartimentului respectiv, care transmite
salariaţilor din subordine sarcini precise şi coordonează realizarea acestora. Acesta raspunde
de activitatea compartimentului faţă de directorul căruia îi este subordonat.
 Organizarea unităţii s-a făcut pe baza unei organigrame care vizează împărţirea
activităţii în trei direcţii funcţionale specializate (economic, comercial, tehnic), aceasta
înlăturând orice paralelism sau suprapunere de activităţi.
Unitatea dispune de un regulament de ordine interioară ce face parte integrantă din
contractul colectiv de muncă, ce se negociază şi se aprobă anual.
Societatea are organizat în subordinea directă a directorului general un serviciu de
personal şi salarizare, care este încadrat cu personal specializat, care se ocupă de recrutarea,
repartizarea personalului în cadrul unităţii, de organizarea, normarea, salarizarea
personalului.
Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare stabilită în funcţie de
pregătirea personalului, funcţia ce o deţine şi calificarea fiecaruia.
Politica de salarizare a fost stabilită în urma negocierii Sindicat – Consiliu de
Administraţie, existând astfel motivaţia muncii.

Marketing şi vânzări
Activitatea comercială este organizată în cadrul biroului Desfacere-Import-Export-
Marketing. Aici se urmăreşte punerea în valoare a tuturor produselor obţinute în procesul de
producţie, în ţară şi la export.
Livrarea marfurilor la intern se face pe baza unei comenzi anticipate, în condiţiile în
care marfa nu este în stoc, şi în baza unei comenzi care se prezintă la ridicarea mărfii, pentru
mărfurile aflate în stoc.
La export livrarea mărfurilor se fece numai pe baza unui contract încheiat cu
partenerul străin.
Se urmăreşte orientarea rapidă a producţiei în funcţie de informaţiile asupra cererii
pieţei, societatea producând pe bază de comenzi sau contracte încheiate cu beneficiarii
tradixionali sau ocazionali.
Prospectarea pieţei se realizează prin participarea la târguri şi expoziţii.
Sistemul informaţional pentru activitatea de marketing este implementat în cadrul
societăţii prin computerizarea activităţii de desfacere.

Structura personalului şi salarizarea acestuia

În anul 2002 S.C. MATIZOL S.A. dispunea de o forţă de muncă în masură să

satisfacă necesităţile actuale. Se poate remarca, că resursele umane prezintă un grad ridicat de
calificare, datorat în principal faptului că a scazut semnificativ ponderea muncitorilor
necalificaţi din totalul muncitorilor. Această scădere a muncitorilor necalificaţi poate fi
sesizată în fiecare an: de la un număr de 100 de muncitori necalificaţi în anul 1999, la 55
muncitori necalificaţi în 2000, 50 de muncitori în 2001, ajungându-se în 2002 la un număr de
21 muncitori necalificaţi.
Scăderea ponderii muncitorilor necalificati s-a realizat prin ridicarea nivelului de
calificare (prin cursuri de calificare şi recalificare la locul de muncă), ca urmare a
modernizarii liniilor de producţie existente.

Tabel nr.1 –Nivelul şi structura personalului în perioada 1999-2002.

Structura personalului 1999 2000 2001 2002

Personal total, din care: 739 659 678 575
TESA total, din care: 140 138 138 103
- cu studii superioare 68 67 67 54
- cu studii medii 57 56 56 42
- maistri 15 15 15 7
Muncitori total, din care: 599 521 540 472
- calificati 499 466 490 451
- necalificati 100 55 50 21

Structura actuala a personalului după vechimea în muncă:

◘ până la 10 ani 50
◘ între 10-20 ani 223
◘ peste 20 ani 250

Structura actuală a personalului după vârstă:

◘ până la 30 ani 64
◘ între 31-40 ani 299
◘ între 41-50 ani 91
◘ între 51-55 ani 52
◘ peste 55 ani 17

Sursa : - documentele statistice ale S.C. MATIZOL S.A..

Salarizarea personalului se face conform unei grile de salarizare, cu nivele de

salarizare stabilite în funcţie de complexitatea lucrării şi nivelul profesional al salariatului.
Schimbarea funcţiei sau a locului de muncă conduce la modificarea salariului de bază. Pentru
întreaga unitate este stabilită forma de plată în acord colectiv.
Creşterile salariale s-au făcut în ultimii ani prin negocieri între administraţie şi
reprezentanţii salariaţilor, în baza contractului colectiv de muncă. Negocierile salariilor s-au
realizat în funcţie de posibilităţile financiare ale societăţii.
Cheltuielile întreprinderii cu personalul sunt formate din cheltuieli cu salariile, la care
se adaugă sporurile, premii, impozitele, taxele şi alte cheltuieli suportate de societate.
Structura fondului de salariu este urmatoarea:

■ salariul de bază –în funcţie de timpul efectiv lucrat;

■ adaosuri, constând în:
sporuri:spor de vechime în muncă, spor ore suplimentare, spor muncă de noapte ,spor
pentru activitate în regim de lucru în foc continuu;
- premii, acordate in conformitate cu prevederile contractului colectiv de muncă,
ajutoare (situaţii personale speciale).
■ impozite şi taxe :
- contribuţia pentru asigurările sociale (24.5%)
- fondul pentru asigurări de sănătate (7%)
fondul pentru somaj (3.5%)
fondul pentru accidente de muncă şi boli profesionale (0.5%)
comision camera de muncă (0.25%)

■ cheltuieli pentru protecţia muncii (intergal suportate de societate);

■ cheltuieli de instruire
■ cheltuieli parţiale pentru transportul salariaţilor
 Prevederi ale contractului colectiv de muncă în cadrul societăţii SC
MATIZOL SA :13

◦ Prevederi cu privire la contractul individual de muncă:

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizica ,
denumita salariat, prestează muncă pentru un angajator, persoană fizică sau juridică, în
schimbul unei remuneraţii denumite salariu.
Încheierea unui contract individual de muncă, presupune angajarea salariatului. În
acest contract de muncă se stabilesc drepturile şi obligaţiile salariaţilor. Acestea impun
respectarea anumitor condiţii, cum ar fi:
- condiţiilor stabilite de lege şi drepturilor fundamentale ale cetăţeanului ;
- angajarea se face numai pe criteriul aptitudinilor şi competenţei profesionale ;
- salariatul are prioritate la ocuparea unui post în care angajarea se face prin concurs,
dacă un salariat şi o persoană din afara unităţii obţin aceleaşi rezultate.
Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată sau poate fi
încheiat şi pe durată determinată, în condiţii expres prevazute de lege.
Contractul individual de munca se încheie în baza consimţământului ambelor parţi, în
forma scrisă, în limba română.Obligaţia de încheiere în formă scrisă a contractului de muncă
îi revine angajatorului.
Înainte de încheierea contractului individual de muncă sau modificarii lui, angajatorul
are obligaţia de a informa persoana care solicită angajarea cu privire la clauzele generale pe
care urmează să le înscrie în contract sau să le modifice. Informarea trebuie sa cuprinda
urmatoarele elemente :
- identitaea părţilor ;
- locul de muncă ;
- sediu sau dupa caz,domiciliul angajatorului ;
- atribuţiile postului ;
- riscurile specifice postului ;
- data la care urmraza contractul sa isi produca efectele ;
- in cazul contractului pe durata determinata,durata acestuia ;
- salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, data platii
acestuia conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;
- durata concediului de odihnă;
- conditiile de acordare a preavizului si durata acestuia ;
- durata normală a muncii, exprimată în ore/zi şi ore/săptămână ;
- indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condiţiile de muncă ale
salariatului ;
- durata perioadei de probă.
Aceste clauze trebuie să se găsească şi în contractul individual de muncă
Orice modificare a unuia dintre elementele prevăzute mai sus, in timpul executarii
contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, intr-un
termen de 15 zile de la data incunostintarii in scris a salariatului, cu exceptia cazului in care
aceasta modificare rezulta ca posilbila din lege sau din contractul colectiv de munca aplicabil.
In contractul individual de muncă, mai pot fi negociate şi cuprinse, în afara cluzelor
generale, şi clauze specificice cum ar fi :
- clauza cu privire la formarea profesională ;
- clauza de neconcurenţă ;
- clauza de mobilitate ;
- clauza de confidenţialitate .
13
Codul muncii- Editura Erc Press, Bucureşti,2003
 Contractul individual de muncă poate înceta asfel :
a) de drept ;
b) ca urmare a acordului parţilor, la data convenită de acestea ;
c).ca urmare a voinţei unilaterale a uneia dintre parţi, însă numai în
condiţii prevăzute de lege.
◦ Prevederi referitoare la timpul de muncă, zile libere şi concedii
Durata timpului de muncă pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă este de 8 ore/zi
şi 40 ore/săptămână, realizată prin săptămâna de 5 zile.
Durata maximă legala a timpului de muncă nu poate depaşi 48 de ore pe săptămână,
inclusiv orele suplimentare.
Când munca se desfaşoara în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi
prelungită peste 8 ore pe zi şi peste 48 ore pe săptămână, cu condiţia ca media orelor de
muncă , calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48
ore pe săptămână.
Durata zilnica a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de
24 ore.
Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal este
considerată muncă suplimentară. Salariaţii pot fi chemaţi să presteze muncă suplimentară
numai cu acordul lor , cu excepţia cazului de forţă majoră .Munca suplimentară se
compenseză prin ore libere plătite în urmatoarele 30 de zile după efectuarea acestora. În cazul
în care compensarea prin ore libere nu este posibilă în termenul prevăzut de codul muncii,
munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adaugarea unui spor ce nu poate fi mai mic
de 75% din salariul de bază.
Munca prestată între orele 22,00 – 6,00 este considerată muncă de noapte. Salariaţii
care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de un program de lucru
redus cu o ora faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea
salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru
fiecare oră de muncă de noapte prestată.
Fiecare salariat are dreptul anual la un concediu de odihnă de minim 20 de zile
lucratoare. Durata efectiva a concediului de odihnă anual se stabileşte prin contractul colectiv
de muncă aplicabil sau prin regulament intern. Efectuarea concediului de odihnă se realizează
în baza unei programări colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea
sindicatului sau, dupa caz , a reprezentanţilor salariaţilor, pentru programările colective, ori
cu consultarea salariatului, pentru programarile individuale. În cazul în care programarea
concediilor se face fracţionat, angajatorul este obligat să stabilească programarea astfel încat
fiecare salariat să efectueze într-un an calendaristic cel puţin 15 zile lucratoare de concediu
neîntrerupt.
În cazul unor evenimente familiare deosebite, salariaţii au dreptul la zile libere plătite,
care nu se includ în durata concediului de odihnă.
Pentru rezolvarea unor situaţii personale salariaţii au dreptul la concedii fără plată ,
durata lor fiind stabilită prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul
intern.
◦ Prevederi referitoare la condiţii de muncă şi protecţia muncii
Patronul va asigura organizarea raţională a muncii pentru fiecare loc de muncă, prin
stabilirea de sarcini şi răspunderi sub forma de norme de munca. Normarea muncii se
desfasoara continuu, în permanaţă concordanţă cu schimbarile ce au loc în organizarea şi
nivelul de dotare tehnică.
Locurile de muncă din cadrul societăţii SC MATIZOL SA sunt considerate locuri cu
condiţii normale de muncă.
 Angajatorul va asigura pe cheltuiala sa cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea
şi perfecţionarea profesională a salariaţilor cu privire la normele de protecţia muncii ; testarea
pesonalului se va face la angajare, schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, precum
şi în cazul în care se impune aplicarea unor norme noi de protecţie a muncii.
Angajatorul va solicita la angajare medicului de medicină a muncii certificatul
medical care să ateste faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea muncii respective.
Nerespectarea acestei prevederi atrage după sine nulitatea contractului individual de muncă.
De asemeni firma va solicita examinarea medicală periodică a salariaţilor cu scopul de a
constata dacă salariaţii sunt apţi pentru desfaşurarea activităţii la locurile de muncă, precum şi
pentru prevenirea imbolnăvirii profesionale.
◦ Prevederi cu privire la formarea profesională
Formarea profesionla a salariaţilor are urmatoarele obiective principale :
- adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă ;
- actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi
perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază ;
- dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne , necesare
realizării activităţii profesionale ;
- promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
Angajatorul are obligaţia de a asigura salariaţilor acces periodic la formarea
profesională.
Angajatorul elaboreaza anual planuri de formare profesională cu consulatrea
sindicatului sau dupa caz, a reprezentanţilor salariaţilor. Planul de formare profesionala face
parte integrantă din contractul colectiv de muncă aplicabil.
Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile şi obligaţiile părţilor, durata
formării profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesională fac
obiectul unor acte adiţionale la contractul colectiv de muncă. În cazul în care participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesională este iniţiată de angajator, toate cheltuielile
ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.
◦ Prevederi referitoare la măsuri de protecţie socială şi ajutoare sociale pentru
salariaţi.
Se stabilesc facilităţile acordate de societate salariaţilor în cazurile de evenimente
deosebite în familie şi pentru sărbătorile de Paşte, Crăciun, 8 Martie;
Se stabilesc drepturile salariaţilor trimişi în delegaţie cu respectarea prevederilor
legale şi ajutoarele din fondul social pentru incapacitate temporară de muncă, contractarea
unei boli profesionale, precum şi reduceri de costuri suportate de societate pentru biletele de
tratament, bilete de odihnă, tratamente boli profesionale.
Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată în formă scrisă între angajator,
pe de o parte, şi salariaţi reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă
parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.

4.2. Evoluţia nivelului şi structurii veniturilor şi cheltuielilor la S.C. MATIZOL S.A.

in perioada 1999-2002

TABEL NR. 2 –Nivelul si structura veniturilor in perioada 1999-2002.

N INDICATORI 1999 2000 2001 2002

R
1 Venituri din vânzarea 122655365 163761355 263046410 284541759
 produselor finite
2 Venituri din vânzarea 471626 402655 649751 1481958
semifabricatelor
3 Venituri din lucrări 142102 58628 243156 1406070
executate
4 Venituri din vănzarea 5221612 18610938 8545387 22209454
mărfurilor
5 Venituri din activităţi 334987 - 8966 20024
diverse
6 TOTAL CIFRA DE 128825692 182883576 272523670 309659265
AFACERI
7 Venituri din producţia 6583036 11820373 20031342 14319794
stocată-sold creditoare
8 -sold debitoare - - - -
9 Venituri din producţia 1809 281950 2722508 1138077
de imobilizări

Alte venituri de 604013 612488 364592 1201107

exploatare
TOTAL VENITURI 136014550 195548387 295642112 326318243
DIN EXPLOATARE
Alte venituri - 159964 2381 -
financiare
Venituri din diferenţe 4956878 642554 1143792 6348787
de curs valutar
Venituri din dobănzi 65480 32025 19427 17812
1 Venituri din - 1900000 880788 -
provizioane
TOTAL VENITURI 5022358 2737543 2046388 6366599
FINANCIARE
Venituri excepţionale 2350936 131295 43074 121854
din op. de gestiune
Venituri excepţionale 69036 74993 306019 112905
din op. de capital
1 TOTAL VN. 2419999 206288 349093 234759
EXCEPTIONALE
TOTAL VENITURI 143456907 198492218 298037593 332919601

Sursa : Documente primare ale SC MATIZOL SA

TABEL NR. 3 –Nivelul şi structura cheltuielilor în perioada 1999-2002

NR. INDICATORI 1999 2000 2001 2002

1. Cheltuieli cu materii 50318310 82411393 146750057 159377787

prime
2. Cheltuieli cu materiale 11017602 17657613 22990996 26578842
consumabile
3. Cheltuieli cu energia şi 18458988 21266643 35433652 34770034
apa
4. Cheltuieli privind 4874743 9713302 7867408 18455041
mărfurile
5. Alte cheltuieli 1494129 2311705 4432770 7557449
materiale
6. Cheltuieli cu lucrări şi 10622816 12308746 16989366 17788664
servicii executate de
terţi
7. Cheltuieli cu impozite, 1104046 1540290 2008628 1108840
taxe, vărsăminte
asimilate
8. Cheltuieli cu 16023209 21392124 31588225 33495118
remuneraţia
personalului
9. Cheltuieli privind 7761898 10371947 11876839 12457081
asiguri şi protecţia
socială
10. Alte cheltuieli de -3061 275796 613969 739484
exploatare
11. Cheltuieli cu 2171493 2584014 2687107 3031918
amortizarea
12. TOTAL CHELTUIELI 123844675 181833573 283239017 315360258
EXPLOATARE
13. Alte cheltuieli - - - -
financiare
14. Cheltuieli din difrenţe 8245183 4315397 518179 673180
de curs valutar
15. Cheltuieli privind 6870899 5466291 6820984 8265530
dobânzile
16. Cheltuieli cu 1900000 880788 - 2600000
amortizările şi
provizioanele
17. TOTAL CHELTUIELI 17016082 10662476 7339163 11538710
FINANCIARE
18. Alte cheltuieli - - 50892 -
excepţionale
19. Cheltuieli excepţionale 1016956 1430831 4359308 14005067
privind op de gestiune
20. Cheltuieli excepţionale 971857 272429 24042 19463
privind op de capital
21. TOTAL CHELTUIELI 1988773 1703260 4434242 4024530
EXCEPTIONALE
22. TOTAL CHELTUIELI 142849530 194199309 295012422 330923498

Sursa : “Contul de profit si pierdere”, aferent anilor 1999-2000-2001-2002.

Analiza structurală a cheltuielilor

 Cheltuielile reprezintă valorile plătite sau de plătit pentru: consumuri proprii, lucrări
executate şi servicii prestate de terţi, salarizarea personalului, executarea unor obligaţii legale
sau contractuale de către firmă, constituirea amortizărilor şi provizioanelor, consumuri
excepţionale.
Cheltuielile totale sunt împărţite în trei grupe mari de cheltuieli, după destinaţii:
A. Cheltuieli de exploatare
B. Cheltuieli financiare
C. Cheltuieli excepţionale

A. cheltuieli de exploatare – sunt acele cheltiueli care sunt ocazionate de activitatea

curentă de producţie şi comercială a întreprinderii. Din această grupă de cheltuieli fac parte
cheltuielile efectuate cu consumurile de materii prime, cheltuielile efectuate cu obiectele de
inventar, cu amortizarea, cheltuielile cu salariile, cheltuieli cu lucrări şi servicii.

B. cheltuielile financiare – sunt considerate acele cheltuieli legate de pierderile din

creanţe, din vînzarea titlurilor de plasament, diferenţele nefavorabile de curs valutar, dobânzi
plătite pentru împrumuturile acordate, sconturile acordate clienţilor. Cheltuielile financiare
sunt deci cele cheltuieli legate de mişcarea sumelor de bani.

C. cheltuielile excepţionale – sunt cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă

a întreprinderii şi se referă la operaţii de gestiune şi de capitaluri.

TABELUL NR. 4 –Evoluţia structurii cheltuielilor în perioada 1999-2002

Mii INDICATORI 1999 2000 2001 2002
lei
Nr.
Ctr.

1. Cheltuieli totale, din care: 142849530 194199309 295012422 330923498

1.1. Cheltuieli de exploatare, din 123844675 181833573 283239017 315360258
care:
-Cheltuieli cu mat. prime, 62830543 102380711 147173832 193514078
materile si alte chelt. mat
-materii prime 50318812 82411393 146750057 159377787
-mat consumabile si alte 12511731 19969318 27423766 34136291
chelt. material
-Cheltuieli cu impozite, taxe 1104046 1540290 2008628 1108840
si varsaminte asimilate
-Cheltuieli cu energii si 18458988 21266643 35433652 34770034
utilitati
-Cheltuieli cu lucrari si 10622816 12308746 16989366 17788664
servicii
-Cheltuieli cu personalul 16023209 21392142 31588225 33495118
-Cheltuieli cu amortizarile 2171493 2584014 2687107 3031918
1.2. Cheltuieli financiare 17016082 10662476 7339163 11538710
1.3. Cheltuieli exceptionale 1988773 1703260 4434242 4024530
Sursa: contul de profit si pierdere, aferent anilor 1999-2002
 Cheltuielile de exploatare

În condiţii economice relativ stabile şi pe termen scurt, cheltuielile de exploatare pot

fi variabile şi fixe, în funcţie de modul de participare al acestora la realizarea activitaţii.

Cheltuielile variabile sunt cheltuieli aferente activitaţii de exploatare, modificându-se,

de regulă , proporţional sau neproporţional cu volumul de activitate.
La SC MATIZOL SA cheltuielile variabile sunt aferente materiilor prime şi
materialelor, energiilor şi altor utilitati.
Cheltuielile fixe sau constante nu sunt, în principal, în dependenţă proporţională cu
producţia / vânzările. La SC MATIZOL SA aceasta se refera la: amortizare, cheltuieli pentru
salarii, materiale auxiliare şi de intreţinere, cheltuieli generale de administraţie şi conducere.
Cheltuielile de exploatare reprezintă, în general, peste 90% din totalul cheltuielilor
firmei..

B. Cheltuieli financiare
În cadrul S.C. MATIZOL S.A. cheltuielile financiare curind, în principal, urmatoarele
categorii :
cheltuieli privind dobânzile aferente creditelor bancare luate pentru desfăşurarea în
condiţii optime a procesului de producţie, întrucât după evenimentele din 1989 toate
societaţile au fost decapitalizate;
diferenţe de curs valutar (influenţe nefavorabile datorate importului de materie primă
şi a rambursării creditului în valută);
cheltuieli privind amortizările şi provizioanele.

C. Cheltuieli excepţionale
În cadrul societăţii cheltuielile excepţionale sunt constituite, în principal, de
urmatoarele categorii de cheltuieli:
cheltuieli privind operaţiile de gestiune, care cuprind:
-despăgubiri, amenzi, penalităţi;
-debite prescrise, debitori insolvabili;
-pierderi din calamităţi;
-donaţii şi subvenţii acordate;
-alte cheltuieli excepţionale.
cheltuieli privind operaţiile de capital, care cuprind:
-.valoarea neamortizată a imobilizărilor necorporale, corporale sau financiare, cedate
sau scoase din evidenţă.
Menţionăm că începând cu anul 2003 astfel de cheltuieli menţionate
mai sus sunt înregistrate ca cheltuieli de exploatare conform O.M.F.P. nr. 94 pentru
aprobarea Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunităţilor
Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate.

Analiza structurala a veniturilor

Veniturile în funcţie de activitatea care le generează se grupează astfel:
A. venituri realizate din activitatea de exploatare – sunt venituri din vînzarea
produselor, mărfurilor, lucrărilor, serviciilor, venituri rezultate din activitatea curentă a
firmei.
 B. venituri financiare – sunt venituri legate de mişcarea sumelor de bani: venituri din
participaţii din creanţe imobilizate, din titluri de plasament, venituri realizate din diferenţe
favorabile de curs valutar.

C. venituri excepionale – sunt formate din venituri din operaţiuni de gestiune şi

capital.

Capacitatea de producţie a firmei SC MATIZOL SA crescut semnificativ de le an la

an datorită modernizărilor realizate în decursul anilor. Sporirea capacitatii de producţie,
precum şi atragerea de noi clienti (noi contracte), a dus la o crestere semnificativa a
productiei vandute, fapt ce se reflecta in cresterea veniturilor si deci, implicit, in cresterea
profitului.

TA INDICATORI 1999 2000 2001 2002

BE
L
NR.
5–
Niv
elul
şi
stru
ctur
a
veni
turil
or
in
peri
oad
a
199
9-
200
2.
(mii
lei)
Nr.
1 Venituri totale,din care 143456907 198492218 298037593 332919601
1.1 Venituri din exploatare 136014550 195548387 295642112 326318243
1.4 Venituri financiare 5022358 2737543 2046388 6366599
1.3 Venituri excepţionale 2419999 206288 349093 234759

Sursa : contul de profit si pierdere aferent anilor 1999-2002

Din tabelul de mai sus rezultă că veniturile înregistrează o creştere semnificativa care,
pentru acest moment al analizei, se explica prin urmatoarele cauze:
preţurile mici practicate de S.C. MATIZOL S.A. au facut ca produsele lor sa aiba o
foarte mare cautare;
creşterea livrărilor către clienţi prin.pătrunderea pe noi pieţe
 ca urmare a inflaţiei în perioada analizată şi preţurile produselor SC Matizol SA au
crescut, ceea ce a dus la creşterea veniturilor

TABEL NR 6- Rezultatele financiare inregistrate in 1999-2002 (mii lei)

NR. INDICATORI 1999 2000 2001 2002

1. Rezultatul din exploatare 12169875 13714814 12403095 10957985
2 Rezultatul financiar -11993724 -7924933 -5292775 -5172111
3 Rezultatul excepţional 431226 -1496972 -4085149 -3789771
4 Profit brut 607377 4292909 3025171 1996103
5 Sume neimpozabile 2785209 214645 258563 99805
6 Cheltuieli nedeductibile 2808914 1764909 4756001 4249549
7 Pierdere fiscală de 362531 - - -
recuperat-ani precedenţi
8 Profit impozabil(4-5+6-7) 268551 5843173 7522609 6145847
9 Impozit pe profit 102049 1460793 1764578 1536462
10 Profit net (4-9) 505328 2832116 1260593 459641
Sursa: documentele primare ale SC MATIZOL SA

Din tabelul nr. 6 se observă că anul 2000 a fost, din punct de vedere al rezultatului
financiar, cel mai bun an, profitul net scăzând atât în 2001 cât şi în 2002. Aceasta scădere se
datorează atât nerealizării veniturilor cât mai ales a majorarii preţului la păcură, principala
materie primă, care are o pondere de 60% în totalul consumului de materii prime al societaţii.
Deasemenea se constată o creştere a cheltuielilor excepţionale ca urmare a volumului
mai mare de amenzi şi penalităţi, calculate pentru nedecontarea în termen a obligaţiilor de
plată la Bugetul de stat şi Bugetul asigurărilor sociale. Intârzieri cauzate de lipsa
disponibilităţilor băneşti.

4.3. Cheltuieli de exploatare. Nivelul, structura şi evoluţia cheltuielilor cu personalul

a).Cheltuielile pentru materi prime, materiale, consumabile.

Reprezinta, in medie 60-65% din cheltuielile de exploatare.. Cresterea ponderii
acestei categorii de cheltuieli se explica prin cresterea preţurilor materiilor prime, în
condiţiile în care nu există depăşiri ale normelor de consum.

b).Cheltuieli pentru energii si alte utilitati

Datorită retehnologizării şi achiziţionarii de noi utilaje consumurile energetice au
scăzut deşi costurile energetice au crescut în fiecare an..
Fiind o societate producătoare de materiale de construcţii SC MATIZOL SA are mari
consumuri energetice (energie electrică, abur, gaze). Preţurile la gaze şi energie electrică s-au
aliniat la preţurile de pe piaţa externă, ca exemplu preţul la gaze a fost influenţat de importul
de gaze, întrucât rezervele interne nu asigurau necesarul de consum.
In aceste condiţii societatea cu greu îşi poate onora obligaţiile faţă de furnizorii de
utilităţi, energia electrică achitându-se prin compensări cu alţi agenţi economici, iar pentru
gazele naturale s-au făcut eşalonări la plată conform înlesnirilor acordate de Guvern.
 c).Cheltuieli cu amortizarea
Sunt determinate de necesitatea recuperarii valorii investitiilor in imobilizari supuse
deprecierii fizice si morale. Cele mai mari implicatii asupra cheltuielilor cu amortizarea o au
mijloacele fixe, a caror amortizare se stabileste prin aplicarea normelor analitice asupra
valorii de intrare a acestora . Capitalul imobilizat supus amortizariicuprinde doua grupe:
Active corporale : terenuri, mijloace fixe;

Active necorporale : cheltuieli de constituire, de dezvoltare, licenţe, programe

informatice.
Datorită faptului că societatea încă mai deţine utilaje vechi, amortizate integral,
cheltuielile cu amorizarea nu depăşesc 1% din totalul cheltuielilor de exploatare.
Amortizarea nu reprezintă principala sursă de finanţare a societăţii, finanarea
asigurându-se prin credite pentru investiţii şi prin repartizarea profitului net.

Nivelul cheltuielilor cu amortizarea în perioada 1999-2002, se prezintă astfel:

TABEL NR.7 –Nivelul cheltuielilor cu amortizarea în perioada 1999-2002
Mii lei
Indicator 1999 2000 2001 2002
Cheltuieli cu amortizarile 2171493 2584014 2687107 3031918

Sursa: “contul de profit si pierdere “ aferent anilor 1999-2002

d).Cheltuieli efectuate pentru lucrări şi servicii cu terţii

Din datele prezentate în tabelul nr 3. , se constată că aceste cheltuieli au crescut ca
pondere în cea mai mare parte datorită creşterii costului manoperei pentru lucrări de revizii şi
reparaţii în special la vagoane şi locomotive, a creşteterii cheltuielilor de transport.
Pentru reducerea acestor cheltuieli, SC MATIZOL SA dispune de un sector mecano-
energetic pentru întreţinerea şi reparaia utilajelor, şi de un atelier de reparaii auto pentru
întreţinerea utilajelor de transport proprii.

e).Cheltuieli cu personalul

4.3.1 Cheltuieli cu personalul. Conţinut şi structură.

Conţinutul cheltuielilor cu personalul.

In cheltuielile cu personalul sunt incluse cheltuielile cu salariile si cele cu impozitele
si taxele suportate de societate, respectiv:
- contributia pentru asigurarile sociale (24.5%)
- fondul pentru asigurari de sanatate (7%)
fondul pentru somaj (3.5%)
fondul pentru accidente de munca si boli profesionale (0.5%)

Tabelul nr. 8 - Nivelul şi structura cheltuielilor cu personalul

Mii Indicatori 1999 2000 2001 2002
lei
Nr
1 Număr mediu de salariaţi 739 659 678 575
2 Salarii brute, mii lei 16023209 21392124 31588225 33495118
3 Impozite şi taxe 7761898 10371947 11876839 12457081
4 Cheltuieli cu personalul, mii lei 23785107 31764071 43465064 45952199
Sursa : documentele primare ale SC MATIZOL SA aferente anilor 1999-2002

Tabel Indicatori 1999 2000 2001 2002

ul nr.
9–
Struct
ura
cheltu
ielilor
cu
perso
nalul
Proce
nte
Nr.
1 Total cheltuieli cu 100 100 100 100
personalul (%)
1.1 Salarii brute(%) 67,37 67,35 72,67 72,89
1.2 Impozite aferente 32,63 32,65 27,33 27,11
salariilor (%)

Tabelul nr. 10 - Nivelul şi ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare în

perioada 1999-2002
Mii INDICATORI 1999 2000 2001 2002
lei
NR
1. Cheltuieli de exploatare 123844675 181833573 283239017 315360258
2. Cheltuieli cu personalul 23785107 31764071 43465064 45952199
3. Ponderea chelt. cu personalul 19,2 17,5 15,3 14,6
în totalul chelt. de exploatare
Sursa : documentele primare ale SC MATIZOL SA aferente anilor 1999-2002

Se observă că deşi în valoare absolută cheltuielile cu personalul au crescut de la an la

an, ponderea cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor de exploatare scade de la
19,2% la 14,6% , ca urmare a reducerii numarului de salariaţi prin modernizarea liniilor de
producţie.
Deşi ponderea cheltuielilor cu personalul a scăzut, salariul mediu în această perioadă
a crescut an de an ca urmare a creşterii productivităţii muncii astfel:
Salariul mediu în anul 1999 - 1640130 lei
Salariul mediu în anul 2000 - 2660231 lei
Salariul mediu în anul 2001 - 3801306 lei
Salariul mediu în anul 2002 - 4831804 lei

Locul şi rolul cheltuielilor cu personalul

 Locul cheltuielilor cu personalul îl reprezintă sectoarele de cheltuieli care au la bază
structurile tehnico-organizatorice ale întreprinderii, structuri care sunt generatoare de
cheltuieli ocazionate de crearea şi menţinerea capacităţii de producţie a întreprinderii la un
anumit nivel.
In funcţie de baza lor, sectoarele de cheltuieli pot fi:
-operaţionale
-structurale
Sectoarele de cheltuieli operaţionale sunt acelea ce au la bază locul de muncă unde se
execută operaţiuni privind fabricaţia produselor, executarea lucrarilor sau prestarea serviciilor
Sectoarele de cheltuieli structurale sunt acelea care se bazează pe activitatea privind:
organizarea, conducerea şi administrarea procesului de aprovizionare, producţie-desfacere.
Locul (sectorul) cheltuielilor cu personalul este grefat nemijlocit pe structura generală
a întreprinderii fiind constituit la următoarele nivele:
la nivelul secţiilor de producţie în care se desfăşoară o anumită fază a nivelului de
producţie;
la nivelul atelierelor de producţie, cuprinzând fiecare un anumit număr de locuri de
muncă şi care pot funcţiona ca subdiviziuni în cadrul unei secţii .

Rolul cheltuielilor cu personalul

Cheltuielile cu personalul deţin o pondere importantă în costul de producţie al

bunurilor. Salariul este element de bază al mecanismului de funcţionare a economiei, pârghia
principală de stimulare materială a angajaţilor să crească producţia, productivitatea, calitatea
bunurilor economice, să reducă consumurile specifice, să realizeze inovaţii, invenţii, etc.
Salariul reprezintă plata muncii salariate, ocupată în activitatea economică care crează
valoare nouă. El reprezintă cea mai frecventă formă de venit pe care o îmbracă o mare parte
din venitul neţional; salariul condiţionează situaţia economică a unui mare număr de locuitor.

4.4 Raportul dintre partea fixă şi partea variabilă a cheltuielilor cu personalul

Ta INDICATORI 1999 2000 2001 2002

bel Mil.le % Mil.le % Mil.lei % Mil.le %
ul i i i
nr.
11
–
Po
nd
ere
a
ch
elt
uie
lilo
r
var
iab
ile
şi
fix
e
în
tot
alu
l
ch
elt
uie
lilo
r
cu
per
so
nal
ul
Mi
l.
lei
Nr.
1. Cheltuieli cu 23785 100 31764 100 43465 100 45952 100
personalul
1.1 Partea variabilă 4148 17,44 5537 17,43 8599 19,78 8478 18,45
Salarii directe 2791 67,26 3729 67,35 6329 73,60 6265 73,90
Total contribuţii 1358 32,74 1808 32,65 2270 26,39 2213 26,10
aferente salariilor
directe
1.2 Partea fixă 19636 82,56 26226 82,57 34865 80,22 37474 81,55
Salarii indirecte, 13233 67,39 17663 67,35 25259 72,44 27231 72,66
sporuri, prime de
vacanţă
Total contribuţii 6403 32,61 8563 32,65 9606 27,56 10243 27,34
aferente salariilor
indirecte

Partea fixă a cheltuielilor cu personalul o reprezintă salariile indirecte şi contribuiile

aferente acestora, primele de vacanţă şi sporurile, şi anume sporurile de vechime, sporurile de
muncă pe timp de noapte şi sporurile de muncă în condiţii de foc continuu.
Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este dată de valoarea salariilor directe şi
contribuţiile totale aferente acestor salarii.
Partea variabilă a cheltuielilor cu personalul este o formă prin care se motivează
salarizarea în regie.
Intrucât procesele de producţie respectiv de muncă sunt tot mai mult automatizate nu
se mai poate practica salarizarea în acord pentru că nu se poate determina implicarea directă a
timpului de muncă în rezultate pentru că producţia este automatizată.
Astfel pentru a se motiva personalul, se acordă diverse sporuri, care au caracter
variabil, ce se adaugă la salariul tarifar fix.
 In general, în economia de piaţă, dezavantajele salarizarii în regie după timpul lucrat,
sunt diminuate prin diverse sporuri şi prin participarea la profit.

Ponderea cheltuielilor fixe şi a celor variabile în totalul cheltuielilor cu personalul se

prezintă astfel:

cheltuieli fixe cheltuieli variabile

pentru anul 1999 82,56% 17,44%
pentru anul 2000 82,57% 17,43%
pentru anul 2001 80,22% 19,78%
pentru anul 2002 81,55% 18,45%

Se constată că cheltuielile variabile deţin o pondere între 17-20% din totalul

cheltuielilor cu personalul ca urmare a modernizări şi retehnologizării producţiei, care a
condus la reducerea substanţială a personalului direct productiv.
Având în vedere faptul că unitatea are organizate sectoare pentru activitaţile auxiliare
( mecanic, energetic, PSI, CTC, laborator, transporturi) aceasta explică ponderea ridicată a
personalului indirect.

Raportul dintre partea variabilă şi partea fixă a cheltuielilor cu personalul, se prezintă

astfel:

raportul = cheltuieli variabile/cheltuieli fixe

Pentru anul 1999 raportul = 0,21

Pentru anul 2000 raportul = 0,21
Pentru anul 2001 raportul = 0,25
Pentru anul 2002 raportul = 0,23

Se observă că în anii 1999 şi 2000 raportul dintre partea variabilă şi partea fixă a
cheltuielilor cu personalul ramâne constant, procentul cheltuielilor variabile în totalul
cheltuielilor cu personalul fiind de 17,4% iar procentul cheltuielilor fixe de 82,6%.
În anul 2001 se constată o uşoară creştere a raportului dintre partea variabilă şi partea
fixă a cheltuielilor cu personalul, raportul fiind de 0,25, iar în anul 2002 acesta scade la 0,23.

CAPITOLUL V
CONCLUZII

Datorită diversificării şi complexităţii trebuinţelor umane, motivaţia muncii poate fi

realizată prin mai multe forme: morală, psihologică, profesională şi economică. Forma
dominantă a motivaţiei este impusă de gradul de dezvoltare economică al ţării respective
Motivaţia economică a muncii presupune noi raporturi între muncă şi capital, care
trebuie fudamentate pornind de la rolul activ şi determinant al factorului uman, accentuat şi
de rolul deosebit al cunoştinţelor într-o societate informaţională. Din această perspectivă, se
impune consacrarea participării factorului uman la repartizarea profitului. Pentru România
este necesară stimularea interesului pentru ca salariaţii să-şi sporească veniturile şi să le
transforme în actiuni.
Trebuie să se realizeze sisteme de salarizare care să asigure o diferenţă stimulativă
pentru ridicarea pregătirii profesionale pentru ca angajaţii să-şi ridice nivelul de creativitate.
La SC MATIZOL SA, deoarece procesele de producţie au fost din ce în ce mai mult
automatizate şi societatea are organizate sectoare pentru activităţi auxiliare (PSI, energetic,
CTC, laborator, transporturi) nu se mai poate practica salarizarea în acord pentru că nu se
poate stabili implicarea directă a timpului de muncă în rezultate. Astfel pentru a motiva
personalul societatea acordă diverse sporuri, prime de vacanţă, care au caracter variabil, ce se
adaugă la salariul tarifar fix.
In general în economia de piaţă, dezavantajele salarizării în regie după timpul lucrat,
sunt diminuate prin diverse sporuri şi participări la profit.
Nu întâmplător în multe firme din România , mari, cu tradiţie, datorită sporurilor mari
obţinute, nu există interes mărit pentru creşterea salariilor ci pentru păstrarea locului de
muncă.
Se constată că, cadrul societaţii Matizol, raportul dintre partea variabilă şi partea fixă
a cheltuielilor cu personalul este mic, fapt ce se datorează numarului mare de salariaţi
indirecţi în raport cu salariaţii direcţi. Pentru a reduce numărul salariaţilor indirecţi firma SC
MATIZOL SA poate lua unele masuri cum ar fi:
Organizarea societăţii ca parc industrial care să cuprindă, conform legii 490 din 11
iulie 2001, pentru aprobarea O.G. nr.65/2001,privind constituirea şi funcţionarea parcurilor
industriale, societaţi comerciale cu personalitate juridică.
Se are în vedere faptul că societatea deţine în proprietate un teren în suprfaţă de 21,7
hectare cu acces la un drum naţional.
Parcul va cuprinde atât societăţi a căror activitate principală va fi producerea de
bunuri cât şi societăţi a căror activitate principală va fi prestarea de servicii.
Astfel secţia mecano-energetică va deveni o societate distinctă ce va executa prestări
de servicii de întreţinere şi reparaţii pentru instalaţiile tehnologice ale societăţilor de
producţie, sectorul transporturi va deveni o societate de prestări servicii de transporturi auto şi
C.F.R.
In condiţiile în care secţiile auxiliare devin secţii auxiliare cu personalitate juridică,
muncitori indirecţi vor deveni muncitori direct productivi.
Pentru a deveni rentabile şi a înregistra profit, ele îşi vor organiza activitatea încât să
poată executa prestări de servicii atât pentru societăţile din cadrul parcului cât şi pentru alte
societăţi comerciale din afara grupului.
Salariul şi motivaţia personalului va fi mai mare pentru că nivelul salariului va
depinde de rezultatele financiare ale societaţii deci impicit de implicarea salariaţiilor cât mai
mult în activitatea societăţii (în condiţiile actuale salariile sunt în concordanţă cu rezultatele
secţiilor de producţie) . Se va asigura utilizarea integrală a timpului de lucru, creşterea
productivitaţii muncii prin căutatea de lucrări de reparaţii şi la societăţii din afara parcului
industrial.
Societăţile comerciale din cadrul parcului a căror activitate principală este producţia
de produse termo şi hidroizolatoare, la rândul lor îşi vor rentabiliza activitatea prin faptul că
va putea opta pentru serviciile de întreţinere şi reparaţie a utilajelor pentru oferta cea mai
mică (chiar dacă prestatorul de servicii nu aparţine parcului industrial).
In condiţiile actuale secţiile de producţie acceptă pe costuri cheltuielile ocazionate de
întreţinerea şi reparaţia utilajelor aşa cum rezultă din postcalcul, fără a putea opta pentru o
altă variantă şi fără a avea un control susţinut asupra acestor cheltuieli.
In aceste condiţii societăţile din cadrul parcului industrial vor beneficia şi de
facilităţile fiscale acordate de lege, şi îşi vor îmbunătăţii situaţia financiară
 Ca o altă măsură pentru reducerea personalului indirect societatea va desfiinţa staţia
centrală de producere a aerului, ce este dotată cu compresoare cu piston de tip Reşiţa şi va
dota utilizatorii adică sectiile de producţie cu compresoare cu şurub tip Kaeser. Prin aceasta
se va realiza o reducere de 30 de muncitori indirecţi precum şi importante economii de
energie electrică datorate faptului că aceste compresoare au motoare cu putere mult mai mică.
O altă măsură fundamentată de societate calificarea şi recalificarea unei părţi din
personalul indirect, în meseriile specifice de bază, astfel încât la momentul pensionării unor
muncitori direct productivi aceştia să fie înlocuiţi cu personal calificat, măsură ce conduce la
absorbţia excedentului de personal indirect.
S-a constatat că salariaţii nu sunt motivaţi îndeajuns pentru păstrarea locului de
muncă. Teamă de a pierde locul de muncă este dată în principal de cererea scăzută de forţă de
muncă pe piaţa muncii şi mai puţin de avantajele materiale oferite de societate. Fiind o
societate producătoare de materiale de construcţii, activitatea firmei are un caracter aproape
sezonier, în perioada decembrie-martie activitatea de producţie fiind foarte redusă şi uneori
oprită. In această perioadă sunt în activitate doar sectoarele de desfacere, financiar-contabil,
pază şi conducere.
In această perioadă o mare parte a salariaţilor sunt trimişi în şomaj.
Pentru a se asigura salariaţilor venituri pe perioada întregului an, pentru a păstra forţa
de muncă calificată pentru procesele tehnologice specifice societaţii se impune luarea
următoarelor măsuri:
impulsionarea vânzărilor în perioadă de iarnă prin acordarea de discounturi
suplimentare, promovarea produselor prin reclame în ziare, reviste, TV, şi convingerea
constructorilor de a folosi produse MATIZOL mai bune calitativ şi mai ieftine decât cele din
import.
realizarea investiţiei “Instalaţie pentru fabricarea vatei minerale ” cu o capacitate de
7000 tone pe an. Produsele din vată minerală, produse izolatoare, sunt cerute pe piaţă în
special în sezonul rece, ceea ce ar putea asigura o continuitate a activităţii societăţii chiar
dacă nu la întreaga capacitate