Teorii i modele ale conducerii Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase i variate, din aceast cauz a fost necesar

gruparea lor n funcie de anumite criterii. Unii autori grupeaz teoriile conducerii dup criteriul tematic, iar alii folosesc criteriul cronologic n gruparea lor. Ambele modaliti de sistematizare ale teoriilor conducerii au att avanta e ct i dezavanta e. !rima modalitate "gruparea tematic#, ofer o viziune din punct de vedere problematic, dar meninnd cont de criteriul cronologic, ar putea produce o oarecare confuzie. $ea de%a doua modalitate surprinde evoluia istoric a teoriilor asupra conducerii, dar este nevoit s revin asupra unei serii de idei, s le reia, deoarece acestea nu au aprut ntr%o succesiune logic, ci uneori concomitent sau c&iar devansndu%se unele pe altele. 'in cele dou modaliti de grupare a teoriilor de conducere putem observa urmtoarele concluzii( % acestea evideniaz multitudinea preocuprilor i eforturilor autorilor de a ptrunde n intimitatea fenomenului studiat i de a permite cunoaterea i stpnirea lui. % )n ciuda multitudinii i diversitii concepiilor i teoriilor despre conducere, a divergenelor existente ntre autori, c&iar a unor controverse ntre ei, exist multe puncte de vedere comune care a dus la o mai bun cunoatere a acestui domeniu. )n continuare voi ncerca o mbinare flexibil a celor dou criterii i din multitudinea de teorii referitoare la conducere cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare( Teorii personalogice $onform acestor teorii, conductorii se nasc i nu devin, iar conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute. Teoriile personalogice se atreneaz pe persoane care desfoar activitatea de conducere i nu pe activitatea n sine. 'in categoria teoriilor personalogice fac parte teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor. Teoria conducerii carismatice $onform teoriei conducerii carismatice, liderul eficient este acela care poate induce sc&imbri ma ore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la scopurile i misiunea organizaiei. " $&iric *ofia, pg +,,# !rin prisma acestei concepii, conducerea este socotit o funcie a persoanei nzestrate nc de la natere cu o serie de aptitudini sau particulariti psi&ologice care asigur succesul n conducerea i diri area oamenilor. Termenul de carism a fost preluat din limba greac - .&arisma%, el semnific &arul, darul, calitatea excepional cu care este nzestrat o persoan. $&iar dac, teoria i modelul conducerii carismatice, aa cum au fost formulate iniial, au fost depite, ele nu sunt total lipsite de semnificaie, deoarece au impulsionat cercetrile care au condus la formularea teoriei trsturilor din anii /01, /21 ai secolului trecut i a unei noi teorii 3renovate4 a conducerii carismatice n anii /51, /,1.

Teoria trsturilor *tudiile de nceput ale fenomenului au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. 'in cele peste +11 de studii realizate pn n anul +,61, s%au identificat o serie de trsturi i caracteristici comune, care reprezentau doar 67 din totalul calitilor identificate. *%a a uns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale conductorilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, factorii asociai cel mai adesea conducerii au fost urmtorii( % capacitile" inteligen, energie, facilitatea comunicrii, originalitate# % reuita "instrucie, cunoatere, putere atletic# % responsabilitatea "sigurana, iniiativa, perseverena, agresivitate, ncredere n sine, plcerea de a excela# % participarea "activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, simul umorului# % statutul "nivel socio% economic, popularitate#. 'iversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. *ubiectivismul cercetrilor care i%au orientat interviurile i alte instrumente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. $&iar au aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea c trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. )n ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider. Teoriile comportamentiste Au aprut i s%au dezvoltat n continuare i ca o alternativ la teoriile personologice. !rin anii /61, constatndu%se ineficiena listelor interminabile de trsturi, de cele mai multe ori contradictorii n studiul conduserii, cercettorii i%au sc&imbat investigaiile. Acetia au rmas centrai pe persoana conductorului, dar cerceteaz mai mult comportamentele acesteia, ncercnd s observe modul i gradul n care ele influeneaz eficient actvititatea de conducere. )n felul acesta s%au conturat dou teorii ale conducerii, relativ asemntoare ntre ele, i anume teoria elaborat de cercettorii de la 8&io *tate Universit9 i teoria elaborat la Universit9 of :ic&igen% ;nstitute for *ocial <esearc&. +. Teoria continuumului comportamental )i are originea ntr%o serie de investigri efectuate de <ensis =i>ort ncepnd cu Anul +,2? i expuse n lucrarea lui @eA !alterns of :anagement aprut n +,B+. <onsis =i>ert a analizat modul n care comportamentul unor efi de ec&ipe influeneaz productivitatea acestora. Cl a descoperit c, n grupurile nalt productive, conductorii erau centrai pe anga ai, iar n grupurile slab productive acetia erau centrai pe producie. $onductorii din prima categorie practicau un stil de conducere participativ, iar cei din a doua categorie stilul de conducere autoritar. )ntre aceste stiluri extreme se aflau alte dou stiluri( stilul consultativ i stilul autoritar binevoitor.

$onducere autoritara

$onducere autoritar% permisiv

$onducere consultativ

$onducere participativ $entrare pe anga at Drupuri nalt productive

$entrare pe producie Drupuri slab productive

E. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale A fost elaborat de un grup de cercetri de la Universitate din 8F;8. =a baza studiilor realizate de acetia a stat un c&estionar pentru definirea comportamentului de lider, cu a utorul cruia au fost identificate dou modele de comportament, unul orientat spre relaia cu anga aii, pe care arttorii l%au numit 3 $onsideraie4, iar cellalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit 3 *tructurare4. !asul fcut fa de studiul din :ic&igan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor E dimensiuni s%au identificat 2 stiluri de conducere diferite aa cum arat graficul urmtor( )nalt $onsideraie *czut *tructurare sczutI $onsideraie nalt *tructurare sczutI $onsideraie sczut *czut *tructurare naltI $onsideraie nalt *tructurare naltI $onsideraie sczut )nalt

$onsideraia se refer la comportamentele conductorului care afecteaz relaiile interpersonale, nu ns prin cele superficiale "3btutul pe umeri4, 3folosirea numelui mic4#, ci la cele profunde prin care se stimuleaz consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral etc. *e refer la msura n care liderul stabilete relaii de ncredere i respect reciproc cu membrii grupului i arat gri , cldur, spri in i stim pentru subordonai. *tructura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale etc. Cste corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei. $oncluzia cercettorilor a fost c puncta ul mare pa axa 3$onsideraie4 al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia. Abordri contingente :odelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune. $oncept dezvoltat n :area Gritanie de profesorul Ho&n Adain, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincia ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grupuri i subliniaz faptul c o conducere eficient

se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale nevoilor grupului i ale indivizilor+ Clementele c&eie ale modelului funcional sunt urmtoarele( a# @evoile individuale ale grupului i ale ndeplinirii sarcinilor sunt satisfcute n contextul unei situaii de conducere totalJ astfel modelul ncura eaz un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup n funcie de circumstane. b# Kunciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan. c# Kunciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de ec&ip i motivaia, comunicarea, disciplina. d# Kunciile de meninereIconservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivare i dezvoltarea profesional. :odelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ. Teoria contingenei A fost formulat n decursul anilor /B1. ;ntenia specialitilor n domeniu a fost aceea a corelrii teoriilor apuse pn atunci, adic a teoriilor personalogice i a celor situaionale. Teoria contingenei pornete de la urmtoarele idei generale( +# $onceperea i interpretarea conducerii ntr%o manier nou, complex. )n aceast situaie conducerea trebuie conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc. E# Accentuarea relaiei dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele conductorului i particularitile situaiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului i particularitile situaiei. 0# =rgirea numrului variabile implicate n desfurarea conducerii eficiente, alturi de lider, de atribuiile sale, de situaie i caracteristicile ei sunt introdui n mod expres subordonaii i atributele lor. Toate aceste idei au prins contur clar, coerent, n cadrul teoriei contingenei, dintre care cea mai semnificativ i aparine lui K.C. Kiedler.

Lasile Cmilia% :anagementul <esurselor Umane( $onceptual i !ragmatic, Cditura Universitar Gucureti, E112

Teoria favorabilitii situaiilor de conducere A fost formulat de K.C. Kiedler i publicat n =ucrarea sa 3 A T&eor9 of =eaders&ip Cffictiveness4. Kiedler este cel care a utilizat pentru prima dat termenul de contingen. Acesta ntreprinde demersuri att de ordin teoretic ct i metodologic avnd ca scop( clasificare situaiilor de grup i studiul relaiei dintre conducere i performanele organizaionale. )n plan teoretic, Kiedler pornete de la ideea conform creia eficiena conducerii este contingen "sau dependent, n funcie de M# cu combinaia a doi factori( personalitatea conductorului i variabilele situaionale. =und n calcul primul factor, Kiedler consider c exist dou categorii de conductori, unii centrai pe relaii, alii pe sarcina de munc. $onductorii centrai pe relaii sunt cei care au relaii bune cu membrii grupului, obin satisfacii ma ore din relaiile cu alii, creeaz un climat prietenesc de munc. $onductorii care manifest o preocupare ma or pentru realizarea sarcinilor, se implic direct n soluionarea cu succes a acestor. )n aceast situaie relaiile interpersonale pot fi afectate, ns conductorul ctig autostim prin ndeplinirea sarcinii. $t privete variabilele situaionale, acestea sunt mprire n favorabile i nefavorabile n raport cu conductorul. 8 situaie este favorabil sau nefavorabil n funcie de trei factori( % relaiile dintre efi i subordonai "mprite de Kiedler n relaii bune i relaii rele#J % structura sarcinii "nalt structurat sau nestructurat#J % puterea poziiei conductorului "care poate fi mare sau mic#. $ombinnd toate aceste variabile situaionale, Kiedler obine opt situaii tipice pe conducere pe care le prezentm n sc&ema urmtoare(

<C=AT;;

GU@C

<C=C

*arcini !utere

*tructurate mare slab ; ;;

@estructurate mare slab ;;; ;L *ituaii tipice de conducere

*tructurate mare L slab L;

@estructurate mare L;; slab L;;;

*ituaia cea mai favorabil ( ; *ituaia cea mai nefavorabil( L;;;

!e de alt parte, el surprinde trei tipuri de situaii n situaii n raport cu liderul( % situaii favorabile - cnd conductorul este simpatizat, sarcina este structurat, poziia ierar&ic a conductorului este nalt, deci puterea lui e mare. % *ituaii nefavorabile - cnd conductorul are relaii slabe cu membrii grupului, sarcina este nestructurat, poziia sa ierar&ic este slab. % *ituaii intermediare - cnd ale trei dimensiuni sunt variat reprezentate ntr%un grup, adic( relaii bune, sarcin nesctructurat, poziie nalt. )n plan metodologic, Kiedler a conceput o metod, consacrat sub metoda, scala sau modelul =!$ " =east !referred $o% Aor>en sau $el :ai Antipatic sau @edorit $oleg#, pentru a determina stilul de conducere al liderului. 'espre aceast metod voi discuta mai detaliat n capitolul urmtor cnd voi studia stilurile de conducere ale conductorilor, adic n amplasarea acestora n situaiile care sunt compatibile cu stilul lor. <ezultatele obinute n urm investigrii unui numr mare de grupuri, diferite ntre ele, au evideniat urmtoarele aspecte( % situaia cea mai favorabil pentru lider este situaia ;, iar cea mai nefavorabil este L;;; % liderii centrai pe sarcin pentru eficieni n situaiile extreme, deci ; i L;;;, care implic o nalt responsabilitate, permind liderului s ia decizii, de asemenea, ntr%o oarecare msur i n situaiile de responsabilitate sczut, deoarece i acestea presupun luarea deciziei "situaiile ;; i ;;;#J stilul manifestat de lider este activ, constructiv, c&iar directiv. % =iderii centrai pe relaii sunt mai eficieni n situaiile de control moderat ";L,L, L;, L;;# deoarece acestea i determin pe lideri s colaboreze cu subordonaii, gradul lor de flexibilitate comportamental fiind mai mare, stilul liberului n acest caz este participativ. Teoria lui Kiedler, dei coerent i logic are anumite limite. Cste dificil de prevzut, pornind de la tipurile de situaii descrise, care tip de lider va fi mai eficient, deoarece fiecare 3situaie de grup4 este format din dou elemente obiective - sarcina i poziia ierar&ic a liderului i unul subiectiv - relaiile conductor i subordonai, care depind de comportamentul liderului. Apoi, dac situaiile extreme pot fi determinate mai uor, nu acelai lucru se poate spune despre situaiile intermediare. *pre exemplu, nu tim n ce msur sau pn la ce nivel trebuie s creasc poziia ierar&ic pentru a compensa relaiile proaste dintre lider i membrii grupului. ;n ciuda acestor limite, teoria lui Kiedler rmne semnificativ pentru evidenierea felului n care stiluri de conducere variate afecteaz diferit eficacitatea activitii. Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere care s%au consacrat de%a lungul timpului.

Llsceanu :i&aela - !si&osociologia organizaiilor i conducerii, Cdit. !aideia, Gucureti, +,,0 "E22 pag# !articiparea n procesul de luare a deciziei Termenul de participare se refer, n general, la implicarea celor ce nu fac parte din conducere la procesul de luare a deciziei. ;nstitutul Gritanic de :anagement "+,??# definete participarea ca fiind 3practica prin care subordonaii iau parte la deciziile conducerii i ea este bazat pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale anga ailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale organizaiei i ale celor ce lucreaz n ea4. "DA $ole :anag. !ersonal +,55I206# )n aceast lucrare vom folosi conceptul de participare ca referindu%se la disponibilitatea anselor i a gradului de implicare a membrilor obinuii "de rnd# dintr%o organizaie n procesul de luare a deciziei. ;mportana participrii subordonailor n procesul decizional este susinut n esen prin dou tipuri de argumente. *e consider n primul rnd c, promovnd participarea, conductorul va avea garania folosirii cu maximum de eficien a potenialului uman sau a resurselor umane de care dispune. Totodat stimulnd capacitile exploratorii i analitice ale oamenilor, prezentarea ideilor noi i a experienelor diferite, el nsui va avea de ctigat prin mbogirea propriei experiene, a orizontului su de cunoatere i a capacitii sale de analiz. Un al doilea argument se refer la faptul c implicarea oamenilor n procesul de luare a deciziei, ct i la stimularea anga rii n implementarea unui anumit curs de aciune. $onform aceluiai ;nstituit Gritanic de :anagement, principalele avanta e ale unei participri crescute a subordonailor n procesul decizional sunt( a# ncura eaz identificarea acestora cu succesul organizaional prin crearea unor relaii mbuntite de munc. b# <spunde aspiraiilor oamenilor de a%i formula opiniile cu privire la evenimentele care le afecteaz contribuind la creterea satisfaciei n munc. 'in punct de vedere teoretic, importana i necesitatea implicrii subordonailor n procesul decizional este acceptat aproape n unanimitate, n practic ns determinarea gradului i tipului de participare este mult mai complicat, ea fiind dependent de anumii factori i situaii specifice. !articiparea depinde de natura problemei de rezolvat, timpul disponibil, experiena i competena subordonailor, precum i de capacitilor conductorului etc. 'ouglas :c.Dregor "+,B1# ilustreaz posibilitile de participare prin prezentarea a cinci situaii specifice( +. *ituaia n care un conductor trebuie s ia o decizie care va afecta subordonaii. Acesta nu%i permite s%i implice n procesul decizional, cu toate c este contient de necesitatea obinerii acordului acestora. )n aceste condiii, el poate propune o discuie n care s%i informeze subordonaii cu privire la raiunile i necesitatea deciziei respective, permindu%le n acelai timp s pun ntrebri i s%i spun opiniile. *copul acestei discuii va fi acela de a verifica gradul de acceptare a deciziei respective. 'ac nu exist rezisten puternic, se consider c

subordonaii va avea cel puin ansa de a nelege de ce este necesar decizia respectiv, astfel nct s se poat lmuri cu privire la aspectele neclare. 8 astfel de situaie implic un grad limitat de participare. E. 8 situaie mai diferit este aceea n care conductorul care a luat o decizie va discuta cu subordonaii soluiile cele mai adecvate de implementare a ei. 8 astfel de situaie implic un grad mai ridicat de participare. 0. Un alt exemplu care arat o participare i mai mare se refer la situaia n care superiorul a discutat cu subordonaii decizia pe parcursul realizrii ei. )n acest caz el ar putea avea n vedere modificarea deciziei finale sau o alternativ a acesteia, n funcie de problemele care se ridic n discuie. 'ecizia final va fi luat de conductor, dar ea va reflecta aspectele reieite din discuiile cu subordonaii. 2. Un grad i mai mare de participare este permis n situaia n care un conductor ar prezenta subordonailor o problem cu care se confrunt, solicitndu%le a utorul n gsirea soluiei celei mai bune. 'ei nu este necesar ca acesta s promit c va accepta orice soluie ce ar prea bun subordonailor, ar putea exista un acord potrivit cruia dac subordonaii gsesc o soluie pe care conductorul o consider rezonabil, aceasta va fi acceptat. 6. *ituaia n care pentru un conductor nu este foarte important ce decizie va fi aleas din cteva alternative decizionale posibile. Aceasta este situaia n care rolul subordonailor n realizarea i implementarea deciziei este mai important dect cel al conducerii. )n astfel de condiii superiorul ar putea stabili o nelegere cu subordonaii conform creia va aproba orice soluie ce ar putea fi considerat ca acceptabil pentru acetia. !rincipala concluzie ce decurge din prezentarea situaiilor specifice ilustrate de :c.Dregor este aceea c problema participrii trebuie analizat din perspectiva unor consideraii practice, respectiv a condiiilor care determin att oportunitatea ct i msura n care poate fi folosit. Tipul de decizie ce trebuie realizat, ca i modul n care aceasta va afecta oamenii ce urmeaz s o aplice este un prim factor determinant pentru stabilirea gradului de participare. :odul n care acioneaz aceast cerin a fost de a ilustrat prin prezentarea celor cinci situaii specifice de implicare a oamenilor n luarea deciziei. Timpul disponibil pentru elaborarea unei decizii este o alt condiie ce determin gradul de participare. 'ac decizia are un caracter de urgen respectiv dac timpul acioneaz ca un factor presant pentru finalizarea unei decizii, atunci va trebui s se renune la decizia participativ, c&iar cu riscul pierderii unor efecte benefice produse de folosirea ei. !osibilitile de informare a anga ailor ce privire la aspectele ce le afecteaz activitatea i rolul lor n organizaie este o alt condiie ce contribuie la creterea gradului de participare. *e consider c informarea permanent a oamenilor va conduce la o nelegere mai corect a aciunilor conductorului, la reducerea eventualelor confuzii izvorte din activitatea i relaiile rutiniere, ca i la creterea gradului de ncredere ntre conductori i subordonai.

Dor9 Ho&ns 3$omportament organizaional4 - )nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, $op9rig&t, Cditura Cconomic, +,,5, Gucureti, pag 016, Traducere( !rof. Univ. dr. ;oan Ursac&i $onducerea participativ (implicarea subordonailor n decizii =a un nivel foarte general, conducerea participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Termenul de 3implicare4 este n mod intenionat ales pentru sensul su larg. !articiparea nu este o nsuire fix sau absolut, ci un concept relativ, dup cum putem observa din figura urmtoare( !articiparea subordonailor n procesul decizional este variabil $onducere centrat pe conductor Kolosirea autoritii de ctre conductori Aria libertii subordonailor $onducere centrat pe subordonai

$. ia decizia i o

$onductorul $onductorul $. prezint 3vinde4 primete ideile o tentativ decizia i invit de decizie subordonaii posibil a fi s pun ntrebri modificat

$.prezint $.definete $.permite probl.i limitele subordornat primete i le cere s acion. sugestii i participanilor n cadru ia decizia s ia decizia limitelor definite de $. superior

:inimal, participare nsemn a obine opinia subordonailor nainte ca superiorul "conductorul# s ia decizia. :aximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce%i privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord. $u ct se mrete 3aria de libertate4 a subordonailor, cu att liderul se poart de o manier mai participativ. ;mplicarea subordonailor n luarea deciziilor nu trebuie confundat cu abdicarea de la conducere, care este aproape ntotdeauna ineficient. !articiparea poate implica fie subordonai individuali fie ntregul grup de subordonai care raporteaz acelui lider. 'e exemplu, implicarea pe baze individuale funcioneaz cel mai bine n fixarea obiectivelor profesionale individuale, planicafea dezvoltrii subodonailor, tratarea problemelor acestora. !e de alt parte, conductorul implic ntregul grup n decizii privind programarea concediilor sau alte probleme. 'up

cum sugereaz exemplele acestea, opiunea ntre implicarea individual subordonailor i una de grup trebuie a ustat la situaia specific. ;mplicarea subordonailor n decizii duce la creterea motivaiei acestora. )n unele cazuri ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea deciziei. Cx( * presupunem c la nceputul semestrului ;;, un ef de catedr din universitatea Gabe% Gol9ai tie c i rmn nite bani din buget la sfritul anului universitar. $omunic situaia membrilor catedrei i decid mpreun s finaneze deplasarea la o conferin profesional n strintate, pentru o persoan, i anume profesorul care va avea cele mai bune evaluri date de studeni la sfritul semestrului. Aici implicarea n decizie a clarificat ruta spre un obiectiv important, iar profesorii ar trebui s fie motivai s predea bine. ;mplicarea subordonailor n luarea deciziilor poate duce la creterea calitii n cel puin dou moduri. Cxist numeroase cazuri care au demonstrat faptul c implicarea mai multor persoane n procesul lurii deciziei, duce la luarea de decizii de mai bun calitate dect ar putea lua conductorul de unul singur. Astfel stau lucrurile n deosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. )n multe instituii este un caz obinuit ca subordonaii s aib cunotine superioare efului lor, ntr%un anumit domeniu, fie datorit faptului v acesta nu este specializat n toate domeniile, fie pentru c propriile sale cunotine au a uns depite. )n aceste condiii, implicarea subordonaiilor n luarea deciziilor este de ateptat s consolideze calitatea deciziilor. $&iar i atunci cnd implicarea n luarea deciziilor nu promoveaz motivaia i nu crete calitatea deciziilor, ea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai, n special cnd sunt implicate c&estiuni de 3tratament corect4. 'e exemplu( programarea concediilor. )n aceast problem conductorul poate lua decizii bune fr s implice subordonaii, dac acetia le percep ca in uste. ;mplicarea subordonailor n luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate fr s provoace nemulumiri. !robabil c anga area public i implicarea ego%ului contribuie la acceptarea unor astfel de decizii. ;mplicarea subordonailor n procesul de luare a deciziilor presupune anumite comportamente din partea conductorului "solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor# care consum timp i energie. )n situaia n care este nevoie de o decizie rapid, implicarea subordonailor n luarea deciziilor nu este o strategie potrivit. Unii conductori consider c implicarea subordonailor n procesul de luare a deciziilor le va reduce puterea i influena. Uneori reacioneaz prin a le cere subordonailor s ia decizii nesemnificative "exemplu( s decid culoarea ncperii n care lucreaz#. $onsecinele unor astfel de decizii sunt practic nule n ceea ce privete motivaia, calitatea i acceptarea. =ipsa de ncredere n subordonai i teama c acetia vor grei arat un conductor nesigur pe sine. !e de alt parte, nclinaia contemporan spre ierar&ii mai plate i mai mult munc n ec&ip fac inevitabil o astfel de mprire a puterii. Cste foarte posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la ideea de a fi implicai n luarea deciziilor. Acetia pot s resping aceast idee atunci cnd nu au ncredere n superiorul lor sau n diverse alte situaii. $&iar dac subordonaii sunt receptivi, subordonailor le%ar putea lipsi cunotinele pentru o contribuie eficient la decizii. Cxist dovezi ca anga aii care au ansa de a participa la decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. ;mplicarea subordonailor n luarea deciziilor

funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca implicarea s fie util.