Handout 1

ECHIPA DE LUCRU. ROLURI ÎN ECHIPĂ

În ultimii ani lucrul în echipă tinde să capete o semnificaţie din ce în ce mai importantă în
cadrul vieţii organizaţionale. Motivele sunt atât specializarea cunoştinţelor şi aptitudinilor, cât
şi încrederea din ce în ce mai răspândită în valoarea şi nevoia de forme mai participative de
conducere.
Pe baza acestor tendințe liderii trebuie să fie capabili să lucreze în și prin grupuri:
• În grupuri- rolul lor ca membrii ai grupului;
• Prin grupuri- rolul lor ca lider al grupului.

Ce este o echipă?
Echipa poate fi definită ca un grup de persoane unite prin dorinţa de a realiza un obiectiv
comun. Este de aşteptat ca eforturile combinate ale acestor persoane să dea un anumit rezultat.
Din păcate, rar se face vreun efort pentru a se asigura că se obţin cele mai bune rezultate
posibile sau că individul simte satisfacţia lucrului dus la bun sfârşit.
Ca și indivizii, echipele trebuie să fie eficiente, lucrările acestora trebuie înțelese și conduse.

Exemple de simptome ale unei echipe ineficiente:

• Rezultate slabe;
• Coborârea standardelor calității;
• Creșterea numărului de reclamații ale beneficiarilor;
• Creșterea nemulțumirii personalului;
• Conflicte între membrii personalului;
• Nivel scăzut al motivației;
• Confuzie în ceea ce privește responsabilitatea;
• Comunicare ineficientă;
• Întârzieri/slăbiciuni în luarea deciziilor.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

Echipe de lucru eficiente

Echipele eficiente atât din punct de vedere al productivității, cât și din cel al satisfacției
membrilor lor au progresat, în general, în toate domeniile de activitate.
Obiective

Relații Roluri

Metode

Obiective
O echipă eficientă va avea obiective bine definite și comunicate clar. Activitatea echipei este
condusă către îndeplinirea obiectivelor iar planurile se construiesc în colaborare. Când trebuie
revizuite obiectivele, motivele pentru care acestea se schimbă sunt comunicate tuturor
membrilor.
Echipele care au blocaje în acest tip de activitate nu au acordat suficient timp și suficientă
energie pentru a-și defini obiectivele. Dacă misiunea acestei echipe a fost clară odată, acest
lucru nu mai este valabil în prezent. Membrilor echipei le este greu să își dea seama de
direcția în care trebuie să se îndrepte echipa și, în consecință, există un grad de incertiudine în
tot ceea ce fac. Planificarea este întâmplătoare și sectoarele inferioare sunt puțin, dacă nu
deloc implicate. Nu s-au stabilit obiective specifice iar dacă s-au stabilit, sunt considerate de
majoritatea ca fiind nerealiste și/sau nedrepte. Sarcinile prioritare se pot schimba repede și
aparent fără motiv.

Roluri
În general, o echipă eficientă își organizează lucrul în așa fel încât să sprijine îndeplinirea
obiectivelor sale, rolurile și sarcinile fiecăruia, relațiile dintre membri sunt clare, bine
stabilite. Stilul de conducere este potrivit sarcinilor ce trebuie îndeplinite. Indivizii sunt în
general calificați pentru rolurile lor și planurile de formare sunt bine stabilite. Conducerea
echipei este asigurată de persoane capabile să satisfacă necesitățile survenite în îndeplinirea
sarcinilor echipei. O echipă ineficientă este, din acest punct de vedere, organizată insuficient
pentru a putea să-și atingă obiectivele. O asemenea echipă se va confrunta, în multe cazuri, cu
unul din următoarele neajunsuri: rolurile, relațiile dintre membri și sarcinile fiecăruia nu sunt
bine stabilite sau se suprapun; stilul conducerii nu este potrivit cu sarcinile ce trebuie
îndeplinite; echipei îi lipsesc cunoștințe sau calități de bază; nu s-au urmărit planuri de
formare; echipei îi lipsește o conducere capabilă să satisfacă necesitățile survenite în
îndeplinirea sarcinilor.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

Metode
În general, orice echipă eficientă și-a dezvoltat un sistem intern de metode care satisfac
necesitățile echipei legate atât de sarcini cât și de relații. Necesitățile legate de sarcini se
referă la activitățile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor unui grup. Necesitățile legate de
relații se referă la nevoia individuală de recunoaștere, de implicare, împlinire și identitate.
Metodele de îndeplinire a sarcinilor pot include activități de genul: rezolvarea problemelor,
luarea deciziilor, schimbul de informații, coordonare, asigurarea calității, conflictul
conducerii.

O echipă ineficientă, probabil că nu și-a dezvoltat un sistem de metode care să satisfacă

necesitățile echipei legate atât de sarcini cât și de relații. În unele cazuri echipa ineficientă își
dezvoltă sisteme și metode adecvate sarcinilor ce trebuie îndeplinite, dar nu are în vedere
relațiile prin care funcționează aceste sisteme și metode. Alte echipe își organizează sisteme
interne și metode care satisfac nevoile sociale ale echipei, dar nu au în vedere necesitățile
implicate de îndeplinirea sarcinilor. În alte cazuri echipa devine ineficientă din cauză că nu și-
a revizuit sistemul intern și metodele odată cu schimbarea tiparului cerințelor legate de sarcini
și relații.

Relații

O echipă eficientă se caracterizează și prin relații interne foarte bune. Membrii echipei au
încredere unii în ceilalți și în consecință relațiile dintre ei sunt destinse și deschise. Indivizii
sunt satisfăcuți de lucrul în echipă. În toată activitatea se simte spiritul de echipă. Feedback-ul
constructiv este ceva bine stabilit. Prin contrast, o echipă în care relațiile dintre membri nu
sunt bune, se caracterizează prin unele din următoarele neajunsuri: indivizii nu au încredere
unii în ceilalți și se tem să-și spună părerea; informația nu circulă; feedback-ul tinde să fie
negativ; nu există un spirit de cooperare în relațiile echipei.
Nicio echipă nu este o insulă, deci o echipă eficientă va avea relații bune cu conducerea altor
echipe. Aceste legături se pot stabili la mai multe nivele: la nivelul neformal între liderii
echipei; întâlniri obișnuite; coordonarea rolurilor; schimb de informații. Fiecare dintre aceste
mecanisme de integrare ajută la prevenirea neînțelegerilor, a conflictelor și atitudinilor
negative care apar cu ușurință între conducerile unor echipe datorită diferenței de priorități,
orar, sisteme și stiluri de abordare. Prin contrast, o echipă care nu funcționează perfect în
această zonă se pare că nu și-a dat seama de natura interdependentă a vieții organizaționale și
de cât de ușor se pot ivi bariere în calea colaborării între două echipe. Aceste echipe se
concentrează pe structura unor relații de colaborare care să le înlesnească activitatea. În mod
intenționat sau inconștient acest fel de echipă se gândește că este o insulă.

Dezvoltarea unei echipe eficiente

Observațiile făcute au arătat că o echipă trece prin patru etape de dezvoltare până să devină o
echipă eficientă. Nu se poate trece automat în a patra etapă. Dacă o echipă evoluează spre
eficiență și modul în care evoluează depinde de cât de eficient sunt rezolvate problemele
legate de sarcini și relații. O schimbare negativă în condițiile exterioare ale echipei, sau o

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

schimbare în rândul membrilor acesteia poate cauza regresia echipei spre o etapă precedentă
prin care echipa va trebui să treacă încă o dată.

Echipa ”imatură”- etapa formării

Membrii unei echipe aflate în această etapă așteaptă de la lider instrucțiuni, sprijin și o
definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ceea ce se așteaptă de la el; care sunt
sarcinile sale; cum să le îndeplinească; care sunt standardele. În situația de echipă ”imatură”
se așteaptă un nivel scăzut de productivitate și un nivel înalt de implicare a liderului. Membrii
unei astfel de echipe sunt tipic entuziaști și optimiști dar manifestă teama față de sarcini și
relațiile cu ceilalți membri.

Echipa ”fracționată”- Etapa furtunii

Dacă o echipă se comportă bine în prima etapă va trece în etapa următoare care este una a
nemulțumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăți în comunicare și dispute în ceea ce
privește conducerea și influența în cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor și luarea
deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simți nesiguri de rolul lor, raporturile dintre
membri și sarcinile fiecăruia. Deseori moralul grupului scade pe măsură ce indivizii resimt un
gol între ceea ce așteptau la început și situația reală.

Echipa ”unită”- etapa normării

Dacă echipa trece cu bine prin problemele și conflictele etapei a doua, va promova în etapa a
treia unde există un schimb liber de sentimente, date, idei și valori. Membrii echipei devin
mai mulțumiți și modul de lucru, mai clar. Conflictul este diminuat și se instaurează o
atmosferă de respect și încredere reciproce. Membrii echipei încep să-și asume o identitate
comună lucrând pentru atingerea acelorași obiective și astfel competența lor și imaginea de
sine se îmbunătățesc. Pentru echipele care își evaluează activitatea în funcție de îndeplinirea
sarcinilor, această etapă prezintă de asemenea pericole potențiale. Etapa este resimțită ca fiind
confortabilă și pot apărea norme care să descurajeze individul să ”clatine barca”. Având încă
vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simți rețineri de a pune întrebări
critice legate de aspecte ale activității echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de
a-și întări relațiile externe.

Echipa ”eficientă”- etapa funcțională

Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la
etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o echipă câștigătoare, de încredere în
capacitatea lor de a atinge obiective, își sprijină reciproc eforturile și ajung să recunoască
faptul că această interdependență este esențială. În această etapă echipa petrece mult timp
pentru a-și evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele și relațiile externe. Indivizii
își oferă reciproc feedback-uri constructive și echipa caută să primească feedback-uri de la
alte echipe cu care întreținerelații reciproc avantajoase. În comparație cu etapa a doua, această
etapă este plină de resurse unde energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor și nu
este irosită pe opunerea de rezistență și insatisfacție.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

ROLURI ÎN ECHIPA DE LUCRU

După părerea lui Kenneth Benne și Paul Sheats (1948), doi teoreticieni ai
comportamentului de grup, membrii și liderii împart responsabilitatea în ceea ce privește
succesul unui grup. Benne și Sheats clasifică rolurile membrilor grupului în trei categorii:
roluri legate de sarcini, roluri de întreținere și roluri individuale. Fiecare rol contribuie la
funcționarea grupului, dar o poate și împiedica într-un anume grad. Dacă se pune mai mult
accent pe rolurile legate de sarcini acest lucru trebuie contrabalansat prin activități de
construcție și menținere; dacă se pune prea mult accent pe roluri individuale grupul trebuie
să se reorienteze spre roluri legate de sarcini sau/ și roluri de construcție și întreținere pentru
ca să poată funcționa optim. Toate rolurile membrilor grupului sunt funcționale și necesare
pentru succesul acestuia. Comportamentul grupului în legătură cu rolurile ca și capacitatea
membrilor de a juca o varietate de roluri pot influența substanțial dezvoltarea potențialului
calitativ și productiv al grupului.

Roluri legate de sarcini

Acestea sunt rolurile legate de realizarea muncii. Ele reprezintă diferitele roluri necesare
pentru a realiza un proiect pas cu pas de la concepția inițială până la acțiune. (Persoanele pot
îndeplini multe dintre aceste roluri în timpul vieții unui proiect.)

• Inițiator / Contributor - Propune idei originale sau diferite moduri de abordare a

problemelor sau obiectivelor grupului. Acest rol inițiază discuții și conduce grupurile
în noi domenii de explorare.

• Căutător de informații - solicită clarificarea comentariilor în ceea ce privește adecvarea

lor factuală. Caută informații de specialitate sau fapte relevante pentru problemă.
Stabilește ce informații lipsesc și trebuie găsite înainte de a merge mai departe.

• Informator - Oferă informații faptice grupului. Este văzut ca o autoritate pe acest

subiect și își relatează propria experiență atunci când este relevant.

• Căutător de opinii - Solicită clarificarea valorilor, atitudinilor și opiniilor membrilor

grupului. Verifică pentru a se asigura că sunt oferite perspective diferite.

• Cel care oferă opinii - Își exprimă propriile opinii și convingeri despre subiectul
discutat. Adesea afirmă opinii în termeni de genul ce „ar trebui” să facă grupul.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

 • Elaborator/Cel care elaborează - Preia ideile inițiale ale altor persoane și le
completează cu exemple, fapte relevante și date. De asemenea, analizează consecințele
ideilor și acțiunilor propuse.

• Coordonator - Identifică și explică legăturile dintre idei. Poate să reunească câteva idei
diferite și să le combine.

• Orientator - Revizuiește și clarifică poziția grupului. Oferă un rezumat a ceea ce a fost

realizat, observă și anunță atunci când grupul s-a îndepărtat de obiectiv și sugerează
cum să se revină la țintă.

• Evaluator / critic - Evaluează propunerile în raport cu un standard predeterminat sau

obiectiv. Evaluează caracterul realizabil al unei propuneri și analizează dacă aceasta
este bazată pe fapte și este gestionabilă ca soluție.

• Energizatorul - Concentrează energia grupului spre avansare în realizarea sarcinilor.

Provoacă și stimulează grupul să continue.

• Tehnician al procedurilor - Facilitează discuțiile de grup, având grijă de aspectele

logistice, cum ar fi locul unde vor avea loc întâlnirile și ce materiale sunt necesare
pentru fiecare întâlnire.

• Înregistrator - Acționează ca secretar. Înregistrează idei și ține evidența a ceea ce se

întâmplă la fiecare întâlnire.

Roluri sociale/personale, de construcție și întreținere

Aceste roluri contribuie la funcționarea pozitivă a grupului.

• Încurajator - afirmă, susține și laudă eforturile membrilor colegilor. Dă dovadă de

căldură și oferă o atitudine pozitivă la întâlniri.

• Armonizator - Conciliază diferențele dintre indivizi. Caută modalități de a reduce

tensiunea și de a rezolva o situație oferind explicații suplimentare sau folosind
umorul.

• Cel care face compromisuri – Se oferă să-și schimbe poziția pentru binele grupului, fie
cedează poziția sau face un compromis.

• Mediator - Reglează fluxul de comunicare. Se asigură că toți membrii au șansa de a se

exprima, încurajând membrii timizi și liniștiți să contribuie cu idei. Limitează pe cei

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

 care domină conversația și poate sugera reguli sau standarde de grup care să asigure
tuturor posibilitatea de a vorbi.

• Observator / Comentator - Oferă feedback grupului despre modul în care

funcționează. Apare adesea atunci când un grup dorește să stabilească, să evalueze sau
să schimbe standardele și procesele sale.

• Urmăritor sau adept- Acceptă ceea ce spun și decid alții, chiar dacă el sau ea nu a
contribuit la decizie sau nu și-a exprimat propriile gânduri. Este văzut ca un
ascultător, nu ca un colaborator.

Roluri individuale sau disfuncționale

Aceste roluri perturbă progresul grupului și îi slăbesc coeziunea. Rolurile individuale sunt
legate de modurile în care membrii grupului își satisfac nevoile individuale; acestea nu sunt
neapărat legate de dezvoltarea grupului. Atunci când o persoană percepe că nu primește ceea
ce dorește în grup, dezvoltă comportamente individuale.

• Agresor - Face atacuri personale folosind comentarii jignitoare, de exemplu, „Aceasta

este cea mai ridicolă idee pe care am auzit-o vreodată”. Acțiunile sale sunt de obicei o
încercare de a discredita statutul unui alt membru.

• Blocatorul - Se opune oricărei idei sau păreri care este prezentată și totuși refuză să
facă propriile sugestii, de exemplu, „Nu este o idee bună”. Rezultatul este că grupul se
oprește pentru că nu poate trece peste această rezistență.

• Cel care caută recunoaștere - Folosește întâlnirile de grup pentru a atrage atenția
personală asupra sa. Poate să se laude cu realizările din trecut sau să transmită povești
irelevante care îl pun într-o lumină pozitivă. Uneori are diferite acțiuni doar pentru a
atrage atenția, cum ar fi acțiunea prostească, excesul de zgomot sau îndepărtarea unor
membrii de sarcina urmată.

• Confesorul - Folosește întâlnirile de grup ca o cale de a dezvălui sentimentele și

problemele personale. Încearcă să introducă aceste comentarii sub masca relevanței,
prin exprimări cum ar fi „Asta îmi amintește de un moment când”. Poate lega
acțiunile de grup de viața personală. De exemplu, dacă doi membrii ai echipei nu sunt
de acord cu ceva, confesorul poate spune: „Vă luptați la fel ca mine și soția mea”.

• Băiatul sau fata ”de viață” - folosește întâlnirile de grup ca timp distractiv și o
modalitate de a evada din munca reală. Distrage atenția altor persoane spunând glume,
jucând farse sau chiar citind materiale fără legătură.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020

• Dominatorul - Încearcă să controleze conversația și să dicteze ce ar trebui să facă
oamenii. De multe ori își exagerează cunoștințele și va monopoliza orice conversație
pretinzând că știe mai multe despre situație și că are soluții mai bune decât oricine
altcineva.

• Cel care caută ajutor - Caută în mod activ simpatia exprimând sentimente de
inadecvare. Pare neajutorat, se autodepreciază, pare incapabil să contribuie. De
exemplu, „Nu te pot ajuta, sunt prea confuz și inutil în raport cu aceste lucruri”.

• Cel care pledează pentru un interes special - Face sugestii pe baza a ceea ce alții ar
crede sau simți. Evită să-și dezvăluie propriile opinii folosind în schimb o poziție
stereotipă, de exemplu, „Oamenii din Administrație nu ar agreea această idee” sau
„Știți cât de ieftini sunt furnizorii noștri, nu va merge cu asta”.

Proiect co-finanţat din Programul Operaţional Capital Uman 2014-2020