Sunteți pe pagina 1din 19

MOTIVAREA PERSONALULUI

MOTIVAREA PERSONALULUI
Conform Dicionarului explictiv al limbii romane, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva sa efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Rezult c pe baza conduitei umane se afl ntotdeuna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcand-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeasi influen produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Un domeniu important al managementului resurselor umane l reprezinta studiul relaiilor sociale ntr-o ntreprindere. n acest sens se acrediteaz tot mai mult ideea conform creia pe de-o parte relaiile sociale reflect locul pe care l ocupa lucrarea n unitatea respectiv, iar pe de alta parte pentru a evalua nivelul acestor relaii trebuie s se ina cont de urmatoarele elemente: -motivarea si participarea lucratorilor -stilul de comportament al conducatorilor Conceptul de motivare are diferite sensuri dintre care reinem doua: sub aspect economic, reprezinta "ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic" iar din punct de vedere psihologic constiituie "actiunea fortelor, constiente sau incostiente, care determina comportamentul(fara nici o consideratie morala). Prin participare se nelege "dreptul (lucratorilor) de a avea discutii libere, de a interveni in cadrul unei comunitati, respectand legea, regulamentul". Pricipii ale succesului unor ntreprinderi: - s ai gustul pentru aciune - structuri lejere i proceduri simple - clientul este "rege" - personalul reprezinta esenialul - favorizare i maximum de autonomie pentru spiritul de aciune i inovare - existena unei filozofii specifice fiecrei ntreprinderi - coexistena supleei i a rigorii - insistena pe ceea ce "trebuie facut" Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au

anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. S se alture organizaiei i s rmn n ea. 2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. 3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.

I. Structuri ale motivaiei


Principalele structuri motivationale sunt: 1.Trebuinele -reprezinta structuri motivationale de baza , fundamentale ale personalitatii, reflectand in modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului in conditiile solicitarii mediului extern. Ele semnalizeaza cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice. In functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi: trebuinte primare( innascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a organismului) si trebuinte secundare (formate in decursul vietii, cu rol de asigurare a integritatii psihice si sociale a individului) 2.Motivele -reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv ale starilor de necesitate. Spre deosebire de trebuinta, care nu intotdeauna reuseste sa declanseze o actiune, motivul reprezinta mobilul care provoaca , sustine energetic si orienteaza actiunea. 3.Interesele - reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spre anumite domenii de activitate. Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un inceput de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului, centrate pe un obiect, o persoana sau o activitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje. 4.Convingerile -ca structuri motivationale, reprezinta idei adanc implantate in structura personalitatii, puternic traite afectiv, care imping, impulsioneaza spre actiune. Convingerile intra in functiune in imprejurari de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot actiona si impotriva instinctului de conservare. 5. Idealurile si conceptia despre lume -sunt structuri motivationale ce se formeaza pe baza experientei semenilor, fiind influentate de cultura si educatie. Intre ele exista o stransa interdependenta, impreuna constituind un complex motivational foarte important.

II.Strategii manageriale uzuale


Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team.

Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

III. Strategii de motivare/ influenare


Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntradevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. 6

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.

Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei. A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor.

Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele

adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fan-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: 1.n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile. 2.Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent. 3.ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. 4.Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei. 5.Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta. 6.Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil. 7.Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

10

IV.Mituri privind motivarea personalului


Dei recunosc importana acestui subiect, managerii firmelor, n special cei nceptori, au cteva idei preconcepute, sau mai bine zis mituri despre motivarea personalului: Mitul nr. 1 - "Eu pot motiva oamenii" De fapt, nu prea - trebuie ei nii s se automotiveze. Angajaii trebuie s se motiveze singuri. Ce poate face managerul este s creeze un cadru favorabil pentru ca cei din echip s fie motivai i promovai. Mitul nr. 2 - "Banii snt o motivaie foarte bun" Nu prea. Anumite lucruri, precum banii, oficiu frumos pot ajuta persoana s nu-i piard motivarea, i de obicei nu snt factorul-cheie. Este important deci de neles ce i motiveaz pe angajaii firmei. Mitul nr. 3 - "Frica este o motivaie a' naibii de bun" Frica este o motivaie foarte bun, dar doar pentru o scurt perioad de timp. De aceea ipetele efului nu au un efect prea mare dup o anumit perioad. Mitul nr. 4 - "Eu tiu ce m motiveaz pe mine, deci tiu ce-i motiveaz pe alii" Chiar deloc. Oameni diferii snt motivai de lucruri diferite. O persoana poate fi motivat prin posibilitatea de a fi promovat n organizaie, iar altcineva prin acordarea ctorva zile libere. Iari, e necesar de aflat ce i motiveaz pe membrii organizaiei. Mitul nr. 5 - "O mai mare satisfacie a muncii efectuate nseamn o mai mare performan" Cercetrile arat c nici aceasta nu este adevrat. Dac scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile angajailor, atunci angajaii nu lucreaz eficient n vederea realizrii misiunii organizaiei. Mitul nr. 6 - "Eu nu pot nelege ce i motiveaz pe angajai - aceasta este o adevrat tiin" Nici gnd. Exist civa pai pe care managerul trebuie sa-i urmeze pentru a ncuraja membrii organizaiei s se automotiveze i s sporeasc performana lor n cadrul organizaiei.

V.Teorii motivaionale
Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia: 1. Teoria ierarhizarii nevoilor indivizilor 2. Teoria X si Teoria Y 3. Teoria factorilor duali 4. Teoria ERG 5. Teoria achizitiei succeselor 6. Teoria performantelor asteptate 7. Teoria echitatii 8. Teoria conditionarii operante n continuare este prezentat teoria nevoilor abordat de Abraham Maslow si Clayton Alderfer: Teoria nevoilor Urmeaz prezentarea unor aspecte importante privind teoria nevoilor la care se face apel n ncercarea de a nelege motivarea uman. Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile 11

cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc. Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntrun sindicat, programe de pensii i asigurri. Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.

12

Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani. O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale. Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente. Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie. Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete. Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG

13

susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt: Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni. Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile). Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund). Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes. Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are

14

abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab. Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia. Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plceredurere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respectiv

VI.Cele mai bune 50 de companii pentru care s lucrezi analizand motivarea personalului Redacia ziarului Capital a hotrt realizarea unui clasament, o ierarhie, un ghid pentru cei mai buni angajatori din Romnia, avndu-se n vedere satisfacia angajailor fa de companiile, firmele n care lucreaza. Astfel, in continuarea referatului, va avea loc prezentarea condiiilor clasamentului si prezentarea strategiilor de motivare a salariailor firmei clasate pe locul 1 in cadrul clasamentului: Pfizer Romnia. Este vorba de primul studiu realizat si efectuat in acest scop in Romnia, din care a rezultat: Cele mai bune 50 de companii pentru care s lucrezi. La baza clasamentului a stat un studiu profesionist care a reusit sa surprinda cat mai multe aspecte referitoare la satisfactia angajatilor cu functii medii de conducere vizavi de companiile unde lucreaza. Clasamentul a fost efectuat cu ajutorul specialistilor de la cel mai mare institut de cercetare a pietei - GfK - in functie de gradul de multumire a angajatilor fata de urmatoarele aspecte: conditiile de munca oferite de companie, pachetul 15

salarial si avantajele salariale, calitatea colaborarii in companie, conditiile de recreere si dezvoltare profesionala. La aceasta competitie au fost invitate sa participe 260 de companii cele mai importante din Romania din punctul de vedere al cifrei de afaceri si al numarului de angajati, din 12 domenii. Au acceptat sa participe in cadrul studiului nostru doar 150 de companii, dintre care doar 114 au raspuns solicitarilor facute. Aceste 114 companii detin impreuna peste 60.000 de angajati, din care 5.000 se afla in pozitii de middle management. In total, au fost intervievati peste 2.000 de angajati din managementul mediu, cei mai multi dintre ei cu varste cuprinse intre 30 si 39 de ani (52,8% din respondenti). Clasamentul a fost realizat in functie de gradul de multumire al angajailor fa de principalele aspecte: condiiile de munc, calitatea colaborrii, pachetul salarial, condiiile de recreere i dezvoltare personal profesional. Rezultatele finale au fost obinute exclusiv prin intermediul unui studiu de tipul Employee Satisfaction ( Satisfacia angajailor). Pentru a se asigura de sinceritatea angajailor in evaluarea companiilor in care lucreaz a fost asigurat confidenialitatea rspunsurilor, inclusiv fa de angajator. Companiile nu numai ca nu au putut avea acces la rspunsurile unui angajat anume, dar nu vor putea identifica nici setul de angajai care le-au evaluat n postura de angajator. Msurile acestea au fost comunicate respondentilor att n invitaia de a participa la studiu, ct i n partea introductiv a chestionarului. La baza chestionarului propriu-zis adresat angajailor au stat 41 de criterii de evaluare a angajatorilor. S-a evaluat atat importanta criteriilor ct i satisfacia angajailor in cadrul firmelor n care lucreaz. Pentru importana criteriilor s-a folosit o scal de la 1 la 7,unde 1 inseamn deloc important i 7 inseamn extrem de important, iar pentru evaluarea satisfaciei o scal de la 1 la 7, unde, 1 nseamn extrem de nemulumit i 7 nseamn extrem de mulumit. n cadrul chestionarului angajaii au furnizat de asemenea informaii referitoare la datele personale (vrst, sex, vechime n companie) pentru a se putea face analize n diferitele categorii de angajai, pe ntreg universul studiat. Au fost luate toate msurile pentru ca orice angajat ce a completat chestionarul sa se simt n siguran i s neleag pe deplin oportunitatea pe care i-a oferit-o acest proiect. Scorul general al fiecrei companii a fost calculat ca medie ponderat ntre toi cei 41 de indicatori medii afereni respectivei companii. Valoarea maxim pe care ar fi putut s o obin o companie ar fi fpst de 1000. Concluzia este c nu exist angajator de nota10, ci exist doar companii pentru care oamenii i doresc s munceasc mai mult dect pentru altele. Clasamentul a fost alctuit ordonnd cresctor companiile participante n ordinea desccresctoare a scorurilor lor generale. Pentru a alcatui Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi, au fost selectate primele 50 de companii din acest ir. n urma studiului surprinzator a fost faptul c nu pachetul salarial i avantajele salariale sunt cele mai importante pentru un angajat, ci calitatea colaborrii n companie. i anume, n special, respectul cu care e tratat angajatul n firm. Astfel: Cele mai importante criterii n opinia angajailor: 1. respectul cu care e tratat angajatul 2. nivelul salariului

16

3. calitatea colaborrii cu top managerul 4. atmosfera de lucru 5. feedback-ul din partea efului direct 6. oportunitile interne de dezvoltare a carierei 7. calitatea colaborrii cu celelalte departamente 8. atmosfera de sediu 9. sistemul de bonusuri, prime pentru recunoaterea meritelor 10. suportul IT Cele mai puin importante criterii n opinia angajailor: 37. condiiile de recreere periodic(excursii, petreceri) 38. amplasarea sediului 39. condiiile oferite pentru masa de prnz 40. condiiile de recreere fizic periodic 41. spaiile de recreere Respectul ocup astfel locul cel mai important dup opinia angajailor. Toi lucrm i vrem s fim respectai de cei din jurul nostru, mai cu seam de cei aflai in poziii superioare ierarhic. Cercettorii consider c in practica managerial romneasc sunt foarte rspndite fora, dictatul i conducerea prin pedepse. Foarte muli manageri consider c aceste metode nu sunt numai legitime ci i necesare. De foarte multe ori ei nici mcar nu i dau seama cnd dau dovad de lips de respect fa de angajai. O cauz frecvent a sentimentului de lips de respect este neimplicarea angajailor in deciziile care i privesc. Muli angajai doresc s fie respectai n primul rnd pentru judecata lor, mai degrab dect pentru personalitate, loialitate i putere de munc. Punctul de vedere al angajailor ar trebui neles i ascultat. Rezultatul studiului accentueaz faptul c oamenii vor s fie respectai nainte s vrea s fie bine pltii. Pentru muli oameni noiunile de satisfacie i motivaie a muncii se aseamn sau chiar se confund, dar in realitate ele sunt foarte diferite. Este considerat c satisfacia muncii e o condiie necesar a motivaiei, dar nu suficient. Oamenii nu muncesc doar pentru a aduce bani n cas i pentru ai hrni familia. n procesul muncii ei aduc aspiraii, ambiii, nevoi de dezvoltare i mplinire profesional, planuri de viitor. Pentru a i le putea ndeplini e nevoie de o organizaie care s respecte i s ncurajeze dezvoltarea personal, iniiativa, inteligene i contribuia individual a angajatilor.

17

VII. Primul loc n Top 50 cele mai bune companii pentru care s
lucrezi

Pfizer Romnia - Produse medicale-farmaceutice


Avnd punctajul total de 834 puncte Pfizer Romnia se afl pe primul loc in topul celor mai bune 50 de companii pentru care s lucrezi. Undeva pe cheiul Dmboviei, lng Spitalul Municipal, se deschide o oaz de linite n tumultul oraului. Este curtea sediului central al companiei Pfiyer Romnia. Spaiile de parcare din jurul celor dou cldiri ale productorului de medicamente numrul 1 mondial creeaz imaginea intrrii intr-un show-room auto: toate mainile sunt argintii, toate sunt marca Peugeot 407 sau Wolswagen pasat. Sunt mainile angajailor Pfizer, 180 de maini pentru 230 de angajai. Maini care, dup 5 ani de folosin, rmn gratuit n proprietatea utilizatorului. La etajul patru se afl biroul lui Regis Lhomme, Country Manager Pfizer Romnia, directorul general al companiei din Romnia. Bazndu-se pe angajaii si, a reuit s creasc pe piaa romneasc numele impuntor al companiei internionale. ntreaga politic a Pfizer se bazeaz pe satisfacia angajailor: Oamenii, pentru a fi performani trebuie s fie fericii. Dac sunt copleii de probleme, nu sunt performani. Am ajuns s petrecem foarte mult timp aici i de aceea trebuie s le oferim tot confortul. Cred c ei se gndesc c viaa lor s-a schimbat n bine de cnd lucreaz la Pfizer, spune Regis, explicnd totodat c, att la nivel local,ct i la nivel internaional, compania are multe politici care verific dac oamenii sunt mulumii de ce le ofer Pfizer: La nivel internaional, se fac sondaje n toate rile. Romnia a avut ntotdeauna o rat de 90-95% ca scor de ncredere n management i condiii de munc, cu un procent semnificativ peste media altor ri. Regis afirm c media de vrst este de 30 de ani si acest lucru este o component a succesului. Totodat au mai multe femei n poziii de ef. Politicii de beneficii a firmei nu i se poate reproa nimic: asigurare medical pentru cltorii n afara rii, pentru angajat si membrii familiei acestuia, asigurarea n caz de deces sau accident, control medical anual, servicii medicale gratuite prin contract cu o policlinic privat, centru de fitness, prnz gratuit,lecii de engleza, telefon mobil si maina companiei. n afara salariului propriu-zis, angajaii Pfaizer sunt inclui intr-o schem de bonusuri care difer de la o funcie la alta, bonusuri care pot varia intre doua pana la ase salarii lunare, n funcie de performan. Cadourile speciale sunt cele de Crciun,acordate tuturor angajailor n timpul unei petreceri, cadourile de 1 iunie pe care le primesc acas toi copiii angajailor Pfizer, mpreun cu o diplom de merit, bonusuri speciale pentru cstoria angajatului(500 de euro) sau pentru naterea unui copil(250 de euro). n afara acestora sunt premiile de spot: pentru a recompensa o performan excepional angajatul primete pn la echivalentul unui salariu lunar. Uneori se ofer produse electronice, electrocasnice ( produse pe care compania le primete pe baza unui contract cu compania Shell). Bonusurile spot mai pot fi sub forma unor weekenduri pe care angajatul le primete n ar sau n strintate. n privina salariului propriu-zis Regis explic: Nu suntem compania care pltete cel mai mult, dar oferta global de salarizare este cea mai interesant. Regis susine: Cnd recrutm oameni noi, trainingul obligatoriu este de una-trei sptmni.

18

De doua ori pe an avem o ntlnire cu ntreaga companie, pentru strategie -10 zile- iar jumtate din timp este utilizat pentru training. Exist programul Career Ladder- de fiecare data angajatului I se asigur pregtirea necesar pentru a accede la o alt treapt profesional susine de asemenea directorul general al companiei. Compania ncurajeaz promovrile i transferurile interne, pentru a acorda tuturor angajailor anse de dezvoltare i promovare. Toate posturile libere din cadrul organizaiei sunt anunate in interiorul companiei, oferind astfel candidailor interni posibilitatea de a aplica pe postul respectiv ( n afara cazurilor speciale n care necesitile de business impun cutarea unui candidat din exterior). Pe lng promovarea pe vertical, compania a lansat sistemul promovrii pe orizontal, prin introducerea treptelor de carier la departamentele de Sales,Marketing i Medical, pentru ca n anii urmtori s introduc acest sistem in majoritatea departamentelor organizaiei. Acest sistem ofer angajatului posibilitatea unei cariere pe termen lung n cadrul unui departament, meninnd n acelai timp ridicat nivelul sau motivaional. Aceste promovri au loc anual i se bazeaz pe analiza unor criterii foarte bine definite, legate de performana individual, nivelul de dezvoltare a competenelor cerute de jobul respectiv, aducnd angajatului responsabiliti noi, un alt nivel de compensare i un pachet de programe noi de training, adecvat noilor responsabiliti. Pe lng bonusul normal, la fiecare treapta avansata se adaug alte avantaje financiare. evoluia nu este legat d vechime, ci de calitatea angajatului. ntr-un an poate arde toate etapele. La ultimul nivel, nseamn c sunt pregtii s accead la o poziie managerial i trainingurile sunt adaptate n acest sens precizeaz Regis. Nici oferta asigurrii unor MBA-uri nu este neglijat, deoarece Pfizer are, la nivel global, un sistem de colaborare cu diverse universiti celebre, cum ar fi Harvard. Orice angajat din Romnia poate aplica pentru un job din strintate din cadrul corporaiei. Pfizer ocup primele locuri nu doar n topul celor mai bune 50 de companii pentru care s lucrezi : 1. topul calitii colaborrii cu top-managerul: locul 6 2. cel mai bun feed-back direct din partea efului: locul 6 3. cele mai bune condiii oferite pentru masa de prnz: locul 1 4. cele mai competitive salarii: locul 2 5. cele mai aspectuoase sedii: locul 1 6. cele mai sigure posturi: locul 4 7. cel mai bun sistem de avansare n cadrul companiei: locul 10 8. sisteme de bonusuri i prime pentru recunoaterea meritelor: locul 1 9. cel mai bun sistem de majorri salariale: locul 1 10. cel mai bun sistem de prime i cadouri de srbtori: locul 5 11. cel mai bun sistem de studii postuniversitare platite:locul 9 12. sisteme de trening periodic: locul 10

19