Sunteți pe pagina 1din 17

CAP.I.

MOTIVAŢIA-CONSIDERAŢII GENERALE
I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE
Termenul de motivaţie a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 şi a
cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate
domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã: economie,
pedagogie, politicã, artã, moralã, religie. Utilizarea sa generalizatã se datoreazã în mare
parte conotaţiilor ambigue si atractive în acelaşi timp, ce trimit la speranţa secretã de a
pãtrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula şi modela. Nu putem
spune cã dispunem de o teorie unificatã asupra motivaţiei, cu toate că în decursul anilor s-
a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situaţie se datoreazã în bună
parte faptului cã termenul de motivaţie a fost lansat în arta publicitarã pentru a desemna
ansamblul factorilor inconştienţi ce acţioneazã asupra conduitelor. La o examinare atentă,
aceşti factori conduc la realitãţi extrem de diverse, realităţi ce nu pot fi restrânse în cadrul
unui singur concept operatoriu
Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului
organizaţional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor
sportivi. În organizaţiile contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă. Acest fapt
se datoreazã necesitãţii unei productivitãţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la
nivel global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizaţiile de
astăzi.
Termenul motivaţie nu este uşor de definit. Din perspectiva unei organizaţii, putem
spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”,
“persevereazã” în muncã şi îşi dirijeazã comportamentul cãtre nişte rezultate potrivite.
Formal, motivaţia poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa compotamentului legat de muncã al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident ,
acest lucru implicã activitãţi diverse în locuri de muncã diverse.
Perseverenţa – Cea de-a doua caracteristicã a motivaţiei este perseverenţa pe care o
dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncã.
Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referã în principal la cantitatea de muncã depusã
de un individ. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanţã. Astfel, a treia
caracteristicã a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncã al persoanei. Cu
alte cuvinte, îşi dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcţia care aduce beneficii
organizaţiei. Patronii aşteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã clienţii lor asupra celor
mai bune oportunitãţi investiţionale şi din partea programatorilor sã proiecteze software,
nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor
persistent să se transforme în final în rezultate acceptate organizaţional. Prin urmare,
motivaţie înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci şi sã lucrezi inteligent.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Analiza s-a fãcut dintr-o perspectivã organizaţionalã, ceea ce înseamnã cã am
presupus cã oamenii motivaţi acţioneazã pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Scopurile angajatului ar putea include în acest caz o atenţie bunã, o productivitate înaltã
sau decizii creative. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor
ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste cazuri, ei îşi
dirijeazã eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru
organizaţie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune cã motivaţia reprezintã “ansamblul
stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute şi care îl împing, îl instigã şi îl determinã pe
individ sã şi le satisfacã”. Din aceastã definiţie rezultã cã întotdeauna la baza conduitei
umane se aflã un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care
sensibilizeazã diferit persoana la influenţele externe, fãcãnd-o mai mult sau mai puţin
permeabilã la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţa externã produce efecte diferite la
persoane diferite sau chiar la aceeaşi persoanã în momente diferite ale existenţei sale.
In concepţia specialiştilor în management, motivaţia este definita sub mai multe
aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu considera ca motivarea se prezinta sub doua
accepţiuni:motivarea in sens restrans si motivarea in sens cuprinzator.
Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizaţiei şi
managementului, are în vedere numai salariaţii sau personalul organizaţiei.Ea consta în
corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor şi intereselor resurselor umane din cadrul organizaţiei
cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitaţilor
atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea in sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determina
stakeholderii organizaţiei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitaţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora in abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Indiferent de modul în care este definită motivaţia, este unanim recunoscut că
procesul de motivaţie are la bază nevoi ,interese, intentii, tendinţe sau idealuri ale
condiţiei umane şi, în esenţa, exprimă o stare interioară şi o dorinţă puternică a unui
individ de a realiza un anumit obiectiv.

I.2. CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI.


• FACTORI MOTIVAŢIONALI
Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi dirijeazã
comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei
necesitãţi (H.Neuman).
Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condiţiile interne care au
rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoaşterea sunt motive care nu se
pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivaţiei au la bazã particularitãţile individului, observaţiile
output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui.
Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor şi aşteptãrilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
aşteptãrile sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un
anume nivel al efortului şi performanţei.
Rezultatul unei motivaţii este acţiunea. Oamenii rãspund nevoilor lor interne prin
acţiuni ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivaţia. Motivaţia este un factor
important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenţele fiind şi de
naturã biologicã, socialã, culturalã, organizaţionalã şi psihologicã. Influenţa sistemului de
valori asupra motivaţiei este evidentã. Aceasta va da o semnificaţie precisã consecinţelor
comportamentelor oamenilor şi va influenţa gradul de libertate al individului de a adera la
valori.
Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de douã tipuri
de factori :
1. Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori);(anexe fig.1.)
2. Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
grupul de muncã, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul,
timpul liber);
Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul
corespunzãtor intereselor lor pentru a spori motivaţia. Dacã managerul poate determina
interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea
continuã a angajatului. Motivaţia personalã este influenţatã şi de atitudini care sunt
predispoziţii de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.
Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã faţã de ele însele vor munci mai bine pentru cã
au încredere în forţele proprii şi deci, în atingerea scopului. Managerul poate acţiona
pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l determinã sã acţioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaţionale graviteazã în jurul acestei noţiuni,
aceasta se explicã prin faptul cã nevoile nesatisfăcute sunt energizantele
comportamentului uman.

• FORMELE MOTIVAŢIEI

Motivaţia poate îmbrãca mai multe forme în funcţie de elementul generator. Formele
motivaţiei apar de regulã clasificate în perechi opuse, douã câte douã.
1. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.
Motivaţia pozitivã este produsã de laudã, încurajare şi se soldeazã cu efecte benefice
asupra activitãţii sau relaţiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãţi sau
preferarea unor persoane, etc.
Motivaţia negativã este produsã de folosirea ameninţãrii, blamãrii sau pedepsirii şi se
asociazã cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintã un tip primitiv de motivaţie, însã
cu anumite precauţii.
2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă.
Motivaţia intrinsecã este aceea care are ca sursã obiective, scopuri proprii
individului în cauzã, provenite din concepţia sa despre viaţã sau din munca desfãşuratã
(obţinerea unor câştiguri economico-financiare asociate stãrii de performanţã, nu numai
pentru a-şi mãri câştigul salarial, ci şi pentru sau îndeosebi datoritã faptului cã desfãşoarã
munca, activitatea care-i face plãcere).
Motivaţia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forţe exterioare individului
sau muncii desfãşurate (ex: participã la muncã nu atât pentru a obţine un caştig salarial,
cât pentru a scãpa de presiunea pãrinţilor, a familiei).
3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Acestea sunt forme ale motivaţiei în raport de gradul de implicare a cunoaşterii şi a
afectivitãţii.
Motivaţia cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de
cunoaştere, de creaţie, de a inova şi inventa (ex.: participarea la muncã aproape în
exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plãcerea de a explica altora, de a
rezolva diferitele probleme), din raţiunea “lucrului bine facut”.
Motivaţia afectivã este proprie individului care obţine rezultate performante, dar nu
ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în
lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcţie superioarã, nu atât pentru a-şi mãri
câştigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalţi cã este preocupat de performanţã şi cã
este capabil)

• MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢÃ
Putem defini performanţa ca fiind mãsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei , relaţia nu este unu la unu
deoarece intervin un numãr de alţi factori. Astfel este foarte posibil ca performanţa unei
persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute,
abilitãţi nedezvoltate, o proastã înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa
chiar şi celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput şi un efect invers. Un
individ cu o motivaţie aproape de limitã poate sã înţeleagã sarcina atât de bine încât sã
aparã o anumitã compensaţie – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit
foarte eficient în ceea ce priveşte îndeplinirea scopului.
O persoanã cu o motivaţie redusã poate sã obţinã o performanţã satisfãcãtoare datoritã
norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãţeşte performanţa. Şi astfel nu este de
mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanţa lor a fost notatã mai slab decât a
colegilor care “nu muncesc aşa mult”.
Motivaţia nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivaţie înaltã nu va conduce la
performanţã înaltã dacã angajaţilor le lipsesc aptitudini şi îndemânãri de bazã, nu-şi
înţeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control.
Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãţii Totale pur şi simplu
nu funcţioneazã dacã angajaţii au deficienţe în ceea ce priveşte cititul, aritmetica sau
îndemânarea tehnicã.(anexe fig.2.)

I.3.ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI


Indiferent de conţinutul motivării ,rolurile îndeplinite sunt multiple şi
intense.Rolurile motivării pot fi rezumate astfel:
●Rolul managerial reprezintă calitatea deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor
şi procedurilor manageriale şi efectele generale, acurateţea şi flexibilitatea subsistemului
informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din organizaţie-adică
elemente de esenţă ale sistemului managerial-sunt nemijlocit condiţionate de motivarea
personalului.
●Rolul organizaţional-constă în impactul major pe care motivarea îl are direct asupra
modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale.Conţinutul şi modalităţile de
motivare utilizate într-o organizaţie contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea
anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.
●Rolul individual-vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivaţia exercitată în organizaţie.Cu cât se
realizează o motivaţie mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor
aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor, cu atât personalul,îşi va utiliza într-o măsură mai
mare capacităţile şi se va dezvolta mai rapid şi mai intens.
●Rolul economic –se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei ţări, de motivarea ce predomină în firmele şi celelalte organizaţii
ce opereaza pe teritoriul său.Predominanţa organizaţiilor cu capital privat asigură
premisele economice pentru a realiza o motivare intensă, ceea ce s-a şi reflectat în
ritmurile de creştere a PIB-ului în România din ultimii ani.
●Rolul social-reprezintă efectul combinat al rolurilor menţionate mai sus în planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.

CAP.II. TEORII MOTIVAŢIONALE


Analizând factorii motivaţionali în procesul de muncă, Schein , explică
comportamentul uman după cum urmează:
1.Omul raţional este motivat în procesul muncii de nevoi economice, respectiv de
câştiguri materiale(teoria mecanicistă).
2.Omul social este motivat de relaţiile sociale existente în cadrul firmei(teoria
psihosociologică).
3.Omul autorealizat reprezintă personalul din firmă care are nevoie de autoîmplinire şi
este motivat de sentimente de responsabilitate şi mândrie pentru munca sa(teoria
psihosociologică).
4.Omul complex este acea persoană ale cărei nevoi se pot schimba în timp şi faţă de care
managerul trebuie să îşi adapteze comportamentul(teoria transcendentă).
În funcţie de mobilul care antrenează şi susţine motivarea personalului s-au conturat
mai multe teorii motivaţionale, dintre care principale sunt următoarele:

II.1.TEORIA X ŞI TEORIA Y
Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor,
în cartea sa, „Partea umana a întreprinderii ,publicată în 1960. Există, în realitate, un set
de presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile managementului privind
comportamentul lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor, consecvent cu
managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaţilor le displace
munca şi vor acţiona eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor
le displace munca şi încearcă să o evite,deoarece oamenilor le displace munca, managerii
trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i
ameninte, pentru a obţine obiectivele organizaţiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri
va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar
angajatii doar execută ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu
ideea mecanismului relaţiilor umane. Teoria Y presupune ca angajaţii acceptă munca şi
responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, dacă se face astfel încât să se
obţină, de asemenea, o recompensă pentru asta:oamenilor nu le displace natural munca;
de fapt munca este o parte importantă a vieţii lor,oamenii vor munci pentru obiective
pentru care ei se simt angajaţi, oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective,
când acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense
personale, oamenii, adesea, caută şi doresc să accepte responsabilităţi,angajaţii au
potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaţiei,organizaţiile
în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă şi raţională a resurselor lor
umane.Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai
constructivă decât aceasta.
McGregor argumentează că cei mai multi manageri se comportă în acord cu Teoria X,
dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru un ghid al
acţiunilor manageriale.
Mecanismul relaţiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc
atitudinile sociale ale managementului şi importanţa factorilor sociali la locurile de
muncă.
Totuşi, motivaţia umana este un proces complex şi dinamic, pentru care nu există un
răspuns unic cu privire la importanţa pe care o are influenţa banilor, sau factorii umani
asupra capacităţii angajaţilor. Mai curând, putem spune că, o varietate de factori trebuie
să fie luaţi în seamă, în oricare încercare de a creşte motivaţia lucrătorilor. În continuare,
vom părasi mediul cercetărilor din sfera productivităţii muncii, pentru a dezvolta
subiectul privind nevoile umane.
Analizând caracteristicile motivaţiilor X şi Y , specialiştii au explicat miracolul
dezvoltării economico-sociale a Japoniei prin aşa numita Teorie Z care explică faptul că
omul mediu se caracterizează prin îmbinarea proporţională relativ egală a trăsăturilor din
cele două Teorii.

II.2.IERARHIA NEVOILOR LUI MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-


1970). O nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de
necesităţi pe care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi
aranjate conform cu importanţ lor în secvenţ cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a
supravieţui. Aceste nevoi includ hrana şi apa,îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin
prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfăcute de un salar adecvat.La următorul nivel se
află nevoia de siguranţă şi securitate, adică de acele lucruri necesare pentru siguranţă
fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri de munca,
asigurări de sănătate,pensii şi condiţii de protecţie a muncii.Urmează nivelul nevoilor
sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi
a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment
al societăţii. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru şi
prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, dupa cele de muncă . Urmează nivelul
nevoilor de stimă, sau prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştiinţa celor din jur
(stima altora), precum şi la propria noastra realizare şi valoare. Aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin propria îndemânare - fizică şi intelectuală - prin promovare în locuri de
muncă superioare, cu responsabilitate mărita, sau prin diferite onoruri şi premii, ori alte
forme de recunoştinţă.La cel mai înalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea
profesională), nevoia de creştere şi dezvoltare ca om şi de devenire profesională şi
socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea satisfacerii lor tinde
să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învăţarea unei
profesi noi,pornirea într-o carieră nouă, pot fi căi de satisfacere a nevoii de
autorealizare.Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor
fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din
vârf” ale piramidei. În general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care ramân,
parţial, nesatisfăcute. Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute,
înainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, să intre în joc. Dacă majoritatea
nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt satisfăcute, acea persoană va putea fi
motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologică
şi de siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importantă.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării
angajaţilor, precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei.

II.3.TEORIA ERD A LUI ALDERFER

Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similarã cu cea a lui Maslow dar care
împarte nevoile în trei categorii: de existenţã, de relaţii şi de dezvoltare. O sintezã a celor
douã teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi motivaţie.(anexe fig.3.)
Nu toate nevoile au o importanţã egalã pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele sã nu fie prezente la aceeaşi persoanã. Configuraţia diferitã a nevoilor face ca şi
comportamentul în muncã sã fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow în aceea cã, pe mãsurã ce nevoile de nivel inferior
sunt satisfãcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Astfel, când nevoile
existenţiale sunt satisfãcute, nevoile relaţionale câştigã putere motivaţionalã. Alderfer
explicã acest lucru prin aceea cã, pe mãsurã ce necesitãţi mai “concrete” sunt satisfãcute,
energia poate fi dirijatã spre satisfacerea necesitãţilor mai puţin concrete.
În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea cã nevoile cele mai puţin concrete
– necesitãţile de dezvoltare ¬ devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe masurã ce
sunt satisfãcute. Contribuţia lui Alderfer la inţelegerea motivaţiei este reprezentatã de
diferenţele dintre teoria ERD şi ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţã de aceasta din urmã,
teoria ERD nu presupune cã o necesitate de rang inferior trebuie satisfãcutã înainte ca o
necesitate mai puţin concretã sã devinã operaţionalã.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidã a necesitãţilor şi anumiţi indivizi, ca
urmare a pregãtirii şi experienţei lor, pot cãuta relaţii sau dezvoltare chiar dacã nevoile
lor existenţiale nu sunt încã satisfãcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare cã rãspunde
la o mai mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura
motivaţionalã.
În al doilea rând, teoria ERD afirmã cã, dacã nevoile de nivel superior nu sunt
satisfãcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Aici
întâlnim o diferenţiere importantã faţã de Maslow. Dupã Maslow , dacã necesitãţile de
stimã sunt puternice dar nesatisfãcute, o persoanã nu va reveni la interesul sãu în legãturã
cu nevoile de apartenenţã, deoarece acestea au fost satisfãcute în mod necesar.
Teoria ERD este interesantã în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea
extrinsecã şi intrinsecã. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special
necesitãţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în
special nevoile de dezvoltare. De reţinut este faptul cã Alderfer afirma cã toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface
necesitãţi de dezvoltare printr-o muncã stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi
motivaţionalã chiar dacã nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfãcute. Similar,
motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o
pesoanã cãreia i se refuzã un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea sã
rãspundã pozitiv la o supraveghere deschisã, de încredere şi dispusã la ajutor.

II.4.TEORIA AŞTEPTÃRILOR
Teoria aşteptãrilor a fost formulatã de Victor Vroom (1964) şi se bazeazã pe aşteptare
şi pe speranţã ca mijloc de motivare.
Aceastã teorie subliniazã importanţa legãturii dintre efort şi recompensã: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana în cauzã trebuie sã fie convinsã cã îşi va spori
astfel şansa de a obţine recompensa aşteptatã. Unele recompense vin oricum, indiferent
de efortul depus şi deci nu pot fi private ca factori motivaţionali efectivi. Altele sunt
direct legate de efort şi constituie aşadar motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot acţiona ca factori motivaţionali atât timp
cât individul este convins cã exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le
obţine. În practicã, efortul este rareori rãsplãtit dacã nu are ca rezultat buna performanţã,
cum ar fi de exemplu o creştere a producţiei sau a calitãţii. Deci în mod evident
performanţa este cea rãsplãtitã şi nu efortul în sine.
Vroom considerã cã motivaţia este determinată de trei factori :
1. aşteptarea (credinţa angajatului cã un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament);
2. instrumentalitatea (credinţa angajatului în privinţa probabilitãţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncã);
3. valenţa (nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptã sã-l aibã din rezultatele
muncii lui).(anexe fig.4)
Deşi este dificil de demonstrat practic aceastã teorie, ea explicã mulţumitor
mecanismul motivaţiei. Limita ei provine din faptul cã presupune procesul motivaţional
ca fiind în primul rând conştient şi nu se preocupã deloc de aspectele inconştiente. Aceste
limite nu împiedicã abordãri concrete pentru mãrirea motivaţiei. Managerul trebuie sã
asigure un mediu în care cele trei elemente menţionate sã fie prezente. Spre exemplu,
pentru a mãri încrederea angajaţilor cã prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat,
managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau proceduri care sã permitã
însuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinţa sarcini complicate; pentru mãrirea
instrumentalitãţii, managerii trebuie sã asocieze clar randamentul cu recompensele iar
pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor cãuta sã atragã în organizaţie
angajaţi care apreciazã acest principiu de motivare.
II.5.TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIŢIONÃRII OPERANTE)

Teoria are la bazã procesele de învãţare şi de condiţionare descrise de B.F.Skinner.


Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul se manifestã
în funcţie de consecinţele sale. Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a
se repeta, iar cele cu urmãri neplãcute au tendinţa de a nu mai apãrea. Managerii pot
consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Existã patru metode
pentru aplicarea acestei teorii: întãrirea pozitivã, întãrirea negativã, exctincţia şi
pedeapsa.
Întãrirea pozitivã – este urmarea pozitivã a unui comportament dorit şi are drept scop
mãrirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o
consecinţã pur şi simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum
sunt mãririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi şi un cuvânt de
încurajare, o notã de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în
ziarul întreprinderii, un surâs, o invitaţie la o cafea.
Aplicarea întãririi pozitive urmeazã câteva principii:
• Definirea clarã a comportamentelor dorite;
• Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;
• Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru a şti care
este valoarea lor pentru angajaţi;
• Informarea fiecãruia asupra a ceea ce trebuie sã îndeplineascã pentru a avea
dreptul la recompensã; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi acordarea
feed-back-ului asupra randamentului;
• Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat dupã
apariţia acestuia;
• Utilizarea judicioasã a programului de întãrire pentru ca valorificarea sã fie
deplinã.
Întãrirea negativã – constã în faptul cã un comportament dorit atrage evitarea unei
consecinţe neplãcute. Managerii care îi ceartã pe angajaţii care întârzie sau au un
randament nesatisfãcãtor aplicã acest tip de întãrire. Salariaţii îşi vor da seama destul de
curând cã trebuie sã fie punctuali sau performanţi, pentru a evita consecinţa neplãcutã.
Exctincţia – este o formã de sancţiune care constã în retragerea unei consecinţe plãcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:
• Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
• Identificarea întãritorului care încurajeazã menţinerea comportamentului;
• Eliminarea întãritorului.
Pedeapsa – presupune o consecinţã neplãcutã ca urmare a unui comportament nedorit.
Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât comportamentul
care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaţiile în care este strict
necesar.
Pentru a fi eficientã, pedeapsa trebuie sã fie:
• impersonalã, aplicându-se comportamentului şi fãrã a se atinge demnitatea
persoanei;
• imediatã ;
• puternicã, adicã suficient de severã pentru a fi perceputã ca atare, dar
proporţionalã cu fapta;
• constantã, uniformã în timp şi de la o persoanã la alta;
• asociatã clar cu comportamentul nedorit.

II.6.TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENŢEI PERSONALE

Sentimentul competenţei personale constã în încrederea unei persoane în capacitatea


sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcinã.
Dacã managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui pot induce în
rândul acestora o mai mare siguranţã în competenţele personale. Sentimentul, sprijinit pe
aprecierea performanţelor anterioare, a competenţelor, a adaptabilitãţii, a ingeniozitãţii şi
a altor factori personali, are efect asupra comportamentului şi randamentului în muncã.
(anexe fig.5.)
Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este recomandabilã :
• încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi realizabile;
• convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse ;
• crearea unui mediu de lucru plãcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere;
• furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi exigenţele sarcinii,
cât şi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;
• evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine succesul ;
• favorizarea dezvoltãrii competenţelor prin programe de perfecţionare;
• evitarea eşecurilor previzibile;
• alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
• încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor iar eşecurile
pe seama efortului insuficient.

II.7. TEORIA BIFACTORIALÃ

Frederick Herzberg şi colaboratorii sãi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma


cãruia au descoperit cã factorii de satisfacţie în muncã sunt de naturã diferitã faţã de cei
asociaţi cu sursele de insatisfacţie.
Intervievaţilor le–a fost cerut mai întâi sã descrie factorii care i-au fãcut sã se simtã cu
adevãrat bine în legãturã cu slujba şi cu munca lor iar apoi sã descrie factorii ce au
condus la momente de insatisfacţie în legãturã cu locul de muncã.
Factorii pe care Herzberg i-a gãsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt
realizãrile, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie
şi munca însãşi. Aceşti factori sunt denumiţi factori motivaţionali deoarece, în prezenţa
lor creşte motivaţia. Totuşi, absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia
sentimentului de insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţioneazã ca
sursã de satisfacţie. Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea,
condiţiile de muncã, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea şi
politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienã, când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacţia.
Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de
igienã lipsesc, ei acţioneazã, tocmai prin absenţa lor, ca sursã de insatisfacţie.

II.8. TEORIA ECHITÃŢII

Teoria echitãţii se orienteazã asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea


relativã cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazeazã pe constatarea cã
oamenii doresc sã fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale; acestora li se
cuvin recompense egale la muncã egalã, dupã tratament nediscriminatoriu în timpul de
lucru şi facilitãţi echivalente în timpul liber. Teoria echitãţii opereazã cu mãrimi de
intrare (calificãri, competenţe, abilitãţi, experienţã, talent, spirit de iniţiativã,
productivitate) şi cu mãrimi de ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimã) .
În opinia individului mãrimile de ieşire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca
mãsurã a propriei activitãţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivã pentru ceilalţi
salariaţi.
Individul percepe situaţia ca echitabilã atunci când raportul Retribuţie/Contribuţie
proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare o situaţie de inechitate, care poate
produce un sentiment de insatisfacţie sau de vinovãţie în funcţie de sensul inegalitãţii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmãtoarele soluţii :
• Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor proprii: individul se
convinge cã are o contribuţie mai mare sau mai micã în sensul stabilirii
echilibrului;
• Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor altora: subiectul considerã
mai micã sau mai mare importanţa muncii persoanei cu care se comparã;
• Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi colegi, trataţi într-
un mod asemãnãtor lui;
• Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mãrirea acesteia în funcţie de sensul
inechitãţii;
• Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin remunerat poate cere o
mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
• Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia sau cere
transferul la un alt serviciu unde sperã sã aibã o situaţie mai bunã.

III. SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ


Satisfacţia în muncã reprezintã în sens strict o emoţie plãcutã, pozitivã, rezultatã în
urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute.
De aici putem deduce cã satisfacţia este perceputã prin evaluarea individualã a muncii
desfãşurate. Aceastã evaluare este internã şi personalã şi doar parţial externã, fiind
influenţatã de colegi şi manageri .Când aşteptãrile angajatului în raport cu munca depusã
nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacţie.
Satisfacţia în muncã are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaşterea,
etc, în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însãşi (a lucrului bine fãcut).
Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie sau
insatisfacţie, chiar dacã munca într-un anumit post şi rezultatele acestora se percep diferit
de ocupanţii postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru mãsurarea satisfacţiei în
muncã, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacţie. În plus, s-a constatat cã
fericirea angajaţilor nu conduce întotdeauna la creşterea productivitaţii şi unui nivel
ridicat al productivitaţii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia
dintre productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificatã.
Satisfacţia în muncã depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât şi de
caracteristicile postului ocupat.
Cercetãrile întreprinse au pus în evidenţã faptul cã satisfacţia în muncã conduce la
creşterea încrederii în firmã, iar insatisfacţia la manifestãri negative cum ar fi absenteism,
fluctuaţiei, furt. (anexe fig.6.)
Efectele insatisfacţiei în munca afecteazã performanţele, respectiv productivitatea,
inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sã previnã şi sã controleze
aceste efecte.
Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 aratã cã motivaţia,
calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunãtãţi dacã locurile de muncã vor fi
proiectate astfel încât sã includã urmãtoarele elemente :
• varietatea îndemânãrilor (priceperilor): aceasta însemnã ca angajaţii sã nu facã
acelaşi lucru în mod repetat;
• înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;
• libertatea – posibilitatea salariaţiilor de a deţine controlul asupra sarcinilor de
efectuat şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
• feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.

IV.MODALITĂŢI DE MOTIVARE A
PERSONALULUI
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta realizarea
unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acest plan poate si trebuie sa
o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera
elemente de imbunatatire a motivarii.
Ştiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care
vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii si eficacitatii motivarii.
Cand vine vorba despre motivarea angajatilor pentru a obtine rezultate profesionale
mai bune, banii sunt prima optiune. Ani de-a randul, primele, majorarile de salariu au
reprezentat solutiile adoptate de manageri pentru a pastra performanta si echipa de lucru.
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante, salarizarea fiind componenta centrală a
sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea
muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma
creşterii productivităţii.
IV.1.MOTIVAREA FINANCIARA SI NON FINANCIARA

Când vorbim de motivare financiară şi non financiară vorbim automat


şi de performanţă! Acesta este şi scopul motivării, anume de a atinge
performanţă! Motivarea non financiară îţi poate optimiza afacerea! O atenţie
mărită asupra acestor factorilor motivatori duce la performanţă, duce la un
profit mai mare! Performanţă însemnă atât calitatea bună cât şi volum mare
de muncă, însemnă păstrarea clienţilor vechi şi câştigarea altora noi, sau
poate însemna pur şi simplu mulţumirea clienţilor. Un indicator ferm al
performanţei este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai
bun cu atât însemnă că avem de-a face cu performanţă.
In plus, capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă atunci
când este motivat non financiar. Atât motivarea financiară cat şi motivarea
non financiară contribuie la dezvoltarea angajatului întrucât îl pune pe acesta
în situaţia de a furniza performanţă. Un indicator al dezvoltării acestuia este
dat de volumul şi calitatea muncii unui angajat în aceiaşi unitate de timp.
Dezvoltarea intelectuală vine din multi-taskurile pe care le are de
rezolvat în acelaşi timp, eficienţa şi rapiditatea cu care acesta rezolvă
sarcinile. Totodată vom şti dacă un angajat şi-a dezvoltat capacităţile
intelectuale dacă el identifică soluţii inovative mai eficiente şi vine totodată
cu propuneri care îmbunătăţesc eficienţa şi performanţa în companie!

CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR

Literatura de management care abordeazã problematica recompensãrii resurselor


umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţãri ale lumii folosesc o serie de termeni
cum ar fi cei de recompensã, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, platã, sporuri,
premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilitãţi, asigurare,
indexãri etc.

BANII CA ELEMENT MOTIVATOR

Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru
oamenii tineri, aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă. Pentru
unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru
alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte, majoritatea afacerilor şi activităţilor
antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii
(pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să fie
competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în
cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele
trebuie să reflecte performanţele lor individuale).
Deşi este aparent cel mai folosit mod de motivare a angajaţilor, salariul se dovedeşte
de multe ori insuficient. Motivul este simplu: nu toata lumea este motivată de salariu
sau, mai bine spus, creşterea remuneraţiei se foloseşte de puţine ori ca unic mod de a
păstra un angajat. În general este nevoie de un mix de instrumente, practic un intreg
sistem de recompensare.
Una dintre greşelile pe care multi manageri le fac frecvent este aceea de a crede că
simpla creştere a salariului rezolvă orice insatisfacţie a angajatului. În primul rând,
trebuie ţinut cont de faptul că salariul trebuie să fie dimensionat în strânsă legătură cu
munca depusă de angajat. Astfel, chiar dacă poate părea ciudat, un angajat care este
plătit cu mai mult decat consideră el că merită, este foarte posibil că în scurt timp să fie
încercat de sentimente de culpabilitate care îi pot scădea serios performanţele.
Recompensa angajatului - reprezintã totalitatea veniturilor materiale şi bãneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat şi de activitatea desfãşuratã de acesta.
Plata - reprezintã un element al recompensei care se concretizeazã în sumele de bani
primite de angajaţi.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru
activitatea depusã şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau
stimulente.
Salariul - reprezintã suma primitã pentru munca desfãşuratã sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumitã unitate de timp (orã, zi, sãptãmânã, lunã, an).
Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie.
La rândul sãu, salariul poate fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fãrã
sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii
ce pot fi cumpãrate cu suma primitã), minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un
nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de
lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizãri
deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale
pentru toţi membrii organizaţiei, din realizãrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezintã sumele calculate ca procent din vânzãri sau încasãri.
Participarea la profit - reprezintã sumele de bani obţinute de cãtre angajaţi, ca
procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se referã la facilitãţile personalului atât pe perioada
angajãrii cât şi dupã aceea, datoritã statutului de fost angajat. Recompensele indirecte
sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnã, a jutorului de şomaj, pânã
la pensii sau dividende obţinute ca acţionari ai firmei.

TEHNICI NON-FINANCIARE DE MOTIVARE

Motivarea non-financiară înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai


mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inimă, fără să fie vorba la mijloc de stimulente
financiare.
De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajaţi
să fie nemulţumiţi şi să intre într-un soi de competiţie cu colegii lor. Lucrul in
echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluţia este un sistem de
motivare non-financiara. Motivare non-financiara însemnă implementarea
unui sistem de Recompensă şi Recunoaştere (Rewards and Recognition).
Scopul motivării non-financiare este acela de a creşte productivitatea firmei, de a-i
îmbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi multumiţi, lucru care duce direct la creşterea
performanţei angajaţilor.
Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câştigul concret
cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine făcut, mândria profesională şi
altele . Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã şi în completarea
acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o
serie de tehnici nonsalariale.Dintre care putem enumera:
1. Recunoaştere / Atenţie. Atunci când un angajat duce la bun sfârşit o operaţiune
dificilă, ce a necesitat multă muncă, nu vă împiedică nimeni să-l felicitaţi de faţă cu toţi
ceilalţi colegi
2. Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivaţional. Atât aplauzele propriu-zise,
la o petrecere specială, cât şi cele indirecte cum ar fi: o medalie, o plachetă etc.
3. Formare. Un angajat tânăr pune pe formarea sa continuă mai mult pret decât pe o
creştere considerabilă a salariului. Acordându-i o atenţie deosebită şi punându-l în contact
cu toate elementele care ţin de formarea sa, îi dovediţi angajatului că vă pasă într-adevăr
de el şi că este unul din oamenii pe care doriţi să contaţi în viitor.
4. Cariera. Aşa cum şi dumneavoastră, la începuturi, doreaţi să ştiţi până unde puteţi
ajunge din punct de vedere profesional, tot aşa, un angajat vrea să stie care este limita sa.
5. Funcţii. Dacă aveţi un singur om în departamentul de vânzări, de ce să-l numiţi simplu
şi fad „vânzător” când el ar putea fi, fără mari eforturi, „responsabil vânzări” sau, mai
bine, „director de vânzări”. Pentru un asemenea titlu anumite persoane şi-ar da jumătate
din salariu.
6. Mediu de lucru. Cu cât atmosfera de la locul de muncă este mai buna, cu atât
productivitatea muncii creste. Nu trebuie să aveţi master în management ca să fiţi convins
de acest lucru, dar trebuie să demonstraţi reale calităţi de lider pentru a păstra o atmosferă
nealterată.
7. Rol de lider. Alegeţi un angajat de care aveţi nevoie, competent şi luaţi-l deoparte.
Spuneţi-i cât este el de important pentru companie şi că, de azi încolo, îl consideraţi un
lider pentru cei din jurul său. Mai spuneţi-i că vă bazaţi pe el în aducerea unui nou suflu
în companie. Mai mult, atunci când aveţi anumitâţi vizitatori, rugaţi-l pe el să fie cel ce le
face turul organizaţiei. Aţi câştigat un om fidel pâna la moarte.
8. Spirit de echipă. Oamenii adoră să muncească în echipă, să-şi împărtăşească secretele
şi să se simtă utili într-un grup. Tot ceea ce trebuie este să-i determinaţi pe oamenii care
muncesc pentru dumneavoastră să o faca în echipă.
9. Recunoaştere executiva. Un angajat care, de la un simplu angajat, trece în funcţie mai
mare, fiind abilitat să ia decizii, este un angajat care se va simţi binecuvântat.
10. Reprezentare. Dacă sesizaţi că un angajat se descurcă foarte bine în societate şi face
o buna reclamă companiei dumneavoastră, oferiţi-i competenţe de reprezentare. Precizaţi-
i cât de importantă este imaginea firmei şi cât de potrivit este el pentru misiunea pe are i-
o încredinţaţi
11. Evenimente speciale. O data pe lună organizaţi pentru angajaţii dumneavoastră
concursuri de paint-ball sau de golf. Le veţi oferi prilejul de a se cunoaste mai bine şi veţi
întări spiritul de echipă, o altă metodă de a motiva un angajat fără a-i creşte salariul.
Evenimentele speciale (petrecerea de Crăciun, aniversări ale companiei, reuşita unui
proiect) sunt un factor motivator de care trebuie să ţineţi seamă.
12. Zile libere. Când desfăşurarea activităţii vă permite, oferiţi doua-trei zile libere unui
angajat pentru a se reface după o perioadă mai dificilă. Spuneţi-i că vă gândiţi la el şi că
sunteţi convins că are nevoie de un timp de refacere. Este un om important, de care aveţi
nevoie în plenitudinea forţelor, îl veţi impresiona plăcut şi îl veţi motiva pentru acţiunile
viitoare.
13. Cursuri externe. Este mai avantajos pentru dumneavoastră să-i plătiţi unui angajat
un curs decât să-i daţi o primă sau să-i creşteţi salariul. Angajatul în cauza va dobândi şi
competenţe noi pe care le puteţi folosi şi, în plus, îl veţi face să se simtă important.
14. Responsabilităţi adiţionale. Un angajat de la un anumit departamentul dovedeşte
competenţe deosebite în alt domeniu însarcinaţi-l cu anumite lucruri şi în acel
compartiment şi menţionaţi-i cât de important este pentru dumneavoastră şi cât de
bucuros sunteţi că aveţi un angajat atât de bine pregătit în mai multe domenii.
15. Concursuri. Dacă aveţi în companie departamente sau angajaţi în acelaşi domeniu
organizaţi concursuri. Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are
cele mai mici costuri?
16. Destindere. Locul de muncă ne acaparează, în medie, cam 2/3 din timpul nostru
zilnic. Petrecem mai multe ore la serviciu decât acasă, cu familia, şi acest lucru trebuie să
vă dea de gândit. O atmosferă rigidă, fără măcar câteva clipe de destindere, nu poate avea
un efect benefic asupra eficienţei angajaţilor.

1. Puneti-va oamenii la curent cu planurile pe care le aveti


Este cel mai bun mijloc de a motiva pe cineva: lasandu-l sa vada imaginea de ansamblu a
activitatii firmei in care lucreaza si oferindu-i posibilitatea sa realizeze importanta muncii
lui.
4. Atentie cand criticati
Cel mai important aspect privind acest subiect este urmatorul: criticati intotdeauna in
particular, intre patru ochi. Angajatul care primeste critica e si asa destul de nefericit
pentru ca a gresit, iar o umilire in fata colegilor lui poate sa-l demoralizeze de tot. El se
va intreba doar cum va mai putea da ochii cu acesti colegi si nicidecum ce trebuie sa faca
pentru a-si imbunatati performantele.
Alte idei de motivare non financiarã:
In functie de rezultate
• Felicitãri scrise de manã de cãtre managerul firmei;
• Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de
performanþe;
• Abonament pe un an la internet la domiciliu;
• O zi liberã;
• Pune o stelutã auritã pe computerul angajatului care a avut un rezultat
bun impreunã cu un bilet de multumire;
• Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie
recompensat;
• Un picnic cu toþi colegii din echipã;
• Anunt in newsletter-ul companiei;
• Pizza party cu tot departamentul;
• Sã citeºti scrisori de la clienþii multumiþi in faþa angajaþilor;
• Un program de recunoaºtere in public;
• Ingheþatã/cafea/etc dãruite de cãtre manager personal;
• Recunoaºtere one-on-one: intalnire intre manager ºi angajatul de
recompensat;
• Tricouri cu logo-ul firmei;si multe altele

DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR

Rolul, utilitatea şi necesitatea socialã a activitãţilor/serviciilor prestate sau a produselor


obţinute determinã elementele componente ale recompenselor, mãrimea şi ponderea lor.
Recompensa, privitã prin prisma analizei valorii, are douã dimensiuni :
• utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa intrinsecã,
concretizatã în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie
în muncã, de dezvoltare personalã şi poziţia în societate;
• costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompensa
extrinsecã, concretizatã în recunoaşterea oficialã, materialã sau nematerialã, a
activitãţii şi calitãţii angajatului.
Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele douã dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul urmãtoarelor funcţii:
1. recunoaşterea importanţei activitãţii desfãşurate şi a calitãţii angajatului;
2. asigurarea mijloacelor de existenţã pentru angajat şi familia sa, pe toatã
durata de viaţã;
3. obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmã şi pentru
societate.
Importanţa acestor funcţii diferã de la o ţarã la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenţate de puterea economicã a societãţii, de bogãţia membrilor sãi sau de gradul de
civilizaţie.