CAP.

1 IMPORTANȚA LEADERSHIP-ULUI ȘI A MANAGEMENTULUI

EDUCAȚIONAL

Managementul educațional – domeniu de studiu și de activitate care vizează modul de

funcționare și conducere a organizațiilor educaționale
- are în vedere scopul și obiectivele educației
- vizează atingerea anumitor obiective educaționale
Managerialismul – pune accent pe eficiența managerială decât pe scopurile și
obiectivele educaționale
Obiectivele formale oferă o bază inadecvată pentru activitatea managerială
Obiectivele organizaționale sunt impuse de lideri membrilor fără putere de decizie
Obiectivele individuale trebuie să se circumscrie unor teme specifice astfel încât
organizația să aibă relevanță pentru membrii săi și pentru părțile interesate
Ledership-ul fals – proiectarea unei viziuni educaționale este doar aparentă, managerul
limitându-se la a implementa valorile și politicile guvernului și ale instituțiilor afiliate
Ledership-ul educațional are trei dimensiuni:
1. Leadershipul ca influență – implică un proces de influență socială incluzând o
dimensiune intenționată exercitată de un singur individ (sau de un grup) asupra altor indivizi (sau
grupuri) (Yukl)
- (Cuban) procesul de influență este orientat spre obținerea anumitor rezultate;
- Leadership-ul presupune asumarea unor riscuri;
presupune că motivația și acțiunile unor oameni sunt direcționate de alți
oameni cu scopul atingerii anumitor scopuri
- (Bush) - conceptul de bază este de influență și nu de autoritate
- procesul este intenționat
- leadership-ul este independent de autoritatea poziției
- influența poate fi exercitată atât de grupuri cât și de indivizi (leadership
distribuit/echipe de leadership) – se poate regăsi în orice membru al organizației
2. Leadership-ul și valorile
– liderul își fundamentează acțiunile pe valori personale și profesionale clare (Bush)
- caracterul liderilor este exprimat în termen de valori personale, conștiință de sine,
capacitate emoțională și morală (Greenfield și Ribbins)
- există o probabilitate mai mare ca liderii să manifeste entuziasm față de schimbare
atunci când simt că aceasta le aparține și nu atunci când le este impusă (Bush)
- profesorii asociază schimbările inițiate de ei înșiși – nu și cele impuse - cu o experiență
emoțională pozitivă (Hargreaves)
3. Leadership-ul și viziunea
- viziunea este o componentă esențială a leadership-ului eficient (leadership vizionar)
- retorica vizionară (formă a discursului managerial) și realitatea prozaică sunt in contrast
(Hoyle și Wallace)
- administrație, management, leadership
- leadership-ul reprezintă schimbarea iar managementul reprezintă menținerea
1
 - leadership-ul este legat de valori sau de scop
- liderii inițiază schimbarea pentru a atinge fie scopuri deja existente, fie scopuri noi
- managementul este avatarul implementării sau al aspectelor de ordin tehnic (Bush și
Cuban)
- leadership-ul este axat pe dezvoltarea resurselor umane
- a conduce si a gestiona – noțiuni diferite
- școlile au nevoie de un leadership vizionar și de un management eficient

- originile și dezvoltarea managementului educațional ca disciplină de studiu a început în

SUA în prima jumătate a sec. XX – studiile lui Taylor
- în Marea Britanie (Anglia și Țara Galilor) – disciplină de studiu spre finalul anilor 1960
- calitatea leadership-ului se reflectă în integritatea, performanțele și dezvoltarea unei
organizații
- programele de formare trebuie să dezvolte cunoștințele, deprinderile și înțelegerea
necesare conducerii unei unități de învățământ în contextul unei economii tot mai globalizate
- sistemele puternic centralizate tind să fie birocraticeși permit un spațiu decizional
restrâns școlilor
- sistemele descentralizate acordă mai multă putere nivelurilor subordonate
Forme de descentralizare: - federalismul (Australia, Germania, India, SUA)
- cedarea autorității (Regatul Unit)
- deregularizarea (Cehia)
- democrația participativă (Australia, Canada, Anglia, Țara
Galilor, Africa de sud)
- mecanismul de piață (Marea Britanie, SUA)
În cadrul unui sistem educațional pot coexista două sau mai multe astfel de modele.
Managementul autonom face parte dintr-un sistem de educație ce a fost supus unei
descentralizari.
Școlile cu management autonom reprezintă o manifestare a unei tendințe generale de
descentralizare în educație.
Școlile cu management autonom țin cont de nevoile de învățare, interesele, aptitudinile și
aspirațiile elevilor.
Școlile cu management autonom sunt mai eficiente, însă totul depinde de natura și de
calitatea leadership-ului intern și a managementului.
Funcții comune pentru orice tip de organizație:
- managementul financiar
- managementul resurselor umane
- relațiile cu clienții organizației și cu restul comunității
Argumente care sprijină ideea că educația impune necesități diferite ce reclamă o
abordare distinctă a formării managerilor:
- dificultatea de a stabili și de a măsura obiectivele educaționale
- clienții sau rezultatele instituțiilor de educație – copiii și tinerii

2
 - nevoia practicienilor din domeniul educației de a avea un nivel ridicat de autonomie
în clasă
- faptul că mulți dintre responsabilii de comisii metodice din școli au puțin timp la
dispoziție pentru latura managerială a muncii lor
Scopul primordial al școlii este să promoveze un demers educațional eficient.
Leadesrship-ul instruirii este centrat pe:
- predare și învățare
- pe comportamentul profesorilor în lucrul cu elevii
- accentul cade pe direcția și impactul influenței și mai puțin pe procesul propriu-
zis de exercitare a influenței
Un comportament eficient în cadrul leadership-ului instruirii implică trei aspecte:
- dialogul cu profesorii (conferențierea)
- promovarea dezvoltării profesionale în rândul profesorilor
- încurajarea predării reflexive
Liderii pot influența învățarea prin trei strategii de bază:
- modelare = puterea exemplului
- monitorizare = vizitarea claselor, asistarea la ore și furnizarea de feed-back
profesorilor
- dialog = schimbul de idei între profesori pe tema învățării și a predării
schimbul de idei între profesori și liderii de sistem
Liderii trebuie să aibă în vedere și:
- socializarea
- sănătatea elevilor
- bunăstarea și stima de sine
- dezvoltarea unei culturi și a unui climat favorabile
Competența presupune capacitatea de atranspune conceptele în acțiuni de succes.

CAP. 2 MODELE DE LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

3
 Acțiuni asociate leadership-ului și managementului: - determinarea viziunii
- articularea scopurilor
- alocarea resurelor
- evaluarea eficacității
Teoria și practica sunt aspecte separate ale leadership-ului și managementului
educațional.
Teoria aferentă leadership-ului și managementului educațional are valoare dacă ajută la
explicarea practicii și dacă le oferă managerilor un ghid de acțiune.
Când un manager evită teoria, atunci trebuie să se bazeze pe experiență ca ghid de
acțiune.
Bunul-simț implică raportarea deciziei la o serie de presupuneri nerostite și limitări
nerecunoscute.
Organizațiile sunt structuri complexe, surprinzătoare, înșelătoare și ambigue.
Există trei argumente ce susțin ideea că managerii au multe de învățat dintr-o evaluare a
teoriei: - utilizarea faptelor ca unic instrument de ghidare în acțiune este nesatisfăcătoare,
deoarece toate dovezile necesită interpretare
- dependența de experiența personală pentru interpretarea faptelor și luarea deciziilor este
îngustă, deoarece lasă deoparte cunoștințele altora
- experiența poate fi în mod particular nefolositoare, folosită ca unic ghid de acțiune,
atunci când practicianul începe să opereze într-u alt context
Modelele mentale sprijină înțelegerea naturii practicii și a efectelor practicii.
Managerii folosesc o paletă largă de experiențe și moduri de înțelegere în rezolvarea
problemelor din prezent.
Pentru manageri mai importantă este teoria-pentru-practică decât teoria-pentru-
înțelegere.
Pluralism conceptual = existența diferitelor perpective care pot fi valide simultan.
Pluralism teoretic = nu toate problemele pot fi studiate eficient folosind o singură teorie
Unul dintre aspectele teoriei leadership-ului și managementului educațional ce crează
confuzie este folosirea diferiților termeni pentru a descrie fenomene similare.
Războiul paradigmelor = neînțelegerile specialiștilor care au diferite poziții asupra
teoriei și cercetărilor în administrarea educațională.
Teoria organizațională este teorie-pentru-înțelegere.
Teoria managementului este teorie-pentru-practică.
Caracteristicile teoriilor de leadership și management educațional:
1. Teoriile tind să fie normative – teoria reflectă păreri despre natura instituțiilor
educaționale și comportamentul indivizilor din acestea
2. Teoriile tind să fie selective – teoriile evidențiază anumite aspecte ale instituției în
detrimentul altora
3. Teoriile sunt deseori bazate pe sau susținute de observarea practicii în instituțiile
educaționale – teoria devine fundamentală atunci când observarea este sistematică
Aceste caracteristici se întrepătrund.
Caracteristicile masculine ale managementului: (Bush)
4
 - comportament competitiv agresiv
- evidențierea conrolului în defavoarea negocierii și a colaborării
- urmărirea competiției în detrimentul rezolvării problemelor comune
Caracteristicile feminine ale managementului: grijă, creativitate intuiție (Gray)
Caracteristicile masculine ale managementului: competivitate, reguli, disciplină (Gray)
Modele de torii privind leadership-ul și managementul:
- analitico – raționale
- pragmatico – raționale
- politice
- modele ce evidențiază ambiguitatea
- modele fenomenologice și interacționiste
Comparația modelelor:
- nivelul de concordanță între oamenii din organizație în privința obiectivelor și
eforturilor lor
- diferite idei despre cum poate și trebuie să fie evaluată performanța
- diferite idei despre conceptul și sensul structurii organizaționale
Categorii de modele de teorii ale leadership-ului și managementului: structurale, ale
resursei umane, politice, simbolice (Bolman și Deal)
Metafore sau imagini ale organizației: (Morgan)
- organizație-mașini
- organizație-organism
- organizație-creiere
- organizație-cultură
- organizație-sisteme politice
- organizație-închisori politice
- organizație-flux și transformare
-organizație-instrumente de dominație
Principalele modele de management educațional: - formal, colegial, politic, subiectiv,
ambiguu, cultural
Criterii pentru distingerea teoriilor: (demonstrează faptul că teoriile sunt normative și
selective)
- nivelul de concordanță asupra scopurilor sau obiectivelor instituției
- sensul și validitatea structurilor în cadrul instituțiilor educaționale
- relația dintre instituție și mediul său exterior
- cele mai adecvate strategii de leadership pentru instituțiile educaționale

Asocierea modelelor de management cu modelele de leadership: (Bush și Glover)

Modelul de Modelul de
management leadership
Formal Managerial
5
 Colegial Participativ
Transformațional
Distribuit
Politic Tranzacțional
Subiectiv Postmodern
Emoțional
De ambiguitate Circumstanțial
Cultural Moral
Al instruirii

Categorii de leadership (Davies): - leadership strategic

- leadership invitațional
- leadreship etic
- leadership constructivist
- leadership poetic și politic
- leadership antreprenosial
- leadership sustenabil

CAP. 3 MODELE FORMALE

Modelul formal este o sintagmă folosită pentru teorii care evidențiază elementele oficiale
și structurale ale organizațiilor.
Modelele formale presupun că:
- organizațiile sunt sisteme ierarhice
6
 - managerii folosesc metode raționale pentru a urmări scopuri stabilite
- directorii au autoritatea legitimată de poziția formală din cadrul organizației
- directorii sunt răspunzători în fața organismelor care susțin organizația/instituția
Caracteristicile modelelor formale:
- tratează organizațiile ca sisteme
- dau importanță structurii oficiale ale organizației
- structurile oficiale ale organizației sunt ierarhice (relații pe verticală)
- școlile sunt organizații ce urmăresc obiective
- deciziile manageriale sunt luate în urma unui proces rațional
- autoritatea lideriloreste produsul pozițiilor oficiale din cadrul organizației
- există o preocupare pentru răspunderea organizației în fața celor care o susțin
Modelele formale sunt: 1. Modelele structurale
2. Modelele sistemice
3. Modelele birocratice
4. Modelele raționale
5. Modelele ierarhice
1. Modelele structurale:
- se referă la dimensiunea formală a relațiilor dintre oameni din cadrul organizației
- exprimă modurile în care indivizii relaționează unii cu ceilalți pentru a îndeplini
scopurile organizaționale
Ipotezele pe care se bazează modelele structurale:
1. Organizațiile există în primul rând pentru a îndeplini scopuri stabilite
2. Un model structural poate fi creat și implementat pentru orice organizație și circumstanțele
particulare ale acesteia
3. Organizațiile funcționează mai eficient în momentul în care tulburările de mediu și
preferințele personalesunt limitate de norme și rațiune
4. Specializarea permite un nivel mai ridicat de expertiză și performanță individuală
5. Coordonarea și controlul sunt esențiale pentru eficacitate
6. Problemele organizaționale își au originea în structurile nepotrivite sau sistemele
inadecvate și pot fi rezolvate prin restructurare sau prin crearea de noi sisteme
Niveluri organizaționale: - nivelul central (autorități naționale)
- nivelul local (autorități locale)
- instituția (școli, universități)
- subunități (departamente sau catedre)
- nivelul individual (profesori, elevi)
Structurile școlilor sunt pe verticală și ierarhice.
2. Modelele sistemice
– evidențiază unitatea și integritatea organizației
- se concentrează asupra interacțiunii dintre părțile ei componentele și mediul extern
- subliniază unitatea și coerența organizației
Abordările sistemice au în comun cu alte modele formale preocuparea pentru obiectivele
organizației.
7
 Modelele sistemice evidențiază conceptul de graniță a sistemului, deosebind organizația și
membrii ei de mediul extern.
Teoriile sistemice sunt:
1. Închise – tind să minimalizeze tranzacțiile cu mediul extern
- pun puțin preț pe opinia externă în determinarea scopurilor și activităților
organizației
2. Deschise – încurajează schimburile cu mediul extern
- vizează relația dintre instituție și grupurile externe (părinți, autorități locale)
3. Modelele birocratice – cele mai importante modele formale, în organizațiile formale
birocrația fiind cea mai eficientă formă de management
Birocrația descrie o organizație formală care caută eficiență maximă prin abordări raționale
ale managementului.
Caracteristicile birocrației:
- importanța structurii autorității ierarhice (profesorii sunt răspunzători în fața
directorului)
- evidențiază orientarea scopurilor organizației
- sugerează o diviziune a muncii
- deciziile și comportamentul sunt guvernate de reguli și reglementări
- evidențiază relațiile impersonale dintre angajați și cu clienții
- recrutarea și progresul în carieră al personalului sunt determinate de merit.
Aplicarea modelului birocratic în educație presupune:
- o structură ierarhică pe a cărei treaptă superioară se află directorul
- profesorii se specializează pe baza expertizei în școli
- există reguli pentru elevi și personal
- directorii și personalul din conducere sunt responsabili pentru activitățile școlii
Există teama că birocrația poate deveni rațiunea de a fi a organizației, în loc ca aceasta să
fie subordonată scopurilor educaționale.
Birocrația este modelul preferat în sistemele educaționale centralizate, deoarece aparatul
birocratic este mecanismul folosit pentru a controla nivelurile subordonate.
4. Modelele raționale – evidențiază procesul managerial în locul structurii sau scopurilor
organizaționale
- atenția cade asupra procesului de luare a deciziilor
Au trăsături comune cu alte teorii formale: stabilirea obiectivelor organizaționale și o
structură organizațională birocratică. Procesul de luare a deciziilor are loc, deci, în cadrul unei
structuri și urmărește scopuri stabilite.
Structura procesului rațional de luare a deciziilor:
1. Percepția problemei sau oportunitatea de a alege
2. Analiza problemei, inclusiv colectarea datelor
3. Formularea de soluții alternative și opțiuni
4. Alegerea celei mai adecvate soluții cu scopul realizării obiectivelor organizației
5. Implementarea alternativei alese
6. Monitorizarea și evaluarea eficacității strategiei alese.
8
 Modelul rațional este un model normativ, prezentând o viziune idealistă a procesului de
luare a deciziilor.
Limitări ale modelului rațional:
- definirea „problemei” este dependentă dpdv al indivizilor implicați
- anumite date necesare pentru a lua o decizie s-ar putea să nu fie disponibile
- soluțiie indivizilor și grupurilor pot reflecta obiectivele individuale în defavoarea
obiectivelor organizaționale
- eficiența în găsirea soluției poate fi percepută în mod diferit, în funcție de
preferințele persoanelor implicate
Principiile de bază pentru aplicarea principiilor raționale în educație:
1. Scopuri și priorități
2. Planificarea pe termen lung
3. Evaluarea alternativelor
4. Bugetarea în bază zero
5. Alegerea celor mai adecvate opțiuni
5. Modelele ierarhice
– sunt evidențiate relațiile pe verticală din cadrul organizației (informația este
transmisă de sus în jos, în cadrul ierarhiei iar problemele dificile pot fi trimise în sus)
- evidențiază responsabilitatea liderilor în fața sponsorilor externi
- autoritatea și responsabilitatea sunt impersonale, atașate rolurilor, nu indivizilor
În organizație există și comunicare pe orizontală, însă pentru coordonare, nu pentru
management.
În centrul modelului ierarhic se află conceptul de responsabilitate.
Limitări ale modelului ierarhic:
- importanța ierarhiei poate fi modificată de noțiunile de colegialitate și autonomie
a profesorilor
- există contradicții între structurile de putere ierarhică ale școlilor și leadership
distribuit

Modelele formale caracterizează școlile ca fiind orientate spre obiective. (instituțiile

urmăresc obiective specifice).
Conform modelelor formale, liderii educaționali ar trebui să țină cont de scopurile
fundamentale ale educașiei atunci când iau decizii, gestionează resursele umane și materiale sau
conduc organizația în general.
Scopurile „cuprinzătoare și transcedente” care caracterizează educația sunt: (Begley)
1. Scopuri estetice – formarea caracterului
2. Scopuri economice – „a învăța să câștigi”
3. Funcții de socializare – competențe sociale și civice
Liderii ar trebui să folosească două strategii pentru a promova calitatea:
- dezvoltarea misiunii și a obiectivelor instituționale adecvate
- conducerea membrilor spre îndeplinirea obiectivelor, implementarea planurilor și
programelor și atingerea standardelor.
9
 Alegerea obiectivelor ar trebui să ia în calcul interesele copiilor, competențele lor,
particularitățile mediului social și capacitățile școlii în sine. (Fishman)
Două scopuri generate extern sunt Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului aplicate
educației: - școlarizarea și absolvirea școlii primare pentru toți copiii
- egalitatea de gen în accesul la școala gimnazială și absolvirea acesteia
Pentru a reflecta nevoile elevilor și ale comunității este necesară determinarea scopurilor
în cadrul școlilor și nu impunerea acestora.

Structura organizațională:
- membrii personalului își definesc viețile profesionale în raport cu poziția lor în cadrul
școlii
- indivizilor le sunt acordate anumite locuri în structură
- structura influențează comportamentul indivizilor care au un anumit rol în
organizație (accentul cade pe „asumarea rolului” și nu pe „crearea rolului”)
- este ierarhică și pe verticală, personalul fiind responsabil în fața superiorilor
- se referă la schema organizațională, relațiile formale, modul în care sunt urmărite
obiectivele școlii și măsura în care au fost îndeplinite obiectivele

Sistemele închise
- nu este importantă interacțiunea cu alte grupuri (părinți)
- responsabilitatea în fața oficialilor este mai importantă decât responsabilitatea în fața
elevilor și a părinților
Sistemele deschise
- postulează o mare varietate de legături cu mediul extern
- instituțiile educaționale sunt descrise ca organizații interactive
- școlile din sistemele autonome au nevoia unei reputații bune în fața, părinților,
angajaților și comunității locale
Puține școli mai pot fi numite „închise” în sec XXI.

Leadership
În cadrul modelelor formale, leadership-ul este atribuit persoanei din vârful ierarhiei.
Liderul joacă un rol cheie în stabilirea politicilor și adoptarea inovațiilor pe care acestea
le implică.
Caracteristicile leadership-ului unidimensional:
- directorul este punctul central pentru majoritatea comunicărilor din exterior
- liderii părințilorse așteaptă să comunice cu școala prin intermediul directorului
- directorul este imaginea publică a instituției și se comportă ca atare
Directorii școlilor cu management autonom împart puterea cu alți membri ai personalului
datorită volumului mare de lucru.
Orchestrarea presupune ghidarea procesului de schimbare prin organizarea și
menținerea supravegherii unei mulțimi complicte de sarcini coordonate.
Leadership-ul managerial:
10
 - presupune că liderii trebuie să se concentreze asupra funcțiilor, sarcinilor și
comportamentelor
- comportamentul membrilor organizației este rațional
- autoritatea și influența sunt acordate pozițiilor formale conform statutului acelor
poziții în ierarhia organizațională
Funcțiile manageriale specifice directorilor de școală, considerate ca fiind ierarhice sunt:
- supervizarea
- controlul intrărilor (transferurile profesorilor)
- controlul comportamentului (descrierea posturilor)
- controlul ieșirilor (testarea elevilor)
Acest tip de leadership nu include conceptul de viziune.
Elementele centrale ale „agendei materialiste”:
- înlocuirea valorilor sectorului public cu cele ale sectorului privat și ale pieței
- stabilirea unui concept greoi de scop educațional, ce oferă importanță rezultatelor
măsurabile în detrimentul celor mai puțin măsurabile, însă mai valoroase
- impunerea unui model de management și leadersship ce pune accentul pe
responsabilitatea individuală, planificarea rigidă și setarea obiectivelor ca instrumente principale
de control organizațional
- redistribuirea puterii, autoritatea și autonomia profesioniștilor fiind înlocuite de
puterea managerilor de a stabili agende și de a determina moduri de lucru
Limitările modelelor formale:
- este dificilă determinarea obiectivelor unei instituții educaționale
- obiectivele formale pot avea o relevanță operațională scăzută
- obiectivele externe se ciocnesc cu scopurile generate din interior și unele cu altele
- dificultatea de a defini procesul de luare a deciziilor ca fiind unul rațional
- ignoră sau subestimează contribuția indivizilor
- o viziune a managementului instituțional de sus în jos
- organizațiile sunt relativ stabile
Performativitate = un mod de control regulat, cu cerințe centrale ce sunt impuse
școlilor, ierarhia fiind vehiculul controlului extern al activităților școlii.
Modelele formale sunt inadecvate, însă au în continuare o mare contribuție pentru ca
școlile să fie înțelese ca organizații.
CAP. 4 MODELELE COLEGIALE
- includ toate acele teorii care evidențiază că puterea și luarea deciziilor ar trebui
distribuită către unii sau către toți membrii organizației
Colegialitate restrânsă = liderul împarte puterea cu un număr limitat de colegi seniori
Colegialitate pură = toți membri au un cuvânt de spus în determinarea politicilor

Modelele colegiale presupun:

- organizațiile determină politicile și iau decizii ca urmare a unui proces de discuții care
conduce la un consens

11
 - puterea este împărțită între câțiva sau între toți membrii organizației, care se presupune
că au o înțelegere comună asupra scopurilor instituției

Colegialitatea
– noțiunea s-a consacrat drept cea mai adecvată metodă de a conduce școli
- reprezintă relația dintre profesorii care se sfătuiesc și colaborează cu alți profesori
- metoda prin care profesorii beneficiază de susținerea și expertiza colegilor lor
- are caracteristici comune cu leadership-ul distribuit

Caracteristicile modelelor colegiale:

1. Sunt puternic normative în orientare
2. Sunt adecvate pentru organizații cu un număr semnificativ de personal profesionist;
profesorii dețin autoritatea expertizei
3. Presupun existența unui set comun de valori pentru membrii organizației
4. Dimensiunea grupului trebuie să fie îndeajuns de mic pentru a le permite tuturor să
se facă auziți; personalul are reprezentare formală în cadrul diferitelor grupuri de luare a
deciziilor (esența colegialității este participarea la procesul de luare a deciziilor)
5. Deciziile sunt luate prin consens, nu prin diviziune sau conflict

Una dintre rezistențele față de introducerea abordărilor colegiale în licee a fost tradiția
unor directori atotputernici, cu autoritate asupra personalului și responsabilitate în fața unităților
din exterior

Caracteristicile unei școli care funcționează într-o manieră colegială:

- există un angajament în ceea ce privește oportunitățile de colaborare formală
stabilite cu alți directori de departament și colegi din diferite arii curriculare
- prioritățile departamentale sunt corelate cu PDI, cu temele și problemele identificate
și acceptate colectiv
- directorii de departament sunt implicați activ și consultați în elaborarea politicilor
școlii și în procesul de luare a deciziilor
- directorul consideră că directorii de departamente au un rol de management mai
larg, la nivelul școlii
- au adoptat structuri flexibile

Modul în care colegialitatea se manifestă în practică în școlile primare este caracterizat

de: - profesorii vorbesc despre predare
- există o planificare și o pregătire comune
- prezența observatorilor în clasă nu e neobișnuită
- există formare și dezvoltare profesională comune

Modelele colegiale:
- presupun ca toți membrii organizației să convină asupra obiectivelor ei
12
 - tot personalul are o viziune comună asupra scopurilor instituției
Scopurile au trei funcții principale:
- oferă un ghid general pentru activitate, dând posibilitatea profesorilor să creeze o
legătură între munca lor și obiectivele școlii
- servesc ca sursă de legitimitate, permițând activităților să fie justificate, în cazul în
care contribuie la atingerea obiectivelor
- sunt un mod de măsurare a succesului; o școală este eficientă dacă își atinge
obiectivele
Modelele colegiale și cele formale au în comun perspectiva structurii organizaționale.
- în modelele formale – structurile sunt pe verticală și ierarhice
- în modelele colegiale – structurile sunt laterale și pe orizontală
Modelele colegiale caracterizează procesul de luare a deciziilor drept un proces
participativ, unde toți membrii organizației au oprtunități egale de a influența politicile și
acțiunile.
O problemă particulară a organizațiilor colegiale, în ceea ce ține de responsabilitatea în
fața unităților externe este creată de ambiguitatea procesului de luare a deciziilor.
Modelele colegiale tind să omită posibilitatea unui conflict în procesul participativ intern
și responsabilitatea externă.
În modelele colegiale, stilul de leadership influențează și este influențat de natura
procesului de luare a deciziilor.
Calitățile liderilor:
- sunt receptivi la nevoile și dorințele colegilor lor profesioniști
- urmăresc să creeze oportunități formale și informale pentru testarea și elaborarea
inițiativelor de politică
- evidențiază autoritatea expertizei în defavoarea autorității oficiale
Modelele de leadership care au legătură cu colegialitatea:
1. Leadership-ul transformațional – presupune ca focalizarea centrală a leadership-ului să
fie pe angajamentele și capacităților membrilor organizației.
Leadership-ul transformațional are 8 dimensiuni:
- dezvoltarea viziunii școlii
- stabilirea obiectivelor școlii
- oferirea de stimulare intelectuală
- furnizarea suportului individualizat
- modelarea celor mai bune practici și a valorilor organizaționale importante
- demonstrarea așteptărilor de înalte performanțe
- crearea unei culturi productive a școlii
- dezvoltarea structurilor pentru a susține participarea la deciziile din școală
Leadership-ul transformațional este esențial pentru școlile autonome.
Modelul transformațional oferă o abordare normativă a leadership-ului școlii, ce se axează în
principal pe procesul prin care liderii urmăresc să influențeze rezultatele școlii, și nu pe natura
sau direcția acestor rezultate.

13
 Poate fi criticat ca fiind un mijloc de control asupra profesorilor și poate fi acceptat mai
degrabă de lider decât de cei conduși de acesta.
Leadership-ul transformațional este consecvent cu modelul colegial, presupunând că liderii
și personalul au valori și interese comune.
2. Leadership-ul participativ – este un model normativ, bazat pe trei criterii:
- participarea va spori eficacitatea școlii
- participarea este justificată de principiile democratice
- în contextul managementului instituțional, leadership-ul poate fi disponibil pentru
orice pretendent legitim
- are potențialul de a ușura povara directorilor și de a evita
așteptările ca liderul formal să fie un „superdirector”.
3. Leadership-ul distribuit
– a devenit modelul normativ de leadership favorit în sec. XXI, înlocuind colegialitatea
ca abordare preferată
- un punct important în înțelegera acestui fenomen constă în separarea acestuia de
autoritatea pozițională
- se concentrează asupra angrenării expertizei oriunde există aceasta în cadrul
organizației și nu asupra urmăririi ei doar prin poziția sau rolul formal; este caracterizată ca o
formă de leadership colectiv, colegialitatea fiind în centrul leadership-ului distribuit, însă implică
ambele dimensiuni, verticală și orizontală, sugerând o legătură între modelele formale și cele
colegiale (Harris)
- se găsește cu greu în cadrul birocrațiilor formale din școli
- conduce la o relație tot mai neclară între cei conduși și lider
Leadership-ul distribuit poate fi considerat un model de succes deoarece:
- leadership-ul din școli are o influență mai mare asupra școlilor și elevilor atunci când
este distribuit foarte mult
- anumite modele de distribuție sunt mai eficiente decât altele
Leadership-ul multiplu este mult mai eficient decât leadership-ul solo.
O precondiție esențialăîn vedera unui leadership distribuit în mod semnificativ este un climat
adecvat.
Limitările modelelor colegiale:
- sunt atât de normative, încât tind să ascundă, în loc să descrie realitatea
- abordările procesului de luare a deciziilor tind să fie lente și greoaie
- presupunerea fundamentală a modelelor democratice este că deciziile sunt luate prin
consens; aceasta este contrazisă de practică pentru că profesioniștii au propriile puncte de vedere
și nu există nicio garanție a unanimității rezultatului
- aspectele participative ale procesului de luare a deciziilor există alături de
componentele structurale și birocratice ale școlilor
- abordările colegiale ale procesului de luare a deciziilor din școli pot fi dificil de
susținut, având în vedere cerințele pentru care directorii sunt răspunzători în fața organismului
superior și a diferitelor grupuri externe
- eficacitate sistemului colegial depinde de atitudinea personalului
14
 - procesele colegiale din școli depind mai mult de atitudinile directorilor decât de
susținerea profesorilor

Colegialitatea artificială
Adevărata colegialitate este spontană, voluntară, imprevizibilă, informală și duce la
dezvoltare.
Colegialitatea artificială are următoarele caracteristici:
- nu este spontană, ci direcționată administrativ
- este obligatorie, nu la opțiunea fiecărui individ
- este orientată spre implementarea mandatelor guvernului sau directorului
- este fixată în timp și spațiu
- este implementată pentru a avea rezultate previzibile

Pericolul colegialității: mai mult timp petrecut în întâlniri formale, în detrimentul muncii la
clasă.
Modelele colegiale: - sunt foarte normative și idealiste.
- subestimează autoritatea oficială a directorului și prezintă ipoteze
rezervate ale consensului care deseori sunt lipsite de substanță
Colegialitatea și abordările participativ nu pot coexista prea ușor cu realitățile birocratice și
politice ale sistemelor educaționale.

CAP. 8 MODELELE CULTURALE

Modelele culturale evidențiază aspectele informale ale organizațiilor și mai puțin elementele
oficiale
Nucleul organizațiilor este reprezentat de convingeri, valori și ideologie. Aceste norme
devin tradiții împărtășite care sunt comunicate în cadrul grupului și întărite prin simboluri și
ritualuri.
Rolul culturii este atât operațional cît și normativ.
Liderii au un rol esențial în influențarea culturii.
Elementul cultural are rolul de a defini trăsăturile unice ale organizațiilor individuale.
Componentele esențiale ale conceptului de cultură a autonomiei sunt împuternicirea liderilor
și acceptarea responsabilității.
15
 Culturile organizaționale, spre deosebire de culturile sociale, diferă mai ales la nivelul
practicilor, reflectate în recunoașterea anumitor simboluri, eroi și ritualuri. Politicile și practicile
nu pot fi transferate întocmai de la o cultură la alta.
Dimensiunile culturii sociale:
- putere distribuită/putere concentrată
- orientată spre grup/orientată spre sine
- constructivism/agresivitate
- proactivisam/fatalism
- generativă/replicativă
- relații limitate/relații holistice
- influența masculină/influența feminină
Liderii trebuie să aibă în vedere cultura organizațională, care le oferă un cadru de acțiune
imediat pentru leadership. Aceștia pot modela cultura, însă în egală măsură sunt influențați de
aceasta.
Caracteristicile culturii organizaționale:
1. Are în vedere valorile și convingerile membrilor organizației - aceste valori dau tonul
comportamentului și atitudinilor indivizilor din unitățile de învățământ; modelul cultural propune
ideea unei culturi unice sau dominante în cadrul organizațiilor
2. Aduce în prim-plan dezvoltarea unor norme și sensuri împărtășite – interacțiunea
dintre membrii determină nașterea unor norme de conduită care devin treptat trăsături culturale
ale unității de învățământ; modelele culturale ar putea fi similare cumodelele de colegialitate, în
care loialitatea se poate manifesta mai mult față de un departament sau de o altă subunitate și mai
puțin față de unitatea școlară ca entitate
3. Cultura este exprimată, în mod tipic, prin ritualuri și ceremonii a căror funcție este de
a susține și de a celebra convingerile și normele; cultura poate fi simbolizată conceptual sau
verbal, comportamental și vizual sau material.
4. propune existența unor eroi/eroine care întruchipează valorile și convingerile
organizației, comportamentele asociate culturii acesteia.

În sec. XXI se conturează tot mai mult necesitatea de a pune învățarea în centrul scopurilor
unităților de învățământ.
Unul dintre principalele motive pentru care reformele educaționale nu reușesc adesea să
atingă rezultatele propuse este lipsa, incongruența sau neînțelegerea cadrului cultural. (Walker)
Cultura unei unități de învățământ poate fi exprimată prin obiectivele sale. Misiunea
asumată și pusă în practică are rolul de a întări valorile și convingerile organizației. Viziunea este
exprimată într-o declarație de misiune care, la rândul ei, duce la scopuri specifice.
Structura organizațională poate fi considerată o manifestare fizică a culturii organizației.
Este de obicei exprimată în două trăsături distincte ale organizației:
- rolurile individuale sunt stabilite
- există un model prescriptiv sau recomandat al relațiilor dintre deținătorii acestor roluri
Mediul extern poate fi considerat sursa multor valori și convingeri care se unesc pentru a
forma cultura școlii. Experiența profesională și specializarea cadrelor didactice alimentează
16
valorile educaționale ce constituie potențialul pentru dezvoltarea unei culturi comune. Mediul
este sursa valorilor, normelor și comportamentelor care, luate împreună, reprezintă cultura.
Existența unor valori complementare este importantă pentru școlile cu management
autonom, al căror succes depinde de reputația lor în rândul potențialilor clienți și al comunității.
Responsabilitatea principală a liderilor este să genereze și să susțină cultura, comunicând
valorile și convingerile atât la nivelul organizației, cât și în cadrul comunității. (Bush)
Strategii prin care se poate genera cultura școlii:
- documentarea istoriei școlii pentru a putea fi transmisă peste generații
- oficializarea și celebrarea eroilor școlii
- revizuirea ritualurilor școlii pentru ca acestea să transmită valori și convingeri
- exploatarea și dezvoltarea ceremoniilor
- identificarea și integrarea reprezentanților Bisericii și a celor care bârfesc în
activitățile școlii
Situații în care cultura poate fi supusă unor schimbări rapide:
- școala se confruntă cu o criză evidentă
- liderul este foarte carismatic și câștigă imediat încrederea și loialitatea
- liderul urmează unui director ineficient
Liderii au responsabilitatea să mențină cultura, un rol considerat adesea o trăsătură
fundamentală a unui leadership eficient. (Hargreaves)
Etape pentru elaborarea și ghidarea unei culturi a învățării:
1. Dezvoltarea unei „scheme comune” sau a unui cadru pentru a orienta acțiunile și relațiile
2. Încadrarea valorilor și convingerilor ca „reguli simple” pentru a orienta comportamentul
3. Încurajarea „uniformității schemei”, ceea ce presupune că schema este implementată la toate
nivelurile organizației
4. Încurajarea unui „feed-back emergent” printr-o rețea de schimburi între indivizi și grupuri
5. Dezvoltarea unui „control dispersat” care presupune un leadership distribuit, ceea ce le
permite subsistemelor cu management autonom să lucreze colaborat și ținând cont de activitatea
celorlaltor grupuri
Leadership-ul moral (bazat pe valori)
– este cel mai apropiat de cultura organizațională
- trebuie să se concentreze asupra valorilor, convingerilor și eticii liderilor înșiși
- include concepte normative, politice/democratice și simbolice ale leadership-ului
- este axat pe scopul moral al educației și pe comportamentele așteptate de la liderii
care nu ies din sfera moralității
- principiul de bază este că valorile și convingerile se unesc în norme și sensuri
împărtășite care fie modelează, fie întăresc cultura
- alți termeni pentru acest model: leadership etic, leadership autentic, leadership poetic
Două abordări ale leadership-ului categorisite a fi morale: (West-Burnham)
- spirituală – liderii au un set de principii care le oferă nucleul conștiinței de sine
- încrederea morală – capacitatea de a acționa consecvent, în conformitate cu sistemul etic
Liderul încrezător din punct de vedere moral are capacitatea:
- să lege principiile de practică
17
 - să aplice principiile în situații noi
- să genereze sensuri înțelese de toți și să producă un limbaj comun
- să explice și să justifice deciziile în termeni morali
- să susțină principiile în timp
- să reinterpreteze și să reafirme principiile, după necesitate
Limitări ale culturii organizaționale/modelelor culturale:
- dileme de ordin etic - demersul ar putea fi perceput ca o impunere a culturii de către lideri
altor membri ai organizației
- ar putea fi excesiv de mecanicist – se presupune că liderii pot configura cultura
organizației
- axarea pe simboluri reprezentate de ritualuri și ceremonii ar putea face ca alte elemente
ale organizației să fie subestimate; simbolurile ar putea să ofere o imagine greșită a școlii.

Modelele culturale oferă o direcție pentru acțiunile organizației, o dimensiune care lipsește
în mare parte din perspectiva subiectivă.

18