COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL

ORGANIZATIONAL

A. ROLURILE

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste, prin aceasta, un status.
In conformitate cu acest status, va indeplini un anumit rol in organizatia respectiva.
- Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala,
dobandirea lui fiind conditionata de competentele individului (grad de instruire,
experienta, atitudini etc.).
- Rolul este definit ca ansamblul expectantelor altora privind comportamentul
corespunzator intr-o anumita situatie.
Este important adesea sa fie facut evident rolul respectiv prin semnele lui pentru a
fi identificat mai usor: uniforma, biroul – amenajare etc.
Personalitatea ocupantului unui post si perceperea ei de catre organizatie pot
induce modificari in continutul rolului, chiar si intr-o organizatie birocratica.

• SETUL DE ROLURI
Conceptul ii apartine lui Handy (1993) si reprezinta totalitatea persoanelor cu
care un individ interactioneaza intr-o situatie data, facand-o diferit cu fiecare in
parte. Individul se numeste „persoana focala” si indeplineste „rolul focal”.
1. Probleme legate de roluri
™ Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar cea a
individului care indeplineste rolul. Daca imaginea lui privind rolul sau
este neclara sau diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai
mic de ambiguitate a rolului. Descrierea posturilor este o masura care

1
 reduce ambiguitatea rolurilor in organizatie, desi ea este din ce in ce
mai saraca cu cat urcam ierarhic.
™ Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt
incompatibile (ex. managerul arata ca doreste un stil de conducere
structurat, bazat pe reguli, in timp ce subordonatii prefera unul lejer,
prietenesc).
™ Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi
situatie, poate aparea conflictul de rol.
™ O persoana poate trai experienta supraincarcarii cu roluri, aceasta
nefiind doar o supraincarcare cu sarcini, ci o prea mare diversitate.
™ O persoana poate simti ca definirea rolului sau intr-o organizatie este
sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea indeplini – fenomenul
subsolicitarii.

2. Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome ale problemelor de rol
Toate cele enumerate mai sus reduc eficienta organizationala. Simptomele
existentei acestor probleme legate de rol sunt simptomele stresului:
- tensiunea (exprimata prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, sau
precizie exagerata, imbolnaviri periodice) determina radicalism, polarizarea
situatiilor in „albe” si „negre”, raspunsuri stereotipe prompte. Ea centreaza
atentia individului pe aspecte imediate, urgente.
- moralul scazut (exprimat prin neincredere in organizatie, insatisfactie a muncii,
sentiment al zadarniciei)
- dificultatile de comunicare (mergand pana la evitarea celorlalti prin absenteism).

2
 3. Cauze ale problemelor legate de rol
Cele mai importante cauze care determina aparitia problemelor legate de rol:
- personalitatea individului (ex. toleranta scazuta la ambiguitate)
- insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
- functia integratoare sau de coordonare
- situatia care poate avea o probabilitate mai mare sau mai mica de a crea astfel de
probleme.
Exista mai multe astfel de situatii posibil generatoare de probleme legate de
rol:
- situatiile manageriale, in general (ex. cand responsabilitatea sefului fata de grup
intra in conflict cu cea fata de organizatie)
- situatiile inovative (creative).

4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Aceste strategii difera in functie de natura problemei care trebuie rezolvata
in organizatie.
In tabelul de mai jos sunt centralizate tipurile de strategii de rezolvare a
problemelor de rol in functie de tipul problemei aparute.

PROBLEMA DE ROL TIPURI DE STRATEGII REZOLUTIVE

a.-aderarea la expectantele altora (persoane
influente)
Ambiguitatea sau -impunerea propriilor expectante de rol altora
incompatibilitatea rolului b.-cererea de clarificari in definirea rolului,
incercandu-se un acord in privinta diferentelor de
perceptie.

3

Conflictul de rol
Supraincarcarea cu roluri
Subincarcarea cu roluri
a.- minimalizarea importantei unora dintre rolurile
concurente care trebuie indeplinite sau a
performantelor in aceste roluri
b.- disociere a comportamentelor de rol si o
compartimentare a vietii printr-o ierarhizare a
prioritatilor, in functie de natura situatiei sau de timp.
a.-minimalizarea importantei unor roluri si renuntarea
la performanta ridicata in aceste roluri
-perceperea scopurilor corespondente ca fiind
neimportante
b.-redistribuire consensuala a responsabilitatilor si a
prioritatilor.
a.-initierea unor regului sau proceduri care sa-i
sporeasca importanta in organizatie, desi vor ingradi
libertatea altora.

Toate stategiile notate cu a. sunt unilaterale, reprezentand redefinirea in

maniera proprie si conjuncturala a prioritatilor, a responsabilitatilor si a scopului
activitatii postului ocupat. Ele pot determina reactii unilaterale ale altora, degenerand
in tactici caracteristice conflictului.
Toate stategiile notate cu b. sunt mai eficiente decat prima categorie (obs. ele
lipsesc in cazul subincarcarii cu roluri).

4
 5. Rolurile, stresul si imbolnavirea

Activitatea conducatorilor de organizatie include suficiente componente

pentru toate formele de stres existente:
- stresul legat de timpul insuficient
- stresul situational
- stresul anticipativ
- stresul rezultat din confruntarea cu oamenii.
Stresul care are originea in rolul asumat depinde asadar de personalitatea
detinatorului rolului.
Friedman si Rosenman (1974) au identificat 2 categorii de persoane in
functie de cantitatea de stres acumulata de individ si de impactul acestuia (efectele)
asupra activitatii si comportamentului individului:
- cele care sunt mai nepasatoare, care iau lucrurile mai in usor, mai putin
susceptibile de a deveni viitorii bolnavi cardiovasculari (tipul A de
personalitate)
- tipul B de personalitate – puternic afectat de stres si predispus la aparitia bolilor
implicate de stres.
Diferentele intre cele doua tipuri de personalitate se refera de fapt la motivatia
persoanei de a controla sau nu mediul.

5
 B. STRUCTURILE ORGANIZATORICE

• ORGANIZAREA
Reprezinta procesul de stabilire a mijloacelor care sa contribuie la atingerea
scopurilor organizatiei.

• OBIECTIVELE ORGANIZARII
1) Definirea clara si precisa a activitatilor care duc la realizarea scopurilor
organizatiei (principiul de baza al organizarii fiind cel al functionalizarii:
organizatia trebuie construita in jurul activitatii care trebuie realizata si nu in
jurul oamenilor sau al grupurilor).
2) Structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate
Autoritatea reprezinta dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita
subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale.
Aceasta autoritate de a decide si ordona este considerata „formala”, fiind conferita
in virtutea functiei (pozitiei) ocupate in structura ierarhica a organizatiei. Ea implica
si o anumita acceptare, consimtamant din partea angajatilor (procesul de consimtire
la a fi condus, influentat de altcineva prin deciziile luate fiind numit legitimitate).
Puterea este capacitatea unui conducator de a controla si influenta
comportamentul altora chiar impotriva vointei acestora. Spre deosebire de autoritate
care poate presupune consimtamant, puterea se poate dispensa de el, exercitandu-se
prin mijloace coercitive. O conducere bazata insa exclusiv pe putere va da rezultate
nefaste.
Exista 3 categorii de autoritate:
- directa („line authority”- persoanele aflate in pozitii de conducere care dau
ordine subordonatilor lor directi; are traiect descendent, dinspre varf spre baza

6
 ierarhiei; responsabilitate directa pentru atingerea obiectivelor organizatiei;
implica o autoritate nelimitata).
- auxiliara („staff authority” – personalul organizatiei care are rolul de a facilita
indirect realizarea obiectivelor organizatiei; autoritate limitata la domeniul
specific).
- functionala (este autoritatea desemnata unei persoane sau departament intr-o
anumita faza a indeplinirii obiectivelor specifice altor persoane sau
departamente).
Deosebit de importanta este delegarea autoritatii. Acesta este procesul prin care
un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea
necesara realizarii lor. Problema delegarii se refera la gradul in care este sau trebuie
sa fie delegata autoritatea si nu la necesitatea ei.
Responsabilitatea presupune datoria sau obligatia oricarui membru al
organizatiei de a-si indeplini sarcinile sau activitatile care i-au fost incredintate.
Controlul. Intervalul de control este reprezentat de numarul de persoane sau de
activitati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator de organizatie.
Unii autori considera ca pentru organizatie este mai eficient un interval mic de
control, in timp ce altii demonstreaza inexistenta unui interval de control optim.
Situatii posibile in functie de marimea intervalului de control (centralizate si in
tabelul de mai jos):
- un interval mic de control – implica o piramida inalta a structurii ierarhice (cu
un numar mare de niveluri de conducere)
- un interval mare de control – presupune o piramida plata (un numar mic de
niveluri de conducere)

7
 SITUATII POSIBILE IN FUNCTIE DE MARIMEA INTERVALULUI DE
CONTROL

TIPUL
INTERVALULUI AVANTAJE DEZAVANTAJE
DE CONTROL
- ingradirea libertatii si a
- control atent, detaliat initiativei subordonatilor
- coordonarea activitatii - scaderea moralului si a
subordonatilor mai motivatiei in munca
eficienta (chiar daca - multiplicarea nr. de
MIC competenta conducatorului conducatori de la diferitele
este redusa) niveluri ierarhice => creste
complexitatea problemelor de
comunicare si de coordonare
- efort financiar mare
- delegarea autoritatii si - necesitatea unor calificari si a
responsabilitatii unor competente ridicate di partea
- stimularea initiativei si a conducatorilor
libertatii de actiune
- climat motivational mai
MARE inalt
- facilitarea comunicarii si a
coordonarii (mai rapid, mai
direct in ambele sensuri)
- cheltuieli mai mici

8
 Concluzie:
• piramida inalta este asociata cu satisfactii mari privind necesitatile de
securitate si sociale
• in timp ce piramida joasa se asociaza cu o satisfactie mare privind
necesitatile de autoactualizare.
Factorii care determina marimea intervalului de control sunt:
• tipul de activitate (cele rutiniere, repetitive, mai putin specializate se asociaza
cu un numar. mare de subordonati pentru un conducator; de aici un nivel mare
de control si invers)
• gradul de instruire si experienta al subordonatilor (cu cat este mai ridicat
cu atat intervalul de control este mai mare).
• calitatile personale ale conducatorului.

• TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE - CENTRALIZATE

SI DESCENTRALIZATE

Exista anumite criterii pe care le luam in considerare pentru a stabili daca o

organizatie este centralizata sau descentralizata:
- numar (mai mare sau mai mic) de decizii luate la nivelurile de baza ale
organizatiei
- importanta deciziilor
- gradul de control realizat de conducerea superioara privind deciziile luate de
subordonati.
Deci daca numarul deciziilor luate la nivelurile de baza ale organizatiei este mare
si importanta lor nu este de neglijat, existand si un grad redus de control al acestora,
atunci organizatia este descentralizata.

9
 COMPARATIE INTRE CENTRALIZARE SI DESCENTRALIZARE (F. J.
CARVELL, 1975)
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
AVANTAJE DEZAVANTAJE AVANTAJE DEZAVANTAJE
- asigura -nefiind distribuita, -distribuie - grad scazut de
uniformitate in responsabilitatea responsabilitatea si uniformitate
functionarea va apartine unui nr. raspunderea de la privind standardele
unitatilor mic de conducatori nivel general de functionare a
organizatiei -impovareaza unitatilor unitatilor
- conducerea conducatorii de la organizationale - forteaza
exercita o varful ierarhiei, - incurajeaza responsabilitatea
coordonare mai acestia trebuind sa implicarea si luarii deciziei unor
eficienta si un aiba o perspectiva participarea in oameni care nu
control mai globala asupra decizie sunt interesati si nu
direct asupra organizatiei - efecte pozitive vor sa se implice
unitatilor - autoritatea si asupra motivatiei -pot aparea
organizatiei puterea subordonatilor probleme privind
- decizii uniforme =concentrata in - faciliteaza coordonarea
- elimina sansele mainile unui nr. comunicarea unitatilor
de suprapunere mic de persoane - disperseaza - pot aparea
a diferitelor - participarea este puterea si fenomene de
activitati limitata autoritatea in rivalitate si
organizatie competitie intre
unitati si
subunitati, cu
efecte negative

10
 asupra rationalitatii
si eficientei
organizatiei
-necesita programe
de instruire
consumatoare de
bani si timp.

• PRINCIPIILE ORGANIZARII
1. P. COORDONARII (necesitatea identificarii acelor sisteme si proceduri
care sa duca la integrarea coerenta a resurselor umane si a celor tehnice in
vederea atingerii obiectivelor organizatiei; necesitatea stabilirii unor canale
eficiente de comunicare)
2. P. ECHILIBRULUI DINTRE AUTORITATE, PUTERE,
RESPONSABILITATE SI RASPUNDERE (necesitatea asumarii
responsabilitatii, asociate cu o delegare corespunzatoare a autoritatii)
3. P. UNITATII DE COMANDA (necesitatea ca fiecare subordonat sa
raspunda doar in fata unui superior)
4. P. DELEGARII (un conducator isi deleaga - desemneaza autoritatea,
responsabilitatea si solicita raspunderea).

11