Cuprins

Lista figurilor...............................................................................................................................2
Lista tabelelor..............................................................................................................................2
Introduction.................................................................................................................................3
Introducere...................................................................................................................................5
Motivaia, important i metodologia cercetrii......................................................................7
Capitolul 1. Motivaia n munc factor important n obinerea succesului........................9
1.1. Motivaia definire, concept i teorii.................................................................................9
1.1.1. Motivaia definire, concept.......................................................................................9
1.1.2. Motivaia - teorii........................................................................................................11
1.2. Raportul intre motivaie, satisfacie i performan.........................................................21
1.3. Modaliti de motivare.....................................................................................................24
1.3.1. Tehnica asculta i rspunde.......................................................................................24
1.3.2. Tehnica feedbackului motivaional verbala sau a recunoateri meritelor.................25
1.3.3. Extinderea sau lrgirea postului................................................................................25
1.3.4. mbogirea postului..................................................................................................25

Capitolul 2. Remunerarea un factor motivator al personalului............................................28

2.1. Strategia i politica de remunerare...................................................................................28
2.2. Obiectivele i principiile aferente strategiei de remunerare.............................................32
2.2.1 Obiectivele aferente strategiei de remunerare............................................................32
2.2.2 Principiile aferente strategiei de remunerare.............................................................34
2.3. Politica sistemului de salarizare n Romnia....................................................................36
2.3.1. Definirea salariului, componentele salariului, formele de salarizare.......................36
2.3.2 Politica salarial.........................................................................................................41

Capitolul 3. Studiu de caz privind motivaia angajailor n cadrul hotelului Best Western
Bucovina Club de Munte.......................................................................................................43
3.1. Prezentare general a lanului hotelier Best Western.......................................................43
3.1.1. Prezentare internaional a lanului hotelier Best Western.........................................43
3.1.2. Prezentare a hotelurilor Best Western din Romnia..................................................45
3.1.3. Prezentarea a hotelului Best Western Bucovina Club de munte.............................46
3.2. Obiectul de activitate........................................................................................................48
3.2.1. Organizarea i funcionarea hotelului Best Western Bucovina Club de Munte......48
3.2.2. Departamentele hotelului Best Western Bucovina - Club de Munte..........................50
3.3. Locul i rolul motivaiei n cadrul Best Western Bucovina Club de Munte..................52
3.4. Sistemul de stimulente - important motivator n cadrul hotelului Best Western Bucovina
Club de Munte......................................................................................................................53
3.4.1. Motivarea angajailor................................................................................................53
3.4.2. Subsistemul recompenselor directe i indirecte.........................................................54
3.5. Evaluarea posturilor i a performanelor..........................................................................55
3.5.1. Evaluarea posturilor..................................................................................................55
3.5.2. Evaluarea performanelor..........................................................................................57
Concluzii.....................................................................................................................................60
Bibliografie.................................................................................................................................61
Anexe..........................................................................................................................................62

1
 Lista figurilor
Nr. Denumirea Pagina
Crt.
1. Figura nr. 1.1. Procesul satisfacerii nevoilor 11
2. Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor n clasificarea lui 14
Maslow
3. Figura nr. 2.1. Forme de salarizare 39
4. Figura nr. 3.1. Evoluia cronologic a siglei Best 43
Western
5. Figura nr. 3.2. Hotel Best Western vedere de ansamblu 45
6. Figura nr .3.3. Organigrama hotelului 49

Lista tabelelor
Nr. Denumire Pagina
Crt.
1. Tabel nr. 1.1. Clasificarea teorilor motivaionale 12
2. Table nr. 1.2. Tastulatele X si Y 18
3. Table nr. 3.1. Acionariatul hotelului Best Western 47
Bucovina

2
 Introduction

The concept of motivation of human resources is essential in the management of

organizations as a result of awareness by management that what determines human resources to
be performing is their retention in fulfilling the targets assumed at the organizational level.
Naturally, all organizations are concerned with the identification of solutions to achieve
sustained performance levels of employees. This means increased attention on the part of the
Organization's management, human resources management and departmental management on
how employees can better be motivated through various ways such as incentives, bonuses, and
other benefits, but also the context in which the work is carried out. From this perspective, the
aim is to develop a process of motivation and a work environment that allows employees to give
results and proposed them to the organization.
Identification of the most effective ways of motivating employees, as a crucial part of
human resources management, is a permanent challenge for managers, regardless of sector.
Rewarding employees is a very important tool of human resources management which
influence the effectiveness of a company's activity. Transition from a centralized economy to a
market economy requires fundamental changes in the field of human resources to compensate
through gradual assimilation of elements or components of reward systems in developed
countries.
The growing interest for an efficient policy in the field of human resources to compensate
springs from the conviction more obvious human resources specialists that the reward is not only
a result, but also a prerequisite for an effective social and economic activities. Therefore, an
effective policy of rewards is necessary first of all to be included in the overall policy of the
Organization and meet, on the one hand, General requirements, objectives of enhancing the
efficiency of the work carried out and on the other hand, to ensure greater employee also
described not only for individual performance, but also in particular for increased intake to the
overall performance of the company over the long term.
The development of a policy of rewards is a complex task which requires the
consideration of all facets of the salary, the tasks and functions of its base, the correlations with
the different economic and social variables, and their implications for all interests, mostly of
diverging economic agents.
Thus, the owner of capital for entrepreneurs, the salary is often the most important
element of the production costs, and minimizing it represents an essential requirement to
maintain and even increase its competitiveness, the competitive capacity and the viability of the
enterprise market. Therefore, it is often stated that rewards policies practiced by the operators are
especially cost control policies.
For the owner of the work force, for the employee, the salary represents income, is the
primary means of existence and that of his family, and his reaction will be to try to maximize not
only salary to get a minimum of subsistence, but also to get a higher remuneration. Therefore,
the policy must not reward neglect the needs and goals of the people, as a means of wage to meet
not only physical and biological needs of employees, but also a means to satisfy their personal
and social. This is, in fact, a problem of which consists in reducing the gaps between the needs of
the Organization and employee needs while supporting the needs of the latter and using them to
stimulate their participation and performance.
A particularly important requirement that must take into account the policy rewards is
providing the framework necessary for a fair share of newly created or added value to
employees. Exaggerating in one direction or the other can have undesirable effects in terms of
work efficiency, and providing the incentive character of the salary. The absence of adequate
materials will help cointeresri the existence of a State of conflict between employees and

3
managers, affecting considerably the degree of involvement of the employees in the process,
giving them the opportunity to explain some low yields.
The following are problems and aspects of motivation management of human resources,
as well as an analysis with a view to improving the management of human resource motivation
in the Hotel Best Western Bucovina Club de Munte.
The work is divided into three chapters. The first two chapters present the theoretical
concepts of the management of human resources, motivation and presents a case study on Hotel
Best Western Bucovina Club de Munte.
The first chapter covers issues relating to the objectives and motivation of human
resources management activities, but also some notions on the concept, principles and main
concerns in this area. The main objective is the creation of motivation management in company
performance. This performance can be achieved in the conditions under which financial,
technical resources, informational, but especially the human ones are used effectively.
The notion of working in this field are the concern of the leadership of the company to
find and coordinate human resources. At the same time the quality of this work represents the
difference between two competing companies.
In the second chapter are analyzed the methods of remuneration of staff, as well as
training and retraining.
In the third chapter are presented the short history of the Hotel Best Western Bucovina
Club de Munte, activity and an analysis of evaluation of staff performance.
Evaluation of staff performance is the process by which it decides how well activities
have been carried out by the employees of an organization. Particular importance should be
given to the activities of the training and retraining of personnel, these activities while ensuring
flexibility in the use of staff. Employee training plays a key role in maximizing the potential of
human resources, and the level of training of the human factor is a decisive contribution to the
performance of the organization.

Introducere

4
 Conceptul de motivaie a resurselor umane se impune n managementul organizaiilor ca
urmare a contientizrii de ctre conducere c ceea ce determin resursele umane s fie
performante este cointeresarea lor n ndeplinirea intelor asumate la nivel organizaional.
n mod firesc, toate organizaiile sunt preocupate de identificarea soluiilor pentru a
obine niveluri susinute de performan a angajailor. Aceasta nseamn o atenie sporit din
partea managementului organizaiei, a managementului de resurse umane i a managementului
departamental asupra modului cum angajaii pot s fie mai bine motivai prin modaliti diferite
cum ar fi stimulentele, primele, alte feluri de beneficii, dar i contextul n care se desfoar
munca. Din aceast perspectiv, scopul este acela de a dezvolta un proces de motivare i un
mediu de lucru care va permite angajailor s dea rezultatele pe care i le-a propus organizaia.
Identificarea celor mai eficace modaliti de motivare a angajailor, ca parte esenial a
managementului resurselor umane, reprezint o provocare permanent a managerilor, indiferent
de sector.
Recompensarea angajailor este un instrument deosebit de important al managementului
resurselor umane prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. Trecerea de la
economia centralizat la economia de pia necesit schimbri eseniale i n domeniul
recompensrii resurselor umane prin asimilarea treptat a elementelor sau a componentelor
sistemelor de recompense din rile dezvoltate.
Interesul tot mai mare pentru o politic eficient n domeniul recompensrii resurselor
umane izvorte din convingerea tot mai evident specialitilor n domeniul resurselor umane c
recompens este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale
eficiente. Prin urmare, o politic eficient a recompenselor este necesar, n primul rnd s se
nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale,
obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea
cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi
pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen lung.
Dezvoltarea unei politici a recompenselor este o activitate complex care impune luarea
n considerare a tuturor laturilor eseniale ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale
acestuia, a corelaiilor cu cele mai diferite variabile economice i sociale, precum i a
implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agenilor
economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul constituie, adesea, cel
mai important element al costurilor de producie, iar minimizarea acestuia reprezint o cerin
esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, a capacitii concureniale i a
viabilitii ntreprinderii pe pia. De aceea, deseori se afirm c politicile recompenselor
practicate de agenii economici sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este
principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s
maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci pentru a obine o
remunerare ct mai mare. De aceea, politica recompenselor nu trebuie s neglijeze nevoile i
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesitile fizice i biologice ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i
personale ale acestora. Aceasta este, de fapt, o problem a organizaiilor care const n reducerea
diferenelor dintre nevoile organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din
urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i performana lor.
O cerin deosebit de important de care trebuie s in seama politica recompenselor o
constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat sau
adugat s revin angajailor. Exagerarea ntr-o direcie sau alta poate avea efecte nedorite att
n privina eficienei activitii desfurate, ct i n cea a asigurrii caracterului stimulativ al
salariului. Lipsa unei cointeresri materiale adecvate va favoriza existena unei stri conflictuale

5
ntre salariai i manageri, afectnd considerabil gradul de implicare a angajailor n procesul de
munc, oferindu-le posibilitatea justificrii unor randamente sczute.
n paginile ce urmeaz sunt prezentate probleme i aspecte ale managementului motivrii
resurselor umane, precum i o analiz n vederea perfecionrii managementului motivrii
resurselor umane n cadrul hotelului Best Western Bucovina Club de Munte.
Lucrarea este structurata pe trei capitole. Primele dou capitole prezint noiuni teoretice
ale managementului motivrii resurselor umane, iar ultimul prezint un studiu de caz asupra
hotelului Best Western Bucovina Club de Munte.
Primul capitol cuprinde aspecte care se refer la obiectivele i activitile
managementului motivrii resurselor umane, dar i unele noiuni privind conceptul, principiile i
principalele preocupri din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al managementului
motivrii constituie crearea performantei n firm. Aceast performant se poate realiza n
condiiile n care resursele financiare, tehnice, informaionale, dar mai ales cele umane sunt
utilizate n mod eficient.
Noiunea de activitatea n cadrul acestui domeniu reprezint acea preocupare a conducerii
societii menit s gseasc i s coordoneze resursele umane. Totodat calitatea acestei
activiti reprezint diferena dintre dou firme competitoare.
n capitolul al doilea sunt analizate metodele de remunerare a personalului, precum i de
formare i perfecionare a acestuia.
n al treilea capitol sunt prezentate scurtul istoric al hotelului Best Western Bucovina
Club de Munte., obiectul de activitate i o analiz a evalurii performantelor personalului.
Evaluarea performantelor personalului este procesul prin care se decide ct de bine au
fost efectuate activitile de ctre angajaii unei organizaii. O importan deosebit trebuie s li
se acorde i activitilor de formare i perfecionare a personalului, aceste activiti asigurnd
flexibilitatea n utilizarea personalului. Perfecionarea angajailor joac un rol esenial n
maximizarea potenialului resurselor umane, iar nivelul de pregtire al factorului uman are o
contribuie decisiv la performanele organizaiei.

Motivaia, important i metodologia cercetrii

Lucrarea i-a propus realizarea unui studiu al cercetrii n domeniul motivrii resurselor
umane n serviciul hotelier, observarea elementelor motivaionale i a transformrilor acestora i
identificarea soluiilor pentru ca managementul organizatiilor s poat s influeneze pozitiv
motivaia i implicit performana angajailor. Pentru realizarea acestui demers, lucrarea

6
 prezint att o analiz a literaturii de specialitate, ct i o semnificativ cercetare empiric
bazat pe realitatea motivrii resursei umane n cadrul hotelului Best Western Bucovina Club
de Munte.
Obiectivul nr. 1 l constituie studierea situaiei actuale a cercetrii n domeniul motivrii
resurselor umane n cadrul hotelului. n cadrul acestui obiectiv am avut n vedere analiza
literaturii de specialitate n ceea ce privete motivaia, folosindu-se ca surse bibliografice n
special literature romn.
Obiectivul nr. 2 este reprezentat de observarea elementelor motivaionale i a
transformrilor acestora n administraia public din Romnia. Realizarea acestui obiectiv s-a
dorit a fi o radiografie a motivaiei angajailor care s ne permit formularea de concluzii valide
ce pot fi folosite de managerii de resurse umane.
Obiectivul nr. 3 presupune dezvoltarea unui instrumentar practic al metodelor de
motivare a resurselor umane folosite ntr-o organizatie, corelat cu diversele situaii n care
poate fi aplicat, ambele privite printr-o abordare contingent a modalitilor de motivare a
resurselor umane. Chiar dac folosirea celor mai moderne instrumente pentru
motivarea resurselor umane ntmpin n unele cazuri dificulti avnd n vedere
constrngerile legale i procedurale, n multe cazuri, aceste limitri pot fi compensate printr-o
bun pregtire a managerului de resurse umane i folosirea instrumentarului la dispoziia sa. n
acest scop, lucrarea prezint multe tehnici ce pot fi folosite pentru creterea motivaiei
angajailor.
Prezenta cercetare demonstreaz c exist o serie de aspecte exterioare motivrii care se
rsfrng fundamental asupra procesului de motivare i tocmai de aceea ele trebuie luate n
considerare n cadrul strategiilor de motivare. Posibilitatea de a avea angajai bine motivai
depinde i de procesul de recrutare sau cel de perfecionare. Aceste aspecte sunt interconectate i
ele trebuie privite integrat.
Cercetarea n prezenta lucrare a fost realizat avnd n vedere concepia tradiional a
metodei tiinifice, prin utilizarea integrat a datelor empirice cu teoria.
Analiza literaturii de specialitate privind motivarea resurselor umane a fost completat de
o strategie de cercetare folosind investigaia empiric a unui fenomen contemporan, bazat pe
aplicarea unui formular privind motivaia angajailor n cadrul hotelului Best Western Bucovina
Club de Munte.
Cercetarea s-a realizat prin urmtoarele metode:
- Metoda studiului bibliografic de specialitate;
- Metoda formulrii ipotezelor de lucru, obinerea de date experimentale prin cercetarea empiric
i verificarea ipotezelor pe baza acestor date;
- Metoda anchetei sub forma formularului pentru studiul asupra motivrii personalului din cadrul
hotelului Best Western Bucovina Club de Munte;
- Studii de caz privind: motivarea angajailor din cadrul hotelului Best Western Bucovina Club
de Munte.
- Analize privind: evaluarea posturilor din cadrul unitii i evaluarea performantei personalului
din cadrul hotelului.
ntr-o prim etap s-a avut n vedere stabilirea obiectivelor i ipotezelor cercetrii.
Acestea au permis studiul literaturii de specialitate, elaborarea sintezei bibliografice i analiza
detaliat a motivaiei i remunerarii personalului i a rolului acestora n performana individual.
O etap ulterioar n elaborarea lucrrii a fost analiza teoriilor motivaionale, a raportul
dintre motivaie, satisfacie i performan i a modalitilor de motivare.
Pentru analiza evalurii posturilor resurselor umane n cadrul hotelului Best Western
Bucovina Club de Munte s-au prezentat n anexe fia postului a urmtorilor angajaii: manager
hotel, camerista, concierge, recepioner hotel i guvernanta. Iar pentru analiza evalurii
performantei personalului s-a completat fisa de evaluare a performantei de ctre angajai i
managerul n urma cercetrii acestor fise a prezentat nivelul de performan a angajailor.
7
 Capitolul 1. Motivaia n munc factor important n obinerea succesului

1.1. Motivaia definire, concept i teorii

1.1.1. Motivaia definire, concept

Managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i se acord o importan

deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de activitate n care acioneaz.

8
 Manageri acorda o atenie special factorului uman i elaborrii unor sisteme de resurse
umane eficiente care s permit susinerea tuturor celorlalte procese existente n cadrul
companiei.
Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul n care angajaii pot fi motivai pentru
a crete performanele lor n munc i a fi satisfcui de ceea ce fac.
Procesul de motivare ocupa un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate
celelalte deriv din buna funcionare a acestuia.
Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,
mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Pentru a avea succes n munca
zilnic cu subordonaii, managerii/decidenii trebuie s cunoasc, s neleag ct mai complet
posibil procesul de motivare n cadrul organizaiei.1
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i
nseamn deplasare.2
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit
aciune sau s tind spre anumite scopuri.3
Rezult c la baza conduitei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe,
fcnd-o mai mult sau mai puin permeabila la ele. Astfel, una i aceeai influena extern
produce efecte diferite la persoane diferine sau la aceeai persoan n momente diferite ale
existenei sale.4
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un
student care evita munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de
transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat. Ca urmare, se
nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezint o
component major a managementului i, n sens larg, rezid n ansamblu de decizii/aciuni prin
care se determina stakeholderii organizaiei s contribuie indirect sau direct la realizarea
obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale.5
n sens restrns, motivarea consta n corelarea necesitailor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realezarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.6
n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces
intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume
comportament.
Motivaia mai este definit ca fiind ansamblul de mobiluri interne (trebuine, strii,
emoii) devenite contient sub forma scopurilor i nzuinelor indivizilor; procesul care
guverneaz alegerea de ctre persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea
voluntar; explic cum este iniiat, energizat, susinut, direcionat, stopat un comportament i ce
fel de reacii subiective apar n organism n timpul desfurrii comportamentului. Mobilurile
sunt acei factori are determina o prioritate n alegerea comportamentului, comportament prin
care indivizii s-i poat asigura motivaia.7

1
Certo. S., C., - Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag 465
2
Nica P., Prodan A., Iftimescu A. Management, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pag 52
3
Dictionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag 656
4
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 23
5
Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitar, 2008, pag 167
6
Idem pag 167
7
Abrudan M. M Managementul resurselor umane, Ed. Universitati din Oradea, Oradea, 2005, pag 34
9
 Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat n literatura de specialitate, nregistrnd o mare varietate de abordri. Se deosebesc cu
precdere dou accepiuni majore ale motivrii:8
- Motivarea n sens restrns: const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Aceast abordare este bazat
pe o viziune clasic ce are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
- Motivarea n sens larg: rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane
de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea
obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Caracteristica esenial a acestei abordri o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i
organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii
stakeholderi care se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul,
furnizorii, banc, administraia local sau central, comunitatea local etc.
Ca proces complex, motivarea angajailor trebuie abordat difereniat, innd cont de
individualitatea fiecrui membru al organizaiei, de potenialul, nevoile, interesele,
comportamentul, ambiiile sale, de dorina de asumare a noi responsabiliti.
Coninutul conceptului de motivaie vizeaz, n esen, voina angajatului de a depune
un efort pentru realizarea obiectivelor organizaiei concomitent cu satisfacerea unor nevoi
individuale. O astfel de abordare pune n eviden trei coordonate majore: nevoile, efortul i
obiectivele firmei.
Factorii motivatori cuprind acele elemente (salariu, dorina de afiliere, nevoile de statut
social etc.) care determin o persoan s realizeze anumite aciuni sau s adopte anumite
atitudini. Satisfacia reprezint starea de mulumire rezultat din ndeplinirea unei dorine. Prin
urmare, motivarea constituie suportul angajrii n cursa pentru obinerea unui rezultat, iar
satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena ntre cele dou concepte explic de ce
o persoan poate avea o nalt satisfacie n munc i o redus motivaie pentru munca respectiv
i invers.
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz
motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile.9
- Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a
ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula i spori motivaia managerii pot
angaja sau avansa personalul innd seama de interesele acestuia. Dac managerii pot determina
care sunt interesele angajailor, atunci ele ar trebui s fie avute n vedere la proiectarea funciilor
pentru a asigura o bun i continu motivare a angajailor;
- Atitudinile se reflecta n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i
afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o
atitudine pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice i psihice, va munci
mai bine, avnd ncredere c i va ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care
consider c munca sa este nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o
motivaie sczut, deci i performante minime;
- Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale
graviteaz n jurul acestei noiuni, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt
energizante pentru comportamentul uman.
Figura urmtoare (fig 1.1.) prezint modul n care nevoile se inter-relaioneaz cu
celelalte componente n procesul de satisfacere a lor.

8
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag 231
9
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2005, pag 116
10
 Nevoie/ trebuin nesatisfacut Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii Direcie i fora comportamental

Feedback (motivaie)

Scopul realizri

Figura nr. 1.1 Procesul satisfacerii nevoilor

Surs: A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, pag 11710

Aa cum este schematizat n figur de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor

urmeaz o serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pasi debuteaz cu existena unei
nevoi, continua cu identificarea mecanismului de motivaia care poate contribui la atingerea
scopului i se ncheie cu satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic,
deoarece etapele sunt similare i se repeta mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se
modific n permanen.
Un bun manager intuiete nevoile prioritare ale angajailor i acioneaz n aa fel nct
s-i motiveze corespunztor. El trebuie s porneasc de la o serie de premise, printre care mai
importante sunt:11
- structura nevoilor umane variaz n funcie de nivelul individual de dezvoltare i nivelul
general de trai;
- interaciunea nevoi - motivaii conduce la formarea unor modele motivaionale complexe care
explic semnificaia diferit pentru persoane diferite a aceleiai recompense;
- individul este capabil s nvee noi motivaii prin experien n cadrul organizaiei;
- aceeai persoan poate manifesta nevoi diferite, n grupuri diferite, n aceeai organizaie sau n
organizaii diferite;
- fiecare nevoie l motiveaz pe angajat, determinndu-l s acioneze corespunztor, numai pn
n momentul satisfacerii nevoii respective;
- angajaii pot rspunde diferit diverselor strategii manageriale, n funcie de factorii care i
motiveaz, de calitile personale.
Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i
economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate de concepii, combinate cu diversitatea
personalului i a situaiilor manageriale se reflect n eterogenitatea concepiilor i a practicilor
manageriale.

1.1.2. Motivaia - teorii

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul

completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor.
Teoriile motivaiei pot fi mprite n trei categorii:
- Teoriile consolidrii pun accentul pe legtura dintre comportamentul individual i unele
rezultate specifice pentru a arta cum managerii pot modifica direcia, nivelul su persistena
aciunilor individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi observat i de aceea aceste

10
Chaovschi C. - Managementul resurselor umane, Curs 2007 - 2008, pag 72
11
Drguin M. Management particularitati in comert, Ed. Gruber, Bucureti, 2003, pag 79
11
 teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate
de munc. Prin modificarea momentului, locului, modalitii i motivelor pentru care
recompensele sunt oferite, managerul poate schimba n aparent motivaia angajailor oferindu-le
un set sistematic de consecine care s formeze comportamentul.
- Teoriile de coninut sunt axate n primul rnd pe nevoile individului nevoia de a elimina
disconfortul psihologic. Aceste teorii sugereaz c menirea managerului este de a crea un mediu
care s rspund pozitiv nevoilor individului. Explicarea performanei sczute,
comportamentelor non dezirabile i insatisfaciei pornete de la nevoi blocate sau nevoi care
nu sunt satisfcute pe post.
- Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care au loc n mintea oamenilor i
influeneaz comportamentul lor.
nelegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii
motivaiei util pentru manageri n orice cadru legat de munc.

Tabelul nr 1.1 Clasificarea teoriilor motivaionale

Caracteristici Teorii Exemple

Categorii
- iererhia nevoilor;
Vizeaz factorii care - X Y; Motivaia prin bani,
Teorii de incit sau iniiaz - Factori duali; statut social i
coninut comportamentul - ERG; realizri.
motivate. - achiziia succeselor;
- IM.

-performane Motivaia prin

Teorii de Vizeaz factorii care ateptate; pornirea interioar a
proces direcioneaz - echitate; individului pentru
comportamentul. - porter lawler; munc, performan
- fixarea scopurilor; i recunoatere.
Teorii de Vizeaz factorii care -condiionrii Motivaia prin
ntrire determin repetarea operante. recompensarea
unui comportament. comportamentului.

Sursa: Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
1997, p. 4012

1.1.2.1 Teoria consolidrii

Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil,
teoria consolidrii. Elaborat de B. F. Skinner, teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament
care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai
puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri
O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante
ctre un nou client sau poate
Fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de
forme i pot fi folosite n diferite moduri:13
12
Chaovschi C op.cit. pag 74
13
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 25
12
 - Consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din
partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n
viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
- Consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea
atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor
curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n
prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare,
pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s
munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
- Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar
concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o
ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit
doar pn ce eful ntoarce spatele.
- Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici
unuia,
Este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena
consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe
situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i
pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La
nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta
apare. Totui, odat ce
Comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient
consolidarea ocazional.

1.1.2.2. Teorii de coninut ale motivaiei

Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind
s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect
ntr-un altul posibil, n anumite circumstane/condiii.

Teoria nevoilor a lui Maslow

Teoria motivaiei a lui Abraham. H. Maslow, aprut acum 40 de ani, este nc
menionat de majoritatea crilor ce au drept subiect comportamentul organizaional. Maslow a
elaborat ceea ce numim noi acum teoria ierarhiei nevoilor n scopul nelegerii motivaiei
umane.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaia uman, continu
s fie de referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care
sunt prezentate n ordinea importanei pentru individ, fiind ierarhizate sub forma unei piramide.
Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va
strdui s-i satisfac nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri:14

14
Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag 102
13
- Nevoi fiziologice;
- Nevoi de siguran i protecie;
- Nevoi de apartenen (sau asociere);
- Nevoi de stim (sau consideraie);
- Nevoi de autoperfecionare (auto-mplinire).
Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor in clasificarea lui Maslow

Nivel 5: Nevoi
de
autorealizare

Nivel 4: Nevoi
de stim

Nivel 3: Nevoi
de apartenena

Nivel 2: Nevoi
de securitate

Nivel 1: Nevoi
fiziologice

14
 Sursa: A. Maslow Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 198715

Nevoi fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu

este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig
individul s munceasc, s-i procure banii pentru asigurarea necesitilor fiziologice. Deci,
asigurarea de salarii convenabile angajailor.
Nevoi de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. n organizaie:
securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil,
structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i
instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. n organizaie,
gesturile arbitrare,
Comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi
agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. n anumite ntreprinderi, sindicatele ofer
angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure
o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de
schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de
munc le procur un sentiment de securitate.
Nevoi de apartenen cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de
ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast
nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n
echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii
s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile
au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai
mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual.

15
Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. Introducere in management, Ed. Economic, Bucureti, 2008,
pag 377
15
 Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un
comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de
ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.
Nevoi de stim se refer la ncredere n sine; independen, satisfacie, competen,
recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor.
Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe
palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i
satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui
aspect al motivaiei.
Nevoi de autorealizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de
creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar
asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai
independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare
motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor
fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad
superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru
categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.16

Teoria E.R.G. a lui Alderfer

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de
nevoi individuale: nevoi existeniale, nevoi relaionale, nevoi de mplinire.
Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc a salariilor i beneficiilor.
Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la
nevoile relaionale.17
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegi, efii, subordonaii i
alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali:
fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil. Aceste relaii pot fi formale i informale.18
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac c eforturile s devin creative, stimulative
pentru sine. Ele i au genez n nevoia intim c experient s completeze devenirea uman.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor
personale.19
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n
ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante:20
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria
E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres.
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface
nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va
redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G. sugereaz
c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea
comportamentului uman.

16
Rue, C.- Managementul resurselor umane, Editura Solness, Timioara ,2006, pag 117
17
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag 308
18
Rotaru A., Prodan A., op.cit. pag. 122
19
Nica, P., .a. op. cit. pag 308
20
Chaovschi C op.cit. pag 65
16
 Teoria lui McClelland
D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei
lui Maslow. Intenia s nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica
cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra
a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de
trebuinele de realizare, de afiliere i de putere.
Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent
fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de
celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor
depinde de caracteristicile situaiei.
Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din
cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale
motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele
trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine:21
- de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se
angajeaz individul.
- de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de
prietenie cu alii.
- de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens
pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv,
mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ.
Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei
sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel:22
- s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru
munca prestat;
- s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi
de imitat;
- s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic
motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre
sine coreleaz cu performana;
- s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor
obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Frederik Herzberg (1966) a elaborat o teorie care este nc popular printre managerii
de resurse umane i care a avut un impact major asupra organizrii posturilor. Bazndu-se pe un
studiu n cadrul cruia un numr de 200 contabili i ingineri au fost ntrebai n ce situaii au
sentimente pozitive fa de munca lor i n ce situaii aceasta le provoac sentimente negative,
Herzberg a identificat cinci factori motivaionali realizrile/succesele, recunoaterea meritelor,
munca n sine, responsabilitatea i avansarea ce influeneaz n mod semnificativ satisfacia n
munc i determin o performan superioar i eforturi mai mari. Munc, responsabilitatea i
avansarea au fost considerate ca avnd cea mai mare importan, deoarece aceti factori au avut
un efect de durat mai mare asupra atitudinilor. Herzberg a identificat n urma studiului su i
cinci factori de igien politica i administrarea companiei, supravegherea/controlul, salariul,
relaiile interpersonale i condiiile de lucru care nu i motiveaz pe angajai s obin
performane mai ridicate, ci ar putea provoca incidente care ar genera insatisfacie n munc. Cu
alte cuvinte, factorii de igien nu i motiveaz pe angajai s presteze munca la un nivel mai

21
Idem pag 67
22
Chaovschi C op.cit. pag 68
17
 ridicat; totui, nivelurile nesatisfctoare ale factorilor de igien ar putea avea drept rezultat
insatisfacia n munc.
Teoria lui Herzberg a atras atenia asupra muncii n sine ca factor major n motivaie i
satisfacie. Teoria este simpl i credibil; mai mult, este pertinent pentru organizarea posturilor
i schimbrile organizaionale reale. Printre reprourile aduse acestei teorii ar fi: lipsa unei
diferenieri clare ntre factorii de motivaie i cei de igien n cadre de lucru specifice;
incapacitatea de a lua n considerare diferenele individuale (nu toi angajaii i doresc provocri
i responsabiliti) i probleme serioase de msurare. Teoria continu totui s fie folosit pe
scar larg i este foarte cunoscut n toate categoriile de organizaii.

Teoria X i Teoria Y
Teoriile X i Y au fost elaborate de Douglas McGregor, n lucrarea The Human Side of
Enterprise n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a
oamenilor23. Acestea au fost luate n considerare de numeroi manageri, tocmai datorit faptului
c identificau aceste tipologii n comportamentele angajailor i subordonailor.

Tabelul nr 1.2 - Postulatele teoriilor X i Y

TEORIA X TEORIA Y

1 n procesul muncii omul mediu Pentru omul mediu efectuarea de eforturi

. (obinuit) este predispus spre
delsare, muncind ct mai puin
posibil.
2 Omul mediu nu are ambiie, dorete
. s evite asumarea de
responsabiliti, prefer s fie
condus.
3 Omul mediu este egoist, indiferent
. la necesitile organizaiei din care
face parte
4 Prin natura sa, omul mediu se opune
. schimbrilor n cadrul organizaiei
n care este integrat
5 Omul mediu trebuie s fie forat,
. ameninat cu pedepse, controlat
permanent etc. pentru a fi determinat
s depun eforturile necesare
realizrii obiectivelor organizaiei
Sursa: Abordarea lui Douglas Mc. Gregor privind deciziile i comportrile managerilor n exercitarea funciilor
manageriale24
fizice i intelectuale n procesul muncii este tot
att de normal ca i odihn sau distracia.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
singurele mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
n condiii normale, omul mediu nva nu
numai s accepte i s exercite sarcini i
responsabiliti, dar i le asum din proprie
iniiativ.
Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde
de motivaiile pozitive, de recompensele
asociate lor.
n condiiile firmelor moderne, potenialul
intelectual al omului mediu este utilizat doar
parial

Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le

displace munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul
prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele
organizaiei).

23
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag. 43 apud Chaovschi C. - Managementul resurselor umane, Curs 2007 - 2008, pag 77
24
Rue, C.- op. cit., pag 117
18
 Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu
ideea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea
obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spre recompensare).

1.1.2.3. Teorii de proces ale motivaiei

Teoria ateptrilor a lui Vroom

Deoarece teoriile privind motivaia angajailor se bazeaz pe premisa c angajaii i
situaiile sunt la fel, cercettorii continu s caute o explicaie mai bun a motivaiei. O teorie,
adesea numit teoria ateptrilor, bazat pe lucrrile lui Victor Vroom ia n considerare
diferenele individuale dintre angajai. Ca i alte teorii privind motivaia, i teoria ateptrilor se
bazeaz totui pe anumite presupuneri referitoare la oameni n general, dup cum urmeaz:
- o serie de fore din interiorul individului i din mediul su i determin comportamentul;
- indivizii iau decizii contiente privind comportamentul propriu, cum ar fi s mearg la serviciu,
s munceasc mult i s produc la un nivel ridicat;
- indivizii difer n ceea ce privete nevoile i scopurile precum i tipul de recompense dorit;
- indivizii au tendina s fac anumite lucruri i s adopte anumite comportamente ce cred ei c
duc la obinerea recompenselor dorite;
- indivizii au tendina de a evita comportamentele ce cred c duc la rezultate nedorite.

Bazndu-se pe aceste presupuneri generale, fundamentele teoriei bazate pe ateptri

sunt urmtoarele:
a. Relaia dintre performan i rezultate. Indivizii cred c anumite comportamente sunt legate
de anumite rezultate. Cu alte cuvinte, un angajat se ateapt, dac se comport ntr-un anumit
mod, dac este un angajat productiv, de exemplu, s primeasc o recompens, cum ar fi o mrire
de salariu.
b. Valena. Rezultatele (recompensele) au grade diferite de valoare i atracie pentru indivizi
diferii. De exemplu, unii angajai apreciaz mai mult promovrile, n timp ce alii apreciaz n
special zilele libere. Pentru angajaii mai n vrst un program de pensii este foarte important, n
timp ce angajaii tineri apreciaz mai mult plat cu bani ghea. Anumite rezultate (cum sunt
suspendrile, de exemplu) sunt negative i se fac eforturi pentru a evita comportamentele ce duc
la aceste rezultate.
c. Ateptrile privind efortul i performana. Indivizii cred c anumite comportamente sunt
asociate cu probabilitatea succesului. Aceste ateptri stau al baza deciziei individului privind
cantitatea de efort ce ar trebui depus pentru a ajunge la acele tipuri de comportamente. De
exemplu, un angajat pltit n funcie de performan se ateapt s obin un bonus substanial n
cazul n care prestaia sa este superioar celei standard. Conform teoriei motivaiei bazate pe
ateptri, motivaia are nivelul cel mai ridicat cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
- individul crede c un anumit comportament duce la anumite rezultate (ateptri privind relaia
performan - rezultate);
- individul crede c aceste rezultate au o valoare pozitiv (valena);
- individul crede c este capabil s presteze la nivelul dorit (ateptri privind relaia efort -
performan).
Bazndu-se pe aceste premise, angajaii determin diferitele niveluri i tipuri de
comportamente ce au pentru ei cea mai mare for motivaional; prestaia angajailor este n
conformitate cu ateptrile i valenele lor.

Teoria echitii a lui Adams

Relaia dintre input (aportul angajailor) i output (rezultatele acestora) constituie baza
teoriei echitii. Aportul include factori precum educaia, efortul i experiena, ce sunt
19
 considerai relevani pentru obinerea oricrei forme de recompens. Rezultatele includ orice fel
de recompens, cum ar fi plata, promovare i recunoaterea meritelor, primit pentru aportul
angajailor. ntr-un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare: recompensele,
salariul, beneficiile, etc. Sunt obinute n schimbul muncii prestate de un angajat. Cnd prile
implicate n relaia de schimb sunt mulumite de schimbul efectuat, exist o dreptate distributiv.
Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv compensaiile monetare i nemonetare, sunt
egale cu aportul/pe msura aportului (performana, efortul, abilitile, experiena,
responsabilitatea i condiiile de lucru). Dac aportul i rezultatele nu sunt egale, exist o
inechitate. n situaia n care exist dreptate distributiv, angajaii sunt mulumii de posturile lor;
n cazul unei inechiti, angajaii sunt nemulumii, i caut alt loc de munc, i diminueaz
eforturile i n cele din urm prsesc organizaia. Percepia asupra echitii sau inechitii
influeneaz deciziile pe care oamenii le iau n privina organizaiilor decizii privind acceptarea
sau refuzarea ofertelor de serviciu, rmnerea n cadrul unei organizaii sau prsirea acesteia i
depunerea unui efort mai mare sau mai mic n munca efectuat. Aceste percepii se bazeaz pe
compararea ctigului/salariului angajailor n raport cu trei standarde. Primul este rata
salariului de pe piaa extern a muncii pentru acelai post numit echitate extern. Al doilea
este rata salariului celorlali angajai din cadrul aceleiai organizaii, din perspectiva diferitelor
niveluri de competen, efort i responsabilitate cerute, de exemplu o asistent medical i
compar salariul cu cel al unui poliist ce lucreaz pentru aceeai organizaie. Aceasta se numete
echitate intern. Al treilea standard este rata salariului celorlali angajai din cadrul organizaiei
din perspectiva funciei, meritelor, productivitii, etc. Care este un alt tip de echitate intern.
Se pot scrie n aceste condiii patru postulate ale inechitii:
- inechitate perceput creeaz o stare de tensiune n individul care o percepe;
- gradul de tensiune este direct proporional cu gradul de inechitate perceput;
- tensiunea l motiveaz pe individ s reduc tensiunea;
- nivelul motivaiei de a reduce inechitatea este direct proporional cu nivelul de inechitate
perceput.
Angajaii care consider c primesc o plat insuficient fa de cea cuvenit vor fi
nemulumii i vor rspunde acestui tratament inechitabil printr-un efort mai sczut, se vor
justifica inventnd tot felul de scuze sau vor prsi organizaia. n acelai timp, susine teoria
echitii, angajaii ce consider c primesc o plat mai mare dect cea cuvenit vor avea
sentimente de vinovie i vor ncerca s le reduc printr-o performan superioar menit s le
justifice salariul mare. Cercettorii nu accept ns aceast parte a teoriei. Mai realist ar fi s
presupunem c angajaii care consider c primesc o plat mai mare dect cea cuvenit, n loc s
munceasc mai mult pentru a reduce inechitatea, i vor ajusta pur i simplu percepia asupra a
ceea ce consider a fi un salariu echitabil. Dei angajaii se pot confrunta la serviciu cu diferite
tipuri de inechiti, ele nu sunt fr remediu. Angajaii se pot nscrie n sindicat, pot depune
plngeri, pot recurge la comitete de apel sau la mediatori. Chiar dac angajatului s-ar putea s nu
i se dea dreptate n cazul unei plngeri, de exemplu, o audiere corect ar putea avea un efect
terapeutic i ar putea reduce ntr-o anumit msur inechitatea perceput.

Teoria obiectivelor a lui Locke

Premis de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau
obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului.25
Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan
cum este managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei

25
Mullins L. - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473 apud
Chaovschi C. - Managementul resurselor umane, Curs 2007 - 2008, pag 79
20
 organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influeneaz motivaia n
urmtoarele direcii26:
1. Fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia asupra sarcinilor
primite;
2. Scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult
pentru realizarea lui;
3. Obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena asupra sarcinii; dac
avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de
important este realizarea obiectivului;
4. Obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de
aciune pentru ndeplinirea lor.

Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor:27

1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i sentimentelor
angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c
obiectivele sale personale sunt convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s
le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul
trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai ctre ndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta
angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n
faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mari, ct
i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile individuale ale
salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului, adesea influeneaz
performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c de multe
ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod
inteligent.

1.2. Raportul intre motivaie, satisfacie i performan

De-a lungul timpului, a fost analizat cu insistenta relaia dintre motivaie i

performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei,
admindu-se ca nici supra motivarea, nici submotivarea nu sunt productive. Yorkers i Dodson
au introdus ideea de optimum motivaional, potrivit creia exista o intensitate optim a
motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de
dificultate a sarcinilor, cu att descrete intensitatea optim a motivaiei i invers.
n funcie de modalitatea adoptat de conducerea organizaiilor referitor la natura
uman, dar i n funcie de contextele sociale, culturale, economice n care acestea funcioneaz,
politicile adoptate pentru stimularea performanei pot fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a
recompenselor financiare, a supravegherii atente i a sanciunilor, fie pe folosirea unor principii
psihologice care vizeaz identificarea credinelor, valorilor, percepiilor, atitudinilor i emoiilor

26
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Ed Tehnic, Bucureti, 2000, pag 59
27
Chaovschi C. op. cit. pag 93
21
 angajailor, n vederea folosirii, modelrii sau schimbrii lor ca mijloc de generare a unui
angajament profund pentru valorile i cultura organizaiei. n mod evident, fiecare dintre aceste
dou abordri este adoptat cu scopul de a determina meninerea sau creterea performanelor i
a rezultatelor muncii.28
n studiul motivaiei muncii un aspect deosebit de important l reprezint analiza
angajamentului asumat i contractul psihologic. Astfel, angajamentul asumat face referire la
ataament i loialitate. Conform definiiei date de ctre Mowdray, angajamentul asumat are trei
componente: identificarea cu obiectivele i valorile organizaiei; dorina de a aparine
organizaiei; voina de a depune efort pentru organizaie.29
Analiznd efectele pe care motivaia le produce asupra comportamentului uman, M.
Ciopi Oprea sublinia c motivaia reprezint acea stare intens trit de o persoan care i
orienteaz comportamentului n vederea realizrii unor interese, care de ndat ce sunt realizate
duc la apariia satisfacerii nevoilor.30
Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar cunoaterea raporturilor dintre
tipurile de motivaie i performan. Motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai
stabile n timp, dect cele extrinseci, deoarece in de dorina realizrii personale. Motivaia
intrinsec este centrat pe performane, este rezistent la intervenia unor factori nefavorizani,
are permanen n timp, are proprietatea autogenerrii, spre deosebire de motivaia extrinsec
care are proprietatea autoeroziunii i care se menine atta vreme ct este ntreinut. Motivele
intrinseci nu numai c conduc la obinerea unor performane ridicate, dar sporesc i gradul de
satisfacie a muncii, creaz condiii de dezvoltare a omului n munc, transform munc ntr-o
surs de plcere i mbogire a muncii.
Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci
negative. Este de preferat ca motivaiile extrinseci negative s fie aplicate doar n stri de
excepie, pe termen scurt i pentru activiti ce solicit munc simpl. Motivaiile extrinseci
pozitive sunt mai importante n activitile de performan lund forma creterii ctigurilor
financiare, oferirii de faciliti familiale i sociale (concediu, grdini, locuin), creterea
prestigiului social.
Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol important n producerea
i meninerea unei stri optime a motivaiei i contribuie la creterea performanelor muncii i la
permanenta dezvoltare socio-uman.
Optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal. Performanele n
munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice unui grup
de munc. Motivaia este individual ns este produsul contextelor sociale de munc, dac ntr-o
organizaie numrul persoanelor submotivate este mai mare dect acelor optim motivate, atunci
este afectat negativ starea motivaional a ntregii organizaii i implicit performanele
organizaiei respective.
Remuneraia face parte din motivele extrinseci pozitive i este considerat o for
puternic ce influeneaz randamentul i performanele muncii. Cercetrile psihosociologice au
demonstrat c ntre performan i remuneraie nu se stabilete ns o relaie foarte strns.
Nivelul remuneraiei este condiionat mai mult de nivelul calificrii profesionale, relaia dintre
producie, vechime n munc i poziia n ierarhia conducerii. Rolul remuneraiei ca factor
motivaional al performanei n munc iese n eviden din considerarea urmtoarelor:
- modul de msurare a performanelor: acestea se realizeaz prin utilizarea unor criterii obiective
sau subiective;
- coninutul remuneraiei: poate consta n creteri sau reduceri ale salariului proporional cu
nivelul performanelor, atribuirea de prime pentru depirea unor praguri de performane;

28
Vlsceanu M. - Organizaie si comportament organizaional, Editura Polirom, Iasi, 2003, pag 157
29
Amstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pag 153
30
Ciopi Oprea, M. - Motivarea personalului, n Raporturi de munc, 2003, v. 7, nr. 6, pag 16
22
- distribuirea remuneraiei se face individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru sau la nivel de
organizaie. Aceast distribuire a remuneraiei poate fi public sau secret, fix sau variabil.
Motivaia managerului n obinerea de performane este influenat de dou categorii de
factori:
a) factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese i comportament (individuale);
b) factori externi sau organizaionali - competena salariailor, precizarea sarcinilor, salarizarea,
sistemul de comunicare i control, modul de recompensare, existena/organizarea timpului liber.
Managerul trebuie s fie capabil de a se motiva singur - pentru c toate activitile sunt
coordonate de el - i poate stabili n ce context atingerea obiectivelor sale nseamn i
satisfacerea nevoilor personale. Motivaia managerului are la baz trei elemente principale:
- interesele - activitile spre care se orienteaz cu scopul de a obine avantaje att pentru sine,
ct i pentru colectivul pe care l conduce;
- atitudinile - predispoziiile de acceptare sau respingere a unor evenimente, sarcini sau persoane;
- nevoile - care se suprapun cu dorinele (autorealizare, mplinire, realizare profesional, succese
i performane individuale).
Toate aceste elemente sunt n corelaie cu performana i cele mai bune performane pot
fi obinute dac managerul este bine/optim motivat. Motivaia managerului este o condiie
esenial pentru:
- stabilirea clar a obiectivelor;
- comunicarea ctre salariai a obiectivelor stabilite i a mijloacelor de realizare;
- elaborarea programului de lucru conform performanelor dorite;
- recompensarea salariailor corespunztor contribuiei individuale.
Echitatea are un rol important n motivaia individual a salariailor. La perceperea
inechitii, salariatul i va reduce efortul, ceea ce, bineneles, influeneaz negativ performana.
La obinerea de performane, un rol important l are stilul n care managerul i exercit
atribuiile de: - planificare;
- coordonare a activitii;
- comand;
- organizare;
- control.
Performana este influenat de modul n care managerul resurselor umane mbin cele
dou atitudini fundamentale:
- responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa de obiectivele firmei, ceea ce
implic att preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune
condiii a atribuiilor ce-i revin, ct i interesul dovedit pentru eficiena muncii;
- cooperarea dintre manager i salariat exprimat att n interesul fa de relaiile umane, climatul
de munc i problemele cu care se confrunt personalul, ct i de tendina de a asigura
colaborarea dintre compartimentele din structura organizatoric.
Un stil optim presupune adaptarea la diferite situaii concrete i sesizarea elementelor
eseniale. Ca urmare, se recomand adoptarea unor strategii ofensive, de stimulare a spiritului
creator. n acest mod, managerul i va exercita rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o
confer poziia sa n ierarhia firmei respective.
Exist o confuzie permanent ntre satisfacie i motivare. Se vorbete mai puin de
satisfacie dect de motivaie. n fapt, ns, frontiera dintre aceste concepte este din ce n ce mai
indecis. n particular, n ntreprindere managerii utilizeaz adesea n mod confuz conceptele
amintite mai sus. Exista o adevrat industrie a motivrii, o serie ntreag de materiale dar, orict
s-ar pune accentul pe formarea echipei i pe deciziile de grup, este nevoie ca fiecare angajat s-i
pstreze individualitatea, gndirea creativ i auto-motivarea, astfel nct s poat veni cu idei
noi. Sunt angajai care, indiferent de aceste condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu-
i o vocaie n profesia pe care o au, declarndu-se astfel satisfcui profesional. Acetia se
identific cu domeniul de activitate i profesia, iar performana lor profesional crete i se
23
dezvolta personal i profesional coninu. Prin activitile pe care le desfoar, ei reuesc s
gseasc satisfacia n munc i s depeasc cu succes momentele profesionale dificile. Exista
i persoane care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe
locuri de munc, domenii de activitate i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii. Sunt
persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezint i sunt tot timpul preocupai de aceast
idee, ajungnd s dea un randament profesional sczut i s nu aib rezultate la locul de munc,
atunci intervine frustrarea la locul de munc.
Aadar, satisfacia n munca este direct corelat cu motivaia, reuita, performanta
profesional, ntruct un angajat satisfcut va putea fi mai performant i rezultatele n munca s
fie pe msura ateptrilor sale. De asemenea, exista o legtur direct ntre insatisfacia la locul
de munc i absenteism (absente nemotivate), deoarece angajaii nemulumii acuza mai des
simptome fizice sau psihice de oboseal i tind s lipseasc frecvent de la locul de munc.
Principiul de baz al motivrii este acela ca, dac angajaii sunt condui eficient, acetia vor da
ce - i mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni.

1.3. Modaliti de motivare

Motivarea angajailor constituie un aspect foarte important indiferent de perioada

economic traversat, deoarece un angajat motivat este un angajat productiv i n plus rmne n
cadrul companiei pentru mai mult timp, influennd n mod pozitiv rezultatele companiei.
Problem cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezint realizarea unei
motivaii cu eficacitate indicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o aib
managerii. tiina managementului prin toate conceptele i metodele sale ofer elemente de
mbuntire a motivrii.
tiina i practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care
vizeaz nemijlocit i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii.
O companie care pune accent pe motivarea angajailor va avea n permanent un avantaj
n pia, att prin raportare la angajaii companiei ct i pentru viitori angajai, candidaii fiind
interesai s i nceap activitatea ntr-o astfel de companie.
Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
non financiare consistente, echitabile i motivante, salarizarea fiind componenta central a
sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i
anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.
Deoarece n prezent au fost realizate o serie de tieri de bugete, muli manageri
considera c nu pot motiva echipa n absena unui buget pentru aceste activiti, ns este fals.
Exista o serie de modaliti non cost de motivare a echipei, care cresc ncrederea angajailor n
companie, care cresc ataamentul angajailor fata de companie i implicit productivitatea lor. i
toate aceste fr a ne raporta la implicaii materiale.
Motivarea non financiar include aciuni cum sunt:
- tratarea angajaii n mod corect i echitabil;
- recunoaterea rezultatele angajailor i importana lor pentru companie;
- crearea i ncurajarea unei ambiane plcute la locul de munc;
- evitarea abuzurile de putere;
- reducerea pe ct posibil diferenierile datorate statutului n cadrul organizaiei;
- oferirea pe ct posibil a independenei angajailor;
- acordarea de atenie nevoilor i dorinelor angajailor;
- oferirea feedback angajailor n permanen;
- comunicarea ateptrile pe care le avei ct mai clar;
- echilibrarea criticile prin laude;
- promovarea din interior cnd este posibil.
24
1.3.1. Tehnica asculta i rspunde

Aceast tehnic implic o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de

interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare
eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli. Respectarea
acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima
subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficiente.

1.3.2. Tehnica feedbackului motivaional verbala sau a recunoateri meritelor

Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri

prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un
obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de laud, de mulumire,
atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd
consider c necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute. Tehnica
feedbackului motivaional verbal se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale.

1.3.3. Extinderea sau lrgirea postului

Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munca
nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment su domeniu de activitate.
Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenialul acestuia
este solicitat ntr-o msur mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat crete,
constatndu-se un plus de implicare, eforturi i performante. Efortul motivaional este
substanial, reflectndu-se att n sporuri apreciabile de productivitate de regul 10-30%, ct i
ntr-o calitate superioar a rezultatelor muncii.

1.3.4. mbogirea postului

mbogirea postului consta n incorporarea n coninutul unui post de executat a unei

game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i
conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv.
n economia grea din zilele noastre, este foarte important s ai o for de munc
motivat, chiar mai important ca niciodat!
Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul
profitabil! Vezi cum funcioneaz?
Cnd oamenii nu sunt motivai, ei devin mai puin productivi, mai puin creativi i nu-i
mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodat, avem nevoie de oameni
motivai!
De ce e aa important motivaia oamenilor? Simplu: ca s-i poi continua activitatea!
25
 Beneficiile companiilor n urma motivrii angajailor:
- creterea ncrederii angajailor n potenialul i viitorul companiei;
- creterea angajamentului angajailor fata de companie;
- creterea productivitii angajailor;
- existena unui mediu de lucru plcut;
- creterea gradului de implicare din proprie iniiativ a angajailor n soluionarea situaiilor
aprute;
- pstrarea avantajului competitiv ca i angajator;
- reducerea fluctuaiei de personal.
Pstreaz acest lucru n minte i iat cteva modaliti prin care ii poi motiva
angajaii!
n primul rnd, motiveaz-te pe tine. E greu s te simi motivat dac eful e stresat,
dezinteresat sau nemotivat. Entuziasmul e contagios, deci dac angajaii te vd pe tine entuziast
cu munca, vor deveni i ei! Afl apoi ce i motiveaz pe oameni. Ar vrea mai muli bani? Timp
liber mai mult? Laude i recunoatere?
Ce-i motiveaz angajaii?
Oamenii sunt diferii, i nu pe toi i motiveaz acelai lucru. Greeala cea mai mare ar fi
s le dai aceleai bonusuri la toi. Unii apreciaz banii, succesul, recunoaterea, popularitatea,
alii sunt motivai de sttut, avansarea n carier, sntate, echilibru, nvat. Discut cu fiecare
angajat despre preferinele sale i creaz un program prin care s-i poi respecta dorinele.
F-i angajaii s se simt rspltii, recunoscui, apreciai. Recunoate, e mult mai bine
s reii angajaii vechi, care tiu cum merg treburile prin firm, dect s angajezi alii noi. Una
din cele mai bune modaliti de a reine oamenii buni pe posturi e de a-i face s se simt
apreciai. Nu subestima niciodat valoarea unui simplu Mulumesc!.
Manageriaz-i cu succes pe angajaii neperformani. n general, n companii, 20% dintre
angajai i fac treaba foarte bine, 60% au rezultate medii i 20% nu se descurc prea bine. Acest
segment de 20% for slab de munc poate trage n jos performanele ntregului grup. Cnd le
permii celor slabi s scape fr munc, i jigneti pe ceilali, i i faci s neleag c excelena
nu e necesar.
Supravegheaz-i de aproape pe cei slabi, ai grij ca toat lumea s-i respecte descrierea
job-ului pentru a putea s le compari rezultatele. Apoi, decide dac performerul slab este aa
pentru c nu nelege ce are de fcut sau pentru c nu este compatibil cu jobul. Ofer-i training
dac are nevoie, sau mut-l pe o alt poziie. n niciun caz, nu trebuie s accepi s ai angajai
slabi n firm.
Anun-i c sunt supravegheai i c la intervale egale vor fi evaluai.
Permite-le angajailor s-i exprime dorinele
Oamenilor le place s cread c prerile lor conteaz, c ei conteaz! Un factor motivant
pentru angajai este acela de a fi luai n considerare! Apreciaz i prerile contrare, cci i ele
duc la progres!
Provoac-i angajaii s gndeasc big
O companie este mare dac angajaii ei sunt mrei. ncurajeaz-i s-i continue studiile,
s-i dezvolte talentele, inspir-i s-i ating scopul.
nva-i c oportunitile sunt infinite!
Ai intrat vreodat ntr-un birou i ai simit energia negativ care plutete n aer?
Dac vrei s-i motivezi angajaii, trebuie s promovezi o atmosfer care eman energie
pozitiv. Ai grij ca fiecare angajat s tie c e nepreuit pentru echip, descurajeaz brfa i nu
te angaja niciodat n ea.
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
26
munc bine pregtit. Odat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelele.

Capitolul 2. Remunerarea un factor motivator al personalului

2.1. Strategia i politica de remunerare

27
 Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi
salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili,
competeni i performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici,
sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea
unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale
organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic.
Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permite, n prezent, adugarea unor noi
perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un
schimb economic.
Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i
etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie
dect o component a retribuiei, a recompensei muncii.
Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul
resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i
conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care
va permite organizaiei s-i ating obiectivele.31
n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri
complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel:
- Pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n anumite cazuri,
acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash i Carroll, 1975)
i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de producie, organizaia nu poate
calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul
unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte
elemente care fac parte din infrastructura de producie.
- Pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n
aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow,
importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice,
de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a
fiecreia dintre aceste nevoi.32
n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele
sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i
organizaiile. Acest schimb poate fi neles c o tranzacie cu mai multe faete, respectiv
economic, psihologic, sociologic, politic i etic.33
Nevoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune restricii care au
condus la noi abordri ale remuneraiei, evideniate, n mod deosebit, de modul cum sunt nelese
i rezolvate, pe de o parte, noiunile de managementul remuneraiei individuale i a remuneraiei
globale i, pe de alt parte, sistemul de remuneraie i remuneraia global.34
A) Managementul remuneraiei individuale se realizeaz n condiiile existenei mai multor
constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme
foarte diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor i de apreciere a

31
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 323
32
Nash A.N., Caroll S.J. - The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing
Co., Monterey, 1975, p. 18 apud Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane,
Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 323
33
Petit A., Blange L. r , Foucher R., Benabou C., Bergeron J.L., Gestion stratgique et
oprationnelle des resources humaines, Gatan Morin diteur, Qubec, 1993, p. 538-539 apud
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 323
34
Sire B., David P., Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 5
apud Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 323
28
 performanelor, urmrindu-se atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi
motivarea i fidelizarea angajailor, flexibilitatea acestor costuri, eficiena fiscal etc.
Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n ceea ce privete
aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot, chiar cu ngduin, s fie numite astfel.
n acest domeniu se observ abordri n care, cel mai adesea, predomin empirismul excesiv,
deoarece, n general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a
performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a potenialului
indivizilor.
Acest decalaj ntre rigoarea evalurii posturilor i empirismul evalurii oamenilor
constituie adesea cauza eecului politicilor de individualizare i provine, de obicei, din faptul c
metodele de evaluare a posturilor nu sunt ntotdeauna concepute pentru a permite o evaluare
comprehensibil i echitabil a indivizilor. Ca urmare, managerii se afl n situaia de a face s
coexiste dou sisteme de evaluare avnd logici diferite.
Aceast juxtapunere este una din sursele nenelegerilor i respingerii atunci cnd
echitatea perceput de salariai nu nregistreaz un nivel satisfctor.
Echitatea una din valorile eseniale ale democraiei reprezint o constrngere,
extrem de important, care nu trebuie ignorat. Dac ntreprinderea este gndit ca o asociaie de
grupuri i nu ca o piramid funcional, echitatea poate deveni valoarea colectiv care s pun n
ordine sistemul de remuneraie. Normele de echitate nu neag ierarhiile i inegalitile ntre
remuneraii, ci explic condiiile n care aceste inegaliti sunt legitime.
Fr ndoial, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obinut i de conservat n
domeniul individualizrii. Pentru a se obine acest sentiment, individualizarea trebuie s produc
un soi de revoluie n modurile de gndire i de exercitare a puterii. Dac se pstreaz un mod de
organizare axat pe o autoritate nepartajat, echitatea nu va fi atins.
Individualizarea veniturilor fr echitate este purttoarea unor viitoare exacerbri a
conflictelor salariale.
B) Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct i a avantajelor
complementare acestuia, tipologie care prezint, n primul rnd, o utilitate pedagogic; permite,
n cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a
sistemului de remuneraie.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerm c se cuvine s facem urmtoarea
precizare: dat fiind faptul c termenul remuneraie are o conotaie pur monetar, n calitate de
pre al muncii, acesta devine mai puin potrivit, termenul de retribuie fiind mai adecvat. ns,
dincolo de precizrile metodologice, importante sunt accepiunile pe care prile implicate le
acord termenilor.
Pentru abordarea strategic a remuneraiei trebuie elucidate conceptele de sistem de
remuneraie i remuneraie global.
Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n special pentru definirea
politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distincia necesar ntre aa-numitele variabile de
pilotaj i variabile de aciune, distincie.
Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce trebuie pltit?". Acestea
pot fi regrupate n:35
- Variabile care se raporteaz la contextul economic i juridic: rata inflaiei, piaa muncii,
creterea economic, legislaia social etc.;
- Variabile care se raporteaz la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performana pe post,
potenialul estimat etc.
Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care trebuie s fie structura
remuneraiei?". Rspunsul la aceast ntrebare se regsete n conceptul de remuneraie global
al crui coninut ne propunem s-l analizm nainte de a-l defini.

35
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 334
29
 Remuneraia global. Se pot distinge 11 variabile de aciune care se pot regrupa n dou
categorii: elementele remuneraiei extrinseci i elementele remuneraiei intrinseci.
Remuneraia extrinsec se compune din variabile independente de coninutul activitii;
ea rezult din aspecte, precum convenii colective, rezultate obinute, aprecierea ierarhiei etc.
Iat cteva variabile cantitative de aciune:36
1. Remuneraia fix: salariul de baz + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;
2. Remuneraia corespunztoare performanei individuale: prime i bonusuri individuale;
3. Remuneraia corespunztoare performanei colective: prime i bonusuri colective;
4. Participarea la profit: venituri + participaii;
5. Participarea la capital: acionariat + opiuni asupra aciunilor;
6. Avantaje n natur i ajutoare diverse: main + locuin + faciliti pentru timpul liber +
mprumuturi i consiliere financiar + avantaje diverse;
7. Avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;
8. Avantaje pe termen lung: asigurri.
Remuneraia intrinsec se compune din elemente ataate nsui coninutului postului
ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remuneraiei intrinseci:37
1. Avantaje legate de carier; perspectivele de dezvoltare profesional legate de postul ocupat;
2. Statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funciei ocupate + imaginea valorizant
a ntreprinderii;
3. Interesul pentru activitatea desfurat: caracterul "nnobilat" al muncii pentru individ, care i
satisface nevoile de dezvoltare personal.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie ntr-o list exhaustiv; se mai pot
include, de exemplu: stilul de management, ambiana muncii etc.
Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrngerilor sau
obiectivelor deja menionate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivaie, fidelizare,
eficien fiscal).
Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din
alte domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri i
opiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de
conducere a resurselor umane.
n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca
reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a
atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun
managementul resurselor umane.
Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale
posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu
dezvoltarea social.
Fr ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv
echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i,
implicit, motivaia lor). n aceste condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o
important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, "manipulat" cu
foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie care,
pentru a fi eficient, trebuie s asigure "arbitrajul" ntre:38
- Remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organizatoric a organizaiei n aa fel
nct toate posturile s fie solicitate i, implicit, ocupate;
- Remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a performanelor sale, n aa fel
nct s fie stimulat evoluia profesional, performana nalt;

36
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op.cit. pag 335
37
Idem pag 335
38
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op.cit. pag 335
30
 - Asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de prestaia angajatului.
n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiectat nct s aib
urmtoarele caracteristici:39
1. Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre:
A) raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale;
B) competitivitate extern;
C) echitate intern.
Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe termen mediu i lung,
distorsiuni majore la nivelul performanelor economice ale organizaiei.40
2. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in seama sunt strns corelate
ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le afecteaz, implicit, i pe celelalte dou. Trebuie ns
menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n vedere) care afecteaz, la fel de prompt,
sistemul de remuneraie; de exemplu: dezvoltarea activitii, modificarea sistemului de
promovare etc.
3. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem
de remunerare echilibrat. n acest sens, sistemul trebuie s reacioneze, s-i reajusteze
parametrii, ori de cte ori se nregistreaz:
- Schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n final, mrimea remuneraiilor,
indiferent de natura lor (economic, juridic etc.);
- Modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate;
- Evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului angajailor etc.
Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel
asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am
vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre
sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic
depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o
reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic
necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza
impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului
organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.

2.2. Obiectivele i principiile aferente strategiei de remunerare

2.2.1 Obiectivele aferente strategiei de remunerare

Dou dintre obiectivele strategice ale remuneraiei, motivaia i fidelizarea salariailor,

vizeaz comportamentele salariailor care, la rndul lor, condiioneaz performanelor unei
ntreprinderi.
Motivarea salariailor, aici nu dorim dect s evideniem ideea legat de rolul
remuneraiei n motivarea angajailor, ceea ce nu nseamn ns c remuneraia reprezint
singurul factor motivaional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul c, de cele
mai multe ori, remuneraia este instrumentul cel mai la ndemn pentru manageri, dar i cel mai
apreciat de ctre angajai.

39
Idem pag 337
40
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105 apud
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 337
31
 n sprijinul acestor afirmaii prezentm un singur model motivaional, i anume teoria
fixrii obiectivelor. Aceast teorie a fost dezvoltat la sfritul anilor '60 de E. Locke 41 i se
bazeaz pe ideea c individul i fixeaz scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le ating.
Dup mai mult de zece ani de cercetri, E. Locke i echipa sa au ajuns la concluzia c
fixarea obiectivelor ntr-o organizaie mbuntete performana dac sunt ndeplinite cinci
condiii:42
- Individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a atinge obiectivele fixate;
- Superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel nct individul s poat
evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l depun n vederea atingerii obiectivelor;
- Superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a obiectivelor i, totodat, s
susin obiectivele colaboratorilor lor;
- Dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt;
- Salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care i este comunicat.
n plus, numeroase studii au validat dou ipoteze testate de E. Locke n 1968:43
- Cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de performan este mai ridicat;
- Precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaz mbuntirea nivelurilor de
performan ale salariailor.
Aceast teorie pune accentul pe caracterul intenional al comportamentelor. Printre
altele, demonstreaz c fixarea obiectivelor are dou funcii principale: favorizeaz motivaia i
orienteaz comportamentul salariatului ntr-un sens favorabil organizaiei, dac acesta accept
obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategic a remuneraiei, teoria fixrii obiectivelor aduce
contribuii importante pe trei planuri:44
1. Remuneraia apare ca un factor motivaional n msura n care este legat de realizarea unor
obiective clare. De aici se poate deduce c doar remuneraia variabil este motivant, deoarece
este singura care depinde de obiective a cror realizare, la momentul cnd sunt fixate, rmne
incert. Aceast concluzie se altur celei a teoriei ateptrii i se plaseaz ntr-o perspectiv
dinamic a realizrii unei performane.
2. Aceast teorie pune n eviden importana regulilor care intervin n definirea obiectivelor i n
evaluarea performanelor. Principalele dificulti se situeaz la aceste dou niveluri, deoarece n
practic este dificil de conceput un model de funcionare care s garanteze percepia echitii n
rndul salariailor. Teoria fixrii obiectivelor include aporturile teoriei echitii a lui Adams.
3. Teoria pune accentul pe importana comunicrii att la nivelul definirii obiectivelor, ct i la
nivelul evalurii rezultatelor. Pentru a favoriza motivaia este necesar existena unui ansamblu
de obiective clare a cror dificultate s fie direct proporional cu aptitudinile salariailor, ns n
aceeai msur este necesar organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii.
n final, trebuie s accentum faptul c sistemului de remuneraie i pot fi ataate
obiective strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie ndeplinite anumite condiii:45
- Nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil; nainte de a ti dac
remuneraia influeneaz pozitiv performana, trebuie ca organizaia s fie capabil s o msoare
pe aceasta din urm;
- ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice nivelurile de performan pe
care le dorete, modul n care acestea sunt msurate i remunerate.
Fidelizarea salariailor

41
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, pag.
6-8 apud Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 337
42
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 337
43
Idem pag 337
44
Ibidem
45
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 337
32
 Pe lng obiectivul de a motiva, organizaia trebuie s-i clarifice i poziia sa fa de
fidelizarea salariailor. Remuneraia global i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia
explic, n mare parte, atracia i fidelizarea salariailor.
Prima problem pus de obiectivul fidelizrii este cea a comparaiilor pe care le fac
indivizii pentru a stabili dac sunt tratai ntr-un mod echitabil (vezi "teoria echitii" a lui
Adams). O evaluare negativ explic o insatisfacie care poate antrena un comportament de
infidelitate (demisie, absenteism etc.) fa de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se vede
confruntat cu o problem delicat: exist attea comparaii posibile, n interior i n exterior,
nct este iluzorie voina de a evita situaia n care un individ face comparaii care i sunt
defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfacie insatisfacie salarial care s
diminueze fluctuaia fr a recurge la o politic a salariilor ridicate care s apese asupra
competitivitii.
Anumite ntreprinderi atrag i fidelizeaz prin remuneraii mai ridicate dect media
sectorului n care opereaz. Se tie c erorile de recrutare i fluctuaia sunt foarte costisitoare, n
special n cazul cadrelor superioare. Totui, aceast cale nu este ntotdeauna evident, deoarece
trebuie rezolvat urmtoarea dilem: trebuie fidelizai toi angajaii printr-o remuneraie fix
ridicat, cu riscul de a-i de motiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizai cei mai buni printr-o
remuneraie de merit individual ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe ceilali, mult mai numeroi?
La fel ca i n cazul motivaiei, ntreprinderea trebuie s aib i o politic n materie de
fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, s fidelizeze indivizii atrai prin ideea de
securitate i de absen a riscului legat de variaia salariului.
O ntreprindere hi-tech, care opereaz pe turbulenta pia a noilor tehnologii, nu va avea
deloc aceleai obiective de fidelizare a inginerilor si pe care le are o ntreprindere mai puin
presat de nevoia de a inova.
Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul organizaiei
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraiei globale, trebuie s
fie n concordan cu nevoile i posibilitile organizaiei n ansamblul su.
Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora
Sistemele de remuneraie pot fi clasate n dou mari categorii n funcie de percepia
dominant, n cadrul organizaiei, asupra noiunii de salarii:46
- Cea n care salariul este considerat ca pre de achiziie a resurselor umane i reprezint, deci,
contrapartida relaiei de subordonare creat prin contractul de munc;
- Cea n care salariul se definete ca preul unei prestaii i constituie, deci, contrapartida
aportului fiecrui salariat n ntreprindere.
n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de
munc i prin dreptul social, cu scopul c ntreprinderea s optimizeze randamentul resurselor
disponibile. n ntreprinderea postindustrial, salariatul este dator s obin nti un rezultat,
deoarece el conserv autonomia de a-i pune n practic talentul. Fr ndoial, acesta este
motivul pentru care problemele legate de remuneraie se pun astzi ntr-un mod att de acut, ntr-
un numr tot mai mare de ntreprinderi.
Pentru a controla echilibrul contribuie-remuneraie, ntreprinderea dispune de dou
prghii: aciunea asupra sistemului de remuneraie (preul prestaiei) i aciunea asupra
contribuiei salariailor (natura prestaiei). Se poate afirma c preocuparea prioritar a conducerii
trebuie s fie optimizarea contribuiei care i convine; n schimb, este normal c preocuparea
numrul unu a salariatului s fie legat de suma care i este atribuit.
Prioritatea ntreprinderii trebuie s treac prin managementul calitii contribuiei, adic
prin aciuni corespunztoare n termeni de management al competenelor (recrutare, formare etc.)
i de management al performanelor (apreciere, motivare etc.).

46
Idem pag 337
33
 Aceast concepie justific punerea n aplicare a unor noi modaliti de remuneraie,
solicitate de creterea general a nivelului de pregtire, de dispariia progresiv a locurilor de
munc cu calificare joas, de evoluia meseriilor de execuie legate de automatizare. Astfel,
ntreaga conducere a organizaiei trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuie - remuneraie. Aceasta este una dintre principalele provocri ale gestiunii strategice a
remuneraiei.
Echilibrul cultural al organizaiei
Conceperea i punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneraie constituie o etap
dificil n viaa unei organizaii. Aceast dificultate este legat fr ndoial de faptul c sistemul
de remuneraie i cultura organizaiei sunt interdependente.
Relaia remuneraie-cultur comport dou niveluri de analiz:47
- Impactul evoluiei culturii organizaiei asupra sistemului de remuneraie: cercetrile efectuate
pe acest plan arat c sistemul de remuneraie trebuie s fie coerent cu cultura;
- Impactul unei schimbri a sistemului de remuneraie asupra culturii organizaiei.
Sistemul de remuneraie poart un mesaj mai mult sau mai puin explicit asupra
ateptrilor salariailor. Diferitele componente ale remuneraiei (salariu fix, remuneraie aleatoare
individual etc.) au semnificaii diferite, unele fiind asociate noiunii de securitate, altele celei de
echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolic trebuie s permit
sensibilizarea practicienilor la semnificaiile componentelor remuneraiei globale. Acest fapt
ridic problema comunicrii.
Totui, nu trebuie exagerat influena remuneraiei asupra culturii unei organizaii.
Remuneraia nu este dect un instrument de gestiune, n timp ce cultura fundamenteaz
organizaia. O schimbare a sistemului de remuneraie nu are anse de succes dac nu este
susinut de un ansamblu de valori mprtite.

2.2.2 Principiile aferente strategiei de remunerare

nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie este necesar o

analiz a principiilor de baz ale acestui sistem, cu scopul de a lmuri cadrul general i a stabili
referine comune pentru participanii la schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze percepiile i
convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Percepiile individuale
i convingerile fiecruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor
organizaiei i sistemului de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c, de cele mai
multe ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conceput sistemul de
remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i creeze propriile lor explicaii pornind
de la aciuni izolate i de la cazurile particulare pe care le cunosc. n aceast situaie exist riscul
zvonurilor, nenelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face s
eueze unele reforme dorite.
ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim politica salarial i
care trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regularitate.
Aceasta este condiia necesar a unui climat de ncredere deoarece salariaii se pot baza
pe angajamentele pe care i le ia astfel organizaia.
Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest
fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe strategice: echitatea i performana.
De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect aceea a pieei
poate avea un dublu efect:48

47
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 338
48
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 338
34
 - Salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare foarte rapid, ntotdeauna
surs de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltrii carierei;
- Salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul angajat s primeasc un salariu
pentru care ei au ateptat mult timp s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc.
A ncerca s fii lider n materie de remuneraie nseamn a ncerca s obii o difereniere
a sistemului n ansamblul su sau a unor aspecte particulare ale remuneraiei globale. De altfel,
nu este de dorit s fii lider pentru o categorie aparte de salariai, deoarece apare astfel riscul de a
da natere unui sentiment de inechitate i deci de insatisfacie.
Echitatea intern este un principiu esenial n raport cu care ntreprinderea trebuie s
aib o poziie clar. Aceasta nu reprezint o alternativ la echitatea extern, ci este o alegere care
trebuie tratat de o manier autonom i care determin politicile care vor dirija ulterior
variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraie.
Echitatea extern i intern
Adesea exist tendina de a considera propria remuneraie ca mai puin avantajoas
dect a altora, chiar dac avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate,
nu este defavorabil. n faa riscurilor antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca s-i
consolideze o poziie de lider pentru a crea un avantaj competitiv i, n special, pentru a atrage i
fideliza personalul. Totodat, reprezint i un mijloc pentru a dezvolta o cultur a excelenei, ns
nu exist dect o singur ntreprindere care
Poate s dein cu adevrat poziia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risc s
toceasc ncrederea salariailor fa de politicile concepute de departamentul resurselor umane.
Raportul salariu-performan
Dincolo de simpl afirmaie c o parte a remuneraiei se bazeaz pe performan, este
necesar c ntreprinderea s-i fixeze principii care s o ajute la clarificarea alegerilor pe care le
face.
IBM, unde performana individual este valorizat, pune accentul pe aprecierea
performanelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rndul lor, pe
responsabilitatea individual.
Dac, dimpotriv, un grup ncurajeaz munca n echip i valorificarea sinergiilor
diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul s rein drept principiu performanele
individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n era postindustrial
reprezint unul dintre exerciiile cele mai delicate ale conducerii ntreprinderii. 49 Maniera n care
sunt luate n considerare responsabilitile, aportul de competen, performanele individuale sau
cele ale echipei trebuie s se regseasc n sistemul de remuneraie, ceea ce oblig conducerea
organizaiei s-i clarifice, i aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea fa de
urmtoarele aspecte, veritabile dileme, deloc uor de rezolvat:50
- S remunereze contribuia individual sau pe cea de grup;
- S remunereze performana ntregii ntreprinderi sau pe cea a unitilor operaionale;
- S opteze pentru o repartiie stabilit prin regulamente sau pentru o remuneraie automat
acordat n momentul atingerii anumitor obiective;
- S calculeze suma remuneraiei de merit n funcie de salariul de baz sau n funcie de profitul
pe care ntreprinderea l obine;
- S aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau s stabileasc sisteme difereniate n
funcie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.
Apare destul de clar c n spatele fiecrei alternative se profileaz alegeri eseniale
pentru politica de resurse umane.

49
Moss Kanter R. - L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, pag. 271 apud Emilian R., Tigu G.,
State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti, 2003, pag 338
50
Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. op. cit. pag 338
35
 Elaborarea i comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas ctre un
sistem de remuneraie eficient. Uneori este indicat c aceste principii s fie elaborate de grupuri
de sarcin constituite din indivizi sau grupuri-cheie n organizaie. Dincolo de legitimitatea pe
care acest fapt o confer alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg
comunicat i neleas de salariai.

2.3. Politica sistemului de salarizare n Romnia

2.3.1. Definirea salariului, componentele salariului, formele de salarizare

Salarizarea muncii trebuie privit mai nti ca o categorie economic, ea fiind n primul
rnd un echivalent valoric al muncii prestate de ctre salariai n cadrul raporturilor de munc,
mai exact, preul acestuia. Totodat, ea constituie operaiunea propriu-zis de plat a muncii ce a
fcut obiectul contractului individual de munc. n acelai timp, salarizarea muncii constituie
operaiunea propriu-zis de plat a muncii ce a fcut obiectul contractului individual de munc.
Salarizarea muncii reprezint de asemenea o instituie juridic alctuit din formele i normele
egale convenionale care reglementeaz salarizarea muncii.51
Suma de bani pe care angajatul o primete pentru activitatea depus pentru rezultatele
obinute ntr-o perioad de timp determinat, o reprezint salariul.
Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului
n temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce trebuie efectuat i
pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.
Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului
individual de munc.52
Termenul de salariu i are originea n latinescul salarium care, la origine, semnific
raia de sare (sale) alocat unui soldat; ulterior aceast noiune a fost extins i utilizat pentru a
exprima preul pltit cetenilor liberi care prestau diferite activiti n folosul altor persoane. n
prezent, rdcina acestui termen se utilizeaz n toate rile de origine latin (salario), dar i n
cele anglo saxone (salary). Att n ara noastr, ct i n alte state, n afara termenului de salariu,
se mai ntrebuineaz i termenii remuneraie sau retribuie.
Salariul poate fi privit din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere economic,
salariul constituie un element important al costurilor de producie, iar din punct de vedere social
reprezint o surs, un mijloc, esenial n foarte multe cazuri de existent ori subzistent, suport al
reproduciei forei de munc.53
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite
principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i
mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin determinarea condiiilor de
stabilire i acordare a salariilor.54 Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o
legtur ntre performantele organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al
unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor.
Tipurile de salarii ntlnite sunt:55
- Salariul brut format din toate veniturile brute obinute din munc (salariu de baz, sporuri i
adausuri);

51
Dorneanu V. Sistemul de salarizare in Romania, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1999, pag 22-23
52
potrivit art. 154 din Codul Muncii variant consolidate 2011, Editura Tandem Media, Bucuresti, 2011, pag 49
53
Dorneanu V. op. cit. pag 22-23
54
Ghimpu S., iclea Al. - Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;
55
Stefanescu I.T. Tratat de dreptul muncii, Editura LuminaLex, Bucuresti, 2003, pag.125-126
36
 - Salariul minim brut (pe ar) determinat periodic prin act normativ;
- Salariul de baz, care se determin, teoretic, n funcie de salariul minim real; practic, de
regul, se calculeaz prin nmulirea tarifului salarial orar -negociat- cu numrul de ore lucrate
ntr-o lun sau ntr-un alt segment de timp;
- Salariul net format din sumele de bani pe care salariatul le ncaseaz efectiv, respectiv salariul
brut corectat cu diminurile obligatorii conform legii (impozite pe salarii, taxe etc.).
- Salariul direct const n suma primit de salariat, sum ce se determin n corelaie cu
cantitatea de munc prestat, cu efectele ei, efecte care depind nu numai de calitatea muncii, ci i
de nivelul i starea economiei sau a sectorului economic n care se presteaz munca. Salariul
direct este format din salariul net i din alte venituri ce se cuvin salariatului (concediul legal,
eventual al 13-lea salariu).
- Salariul nominal format din suma de bani pe care o primete o anumit persoan (avnd
calitatea de salariat sau asimilat acesteia) pentru munc prestat n temeiul unui contract de
munc sau a unei convenii similare. Salariul nominal decurge din contractul de munca care
prevede tariful orar de salarizare, durata legal a muncii, indexarea la creterea preurilor de
consum.
- Salariul real const n cantitatea de bunuri pe care o poate cumpra un salariat i de servicii de
care poate beneficia acelai salariat cu salariul nominal net ncasat.
- Salariul eficient reprezint valoarea salariului care se consider a determina o contribuie
maxim de efort a salariatului la activitatea angajatorului;
- Salariul colectiv este format din sumele ce se acord tuturor salariailor unor ntreprinderi, ca
sume se semnific participarea lor la rezultatele financiare ale acesteia su c faciliti fcute
salariailor la unele servicii sociale de care beneficiaz (cree de copii, cantine, tabere de elevi
etc.);
- Salariul indirect se afl n corelaie cu cel colectiv i const n sumele/facilitile/serviciile care
se acord familiei salariatului dup alte criterii dect munca prestat;
- Salariul just izvort iniial din luarea n considerare a aspectului etic al relaiilor sociale; n
prezent, se regsete n noiunile de nediscriminare, corectitudine, echitate i justiie care trebuie
s se aplice cnd se negociaz colectiv sau/i individual salariile.
Adaosurile, sporurile, premiile, comisioanele i salariul de baz alctuiesc salariul propriu-zis.
n raport cu rezultatele obinute, vechimea n munc i condiiile concrete n care se
desfoar activitatea nsumeaz adaosurile i sporurile la salariul de baz. Sumele de bani
acordate difereniat pentru realizri deosebite sunt reprezentate de premii.Procentul din ncasri
sau vnzri calculate reprezint comisionul56.
Componentele salariului sunt urmtoarele:57
- Salariul de baz constituie elementul principal al salariului i se determin pentru fiecare
salariat n raport de: - importana i complexitatea atribuiilor postului;
- Nivelul studiilor;
- Calificarea i pregtirea profesional. Salariul de baz reprezint partea fix a salariului, n
funcie de care se calculeaz celelalte drepturi ale salariailor (ex. Sporuri, indemnizaia de
conducere, salariul de merit).
- Indemnizaiile constituie alturi de sporuri i adaosuri partea variabil i accesorie a
salariului; sunt ntlnite, de regul, n sistemul de salarizare a personalului din instituiile publice
i reprezint un drept bnesc pentru unele categorii de personal cu funcii de conducere.
Potrivit Codului muncii, indemnizaia este reglementat ca obligaie a angajatorului n
urmtoarele condiii: - ntreruperea temporar a activitii dac salariaii se vor afla la dispoziia
angajatorului, indemnizaia fiind de cel puin 75% din salariul de baz corespunztor locului de
munc ocupat;

56
Moldovan Scholz, M.- Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2000, Bucureti, pag. 343
57
Legea 53 /2003 Codul muncii (Art.53,145,155,194,)
37
- Participarea la cursuri sau stagii de formare profesional iniiate de angajator, dac participarea
presupune scoaterea integral din activitate;
- Efectuarea concediului de odihn - reprezint suma de bani ce revine salariailor pentru
perioada concediului de odihn, care se calculeaz c medie a drepturilor salariale din ultimele 3
luni anterioare celei n care este efectuat concediul i nu poate fi mai mic dect valoarea total a
drepturilor salariale cuvenite pentru perioada respectiv;
- Delegarea i detaarea reprezint suma de bani cuvenit pentru compensarea cheltuielilor
personale ale salariailor aflai n delegare sau detaai.
- Sporurile - se acord n raport de condiiile n care se desfoar activitatea, de timpul de
munc, de vechimea concretizat n creterea eficienei economice a muncii prestate.
n Contractul colectiv de munc unic la nivel naional sunt prevzute urmtoarele
sporuri: - pentru condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile 10% din salariul de
baz. Se acord personalului care lucreaz n condiii de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate
sau sczute, n mediu umed, la nlime, la adncime, n subteran n alte condiii de mediu unde
atragerea i meninerea forei de munc se face cu dificultate.
- Pentru condiii nocive de munc, 10% din salariul minim negociat la nivel de unitate. n
locurile de munc unde exist anumite condiii vtmtoare sntii este necesar s se acorde
peste salariul de baz o sum n plus pentru atragerea i meninerea forei de munc att timp ct
condiiile se menin. Lista locurilor de munc pentru care se acord acest spor se stabilesc pe
categorii de condiii nocive de ctre consiliul de administraie al unitii, la propunerea
Comitetului de securitate i sntate n munc, de comun acord cu sindicatul i face parte din
contractul colectiv de munc. n principiu, locurile de munc cu condiii nocive se pot grupa n
locuri unde: - se dezvolta pulberi nocive n procesul de producie;
- Se folosesc diferite substane toxice;
- Se amplifica zgomotele i trepidaiile;
- Acioneaz radiaiile infraroii, ionizate, luminoase i ultraviolete;
- Exist expunere la contaminri.
Sporurile se acord pe baza determinrilor efectuate de organele de specialitate, din care
s rezulte c nivelul noxelor depesc limitele admise pentru orele suplimentare i pentru orele
lucrate n zilele libere i n zilele de srbtori legale.
Munc suplimentar se efectueaz n condiiile stabilite de Codul muncii, adic cu
acordul salariatului i n limita a 8 ore pe sptmn, cu excepia cazului de for major sau
pentru lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori nlturrii consecinelor
unui accident. De asemenea, prestarea muncii n zilele de repaus sptmnal se desfoar n
mod excepional n cazul n care acordarea zilelor libere ar prejudicia interesul public sau
desfurarea normal a activitii. Potrivit Codului muncii, sporul pentru munc suplimentar se
stabilete prin negociere i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz.
Pentru activitatea prestat n zilele de repaus sptmnal se prevede obligaia de a plti
un spor, stabilit prin contractul colectiv de munc sau contractul individual de munc, iar n cazul
n care zilele de repaus sptmnal se acord cumulat dup o perioad de 15 zile calendaristice,
sporul este de 150% din salariul de baz. Pentru munca prestat n zilele de srbtoare legal,
sporul acordat este de cel puin 100% din salariul de baz corespunztor muncii prestate n
programul normal de lucru: - pentru vechime n munc minimum 5% pentru 3 ani vechime i
maxim 25% pentru o vechime de peste 20 de ani din salariul de baz.
- Pentru lucrul n timpul nopii 25% din salariul de baz. n Codul muncii se precizeaz c
munca prestat n intervalul 22,00-6,00 este considerat munc de noapte). Salariaii care
presteaz n mod frecvent munc de noapte, fie vor beneficia de un program redus cu o or fa
de durata normal a unei zile de munc, fie, de un spor de minimum 15% din salariul de baz
pentru fiecare or de munc de noapte prestat.

38
 - Pentru exercitarea i a altei funcii se poate acorda un spor de pn la 50% din salariul de baz
al funciei nlocuite; cazurile n care se aplic aceast prevedere i cuantumul indemnizaiei se
vor stabili prin negocieri colective la nivel de ramur, grupuri de uniti sau uniti.
- Prin contractele colective la nivel de ramur, grupuri de uniti sau uniti s-au stabilit i alte
categorii de sporuri, de ex; spor de antier, acordat personalului nelocalnic cu domiciliul
permanent la o distan mai mare de 10 km de localitatea unde i desfoar activitatea care nu
are posibilitatea de a reveni, dup orele de program la domiciliu, spor de izolare, spor pentru
folosirea unei limbi strine, cu excepia cazului n care este cuprins n obligaiile postului etc.
Adaosurile la salariu sunt ntlnite sub form de: - adaosul de acord reprezint
diferena dintre suma ncasat potrivit formei de salarizare n acord practicat i salariul de baz
corespunztor timpului lucrat. Acest adaos este legat nemijlocit de producia realizat i se
evideniaz separat pe statul de plat.
- Premiile acordate din fondul de premiere, calculate ntr-o proporie de minim 1,5% din fondul
de salarii realizat lunar i cumulat. Premiile sunt adaosuri care nu se acord n funcie de
condiiile de munc sau de situaii speciale, ci n funcie de contribuia fiecruia la realizarea
scopului unitii. Fiind o recompens i nu un drept al salariatului, premiul nu se negociaz.
- Alte adaosuri, reglementate la nivel de unitate (de ex. Primele de vacan stabilite n sum fix
sau ca o cot-parte din salariul de baz).

Formele salarizrii

Definite drept modaliti de acordare a salariilor personalului, prin care se urmrete

corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i cu rezultatele muncii prestate, 58formele de
salarizare se afla n direct dependen fa de natura muncii efectuate, de nivelul tehnic al
produciei i de gradul n care diferite tipuri de munc se preteaz la normare.
Formele de salarizare realizeaz legtura dintre mrimea rezultatului muncii, partea ce
revine salariailor, activitatea depus de ei ai alte elemente economice, sociale, psihologice ori de
alt natur, utilizate adecvat pot asigura stimularea creterii produciei i a productivitii muncii,
creterea calitii produselor, reducerea consumurilor specifice. Formele de salarizare difer de la
o ramur de activitate la alta i de la o companie la alta, dup cum chiar n cadrul aceleiai
companii pot fi ntlnite mai multe forme de salarizare, dac exista diversitate de munci
prestate.59
Literatura economic contemporan releva existenta urmtoarelor forme principale de
salarizare:60
- Salarizarea n regie;
- Salarizarea n acord;
- Salarizarea mixt;
- Alte forme de salarizare.
Acestea cu prind o serie de principii generale regsite ntr-o varietate destul de larg de
forme concrete de plat a muncii, aa cum ele sunt gndite i conturate de fiecare ntreprindere,
innd seama de condiiile specifice. Aceste forme concrete se perfecioneaz apoi periodic, n
funcie de schimbrile care intervin n cerinele activitii economice. n timp, se modifica i
greutatea specific a fiecrei forme de salarizare.61
Salarizarea n regie denumit i salarizarea dup timpul lucrat aceast form de
salarizare este considerat ca fiind cea mai veche i simpla forma de salarizare.

58
Prodan A., Rotaru A. op. cit., pag 219
59
Srbu C. Teorie economica, Ed. Economic, 2001, Bucureti, pag 60
60
Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. op.cit., pag 398
61
Srbu C. op.cit., pag 63
39
 Caracteristicile locurilor de munc pentru salarizarea n regie sunt:62
- Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- Munca nu poate fi normata;
- Exista ntrzieri i ntreruperi inevitabile;
- Calitatea produselor prezint o importan deosebit;
- Lucrrile prezint grad nalt de pericol sau materialele utilizate sunt fore scumpe;
- Evidenta produciei individuale este dificil de inut.
n practica acesta metoda predomina n companiile prestatoare de servicii i presupune
determinarea mrimii salariului innd seama de timpul lucrat i de preul muncii pe unitatea de
timp.
Salarizarea n acord aceast form de salarizare este aplicabil n acele sectoare de
activitatea n care munca poate fi normata, avantajele ei fcnd-o preferabila salarizrii n regie
deoarece:63
- Plata lucrtorilor se coreleaz mai bine cu contribuia lor la rezultatele companiei;
- Salariul fiind legat de rezultatele muncii, se stimuleaz efortul personalului, disciplina i
sporirea productivitii.
Salarizarea n acord are, la rndul ei mai multe variante:64
Figura nr. 2.1. Forme de salarizare
- salarizarea n acord direct
- salarizarea n acord direct cu bucata
- salarizarea n acord cu o norma de timp
Forme/metode de
- salarizarea n acord global
salarizare n acord
- salarizarea n acord progresiv
- salarizarea n acord regresiv
- salarizarea n acord diferenial

Sursa: Burciu A. Introducere n management, Ed. Economic, 2008, Bucureti

Salarizare mixt consta ntr-o remunerare fixa pe unitatea de timp ce se acord n

funcie de ndeplinirea unor condiii tehnice, tehnologice, de organizare. Fiecare condiie
presupune un tarif, dup importanta pe care o prezint pentru volumul i calitatea produciei.
Prin urmare, mrimea salariului devine variabila precum n cazul salarizrii n acord.
Salariul pe o zi, fixat de firma, este ridicat i poate fi obinut numai n mod excepional de
salariaii cu aptitudini deosebite. Pentru marea mas a salariailor, nivelul acestuia reprezint o
incitaie permanent la o munc suplimentar.
Salariul de baz 65este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post.
Pentru muncitorii manuali, poate fi vorba de o rat sau un tarif aplicat pe zi de munc sau pe un
anumit timp lucrat. Pe baza acestui salariu se calculeaz cotele suplimentare acordate n funcie
de performana, competena sau aptitudini; de asemenea. se determin drepturile la pensie i
asigurare de via atunci cnd acestea sunt corelate cu sistemul de remunerare. Nivelurile de baz
ale salariului depind de mai muli factori (aa numitele, relativiti) care pot fi att interni, ct i
externi organizaiei. Factorii interni se determin printr-o form sau alta de evaluare a posturilor,
prin care sunt plasate ntr-o anumit ierarhie (dei n organizaiile care au adoptat structuri pe
baza proceselor, tendina actual este de eliminare a ideii de ierarhie). Factorii externi sunt
determinai de nivelurile de pia ale tarifelor. Altminteri nivelurile de salarizare pot fi convenite

62
Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. op.cit., pag 400
63
Idem pag 401
64
Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. op.cit., pag 400
65
Bostan, I. - Managementul recompensei, Ed. Univ. tefan cel Mare, Suceava, 2006, pag 47
40
 i prin negocieri (colective, cu sindicatele) sau prin acorduri individuale. Salariul de baz pentru
un post anume este definit uneori c nivelul de remunerare potrivit unui angajat pe deplin
competent pentru munca respectiv.
S-ar putea ca nivelurile de salarizare s se bazeze pe structuri stabile cu foarte mult timp
n urm i care au fost actualizate din cnd n cnd n funcie de evoluiile ratelor de pe pia, de
inflaie ori prin negocieri. n multe organizaii nivelurile de salarizare evolueaz la ntmplare,
far a fi planificate sau ntreinute sistematic. Nivelurile sunt stabilite de management n funcie
de nevoile de recrutare i de pstrare a angajailor.
Salariul de baza poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, sptmnale sau orare
(salariul n funcie de timp) i se poate ajusta pentru a se ine seama de nivelul de trai i de
tarifele de pia; ajustarea poate fi efectuat unilateral de organizaie sau prin acord cu un
sindicat. La nivelul de baza pot fi adugate sau, consolidate creteri salariale n funcie de
aptitudini, performane sau competen. De asemenea, sunt posibile i creteri consolidate pe
baza vechimii n funcie.

2.3.2 Politica salarial

Component a politicii generale, politica salarial a companiei reprezint totalitatea

masurilor iniiate i puse n practica n cadrul managementului resurselor umane n vederea
reglementarii raporturilor cu salariaii i atingerii obiectivelor organizaionale. Aceasta
desemneaz un anumit stil propriu firmei respective, o anumit maniera specifica de abordare i
rezolvare a problemelor de salarizare, doua firme pot avea aceleai obiective, dar modalitile i
cile concrete la care recurg sunt diferite.66
Att la nivel de companie, ct i la nivel naional, politica salarial se refer la o singur
categorie de populaie activa salariaii i este, mai larg dect politica de salarii, incluznd pe
lng acestea i alte aspecte semnificative ale ocuprii i regimului de munca salarial. Politica
recompenselor asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou-creata s
revin angajailor, asigura concertarea intereselor partenerilor sociali, exprima o anumit
filozofie colectiv, egalitara sau individual, acoperind, totodat i alte aspecte ca, de exemplu:
nivelele de recompense, retribuirea performantei, raportul intre echitatea intern i extern, tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense.67
Politica salarial, n partea sa referitoare la salarii, poate fi conceput i restrns privind
doar venitul de tip salarial, dup cum ar putea fi conceput i mai larg, incluznd i acele venituri
indirecte, denumite frecvent accesorii sau complemente salariale (concedii de odihn, de boal,
asigurri sociale etc.)
Dou tipuri de variabile pot influena practicile i politicile salariale ale firmei:68
- Variabilele extra-organizationale, cum sunt: nivelul de dezvoltare economic a rii,
conjunctura economic, evoluia preurilor i a veniturilor, situaia sectorial a pieei muncii,
raporturile de forte intre partenerii sociali, sectorul de activitate a ntreprinderii.
- Variabilele intra-organizationale, cum sunt: talia i structura organizatoric a ntreprinderii,
politica social intern, imaginea dorit a ntreprinderii, tehnologia utilizat, caracteristicile forei
de munc.
66
Cooper C. (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management,
edited by N. Slack si M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005 apud Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase
C. Introducere in management, Ed. Economic, Bucureti, 2008, pag 416
67
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2007, pag 123
68
Brbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, pag 321
41
 O politic salarial este considerat optima dac este n msur s asigure un echilibru
dinamic intre urmtoarele teri componente:69
1) echilibrul financiar al firmei, care determin suma global a masei salariale i posibilitile
sale de evoluie;
2) echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea personalului recrutat i
capacitatea de a pstra personalul calificat;
3) echitatea intern, care difuzeaz un sentiment de justiie intre diferii salariai i preocuparea
fiecruia de a-i mbunti performanele.
n concluzie, este oportun s remarcm faptul c, dei agream ideea lui Drucker n
sensul c motivarea angajailor n economia global de astzi nu mai poate avea loc numai pe
seama statului de plat, formele concrete de salarizare joac un rol deloc neglijabil n motivarea
salariailor din economia real;70
Empiric vom considera c aproximativ 50% di ecuaia motivrii salariailor este dat de
salariu iar diferena de 50% este dat de ali factori motivatori.

Capitolul 3. Studiu de caz privind motivaia angajailor n cadrul hotelului

Best Western Bucovina Club de Munte

3.1. Prezentare general a lanului hotelier Best Western

3.1.1. Prezentare internaional a lanului hotelier Best Western

Best Western Internaional, Inc susine c este cel mai mare lan hotelier din lume cu
peste 4000 de hoteluri n aproape 80 de ri. Hotelul ale crui rdcini sunt n Phoenix dispune
de peste 2000 de hoteluri doar n America de Nord. Spre deosebire de alte lanurile hoteliere,
care deseori sunt un mix de uniti deinute de companii i uniti n franciz, fiecare Best
Western este o franciz deinut i manevrat n mod independent. ns, Best Western nu ofer
francize n sensul tradiional al cuvntului (unde ambele pri ale francizei funcioneaz pentru
profit), ci funcioneaz ca o asociaie non - profit de membri, cu fiecare franciz acionnd i
votnd ca un membru al asociaiei. Aadar, Best Western este o organizaie nonprofit, creat de
membrii pentru membrii si.
n detrimentul contractelor pe termen lung, Best Western a optat pentru rennoirea
contractelor membrilor lanului la perioade mai scurte de timp, n general de la an la an. De
asemenea, hotelurilor li se permite pstrarea identitii independente. Dei trebuie s aib sigla i
inscripiile Best Western i s se identifice ca atare, hotelurile au opiunea de a utiliza i numele
propriu, independent, ca fcnd parte din identitatea sa. Majoritatea hotelurilor procedeaz aa,
spre exemplu Best Western dobe Inn sau Best Western Balvanyos (Covasna).
Cu o puternic prezen global i o marc recunoscut de public, Best Western poate
crete notorietatea oricrui hotel. n plus, hotelurile membre pstreaz o strns legtur ntre ele
pentru a-i genera vnzri unul altuia.
Motto-ul hotelului este: Wherever life takes you, Best Western s there.
Best Western a luat natere n anii dup al doilea rzboi mondial. n acea perioad
majoritatea hotelurilor erau mari proprieti urbane sau hoteluri mai mici deinute de familii. n
California, o reea de operatori de hoteluri independeni au nceput s se recomande ntre ei
69
Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. op.cit., pag 423
70
Ducker P.F. Post-capitalist society, Harper & Collins, New York, 1993; traducere Societatea postcapitalista, Ed.
Image, Bucuresti, 1999 apud Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. Introducere in management, Ed.
Economic, Bucureti, 2008, pag 429
42
 cltorilor. Aceast mic i informal reea s-a dezvoltat n ceea ce azi este Best Western Hotels,
fondat n 1946 de M.K. Guertin. Numele de Best Western a fost rezultat al faptului c
majoritatea proprietilor lor erau localizate originar n partea de vest a SUA, la vest de rul
Mississippi. Din 1946 pn n 1964, Best Western a avut un parteneriat de marketing cu Quality
Courts, lanul cunoscut azi sub numele de Quality Inns, ale crui proprieti erau localizate n
mare parte la est de rul Mississppi, astfel cele dou nefiind concurente directe, i dei prea
raional din punct de vedere geografic, parteneriatul nu a funcionat pe termen lung i a fost
abandonat. n 1964, Best Western a lansat un efort de expansiune a propriilor operaiuni la est de
Mississippi prin utilizarea numelui Best Eastern pentru acele proprieti care erau de acelai tip
i care aveau coroana de aur ca emblema ca i Best Western. Dup apte ani, s-a renunat la
numele de Best Eastern i toate motelurile i hotelurile de pe ambele coaste au primit numele
de Best Western, o micare care va aduce brandul acesta de succes i deja cunoscut la statutul
de Cel Mai Mare Lan Hotelier Din Lume n 1970.
n anul 1979 a obinut rezultate record n ceea ce privete numrul de turiti cazai i
profitul brut:
- 15 milioane de turiti cazai;
- Profit brut de 1 miliard de dolari.
n anul 1980 s-au semnat contracte de afiliere cu:
- 19 hoteluri n Danemarca;
- 120 de hoteluri n Frana;
- 19 hoteluri n Finlanda;
- 23 de hoteluri n Spania;
- 19 hoteluri n Suedia;
- 93 de hoteluri n Elveia.
La aceast dat, numrul total de membri ai lanului se ridica la 2.654 de hoteluri.
n Septembrie 1988 s-a lansat programul de fidelizare a turitilor care se cazau la
hotelurile Best Western, numit The Gold Crown Club. n doar un an de la lansare, programul
avea s genereze venituri de peste 40 de milioane de dolari i s nsumeze un numr de
aproximativ 200.000 de membri.
n anul 1993, dup finalizarea studiului de identitate a brandului care recomand
adoptarea unei noi sigle Best Western, s-a luat decizia de a retrage logo-ul ce avea n componen
coroana de aur. Pe 30 Noiembrie membrii Consiliului de Administraie au aprobat adoptarea noii
sigle Best Western.
Mai jos sunt prezentate n ordine cronologic logo-urile Best Western de la nfiinarea
lanului hotelier pn n prezent:

Surs: http://www.bestwestern.com/newsroom/history.asp 71
Figura 3.1. Evoluia cronologic a siglei Best Western

n anul 1995 Best Western a introdus pentru prima dat o listare pe Internet la adresa
www.bestwestern.com cu 150 de hoteluri din lan care cuprindea fotografii i informaii
complete despre aceste spaii de cazare.

Produse i servicii oferite de Best Western

71
www.bestwestern.com
43
 Best Western a conceput pentru turiti o serie de faciliti ce const n produse i servicii
menite s mbunteasc relaia cu clienii si i pentru a atrage noi consumatori ai acestui
produs turistic.
- Best Westerns Travelers Guides and Road Atlases - catalog ce conine imagini color, hri i
informaii despre toate hotelurile Best Western.
- Bestwestern.com cuprinde toate cele 4000 de hoteluri cu propriile lor pagini cuprinznd
informaii despre marketingul propriu, caracteristicile i atraciile locale, mpreun cu imagini
color, hri i posibilitatea de rezervri on-line. Pagin web a fost accesat de peste 182 milioane
de ori, genernd 97 milioane de dolari din vnzri zile camer.
Sistemul global de rezervri Best Western deservete mai mult de 500 milioane oaspei anual
prin birourile din SUA, Italia i Australia. n anul 2000 centrele de vnzri au produs 563
milioane de dolari din vnzri i 6,6 milioane zile-camer;
- Prezena i listarea n toate sistemele globale de distribuie, inclusiv Amadeus, Sabre, Galileo i
Worldspan, rezultnd 461 milioane de dolari vnzri n anul 2000;
- Programul Best Request asigur oaspeilor garania unor servicii i faciliti de baz similare la
orice hotel Best Western din lume.
- Best Western Rewards Internaional este un program pentru clieni fideli foarte cunoscut,
numrnd peste 3 milioane membri, cifr ce se afl n continu cretere.
- Best Western n Romnia recunoate ncrederea i onoreaz loialitatea prin trei programe
dedicate, special concepute pentru fidelitatea oaspeilor i partenerilor si.
- Best Western Premium este un brand relativ nou nfiinat ce presupune servicii mbuntite
pentru hotelurile upscale ale lanului certificate pe plan internaional.

3.1.2. Prezentare a hotelurilor Best Western din Romnia

n Romnia, Best Western este o prezen real, puternic i dinamic, cu un prestigiu

confirmat de succesul celor 14 hoteluri afiliate, operate independent i aflate n proprietate
privat. Cu elegan i personalitate memorabil, hotelurile subscriu acelorai valori i se
remarc prin atitudinea impecabil a unei echipe performante, dedicate serviciului, ce i asum
calitatea. Implementarea i dezvoltarea lanului Best Western n Romnia este coordonat
exclusiv de societatea CONCEPT Consult & Prospect SRL.
- Best Western Central, numele hotelului "Central" ofer imaginea localizrii lui pe harta
Aradului: n inima oraului. Oportunitile se dezvluie: acces facil la mijloacele de transport, la
instituiile de cultur i art, bnci, organizaii importante, magazine de lux. Recent modernizat,
hotelul ofer oaspeilor 42 de camere confortabile i faciliti la nivelul standardelor
internaionale. - Best Western Eurohotel, Best Western EUROHOTEL este amplasat n Baia
Mare, oraul de reedin al judeului Maramure. Oferta hotelului este armonios diversificat, cu
elemente de buctrie tradiional i internaional, mbinnd n mod plcut elementele
tradiionale cu cele moderne. Centrul oraului se afl la circa 5 minute de mers pe jos, n
apropiere aflndu-se de asemenea i un centru comercial i Muzeul de Mineralogie.
- Best Western Balvanyos, departe de agitaia citadin, pierdut n pdurile ce nconjoar Lacul Sf.
Ana, Best Western Balvanyos Conference Hotel & Spa se bucur de un cadru natural care mbin
linitea i aerul proaspt ale peisajului montan cu valoarea de excepie a resurselor terapeutice.
- Best Western Rapsodia, situat n oraul Botoani, n frumoasa regiune a Moldovei, Best
Western Hotel Rapsodia ofer o atmosfer plcut mbinnd elegana modern cu servicii de
calitate i ospitalitate desvrit. Hotelul este localizat la doar 27 km de Aeroportul Salcea i la
cteva minute distan de obiective de interes precum Teatrul Mihai Eminescu, Muzeul Judeean,
Filarmonica, centru de shopping, cazino, magazine de suveniruri i alte locuri de divertisment.
Best Western Hotel Rapsodia dispune de 3 sli de conferin multifuncionale, oferind spaiu de
ntlnire pentru 600 persoane.
44
 - Best Western Stil Hotel, Best Western Stil Hotel, este un modern i confortabil hotel, uor
accesibil i localizat convenabil n Bucureti, aproape de Aeroportul Internaional Henri Coand
i la cteva minute distan de centrul oraului.
- Best Western Rusca, Best Western Rusca Hotel este amplasat n Centrul Civic al oraului
Hunedoara. Cu stilul su elegant, cu utiliti la standard european, spaiu larg de parcare, Best
Western Rusca Hotel ofer o atmosfer intim i numeroase faciliti: salon restaurant (180
locuri); salon protocol + gradin de var (50 locuri); teras; acces Internet gratuit n: recepie,
sal conferine, teras, restaurant, bar, salon protocol i n camere; bar de zi.
- Best Western Astoria, ntr-un ora cultural, precum Iai, finisajele i decoraiunile exterioare
fac din Best Western Astoria un hotel modern care respect arhitectura oraului istoric.
- Best Western Savoy, Best Western Savoy este sinonim cu plaja i marea. Cele 131 de camere i
apartamente ofer o panoram spectaculoas: de la nlimea terasei, privilegiul de a surprinde
primele raze rimeaz cu savoarea unei nopi calde de var. Pentru momentele de odihn activ
clienii pot opta ntre piscin n aer liber, plaja privat sau centrele de fitness i sntate.
- Best Western Rogge Hotel, Best Western Hotel Rogge este situat n centrul cultural,
administrativ i financiar al oraului. Hotelul dispune de 38 de camere orientate panoramic,
restaurant i bar, precum i de faciliti pentru organizarea de evenimente.
- Best Western Fntnia Haiducului, situat n centrul Romniei, la 15 minute de municipiul
Sibiu "Best Western Fntnia Haiducului" ofer posibilitatea clienilor s redescopere spaiul
rustic romnesc. Oaspeilor le sunt puse la dispoziie: 37 de camere confortabile i moderne; 2
restaurante cu specific diferit: Salonul Rou i Restaurantul Rustic; Cram de piatr; Incognito
Club; Harley Bar.
- Best Western Ambassador, situat n unul din cele mai importante orae ale Romniei, i anume
Timioara, Best Western Ambassador este o combinaie elegant ntre art i ospitalitate. De la
camerele impecabile i terasa slii multifuncionale, pn la piscina exterioar i centrul de
relaxare, hotelul Ambassador i dezvluie personalitatea inconfundabil.
- Best Western Meses, hotelul Best Western Meses este amplasat n vecintatea centrului istoric
al oraului Zalu. Construit n anul 1969 i renovat n 2005, hotelul Best Western Meses este o
combinaie de stil tradiional, mbinat cu cel modern. Best Western Meses ofer condiii de nalt
clas pentru toi cei care i trec pragul, ospitalitatea i bunul gust fiind valori definitorii ale
hotelului72.

3.1.3. Prezentarea a hotelului Best Western Bucovina Club de munte

Surs: http://www.google.ro
Figura.nr 3.2. Hotelul Best Western Bucovina - vedere din ansamblu73

72
www.bestwesternhotels.ro/rom-findahotel
73
www.google.ro
45
Denumirea societii: S.C. Casa de Bucovina - Club de Munte S.A.
Forma juridic: societate cu rspundere limitat;
Adres: Piaa Republicii nr. 18, Gura Humorului, Romnia
Conturi la bncile: la Raiffesen Bank

Aflat n oraul Gura Humorului, n nordul rii, la 5 km distan de mnstirile Vorone

i Humor, nconjurat de obcinile bucovinene, Hotelul Best Western Bucovina v ofer
posibilitatea de ava relaxa i de a v mbogi orizontul spiritual.
La Best Western Bucovina putei evada din cotidian, bucurndu-v de un cadru natural de
excepie; aici putei cunoate vechi obiceiuri pstrate doar n aceast zon i n acelai timp,
putei vizita faimoasele mnstiri Vorone, Humor, Sucevia, Moldovia, Putna i Arbore.
Best Western Bucovina - Club de Munte este cel mai nou hotel de 4 stele, singurul din
zon care se ridic la standarde internaionale, o primitoare "Cas de Bucovina". Acesta face
parte din lanul hotelier Best Western, ce deine 7 hoteluri n Romnia: Best Western Rogge
Hotel-Reia, Best Western Topaz-Cluj-Napoca, Best Western Balvanyos-Harghita, Best Western
Central Hotel-Arad, Best Western Ambassador Hotel-Timioara, Best Western Parc Hotel-
Bucureti i Best Western Bucovina- Gura Humorului.
Hotelul aparine societii, Cas de Bucovina Club de Munte, dar funcioneaz sub
denumirea de, Best Western Bucovina, deoarece aceasta este denumirea lanului hotelier din
care face parte i acest hotel.
Avnd n vedere c hotelul i-a nceput activitatea din anul 1998, iar acesta aparine
unui lan hotelier bine dezvoltat i cunoscut n Romnia i nu numai, dezvoltarea serviciilor
oferite de Hotel Best Western Bucovina i calitatea acestora au suferit transformri majore n
perioada 2002-2012.
Dei a nceput cu un numr modest de angajai, datorit managementului performant,
marketingului inovator i serviciilor de calitate oferite, Best Western Bucovina Club de Munte
a devenit cel mai apreciat hotel din zona.
Acest hotel de 4 stele este influenat de numeroi factori relevani pentru afacere:
sistemul de informaii al managementului, zona unde este amplasat, calitatea serviciilor oferite,
competenta salariailor, etc.
Best Western Bucovina dispune de 130 de spaii de cazare structurate astfel: 84 de
camere duble, 38 de camere single, 4 garsoniere, 2 camere VIP i 2 apartamente. Camerele sunt
dotate cu: cablu TV, linie telefonic direct, conexiune internet, mini bar, usctor de pr, fier i
masa de clcat la cerere.
Hotelul poate gzdui peste 220 persoane n cele 130 camere mobilate elegant, cu
faciliti proprii.
Camera STANDARD: camerele alocate sunt cu 2 paturi separate n form de L fr
posibilitatea de a fi unite, fr balcon;
Camera CONFORT: camere matrimonial sau cu 2 paturi (twin) fr balcon i fr
posibilitatea de a fi unite;
Camera PREMIER: twin sau matrimoniale mobilate n stil New Gothic, cu balcon;
Camera FAMILY: servicii de cazare i masa pentru 2 aduli i 2 copii pan la 12 ani.
Cazarea se va face n camere interconnecting (1dubla matrimoniala + 1 dubl cu 2
paturi separate);
Camera De Luxe: clienii care opteaz pentru aceste pachete beneficiaz de acces
gratuit la zona SPA (saun, jacuzzi, hamam).
Camerele hotelului aduc clientului tihna, confortul i luxul unui han domnesc, n care
are toate facilitile secolului XXI.
Cele 2 restaurante ofer clienilor o incursiune n buctria internaional i
bucovineana. Aici ntr-o atmosfer prietenoas i tradiional, te poi lsa nvluit de arom
bucatelor "ca la mama acas". Restaurantul "Casa Bucovineana" are 180 locuri iar restaurantul
46
 "Casa cu Pridvor" are 70 locuri. Restaurantele hotelului te ateapt dac vrei s guti din bucele
tradiionale ale Bucovinei sau vrei s te lai ademenit de gastronomia internaional, dac nu tii
gustul pstrvului n foi de vit, sau a fripturii de vit n crusta de sare, sau a srmluelor i
plcintelor cu mere. Dansatori profesioniti, instrumentiti, animatori pot oricnd transforma o
cin oarecare ntr-un eveniment special.
Cele 7 sli de conferin: Sala Tisa, Sala Bradul, Sala Mesteacnul, Sala Alunul, Sala
Ararului cu dotri moderne, pot gzdui ntlniri de afaceri, simpozioane, traininguri cu
capacitate de peste 550 de locuri.
Hotelul Best Western Bucovina se adreseaz unui public variat, pornind de la grupuri
itinerante, care viziteaz Bucovina n special datorit mnstirilor din zon, turiti individuali,
aflai n vacan, pn la clienii corporativi.
Printre clienii hotelului se enumer, pe lng turitii romni i strini persoane fizice,
societi din grupul Alpha, din grupul HVB, din grupul Space Grecia, din grupul Temenos
Grecia, BMW, Faberlinc Frana i muli ali clieni importani.

3.2. Obiectul de activitate

Obiectul su de activitate const n operaii hoteliere precum activiti de contact

nemijlocit cu clientel (front-office n sens larg), activiti cu caracter birocratic, recepie,
serviciul de etaj i serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care
se adaug departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; activiti operaionale,
reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); activiti
funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de
administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai costuri)
i nchirieri de spaii comerciale.

3.2.1. Organizarea i funcionarea hotelului Best Western Bucovina Club de Munte

Acionariatul hotelului Best Western Bucovina Club de Munte
Situaia acionariatului se prezint n modul urmtor:

Nr. Aciuni Procent

SIF Muntenia 104.164.800 85,4934
Consiliul Local Gura 13.477.200 11,0614
Humorului
World Trade Center 786.000 0,6451
Management Romnia
Cominco SA 2.343.600 1,9235
MadiaGlobe Invest 30.000 0,0246
SRL
ANTREC Romnia 4.800 0,0039
Grup Financiar 3.600 0,0030
Muntenia SA
Fundaia Ion Ghica 3.600 0,0030
Mobilextra 1.026.000 0,8421
Cmpulung
Moldovenesc
Total 121.839.600 100,00
Surs: http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=BCM&t=5 74

74
www.bvb.ro
47
 Tabel nr. 3.1. Acionariatul hotelului Best Western Bucovina Club de Munte
Acionariat

Personalul hotelului, care asigur bun organizare i funcionare a acestuia, se ridica la

aproape 84 de persoane angajate la care se adaug cele 9 persoane din departamentul tehnic cu
statut de colaboratori, numr ce depete normele internaionale n domeniu, care sunt de 1,65
persoane/camer la categoria confort, ncadrndu-se ntre categoria confort i categoria lux (unde
normele sunt ntre 2-2,5 persoane/camer).
Personalul hotelului, de la recepioneri pn la contabilul ef i directorul general
ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut,
naturalee, bun sim, uurin n exprimare, tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de
perfecionare, experien n domeniu.
Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care
respect profilul postului, ce cuprinde:
- funcia;
- superiorul ierarhic;
- sarcinile speciale;
- calificarea necesar.
Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se
stabilesc condiiile de munc n cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv.
Personalul hotelului cunoate n detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind n msur s
satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor. Astfel, angajaii hotelului care
se ocup de oaspei sunt numii asociai acestora li se ofer un manual prin intermediul cruia li
se explic n termeni clari i concii regulile interne i politicile din cadrul hotelului.
Selecteaz pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se tie faptul c oamenii
sunt cel mai de pre capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se crea o atmosfer prietenoas,
cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc dintre Best Western Bucovina - Club de
Munte i angajaii si. Este un sentiment plcut s tii c te numeri printre cei mai buni, angajaii
avnd responsabilitatea de a contribui la renumele companiei.
O mare nsemntate o au felul n care aceti angajai se prezint clientului, felul n care
se mbrca i felul n care gesticuleaz. Avnd contact ridicat cu clienii, ei reprezint imaginea
hotelului, de ei depinznd n mare parte, impresiile ulterioare ale clienilor. Formulele de politee,
corectitudinea n exprimare, concizia i precizia frazelor conteaz foarte mult, deoarece clientul
trebuie respectat i neles i mai ales ajutat. Felul n care arta din punctul de vedere al
uniformei un angajat al hotelului care realizeaz un contact ridicat, dar i din punct de vedere
fizic, conteaz poate c la fel de mult. Angajaii nu trebuie s fie vulgar mbrcai ci trebuie s
impun respect prin mbrcminte i s impun o anumit distan. Gesturile, mimica angajatului
l ajuta pe client s se destind. Sursul, inclinarea uoar a capului n semn de respect, dau
clientului impresia c este unic, c este foarte bine primit. n domeniul turismului ca i n alte
domenii, de altfel sunt cutate persoane cu aspect fizic plcut, care s nu sufere de vreo boal
care s-i aduc un handicap la locul de munc.
Din punct de vedere moral, angajaii trebuie s fie coreci, sinceri, deschii, amabili,
drgui. Persoanele cu un ton ridicat, care au o privire ptrunztoare i bnuitoare nu sunt
considerate potrivite pentru un post n domeniul hotelier. Recepionerul este considerat imaginea
hotelului, aadar trebuie s fie caracterizat de amabilitate i nelegere, deoarece o reacie
nepotrivit a acestuia ar putea atrage nemulumirea clienilor care ar putea s refuze c a doua
oar s mai apeleze la serviciile hotelului respectiv. n general personalul de la recepie i nu
numai el, trebuie s aib cunotine de limb strin i s fie capabil s poarte o conversaie
cursiv. Replici ca Bun ziua! Bine ai venit la Best Western Bucovina! Cu ce v pot ajuta? nu
trebuie s lipseasc din limbajul curent al unui recepioner.
48
 Amabilitatea personalului de la Best Western Bucovina este apreciat de ctre clienii
care au fost i au beneficiat de serviciile oferite de acesta. Angajaii sunt drgui i amabili i
din cte am neles sunt majoritatea localnici. Mie mi s-au prut destul de profesioniti (la
recepie se vorbesc cel puin engleza, franceza i italian, dup cte am observat eu), fr s fie
scoroi.
Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii excelente,
anticipnd dorinele oaspeilor, fiind ateni la detalii i depind ateptrile acestora referitoare
la serviciile de prim calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaii nu vor avea
niciodat doua ans de a crea o prim impresie bun.

3.2.2. Departamentele hotelului Best Western Bucovina - Club de Munte

n Hotel Best Western Bucovina - Club de Munte funcioneaz urmtoarele

departamente:
- de contabilitate, condus de directorul economic sau contabil-ef;
- de aprovizionare, condus de eful responsabil cu aprovizionarea;
- de front-office, activitile sale specifice desfurndu-se la nivelul holului de intrare, condus
de eful de recepie;
- de cazare, condus de directorul de cazare.
Cazarea turitilor n hotel se face la orice or, n limita locurilor disponibile (n acest
sens lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea permanent a camerelor
pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i contractele fcute anterior i
confirmate. Hotelul este dotat cu cele mai moderne facilitai, avnd urmtoarea structur: camere
duble, camere single, garsoniere, camere VIP i apartamente;
- de alimentaie, condus de directorul de alimentaie care are n subordine eful de restaurant,
responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul executiv din departamentul de alimentaie.
- de resurse umane, ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregtirea
angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor;
- tehnic.
Organigram Hotelului Best Western Bucovina - Club de Munte
Figura nr. 3.3. Organigrama hotelului

49
 Surs: Best Western Bucovina departamentul de marketing75

Prezentarea principalelor funcii, atribuii ale fiecrui departament.

Directorului general are ca principale atribuii: selectarea i angajarea de personal cu
studii, instruire, aptitudini i experiena corespunztoare, precum i instruirea i contientizarea
angajailor n cadrul organizaiei pentru implementarea, meninerea i mbuntirea continua a
eficacitii sistemului de management integrat calitate-mediu-siguran alimentului, precum i
pentru creterea satisfaciei clienilor/consumatorilor prin ndeplinirea cerinelor acestora.
Directorul de hotel are n subordine compartimentele:
Departamentul front desk (recepie) ce are ca principale atribuii primirea, nregistrarea
n documentele hoteliere i atribuirea camerelor clienilor, pregtirea n vedergatiosirii
grupurilor, verificarea modalitii de plat i tratarea problemelor sau cererilor clienilor. De
asemenea, tot la recepie se ine evidena strii fiecrei camere din hotel (ocupat, liber, curat,
murdar sau necorespunztoare) i pstreaz cheile camerelor clienilor dac acetia prsesc
hotelul.
De asemenea acest compartiment mai are ca responsabiliti, pe lng preluarea
rezervrilor, supravegherea tuturor nchirierilor de camere. Rezervrile trebuie s fie confirmate
sau garantate de ctre clieni.
Departamentul etaj
n cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfoar activiti de ntreinere,
amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosina individual (camere) i comun (culoare,
holuri, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.
Funcia specific a departamentului etaj este aceea de camerista (Housekeeper).
Departamentul alimentaie
Activitatea buctriei este coordonata de ctre buctar care trebuie s asigure
planificrii meniurilor i a listei meniu, previzionrii comenzilor i meninerii unei caliti
ridicate a preparatelor.

75
www.bestwesternbucovina.ro
50
 Sala de mese trebuie s fie n permanen pregtit pentru primirea clienilor, iar
personalul trebuie s fie bine-pregtit pentru activitatea desfurat.
Prezentarea atribuiilor principalelor categorii de personal din cadrul hotelului.
Personalul front desk
O importan deosebit o au lucrtorii front desk-ului (recepia). Personalul recepiei
include: cei 3 recepioneri (casier, recepioner i centralist) ce se ocupa de: sosirea clienilor,
ntmpinarea acestora, efectueaz nregistrarea acestora n documentele hoteliere, le atribuie
camerele corespunztoare i verific modalitatea de plat.
De asemenea, tot recepionerii in evidena strii fiecrei camere din hotel, ofer
informaiile solicitate de clieni i pstreaz cheile camerelor clienilor dac acetia prsesc
hotelul.
Personalul de etaj
Personalul de etaj este reprezentat de ctre cele 2 cameriste care se ocupa de
ntreinerea, amenajarea i curarea zilnic a spaiilor de folosina individual (camere) i
comun (culoare, holuri, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii complementare
cu specific de etaj.
Personalul de alimentaie
Personalul de alimentaie este reprezentat de ctre buctreasa care are ca
responsabiliti i atribuii asigurarea planificrii meniurilor i a listei meniu, previzionrii
comenzilor i meninerea unei caliti ridicate a preparatelor. Aceasta mai are ca responsabiliti
servirea clienilor (avnd n vedere c hotelul ofer doar mic dejun sub form de bufet suedez,
aceasta stnd la dispoziia clienilor n cazul n care acetia solicita ajutorul acesteia legat de
servire.

3.3. Locul i rolul motivaiei n cadrul Best Western Bucovina Club de Munte

Pentru a nelege ct mai bine locul i rolul resurselor umane n activitatea societii precum
i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c resursele umane sunt similare cu celelalte
resurse de care dispune hotelul, avnd un rol foarte important n activitatea acestuia, fr ele
neputnd fi desfurata nici o activitate este necesar s nelegem mai nti domeniul social.
Best Western Bucovina Club de Munte funcioneaz pe baza legislaiei sociale, care are
un caracter normativ i impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul personalului
i asigur reguli minime de gestiune a relaiilor sociale. Se urmrete astfel, mbuntirea
randamentului fiecrui angajat, a comportamentului su profesional i a performantelor n munc.
Analiza acestei resurse se face interpretnd urmtoarele date:
- recrutarea i selecionarea angajailor: se face conform cerinelor posturilor vacane, condiia fiind
c angajatul s corespund din punct de vedere al calificrii i specializrii;
- climatul de munc i social: n unitate existnd o atmosfer propice unei bune desfurri a
activitii, intre angajai neexistnd conflicte;
- nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de sarcinile, responsabilitile i
pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat;
- fluctuaia i micarea forei de munca: se face mai des la nivelul departamentului de alimentaie, pe
postul de buctar, n restul departamentelor activitatea i fluctuaia forei de munca este slbit;
- programele de promovare a personalului: fcndu-se n funcie de pregtirea i performantele
fiecruia.
Fiind o unitate hotelier clasificata de patru stele; aceasta dispune de un personal bine
pregtit i calificat pentru a putea oferi turitilor servicii de cea mai nalt calitate. n cadrul acestui
hotel personalul permanent este de 84 de persoane, acestea fiind calificate pe postul respectiv.
Atribuiile fiecrui angajat sunt prezentate n fia postului (vezi anexa numrul 1).

51
 Muli las aspectul personalului pe final, dar el este esenial n cursa spre reuit a firmei.
Mai ales n ce privete un hotel orict de luxos ar fi, dac nu ar fi condus i ngrijit de nite persoane
competente, ar fi doar un ambalaj frumos fr coninut.
Organizarea factorului uman ntr-o organizaie depinde bineneles de specificul activitii.
Deseori vor exista similariti intre organizarea intern a unei firme cu a alteia din acelai domeniu,
dar nu exista un tipar la care o firm trebuie s se conformeze pentru a avea un succes garantat.
Bineneles, exista ns anumite reguli i principii generale dup care se orienteaz firmele n
elaborarea structurii lor printre care n primul rnd obiectivele i misiunea organizaiei.
Categorii de personal ntlnite n hotelul Best Western Bucovina - Club de Munte sunt
urmtoarele: personalul de recepie (recepionist), recepia colaboreaz cel mai frecvent cu
departamentul de etaj, n scopul valorificrii superioare i eficiente a spaiilor de cazare, personalul
de servire (ef de sala, chelner sau osptar, ajutor de osptar, barman), personalul de etaj (camerista,
lenjereasa, spltoreas); activitatea de cazare este cea mai important din ansamblul activitilor
realizate de hotel, personal de producie (buctar ef, buctar, ajutor de buctar,).
Fiecare departament al hotelului are un numr corespunztor i necesar de personal, care
corespunde nivelului de pregtire i cerinelor posturilor pe care le ocupa fiecare care ajuta la bun
desfurare a activitii hotelului n toate departamentele.
innd cont de faptul c de la nceputul activitii acestei unitii hoteliere personalul a fost
ntr-un numr destul de mic iar n anul 2012 aceast este de 84 de persoane putem spune faptul c
activitatea hotelului Best Western Bucovina Club de Munte s-a dezvoltat de la an la an i de
asemenea profitul acesteia, devenind o unitate hotelier de prestigiu i fiind menionata de muli
turiti.

3.4. Sistemul de stimulente - important motivator n cadrul hotelului Best Western

Bucovina Club de Munte

3.4.1. Motivarea angajailor

n cazul personalului angajat cu norm ntreag, Best Western Bucovina Club de

Munte ofer urmtoarele beneficii i recompense pentru a-i motiva personalul:
- asigurri medicale: pentru protecia salariatului precum i a familiei acestuia prin plata
cheltuielilor medicale. Toate proiectele demarate includ modaliti de prevenire a bolilor precum
i prescrierea de medicamente, informaii despre sntate mintal i medicamente luate n mod
abuziv precum i probleme de vedere;
- incapacitatea temporar de munc sau concediu medical: aceasta i protejeaz pe angajai atunci
cnd nu sunt api 100% (recuperare dup boli sau accidente);
- planul de pensionare: este parial pltit de companie i asigur acordarea integral a sumei doar
dup 5 ani de contribuie la fondul de pensii. La pensionare, angajaii primesc o prim calculat
ca procent din media ctigurilor obinute i numrul anilor de serviciu;
- concedii pltite: este vorba de 31 de zile pe an, care pot fi luate cu acordul conducerii fie
deodat, ceea ce este mai rar, fie n mai multe etape, n care angajatul poate lipsi de la munc, dar
totui primete salar;
- salariu sigur: fiecare angajat are sigurana c atunci cnd e zi de plat, i primete salariul.
Acesta este un aspect favorabil pentru angajat, deoarece tie c se poate baza pe o anumit sum
de bani, dar i c managementul se ine de cuvnt i este de ncredere, mai ales n aceast
perioad de criz financiar;
- salariu fix pentru fiecare tip de post: sporurile de vechime au fost scoase, iar acum salariul este
acordat doar n funcie de postul ocupat. Aceasta este totui o strategie inteligent, deoarece,
angajaii vechi se afl n posturi de conducere de rang inferior, i astfel oricum primesc salarii
mai mari. Managerii au mai mare ncredere n ei, fa de un nou venit, pe care nu l cunosc i
52
care nici nu este familiarizat cu regulile casei. Pe de alt parte, un angajat nou venit, se va
simi motivat, c primete un salariu bun, chiar dac nu a lucrat acolo de doi, trei sau patru ani;
- avansarea n funcie: dei posturile sunt limitate, i angajaii puini, exist totui posibilitatea de
a ajunge la un post de conducere de rang inferior, cum ar fi ef de recepie, ef de sal, ef de tur
etc;
- concediu de maternitate sau de paternitate: n cazul n care unul dintre angajai are un copil, el
are dreptul legal de a sta acas s. L ngrijeasc, drept care permite absena de la munc, i totui
primirea salariului;
- tichete de mas: fiecare primete un numr de tichete de mas egal cu numrul de zile lucrate
pe lun, avnd o valoare de 8,48 de Ron;
- prime de srbtori: cu ocia srbtorilor de Crciun sau de Pate, angajaii primesc prime n
valoare de 100 de Ron, aproximativ;
- prime de srbtori pentru copii: angajaii care au copii, primesc pacheele i pentru copii lor
care au sub 18 ani;
- implicarea n procesul decizional: dei redus, angajaii beneficiaz de implicare n procesul
decizional prin sugestii, recomandri, idei, care mai apoi sunt analizate de manageri. Doar
persoanele cu post de conducere de rang inferior beneficiaz de aceast oportunitate;
- bonusuri pentru ore suplimentare: n cazul evenimentelor speciale, cum ar fi nuni sau botezuri,
programul se poate prelungi, iar cei care stau mai mult dect li s-a cerut iniial, primesc o
recompens la finele programului;
- sporuri de noapte: la fel, n cazul acelor evenimente speciale care in pn diminea, angajaii
primesc mai muli bani, considerndu-se o nou tura, i anume de la ora 00:00, la ora 06:00;
- mediu de lucru plcut: majoritatea angajailor au o vechime de peste 5 ani, ceea ce nseamn c
ei sunt o echip, se neleg bine i lucreaz frumos mpreun. Pentru noii angajai un asemenea
mediu, amiabil, prietenesc, restrns i familiar este foarte atractiv.

3.4.2. Subsistemul recompenselor directe i indirecte

Recompensarea angajailor din cadrul hotelului Best Western Bucovina Club de

Munte este un instrument important al managerilor prin care influeneaz eficienta activitii
acestuia.
n literatura de management i n practic firmelor se folosesc o serie de termeni cum ar
fi: recompensa, compensaie, salariu, remuneraie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificaii,
comisioane, indemnizaii.
Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea
depus i sunt concretizate n:
A) Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat de un angajat ntr-o anumit
perioad de timp.
n literatura de specialitate se face distincie ntre recompensare i compensare. Se
considera c recompensarea este mai cuprinztoare dect compensarea. Ea include, n plus,
promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere i stim. Recompensele directe
includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor sau/i a rezultatelor
obinute. Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct.
Prin salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmna, luna, an).
Dimensionarea salariului este influenat de mai muli factori, cum sunt: politica
salarial a organizaiei, puterea economic a organizaiei, constrngerile legislative, costurile
forei de munca formate pe piaa muncii, conjunctura economic etc. n plus, salariul este
influenat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaie.

53
 Sistemul de salarizare este influenat de mai muli factori care au un caracter dinamic.
Se rennoiete periodic, pentru a-l adapta noilor situaii. Se pot efectua corecii n suma fixa
pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare,
sau n procente, proporional cu veniturile anterioare obinute.
B) Sporurile la salariu sunt acordate n condiii grele de munc sau periculoase, pentru vechimea
n munca ori pentru fidelitate fata de firm.
Sporurile salariale joac un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestaia
angajailor n anumite condiii de mediu de munc (mediu toxic, radiaii, izolare), efort deosebit,
activiti n afara programului normal.
C) Stimulentele acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru
participarea la profit.
Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv intre recompensa i productivitate i au rolul
de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de stimulare a angajailor este al doilea c
important dup sistemul de salarizare i este structurat pe trei niveluri:
- stimularea individual;
- stimularea de grup;
- stimularea la nivelul organizaiei.
Stimulentele individuale asigura o legtur direct ntre performantele fiecrui angajat
i recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de stimulare i anume: premiile,
comisioanele i participarea la profit.
Premiile se acorda angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce se reflecta n
profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea
anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest
caz, managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca
ntreg.
Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angajaii i se caracterizeaz prin
participarea la profit a angajailor, obinerea de aciuni prefereniale, repartiii de venituri anuale
etc.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente
din profit, n funcie de contribuia la rezultatele organizaiei.
Pe piaa muncii acioneaz legea cererii i ofertei astfel ca activitile care nu sunt
agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor fi pltite mai bine pentru a putea fi executate.
n aceast perioad un pericol real pentru angajai l constituie nclcarea de ctre manageri a
unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fr contract de munc.
Recompensele indirecte cele mai importante recompense indirecte sunt denumite i
recompense indirecte curente sau plat timpului nelucrat.
Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de
o parte de angajat prin plati individuale i prin impozite, iar pe de alt parte de firma prin taxele
i impozitele pltite i de stat de la bugetul central.
Principalele forme de recompensare sunt:
- durate peste limita de lucru (adic peste 8 ore);
- srbtorile legale;
- zilele libere ocazionate de evenimente personale (cstoria, naterea unui copil, decesul unei
rude apropiate);
- concediul de odihn care va depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc; - concediul
fr plat se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fr ca angajatul s-i piard
calitatea de angajat;
- alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de mas i deplasri;
- faciliti pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achiziionat vile n
diferite staiuni pe care le pun la dispoziia angajailor n condiii foarte avantajoase pentru ei).
54
 Recompensele indirecte vizeaz facilitile oferite personalului, att n perioada
angajrii, ct i dup aceea, ele deriv din calitatea de angajat, sau de fost angajat.

3.5. Evaluarea posturilor i a performanelor

3.5.1. Evaluarea posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de ctre
hotel l reprezint redefinirea i analiza posturilor. Dei posturile sunt considerate n general
entiti statice, redescrierea acestora a fost necesar datorit schimbrilor intervenite n cadrul
organizaiei.
Analiza posturilor n cadrul hotelului Best Western Bucovina Club de Munte
reprezint procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul
postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui
individ pentru a putea obine performan pe un post anume). n vederea obinerii de informaii
valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda
interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un
timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii
posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor).
Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consider necesar pentru c, prin
intermediul acesteia, se identific noile cerine de realizare a muncii ntr-un hotel categoria lux.
Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase
activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei,
perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie s
aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor fr de care toate aceste activiti nu pot fi
desfurate.
ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se
recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult
cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n
numeroase posturi din structura organizatoric.
Pentru a identifica modul n care posturile corespund condiiilor de efectuare a muncii,
este necesar analiza acestora. Dintre metodele utilizate de ctre departamentul de resurse umane
n procesul de analiz a posturilor, se aplic metoda observrii la locul de munc, datorit
simplitii i uurinei n aplicare a metodei.
Descrierea posturilor din cadrul structurii Best Western Bucovina Club de Munte a
avut la baz o profund nelegere de ctre analitii din departamentul de resurse umane a
activitilor postului i legislaia n vigoare.
Descrierea i specificaia postului se regsesc n fia postului. Astfel de exemple sunt
cele care se regsesc anexate.
Metoda de analiz n cadrul hotelului Best Western Bucovina Club de Munte const n
observarea salariatului la locul de munc (de ctre eful ierarhic imediat superior) i reinerea
informaiilor despre ce are de fcut, cum se realizeaz munca, care sunt condiiile de lucru etc.
Superiorul ierarhic informeaz departamentul de personal despre datele obinute, i,
acolo unde este cazul, n cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv.
Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaz aceast metod datorit faptului
c reprezint singura cale prin care se obin direct informaii despre munc ce se desfoar n
postul analizat (deci se obin informaii autentice, culese direct, la faa locului). n urma
analizrii situaiei i n funcie de msurile propuse de ctre eful ierarhic, se adopt cele mai
potrivite idei, i prin consultarea angajailor.

55
 n cadrul procesului de analiz a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crete precizia
informaiilor obinute despre posturi, metoda observrii ar putea fi combinat cu metoda
interviurilor, n special n cazul activitilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.
Metoda interviurilor const n ntlnirea i chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc n cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) i obinerea de
informaii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai
muli angajai care ocup acelai tip de post, precum i efii direci ai acestora.
n cadrul interviului, una din problemele care pot aprea este aceea c salariaii pot oferi
multe informaii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaii, intervievatul poate pune
ntrebri care s necesite rspunsuri de tipul: DA/NU sau care s dea informaii concise.
Dup cum se observ, n procesul de analiz al posturilor, departamentul de resurse
umane colaboreaz cu cadrele de conducere i cu angajaii posturilor respective, att pentru a
obine informaii veridice, ct i pentru a se elimina eventuale reacii negative care pot aprea din
partea salariailor hotelului (n situaia n care acest proces nu este pregtit i explicat
corespunztor).

3.5.2. Evaluarea performanelor

Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea socio-
profesional a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanelor
acestora obinute pe post.
Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor
de pregtire profesional ale acestora.
n ceea ce privete evaluarea performanelor, departamentul de resurse umane din cadrul
hotelului i-a propus ca obiective:
- evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea:
- identificrii potenialului real al acestora;
- evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent;
- mbunatirii performanelor actuale;
- stabilirii cerinelor de perfecionare;
- corelrii retribuiei cu nivelul performanelor;
- stabilirea potenialului de conducere, n vederea:
- identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial;
- stabilirii planului de promovare;
- stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii;
- revizuirea retribuiei, n vederea:
- diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanelor;
- motivrii materiale a personalului.
Evaluarea performanelor la hotelul Best Western Bucovina Club de Munte, pentru
personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar rezultatele
lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile.
Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de
departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia.
Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi:
excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor.
Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de prob
s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit
mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma.

56
 Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei.
Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la nceputul
urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul obinut.
La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori: calitatea
muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru desfurarea muncii,
productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta abiliti de munc cu alii,
capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la
schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor.
Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un punctaj
de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La capitolul
Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n continuare, iar
angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim.
La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar n scopul avansrii s
obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de excelent, respectivul
salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii speciale s-a menionat
faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc favorabil i motivaiei pozitive.
Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre efii ierarhici, avnd n continuare
posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de
evaluare a performanei (vezi anexa nr. 6).
Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a
factorilor ce definesc munc ntr-o unitate de turism (servicii), precum: calitatea muncii,
orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea pieei,
comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i
igiena personal.
Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ, sunt
clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i sunt
aplicabile tuturor angajailor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului fia postului)
responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post.
Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care au
contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i
repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele.
Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt:
- excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul poate crete cu
pan la 20 %);
- foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai (punctaj 4,49
3,5; salariul poate crete cu pan la 15 %);
- bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5; salariul poate
crete cu pan la 10 %);
- necesit mbuntiri exist posibilitatea mbunatirii performanei ntr-un viitor apropiat;
dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul n
cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu);
- nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe post
sau nu a angajatului respectiv; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu
siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0).
Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea
acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin pregtirea

57
corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a departamentului de resurse
umane, n scopul evitrii acestora.
Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia n
cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face
cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel
evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s
accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are contact
direct cu clientul: osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre un angajat al
companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se comport ca un
client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care ntocmete un
raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la
meninerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are n vedere strict activitatea
depus la locul de munc i, mai ales, n timpul desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz de
factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care l servete.
Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul
brourilor puse la dispoziie n camere, a modului n care angajaii i depun activitatea.
Acest material se completeaz ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult din
timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de ntrebri:
- scopul ederii;
- durata ederii;
- cte nopi ai stat n ultimul an la hotel? (se dau cteva variante);
- confortul patului i al pernei;
- amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie;
- calitatea serviciului la restaurant;
- reacia personalului la cerinele dvs.;
- valoarea primit pentru preul pltit;
- ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri?
Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine
prin msurile adecvate pentru ndreptarea situaiei.
Tot n cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte un
oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se bucur
un client. De acest program pot beneficia toi angajaii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de
evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care are
n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru atingerea
acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de management dintre
Best Western i Best Western Bucovina Club de Munte, analiza activitii acesteia se realizeaz
anual de ctre ambele pri.
Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul hotelului Best Western Bucovina
Club de Munte se caracterizeaz prin:
- atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor;
- folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase;
- stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele;
- pregtirea continu a evaluatorilor;
- evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor;
- existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte;

58
- consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da posibilitatea s-i
mbunteasc rezultatele.
Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem
adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s fie
profesionalismul i corectitudinea.

Concluzii

Secolul al XX-lea n special, a reprezentat o perioad foarte benefic pentru evoluia

managementului organizaiilor i introducerea unor elemente i inovaii care au condus la
dezvoltarea conceptului de motivaie. Astfel, o serie de teorii motivaionale au ncercat s
gseasc explicaii asupra naturii motivelor care ndeamn individul la aciune i modul cum
aceste motive pot fi controlate de ctre managementul organizaiilor pentru a obine maxim de
performan de la angajai.
Motivarea resurselor umane este descris n prezenta lucrare prin prisma multiplelor
teorii care au abordat-o, teoria managementului tiinific a lui Taylor care a identificat o anumit
mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i
i vor pierde slujbele, continund cu teoria ierarhiei nevoilor, a lui Maslow care pleac de la
premisa existenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o anumit ierarhie,
n funcie de importana acordat acestora (nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizic i social;
nevoi sociale/de socializare; nevoi de stim/de recunoatere; nevoi de
autoactualizare/autoperfecionare/autorealizare/stim i recunoatere social) sau teoria
bifactorial Herzberg care identific dou grupuri de factori ce influeneaz sentimentele
angajatului fa de munca sa, factori de igien sau extrinseci i factori de motivaie, de cretere
sau intrinseci.
Principala funcie a managementului este creterea eficienei economice a ntreprinderii.
Aceasta se realizeaz prin intermediul unor factori care depind de munca depus, de fondurile
fixe de producie, de pregtirea cadrelor, de progresul n conducere. Astfel, putem spune c
managementul motivrii resurselor umane reprezint un subsistem al managementului general.
ntre instrumentele managementului resurselor umane o importan deosebit are recompensarea
personalului. Urmare a acestor aspecte, prezenta lucrare a avut la baz ideea potrivit creia
supravieuirea ntr-o economie concurenial necesit preocupri permanente din partea
organizaiei pentru conceperea i implementarea unor politici i strategii realiste, corelate cu
condiiile concrete ale pieei i menite s asigure atingerea obiectivelor stabilite.
Realizarea unui sistem echilibrat de recompensare a resurselor umane constituie o
condiie esenial pentru bunul mers al hotelului i pentru viitorul su. Minimizarea rolului
acestui sistem determin, n mod nemijlocit, instabilitatea sistemului, a funcionrii hotelului,
declinul ei n interaciunea cu piaa, slbirea situaiei sale financiare i, n final, desfurarea unei
activiti deficitare.
Pe baza celor prezentate n lucrare se poate aprecia c orice sistem de recompense
ncearc: s recompenseze performanele angajailor; s reflecte responsabilitile ce revin
fiecrui post; s ofere salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, motiva i menine
personalul n organizaie; s asigure utilizarea eficient a resurselor umane ale firmei.

59
 Pe scurt, obiectivele motivrii se refer la eficiena i echitatea cu care sunt recompensai
angajaii. Deoarece politicile de recompensare reprezint pentru unitate politici ale costurilor,
orice sistem de recompensare ncearc s asigure o administrare eficient i un control judicios al
costurilor cu personalul. Aceasta presupune creterea productivitii muncii, atragerea i
meninerea angajailor competeni.
Dezvoltarea i introducerea unei politici de recompensare stimulative i n concordan
cu eficiena economic implic cunoaterea punctelor slabe ale politicii existente i apoi alegerea
caracteristicilor generale ale celei mai potrivite i mai acceptabile politici de recompensare i
adaptarea acesteia la necesitile proprii.
n ceea ce privete procesul de motivarea a personalului n cadrul hotelului Best Western
Bucovina Club de Munte este bine organizat.

Bibliografie

1. Abrudan M. M Managementul resurselor umane, Ed. Universitati din Oradea, Oradea, 2005
2. Amstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti,
2003
3. Art. 154 din Codul Muncii variant consolidate 2011, Ed. Tandem Media, Bucuresti, 2011
4. Brbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2000
5. Bostan I. - Managementul recompensei, Ed. Univ. tefan cel Mare, Suceava, 2006
6. Burciu A., Chasovschi C., Vancea R., Nastase C. Introducere in management, Ed. Economic,
Bucureti, 2008
7. Certo S. C. - Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002
8. Chaovschi C. - Managementul resurselor umane, Curs 2007 2008
9. Ciopi Oprea M. - Motivarea personalului, n Raporturi de munc, 2003
10. Cole G.A Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000
11. Dictionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996
12. Dorneanu V. Sistemul de salarizare in Romania, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1999
13. Drguin M. Management particularitati in comert, Ed. Gruber, Bucureti, 2003
14. Emilian R., Tigu G., State O., Tuclea C. Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti,
2003
15. Ghimpu S., iclea Al. - Dreptul muncii, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000
16. Legea 53 /2003 Codul muncii (Art.53,145,155,194,)
17. Lukacs E. Introducere n managementul resurselor umane, Ed Tehnic,
Bucureti, 2000
18. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2007
19. Moldovan Scholz, M.- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2000
20. Nica P., Prodan A., Iftimescu A. Management, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001
21. Nica P. (coord.) Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994
22. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitar, 2008
23. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2002
24. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2005
25. Rue C.- Managementul resurselor umane, Ed. Solness, Timioara ,2006
26. Srbu C. Teorie economica, Ed. Economic, 2001
27. Stefanescu I.T. Tratat de dreptul muncii, Ed. LuminaLex, Bucuresti, 2003
28. Vlsceanu M. - Organizaie si comportament organizaional, Ed. Polirom, Iasi, 2003
29. www.bestwestern.com
30. www.bestwesternbucovina.ro
31. www.bestwesternhotels.ro/rom-findahotel
32. www.bvb.ro

60
33. www.google.ro

Anexe

61
62