Dimensiuni ale psihologiei manageriale

Obiective vs
competenţe

 Identificarea şi definirea instrumentelor conceptuale ale psihologiei manageriale.

 Analiza accepţiunilor psihologice ale noţiunii de conducere.
 Determinarea legăturii dintre trăsăturile psihologice ale managerului şi stilurile de
comunicare şi reacţie în diferite situaţii.
 Stabilirea relaţiei dintre motivaţie în muncă − satisfacţie profesională şi
performanţă la angajați.
 Analiza factorilor ce influenţează apariţia stresului ocupaţional la personalul
didactic din instituţiile preuniversitare.
 Elaborarea strategiilor de formare a stării de bine în cadrul instituţiei de
învăţămînt.
 Proiectarea programelor de motivare a personalului în vederea obţinerii
performanţei profesionale.

Subiecte

Legătura psihologiei manageriale cu alte ştiinţe psihologice

Psihologia socială
 Studiază grupurile mici
 Roluri informale, subiective, psihologice
 Vine cu informaţii explicative, de informare, de interpretare (adică explică fenomenele
psihosociale)
Psihologia muncii
 Studiază relaţia om-maşină-mediu
 E orientată mai mult spre studierea nivelului executoriu, cel al muncitorilor
 Studiază la nivel microsocial adică relaţia un om - o maşină (profesie, muncă)
Psihologia organizaţională este ştiinţa care studiază relaţiile dintre om şi organizaţie sau
omul şi comportamentul său organizaţional.
 Ştiinţa care studiază co-determinarea şi co-evoluţia organizaţiei şi a activităţilor, statutelor şi
rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici generale şi specifice, cu scopul obţinerii unui
optim funcţional al celor două variabile prinse în relaţie (M. Zlate).
Obiectul de studiu

Organizaţia Om organizaţional

Comportament organizaţional
Organizaţia  formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de persoane,
justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.
Elementele esenţiale pentru a defini organizaţia :
1. Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane
2. Există un scop sau mai multe scopuri explicit formulate, de obicei considerate comune
membrilor organizaţiei
3. Există o formă de structurare raţională, instituţionalizată a părţilor componente ale
organizaţiei.
4. Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi atinge scopul comun.
Organizaţia  o construcţie socială complexă, care regrupează un oarecare număr de
persoane interdependente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun.
Om organizaţional/industrial  omul pe care îl produce organizaţia, omul care poartă
amprenta modului de structurare şi funcţionare a organizaţiei, naturii şi scopului ei specific.
Omul organizaţional are aspiraţiile, ideologia, educaţia organizaţiei, bolile profesionale.
Sistemul birocratic  oameni birocratici
Organizaţii militare  oameni militari
Organizaţii comerciale  oameni mercantili.
Caracteristicile structuralfuncţionale ale organizaţiilor modelează caracteristicile
structuralfuncţionale ale psihicului şi personalităţii umane.
Comportament organizaţional  ansamblul reacţiilor adaptative ale individului sau
grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale sau grupalorganizaţionale.
Comportamentul organizaţional poate fi efect al funcţionării şi structurării organizaţiei şi
poate fi cauză a unor modificări organizaţionale.
 Psihologia organizaţională are 3 sarcini în raport cu comportamentul organizaţional, şi
anume:
 anticiparea lui: cu cît comportamentul organizaţional este mai repede şi mai bine
anticipat, cu atît organizaţia va funcţiona mai bine şi va fi mai eficientă;
 explicarea lui, adică stabilirea cauzelor şi a condiţiilor de producere sau de reproducere a
lui, a regularităţii sau dimpotrivă a iregularităţii;
 conducerea (controlul) sau dirijarea lui în vederea finalizării corespunzătoare.
Psihologia organizaţională studiază înţelegerea, influenţarea, predicţia comportamentului
organizaţional.
Psihologia economică este o disciplină de sinteză între economie şi psihologie şi studiază
modalităţile prin care aspectele economice afectează comportamentul individual, precum şi
modul în care variabilele de personalitate intervin în determinarea atitudinilor sau
comportamentelor economice.
Psihologia publicităţii este definită ca o disciplină independentă sau ca parte a psihologiei
economice, studiază factorii psihologici care stau la baza construcţiei mesajului publicitar,
precum şi a celor ce sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesajului sau în asigurarea
impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale ori comportamentale ale consumatorului.
 2. Accepţiunile psihologice ale noţiunii de conducere
Noţiunea de conducere este polisemică, şi asta datorită, pe de o parte, complexităţii ei
intrinseci, iar pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare şi investigare pentru
mai multe ştiinţe.
Primele studii psihologice asupra procesului de conducere şi, mai ales, a supra
conducătorilor au fost efectuate în 1904 de către L.M. Terman. După anii 50 ai secolului trecut în
psihologia organizaţional-managerială problematica conducerii este în topul cercetărilor. Aceste
studii introduc termenii de leader, leadership şi headship, primul desemnînd persoana
conducătorului, iar ultimii, însăşi activitatea de conducere. Mai apoi, o largă răspîndire au
început s-o capete termenii de manageri şi management.
Definiţiile conducerii variază în funcţie de accentul pus pe abilităţile conducătorului,
trăsăturile de personalitate, relaţiile de influenţă, orientarea cognitivă versus orientarea
emoţională, orientarea individuală versus orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul
pus pe interesele colective.
Există accepţiunea psihosocială a conducerii conform căreia conducerea este influenţa
interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Din acest punct de vedere conducerea constă
din 3 elemente esenţiale: grupul, influenţa, scopul. Adică conducerea este un raport psihosocial.
M. Zlate (2007) susţine că această definire este una corectă deoarece nu se poate vorbi
despre conducere în afara relaţiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul
„faţă în faţă”; fie indirecte, realizate prin intermediari. Interacţiunea dintre oameni generează
intrarea în funcţiune a unor relaţii intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii
socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc.) care, organizîndu-se şi ierarhizîndu-se, dau
naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe
funcţionalitatea alături de cele formale.
Ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict,
solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului), cu efecte
asupra planului psihocomportamental. Interacţiunea duce şi la apariţia unor structuri mentale
colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi etc.) care influenţează pozitiv sau
negativ nu doar viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii grupului sau organizaţiei.
Noţiunea de conducere nu poate fi abordată separat fără a lua în considerare influenţa şi
puterea.
 Influienţa este tendinţa de a schimba comportamentul celorlalţi într-o anumită direcţie  se
exercită în cadrul puterii.
Putere  potenţialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influienţă (fenomen
interpersonal, se exercită în relaţie cu celălalt).
Puterea poate să fie conferită de poziţia de autoritate prin desemnare oficială, sau poate fi un
lider emergent, datorită entuziasmului, experienţei, carismei, calităţilor personale.
Nevoia de putere:
 caută poziţii de conducere în grup
 sunt preocupaţi de acumularea simbolurilor de statut
 se simt confortabil în competiţie
 agreează situaţiile în care îi pot convinge pe ceilalţi de un anumit punct de vedere.

Raven şi Gordon (1969) identifică 3 surse ale puterii:

1. Puterea poziţiei/ Putere legitimă  este conferită de poziţia şi funcţia deţinută de
persoană în cadrul organizaţiei; aici poate apărea puterea de recompensă şi de
constrîngere.
2. Puterea personală/ Putere carismatică  se bazează pe calităţile personale ale
individului, relaţiile interpersonale stabilite cu ceilalţi, relaţia de ataşament, carismă.
3. Putere informaţională  dată de informaţie (bani, relaţii influente pe care persoana le
deţine).

O altă abordare este accepţiunea psihoorganizaţională a conducerii, promotorul căreia

a fost Douglas McGregor. El considera conducerea ca fiind o formă dinamică de comportament
care implică intrarea în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile managerului; atitudinile,
nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura,
sarcinile pe care organizaţia le realizează; mediul social, economic şi politic (apud M. Zlate,
2002). Conducerea, aşadar, nu este un simplu comportament individual al managerului, ci un
complex de relaţii între variabile diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective;
psihoindividuale, psihosociale şi psihoorganizaţionale).
Procesul de conducere constă din două fenomene social psihologice:
1) Dirijarea- influienţă orientată spre obiect pentru realizarea scopului.
2) Subordonarea- receptarea şi acceptarea acestei influienţe.
Dirijarea se realizează în funcţie de tipul de subordonare.
Sentimentul subordonării se manifestă diferit la angajaţi în funcţie de particularităţile
personalităţilor.
 Există 3 tipuri de subordonare:
1. Subordonare sceptică- angajatul concepe subordonarea ca ceva impus din exterior, nu
doreşte să realizeze sarcinile expuse de manager, nu înţelege motivul subordonării lui şi a
responsabilităţii faţă de şef.
2. Subordonare indiferentă- angajatul este absolut mulţumit de poziţia sa, şi nu doreşte să ia
decizii importante şi responsabile, activează după principiul „lasă să se gîndească şeful”.
3. Subordonare cu iniţiativă- angajatul conştientizează necesitatea subordonării, sentimentul
responsabilităţii intră în obişnuinţă, predomină iniţiativa, este dispus spre schimbare şi
creştere profesională.

3.Teoriile psihologice ale conducerii

Clasificarea teoriilor conducerii.
 Toerii personologice
Teoria trăsăturilor (Teoria
omului mare)
Teoria conducerii
carismatice
Teoriile situaţionale primare
Teoria supunerii faţă de legea
situaţiei.
Teorii comportamentaliste
Teoria celor două dimensiuni
comportamentale
Teoria conţinutului
comportamental

Teoriile contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiei de
conducere
Teoria maturităţii subordonaţilor

Teoriile cognitive
Teoria normativă a luării deciziei
Teoria „cale-scop”
Teoria atribuirii

Teoriile interacţiunii sociale

Teoria legăturilor diadice-verticale
Teoria conducerii tranzacţionale

Teoriile comportamentaliste ale conducerii

Apar în 1950, studii se fac la Universitatea din Ohio.
 Se axează pe cercetarea comportamentelor liderilor. Ce fac liderii eficienţi?
Aceste teorii sunt orientate mai mult spre formarea liderilor, antrenarea, perfecţionarea
acestora.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
Abordarea centrată pe comportament: include două aspecte importante ale conducerii:

Iniţierea structurii este favorizat de subordonaţi

 include comportamente orientate sunt mai puţine fluctuaţii de personal
spre îndeplinirea scopurilor:
 stabilirea sarcinilor
 repartizarea lor
 specificarea procedeelor de
lucru
 programarea activităţilor
 clarificarea expectanţilor
membrilor echipei.

este favorizată de şefi (superiori)

Cu cît nivelul ierarhic al conducerii este
mai înalt cu atît se adoptă iniţierea structurii.
 sunt mai mult echipe productive

Considerarea
 include comportamente orientate
spre motivarea membrilor echipei
pentru a accepta obiectivele
acesteia şi pentru a lucra în direcţia
lor, cu menţinerea armoniei în grup
şi a satisfacţiei membrilor
 face favoruri grupului
 creează atmosferă prielnică
 se preocupă de subordonaţi
 combinarea acestor 2 aspecte a dus la identificarea a 4 stiluri de conducere:
I. considerare redusă şi iniţiere intensă de structură.
II. considerare intensă cu iniţiere slabă a structurii.
III. considerare şi iniţiere de structură reduse.
IV. considerare şi iniţiere de structură intense.

 Teoria conţinutului comportamental

O altă categorizare a liderilor este în funcţie de accentul pe care aceştia îl plasează pe
producţie sau pe angajaţi:
I.  lideri centraţi pe producţie: stabilesc standarde înalte, au grijă ca ele să fie atinse,
organizează sarcinile, indică metode de lucru.
II.  lideri centraţi pe oameni: încurajează participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor,
consolidează încrederea, respectul reciproc.
Ambele sunt negative, deoarece una presupune implicarea prea mare a şefului, manifestarea
unor comportamente de constrîngere în raport cu subordonaţii, iar cealaltă dimpotrivă presupune
neimplicarea şefului în direcţionarea subordonaţilor.
Pentru a depăşi aceste situaţii Follet a propus depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă
de legea situaţiei.
Criticile teoriei:
Teoria se numeşte primară unii o socot „primitivă”, pentru că se centrează exclusiv pe situaţii
şi nu pe personalitatea liderului, adică situaţia trebuie să decidă care va fi lider, şi care subaltern.
Specialiştii au considerat că e necesar de reunit (integrat) în procesul conducerii şi persoana
şi situaţia şi reacţia persoanei la situaţie. Astfel au apărut teoriile contingenţei.
Teoriile contingenţei
Fac legătura dintre trăsăturile de personalitate şi specificul situaţiei.
 Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere
Elaborată de F.E. Fiedler în 1967, care utilizează prima dată termenul de „contingent” ce
înseamnă „dependent de ...”, „în funcţie de...”.
Conform teoriei lui o situaţie este favorabilă sau nefavorabilă în funcţie de trei factori:
 relaţia dintre şefi şi subordonaţi (pozitivă sau negativă)
 structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată)
 puterea poziţiei conducătorului (care poate fi mare sau mică).
Combinînd aceste situaţii Fiedler obţine 8 situaţii tipice de conducere pe care le prezentăm
într-un tabel.
 Teoria contingenţei (Fred Fiedler)

Relaţii

bune rele

Sarcini structurate nestructurate structurate nestructurate

Putere mare slabă mare slabă mare slabă mare slabă

I II III IV V VI VII VIII

I  situaţia cea mai favorabilă
VIII  situaţia cea mai nefavorabilă
Fiedler surprinde 3 tipuri de situaţii în raport cu liderul:
1) situaţii favorabile (cînd liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziţia ierarhică a
liderului este înaltă, deci puterea este mare).
2) situaţii nefavorabile (cînd liderul are relaţii sărăcăcioase cu membrii grupului, sarcina
este nestructurată, poziţia sa ierarhică este slabă).
3) situaţii intermediare (cînd cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un grup, adică:
relaţii bune, sarcină nestructurată, poziţie înaltă).
Conform lui Fiedler nu există lideri eficienţi şi neeficienţi, buni sau slabi, un conducător
eficient într-o situaţie, poate fi ineficient în alta.

Temă pentru acasă

Descrieţi situaţiile concrete în care cele 8 stiluri după Fiedler pot fi eficiente.
Teoria maturităţii subordonaţilor
A fost elaborată de P. Hersey şi R.H. Blanchard în 1969.
Maturitatea subordonaţilor se referă nu la fiecare individ în parte, ci la natura grupului
subordonat, adică la măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală şi de
predispoziţia psihologică de a duce la bun sfîrşit o sarcină specifică.
În funcţie de gradul de maturitate, subordonaţii pot fi împărţiţi în 4 nivele:
  maturitate scăzută (subordonaţi incapabili şi lipsiţi de dorinţa de a se implica în
realizarea sarcinilor, lipseşte iniţiativa şi motivaţia)
 maturitate mediemoderată I (subordonaţii nu dispun de capacităţile operaţionale
necesare realizării scopului, în schimb sunt motivaţi)
 maturitate mediemoderată II (situaţie inversă celei de dinainte: subordonaţii dispun de
capacităţile operaţionale cerute de realizarea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi pentru a se
implica în finalizarea lor)
 maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţi operaţionale, cît şi de motivaţia utilă
realizării sarcinilor).
Autorii teoriei au corelat stilurile de conducere a liderilor (centrat pe sarcină şi centrat pe
relaţii) cu aceste nivele ale maturităţii subordonaţilor, obţinînd alte 4 stiluri.
 Situaţia 1 (maturitate scăzută a subordonaţilor) este potrivit stilul centrat în mare măsură
pe sarcină şi în mică măsură pe relaţii (liderul pune accent pe îndrumare, supraveghere
strictă, oferind comportament de sprijin limitat). Acest stil este numit dirigist.
 Situaţia 2 (maturitate medie în varianta lipsei capacităţilor instrumentale, asociată cu
prezenţa motivaţiei), cel mai potrivit stil este cel axat în mare măsură pe ambele
dimensiuni. Liderul explică deciziile, creează posibilităţi de clarificare, stilul se numeşte
cvasinegociat.

S-a studiat grupurile înalt productive şi slab productive de către Likert timp de 1947-1961,
elaborînd ideea:
Continumul comportamental al liderului

Conducere autoritară Conducere Conducere Conducere permisivă

autoritar-permisivă consultativă
Centrare pe producţie Centrare pe angajat
Grupuri slab Grupuri înalt productive
productive

Şcoala de la Michegan

Teoriile situaţionale primare

E. S. Bogardus spunea „pentru a învăţa să conduci trebuie să analizezi situaţiile şi să
elaborezi tehnicile de control apropiate situaţiei.”
 Mary Parket Follet (1941) elaborează teoria supunerii faţă de legea situaţiei sau legea trasării
ordinilor. A fost interesată de modul cum se dau şi se execută ordinile.
Activitatea de conducere implică 2 situaţii extreme: cea în care ordinile sunt foarte stricte şi
cea în care ordinile lipsesc.

Teoria atribuirii
În domeniul psihoorganizaţional, teoria atribuirii a fost formulată de Calder (1977), Green şi
Mitchell (1979). Ea postulează următoarele idei de principiu:
a. putem înţelege şi prevedea modul cum vor reacţiona oamenii la anumite evenimente, cunoscînd
cauzele acelor evenimente;
b. procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia şi le atribuie o
cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
c. indivizii trebuie concepuţi/consideraţi ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor
cauzale dintre evenimente;
d. liderul este văzut ca un „procesor” de informaţii, în sensul că el caută informaţiile care ar putea
explica de ce anume se întîmplă un eveniment; pornind de la aceste informaţii, el construieşte
explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.

Secvenţial, procesul se desfăşoară astfel:

 mai întîi are loc observarea/perceperea comportamentelor subordonaţilor;
 liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaţilor, ţinînd seama de trei
categorii de informaţii (distincţia - dacă acel comportament a fost distinct, diferit de altul sau de
altele; consistenta - frecvenţa cu care apare comportamentul; consensul - prezenţa
comportamentului la o singură persoană sau la mai multe; în primul caz, consensul este scăzut,
iar în al doilea caz el este înalt); atribuirile formulate de lider pot fi făcute în raport cu o serie de
cauze interne sau cu cauze externe;
 urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influenţa în mod direct comportamentul
liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat responsabil de comportamentul
respectiv, este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaţilor; dacă însă
comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioară individului, atunci
măsurile liderului vor fi orientate asupra factorilor şi condiţiilor externe. În figura ce urmează
prezentăm principalele componente ale teoriei atribuţionale:

 Fig. 1- Componentele şi relaţiile teoriei atribuţionale a conducerii

Prima legătură între un comportament observat şi atribuirea cauzală este mediată de cele trei
categorii de informaţii ale liderului, iar cea de-a doua legătură între atribuirea propriu-zisă şi
comportamentul liderului ca răspuns la atribuire este mediată de perceperea nevoii de responsabilitate.
După cum remarcăm, teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente,
oferind în felul acesta o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele
subordonaţilor. La fel ca în cazul celorlalte teorii cognitive, activitatea de procesare a informaţiilor este
elementul central, ceea ce asigură o anumită logică tuturor comportamentelor organizaţionale. Totuşi, nu
trebuie pierdut din vedere faptul că, în teoria atribuirii, percepţiile precedă comportamentul, mai curînd
decît invers. Nu cumva, în felul acesta, între cogniţie şi comportament apare un gol ? Cum ar putea fi
„umplut”?
Nu este exclus apoi ca între ceea ce spun angajaţii şi ceea ce fac ei să nu fie nici o legătură. Or, dacă
această legătură este presupusă ca existînd, nu se falsifică realitatea? În fine, există mari diferenţe
individuale în ceea ce priveşte capacitatea de a-i percepe şi, mai ales, de a-i înţelege pe alţii. Şi nu este
posibil ca un conducător să perceapă şi să atribuie ceea ce un altul nu percepe şi nu atribuie ? Sunt
întrebări la care teoria atribuirii urmează să formuleze răspunsuri mai ferme.

Teoriile interacţiunii sociale

Noi perspective
Nu s-ar putea afirma, fără a greşi, că teoriile conducerii prezentate pînă acum nu ar fi interacţioniste.
în fond, conducerea este o relaţie de influenţă, ea presupunînd prezenţa atît a liderului, cît şi a
subordonaţilor. Nu este vorba de trăsături sau comportamente în sine, ci despre cele manifestate într-o
activitate specifică; nu este vorba despre orice tip de situaţie, ci despre situaţia de conducere. Totuşi, nu
este deloc greu să observăm că majoritatea teoriilor prezentate pînă acum se centrează aproape exclusiv
pe lider. Se vorbeşte despre trăsăturile şi comportamentele liderului. Apoi, liderul este cel care decide
asupra stilului celui mai eficient, el stabileşte calea sau scopul ce trebuie urmat de subordonaţi, el face
atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile formulate de Hollander la adresa teoriei lui Fiedler - şi anume
aceea că autorul american tratează conducerea de sus în jos, subordonaţii fiind consideraţi fiinţe inerte,
fără identitate şi aflate la discreţia liderului - ar putea fi uşor generalizată şi asupra celorlalte teorii de pînă
acum. Chiar atunci cînd teoriile prezentate iau în considerare şi rolul subordonaţilor, acesta apare sub
forma unei acţiuni implicite de la subordonaţi spre lideri. De exemplu, o anumită maturitate a
subordonaţilor îl „forţează” oarecum pe lider să ţină seama de ea în actul conducerii. Aşadar, de cele mai
multe ori, activitatea de conducere apare ca fiind unilaterală, de la lider spre subordonaţi, sau într-o formă
explicită de la lider la subordonaţi şi implicită de la subordonaţi spre lider. Or, activitatea de conducere
este dinamică, ea trebuie studiată şi de sus în jos, dar şi de jos în sus, deoarece nu numai liderii, prin
comportamentele lor, îi influenţează pe subordonaţi, ci şi aceştia din urmă îşi pun amprenta asupra
comportamentelor liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interacţiune explicită între lideri şi
subordonaţi. Teoriile interacţiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze şi să expliciteze cît mai
bine tocmai un asemenea aspect. Ele se interesează de influenţa majoră dintre lideri şi subordonaţi
(caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. în rîndul teoriilor
interacţiunii sociale se încadrează mai multe teorii, noi oprindu-ne asupra a două dintre ele: teoria
legăturilor diadice verticale şi teoria conducerii tranzacţionale.

Teoria legăturilor diadice verticale

A fost formulată iniţial de Dansereau, Graen şi Haga (1975) şi a cunoscut diferite adaptări în timp
(Graen, Scîndura, 1987; Graen, Uhl-Bien, 1995). La început a fost numită Vertical Dyad Linkage Theory
(VDL) (teoria legăturilor diadice verticale), pentru ca mai apoi să fie rebotezată Leader Model Exchange
(LMX) (modelul de schimb dintre lider şi subordonaţi).
Noua teorie se originează într-o serie de cuceriri ale psihologiei sociale, care susţine, după cum se
ştie, că indivizii acţionează altfel în situaţii de grup, faţă de situaţiile de singularitate. Teoria porneşte de la
o idee generală, acceptată şi de alte teorii. Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacţiunii
dintre lider şi subordonaţi. Spre deosebire însă de alte teorii care susţineau că eficienţa liderului este
afectată de interacţiunea cu grupul, teoria VDL postulează că eficienţa activităţii liderului este
determinată de interacţiunea acestuia cu grupul, mai mult, cu fiecare dintre membrii grupului. Noua teorie
ia în considerare într-o mai mare măsură interacţiunile dintre diferenţele individuale, comportamentele de
grup, constrîngerile situaţiei. În centrul construcţiilor sale teoretice se află noţiunea de rol construit sau
negociat. Dacă membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile în funcţie de rolurile pe care le deţin, atunci
este foarte important să se studieze natura rolurilor existente într-o organizaţie şi, mai ales, procesele prin
care rolurile sunt definite, elaborate, deci construite. Cum rolurile sunt definite uneori într-o manieră
ambiguă şi incompletă, trebuie să cunoaştem cum participă însuşi membrul organizaţiei la definirea
propriului rol. Pe de altă parte, numai liderul este cel care impune o serie de roluri. Iată cum relaţia de
schimb interpersonal între fiecare membru al organizaţiei şi şeful său direct devine esenţială.
Pe scurt, teoria postulează următoarele idei:
  liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivaţi, dedicaţi
scopurilor organizaţiei, cu un grad sporit de autonomie;
 indivizii care deţin aceste caracteristici constituie ceea ce se numeşte in-group (acestora liderul le
acordă o mai mare libertate de mişcare), spre deosebire de ceilalţi, numiţi out-group (cu care
liderii lucrează mai formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilalţi - mult mai departe de ea;
 liderul, împreună cu fiecare dintre membrii in-group-ului, constituie o diadă verticală, aşa încît
relaţiile dintre lideri şi subordonaţi sunt constituite dintr-o multitudine de asemenea diade; relaţia
dintre un conducător şi un subordonat se numeşte schimb lider - membru;
 relaţia dintre lider şi subordonaţi se datorează unei duble funcţionalităţi: pe de o parte,
subordonaţii manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să-i placă mai mult şi,
pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonaţi în funcţie de performanţele realizate, dar şi în
funcţie de calitatea percepută a muncii lor;
 indivizii care au abilităţi în planul relaţiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri şi
să fie eficienţi, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calităţi şi care probabil că nu
vor ajunge lideri - iar dacă ajung, vor fi ineficienţi.
Cel mai mare cîştig teoretic, dar şi cu importante repercusiuni practice, îl constituie recunoaşterea şi
luarea în considerare în actul conducerii a diferenţelor interindividuale. Într-adevăr, unele diade pot fi mai
eficiente, altele mai puţin eficiente, şi atunci este normal să fie sprijinite şi propulsate cele eficiente. De
asemenea, ideea conducerii dinamice vine în prim-plan, teoria conţinînd necesitatea schimbării
comportamentului liderului pentru a veni în întîmpinarea aşteptărilor angajaţilor.
Din păcate, cercetările empirice au arătat că relaţia dintre legăturile diadice verticale şi performanţă
este foarte slabă. În schimb, investigaţiile privind rezultatele obţinute în grupurile în care liderii practicau
un stil global asemănător faţă de toţi subordonaţii, în comparaţie cu cele în care liderii practicau
comportamente diferite faţă de cei in-group şi out-group, au pus în evidenţă existenţa unor diferenţe
semnificative. Acest fapt a condus la concluzia că modelul VDL (LMX) permite o mai bună predicţie.
Modelului respectiv i se reproşează trei slăbiciuni metodologice: 1) insuficienţa datelor obţinute în
cercetările empirice; 2) variabilitatea scalelor de măsurare a schimbului dintre lider şi subordonaţi (de la 2
la 12 itemi), nici una dintre ele nefiind supusă unui studiu psihometric prealabil sau unei validări
explicite; 3) caracterul restrictiv al concepţiei teoretice care nu furnizează suficiente elemente de definire
a rolurilor, nu arată cum apar şi se dezvoltă relaţiile de schimb dintre şefi şi subordonaţi (Dienesch, Liden,
1994, pp. 141-145). Autorii citaţi propun o serie de modalităţi de depăşire a acestor slăbiciuni
metodologice: stabilirea unor dimensiuni (investirea percepută în schimb; fidelitatea; afectarea mutuală)
care ar putea fi utilizate în clasificarea schimburilor dintre lider şi subordonaţi; stabilirea relaţiilor dintre
dimensiunile propuse; considerarea proceselor care au loc în schimburile dintre lideri şi subordonaţi.

Teoria conducerii tranzacţionale

Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Dintre autorii care au contribuit cel
mai mult la formularea ei îi amintim pe Hollander (1964), Burns (1978), Bass (1985), House et al. (1988),
Steers (1991). Hollander, de pildă, definea conducerea ca pe un proces care implică o tranzacţie, un
schimb social între lideri şi subordonaţi, presupunînd totodată influenţă şi contrainfluenţă. După opinia
lui, conducerea apare la intersecţia a trei variabile: lideri (competenţe, caracteristici de personalitate,
motivaţie, expectanţe), subordonaţi (competenţe, trăsături de personalitate, motivaţie etc), situaţie (sarcini
şi resurse, structuri şi reguli etc). Interacţiunea şi tranzacţia sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacţia
are în vedere influenţa reciprocă dintre lideri şi subordonaţi, precum şi schimbul social, dinamic, dintre
cele două părţi. Burns susţinea, la rîndul său, că între lideri şi subordonaţi apare un schimb de natură
economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri şi beneficii.
Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:
 în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rîndul său ceva (liderul oferă
produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., şi obţine din partea subordonaţilor
comportamentele aşteptate);
 trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensarea/răsplătirea
comportamentului (dacă subordonaţii se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un stil
participativ, atunci subordonaţii vin cu idei interesante);
 profitul obţinut şi de o parte, şi de alta a tranzacţiei este condiţia principală a menţinerii şi
perfectării relaţiei respective;
 tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic (noţiune mai nouă
introdusă în psihologia organizaţională), şi nu unul formal, oficial. („Tîrguielile” dintre lider şi
subordonaţi sunt implicite; de exemplu, dacă slujba şi mediul subordonaţilor nu furnizează
motivaţia şi satisfacţia, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze
deficienţele.)
Redăm schematizarea teoriei conducerii tranzacţionale în figura de mai jos (apud Bass, 1985).

Fig. 2- Schema conducerii tranzacţionale

 Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este
restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor. In organizaţiile în care „resursele”
liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise şi reglementate, ea are mai puţine şanse de a fi utilizată.
De exemplu, se apreciază că, în organizaţiile militare care operează cu valori „netranzacţionabile”
(patriotism, datorie, altruism etc), ea este mai puţin adecvată. Se pare că teoria conducerii tranzacţionale
exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimînd, în schimb,
posibilele efecte negative. Liderii tranzacţionali induc, de obicei, conformismul subordonaţilor, în
schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale
conducerii, cum ar fi conducerea charismatică (nu cea tradiţională, ci una nouă, revăzută) şi conducerea
transformaţională.
1. Tipuri de mnageri
Scopul managerilor este de a-i influenţa pe ceilalţi (subordonaţi) să contribuie în mod
voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului.
Clasificarea managerilor
I. După intensitatea muncii depuse:
1. Managerul care face totul singur, hotărăşte şi gîndeşte pentru toţi.
2. Managerul care nu face nimic personal, toate îndatoriile trecîndu-le în sarcina
subalternilor săi.
3. Managerul care face numai ceea ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
II. După Mihuleac E. (1994)
1. Carismatic:
 bazat pe personalitate
 calităţi înnăscute
2. Tradiţional:
 se bazează pe succesiune (exemplu: moştenirea coroanei regale, a poziţiei de şef de
trib)
 specifică micilor afaceri familiare
3. Situaţional (conjunctural)  la locul şi momentul potrivit.
4. Numit în funcţie (pe ordin):
 bazat pe autoritate birocratică
 se întîlneşte în cazul majorităţii managerilor şi supervizorilor
 puterea şi autoritatea legitimate de natura şi scopul poziţiei în cadrul ierarhiei
organizaţionale.
5. Funcţional:
 bazat pe comportament de conducător
  îşi asigură poziţia de conducere mai degrabă prin ceea ce face decît prin ceea ce este
 îşi adaptează comportamentul pentru a veni în întîmpinarea nevoilor competitive ale
situaţiei.
În funcţie de modul cum utilizează informaţiile în activitatea curentă
1. Mobilul- adună mereu informaţii; se documentează mereu, între timp informaţiile se
perimează, nu acţionează pînă nu le actualizează; cînd trebuie să decidă, spune că nu
deţine suficiente informaţii.
2. Prudentul- se documentează şi în domeniile colaterale, dacă în cursul acţiunii a fost
ceva prevăzut se descurajează, pentru că aşa ceva nu a fost prevăzut.
3. Jucătorul- mizează pe o informaţie minimă şi acţiunea.
4. Inocentul- ignoră informaţia ca activitate premergătoare acţiunii; eşecurile şi
necazurile pricinuite altora le scuză prin formula: „de unde era să ştiu că...”.
5. Echilibratul- apreciază de cîte informaţii are nevoie pentru a realiza o acţiune cu risc
rezonabil; durata informaţiei e corelată cu importanţa scopului; acţionează mereu
conform situaţiilor.
Factorii care influenţează procesul de conducere:
 mediul sau situaţia organizaţională
 tipul sarcinii organizaţiei
 membrii grupului (motivaţie, pregătire profesională, responsabilitate)
 managerul (tipul, stilul, calităţile personale, inteligenţa)
 condiţiile social-economice.

Stiluri manageriale
Stiluri manageriale evidenţiază modul de asumare şi exercitare a puterii managerului,
abilitatea de a influenţa, de a realiza un bun management al resurselor umane, de a valorifica
relaţiile interpersonale şi competenţa în rezolvarea conflictelor interpersonale.
Deosebirea „şef” şi „lider”
şef lider
relaţii oficiale, formale influenţează oamenii bazîndu-se pe relaţii
avînd 3 funcţii: neoficiale
 administrative (de comandă)
 economice (negociabile)
 social-psihologice (comunicare,
motivare)

Avantajele stilului autoritar:

 asigură claritatea şi operativitatea conducerii
  luarea deciziilor este rapidă, în organizaţiile mici asigură adaptarea rapidă la
schimbările din exterior
 nu necesită multe cheltuieli materiale
 te căleşte, te obişnuieşte repede să soluţionezi probleme oficiale.
Există conceptul continumului care presupune o trecere lină dintr-o extremitate la alta
autoritar-democrat.
Presupune 4 stiluri:
1. autoritar  exploatator (autoritate şi impunere totală);
2. indulgent  autoritar (de la pedeapsă la laudă, presupune limitarea participării
subordonaţilor în luarea deciziilor);
3. democrat consultativ  un pic mai multă încredere în subordonaţi, delegarea
sarcinilor puţin importante;
4. democrat consacrat, pur  implicarea totală a subordonaţilor în luarea deciziilor.

Alte clasificări ale stilurilor de conducere

Stiluri manageriale eficiente Stiluri manageriale neeficiente
Organizatorul Birocratul
Practicianul Demagogul
Întreprinzătorul Autocratul
Realistul Oportunistul
Maximalistul Utopicul

Organizatorul:
 stabileşte relaţii ierarhice corecte;
 planifică şi delimitează corect funcţiile angajaţilor şi structurile organizaţionale în
ansamblu;
 manifestă nivel mediu al angajării şi cooperării;
 utilizează sursele puterii legitime însă îşi asumă roluri şi sarcini pe care încearcă să le
îndeplinească cu conştiinciozitate. Evită implicarea în situaţii conflictuale, dar cînd acestea apar,
este capabil de a aplica metode ce conduc la stabilirea acordului între părţile interesate.
Practicianul
 nu accentuiează asupra relaţiilor ierarhice;
 cooperează în toate activităţile;
 superiorii şi subordonaţii formează o echipă unită, în care subordonaţii înţeleg necesitatea
de a coopera cu superiorii lor;
  pot fi abordaţi de angajaţi;
 subordonaţii pot vorbi cu şefii lor despre probleme importante de muncă fără să ascundă
dificienţele;
 oferă angajaţilor posibilitatea de dezvoltare a carierei;
 acţionează după principiul „Managementul este promovat şi practicat de echipă şi nu de
persoană”;
 pentru acest tip de manager, a exercita puterea înseamnă a stăpîni arta de a se adapta la
oameni, şi la situaţii pentru a da ordine corespunzătoare capacităţii şi statutului acestora;
 în rezolvarea conflictului utilizează metode de analiză a cauzelor generatoare şi
implementează soluţii ce facilitează cooperarea eficientă.
Întreprinzător
 este orientat mai mult în a dirija pe fiecare din subordonaţii săi pentru a obţine cele mai
bune rezultate;
 relaţiile ierarhice sunt clare şi bazate pe competenţă;
 preferă să fie înconjurat de oameni care acceptă să fie influenţaţi şi asimilează uşor
autoritatea;
Caută cele mai bune mijloace de a ajunge la putere, de a-şi promova ideile şi concepţiile şi
consideră că cel mai eficient mod de a obţine puterea este realizarea unor rezultate
impresionante.
Realistul
 presupune angajare şi cooperare de nivel mediu;
Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere, curtoazie;
 subordonaţii se informează frecvent în legătură cu dorinţele lui, însă el nu ia decizii fără a
se consulta cu ei pentru a vedea ce este real şi posibil să întreprindă;
 consideră că influenţa reciprocă asigură autoreglarea sistemului.
Maximalistul
 valorifică maximal atît cooperarea cît şi angajarea în atingerea obiectivelor organizaţiei

2. Motivaţia în muncă
Termenul motivaţie provine de la latinescul movere, care înseamnă mişcare. Din punct de
vedere psihologic motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi deci a înlăturării ei. Este vorba
de o serie de trebuinţe, tendinţe, dorinţe, porniri conştientizate sau neconştientizate care
mobilizează, dinamizează şi determină organismul să desfăşoare astfel de comportamente, care
să ducă la satisfacerea lor adecvată.
Literatura de specialitate explică motivaţia ca:
 proces intern ce influenţează direcţia, persistenţa şi vigoarea comportamentului
îndreptat spre scop (Smith şi Sarason, 1982);
 stare a organismului în care energia corporală este mobilizată şi dirijată într-o manieră
selectivă spre un ansamblu de elemente pe care îl numim scop (Newcombs, 1970);
 totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobîndite,
conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte (Al. Roşca,
1976);
 combinaţia ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forţele interne şi/sau externe ce
produc declanşarea, direcţia şi persistenţa comportamentului (F. Druţă, 1999).
Un comportament motivant este atunci cînd:
 persoana se află într-o stare tensională generatoare de energie orientată spre realizarea sau
consumarea ei adecvată;
 această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiect exterior, care apare în
calitate de scop;
 intensitatea motivaţiei, generată de particularităţile motivelor şi de particularităţile
stimulentelor, este optimă.
Comportamentul motivat are o desfăşurare procesuală, ce se realizează în trei faze:
a) semnalarea motivului;
b) punerea în acţiune a comportamentelor, în vederea satisfacerii necesităţilor;
c) atingerea scopului.
Nici un act comportamental nu apare şi nu se manifestă în sine, fără o anumită direcţionare
şi susţinere energetică. Chiar în cazul absenţei unui obiectiv sau scop, un comportament are la
bază acţiunea unei cauze. Astfel, trebuie căutat răspunsul la întrebarea de ce?, de ce s-a produs?
Anume motivaţia este cea, care conţine răspunsul la întrebarea de mai sus. Motivaţia este un
component al orientării personalităţii individului, care pune organismul în mişcare și determină
conduita.
Motivaţia include în sine totalitatea de imbolduri interne ale comportamentului, fie că sunt
înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau
idealuri abstracte. Astfel, motivaţia stă în spatele tuturor deciziilor, atitudinilor şi acţiunilor
umane, fiind de aceea denumită „cauzalitatea internă” a conduitei umane.
În acelaşi timp, motivaţia trebuie considerată şi drept o lege generală de organizare şi
funcţionare a întregului sistem psihic uman, ea operând distincţia necesară între plăcut şi
 neplăcut, între util şi inutil, între bun şi rău.
Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă motrică a
întregii sale dezvoltări psihice şi umane. Psihologul roman Andrei Cosmovici (1996), susţine
ideea că la baza motivaţiei ar sta un principiu din biologie, cel al homeostaziei, potrivit căruia
organismele tind să-şi menţină aceeaşi stare, un anume echilibru constant, cu toate modificările
mediului. Cînd echilibrul este perturbat, atunci fiinţa vie reacţionează în vederea restabilirii lui.
Dezechilibrele se traduc în planul psihic prin apariţia unei trebuinţe fiziologice (nevoia de hrană,
apă, căldură etc.) sau trebuinţe formate în cursul existenţei (dorinţa de a vedea un film, de a citi o
carte,de a studia, de a te plimba cu automobilul etc.). Trebuinţa este tocmai o trăire a unei stări de
dezechilibru, provocată, de obicei, de o lipsă.
Este deosebit de important să se examineze factorii, ce declanşează activitatea subiectului,
ce o orientează spre anumite scopuri, care permit prelungirea ei dacă scopurile nu sunt imediat
atinse, ori care o opresc la un moment dat. Studiul motivaţiei înseamnă tocmai analiza acestor
factori şi a mecanismelor, ce le explică efectele.
Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijată şi nu o reacţie oarecare, scopul
fiind cel, care, în mare parte, reglează această dirijare. Acceptând acest punct de vedere,
motivaţia trebuie înţeleasă drept o structură cognitiv-dinamică, care dirijează acţiunea spre
scopuri concrete, aspectul dinamic al intrării în relaţie a subiectului cu lumea, orientarea activă şi
preferenţială a acestuia spre o categorie de situaţii şi obiecte.
Schematic motivația ar putea fi reprezentată astfel:
nevoi
necesităţi
impulsuri dinamică
trebuinţe Motivaţia are două laturi
tendinţe direcţională
dorinţe
aspiraţii
interese
idealuri
convingeri
concepţii despre lume

Complexitatea fenomenelor motivaţionale

 Un prim argument constă în natura şi specificul relaţiei dintre motivaţie şi comportament.
Motivaţia, ca stare internă, se exteriorizează şi se exprimă întotdeauna prin comportament.
 Numai că relaţia dintre motivaţie şi comportament nu este liniară, univocă, în sensul că un
motiv nu generează acelaşi comportament. Dimpotrivă, cele mai frecvente sunt situaţiile în
care unul şi acelaşi motiv generează comportamente diferite sau motive diferite conduc la
acelaşi comportament. De exemplu, dorinţa şefilor de a îndrepta lucrurile într-un grup de
muncă s-ar putea exprima prin maniere diferite de criticare a subordonaţilor (critică tăioasă,
aspră, răutăcioasă, jignitoare sau critică prietenoasă, calmă, colegială). La fel cum
comportamentul de intransigenţă al şefilor faţă de subordonaţii lor cu privire la unele aspecte
negative din cadrul grupului ar putea fi susţinut la unii conducători de dorinţa sau sentimentul
responsabilităţii sociale, la alţii, de dorinţa de a se evidenţia, de a se pune în lumină. Iată cum
comportamente diferite au aceeaşi motivaţie sau comportamente similare au la bază motivaţii
diferite.
 Complexitatea fenomenelor motivaţionale provine, în al doilea rînd, din diversitatea,
mobilitatea, înlănţuirea riguroasă sau doar aparentă a motivelor între ele, din trecerea de la
unele la altele sau din convertirea unora în altele. Rare sunt cazurile cînd într-o situaţie oarecare
s-ar putea vorbi de prezenţa doar a unui singur motiv. Dar chiar dacă ar fi aşa, acel motiv „unic”
ar avea caracteristici diferite la persoane diferite sau la una şi aceeaşi persoană în momente
diferite. Motivele se diferenţiază între ele printr-o serie de parametri, cum ar fi:
intensitatea(unele sunt mai puternice, altele mai puţin puternice), durata(unele motivează
individul pe perioade mai scurte, altele pe perioade mai lungi), gradul de conştientizare(unele
sunt conştiente şi mărturisite, altele sunt mai puţin conştiente şi nemărturisite, ascunse,
implicite), realismul lor (unele sunt reale, autentice, altele- aparent reale), ponderealor (unele
sunt dominante, altele secundare), corelaţia lor (unele se află în relaţii de colaborare, altele în
relaţii de conflict) etc. Toate aceste trăsături permit ca la un moment dat să se stabilească şi să
funcţioneze la un individ o adevărată configuraţiesau constelaţie motivaţională, care este atît de
dinamică, de mobilă, încît este aproape imposibil de surprins într-un chip cu adevărat autentic.
 Complexitatea fenomenelor motivaţionale provine şi din diferenţele enorme ce există între
indivizi nu numai pe direcţia naturii şi structurii motivaţiei, ci şi pe cea a funcţionării ei
concrete, a modalităţilor de satisfacere a ei. La unii oameni, satisfacerea trebuinţelor este
însoţită de stingerea lor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută duce la apariţia altora de acelaşi
tip sau de alte tipuri. De exemplu, un om poate fi satisfăcut pentru că a fost avansat şi rămîne
multă vreme pe postul respectiv fără a-şi manifesta o nouă trebuinţă de acest fel, în timp ce un
altul, deşi satisfăcut de avansare, tinde imediat spre un alt post sau spre obţinerea altor tipuri de
satisfacţii cum ar fi stima, preţuirea etc.
 Complexitatea fenomenelor motivaţionale se datorează intrării în funcţiune a unui alt fenomen
inedit: raţionalizarea posterioară a comportamentelor. Nu rare sunt situaţiile în care oamenii
 sunt puşi în situaţia de a explica de ce s-au comportat într-un fel sau altul. Atunci aparetendinţa
de a inventa argumente plauzibile, credibile, raţionale. O asemenea tendinţă este cu atît mai mare
cu cît comportamentele comise sunt reprobabile, în dezacord cu normele comportamentale
unanim acceptate. Numai că această raţionalizare posterioară a comportamentelor se soldează în
cel mai bun caz cu mascarea/ascunderea adevăratelor motivaţii care au stat la baza
comportamentelor respective, iar în cel mai rău caz, cu deformarea şi falsificarea lor. Efectul
raţionalizării posterioare a comportamentelor este folosit de oameni ca un instrument de reglare a
relaţiilor lor interpersonale, de protejare a imaginii de sine şi mai ales de construire a unei bune
imagini de sine în ochii celorlalţi.
 Complexitatea fenomenelor motivaţionale este evidenţiată de o dificultate metodologică ce
apare în investigarea şi mai ales în măsurarea motivaţiei. Dacă în legătură cu alte componente
ale vieţii psihice există o multitudine de metode şi instrumente de investigare, în domeniul
motivaţiei acestea sunt extrem de limitate.
 Motivația este direct implicată în obținerea reușitei, performanței. Formula reușitei este:
Reuşita = Aptitudine x Formare x Motivaţie x Resurse
Motivaţia a fost inclusă ceva mai tîrziu în formula reuşitei activităţii și aceasta este întru totul
justificat. Capacităţile omului pot fi mai uşor detectate, clasificate, măsurate, în timp ce motivaţia
este mai greu de surprins şi mai ales de măsurat.
Funcţiile motivaţiei
Printre funcţiile motivaţiei enumerăm:
I. Funcţia de activare internă difuză şi de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau
psihologic.
Starea de necesitate apare, dar nu declanşează încă acţiunea. De obicei, această funcţie este
specifică trebuinţelor, ce posedă o dinamică deosebită: debutează cu o alertă internă, continuă cu
o agitaţie crescândă, ajungând chiar la stări de mare încordare internă, pentru a se finaliza prin
satisfacerea lor.
II. Funcţia de mobil sau de factor declanşator al acţiunilor efective.
Acesta este motivul, definit de psihologul francez H. Pieron drept „mobilul, ce alege dintre
deprinderile existente pe cea, care va fi actualizată”. A identifica un motiv înseamnă a răspunde
la întrebarea: de ce? Această funcţie constă în centrarea comportamentului şi activităţii pe un
obiect anume – satisfacerea stării de necesitate individualizate de către motiv.
În virtutea acestei funcţii, derularea proceselor mentale interne este subordonată găsirii
mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului.
III. Funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ şi
selectiv. Eficienţa reglatorie a motivaţiei este dependentă în egală măsură de energizare-
direcţionare. Esenţial pentru motivaţie este faptul că ea impulsionează, declanşează acţiunea, iar
acţiunea, prin intermediul conexiunii inverse, influenţează însăşi baza motivaţională şi dinamica
ei.

Tipurile motivaţiei
Există mai multe forme/tipuri ale motivaţiei, ce se clasifică, de obicei, două câte două
perechi opuse, contrare.
I. Motivaţia pozitivă şi negativă
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulări, cum ar fi lauda, încurajarea şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi apropierea activităţilor,
angajarea în ele, preferarea persoanelor etc.
Pozitive vor fi apreciate acele motive, a căror satisfacere, nu intră în conflict cu exigenţele şi
etaloanele morale, care funcţionează la nivel social sau care, prin natura lor, generează
comportamente şi activităţi orientate spre atingerea unor scopuri sociale.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimulări, cum sunt ameninţarea,
blamarea, pedepsirea şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz.
Motivele negative se caracterizează prin faptul că satisfacerea lor, pe lângă un efect
adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii iniţiale şi obţinerea unei doze de plăcere şi
satisfacţii de moment, generează efecte perturbatoare, secundare, care, cumulându-se în timp,
conduc la serioase dezechilibre şi disfuncţii în planul intern al sistemului personalităţii sau în
planul relaţionării individului cu mediul social.
În cea mai mare parte, aceste motive se leagă şi se adresează primordial sferei biologicului şi
fiziologicului. Din categoria lor fac parte, trebuinţa pentru alcool, pentru fumat, pentru droguri,
pentru mâncăruri excesiv de condimentate sau excesiv de grase, trebuinţa de acumulare excesivă
a bunurilor materiale, trebuinţa de aventură.
II. Motivaţia cognitivă şi afectivă
Motivaţia cognitivă îşi are originea în activitatea exploratorie, în nevoia de a şti, de a
cunoaşte, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipică pentru curiozitatea pentru nou, complex,
pentru schimbare. Se numeşte cognitivă, deoarece acţionează dinnăutrul proceselor cognitive
(percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală.
Astfel de explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes ştiinţific,
pentru ca în final să se ajungă la înclinaţia creativă. Ea îşi găseşte satisfacţia în nevoia de a
înţelege, explica, rezolva cu un scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a simţi bine în compania altora.
Când copiii învaţă pentru a-şi satisface părinţii sau pentru a nu pierde aprobarea, dragostea lor,
spunem că sunt animaţi de o motivaţie afectivă.
III. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
Deşi activităţile noastre sunt motivate, nu în toate activităţile motivele ocupă aceeaşi poziţie.
Dacă sursa generatoare este solidară cu activitatea desfăşurată de subiect, atunci vorbim de
existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în
satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate ei.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană nu
izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de a face cu o motivaţie indirectă sau
extrinsecă.
Din punctul de vedere al eficienţei – nivelul de performanţă şi consumul de efort (energie) şi
timp – activitatea intrinsec motivată este superioară celei extrinsec motivate.
Astfel, pe când activitatea intrinsec motivată, având sursa de satisfacţie în ea însăşi, se
efectuează cu plăcere şi cu un efort de mobilizare relativ redus, cea extrinsec motivată se
efectuează sub semnul unei solicitări şi condiţionări externe, fără o plăcere interioară şi cu un
efort intens de mobilizare voluntară.
De acest lucru ne dăm seama dacă punem alături două situaţii legate, de pildă, de activitatea
de învăţare: prima, în care studentul învaţă dintr-o atracţie interioară, încercând satisfacţie în
cursul desfăşurării activităţii propriu-zise, întărirea venind din conştientizarea lărgirii şi
îmbogăţirii orizontului de cunoaştere; cea de-a doua, în care studentul învaţă, fie pentru a fi
lăudat şi a primi o recompensă, dar fără a avea imboldul interior către aceasta, fie că optează
pentru o profesie datorită salariului mare, fie de frica şi controlul din partea părinţilor.
În raport cu mai multe tipuri de sarcini şi solicitări, activitatea începe pe suportul unei
motivaţii extrinseci şi, apoi, treptat, se poate transforma în activitate intrinsec motivată.
Şi, sub acest aspect, ne putem referi tot la activitatea de învăţare. Un student, care, iniţial, nu
are nici o atracţie pentru învăţătură, pe măsură, ce asimilează cunoştinţe şi pe baza lor
dobândeşte capacităţi şi competenţe, pe care înainte nu le-ar fi putut bănui, va trece de la
suportul motivaţiei extrinseci la cel al motivaţiei intrinseci – satisfacţia rezultând din însăşi
activitatea de învăţare.
O specie particulară a motivaţiei intrinseci este motivaţia cognitivă sau epistemică. Forma ei
iniţială este curiozitatea, privită ca o trebuinţă de a obţine informaţie fără a avea nevoie de
adaptare imediată.
Cum pot fi apreciate aceste forme ale motivaţiei din perspectiva productivităţii lor? Fără
îndoială că ele sunt inegal productive. Motivaţia pozitivă, intrinsecă şi cea cognitivă sunt mult
mai productive decât motivaţia negativă, extrinsecă, afectivă.
Productivitatea mai mare sau mai mică a formelor motivaţiei depinde de particularităţile
concrete ale situaţiei, dar şi de factorii, cum ar fi: vârsta subiecţilor, temperamentul și caracterul
lor.

Clasificarea tipurilor de motivaţii în muncă

Motivaţia este un fenomen extrem de complex, enunţat de o mulţime de factori psihologici,
sociali şi materiali.
Clasificarea motivaţiei la locul de muncă se realizează în funcţie de tipul stimulilor, care pot
fi:
1) stimulii băneşti, financiari, economici, care dau naştere sau evocă o motivaţie ce ar
putea fi denumită motivaţie economică;
2) munca, activitatea profesională în calitate de stimul, care favorizează intrarea în
funcţiune a unei motivaţii profesionale a muncii;
3) interacţiunea dintre membrii grupului de muncă, în stare să genereze motivaţia
psihosocială a muncii.

Motivaţia economică este satisfăcută prin:

 salarizarea în funcţie de norma standard;
 plata în funcţie de merit;
 plăţile compensatorii (pachetul social, asigurarea medicală);
 compensaţiile extrasalariale (reducerea preţului la masă, asigurarea spaţiului locativ etc.).

Motivaţia profesională are ca sursă stimulatoare chiar situaţia de muncă – mai exact spus,
însăşi activitatea didactică. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularităţile ei de
desfăşurare. Dacă în motivaţia economică activitatea constituia doar un mijloc pentru obţinerea
unor stimuli capabili să satisfacă anumite trebuinţe, de data aceasta, activitatea reprezintă un
scop în sine. (M. Zlate, 2004)

Apare întrebarea: „Ce aspecte ale muncii didactice capătă valoare stimulatoare?”
 Caracterul plăcut al consumului energetic îi permite muncii să devină sursă
motivaţională. Munca este un consum de energie (fizică, intelectuală, psihonervoasă),
care nu întotdeauna duce la o epuizare a organismului, ci, dimpotrivă, poate fi plăcut.
 Conţinutul muncii  şirul de activităţi şi operaţii ce trebuie executate în vederea
realizării scopurilor. Nu întotdeauna o activitate bogată, interesantă, creativă este
stimulatoare, iar una repetativă şi sărăcăcioasă este nemotivată. Totul depinde de
percepţia individului şi de ce valoare oferă individul muncii date. Munca se poate
 transforma într-o adevărată sursă motivaţională, în condiţiile în care personalul îi acordă
o anumită valenţă pozitivă.
 Condiţiile muncii  localul, mobilierul, utilajele, materialele etc.
Apare întrebarea „De ce aceleaşi condiţii de muncă nu au aceleaşi valenţe motivatorii?”
 Scopul muncii: claritatea, precizia, caracterul său realizabil etc.
Aceşti stimuli satisfac nevoia de autorealizare şi sentimentul valorii şi al utilităţii.
Pentru psihologi, este importantă cunoaşterea nivelului real la care se află structurată nevoia
de realizare şi autorealizare, precum şi gradul de satisfacţie produs de îndeplinirea ei. De la ce
anume consideră individul că „ceva” reprezintă pentru el o realizare.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se raportează nu
numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la grupul din
care face parte, luat în totalitatea sa, la alte grupuri învecinate. Aceasta permite ca grupul şi, mai
ales, fenomenele care apar şi funcţionează să devină surse importante  declanşatorii sau
evocatorii  ale motivaţiei oamenilor. Munca, în afară de caracteristicile ei intrinseci (scop,
conţinut, condiţii de executare etc.), are şi alte trăsături, printre care, desigur, un loc aparte îl
ocupă faptul că ea favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul munceşte nu
numai pentru bani, nu numai pentru că îi place sarcina de muncă sau condiţiile în care ea este
executată, ci şi pentru că ea îi acordă statut social, îi prilejuieşte stabilirea de nenumărate
contacte sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îi satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Stimulii acestui tip de motivaţie sînt:
 contactele sociale;
 interacţiunea membrilor;
 scopul grupului;
 structurile grupurilor;
 structura de comunicare a angajaţilor;
 statutul social;
 recunoaşterea meritelor;
 popularitatea realizărilor printre membrii grupului;
 aprecierea verbală a performanţelor emise de manageri.
Aceşti stimuli satisfac nevoia de apartenenţă la grup, nevoia de comunicare, de relaţionare,
nevoia de securitate, nevoia de a oferi ajutor, afecţiune, respectiv şi de a le solicita, nevoia de
statut social, de stimă şi preţuire.
 3. Teoriile motivaţiei

Motivaţia prezintă un grad înalt de complexitate fapt care a determinat formularea unui
număr mare de teorii. Deosebirile dintre aceste teorii sunt mai mari sau mai mici, ele fiind
determinate de aspectele prioritare care sunt abordate şi de importanţa care li se conferă în cadrul
ansamblului.
Literatura ştiinţifică oferă peste 50 de teorii ale motivaţiei. Cele mai apreciate sunt: Teoria
trebuinţelor umane a lui Maslow, Teoria motivaţiei a lui Murray, Teoria lui McClleland: teoria
cu privire la motivaţia realizării şi Teoria ERD a lui Alderfer.
1) Teoria trebuinţelor umane a lui Maslow
Pentru Maslow, psiholog American, trebuinţele pot fi grupate în 5 categorii principale,
ierarhizate astfel încît o trebuinţă superioară nu se exprimă decît, atunci cînd sunt satisfăcute
trebuinţele de nivel imediat inferior: trebuinţe fiziologice (hrană, apă, oxigen, sex), a căror
satisfacere asigură supravieţuirea; trebuinţe de siguranţă (securitate, adăpost, de a fi protejat de
toate ameninţările şi pericolele, de a trăi într-un mediu structurat, ordonat, previzibil); trebuinţe
de afiliere (de apartenenţă la un grup, nevoia de afecţiune, dragoste, de relaţii interpersonale şi
sociale); trebuinţe de stimă şi statut (de a fi respectat şi apreciat de alţii, de a obţine o poziţie cât
mai înaltă în sistemul de prestigiu al grupului şi societăţii); şi trebuinţe de autorealizare (de
dezvoltare personală, de amplificare şi punere în valoare a tuturor disponibilităţilor sau, după
cum se exprima însuşi Maslow, de a deveni ceea ce este sau ceea ce este capabil să fie). Primele
trei sunt numite trebuinţe de deficit sau homeostazie, ultimele două, dar mai ales cea de
autorealizare, trebuinţe de creştere care asigură dezvoltarea personală a individului. Aceste
trebuinţe nu sunt independente între ele, ci ierarhizate sub forma unei piramide, prezentate în
figura de mai jos.
 Piramida trebuinţelor umane a lui A.H. Maslow
Există şi o altă variantă de ierarhizare a trebuinţelor, care constă din 8 nivele:
1. trebuinţele fiziologice;
2. trebuinţele de securitate;
3. trebuinţe sociale, de dragoste, afecţiune şi apartenenţă;
4. trebuinţe de stimă;
5. trebuinţe de autoactualizare;
6. trebuinţe de cunoaştere;
7. trebuinţe estetice;
8. trebuinţe de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune.
Ultimele trei niveluri ale ierarhiei mai sunt cunoscute şi sub numele „de a doua ierarhie a
trebuinţelor”. Satisfacerea a patru categorii de necesităţi din ierarhie este considerată obligatorie
pentru o viaţă normală.
Ierarhia trebuinţelor a devenit o paradigmă larg folosită în afaceri, publicitate şi alte domenii
aplicative ale psihologiei.
Conform lui Maslow, trebuinţa care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută.Dacă
trebuinţele fiziologice (foame, sete, dorinţă sexuală, nevoie de somn) sunt satisfăcute, apar alte
trebuinţe, cele de securitate şi de confort material: nevoia de a avea o casă a ta, un mijloc de
locomoţie; manifestarea acestor noi nevoi s-ar traduce la copii prin frica de necunoscut, de
imprevizibil. Odată satisfăcut acest nivel, lasă să apară nevoile de afecţiune, sau de dragoste, în
diferitele lor manifestări: tandreţe filială şi conjugală, coeziune familială, prietenie. Un alt aspect
interesant al teoriei lui Maslow este acela că trebinţele sunt prezentate în manieră
multidimensională, de exemplu, dragostea, adesea considerată ca o entitate unitară, este văzută
ca un complex de motivaţii foarte diferite: dorinţă sexuală, simbioză pe planul vieţii materiale,
tandreţe, concordanţă de interese pe plan cognitiv etc. Odată realizat acest „strat de trebuinţe”,
apar motivaţii mai sociale, care se pot grupa sub denumirea de trebuinţă de stimă.Adler,
discipolul dizident al lui Freud, insistă mai mult asupra poziţiei sociale a individului în grupul
său social decât asupra libidoului. Reluată de psihosociologii americani, această idee a sfârşit în
diverse concepte: trebuinţa de stimă, de independenţă profesională, ceea ce numim în viaţa de zi
cu zi „ambiţie”. În sfârşit, nivelul cel mai înalt al ierarhiei trebuinţelor, se referă la realizarea de
sine,a intereselor, aptitudinilor şi valorilor. Fiecare persoană trebuie să tindă spre realizarea
acestui nivel.
Această teorie este considerată clasică în psihologie şi ea a fost adesea utilizată ca model
teoretic în practica organizaţională. Astfel teoria dată explică fenomenul formării permanente a
indivizilor după ce au obţinut o meserie (de altfel calificată) şi care le asigură o situaţie materială
dar nu şi satisfacţii, îşi doresc o formaţie corespunzătoare intereselor lor.
A. Maslow (1968) a elaborat clasificarea sa pornind de la aprecierea locului şi importanţei
conţinutului motivului în structura personalităţii. Totodată, a stabilit un raport invers proporţional
între nivelul de integrare şi valoarea conţinutului trebuinţelor.
Maslow introduce noţiunea demeta –motivaţiepentru a explica mecanismele motivaţionale la
persoanele armonioase, conştiente de sine. Această meta -motivaţie conduce la maximalizarea
potenţialului propriu, la creşterea şi dezvoltarea psihică. Atunci cînd aceste meta - nevoi nu sunt
satisfăcute, apare meta -patologia:
Meta -motivaţia /meta -patologia:
 Nevoia de adevăr /neîncredere, cinism, scepticism;
 Bunătate /ură, repulsie, dezgust;
 Frumuseţe /vulgaritate, lipsă de simţ artistic;
 Unitate, integritate /tendinţă de dezintegrare a personalităţii;
 Vivacitate /robotizare, lipsa emoţiilor, sărăcia vieţii psihice;
 Nevoia de transcendenţă /tendinţa de a gîndi în extreme, viziune simplistă asupra vieţii;
 Unicitate /pierderea simţului individualităţii, a sentimentului propriului eu;
 Perfecţiune /pierderea speranţei;
 Necesitate /haos, lipsă de predictibilitate;
 Completitudine -finalitate /încetarea demersului de orientare spre scop, egoism;
 Ordine /insecuritate, pierderea speranţei, tendinţa de a fi permanent în garda;
 Justiţie, dreptate /neîncredere, teamă;
 Simplitate /complexitate inutilă, confuzie;
 Bogăţie interioară, totalitate /depresie, pierderea interesului pentru lume şi viaţă;
 Nevoia de uşurinţă /oboseală, încordare, rigiditate;
 Trebuinţa ludică /depresie, lipsa de umor, lipsa de entuziasm;
 Auto -suficienţă /tendinţa de a pune responsabilitatea pe seama celorlalţi;
 Nevoia de semnificaţie /lipsa de sens.
Critici aduse teoriei lui Maslow
Unele studii experimentale nu susţin deloc generalitatea acestei teorii. Astfel, într-un studiu
realizat de Barbara Goebel şi Dolores Brown (1981), subiecţii de diferite categorii de vârstă, de
la 9 la 80 de ani, trebuiau să ierarhizeze trebuinţele în ordinea importanţei; s-ar putea crede că
nivelurile inferioare ale trebuinţelor se vor găsi în medie satisfăcute, în funcţie de dezvoltarea
vârstei, apărând şi trebuinţele superioare, dar studiul relevă că la orice vârstă domină trebuinţa
de afecţiune. Pe de altă parte, ordinea trebuinţelor nu este totdeauna aceeaşi: astfel, la adulţii
tineri trebuinţa de realizare este importantă şi se dezvoltă mai mult, în timp ce trebuinţa de stimă
rămâne mai slab exprimată. Un alt studiu (Hali şi Nougaim, 1968) făcut într-o mare întreprindere
americană, structurată cu niveluri ierarhice foarte numeroase la categoria personal, arată că
trebuinţa de reuşită rămîne întotdeauna foarte puternică, chiar şi la cei care au beneficiat de
numeroase avansări. Se pare deci, că există profile cu diferite priorităţi în funcţie de indivizi sau
în funcţie de diferite vârste. Observaţia, ca şi biografiile, arată că anumite personalităţi au o
trebuinţă de realizare atât de puternică încât nu mai există nici măcar satisfacerea trebuinţelor
fiziologice (ex. Marie Curie a fost găsită de mai multe ori leşinată din cauza lipsei de hrană, în
decursul studiilor sale).
2) Teoria motivaţiei a lui H. Murray
În elaborarea clasificării sale, H. Murray (1930), psiholog american, a pornit de la
consideraţia că, pentru a înţelege motivaţia comportamentului uman, trebuie să se ţină seama de
un număr suficient de mare de variabile definite empiric, în aşa fel, încît să poată fi apropiate de
modelele cercetării ştiinţifice.
Murray, la fel ca şi Maslow, consideră că un comportament, gînd sau sentiment dat poate
apărea datorită mai multor motivaţii. Trebuinţa reprezintă în concepţia lui un construct ipotetic.
Ea are o bază fiziologică care organizează şi direcţionează procesele intelectuale şi abilităţile
perceptive ale subiectului. Trebuinţele pot izvorî din procese interne ale organismului sau din
evenimentele mediului extern.
El a identificat un număr de 20 de trebuinţe fundamentale, şi anume:
1) trebuinţa de dominare - nevoia de a controla mediul, de a direcţiona şi influenţa
comportamentul celorlalţi prin sugestie, seducţie, persuasiune sau comandă. Nevoia de a
restrânge, interzice sau de a redirecţiona un comportament.
2) trebuinţa de deferenţă - nevoia de a admira sau susţine o persoană considerată superioară.
Nevoia de a preţui, onora, elogia. Nevoia de a se conforma unor tradiţii.
3) trebuinţa de autonomie - nevoia de a rezista constrângerilor şi restricţiilor. Nevoia de a fi
independent şi liber de a acţiona conform propriilor impulsuri. Nevoia de a se opune
convenienţelor. Nevoia de a evita activităţile propuse de personalităţi dominatoare.
4) trebuinţa de agresivitate - nevoia de a depăşi opoziţia celorlalţi prin forţă. Nevoie de luptă,
de revanşă. Nevoia de a se opune în forţă, de a pedepsi, de a deprecia, umili, ridiculiza.
5) trebuinţa de supunere - tendinţa de a se lăsa dominat în mod pasiv de forţe externe, de a se
accepta injurii, blamări, critică, pedeapsă. Nevoia de a admite propria inferioritate, căutarea
şi satisfacţia obţinută din durere, pedeapsă, boală, ghinion.
6) trebuinţa de realizare - nevoia de a îndeplini sarcini dificile, de a depăşi obstacole şi de a
atinge standarde ridicate în activitate. Tendinţa de a rivaliza cu ceilalţi, de a stăpâni,
manipula, organiza obiecte, persoane, idei.
7) trebuinţa de stimulare - nevoia de a căuta şi de a obţine satisfacţii de pe urma unor impresii
senzoriale.
8) trebuinţa de exhibiţionism - nevoia de a face impresie, de a fi văzut şi auzit, de a activa,
uimi, fascina, intriga, şoca, amuza sau de a întreţine atmosfera.
9) trebuinţa ludică - nevoie de a reacţiona din plăcere fără un scop anume. Nevoia de a râde, de
a glumi, de a acorda timp unor activităţi sportive, de a dansa, de a frecventa petreceri
(inclusiv băutură şi joc de cărţi).
10) trebuinţa de afiliere - nevoia de a fi aproape şi de a coopera cu alte persoane care seamănă
cu subiectul sau îl agrează. Nevoia de a câştiga afecţiunea, de a adera şi de a rămâne loial
faţă de prieteni.
11) trebuinţa de respingere - nevoia de a se separa de persoane apreciate negativ. Nevoia de a
abandona, exclude, rejecta sau de a rămâne indiferent faţă de o persoană considerată
inferioară.
12) trebuinţa de suport - tendinţa de a fi gratificat prin intermediul unui ajutor, simpatie, de a
avea un susţinător, de a fi susţinut, ajutat, protejat, iertat, consolat, încurajat de afecţiunea
altuia.
13) trebuinţa de existenţă socială - nevoia de a acorda simpatie, de a gratifica nevoile altor
persoane neajutorate (copii, persoane slabe, infirme, lovite de viaţă, bolnave). Nevoia de a
ajuta, îngriji, susţine, consola, trata etc.
14) trebuinţa de evitare a inferiorităţii - nevoia de a evita umilirea, de a ieşi din situaţiile jenante
sau de evitarea condiţiilor în care subiectul poate ieşi învins. Reţinerea de la unele activităţi
datorită fricii de eşec.
15) trebuinţa de apărare a Ego-ului - nevoie de a se autoapăra de atacuri, critici, balamare.
Nevoia de a justifica o acţiune greşită, un eşec, o umilinţă.
16) trebuinţa de contracarare - nevoia de a repara un eşec printr-o contraacţiune, de a depăşi
slăbiciunea, de a reprima teama, de a menţine autorespectul şi mândria la un standard înalt.
17) trebuinţa de evitare a durerii - nevoia de a evita, de a scăpa de situaţiile periculoase. Nevoia
de a-şi lua măsuri de precauţie.
18) trebuinţa de ordine - nevoia de a pune lucrurile la locul lor de curăţenie, organizare,
echilibru, exactitate, precizie.
19) trebuinţa de înţelegere - nevoia de a adresa întrebări şi de a primi răspunsuri. Interesul
pentru probleme teoretice, nevoia de a analiza şi generaliza evenimentele.
20) trebuinţa sexuală - nevoia de a iniţia şi menţine o relaţie erotică.
Murray arată că nu este obligatoriu ca toate aceste trebuinţe de bază să se manifeste la o
singura persoană. Există oameni care au resimţit de-a lungul existenţei lor toate aceste nevoi, pe
când alţii nu au trăit niciodată unele din ele. Unele din aceste trebuinţe sunt congruente unele cu
altele, în timp ce altele se află în opoziţie.
Teoria lui McClleland: teoria cu privire la motivaţia realizării
D.C. McClelland, unul dintre discipolii psihologului H. Murray, a ilustrat că principalii
agenţi de motivare a comportamentului uman sunt:
 Nevoia de realizare – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea.
 Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
 Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu
ceilalţi.
Autorul pleacă de la ideea că motivele se dezvoltă în jurul experienţelor afective,
presupunîndu-se că omul acţionează ca şi cum ar aştepta un rezultat plăcut sau s-ar feri de un
eşec, un rezultat neplăcut. Dacă o situaţie de realizare anterioară a determinat un efect pozitiv,
persoana se va angaja mai uşor în comportamente de realizare; invers, dacă un individ a fost
pedepsit pentru că a greşit, atunci se poate dezvolta o frică de greşeală, de ratare şi aceasta va fi
un motiv pentru ocolirea greşelii. Aşa dar motivele acţiunii apar din experienţa individului şi ca
urmare, motivaţia poate fi educată şi dezvoltată. McClelland susţine că trebuinţa de realizare
poate fi la unii oameni de nivel înalt, iar la alţii de nivel scăzut.
După McClelland persoanele înalt realizatoare se caracterizează prin:
 realizatorul este o persoană care îşi fixează scopuri cu un risc moderat, el nu-şi ia
sarcini prea uşoare a căror îndeplinire nu i-ar da nici o satisfacţie, nici prea grele, care
comportă o mică posibilitate de realizare;
 preferă să abordeze şi să rezolve el însuşi problemele;
 se orientează spre acele situaţii în care poate găsi repede aprecierea (feedback-ul)
asupra performanţei lor, aceasta deoarece realizatorul este o persoană căreia îi place să
ştie continuu cît de bine face ceva;
 oamenii cu înaltă trebuinţă de realizare îşi fixează standardele de realizare pentru ei
însăşi şi acţionează pentru atingerea lor.
McClelland estimează că aproximativ 10% din populaţie posedă un foarte înalt nivel al
trebuinţei de realizare şi că dezvoltarea trebuinţei de realizare se poate face prin favorizarea unor
condiţii dintre care amintim:
a) rezultatele finale sau scopurile activităţii să fie specifice şi făcute explicit;
 b) scopurile dorite sau rezultatele de realizat să prezinte un grad moderat de risc pentru
individ;
c) oamenii antrenaţi în realizarea sarcinii trebuie să cunoască rezultatul eforturilor lor
(este necesară oferirea aprecierilor, feedback-ului);
d) recompensele sau sancţiunile asociate cu succesul sau insuccesul să fie în legătură cu
realizarea scopurilor: un premiu semnificativ pentru o realizare semnificativă şi numai o
pedeapsă minimă pentru acele insuccese ce nu sunt cruciale.
Aceste condiţii trebuie respectate atît în mediile educaţionale, cît şi în cele organizaţionale.
Teoria ERD a lui Alderfer
Clayton Alderfer, psiholog american, a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi,
numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă
sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei
tipuri de nevoi:
 E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite categorii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi
de siguranţă.
 R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (după teoria lui Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. Nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea
deschisă, sinceră, cinstită, decît de lucruri plăcute, dar necritice.
 D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă. Ele cuprind atît utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cît şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale
de stimă care implică realizare şi responsabilitate.
Teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
 cu cît nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atît mai mult sunt dorite
necesităţile de rang superior;
 cu cît nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atît mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor inferioare.
Modelul propus de Alderfer este mai flexibil decît cel al lui Maslow. Teoria ERD nu
presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin
concretă să devină operaţională, iar indivizii pot căuta satisfacerea nevoilor de dezvoltare chiar
dacă nevoile lor relaţionale nu au fost satisfăcute. Mai multe nevoi pot fi activate simultan, iar
deplasarea între niveluri este posibilă în ambele sensuri. Mai exact, dacă o nevoie de un nivel
mai înalt nu poate fi satisfăcută, persoana va insista asupra uneia inferioare.
 4. Satisfacţia în muncă
Satisfacţia de la orice activitate (muncă, învăţătură) constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaţional, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă.
Satisfacţia generală constituie măsura în care angajatul este mulţumit/satisfăcut de munca
pe care o realizează, atît sub aspectul modului ei de organizare, cît şi sub cel al recompenselor pe
care le primeşte pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) şi al climatului
interpersonal în care îşi desfăşoară munca.

Satisfacţia muncii este definită ca o stare emoţională care rezultă din opinia personală a
unui angajat asupra muncii sale. Elementele care determină satisfacţia muncii ţin de raportul
dintre aşteptările individului (rezultatele dorite ale muncii) şi rezultatele efective obţinute.
Atunci cînd între aceste două variabile există o discrepanţă mare − satisfacţia în muncă este
minimă.

Mielu Zlate face o analiză a diferitor definiţii ale satisfacţiei muncii:

• „Satisfacţia este orice combinaţie de circumstanţe psihologice, fiziologice şi de
mediu” (Hoppock, 1935).
• „Satisfacţia este starea afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea slujbei sau
experienţelor legate de slujba cuiva” (Locke, 1976).
• „Satisfacţia este alcătuită din orientările afective ale individului faţă de roluri de
muncă pe care le îndeplineşte la momentul respectiv” (Vroom, 1982).
• „Satisfacţia este o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi
împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii” (Luthans, 1985).
• „Satisfacţia se referă la sentimentele unui lucrător faţă de ocupaţia sa sau
exigenţele profesionale legate de experienţele anterioare, aşteptările actuale sau
alternativele pe care le are la dispoziţie” (Balzer et al., 1990).
• „Satisfacţia este o stare emoţională pozitivă sau plăcută rezultată din exercitarea
experienţei în plan profesional” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).
Istoricul studierii satisfacţiei în muncă
Termenul satisfacţie în muncă a fost împrumutat din tradiţia militară. Aşa cum se vorbea
despre moralul crescut sau scăzut al soldaţilor, a început să se vorbească despre moralul crescut
sau scăzut al angajaţilor. Apoi s-a descoperit că moralul este o reacţie de grup, pe când satisfacţia
este o stare individuală. Se poate întîmpla ca moralul grupului să fie ridicat, dar o persoană din
grup să fie nemulţumită, sau invers. După 1950, termenul moral ca sinonim cu cel de satisfacţie
a fost înlocuit cu sintagma atitudine în muncă. O asemenea modificare s-a produs sub impactul
instrumentelor folosite în măsurarea moralului, care proveneau din rândul tehnicilor de
investigare a atitudinilor. În această perioadă se considera că atitudinea în muncă indică, de fapt,
satisfacerea nevoilor unei persoane prin intermediul experienţei de muncă. Prin anii '70-'80 ai
secolului trecut, cercetătorii încearcă să circumscrie mai precis sfera şi conţinutul noţiunii de
satisfacţie a muncii. Nu se mai pune semnul egalităţii între atitudine şi satisfacţie, deoarece
atitudinile conţin sub raport psihic aspecte cognitive, afective, comportamentale, ele fiind, de
fapt, „aliaje” sau „mixturi” ale acestora. Specialiştii decupează dintre ele doar aspectele afective,
care încep să fie considerate specifice satisfacţiei. În prezent interesul cercetătorilor din domeniul
psihologiei organizaţional-manageriale a crescut semnificativ vizînd problematica satisfacţiei
muncii angajaţilor.

Satisfacţia generală şi satisfacţia „de faţetă”

La început s-a crezut că satisfacţia în muncă este un sentiment general care variază de la
scăzut la foarte înalt. Exprimările de tipul „în general sunt mulţumit de munca pe care o
desfăşor”, „îmi place munca mea, deşi aş avea de făcut unele observaţii în legătură cu ea”
ilustrează foarte bine acest lucru. În aceste condiţii a început să se vorbească despre un indice
global al satisfacţiei care ar fi un scor total al atitudinilor manifestate de oameni faţă de diferitele
aspecte ale muncii sau media acestora. Mai târziu s-a constatat că la modul de raportare al
oamenilor la munca lor contribuie o multitudine de factori, cum ar fi munca în sine, salariul,
relaţia cu şeful sau cu colegii etc.
Psihologii încep să conştientizeze faptul că indicele global de satisfacţie poate masca
diferitele sentimente particulare resimţite de un individ faţă de variate aspecte ale muncii şi
contextului organizaţional. Aşa încât se introduce conceptul de satisfacţie „de faţetă”, care
abordează tendinţele individului de a fi mai mult sau mai puţin satisfăcut de diferitele faţete ale
muncii sale.
Odată acceptat faptul că satisfacţia are mai multe faţete, s-a pus problema numărării lor.
Studiile au arătat că există între cinci şi douăzeci de faţete ale satisfacţiei muncii, unele dintre ele
fiind comune pentru mai multe profesiuni, altele -specifice doar cîtorva dintre ele.

Un grup de cercetători (Smith, Kendall şi Hulin) în 1969 au restrîns faţetele satisfacţiei de la

20 la 5, acestea fiind:
• munca în sine (gradul în care sarcinile executate de angajaţi sunt interesante şi
furnizează oportunităţi pentru învăţare şi asumarea responsabilităţilor);
• salariul (plata primită, echitatea percepută a acesteia şi a metodei de efectuare a
plăţii);
 • supervizarea (abilităţile tehnice şi manageriale ale supervizorilor, gradul în care
supervizorii demonstrează consideraţii şi interes pentru angajaţi);
• colegii (gradul în care coechipierii sunt competenţi, prietenoşi şi suportivi);
• promovarea (disponibilitatea oportunităţilor reale pentru promovare).
Satisfacţia profesională este o variabilă destul de dificil de studiat şi de înţeles de către
manager.
Raportul „salariul meu şi cantitatea de muncă pe care trebuie să o depun” poate fi apreciată
total diferit de doi angajaţi care lucrează în acelaşi instituţie, unul declarându-se „foarte
satisfăcut”, altul „foarte nesatisfăcut”. Cum pot fi explicate asemenea rezultate?
Există cîteva modele explicative ale acestei situaţii descrise de către M. Zlate:
• modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacţia muncii este generată de
măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor;
• modelul discrepanţei - satisfacţia muncii este rezultatul expectanţelor împlinite,
acestea din urmă reprezentând diferenţa dintre ceea ce individul speră să primească de la
muncă şi ceea ce el primeşte efectiv; dacă individul obţine rezultate deasupra sau dincolo
de expectaţiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanţele lui au fost mai
mari decât a primit, va fi nesatisfăcut.;
• modelul realizării valorilor - satisfacţia muncii apare ca urmare a faptului că
munca îi permite angajatului să-şi îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate
de muncă;
• modelul echităţii - satisfacţia provine din modul în care este tratat angajatul; dacă
acesta percepe că este tratat corect, va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, consideră că este
tratat incorect, va fi nesatisfăcut;
• modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice − pornind de la
premisa că diferenţele individuale sunt la fel de importante ca şi caracteristicile mediului
muncii, modelul consideră că satisfacţia muncii este rezultatul unor însuşiri de
personalitate (temperament, caracter) sau al factorilor genetici.
Aceste modele explică geneza apariţiei satisfacţiei în muncă şi factorii care o
influenţează. Există trei categorii de factori care determină această stare emoţională:
• factori organizaţionali (condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea);
• factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii);
• factori personali (urni dintre ei referindu-se la caracteristicile sociodemografice
ale angajatului, cum ar fi vârsta, sexul, rasa, naţionalitatea etc, alţii la caracteristicile
socioprofesionale, cum ar fi vechimea în muncă, nivelul de instruire profesională,
experienţă etc, iar alţii la caracteristicile de personalitate).
 Satisfacţia în muncă depinde de factorii motivaţionali şi de stilul de muncă al persoanei.
Sunt persoane puternic motivate de curiozitate, care au plăcerea de a lucra şi a se exprima prin
ceea ce fac, vor să înveţe din ceea ce fac, preferă activităţile noi, dificile care îi solicită şi le
dezvoltă activitatea.
Există persoane care sunt motivate de recompensă, recunoaştere, şi apreciere din partea
celorlalţi. Aceştia obţin satisfacţie în muncă doar atunci cînd sunt apreciaţi de către cei din jur,
sau atunci cînd văd că rezultatele muncii lor sunt mai bune decît ale celorlalţi şi cînd obţin
recompense pentru aceasta.
Ca dimensiune psihologică, satisfacţia în muncă poate fi privită nu numai ca dominantă
atitudinală dependentă de contextul organizaţional ci şi ca trăsătură de personalitate. Astfel
anumiţi oameni sunt mai predispuşi, în virtutea personalităţii lor, să fie mai mult satisfăcuţi,
comparativ cu alţii, deşi condiţiile obiective în care ei toţi se află sunt similare. Adică, sunt
oameni harnici pentru care munca este o valoare, care independent de condiţii, ajung să “pună
suflet” în ceea ce fac, găsindu-şi o vocaţie în profesia pe care o exercită, declarîndu-se astfel
satisfăcuţi profesional. Însă există oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le
place, deşi schimbă mai multe locuri de muncă şi chiar profesii, declarîndu-se mereu
nemulţumiţi.
Nu trebuie să se pornească de la prejudecata că cei înclinaţi spre satisfacţie vor fi neapărat
eficienţi, iar cei predispuşi spre insatisfacţie vor fi ineficienţi. Până în momentul de faţă nu există
date suficiente de cercetare care să dovedească legătura cauzală dintre predispoziţiile spre
satisfacţie/insatisfacţie şi calitatea performanţei. Chiar dacă am accepta că oamenii se nasc cu
tendinţa spre satisfacţie sau insatisfacţie, nu trebuie uitat că există suficiente posturi şi roluri
potrivite atât pentru persoanele cu predispoziţii pozitive, cât şi pentru persoanele cu predispoziţii
negative.
Relaţiile dintre motivaţie, satisfacţie, performanţă
Pentru psihologia organizaţional-managerială, cu atât mai mult pentru practicieni, cele trei
noţiuni - motivaţie, satisfacţie, performanţă - rareori apar ca interesante dacă sunt luate în sine.
Semnificaţia lor creşte brusc în momentul în care sunt raportate unele la altele. Dacă am imagina
un „triunghi conceptual” şi am amplasa în fiecare vârf al lui cele trei noţiuni, vom obţine foarte
uşor relaţiile posibile dintre ele. Deşi aceste relaţii sunt extrem de complexe şi poate cele mai
controversate din întreaga literatură psihoorganizaţională, încercăm să schiţăm în continuare
câteva dintre problemele cele mai semnificative ridicate în legătură cu ele, precum şi principalele
relaţii propuse.
Motivaţie-performanţă
 Faptul că motivaţia influenţează şi impulsionează performanţa este de domeniul evidenţei.
Dacă o persoană nu este stimulată şi direcţionată de o forţă internă pentru a se angaja în muncă şi
a obţine rezultate bune, ea nu va fi eficientă. De aici n-ar trebui să reţinem că motivaţia singură,
prin ea însăşi, este capabilă să conducă la un asemenea efect. Oricât de motivată ar fi o persoană,
dacă nu deţine informaţii şi abilităţi, dacă nu ştie cum să le folosească, este greu de presupus că
ar putea obţine rezultate favorabile. De asemenea, din prima afirmaţie făcută nu trebuie să
deducem că orice tip de motivaţie, indiferent de caracteristicile ei, conduce la performanţe înalte.
După cum arătam chiar la începutul acestui capitol, motivaţia are o serie de caracteristici - cum
ar fi intensitatea, durata, persistenţa etc. - care în mod sigur vor influenţa rezultatele activităţii.
Dacă ne-am gândi doar la un singur parametru al motivaţiei, şi anume la intensitatea ei, este
evident că „mărimea” rezultatelor va fi strict dependentă de „mărimea” intensităţii motivaţiei. O
persoană cu o motivaţie mai puternică va obţine rezultate mai bune decât o alta cu o motivaţie
mai slabă.
Lucrurile sunt însă şi mai complicate decât par la prima vedere. Ştim şi din proprie
experienţă că persoanele extrem de motivate, chiar cu o motivaţie excesivă, aflată la un înalt
nivel de intensitate, clachează în faţa unor sarcini relativ simple. Intervine în acest caz aşa-
numitul fenomen de supramotivare, individul acţionând în condiţiile unui surplus de energie care
îl dezorganizează, îl stresează, îi consumă energiile chiar înainte de a se confrunta cu sarcina. Cu
atât mai puţin performant va fi individul submotivat, care acţionează în condiţiile unui deficit
energetic, fapt care va duce în final la nerealizarea sarcinii. Aşadar atât supramotivarea, cât şi
submotivarea se soldează cu efecte negative în planul performanţei. Iată de ce nu intensitatea în
sine (crescută sau scăzută) a motivaţiei interesează în relaţia dintre motivaţie şi performanţă, ci
intensitatea optimă a motivaţiei. în aceste condiţii, în psihologie, cercetările au fost orientate spre
stabilirea unei legităţi a optimului motivaţional. încă de la începutul secolului trecut, Yerkes şi
Dodson au formulat o lege care le poartă numele şi care postulează că intensificarea trebuinţei (a
activizării motivaţionale) asigură îmbunătăţirea performanţei numai până la nivelul unei zone
critice, după care dacă intensitatea motivaţiei continuă să crească, performanţele încep să scadă.
Cercetările experimentale au demonstrat că zona critică a intensităţii motivaţiei variază în
funcţie de o serie de factori, cum ar fi simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate
perceput al sarcinii, particularităţile de personalitate (temperamentale, aptitudinale) ale
individului etc. De exemplu, în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente
automatizate, cu puţine alternative de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei,
creşte şi nivelul performanţei. în sarcinile complexe însă (creative, bogate în conţinut şi în
alternative acţionale), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea
performanţei, după care aceasta din urmă scade. Se întâmpla aşa deoarece în sarcinile simple
existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferenţierea lor se face cu uşurinţă, nefiind
influenţată negativ de creşterea impulsului motivaţional. În sarcinile complexe, prezenţa mai
multor variante de acţiune îngreuiază acţiunea impulsului motivaţional, intensitatea în creştere a
acestuia fiind nefavorabilă discriminării, discernământului şi evaluării critice.
O mare importanţă o are şi modul de percepere a dificultăţii sarcinii pe care subiectul o
realizează. Dacă dificultatea sarcinii e percepută corect, atunci optimul motivaţional se obţine
printr-o relaţie de echivalenţă univocă dintre mărimile celor două variabile (dacă dificultatea
sarcinii este percepută ca fiind mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei;
dacă este percepută ca fiind medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc). Dacă
însă dificultatea sarcinii este percepută incorect, pentru a obţine optimul motivaţional trebuie să
se recurgă la o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De
exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciată incorect ca fiind mare, atunci o
intensitate medie a motivaţiei este suficientă pentru realizarea ei. Dacă dificultatea sarcinii este
medie, dar este considerată, tot incorect, ca fiind mică, atunci este necesară o intensitate medie a
motivaţiei. Aşadar în cazul supramotivării este utilă o uşoară submotivare, iar în cazul
submotivării, o uşoară supramotivare. Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor
două variabile care intră în joc: obişnuirea indivizilor de a percepe cât mai corect dificultatea
sarcinii (prin atragerea atenţiei asupra importanţei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.) sau prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (introducerea
unor emoţii puternice, anunţarea unor inspecţii ale forurilor superioare etc).
Din cele de mai sus nu este greu să observăm că teoriile motivaţiei urmăresc tocmai
obţinerea optimului motivaţional în activitatea de muncă. Nu există mei una în care motivaţia să
nu fie legată cauzal de performanţă. De asemenea, nu există nici una care să nu presupună
manevrarea unor factori, indiferent cum sunt numiţi aceştia (scopuri, caracteristici ale posturilor,
contextul muncii etc), în vederea creşterii motivaţiei şi, în final, a performanţelor.
În afară de această abordare a optimului motivaţional pe care am numi-o tradiţională,
propunem o alta, ceva mai nouă. Ea ne-a fost sugerată de kşa-numitul „triunghi de aur al
motivaţiei” propus de Lionel Bellenger (1981). „Triunghiul de aur al motivaţiei" conţine trei
poli: „încredere în sine” (care este în funcţie de imaginea de sine, precum şi de toate
feedbackurile pozitive primite de indivizi de la alţii); „legitimitate” (corespunde sentimentului
intern de adecvare între ceea ce individul este şi atenţia care i se acordă); „identificare”
(posibilitatea individului de a se recunoaşte într-o valoare aflată în rezonanţă cu imaginarul său).
Când „forţele” degajate de cei trei poli se întâlnesc şi se echilibrează între ele, putem vorbi de
„optim motivaţional” (vezi figura 15.7).
 Fig. 15.7 - „Triunghiul de aur” al motivaţiei
Când însă unul dintre poli este afectat, motivaţia se dezechilibrează şi fragilizează. Efectele
de dezechilibrare sunt şi mai puternice în cazul în care sunt afectaţi doi poli sau chiar toţi trei.
Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedbackului pozitiv din partea superiorului ierarhic,
subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre legitimitatea aparentă şi cea reală (un post
bine plătit, dar fără o utilitate evidentă), blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului faţă
de muncă, devalorizarea muncii şi a sensului ei - sunt simptomele demotivării, uşoare la început,
din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului. Angajaţii devin nemulţumiţi, se consideră
victime ale inechităţii, încep să se îndoiască de ei înşişi, se închid în sine, sunt melancolici şi
depresivi, îşi abandonează proiectele, manifestă comportamente incoerente. Din toate acestea
rezultă cu mai multă tărie importanţa echilibrării „forţelor" triunghiului în vederea obţinerii
optimului motivaţional.
Motivaţie-satisfacţie
Relaţia motivaţie-satisfacţie este abordată în psihologia organizaţional-managerială din cel
puţin trei unghiuri de vedere.
S.W. Gellerman (1971) face distincţie între motivaţie şi satisfacţie. După părerea lui, prin
motivaţie ar trebui să desemnăm acea influenţă care determină individul să acţioneze deliberat
într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influenţă nu ar exista. Un factor
motivaţional modifică balanţa forţelor, putând influenţa deciziile sau alegerile individului.
Esenţial este deci faptul că motivaţia produce o modificare vizibilă a comportamentului.
Satisfacţia se referă la evenimentele care dau naştere unui sentiment subiectiv de uşurare, de
plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăieşte, dar care nu poate fi direct
observat din exterior de către o altă persoană. Un factor de satisfacţie este un element care face
ca un individ să se simtă bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului
exterior al individului. Din acest punct de vedere, unul şi acelaşi eveniment exterior poate avea
două categorii de efecte: poate satisface, produce plăcere subiectivă, poate motiva şi deci
modifica comportamentul (Gellerman, 1971, pp. 151-152). Privind motivaţia şi satisfacţia prin
raportarea lor la exterior, la stimulii care le produc, precum şi la efectele care se obţin, autorul nu
greşeşte. Nu este greu însă să observăm în definirea celor doi termeni schema clasică S-R a
behaviorismului. Motivaţia şi satisfacţia apar ca fiind entităţi de sine stătătoare, diferenţiate între
ele, fără mei o legătură. Or, faptul că ele sunt intim corelate este de domeniul evidenţei.
Gellerman surprinde corect natura celor două fenomene (unul - impuls; celălalt -stare subiectivă
de plăcere), dar prin considerarea faptului că doar motivaţia duce la schimbarea
comportamentului, în timp ce satisfacţia nu presupune o astfel de schimbare, lasă să se înţeleagă
că doar motivaţia influenţează performanţa în muncă a oamenilor - altfel spus, participarea lor,
nu şi satisfacţia. El intră în felul acesta în contradicţie cu alţi autori care, prin cercetări concrete,
au stabilit legătura ce există între satisfacţie şi comportamentul productiv, performanţial al
oamenilor.
Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la concepţia formulată de către Atkinson şi
Feather (1966) potrivit căreia motivul ar fi un impuls, o dispoziţie care îl face pe individ să
militeze pentru obţinerea unui anumit gen de satisfacţie, considera ca satisfacţia este o stare
finală, în timp ce motivaţia - o forţă (un impuls) orientată spre obţinerea acestei stări finale. Prin
diversele categorii de motive, individul caută să-si maximizeze satisfacţiile, să evite durerea,
neplăcerea (motivaţia aversivă). Deci satisfacţia apare ca un efect al motivaţiei. Prin urmare, de
data aceasta se stăruie asupra relaţiei dintre satisfacţie şi motivaţie, care este prezentată
unilateral, doar de la motivaţie la satisfacţie, şi nu invers.
Mişcarea tradiţională a relaţiilor umane absolutiza relaţia inversă - de la satisfacţie către
motivaţie. Reprezentanţii acesteia (Mayo, McGregor, Likert) considerau că satisfacţia este cauza
directă a motivaţiei. Este evident, susţineau ei, că dacă eşti mulţumit de condiţiile şi de mediul
muncii, vei fi şi motivat să munceşti. Un punct de vedere interesant cu privire la relaţia dintre
satisfacţie şi motivaţie este introdus de Porter şi Lawler (1968), care arătau că relaţia nu este
directă, ci mediată de procesele cognitive intermediare. Satisfacţia resimţită de o persoană
întăreşte sentimentul deţinerii de ea a competenţelor necesare, dă certitudine instrumentalităţii şi
efortului, fapt ce va conduce la creşterea motivaţiei. Totodată, satisfacţia influenţează direct
valenţa sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenţează
direct motivaţia. Deşi Porter şi Lawler considerau că satisfacţia influenţează indirect motivaţia,
precizarea ni se pare importantă, şi o reţinem.
Faptul că nu există încă un acord deplin între părerile autorilor cu privire la definirea sau la
stabilirea relaţiei dintre motivaţie şi satisfacţie este absolut explicabilă. El se datorează, fără
îndoială, complexităţii fenomenelor respective, naturii lor uneori foarte asemănătore, alteori
foarte diferite. într-un fel, fiecare dintre autorii citaţi are dreptate, ei subliniind câte un aspect
plauzibil al fenomenelor analizate. Se pierde însă din vedere unitatea lor şi mai ales interacţiunea
dintre ele. în relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esenţiale ni se par a fi trei enunţuri.
Primul precizează că starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai
bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct
de vedere că starea de satisfacţie echivalează cu un consum adecvat al motivaţiei care permite
realizarea activităţii propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacţie, cu nerealizarea
motivaţiei (implicit şi a obiectivului activităţii), cu împiedicarea sau frustrarea realizării ei
adecvate. Faptul că omul se simte satisfăcut atunci când şi-a realizat adecvat scopul şi
nesatisfăcut când realizarea n-a avut loc este de domeniul evidenţei. Considerarea satisfacţiei ca
un indicator al motivaţiei o întâlnim şi la alţi autori (vezi Aubert, 2002, p. 171).
Al doilea enunţ priveşte faptul că motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate : cauză şi
efect. Că motivaţia este o cauză, iar satisfacţia o stare finală, deci un efect, am arătat mai sus.
Sunt însă suficient de multe cazuri când satisfacţia trăită intens, durabil, se poate transforma într-
o sursă motivaţională. Este cunoscut faptul că de obicei succesul se asociază cu o stare afectivă
plăcută, stenică de satisfacţie. S-ar putea ca această stare, şi nu succesul ca atare, să devină la un
moment dat stimul motivaţional. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea
motiva să o continue, pentru a obţine alte satisfacţii.
Al treilea enunţ: atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa
activităţii pe care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ. Japonezul Toshiwo Doko constata
existenţa unei corelaţii pozitive între nivelul motivaţiei morale (depistată pe baza aplicării unor
chestionare ce cuprindeau întrebări referitoare la: sentimentul muncitorilor că munca desfăşurată
este valoroasă; că ea le oferă posibilitatea de a-şi arăta abilitatea; satisfacţia în muncă, mândria în
muncă; exigenţele profesiunii în ceea ce priveşte aptitudinile sau cunoştinţele avansate) şi
productivitatea muncii. Dintre cele 9 grupuri investigate, 7 dintre cele caracterizate printr-o
productivitate ridicată dispuneau şi de o motivaţie ridicată, şi numai 2 dintre cele cu
productivitate scăzută dispuneau de o motivaţie ridicată. La alte 9 grupuri situaţia este inversă: la
7 dintre grupurile caracterizate printr-o productivitate scăzută a fost întâlnită şi o motivaţie
scăzută, şi numai la 2 dintre cele cu productivitate ridicată s-a întâlnit o motivaţie scăzută.
Relaţia stabilită mai sus este perfect valabilă şi în sens invers. De exemplu, performanţa poate
influenţa satisfacţia în acele situaţii în care ea atrage după sine surse de satisfacţie, cum ar fi
recompensele (premii, avansare etc). Satisfacţia ce rezultă ca urmare a participării indivizilor la
viaţa organizaţiei nu este doar o problemă strict individuală, ci una organizaţională, dat fiind
faptul că ea are repercusiuni nu numai asupra planului subiectiv-individual, ci şi asupra vieţii
orga-nizaţionale, îndeosebi asupra celei productive şi psihosociale. Din cele de mai sus se degajă
şi o concluzie practică. Astfel, dată fiind legătura motivaţiei şi satisfacţiei cu performanţa muncii
sau cu o serie de alte fenomene cum ar fi absenteismul, fluctuaţia forţei de muncă, este absolut
necesară controlarea lor riguroasă de către conducătorii şi specialiştii organizaţiei în problemele
socioumane.
Satisfactie-performanţă
Cu al treilea enunţ de mai sus am anticipat deja problema relaţiei dintre satisfacţie şi
performanţă, la fel de controversată, dacă nu chiar mai controversată decât celelalte două. Steers
(1988) arăta că în legătură cu această relaţie au fost avansate trei puncte de vedere : 1) satisfacţia
cauzează performanţa; 2) performanţa cauzează satisfacţia; 3) recompensele intervin între
satisfacţie şi performanţă. Primul punct de vedere a fost foarte răspândit, mai ales în rândul
managerilor, ajungându-se să se susţină prin anii '50 că satisfacţia este singura cauză a
performanţei. în acest caz este vorba mai ales de credinţa intuitivă a managerilor în faptul că
muncitorul fericit va fi şi productiv. Chiar dacă nu se susţinea că mărirea satisfacţiei va conduce
şi la mărirea corespunzătoare a performanţei, ei credeau că este mai posibil ca firmele care au
mai mulţi angajaţi satisfăcuţi să fie mai productive şi, astfel, mai preferabile decât cele cu mai
puţini angajaţi satisfăcuţi. Totuşi, acest punct de vedere, ca de altfel şi al doilea, au găsit doar un
suport slab în cercetarea empirică. Vroom (1964), analizând 20 de studii cu privire la relaţia
dintre performanţă şi satisfacţie, a descoperit o corelaţie extrem de mică, de numai r = 0,14. La
un acelaşi rezultat au ajuns şi alţi cercetători (Steers, 1972, apud Steers, 1988, p. 306). Cele două
puncte de vedere pot fi respinse însă nu doar pe baza cercetărilor empirice, ci şi din punct de
vedere teoretic. Faptul că angajaţii sunt satisfăcuţi nu înseamnă că vor produce mai mult. Nu
există nici un argument teoretic care să susţină că satisfacţia trebuie să cauzeze performanţă, mai
ales dacă aceasta nu este recompensată. în felul acesta s-a ajuns la postularea celui de al treilea
punct de vedere, care interpune recompensele între satisfacţie şi performanţă. Porter şi Lawler au
considerat că satisfacţia nu generează performanţă şi nici performanţa nu cauzează satisfacţie
decât dacă sunt reunite o multitudine de condiţii. Inventariind şi studiind aceste condiţii, ei au
ajuns la stipularea unei relaţii complexe şi dinamice între satisfacţie şi performanţă. Astfel,
performanţele realizate de angajaţi conduc la primirea recompenselor intrinseci sau extrinseci.
Acestea nu duc prin ele însele la apariţia satisfacţiei, ci numai în cazul în care sunt percepute de
angajaţi ca fiind echitabile (corecte în raport cu nivelul efortului şi cu ceea ce primesc alţi
angajaţi). în consecinţă, satisfacţia este rezultatul unei duble evaluări referitoare la munca
realizată şi la ceea ce se obţine în schimb pentru ea. Aşadar primirea recompenselor percepute ca
echitabile ar trebui să tindă spre crearea unor puternice contingenţe performanţe-recompense în
mintea angajaţilor, ce duc la viitorul efort şi la viitoarele performanţe. Concluzia formulată de
Steers este categorică: satisfacţia şi performanţa sunt în sine virtual nerelaţionate. O relaţie
substanţială emerge doar atunci când se consideră rolul recompenselor şi al împrejurărilor în care
acestea sunt acordate. Se deschide în felul acesta calea către corelarea problematicii dintre
satisfacţie şi performanţă cu problematica justiţiei orgamzaţionale.
În afara sensului de manifestare a legăturii dintre satisfacţie şi performanţă, liniar, direct
sau mediat, problematica relaţiei dintre cele două variabile s-a pus şi în alţi termeni. Cercetătorii
s-au întrebat dacă între satisfacţie şi performanţă există o relaţie de divergenţă, de excludere
reciprocă sau, dimpotrivă, una de convergenţă. Ca de obicei, părerile au fost împărţite. Unii
autori afirmau că între satisfacţie şi performanţă există o relaţie negativă, de divergenţă. O înaltă
productivitate, spuneau ei, nu poate fi realizată decât printr-o încordare umană cu mult
superioară nivelului acceptabil pentru om, ceea ce înseamnă că performanţa se obţine cu preţul
satisfacţiei. La fel, orice sporire a satisfacţiei muncii ar putea fi obţinută doar cu preţul scăderii
productivităţii, deci al diminuării rentabilităţii economice. La polul opus se amplasau cei care
presupuneau existenţa unei relaţii pozitive, de convergenţă dintre satisfacţie şi performanţă. La
început, această convingere s-a bazat pe evidenţa empirică, nesistematizată şi necercetată
ştiinţific, pentru ca mai apoi să fie realizate măsurători mai precise, depăşindu-se dificultăţile
majore de ordin metodologic. Curând chiar s-a ajuns la exagerarea la care ne-am referit ceva mai
sus, arătându-se că satisfacţia nu numai că presupune şi corelează pozitiv cu performanţa, dar
este cauza ei directă, nemijlocită, imediată. Care dintre cele două poziţii este corectă? Se pare că
în forma în care sunt concepute, nici una. Fiecare dintre ele apar şi sunt justificate în anumite
tipuri de condiţii tehnologice, sociale şi psihoorganizaţionale. Astfel, dacă munca este simplă,
repetitivă, rutinieră, slab calificată, este foarte probabil ca relaţia de divergenţă dintre satisfacţie
şi performanţă să se confirme. Dacă însă munca este complexă, implică un grad mai mare de
responsabilitate, este mai probabilă confirmarea relaţiei de convergenţă dintre satisfacţie şi
performanţă, pentru că altfel insatisfacţia umană tinde să devină un factor inhibitor chiar pentru
performanţa economică. Teza divergenţei dintre satisfacţie şi performanţă se confirmă în
condiţiile muncii exploatate, a muncii desfăşurate într-un mediu social-cultural în care omul şi
calitatea vieţii au o valoare scăzută. în aceste condiţii, ideea că omul poate fi sacrificat pentru o
productivitate mare, care oricum nu îi serveşte lui, pare a fi firească. Cu cât omul se ridică în
ierarhia valorilor respectivei colectivităţi această teză devine inacceptabilă, în fine, teza
divergenţei îşi găseşte aplicabilitatea în organizaţiile în care sunt folosite pe scară largă
constrângerea şi motivaţia economică. în schimb, teza convergenţei prinde viaţă pe terenul
participării, recurgerii la forme de motivare complexe. Concluzia care se impune este una
evidentă: divergenţa sau convergenţa celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci de
metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiţii ei sunt efectiv divergenţi,
în timp ce în altele devin convergenţi.
 În momentul de faţă, relaţia dintre satisfacţie şi performanţă este interpretată mult mai
nuanţat. Iată câteva idei care susţin această afirmaţie:
• Satisfacţia, deşi legată de performanţă, nu mai este concepută ca singura ei cauză, ci doar
ca una dintre cauzele ei posibile.
• Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu este constantă, ci variază în funcţie de o serie
de condiţii particulare; de exemplu, ea este mai ridicată şi puternică în condiţiile muncilor
complexe, calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.
• Se consideră că într-un climat de tensiuni şi conflicte nu se pot obţine creşteri substanţiale
şi durabile nici ale satisfacţiei, nici ale performanţei, aşa încât crearea climatelor organizaţionale
destinse, bazate pe justiţie organizaţională, constituie una dintre sarcinile importante ale
managerilor.
• Se caută metode noi de stimulare care să ducă la creşterea concomitentă atât a satisfacţiei,
cât şi a performanţei.

LISTA OBSTACOLELOR ÎN COMINICARE

Obstacole generate de manageri

1. insuficientă documentare, ceea ce determină o utilitate redusă;
2. tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales când
interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;
3. tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp, ori de încredere în
partener, sau de interes faţă de părerea acestuia;
4. stereotipurile în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea
atenţiei interlocutorului;
5. utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului şi lipsa răspunsului;
6. utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor
termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce
posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate;
7. lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui
obiectiv;
8. lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestate prin lipsa de atenţie,
nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;
9. capacităţi scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia
către forma comunicării, pierzând astfel substanţa informaţională;
10. persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme. In acest sens, există tendinţa de a considera că orice propunere
este un act la prestigiul conducătorului;
11. tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea
ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului iar, în perspectivă, de a bloca
iniţiativele de comunicare ale personalului în subordine sau ale omologilor
conducătorilor;
12. rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită,
iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând un efort
suplimentar, care ar putea periclita regulile, existenţa, avantajele deja obţinute etc.;
13. tendinţa de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei operaţii implică
automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.
 Obstacole generate de subordonaţi
1. rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplăceri cu
superiorii, sau de a nu-şi periclita avansarea;
2. convingerea că problemele subordonaţilor nu-1 interesează pe manager;
3. lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de
abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a da curs comunicării din propria
iniţiativă;
4. tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare, implică automat
existenţa unei defecţiuni a conducerii. într-un asemenea context, ceea ce i-ar putea
declanşa ostilitatea;
5. concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface
în condiţii de calitate şi în timp util;
6. frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordini, este mai frecventă,
cu atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă
capacitatea şi competenţa managerului.

BARIERE ÎN COMUNICARE

Propoziţii Bariere

1. "Trebuie să...", "Mergi la...." ordine şi comenzi

2. "Daca nu... atunci", " Ai face bine....atunci", "Ai face avertismente şi ameninţări
bine să.... sau"

3. "Ar fi trebuit să....", " Ar fi bine să....", "Este de datorit morala şi predica
să....",
"Mi-i ruşine să vă spun că...."

4. "Uite ce aş face eu... ", "Te-ai gândit să...." Sfatul şi oferirea de soluţii

5. "Uite unde greşeşti...", "Nu ai dreptate, pentru că .... " încercarea de convingere pe baza
de argumente
 Comunicind agresiv, persoana jigneşte, umileşte, dispreţuieşte pe ceilalţi, lezează
sentimentele oamenilor, are un ton ridicat, foloseşte expresii ofensatoare, face acţiuni
deranjante, are o atitudine de superioritate, nu accepta alte opinii si idei, manifesta violent
nemulţumirea, este certăreaţă, ostila si răutăcioasa, intrerupe interlocutoul, găseşte
defecte in tot ce fac alţii.
Comunicind pasiv, persoana manifesta negare de sine,, nu-si apară interesele, nu-si
exprima sentimentele de vinovăţie, neajutorare, singurătate, nelinişte, se considera
neimportanta, se devalorizează, evita confruntările directe, este timida, umila, considera
ca prin pasivitate va fi accepta, are frica sa nu deranjeze, sa nu ofenseze, reacţionează
bolnăvicios la critica.
Comunicind asertiv, persoana arata respect fata de sine si ceilalţi, isi exprima
necesităţile, dorintile, sentimentele, preferinţele intr-un mod deschis si onest, tine cont de
opiniile, sentimentele, emoţiile celorlalţi, comunica deschis cu oamenii, critica
constructiv, asculta oamenii fara a-i intrerupe, are incredere, in forţele proprii, tine cont
de sugestiile oamenilor si mulţumeşte sincer, cere si ofera ajutor si plăcere.
 Stresul ocupaţional
Stresul ocupaţional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea
modernă, fiind generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţe nemijlocite asupra
activităţii profesionale, şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă.
Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de evidenţiat şi observat, el manifestîndu-se prin
comportamente cum ar fi:
 întîmpinarea din partea angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la schimbările care
se impun postului de muncă ocupat;
 scăderea dramatică a productivităţii muncii.
Cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia
stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrînge existenţa unui climat stresant.
Stresul a fost definit ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care exprimă
un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său.
Originile studierii stresului ca reacţie vin din medicină, deaceea stresul este studiat mai mult
din perspectivă fiziologică. Cercetările efectuate de Hans Selye, pe la mijlocul secolului trecut,
marchează începutul acestei abordări. Selye a introdus noţiunea de boală legată de stres în
termenii sindromului general de adaptare (general adaptation syndrome), sugerînd că stresul este
un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa (Selye, 1976).
Mai tîrziu s-a constatat că stresul este nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci
este încadrat mai degrabă într-un proces permanent în care individul tranzacţionează în diferite
medii, evaluează factorii stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante. Este un defect
în homeostază sau un dezechilibru care impune o soluţie de reechilibrare sau o restaurare a
homeostaziei (Dewe et al., 1993).
Modele ale stresului
Există mai multe modele ale stresului, în general, şi ale stresului ocupaţional, în special.
În Figura 1 este ilustrat un model simplu al stresului orientat pe teoria Mediu-Persoană-
Reacţie (M-P-R).

Figura l. Modelul S-R al stresului (după C.L. Cooper, 1990)

 Modelul de stres Mediu - Persoană - Reacţie a fost cel mai mult discutat în literatura
psihologică de specialitate. El susţine ideea că reacţiile la stres au loc în momentul în care relaţia
dintre persoană şi mediu este în dezechilibru. Dar prezenţa unor carenţe între particularităţile
individuale ale persoanei (aptitudini, trăsături de personalitate, valori etc.) şi mediu (solicitări,
condiţii de muncă etc.) pot conduce la neîndeplinirea trebuinţelor individuale sau neîndeplinirea
cerinţelor muncii. Acestea pot duce la crearea unei stări stresante şi, implicit, la reflectarea ei în
diferite reacţii individuale.
La nivel organizaţional, reacţiile stresante se manifestă în special la manageri cu o
intensitate crescută, uneori ieşită din comun. De fapt, factorii stresanţi acţionează pe trei direcţii
principale:
1. conducerea companiei este stresată şi afectată de unele norme guvernamentale şi de
ineficienţa strategiilor manageriale;
2. la nivel orizontal (departamental), coordonarea este distorsionată din cauza deficienţelor
în aprovizionare şi, adesea, a dotărilor tehnologice învechite, la care putem adăuga o
criză de competenţe etc.;
3. din partea angajaţilor: greve, pretenţii aberante de schimbare a conducerii, măriri de
salarii după criterii formulate arbitrar etc. (H. Pitariu, D. Vîrga).

Strategii de apărare faţă de stresul ocupaţional

Folkman, Lazarus, Gruen şi DeLongis (1986) au definit modalitatea de control al stresului
ca fiind „efortul cognitiv şi comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera)
cerinţele interne şi externe ale mediului, considerate ca depăşind resursele persoanei”.
Carver şi colaboratorii (1989) propun 14 strategii de control al stresului. Unele răspunsuri
emoţionale implică negare, altele implică reinterpretare pozitivă evenimentelor, iar altele
presupun căutarea unui sprijin social. Şi în cazul strategiei raţionale de control al stresului avem
mai multe categorii de răspunsuri: planificare, acţiune directă, căutarea sprijinului şi renunţarea
la anumite activităţi pe perioade mai scurte sau mai lungi. Cele 14 strategii propuse de Carver
sunt:
- reinterpretare pozitivă şi creştere;
- modalitate activă de control al stresului;
- planificare;
- căutarea sprijinului social pentru probleme emoţionale ;
- căutarea sprijinului social pentru probleme instrumentale ;
- renunţarea la activităţi concurente ;
- religie;
 - acceptare;
- dezangajare mentală;
- concentrare pe emoţii;
- dezangajare comportamentală;
- negare;
- consum de alcool;
- umor.
Din diferite motive, indivizii nu utilizează toate strategiile de control al stresului, ci doar
unele dintre ele, cu care sunt obişnuiţi. Se pot însă organiza programe de training care să vizeze
antrenarea oamenilor din organizaţii pentru ca aceştia să utilizeze cu mai mare frecvenţă
strategiile adaptative de control al stresul ocupaţional.
Strategii de control al stresului ocupaţional
Stresul ocupaţional se poate reduce prin aplicarea unor măsuri ferme care se pot rezuma
astfel:
 Proiectarea unei politici organizaţionale competitive axate pe metode moderne de
management, cu strategii de acţiune lipsite de ambiguităţi. Structurarea unor principii
organizaţionale eficiente care să circumscrie cu claritate competenţele cerute din partea
fiecărui departament şi post de muncă.
 Proiectarea adecvată a fişelor de post, managerii reuşind astfel o gestionare eficientă a
resurselor umane. Se vor evita în acest mod ambiguităţile, conflictele de rol şi
nemulţumirile legate de pretinsele încărcări cu activităţi de muncă adiacente etc.
 Implementarea unui sistem de selecţie şi promovare a personalului, utilizînd tehnici
psihologice validate şi adaptate contextului organizaţional.
 Operaţionalizarea unui sistem de instruire continuă prin organizarea unor cursuri pe
probleme de management cu caracter aplicativ.

Epuizarea sau sindromul Burnout

Nivelul suprem de manifestare a stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariţia stării
de epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Însă această oboseală
poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există mai multe cauze ale epuizării:
 Plictiseala, ca stare opusă supraîncărcării, poate cauza şi ea epuizare.
 Relaţiile de comunicare defectuoase între şefi, subalterni, colegi, clienţi reprezintă o
cauză obişnuită a epuizării.
 Recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce şi ele la epuizare.
  Prea multă responsabilitate şi prea puţin sprijin.
 Necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi şi cunoştinţe şi de a realiza
„altfel”sarcini obişnuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariţia epuizării (Furnham,
1997).
Siptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării încep prin a se plânge
de oboseală fizică, precum dureri frecvente de cap, insomnii şi schimbări în regimul alimentar.
Al doilea nivel este oboseala , emoţională. Depresia, sentimentele de inutilitate şi senzaţia de a fi
prins în capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. În ultimul rînd, oamenii care suferă de
epuizare manifestă adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca formă de
depersonalizare. Aceste persoane devin cinice faţă de alte persoane, le tratează ca pe nişte obiecte
şi manifestă un comportament negativ faţă de organizaţia lor.
Intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puţin de a le
reduce impactul vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi. Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres;
b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajaţi, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenţii care îşi propun să rezolve problema, şi nu doar să trateze
simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice, şi nu doar la nivelul
stării de bine.

Mobbing-ul sau Psihoteroarea la locul de muncă

Conceptul de mobbing a fost introdus de Heinz Leymann la o conferinţă de securitatea
muncii în anul 1990, desemnînd un şir de acţiuni agresive psihologice exercitate în mediile
organizaţionale asupra oamenilor la locul de muncă, sau psihoteroare la locul de muncă.
Există şi alte abordări ale conceptului care însă nu reflectă aceeaşi semnificaţie ca în
Psihologia organizaţional-managerială.
R. Lorenz numeşte mobbing-ul „atacurile unui grup de animale mai mici împotriva unui
singur animal mai mare”, iar Heineman îl defineşte „comportamente agresive ale unui singur
grup redus de copii orientate împotriva altuia singur”.
Hirigoyen, psihiatru francez numeşte mobbingul hărţuire morală sau violenţă perversă în
cotidian. De asemenea acest fenomen se mai numeşte şi hărţuire emoţională.
Mobbingul are loc între colegi, şef şi subordonaţi, subordonaţi şi şef, adică se manifestă
orizontal, vertical (ascendent, descendent) şi combinat.
Componentele mobbing-ului:
 remarcile ironice
  ridiculizările
 replicile sarcastice
 certurile
 maltratări morale
 dispreţuirea personalităţii
 persecuţia şi hărţuirea la locul de muncă
 umilinţele, jignirile etc.

Pentru a înţelege mai bine esenţa mobbingului este necesară cunoaşterea comportamentelor
(acţiunilor, practicilor) la care recurg agresorii în raport cu victimele lor. Acestea sunt:
1. Acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima
 superiorii ierarhici sau colegii refuză victimei posibilitatea de a se exprima;
 victima este constant întreruptă când vorbeşte;
 este criticată nejustificat munca victimei;
 se critică viaţa privată a victimei;
 victima este terorizată prin apeluri telefonice;
 victima este ameninţată verbal sau prin scris;
 refuzarea contactului cu victima (se evită contactul vizual, se fac gesturi de respingere
etc.);
 ignorarea prezenţei victimei (de exemplu, prin adresarea unei alte persoane ca şi când
victima nu ar fi prezentă, nu ar fi văzută).
2. Acţiuni vizând izolarea victimei
 victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane;
 victimei i se atribuie un post de muncă ce o îndepărtează şi izolează de colegi;
 se interzice colegilor să vorbească cu victima;
 se neagă prezenţa fizică a victimei.
3. Acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor
 se lansează zvonuri la adresa victimei;
 se pretinde că victima este bolnavă mental;
 constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;
 se imită acţiunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;
 sunt atacate convingerile politice sau credinţele religioase ale victimei;
 se glumeşte pe seama vieţii private a victimei, originii sau naţionalităţii ei;
  victima este obligată să accepte activităţi umilitoare;
 notarea inechitabilă şi în termeni rău intenţionaţi a muncii victimei;
 opiniile victimei sunt puse sub semnul întrebării sau contestate;
 agresarea victimei în termeni obsceni sau insultători;
 hărţuirea sexuală a victimei (prin gesturi sau propuneri).
4. Discreditarea profesională a victimei
 încredinţarea unor sarcini inutile sau absurde;
 acordarea de activităţi inferioare competenţelor;
 atribuirea în permanenţă a unor sarcini noi, deja peste puterile victimei, superioare
calificării ei;
 impunerea executării unor sarcini umilitoare.
5. Compromiterea sănătăţii victimei
 încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate;
 ameninţarea cu violenţe fizice;
 agresarea fizică a victimei, fără gravitate, cu titlu de avertisment;
 se provoacă intenţionat victimei cheltuieli cu intenţia de a-i produce prejudicii.

Dacă aceste comportamente durează mai mult de o dată pe săptămînă, pe o perioadă de mai
mult de 6 luni (valoare-prag), atunci se declanşează mobbingul.
Dinamica mobbing-ului
I fază- este firească în orice organizaţie: divergenţe de opinie, conflicte, lupta pentru putere
etc.
II fază- se începe instalarea treptată a mobbingului, este afectat puţin cîte puţin echilibrul
psihic al victimei apar simptomele stresului.
III fază- presupune necesitatea intervenţiei conducerii organizaţiei, care de cele mai multe
ori nu are loc, conflictele fiind lăsate să mocnească, persoanele agresate nefiind
apărate. De multe ori conducerea, din păcate, susţine ideea preconcepută asupra
vinovăţiei victimei.
IV fază- cea mai dură, are loc izolarea socială a victimei, înlăturarea victimei de la locul de
muncă.

Cauzele mobbing-ului
1. Erori în organizarea muncii;
2. Conceperea neclară a sarcinilor care trebuie realizate;
 3. Coordonarea, controlul/ direcţionarea neconstructivă a angajaţilor;
4. Lipsa regulilor şi a delimitărilor clare;
5. Relaţii interpersonale nefavorabile între membrii grupului.

Efectele mobbing-ului
 anxietate generalizată cu atac de panică, cu simptomatologie obsesiv-compulsivă;
 sindrom posttraumatic de stres (PTSD);
 tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu
medicamente), auto-/heteroagresivitate;
 pierderea motivaţiei pentru activitate (în speţă cea profesională);
 scăderea satisfacţiei, performanţelor, randamentului;
 pensionare medicală prematură;
 alterarea capacităţii de adaptare, a echilibrului socioemoţional, a stimei de sine, etc.

Activităţi de formare

Activitate practică

Identificaţi factorii sau indicatorii predictori ai performanţei/succesului în muncă la cadrele

didactice. Notaţi aceşti factori în trei coloane diferite, în funcţie de caracterul lor personal
(factori ce ţin de personalitatea individuală), social (factori ce ţin de specificul grupului/echipei
sau de feedback-ul celorlalţi) şi structural (factori ce ţin de structura organizaţională, de modul în
care este organizată instituţia şi sunt definite sarcinile, etc.). argumentaţi alegerile făcute.

Suntem interesaţi de construirea unui chestionar care să evalueze gradul de satisfacţie

profesională a angajaţilor din instituţia pe care o conduceţi. Am apelat la Dvs. în calitate de
experţi pentru a defini principalele aspecte, subcomponente sau conţinuturi ale satisfacţiei în
munca didactică. Vă rugăm ca, pornind de la conceptul-cheie de satisfacţie în muncă, să numiţi
şi să definiţi pe scurt diferite dimensiunile acestei sintagme.
 Position paper: Este important ca liderii să investească timp și energie în motivarea
angajaților?
Pe de-o parte, există argumente care susțin că liderii trebuie să investească timp pentru
motivarea angajaților pentru ca natura umană face ca oamenii să lucreze doar dacă o forță
externă le furnizează o anume motivație. Pe de altă parte, există argumente care susțin că
liderii nu trebuie să investească în motivare, pentru că oamenii muncesc din greu dacă
sunt recompensați financiar. Pornind de la aceste reflecții, consultați literatura de
specialitate și argumentați (maxim o pagină) poziția față de această problematică a
motivației.
Criterii de evaluare
 Argumente convingătoare.
 Trimiteri la sursele bibliografice.

Procedura de realizare:

 Analiza noţiunii de nevoie de putere;

Elaboraţi o anchetă de identificare a
 Determinarea unităţilor de comportament
nevoii de putere la cadrele didactice
specifice acestei variabile;
 Elaborarea itemilor;
 Administrarea anchetei la 10 subiecţi (profesori)
şi interpretarea rezultatelor.

Bibliografie

1. Avram E., Cooper C.L. Psihologie organizaţional- managerială. Tendinţe actuale. Iaşi:
Polirom, 2008.
2. Bogathy Z. Negocierea în organizaţii. Timişoara: Eurostampa, 1999.
3. Boncu Ş. Negocierea şi medierea- perspective psihologice. Iaşi: Institutul European, 2006.
4. Pitariu H. Managementul resurselor umane. Bucureşti: ALL, 1994.
5. Pitariu H.D., Budean A.D. Cultura organizaţională, modele şi metode de intervenţie. Cluj-
Napoca: ASCR, 2007.
6. Revista de psihologie organizaţională
7. Cândea R.M., Cândea D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998.
8. Sîntion F., Iliescu D. Teorii ale leadershipului. Cluj-Napoca: Sinapsis, 2007.
9. Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi:Polirom, 2004.
10. Ticu C., Stoica-Constantin A. Managementul resurselor umane: ghid practic şi instrumente
pentru responsabili de resurse umane şi manageri. Iaşi: Institutul European, 2002.
11. Zlate M. Leadership şi management. Iaşi: Polirom, 2004.
12. Zlate M. Tratat de psihologie organizaţional- managerială. Vol.I-II. Iaşi: Polirom, 2004.
13. Klaus W. Vopel Команда (консультирование и тренинг организаций). Москва: Генезис,
2005.
14. Урбанович А.А. Психалогия управления (учебное пособие). Минск: Харвест, 2001.