ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

,,NICOLAE BĂLCESCU”

PROIECT LA DISCIPLINA
DIAGNOZĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterand Ostate Marian-Grațian

DIAGNOZA ORGANIZAȚIEI KENVELO

CUPRINS

I. CARACTERISTICI GENERALE ALE ORGANIZAŢIEI................................2

a. Mărimea organizaţiei.........................................................................................2
b. Obiective.............................................................................................................3
c. Servicii/ produse.................................................................................................3
d. Structura/ organigrama......................................................................................4
II. PROBLEME IDENTIFICATE...........................................................................5
III. SCOPUL ȘI OBIECTIVELE INTEVENȚIEI PLANIFICATE..........................5
IV. CONCEPTE ȘI TERORII UTILIZATE PENTRU JUSTIFICAREA
INTERVENȚIEI........................................................................................................6
V. 1. METODELE UTILIZATE...............................................................................9
V.2. INSTRUMENTELE UTILIZATE..................................................................13
VI. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................19

1
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

I. CARACTERISTICI GENERALE ALE ORGANIZAŢIEI

a. Mărimea organizaţiei
Kenvelo este o companie internațională de origine cehă ce a apărut în anul
1989 la Praga. În România, aceasta deținea în anul 2014 2228 1 de angajaţi, cifră
aflată în uşoară scădere faţă de anii anteriori, având ca obiect de activitate comerțul
cu amănuntul al textilelor în magazine de specialitate.
Intrat în anul 2000 pe piața din România, Kenvelo s-a bucurat de o evoluție
rapidă și remarcabilă, fiind acum unul dintre cele mai vechi și populare branduri de
modă din țară. Astăzi, Kenvelo are 42 de magazine în 23 de orașe dintre care 13
sunt în București. Date fiind aceste cifre şi neraportându-ne doar la numărul de
angajaţi, se poate afirma că vorbim despre o organizaţie mare, extinsă pe întreg
teritoriul ţării.
Noua colecţie Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe
în modă ale sezoanelor respective: colecţia primăvară / vară şi toamnă / iarnă.
Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi elemente, precum lenjerie
intimă, ceasuri sau parfumuri, bijuterii. Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire
deschiderea în 1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al
cărei logo era “YES”. În anul 1996, brand-ul se schimbă în Kenvelo, în limba cehă
“Kenvelo” însemnând “YES” (ken), “AND” (ve), “NO” (lo), iar logo-ul rămâne
neschimbat. Abia în 2001 se introduce un alt logo, care este menţinut şi astăzi:
“Kenvelo anywhere”. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după următoarele
sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, B’Kriz Wear şi D&D. Din 2002, compania
Kenvelo îşi lărgeşte aria de activitate, deschizând la Bratislava un “Kenvelo
Fashion Café”. În 2004, compania a fost principalul dressmaker pentru echipele
Jocurilor Olimpice de la Atena.
În 2009 Kenvelo, lansează noi linii de colecţii, respectiv SUXESS, SIA
MIA şi ELEMENTS care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor
genurilor de cumpărători.
 Obiect de activitate
Obiectivul de activitate deținut de firma Kenvelo este aceea de a deține un
lanț de magazine ce conține haine casual, sport lenjerie intimă, parfumuri bijuterii,
cosmetice pentru o gama largă și variată de cumparători.
 Viziunea companiei
Viziunea pe care cei de la Kenvelo încearcă să o implementeze în mintea
cumpărătorilor trebuie să reiasă din spoturile publicitare. Spotul deține sloganul
companiei: Kenvelo Anywhere – ideea centrală. Faptul ca tineri pot găsi oriunde și

1
A se vedea în acest sens http://www.risco.ro/verifica-firma/kenvelo-romania-cui-15103845.
Accesat în 05.01 ora 09:20;

2
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

oricând un magazin Kenvelo de unde își pot cumpara cele mai în trend haine, pot fi
unici prin stilul de îmbrăcăminte și au o varietate de produse de ales atât femeile
cât și bărbații și copii. Spotul publicitar va fi difuzat atât în magazinele Kenvelo
dar și pe cele mai importante posturi îndeosebi pe cele adresate tinerilor.
 Misiunea Companiei
Misiunea brandului Kenvelo este aceea de a oferi clientilor săi servicii
deosebite, haine de calitate și produse dintr-o gamă variată, prețuri medii și
amplasarea favorabilă a magazinelor pentru o usoară achiziție de produse, reduceri
substanțiale de sezon, etc.

b. Obiective
Obiectivele pe care se bazează evoluția favorabilă a brandului Kenvelo este:
deținerea unei imagini avantajoase pe piață, produse de calitate, prețuri medii,
amplasare favorabilă, activitate eficientă de marketing, personal bine pregătit, o
gama diversificată de produse, posibilități de lărgire a gamei de produse pentru a
satisface nevoile de creștere ale clientilor, dezvoltarea rapidă a pieței pătrunderea
pe noi segmente de piață, extinderea spațiului, posibilități de diverificare prin
realizarea unor produse complementare.
c. Servicii/ produse
Produsele colecției pot fi recunoscute: kenvelo, KVL, K, Lamalo, B, KRIZ
WEAR, SiaMia, Elements, Suxess, True Denim, D&D.
Produsele comercializate sunt în mare parte produse textile
( îmbrăcăminte atât pentru femei, bărbați dar și copii, haine, jeans, lenjerie intimă)
la care se adaugă accesorii unisex: genți, curele, șepci, căciuli, parfumuri,
cosmetice, bijuterii etc. indiferent de tipul de produs se pastrează aceeași linie a
îmbinării de stiluri, sport-casual. Kenvelo oferă o gamă largă de articole de
îmbrăcăminte, încălțăminte și accesorii. „colectiile Kenvelo se adreseaza tuturor
celor care se imbraca cu stil, celor care tin cont de ultimele tendinte ale modei si
de calitate la toate preturile rezonabile”2.
Din aceasta cauză, Kenvelo lărgește permanent rețeaua magazinelor sale
pentru ca brandul Kenvelo sa fie accesibil oricui. Colectia SiaMia se situează la
limita dintre moda urbană si cea de club. Cuprinde ținute plăcut accesorizate,
potrivite pentru o seara în oras. Suxess se adresează persoanelor active, cuprinde
ținute de zi cu tentă sport. Elements reprezintă ținute pentru persoanele ce preferă o
imagine mai tradițională – ținute simple dar elegante.

2
Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ și
resurselor umane, București, Editura ALL Educațional, 1998, p. 59.

3
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

d. Structura/ organigrama
Kenvelo deține urmatoarea organizare structurală a angajaților:
 Manager general, manager de magazin ce se ocupă de departamentul de
vânzări, de promovarea imaginii organizației, de studiul pieței și a
concurenței, având în subordinea sa postul de casier și lucrator comercial:
 Director de logistică – se ocupa de departamentul de logistică, de activități
de planificare, aprovizionare cu materiale, depozitare – distribuție și
transport, are în subordinea sa pe coordonatorul de transport.
 Șofer - care se ocupa de transportul mărfii.
 Lucrător comercial - ocupă departamentul de vânzări obiectivul său fiind de
a îndruma clienții.
 Casier – ocupă departamentul de vânzări, obiectivul său fiind acela de a
încasa și a ține evidența încasărilor și a plăților.

Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.)

Consiliul de administraţie

Manager general

Departament Departament Departament Departament de Departament

vânzari logistică angajări publicitate şi contabilitate
reorganizare a
aspectului
Contabil şef
Manager Manager Director Director
magazin 1 magazin n logistică angajări
Director
publicitate şi Contabil Contabil
Coordonator Lucrător reorganizare 1 2
Casier Casier
transport
Lucrător
Lucrător Lucrător
comercial comercial Şofer

4
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

II. PROBLEME IDENTIFICATE

La nivelul organizației Kenvelo s-au identificat o problemă majoră care

apare rareori, nefiind gestionată de către conducere și anume conflictul de rol
materializat, în cazul în care un angajat are de îndeplinit sarcini corespunzătoare
mai multor roluri, în aceeaşi situaţie. Această problemă am identificat-o discutând
cu o cunoștință de familie care are ca loc de muncă, postul de lucrător comercial în
unul din magazinele Kenvelo din Satu Mare.
Principala cauză care a dus la apariția conflictului de rol este cea a lipsei de
personal, regăsită la nivelul magazinului, astfel încât cumulului de funcții ducând
la efecte negative asupra salariaților, printre care amintim stresul și lipsa
satisfacției profesionale. Cu toate că problema a fost raportată pe scară ierarhică,
superiorii nu au soluționat această problemă, ba mai mult, nu i-au recompensat pe
aceștia pentru munca suplimentară depusă.
Așa cum am precizat anterior, supraîncărcarea cu roluri, suprapunerea, apare
la nivelurile eşaloanelor inferioare, nivel magazin, transport sau depozit de
produse, unde necesitatea forței de muncă este vitală.

III. SCOPUL ȘI OBIECTIVELE INTEVENȚIEI PLANIFICATE

În prezenta diagnoză, scopul și obiectivele intervenției planificate sunt de a

reduce existența conflictului de rol, superiorii încercând să reducă conflictele prin
utilizarea a trei elemente semnificative astfel: raționalizare, compartimentare și
adjudecare.
Raționalizarea presupune procesul de redefinere a unei situații dificile în
termeni acceptați din punct de vedere social și personal ,,fiind o reinterpretare a
eşecurilor, pentru a le transforma din evenimente deosebite şi insuportabile, în
evenimente comune şi suportabile”3. Acest caz se regăsește în rândul angajaților
care nereuşind să execute în totalitate o anumită sarcină îşi argumentează că nu mai
merită să primească alte sarcini, dezodământ fiind același în toate cazurile.

3
Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, București, Editura ALL BECK,
2000, p. 34.

5
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Compartimentarea fiind procesul de separare a setului de roluri în categorii

distincte și de conformare la un moment dat exigențelor unei singure categorii de
roluri. Acest element se manifestă în rândul superiorilor care în cadrul organizației
sunt foarte duri și severi cu subordonații, chiar dacă în viața personală dau dovadă
de blândețe și toleranță.
Adjudecarea ca proces formal, conștient și intenționat de atibuire a
resposabilității printr-o decizie dificilă, individul disculpându-se astfel de vinovăția
posibil asociată exercitării unor comportamente prescrise de rol. Această problemă
apare atunci când muncitorii au de rezolvat sarcini care sunt peste compenețele lor,
cer sfatul superiorilor, iar dacă nu îndeplinesc în maniera în care doresc ei,
subordonații vor pasa vina asupra acestora.

IV. CONCEPTE ȘI TERORII UTILIZATE PENTRU JUSTIFICAREA

INTERVENȚIEI

Conflictele de rol sunt stări psihice tensionale, anxiogene și disfuncționale în

plan comportamental, determinate de incompatibilitatea sau incongruența a doua
sau mai multe roluri ale aceleiași persoane, sau ale unor persoane diferite aflate în
interacțiune directă.
Conflictul de rol este un concept al psihologiei sociale și se referă la
discrepanța dintre expectanțele transmițătorului de rol și comportamentul efectiv al
receptorului.
Cauzele generale ale conflictului pot fi:
- pregatirea specifică inadecvată a persoanei executante;
- comunicarea din partea transmițătorului de expectanțe incompatibile, adică
contradictorii;
- mesajele discordante provenite din surse diferite;
- discrepanța dintre expectantele de rol si valorile morale și concepțiile
persoanei;
- incongruența dintre rolurile multiple ale unei persoane.
Termenul de conflict poate fi folosit in două sensuri diferite astfel încât
proces intersubiectiv manifestat la nivel interacțional ,,conflictul apare între două
sau mai multe persoane ale căror obligații de rol sunt incompatibile”4 deci
conflictele se manifestă între două roluri diferite susținute de persoane diferite.
4
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, București, Editura RAI, 1998, p. 65.

6
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Cel de-al doilea sens prezintă fenomenul intrasubiectiv care apare sub forma
conflictelor între rol și sine, conflictul situându-se între nivelul exterior, normativ
și un nivel profund, reprezentat de sine. Astfel, conflictul intrasubiectiv se
consumă în interiorul persoanei, deoarece prevederile care decurg din status impun
un anumit comportament de rol, aflat în dezacord cu sentimentele, ideile și
percepțiile pe care persoana le are despre modul în care vede rezolvarea problemei
respective.
Sursele conflictelor de rol se găsesc fie în alterarile care pot aparea la nivelul
mecanismelor de expectație, percepție, asumare și exercitare a rolurilor, fie în
perturbările care se ivesc în raporturile interpersonale în legatură directă cu
întelegerea și exercitarea unor roluri. Autorul de specialitate, J. Maisonneuve
consideră că sursa acestor conflicte pot fi identificate la oricare dintre nivelurile de
analiza a rolurilor prezentate anterior: instituțional, interacțional și individual.
Aceste surse pot fi grupate în urmatoarele categorii:
1) Surse de conflict tinând de condițiile socioculturale:
- proliferarea rolurilor în societatea contemporană;
- inconșistența sau ambiguitatea normelor și modelelor aferente unor roluri
corelative, situație întalnită în zona de intersecție a doua sau mai multe culturi,
grupuri sau categorii sociale;
- evoluția rapidă a rolurilor în raport cu statutele și modelele comune pe care
se fundamentează;
- articularea nocorespunzătoare a funcțiilor diferitelor roluri în cadrul unor
grupuri sau organizații.
2) Surse de conflict la nivel interacțional:
- discordanța între așteptări și conduitele de rol ale unor persoane aflate în
relație directă;
- competiții interpersonale pentru asumarea simultană a aceluiași rol;
3) Situații conflictuale trăite la nivel individual:
- subiectul este plasat într-o poziție de intersecție, unde normele și modelele
socioculturale au caracter incongruent sau contradictoriu;
- subiectul nu aderă, moral sau ideologic la rolul său, fiindu-i impusă o
situație pe care o consideră inacceptabilă;
- subiectul este contrariat de incompatibilitatile unor exigențe aparținând
unui rol mixt, ale căror exigențe sunt contradictorii.
Rezolvarea conflictelor de rol ține de modul cum este înțeles și depășit,
conflictul de rol putând conduce fie la izolarea socială, nevroză sau
disfunctionalități de integrare în grup, fie la un efort de maturizare și valorizare a
personalității în noua situație, prin opțiuni intelectuale sau axiologice care să
permită depașirea situației conflictuale.

7
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Este de remarcat faptul că de multe ori, ajunse ,,la o anumită intensitate,

conflictele de rol pot deveni factori importanți ai schimbărilor sociale și
individuale”5.
În funcție de categoria conflictului se stabilește și conduita adecvată de
soluționare, astfel, conflictele de rol intersubiect pot fi depășite prin căi care să
apropie modurile de percepție, înțelegere și interpretare a situației de către
persoanele aflate în relație.
Principalele conduite de soluționare în aceasta situație cuprind mai multe
căi:
- tact interpersonal și atitudine conciliatoare față de opiniile celorlalți;
- redefinirea și 'renegocierea realității' prin propunerea unor criterii și
semnificații care să transceadă situația conflictuală;
- acțiuni persuasive care să conducă la schimbarea percepțiilor partenerilor
asupra situației disfuncționale;
- ruperea relațiilor generatoare de stări tensionale.
Iar in cazul conflictelor intra-subiective se pot adopta urmatoarele conduite
de soluționare:
- stabilirea unei ierarhii între prescripțiile normative ale rolurilor aflate în
conflict;
- renunțarea la acel rol care este perceput ca cel mai disfuncțional fără a
strica însă echilibrul câmpului social în care evoluează persoana;
- recurgerea la o alternanță în exercitarea rolurilor, astfel încât trecerea de la
unul la altul să producă cele mai reduse stări tensionale;
- promovarea unui nou tip de rol care să reducă raporturile de contrarietate
dintre acestea;
- eșalonarea în timp a acțiunilor specifice diferitelor roluri aflate în conflict;
- schimbarea propriei atitudini față de rolurile aflate în conflict, prin evitarea
recunoașterii conflictului.
Rezolvarea conflictului presupune de cele mai multe ori combinarea unora
dintre aceste modalități rezolutive, în funcție de unele particularități ale
personalității subiectilor și ale situației sociale în care acționează.

V. 1. METODELE UTILIZATE

5
A se vedea în acest sens: http://www.scrigroup.com/educatie/psihologie-
psihiatrie/CONFLICTELE-DE-ROL-SI-PRINCIPA31235.php. Accesat în data de 15.01, ora
14:12.

8
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Ca metodă utilizată în prezenta diagnoză, am ales modelul STAR care

propune un cadru pe baza căruia organizaţia îşi poate proiecta alegerile şi deciziile
de design. Cadrul conţine o serie de politici de design care sunt controlabile de
către management şi care pot influenţa comportamentul angajaţilor. Politicile sunt
instrumente cu care managementul trebuie să se familiarizeze şi pe care trebuie să
le stăpânească cât mai bine pentru a influenţa deciziile şi comportamentele
organizaţionale într-un mod eficient. În acest model, politicile de design
organizaţional se înscriu în cinci mari categorii astfel : strategia, structura,
procesele, recompensele și sistemul de recompense și politicile referitoare la
resursele umane.
Strategia este descrisă de misiunea și de obiectivele instutuției astfel încât
misiunea companiei Kenvelo este accea de a oferi clienților săi servicii deosebite ,
haine de calitate și produse dintr-o gamă variată, prețuri accesibile și amplasarea
favorabilă a magazinelor pentru o ușoară achiziție de produse, reduceri substanțiale
de sezon, etc.
Obiectivele pe care se bazează evoluția favorabilă a brandului Kenvelo sunt :
- Deținerea unei imagini avantajoase pe piață;
- Produse de calitate ;
- Prețuri avantajoase ;
- Amplasare favorabilă;
- Activitate eficientă de marketing ;
- Personal bine pregătit;
- O gamă diversificată de produse ;
- Posibilități de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile
clienților;
- Dezvoltarea rapidă a pieței;
- Pătrunderea pe noi segmente de piață ;
- Extinderea spațiului;
- Posibilități de diversificare prin realizarea unor produse complementare.
Structura organizației Kenvelo deține următoarea organizare structurală a
angajaților:
- Manager general;
- Managerul de magazin se ocupă de departamentul de vânzări, de
promovarea imaginii organizației , de studiul pieței și a concurenței,
având în subordinea sa postul de casier și cel de lucrător comercial;

9
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

- Casierul ocupă un loc în departamentul de vânzări și are obiectivul de a

încasa banii și a ține evidența încasărilor și a plăților;
- Lucrătorul comercial ocupă departamentul de vânzări iar obiectivul său
este de a îndruma clienții;
- Directorul de logistică se ocupă de departamentul de logistică, de
activități de planificare, aprovizionare cu materiale, depozitare a€“
distribuție și transport și are în subordinea sa coordonatorul de transport ;
- Coordonator transport ;
- În subordinea coordonatorului de transport se află șoferul care se ocupă
de transportul mărfii .
De asemenea, organizația deține 2 mari departamente și anume:
departamentul de vânzari și departamentul de logistică, însă pe lângă acestea ea
mai conține și un departament de publicitate, reorganizare a aspectului interior și
exterior al magazinelor și angajări.
Procesele apar în urma stabilirii obiectivelor şi cãilor prin care acestea vor fi
atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie
capabilã sã le îndeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã,
care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În
cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le
repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã
care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii
organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.
Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe
diferite niveluri ierarhice, realizeazã:
- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;
- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;
- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi
verticalã în structura organizaţionalã.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre
personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi
sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane.
Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru
management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se
desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a
definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune
revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea

10
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru

atingerea obiectivelor. Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai
mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul
individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã
poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile. Comanda
managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de
comunicare în organizaţie.
Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de
grup cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie,
comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al
companiei. Astfel, aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a
interpretãrilor respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale
organizaţiei.
În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei
este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;
- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi
cel planificat;
- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge
obiectivul propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu
înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se
desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o
multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor. Cu ani în urmã, unii autori adãugau
managementului functia de personal (staffing).
Funcţia de personal presupune umplerea şi pãstrarea în continuare a
structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle
fiecãrui post ,,include inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru
diferite posturi”6. Acum, aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului
sub denumirea de managementul resurselor umane, totodată fiecare funcţie
managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.
Sistemul de recompense se realizează fie prin intermediul recompenselor
indirect, fie prin cele directe astfel:
1. Recompense indirecte:
a) Programe de protecţie:
 Asigurări medicale

6
Monica Marchiș, Managementul strategic al resurselor umane – o perspectiva romanească,
Cluj – Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerială, 2000, p.87.

11
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

 Asigurări viaţă
 Asigurări accidente
 Pensii
 Ajutor şomaj
 Prime de pensionare
b) Plata timpului nelucrat:
 Concedii odihnă
 Sărbători legale
 Concedii medicale
 Aniversări
 Stagiul militar
 Pauza de masă
 Timpul de deplasare
c) Servicii şi alte recompense:
 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
 Maşină de serviciu
 Plata şcolarizării
 Concedii fără plată
 Echipament protecţie
 Mese gratuite
2. Recompense directe:
a) Salariul de bază
b) Salariul de merit
c) Sistemul de stimulente:
 Premii
 Comisioane
 Salariul pe bucată
 Sporuri la salariu
 Cumpărarea de acţiuni
 Participarea la profit
Oamenii în procesul de recrutare și selecție din cadrul firmei Kenvelo, au în
vedere urmatoarele etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea
fișelor de post), evaluarea acestora (ierarhizarea posturilor), evaluarea
performanțelor, salarizarea. Toate aceste etape, în cadrul cărora se folosesc mai
multe metode, ajută responsabilii HR în procesul de recrutare și selectie să
stabilească cerințele posturilor, să elaboreze criteriile pe baza cărora se va
selecționa și angaja personalul, sa realizeze un sistem de salarizare adecvat și să
stabilească criteriile de performanță.

12
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Prin analiza și descrierea fișelor de post, organizația are o structură bine

definită a poziției personalului său și a funcțiilor sale de rol în cadrul unității.
Fișele de post, prin faptul că țin o evidență clară a unităților elementare din cadrul
organizației (adică a posturilor), sunt esențiale în procesele de recrutare și selecție
a personalului. Revizuirea și elaborarea fișei postului este un proces anterior
dispunerii noilor angajați pe posturile vacante din cadrul organizației.
Fiind un proces laborios, care implică deopotrivă analiza și sinteza, procesul
de descriere a postului se desfașoară pe mai multe etape. Într-o prima fază,
organizația desemnează un responsabil al analizei de descriere. “Delegatul” (de
obicei analistul de resurse umane), după identificarea postului ce necesită
revizuire (se apreciază denumirea compartimentului și codul de recunoastere al
postului) ,,începe pregatirea activității de cercetare, stabilind metodele de
informare ce vor fi utilizate în program”7.
În concluzie, modelul STAR constă în politici pe care liderii le pot controla
şi care pot afecta comportamentul angajaţilor, aşa cum se sugerează prin
descrierea compenetelor acetui model, arătând că managerii pot influenţa
performanţa şi cultura, dar doar acţionând prin politicile de design care
afectează comportamentul.

V.2. INSTRUMENTELE UTILIZATE

În analiza sa de descriere, analistului de resurse umane îi sunt necesare

informații cu privire la specificarea postului. Ca metoda de cercetare, el recurge la
chestionar. Au loc întrevederi între analistul postului de resurse umane și
deținătorul postului de analizat. Analistul solicită acestuia completarea unor
fișe/chestionare care prevăd autoevaluarea sarcinilor de muncă. Analistul explică
clar și pe înțelesul angajatului importanța chestionarului și scopul acestuia. Se
specifică avantajele care decurg din descrierea postului (de exemplu, o fisa a
postului bine realizată va ajuta angajatul să își stabilească mai bine
responsabilitațile, modurile de realizare a acestora și meritele ce decurg din
respectarea prevederilor fișei de post). Se dau instrucțiuni clare cu privire la
completarea chestionarului și se clarifică eventualele nelămuriri ale angajatului. Se
fac observații și au loc chiar interviuri menite completării integrale și veridice a
informațiilor necesare. Chestionarul cuprinde informații referitoare la: educatie și
experiența, relații ierarhice, drepturi și îndatoriri ale angajatului, condiții de muncă.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din
managementul resurselor umane. Analiza posturilor este procesul de culegere,
7
Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris, 1998, p. 69.

13
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

analizare și stabilire a informatiilor despre conținutul posturilor, cu scopul

asigurării unei baze pentru descrierea fiecărui post și a datelor pentru recrutare,
instruire, evaluarea posturilor și managementul performanței8.
În ceea ce urmează vom descrie concret analiza posturilor punând în
evidența scopul acesteia, modalitatea de realizare, precum și factorii care sunt luați
în considerare.
 DE CE COLECTAM INFORMAȚIILE? (cu ajutorul chestionarului).
Scopul analizei posturilor este strâns legat de obiectivele organizației
menționate mai sus. Informațiile obținute vor folosi concret la realizarea fișelor de
post.
 CUM POT FI COLECTATE INFORMATIILE?
Consideram că esența analizei posturilor este aplicarea unor metode
sistematice de culegere a informațiilor despre posturi. În situația dată preferăm să
utilizăm chestionarul dintre toate metodele deoarece permite obținerea
informațiilor necesare, este o metodă mai exactă și permite implicarea angajatului.
 CE INFORMAȚII SUNT NECESARE?
Analiza posturilor ne furnizează urmatoarele tipuri de informații: scopul
general (de ce există postul respectiv), relațiile ierarhice, conținutul (natura și sfera
de acțiune a postului), factorii de mediu (condițiile de mediu), abilități particulare
necesare. Toți acești factori și alții se vor regăsi în structura chestionarului.
 CINE VA FI IMPLICAT?
Chestionarul va fi dat titularului pe post și managerului de post. Șeful
ierarhic are rolul de a completa casetele și de a evidenția neconcordanțe în
completarea chestionarului. Acesta va semna pe ultima pagină și va transmite
chestionarul la resurse umane.

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

ORGANIZAȚIA ……………………………… DATA ……/……./20….

DENUMIREA POSTULUI ………………………………………………………….

8
Michael Armstrong, Managementul resurselor umane. Manual de practica, București, Editura
Codecs, 2003, p. 289.
DEPARTAMENT/SECȚIE/COMPARTIMENT …………………………………….
14
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Acest chestionar este alcătuit pentru a obține detalii în legatură cu postul

dumneavoastră. Informațiile obținute vor fi folosite în special pentru a va ajuta pe
viitor în activitatea pe care o desfășurați, cât și în procesul de recrutare și selecție
desfășurat pe viitor în cadrul firmei. Este foarte important ca informațiile pe care le
furnizați să fie atât corecte, cât și complete. Menționăm că informațiile furnizate
vor avea caracter confidențial.
Daca întampinați orice fel de nelămuriri în completarea chestionarului, vă
rugăm adresați-vă analistului de resurse umane.

EDUCAȚIE ȘI EXPERIENȚĂ
1. Care sunt studiile de baza minime pentru ocuparea postului
dumneavoastră?
a) 8 clase b) 10 clase c) școala profesională
d) liceu e) colegiu universitar f) facultate (nr. ani ………..)

2. Înainte de a fi angajat în cadrul firmei Kenvelo, ați mai lucrat în cadrul

altei organizații pe un post similar/înrudit? Dacă da, pentru ce perioada ați
fost angajat.

RELAȚII IERARHICE
1. Prin natura postului dumneavoastră, activitățile desfășurate sunt
controlate de către (denumire post, departament)
………………………………………………………….
2. Mentionați posturile cu care luați contact în desfășurarea activităților.
Oferiți informații pe scurt despre natura și scopul contactului.
SCOPUL
CONTACT FRECVENȚA
COMUNICĂRII

15
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

RESPONSABILITĂȚI
1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastră? (Explicati de
ce există postul dumneavoastră punând în evidență scopul său principal).

2. Enumerați responsabilitățile pe care le aveți pentru a îndeplini obiectivul

principal al postului dumneavoastră.

3. Menționați frecvența activităților desfășurate.

4. Aveți responsabilități lunare? Care?

5. Câte cazuri de nemulțumiri ale clienților au fost în ultimul an? Dacă nu a

fost nici un caz, explicați de ce ar fi posibilă apariția unei reclamații.

16
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

6. Ce influență poate avea lipsa unei atenții normale în realizarea sarcinilor

dumneavoastră asupra altor operații?

7. Îndatoririle postului dumneavoastră cer să munciți:

a) Independent
b) Ca parte componenta a unui grup/ echipe
c) Asistând pe alții
8. În cazul în care controlați munca altora, câți oameni sunt îndrumați și ce
procent din timpul normal de lucru e necesar pentru îndrumarea și pentru
repartizarea lucrului altor persoane?

CONDIȚII DE LUCRU
1. Prin natura postului dumneavoastră, sunteți expus unor riscuri de
accidente? Ce verificări/garanții stiți că există?

2. Care considerați ca sunt bolile profesionale care pot apărea?

3. Cum ați caracteriza mediul în care lucrati? (ex. zgomot, vibrații, noxe,
umiditate).

17
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

4. Programul dumneavostră de lucru este fix sau flexibil? Între ce ore se

desfășoară programul?

5. Cât de frecvent efectuați ore sulimentare? Care considerați că este

motivul?

MASINI ȘI ECHIPAMENTE UTILIZATE

1. Ce masini, echipamente utilizați în desfășurarea activităților
dumneavoastră? Includeți echipamentele, mașinile folosite atât frecvent,
cât și ocazional.

2. Câte cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina

operatorului, anul trecut? Dacă nu au fost cazuri, explicați în ce condiții e
posibilă apariția acestor pagube.

CARACTERISTICI PERSONALE
Ce caracteristici personale considerați că vă ajută în desfășurarea activităților
dumneavoastră? (de ex. Inteligența, ambiția, rapiditate, atenție, încredere în
sine, creativitate, vivacitate).

Continutul chestionarului completat reflectă nivelul și gradul de

responsabilitate cerute de postul dumneavoastră.

18
 ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE
,,NICOLAE BĂLCESCU”

Semnătura supervizorului/managerului ………………………………….

VI. BIBLIOGRAFIA

 Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului

creativ și resurselor umane, București, Editura ALL Educațional,1998.
 Armstrong Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică,
București, Editura Codecs, 2003.
 Bonciu Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice, București, Editura
ALL BECK, 2000.
 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, București, Editura RAI,
1998.
 Marchis Monica, Managementul strategic al resurselor umane – o perspectivă
romanească, Cluj – Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerială, 2000.
 Rotaru Anton, Managementul resurselor umane, Iași, Editura Sedcom Libris,
1998.

19