UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZAˮ DIN IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
MANAGEMENTUL ȘI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Lucrare de disertație
Impactul utilizării strategiilor privind
motivarea și dezvoltarea resurselor
umane asupra performanțelor în
compania multinațională

Coordonator științific,
Conf.univ.dr. Ruxandra Ciulu
Absolvent,
Bujor Simona-Alina (Groza)

IAȘI
2022
Cuprins

Introducere..................................................................................................................................................3
Capitolul 1: Motivarea – factor de influență asupra performanțelor resurselor umane în compania
multinațională.............................................................................................................................................4
1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare..........................................................................5
1.2. Teorii ale procesului motivațional....................................................................................................5
1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania
multinațională.........................................................................................................................................7
1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei multinaționale.10
1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale
motivației..............................................................................................................................................11
Capitolul 2: Dezvoltarea resurselor umane – factor de influență asupra performanțelor în compania
multinațională...........................................................................................................................................13
2.1. Formarea și dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională........................................13
2.2. Implementarea strategiilor pentru dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională....15
2.3. Evaluarea periodică a strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în compania
multinațională.......................................................................................................................................16
Capitolul 3: Impactul utilizării strategiilor de motivare și dezvoltare a resurselor umane asupra
performanțelor în cadrul companiei Vodafone Romania S.A....................................................................17
3.1. Realizarea cercetării.......................................................................................................................17
3.1.1. Scopul cercetării......................................................................................................................17
3.1.2. Obiectivele studiului................................................................................................................18
3.1.3. Ipotezele cercetării..................................................................................................................18
3.1.4. Metoda cercetării....................................................................................................................18
3.2. Prezentarea rezultatelor obținute și interpretarea lor...................................................................18
3.2.1. Prezentarea rezultatelor obținute în urma cercetării..............................................................18
3.2.2. Interpretarea rezultatelor obținute în urma cercetării............................................................18
3.3. Concluzii, limite și propuneri..........................................................................................................18
3.3.1. Verificarea validității ipotezelor cercetării...............................................................................18
3.3.2. Soluții pentru rezultatele cercetării.........................................................................................18
3.3.3.Propuneri pentru rezultatele obținute.....................................................................................18
Bibliografie................................................................................................................................................18

2
Introducere
Tema de cercetare abordată a pornit de la premisa atemporală că, în cadrul oricărei
companii multinaționale, performanțele individuale ale resurselor umane, au impact direct și
colectiv asupra performanțelor companiei. Într-o lume globalizată și tehnologizată, aflată într-o
continuă dinamică și transformare, scopul fiecărei companii este să fie performantă, pentru a se
adapta cu ușurință provocărilor oferite de aceste fenomene. Prin urmare, modul în care fiecare
companie utilizează strategiile de motivare și de dezvoltare a resurselor umane, pentru a
determina angajații să ofere maximul de performanțe, influențează indubitabil performanțele
companiei, atât din punct de vedere cantitativ, cât mai ales calitativ.
Fiecare companie își stabilește din momentul înființării, o misiune, o viziune și anumite
obiective pe care dorește să le atingă, elaborând o serie de strategii și planuri pentru a avea un
management organizațional eficient. Pe de altă parte, managementul resurselor umane, care are
rolul de a urmări modul în care sunt gestionate resursele umane cât mai eficient în cadrul
companiei este într-o strânsă interdepedență cu managementul organizațional. Această afirmație
are la bază ideea că analizarea performanțelor resurselor umane în cadrul oricărei organizații este
determinantă pentru deciziile pe care aceasta le va lua. În funcție de rezultatele pe care le are,
compania va lua anumite decizii privind motivarea resurselor umane și respectiv dezvoltarea
acestora, însă în mod implicit, aceasta descoperă și lacunele proprii pe care le are din punct de
vedere al managementului organizațional și adoptă strategii pentru a le corecta. Asfel,
multinaționala descoperă unde se află din punct de vedere al performanțelor pe care le are și ce
trebuie să facă pentru a ajunge la performanțele pe care și le dorește.
Analizarea performanțelor trebuie să fie făcută în mod obiectiv, pentru a obține rezultate
cât mai realiste, iar acest lucru se face cel mai eficient în cadrul unei companiei multinaționale.
Sistemul de evaluare al performanțelor este mai eficient și mai realist, într-o companie
multinațională comparativ cu o firmă locală. Din punct de vedere al managementului
organizației, aceasta din urmă, nu este foarte bine dezvoltată, iar resurselor umane deseori nu le
sunt măsurate performanțele sau dacă această evaluare a performanțelor are loc, ea se face
superficial. Ca o consecință, evaluarea performanțelor făcându-se superficial, nu se cunoaște
exact realitatea din cadrul firmei, deseori aceasta ajungând să nu facă față provocărilor oferite de
o piață tot mai competitivă și dinamică.

3
Capitolul 1: Motivarea – factor de influență asupra performanțelor resurselor
umane în compania multinațională
În cadrul companiei multinaționale, performanța organizațională este influențată de
activitatea şi eforturile resurselor umane. Modul în care este structurată activitatea companiei,
stilurile de conducere și posturile angajaților pot avea un efect semnificativ asupra motivației și
satisfacției personalului angajat. Astfel, managerii din cadrul corporațiilor trebuie să știe cum să
motiveze resursele umane, asfel încât eforturile depuse de către acestea să conducă la atingerea
obiectivelor organizației. Astfel, cu cât resursele umane sunt mai implicate și motivate, în cadrul
companiei, cu atât crește posibilitatea organizației să aibă succes în atingerea obiectivelor
stabilite. Prin urmare, putem observa faptul că motivația stă la baza oricărei activități
organizaționale, influențând performanțele resurselor umane din cadrul companiei1.

1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare

Conceptul de motivare al resurselor umane este unul foarte complex, fapt pentru care a
fost definit în literatura de specialitate din mai multe perspective, de-a lungul timpului.
Benjamin Zörgő (1975) explica conceptul de motivație ca fiind: ,,totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei, fie că sunt înăscute sau dobândite, contientizate sau neconștientizate,
simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracteˮ2. Steers și Porter (1988) afirmau faptul
că: ,,Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportamentˮ.
Huffman,Veroy, Williams (1991) defineau motivația ca: ,,factori interiori individului, care
stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legatură cu un scopˮ. Goldenson (1983)
afirma faptul că: ,,Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere,
susținere și direcționare a activităților organismuluiˮ. Evans (1991) menționa faptul
că: ,,Motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, direcționarea, intensitatea și
persistența comportamentului.ˮ, iar Johns (1998) definea motivația ca fiind: ,,măsura în care un
efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.ˮ3 Preffer (1998) susținea faptul că
oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează și mai mult pentru a avea un sens în viață.ˮ4

1
Mullins L.J., Management and organizational behavior, Pearson, 2016, p.220-221
2
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.102
3
Pânișoară G., Pânișoară I.O., Motivarea eficientă, Ed. Polirom 2010, p. 16-17
4
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.64

4
 Motivarea la locul de muncă mai este definită ca o sumă dintre motivația economică
(stimuli materiali concretizați în bani: sporuri, adausuri la salariu, premii), motivația profesională
(munca este transformată în stimul și definește conduita angajatului) și motivația pshiologică
(omul nu se raportează doar la activitatea desfășurată, ci se raportează și la colegii de muncă)5.
Astfel, analizând toate aceste definiții, se poate observa faptul că, motivația reprezintă o
componentă intrinsecă a resursei umane. Această componentă reacționează la stimuli interni și
externi, determinând direcțiile spre care se poate îndrepta și performanțele pe care le poate obține
resursa umană.

1.2. Teorii ale procesului motivațional

Procesul motivațional relevă nevoia de a descoperi care sunt mecanismele prin
intermediul cărora resursa umană ajunge să aibă un anumit comportament în cadrul activității
sale profesionale. Pentru a putea explica procesul motivațional, cercetătorii au propus patru
teorii: teoria așteptărilor (Victor Harold Vroom), teoria echității (John Stacey Adams), teoria
stabilirii obiectivelor (Edwin Locke)6 și teoria vieții interoare a muncii (Teresa Amabile și
Steven Kramer)7.
Adoptând ca principiu metodologic ,,observarea obiectivăˮ8, V.H. Vroom oferă ca punct
central al lucrării sale ideea că orice comportament motivat (forța) este produsul dintre trei
elemente cheie: valența (atractivitatea sau anticiparea satisfacției pe care o poate aduce un
anumit rezultat), instrumentalitatea (probabilitatea ca o bună performanță să conducă la
recompense importante) și așteptare (convingerea că o anumită acțiune va genera un anumit
rezultat).
O altă abordare a procesului motivațional este realizată de către J.S. Adams prin
intermediul teoriei echității. Conform acestei teorii, angajații din cadrul unei companii vor fi
motivați în condițiile în care input-urile de la locul de muncă (ceea ce oferă resursa umană: efort,
angajament, încredere) vor fi în echilibru cu output-urile de la locul de muncă (ceea ce așteaptă
să obțină resursa umană: remunerații, promovare, instruire, etc.) 9. De asemenea, această teorie
arată că resursele umane nu sunt preocupate doar de nivelul recompensei pe care o primesc în
5
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.109
6
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.65
7
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 292
8
Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000, p 106
9
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.66

5
urma efortului depus, ci și de relația dintre recompensele pe care ei le primesc, comparativ cu
ceilalți, care au depus același efort în cadrul companiei. Dacă angajații percep o anumită
inechitate, atunci ei vor deveni demotivați, luând anumite decizii, inclusiv aceea de a părăsi locul
de muncă10.
Cea de-a treia teorie a procesul motivațional, teoria stabilirii obiectivelor, are la bază
ideea că nivelul de efort pe care resursele umane îl depun pentru realizarea sarcinilor în cadrul
companiei este determinat de obiectivele stabilite. Dacă obiectivele pe trebuie să le atingă
angajatul sunt clare și specifice, atunci acesta este motivat să le atingă și să depună efort în acest
sens, ajungând astfel la performanță. Cu cât resursa umană este mai implicată, parcipând activ la
stabilirea obiectivelor, cu atât rezultatele obținute în cadrul companiei vor fi mai performante,
din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Cea de-a patra teorie, dezvoltată de Amabile T. și Kramer S.(2007) susține faptul că
performanța în muncă și comportamentul angajaților sunt influențate de modul în care
percepțiile, motivele și emoțiile interacționează între ele, în urma evenimentelor ce le
declanșează zilnic.
Deși teoriile specificate anterior au fost acceptate ca general valabile în literatura de
specialitate, trebuie să precizăm faptul că acestea nu pot fi aplicate în mod obiectiv întotdeauna,
deoarece în mod involuntar intervine și o implicare subiectivă a celui care le aplică.

1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania

multinațională
În cadrul companiei multinaționale, pentru a motiva resursele umane astfel încât să obțină
performanțe ridicate, s-au stabilit câteva strategii care pot fi puse în practică. Astfel,
managementul companiilor multinaționale, ar trebui să țină cont de câteva strategii susținute în
cadrul literaturii de specialitate, pentru a determina angajații să-și maximizeze performanțele
(Fig.1): strategia împuternicirii, strategia participării, strategia lucrului în echipă, strategia
reținerii și strategia recompenselor11. Sung și Ashton (2005) afirmau faptul că: ,,ar fi greșit să
căutăm o listă magicăˮ, pentru că totul depinde de context, iar aceste strategii sunt mult mai
eficiente atunci când sunt grupate între ele12.
10
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.108
11
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.68-70
12
Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan Page, 2008, p. 117

6
 Strategia Strategia lucrului
Strategia
în echipă
împuternicirii participării

Strategia Strategia
retenției recompenselor

Performanțele
companiei
multinaționale

Fig.1: Strategii de motivare a resurselor umane și impactul lor asupra performanțelor

companiei multinaționale
Prin strategia împuternicirii, angajaților li se oferă mai multă autonomie, putere
discreționară și responsabilitate în ceea ce privește luarea deciziilor. Grey (2009) precizează
faptul că în cadrul multinaționalei utilizarea acestei strategii este permisă de către management
doar dacă este exercitată în așa fel încât să fie benefică companiei 13. De asemenea, această
strategie este utilizată de către manageri, pentru resursele umane din companie, în momentul în
care cultura organizației este receptivă și deschisă către schimbare. Pentru împuternicirea
angajaților, managerul trebuie să țină cont de: participare, inovație, acces la informații și
responsabilitate. Prin participare, angajații sunt încurajați să preia controlul asupra sarcinilor pe
care le au de îndeplinit, având grijă să-și îmbunătățească modul în care își desfășoară activitatea
și relația cu restul angajaților din cadrul companiei. Inovația se referă la faptul că mediul de lucru
ar trebui să fie receptiv la resursele umane care au idei inovative, încurajându-le să exploreze noi
orizonturi și să-și asume riscuri rezonabile la costuri rezonabile. În ceea ce privește accesul la
informație, angajații trebuie să aibă acces la o gamă largă de informații, pentru a putea selecta

13
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 433

7
care dintre ele sunt necesare pentru a performa în realizarea sarcinilor pe care le au. Ținând cont
de toate aspectele anterioare, trebuie precizat faptul că resursele umane împuternicite ar trebui să
fie trase la răspundere pentru rezultatele obținute comparativ cu cele stabilite14.
În ceea ce privește strategia participării, aceasta este întâlnită în cadrul companiilor
multinaționale care au o cultură receptivă și deschisă către schimbare. Prin participarea
angajaților, aceștia devin mai ,,emancipațiˮ în ceea ce privește locul lor de muncă – li se oferă
dreptul de a se implica în luarea deciziilor legate de munca lor 15. Gradul în care managerii invită
angajații să participe la luarea deciziilor determină una dintre dimensiunile importante ale
leadership-ului. Deși este dificil să fie redate date concrete, s-a constatat de-a lungul timpului că
managerii americani, scandinavi și australieni sunt la mijloc – între autocrație și democrație – în
ceea ce privește implicarea angajaților în luarea deciziilor. Pe de altă parte, managerii sud-
americani și managerii europeni – în special cei din Franța, Germania și Italia sunt mai autoritari
și participarea angajaților în luarea deciziilor este diminuată. Managerii din Japonia sunt cei care
încurajează cel mai mult participarea resurselor umane, deoarece cultura și religia tind să pună
accent pe armonie și luarea deciziilor în grup16.
Strategia lucrului în echipă este utilizată pentru a oferi angajaților sentimentul de
apartenență în cadrul unei companii caracterizată de coeziune, suport și încredere. Munca în
echipă conduce la o cooperare esențială în cadrul întregii companii, însă este necesar să fie luate
măsuri astfel încât echipele să nu concureze între ele în mod contra-productiv. Astfel, este
necesar ca organizația să dezvolte un sistem de comunicare eficientă , prin care fluxul de
informații între echipe și în cadrul acestora să fie cât mai eficient 17. Atunci când vorbim despre
compania multinațională, trebuie să precizăm faptul că aplicarea strategiei privind munca în
echipă se face diferit în funcție de cultura națională – individualistă sau colectivistă. De exemplu,
oamenii din culturile colectiviste tind să se concentreze pe munca în echipă ca motor al
satisfacției, în timp ce oamenii din culturi mai individualiste se concentrează pe echilibrul dintre
viața profesională și viața privată. În mod similar, lucrătorii din culturi care tind să evite
incertitudinea au devenit mai mulțumiți atunci când a existat o comunicare puternică din partea
managerilor, în timp ce lucrătorii din țări care tind să se simtă mai confortabil cu ambiguitatea au

14
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 160-161
15
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.68
16
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 672-673
17
Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan Page, 2008, p.199

8
fost mai preocupați cu posibilitățile de formare profesională. Un manager, pentru a putea decide
dacă aplică această strategie sau dacă decide ca munca angajaților să fie individuală, trebuie să
analizeze: dacă sarcinile care trebuie îndeplinite pot fi realizate mai bine în mod colectiv
(sarcinile simple pot fi lăsate la nivel individual), dacă munca ce trebuie realizată creează un
scop comun sau set de obiective pentru oamenii din grup, mai importante decât obiective
individuale și dacă membrii grupului sunt interdependenți din punct de vedere al sarcinilor pe
care le au (succesul echipei depinde de succesul fiecăruia, iar succesul fiecăruia depinde de
succesul echipei) 18.
O altă strategie care poate fi utilizată în cadrul multinaționalei este strategia retenției, prin
care, managerii realizează un plan strategic cu idei atractive, astfel încât oamenii cheie ai
companiei să fie păstrați în cadrul acesteia. Pentru a realiza acest plan, managerii trebuie să
realizeze o analiză a motivului pentru care oamenii rămân sau pleacă din companie. Acest lucru
poate fi făcut prin intermediul sondajelor de atitudine – respondenții pot fi aleși în funcție de
vechimea lor în cadrul companiei și se pot analiza răspunsurile lor pentru a vedea dacă există
modele comune. De asemenea, se pot realiza focus-grupuri în cadrul cărora să se identifice și să
se discute eventualele probleme subliniate de respondenți. Pentru a putea afla de ce angajații aleg
să părăsească compania, se pot realiza interviuri de ieșire, însă informațiile obținute nu sunt
mereu reale, deoarece oamenii nu oferă toate motivele pentru care părăsesc compania. O soluție
mai bună ar fi realizarea unor sondaje de atitudine la intervale regulate de timp. Pe baza
rezultatelor obținute se poate realiza un plan de retenție care să soluționeze lipsa de angajament
și nemulțumirile angajaților19.
În ceea ce privește strategia recompenselor, aceasta este utilizată de managerii companiei
multinaționale pentru a atrage, motiva și reține resursele umane. Trebuie să precizăm că
recompensele sunt de două tipuri - recompense intrinseci (recunoaștere, oportunități de
dezvoltare, cultura organizațională, mediul de lucru atractiv) și recompense extrinseci (plata
salariului și alte beneficii financiare)20. În ceea ce privește compania multinațională,
recompensele extrinseci se ghidează după un program internațional de recompensare care este
format din: salariu de bază , stimulent pentru lucru în străinatate/prima pentru dificultăți

18
Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., Essential of organizational behaviour, Pearson, 2018, p. 198
19
Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan Page, 2008, p. 163-164
20
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 290

9
întâmpinate (pentru expatriați), bonificații (ex: bonificația pentru costul vieții – Coca-Cola -
pentru chetuieli diferite între ţara de
origine şi ţara-gazdǎ) și beneficii (planuri de pensionare, asigurări medicale, asigurare de viață,
etc.)21.

1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei

multinaționale
În cadrul companiei multinaționale, aplicarea strategiilor motivaționale este esențială
pentru a determina resursele umane să-și atingă obiectivele. Pe de altă parte, evaluarea
periodică a acestor strategii determină managerii companiei să ia decizii cu privire la
menținerea sau schimbarea lor. De asemenea, evaluarea periodică este necesară și în contextul
în care, ființa umană are un comportament complex, motiv pentru care motivația acesteia se
poate schimba în funcție de diverși factori interni sau externi. De exemplu, un angajat căruia i
s-a aplicat strategia recompenselor, preferând rutina jobului (deoarece este mai predictibilă), ar
putea să-și dorească o avansare în cadrul companiei, fapt pentru care va dori să caute noi
provocări și să fie mai autonom în luarea deciziilor privind job-ul său – în acest caz i se poate
aplica strategia împuternicirii.
Analizând companiile multinaționale (din perspectivă globală) am putut observa că
aplicare unor strategii motivaționale se poate face în funcție de convingerile religioase ale
angajaților. De exemplu, există anumite religii, printre care și religia hindusă, care
propovăduiesc faptul că oamenii, pentru a fi izbăviți trebuie să se concentreze asupra nevoilor
spirituale, în detrimentul celor material (nu se poate utiliza cu precădere strategia
recompenselor în acest context). Pe de altă parte, protestanții afirmă faptul că prin muncă, se
poate realiza izbăvirea – în cazul companiilor unde există cu precădere angajați care au aceste
convingeri, se poate aplica strategia recompenselor.
În aplicarea strategiilor motivaționale trebuie să ținem cont că oamenii clasifică nevoile
motivaționale diferit de la o țară la alta. Astfel, angajații din multinaționalele țărilor mai puțin
dezvoltate sunt în cea mai mare parte motivați de compensații – li se poate aplica strategia

21
Ciulu R., Managementul internațional al resurselor umane, suport de curs, 2013-2014

10
 recompenselor. Pe de altă parte cei din țările bogate sunt motivați de: responsabilitate,
recunoaștere și alte nevoi de stimă – în acest caz se poate aplica strategia împuternicirii22.

1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale

motivației
Evaluarea performanțelor reprezintă metoda prin care este evaluat comportamentului
angajatului cu privire la munca depusă, comparatativ cu cel așteptat, din punct de vedere
cantitativ, calitativ și al vitezei de execuție, utilizând standarde de performanță (specifice,
măsurabile și realiste)23. Astfel, prin evaluarea performanțelor se verifică dacă performanțele
obținute de fiecare angajat se pliază pe standardul de performanță stabilit în cadrul companiei.
Primul pas în procesul de măsurare al performanțelor resurselor umane este să stabilim
motivele pentru care compania dorește să evalueze performanța angajaților – de exemplu, dacă
rezultatele obținute vor fi folosite pentru îmbunătățirea performanțelor sau dacă se vor oferi
anumite măriri salariale în urma rezultatelor obținute. Deși există multe utilizări și obiective
privind evaluarea performanței, cele mai întâlnite au ca scop oferirea de feedback și instruire
angajaților, stabilirea creșterilor salariale, luarea deciziilor de promovare, luarea deciziilor de
rezilier contractuală și efectuarea cercetărilor de personal.
Un alt aspect important, îl reprezintă cine va face evaluarea performanțelor în cadrul
companiei – aceasta poate fi făcută de superiorul ierarhic, de către colegi, subordonați, clienți și
auto-evaluare24. De asemenea, trebuie să precizăm și faptul că evaluarea performațelor în cadrul
multinaționalei se realizează anul în două moduri: în mod obiectiv, orientată spre direcția
rezultatelor (volumul unui produs realizat de angajat, numărul produselor defecte, întârzierile la
locul de muncă, etc.) sau subiectiv, spre direcția personalității angajatului (analizarea
comportamentului angajatului și a trăsăturilor pe care acesta le are)25.
Evaluarea performanțelor în cadrul companiei multinaționale, mai precis, evaluarea
angajaților expatriați se face atât de managerii din țara gazdă, cât și de managerii din țara mamă.
Astfel, managerii din țara gazdă pot fi părtinitori din cauza așteptărilor și din cauza factorului
cultural. Pentru a reduce problemele privind evaluarea performanţelor, companiile americane, de

22
Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008, p. 47
23
Pell A.R., Managementul resurselor umane, Curtea veche, 2007, p. 319
24
Aamodt M.G., Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach, Wadsworth Cengage Learning, 2010,
p. 239-244
25
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.114-115

11
exemplu, acordă mai multă pondere autoevaluării efectuate de către angajat străin, decât
evaluării efectuate de către superiori. Pe de altă parte, companiile japoneze au introdus
managementul participativ în filialele indiene, iar acest lucru a fost perceput de angajații din
subsidiara indiană ca o incompetență din partea managementul japonez - indienii privesc
superiorii în calitate de experți, dacă aceștia din urmă nu solicită detalii subordonaților. Prin
urmare, performanța managerilor japonezi a fost evaluată ca fiind negativă de către superiorii
țării gazdă (India), iar managerii din țara de origine evaluează angajații în mod negativ, din cauza
lipsei de interacțiune față în față cu aceștia26.
Evaluările și stimulentele individuale ale performanței pot interfera cu dezvoltarea
echipelor de înaltă performanță. Prin urmare, pe lângă evaluarea și recompensarea angajaților
pentru contribuțiile lor individuale, conducerea ar trebui să utilizeze sisteme hibride de evaluare
a performanței, prin care să fie luată în calcul atât componenta individuală, cât și cea colectivă
(munca în echipă), oferind recompense pentru recunoașterea rezultatelor pozitive ale echipei.
Aceste sisteme de recompensare trebuie să fie bine realizate, astfel încât evaluarea
performanțelor obținute de grup să întărească efortul și angajamentul echipei în atingerea
obiectivelor stabilite27.
Cercetările au arătat că procesul de evaluare a performanței, în special interacțiunea
dintre angajați și manageri, este un factor determinant care afectează motivația angajaților și
productivitatea lor28. Rezultatele evaluarii performanțelor pot fi atât pozitive, cât și negative.
Atunci când rezultatele sunt pozitive, feed-back-ul oferit angajatului este pozitiv, angajatului i se
pot oferi noi creșterile salariale sau se poate lua decizia ca acesta să fie promovat – prin urmare,
angajatul este motivat în continuare la locul de muncă, astfel încât să poată atinge noi
performanțe. Însă, trebuie să precizăm faptul că rolul pozitiv al motivației în determinarea
performanțelor nu poate fi absolut, deoarece motivația excesivă sau supermotivația, duce la
performanțe mai slabe. Această scădere a performanțelor se poate explica prin legea intensității
trebuințelor, care asigură îmbunătățirea performanțelor până la nivelul unei zone critice. Dacă ele
se intensifică peste acestă zonă, performanțele încep să scadă. Dacă angajatul trebuie să
îndeplinească sarcini mai dificile, zona critică se află la un nivel scăzut, iar dacă sarcinile sunt

26
Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008, p.208-209
27
Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., Essential of organizational behaviour, Pearson, 2018, p. 193
28
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 750

12
mai ușoare atunci zona critică se află la un nivel ridicat 29. Pe dealtă parte, atunci când
performanțele resursei umane au rezultate negative, măsurile luate de către manageri pot
influența în mod negativ angajatul – feed-back-ul oferit este negativ, pot fi luate decizii de
reziliere contractuală sau se poate efectua cercetarea persoanei respective. Prin urmare, gradul de
motivație al angajatului scade, lucru care va afecta în mod negativ îndeplinirea obiectivelor
stabilite în cadrul companiei. Astfel, putem concluziona că, în cadrul companiei multinaționale,
motivația resurselor umane, influențează și este înfluențată în mod direct de performanțele
obținute.

Capitolul 2: Dezvoltarea resurselor umane – factor de influență asupra

performanțelor în compania multinațională

Fiecare companie multinațională își dorește să fie cât mai eficientă în atingerea
obiectivelor stabilite. Astfel, calitatea managementului și capacitatea resurselor umane de a fi
dedicate companiei reprezintă elemente esențiale în a determina compania să aibă succesul dorit.
În acest caz, firma trebuie să se axeze pe acțiunile managerilor și pe comportamentul angajaților,
respectiv pe factorii care influențează performanțele din cadrul companiei multinaționale. Doi
dintre factorii determinanți ai performanțelor multinaționalei îl reprezintă formarea și dezvoltarea
resurselor umane din cadrul acesteia, în măsura în care, acești factori le permit lucrătorilor să
dobândească abilitățile necesare în realizarea sarcinilor, atât în prezent, cât și în viitor.

2.1. Formarea și dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională

În cazul companiilor multinaționale, formarea interculturală a resurselor umane este

foarte importantă deoarece prin prisma acesteia resursele umane se acomodează mai ușor
climatului organizației, cât și climei, solului, mediului și culturii țării gazdă în care se așteaptă să
lucreze și să locuiască împreună cu membrii familiilor pe care le au. Astfel, după ce candidații
sunt selectați și plasați la locul de muncă, acestora trebuie să li se ofere facilități adecvate de
formare și dezvoltare, cu ajutorul cărora angajații își lărgesc sfera cunoștințelor și abilităților
pentru a îndeplini o anumită sarcină.

29
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p. 110-111

13
 Există mai multe tipuri de programe privind formarea angajaților, pentru care compania
poate opta: program de formare care oferă stagiarului expatriat informațiile necesare despre țara
gazdă (economia țării gazdă, resurse, banci, asigurări, etc.), program de formare prin atribuire –
oferă motivele sau cauzele comportamentului oamenilor din țara gazdă (de exemplu, japonezii
evită să spună ,,nu” pentru a nu răni sentimentele celor din jur, pe când americanii nu ezită să
spună ,,nu”, când este cazul, pentru a comunica cât mai clar), formarea prin conștientizare
culturală – cursanții sunt ajutați să înțeleagă modul în care cultura afectează comportamentul
oamenilor din țara gazdă30, training lingvistic și training experimental31.
Conceptul privind dezvolarea resurselor umane este mai larg decât cel privind formarea
acestora, întrucât se referă la oportunitățile de învățare dezvoltate pentru a sprijini evoluția și/sau
creșterea angajaților. Această dezvoltare oferă angajaților informații mai puțin detaliate/specifice
(comparativ cu procesul de formare), însă le oferă o învăţare mai amplă, pe care o pot aplica în
executarea unei diversități de funcții și sarcini viitoare. Această învățare are rolul de a determina
resursele umane să obțină performanțe ridicate în cadrul companiei, influențând în mod direct
dezvoltarea organizațională a companiei (Fig.2.). Astfel, putem obseva că formarea resurselor
umane este o problemă specifică dezvoltării resurselor umane, care, din perspectivă mai largă,
este o problemă specifică dezvoltării organizației32.

Formarea
resurselor
umane

Dezvoltarea
Dezvoltarea
resurselor
Organizațională
umane
30
Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008, p. 209
31
Ciulu R., Managementul internațional al resurselor umane, suport de curs, 2013-2014, p. 45
32
Machado C., Davim J.P., Organizational Behaviour and Human Resource Management, Springer International
Publishing, 2018, p.176

14
 Fig. 2. Relația dintre formare resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane și
dezvoltarea companiei

2.2. Implementarea strategiilor pentru dezvoltarea resurselor umane în compania

multinațională

Dezvoltarea resurselor umane, în cadrul multinaționalei se realizează prin strategii, în

funcție de necesitățile companiei, pe termen lung, care rezultă din planul strategic pe care aceasta
îl are. Aceste strategii, pot fi implementate atât la nivel invididual, cât și la nivel de grup, cu
impact direct asupra dezvoltării organizaționale a companiei (Fig.3). De asemenea, trebuie
menționat faptul că implementarea strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane depinde în
cea mai mare măsură de angajații din cadrul companiei – succesul implementării depinzând de
implicarea angajaților și efortul colectiv pe care aceștia îl depun. Una dintre strategiile abordate
de către compania multinațională, o reprezintă misiunea internațională oferită angajaților.
Astfel, la nivel individual, misiunea internațională pe care o primește și o acceptă resursa
umană reprezintă o sursă importantă de sporire a abilitǎţilor prin expunerea la noi sarcini şi
provocǎri. În cele mai multe cazuri, o misiune internațională este acceptată de către angajații care
își doresc câștiguri financiare mai mari și posibilități de avansare în carieră, deoarece, experiența
dobândită internațional reprezintă un avantaj pentru a putea avansa în carieră.
Din perspectivă colectivă, misiunea internațională determină formarea unor echipe care
au în componența lor angajați cu experiență internațională. Prin formarea unor astfel de echipe,
compania încearcă să-și dezvolte resursele umane astfel încât, atunci când apar noi proiecte sau
provocări, să se poată baza pe acestea33.
Printre strategiile pe care o multinațională le poate implementa, pentru dezvoltarea
resurselor umane, putem aminti: implicarea angajaților în diverse proiecte, rotirea pe post,
training-uri, e-learning, coaching.

33
Ciulu R., Managementul internațional al resurselor umane, suport de curs, 2013-2014, p. 50

15
 Plan strategic
dezvoltare resurse
umane multinațională

Dezvoltarea resurselor
umane în compania
multinațională

Nivel individual Nivel de grup/echipă

Strategii de dezvoltare a resurselor umane:

 misiuni internaționale
 implicarea angajaților în diverse proiecte
 rotirea pe post
 training-uri
 e-learning
 coaching

Dezvoltarea
organizațională a
companiei multinațioale

Fig. 3: Implementarea strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în

compania multinațională

16
2.3. Evaluarea periodică a strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în compania
multinațională
Pentru a verifica dacă strategiile privind dezvoltarea resurselor umane în compania
multinațională sunt implementate în mod corespunzător, este necesară evaluarea periodică a
acestora. Astfel, în faza de evaluare, se verifică eficiența strategiilor privind dezvoltarea
resurselor umane. O evaluarea atentă oferă informații despre reacția participanților față de
strategia utilizată, cât de mult au învățat, dacă au folosit ceea ce au învățat la locul de muncă și
dacă programul s-a dovedit eficient pentru companie, prin creșterea performanței acesteia.
În literatura de specialitate, evaluarea eficienței strategiei de dezvoltare adoptate
evaluarea are în vedere mai multe aspecte34:
 pe de o parte, analizează dacă nevoile identificate, precum și obiectivele, au fost atinse –
se poate realiza prin elaborarea oricărui tip de test care să măsoare acumularea de
cunoștințe de către cursant.
 se analizează dacă au fost îndeplinite criteriile stabilite
 se analizează dacă metoda de dezvoltare adoptată a fost eficientă - Se compară suma
rezultatelor testelor susținute de angajat cu evaluarea trainerului, pentru a vedea dacă
angajatul este mai eficient în munca depusă.
 urmărește să verifice dacă evaluarea oferă feed-back pentru trainer, făcându-l eficient în
procesul de predare – să adapteze testul la care a răspuns angajatul și evaluarea elaborată
de către trainer, pentru a descoperi eventuale puncte slabe din curs precum și deficiențe
ale programului.

34
Machado C., Davim J.P., Organizational Behaviour and Human Resource Management, Springer International
Publishing, 2018, p.190-191

17
Capitolul 3: Impactul utilizării strategiilor de motivare și dezvoltare a
resurselor umane asupra performanțelor în cadrul companiei Vodafone
Romania S.A.
Compania Vodafone România S.A., cu ~3200 de angajați (2015) face parte din Vodafone
Group (din 1997) care reprezintă unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de
telecomunicații și tehnologie din lume, cu o vastă experiență în comunicații și în promovarea
serviciilor financiare mobile și transformarea digitală pe piețele emergente.
În cadrul companiei multinaționale Vodafone, sunt utilizate strategii privind motivarea și
dezvoltarea resurselor umane, care au ca scop, atingerea de performanțe, conform planului
strategic al companiei.

3.1. Realizarea cercetării

Într-o lume puternic globalizată, am dorit să descopăr cât de importante sunt strategiile de
motivare și dezvoltare a resurselor umane din cadrul Vodafone România și dacă există o
interdependență în aceste strategii utilizate și performanțele companiei.

3.1.1. Scopul cercetării

Scopul lucrării de cercetare realizate este acela de a demonstra că utilizarea strategiilor

privind motivarea și dezvoltarea resurselor umane din cadrul companiei multinaționale
Vodafone România are un impact direct asupra performanțelor din cadrul acesteia.

3.1.2. Obiectivele studiului

În ceea ce privește obiectivele cercetării, acestea sunt următoarele:

1. Evidențierea faptului că motivația resurselor umane în compania multinațioală

Vodafone România S.A. reprezintă un factor determinant al performanțelor
companiei.
2. Evidențierea faptului că performanțele companiei sunt factori determinați și
determinanți ai motivației resurselor umane din Vodafone România S.A.
3. Evidențierea faptului că dezvoltarea resurselor umane în compania Vodafone
România S.A. reprezintă un alt factor determinant al performanțelor obținute în
cadrul acesteia.

18
3.1.3. Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării realizate în cadrul companiei Vodafone România sunt următoarele:

 motivația economică este mai importantă în cadrul companiei decât motivația

profesională și motivația pshiologică
 motivația resursele umane inflențează atingerea obiectivelor în compania Vodafone
România S.A.
 formarea și dezvoltarea resurselor umane sunt doi factori determinanți pentru a obține
performanțe în cadru companiei

3.1.4. Metoda cercetării

În ceea ce privește metoda abordată în cadrul lucrării de cercetare, am ales utilizarea unei
metode cantitative - chestionarului - aplicat în mod aleatoriu unui eșantion de 100 de angajați din
cadrul companiei.

3.2. Prezentarea rezultatelor obținute și interpretarea lor

3.2.1. Prezentarea rezultatelor obținute în urma cercetării
3.2.2. Interpretarea rezultatelor obținute în urma cercetării
3.3. Concluzii, limite și propuneri
3.3.1. Verificarea validității ipotezelor cercetării
3.3.2. Soluții pentru rezultatele cercetării
3.3.3.Propuneri pentru rezultatele obținute

19
Bibliografie

1. Aamodt M.G., Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach,

Wadsworth Cengage Learning, 2010
2. Amstrong M., Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, București, 2003
3. Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan
Page, 2008
4. Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017,
5. Burton K., A study of motivation: how to get your employees moving, Indiana
University, 2012
6. Chișu V.A., Posturi, salarii și beneficii, Ed.Irecson, București, 2005
7. Ciulu R., Managementul international al resurselor umane, suport de curs pe portal,
2009, 64p
8. Ciulu R., Ciobanu I. - Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs,
2008, 100p
9. Ciulu R., Ciobanu I. – Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005
10. Cole G. A., Managementul personalului, Ed.Codecs, București, 1997
11. Christensen J.F., Guschke B.L., Storm K.I.L., Muhr S.L., The norm of norms in HRM
research: A review and suggestions for future studies, Human Resource Management
Review, 2021

20
12. Descy P., Tessaring M., The foundations of evaluation and impact research, Cedefop,
Luxembourg, 2004
13. Gazier B., Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European, Iași, 2003
14. Kenneth W.T., Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler Publishers, San
Francisco, 2009
15. Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R., Managementul resurselor umane.
Teorie și  practică, Ed.Economică, București, 2008
16. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed.Didactică și
pedagogică, București, 1995
17. Lethielleux L., L’essentiel de la gestion des ressources humaines, EJA Paris, 2008
18. Lima L., Galleli B., Human resources management and corporate governance:
Integration perspectives and future directions, European Management Journal,
Volume 39, 2021, pag. 731-744
19. Matauan G., Gheroghe M., Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, 1996
20. Mercier J.P., Motivarea - secretul competitivității, Ed. CH Beck, Bucuresti, 2013
21. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000
22. Mullins L.J., Management and organizational behavior, Pearson, 2016
23. Pell A. R., Managementul resurselor umane, Ed.Curtea Veche, București, 2007
24. Peretti J.M., Ressources Humaines, Ed.Vuibert Geston, Paris, 2007
25. Pânișoară G., Pânișoară I.O., Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, Iași,
2007
26. Pânișoară G., Pânișoară I.O., Motivarea eficientă, Ed. Polirom, 2010
27. Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., Essential of organizational behaviour,
Pearson, 2018
28. Rugman A. M., Hodgetts R. M., International Business, A Strategic Management
Approach, McGraw-Hill Publishing Co., 1995
29. Sirota D., Mischkind L.A., Meltzer M., Motivarea angajatilor, Editura All, 2010,
București
30. Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013
31. Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008

21
32. Torrington D., Hall L., Personnel Management, Ediţia a III-a, Prentice Hall, N.J.,
1995
33. Trudeau S., Suissa A.H., Boudrias J.-S., Favoriser le développement professionnel
avec le feedback : les engagements affectif et calculé envers l’objectif comme
modérateurs de la relation intention–comportement, Psychologie du Travail et des
Organisations, 2019, pag. 152-166
34. Vaillant D., Albert E., Saunder L., La cross-évaluation : une approche d’évaluation
et de développement des processus de travail inter-équipes, Psychologie du Travail et
des Organisations, 2020, pag 171-183
35. Van der Hauwaert E., Hoozée S., Maussen S., Bruggeman W., The impact of
enabling performance measurement on managers’ autonomous work motivation and
performance, Management Accounting Research, 2021
36. Weiting T., Yeunjae L., Ruoyu S., Jo-Yun Li, Mu He, Enhancing Employee
Engagement via Leaders’ Motivational Language in times of crisis: Perspectives
from the COVID-19 outbreak, Public Relations Review, 2022

22