MODELE CULTURALE

GENERALITĂȚI

Modelele culturale evidențiază aspectele informale ale organizațiilor și mai puțin

evenimentele oficiale, sunt axate pe valori convingeri și norme ale indivizilor din
organizație, se manifestă prin simboluri și ritualuri.

Definiție:

Conform modelelor culturale convingerile valorile si ideologia reprezintă nucleul

organizațiilor. Inndivizii susțin anumite idei și valori care le influențează atat propriul
comportament cât si modul în care evaluează conduita celorlalți membri. Aceste norme
devin tradiții împărtășite care sunt comunicate în cadrul grupului și intarite prin
simboluri și ritualuri.

Walker susține că interesul pentru construirea unor culturi ale învățării a crescut
semnificatv în ultimul deceniu.

Harris susține că cultura organizației include ritualurile care au loc sau care ar
trebui să aibă loc în cadrul organizației

(Administratia educațională cuprinde o componentade mangement tehnic care se

bazeaza pe cultura organoizatiei, aceasta cultura are anumite ritualuri, sarcina
menegerului educational este dea contura ritualul instituțiilor de educație)

Rolul culturii poate fi atât operațional cât și normativ. Modelul cultural poate fi un
exemplu de critică al modelelor formale.

Morgan și O Neill sbliniază importanța tot mai mare a factorilor culturali în

management. O Neill susține că analiza si înfluența cuturii organizaționale sunt instrumente
esențiale de management atâta vreme căt se au în vedere dezvoltatrea și eficiența organizației.
(vorbeste despre apariția etichetelor culturale)

Bare, Caldwell, Millikan susțin că elementul cultural are rolul de a defini trăsăturile
unice ale organizațiilor individuale..

Caldwell, Spinks sustine că există o cultură a autonomiei. Considera că aceasta cultura

are doua componente:

- Împuternicirea liderilor
- acceptarea responsabilității

CULTURA SOCIALĂ

În prim planul modelului cultural este cultura organizațională

Cultura socială se refera la contextul educațional care prin influnța să mediatoare

poate acționa asupra teoriei, politicii și practicii
 Walker sustine că „văzută global, cultura poate fi transpusă peste națiuni societăți
religii și grupuri etnice”.

Bottery atrage atenția asupra „globalizării culturale” în care standardizarea

rezultă din adoptarea nemijlocită a normelor înternaționale.

Walker și Dimmok se referă la contextul individualizat si și sublinmiazăă nevoia de

a evita „paradigmele decontextualizate”.

Walker și Dimmok identifică sapte dimensiuni ale culturii sociale:

- putere distribuită putere concentrată

- orientată spre grup –orientată spre sine
- constructivism –agrasivitate
- proactivism – fatalism
- generativă – replicativă
- relații limitate – relații holistice
- înfluența masculină – influența feminină

CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1) Are în vedere valorile si convingerile membrilor organizațiilor.

Mitchell și Villower consideră că cultura este, modușl de viață al unei colectivității sau
organizații date reflectată mai ales în valori, norme, simboluri si tradiții împărtățite.
Modelul cultural propune ideea unei culturi unice sau dominante în cadrul
organizațiilor. Dar nu înseamnă că valorile individuale sunt întotdeauna în armonie una
cu alta.
Morgan considera ca mai degrabă se crează un mozaic de realităpși organizaționale
decât o cultură corporatistă uniformă.
Schein considera că orice unitate socială va produce subunități care vor da nastere unor
subculturi ca proces normal al evoluției.
Fullan și Hargreaves consideră că unele școli dezvoltă o cultură balcanică alcătuită din
grupuri separată uneori concurente.
Profesorii dinb culturile balcanice se declară loiali față de anumite grupuri din randul
colegilor lor.

2) Cultura organizațională aduce în prim plan dezvoltarea unor norme și sensuri

împărtășite
Interacțiunea dintre membrii organizației sau dintre subgrupurile sale determină
nașterea unor norme de conduită care devin treptat trăsături culturle ale unității de
ănvățământ.
3) Cultura este explimată prin ritualuri și ceremonii a căror funcție este de a susține
și a celebra convingerile și normele. Școlille sunt bogate în simboluri care se
manifestă prin serbări premieri, ceremonii. Beare Caldwell, Millikan considera ca
există trei moduri de asimboliza cultura:
- conceptual sau verbal
 - comportamnetal
- vizual sau material

Cultura organizațională presupune existența unor eroi/eroine care întruchipează

valorile și convingrile organizației comportamentelor asociate curturii acestuia.

DEZVOLTAREA UNEI CULTURI A ÎNVĂȚĂRI

Southvorth considera ca în sec XXI se conturează tot mai mult necesitatea de a

pune învățarea în centrul scopurilor unității de învățamant.

Walker consideră că reformele educaționale nu reusesc adesea să atinga rezultatele

propuse datorită lipsei, incongruenței și neânțelegerii cadrului cultural.

La baza dezvoltarii unei culturi a învățarii stau următarele idei:

- educația este viitorul elevilor

- educația este importantă înăuntrul și în afara școlii,
- oferirea unui mediu educaținal favorabil
- promovarea învățării

Studiu de caz Africa de Sud. (Badat)

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ OBIECTIVE, STRUCTURĂ,

MEDIU, LEADERSHIP

a) OBIECTIVE

Cultura unei unități de învățământ poate fi exprimată prin obiectivele sale.

Clark consideră că scopurile clar exprimate vor trezi interesul intregului personal.
Că aceste scopuri ajută la crearea unei culturi puternice.

Valorile de bază ajută la determinarea viziunii școlii sau a colegiului: Viziunea este
exprimată într-o declarație de misiune care la rândul ei duce la scopuri specifice. Se
realizează astfel un proces rațional într-un cadru cultural.

Schein consideră că consensul în ceea ce priveste misiunea nu garantează că

membrii grupului se vor pune de acord și asupra scopurilor. Pentru a ajunge la un acord
în privința scpurilor grupul are nevoie de un limbaj comun si de idei împărtășite. Totul
depinde de interpretarea scopurilor de către participanți demers influențat de filtrul
vlorilor individuale ale fiecaruia.
 Fullan și Hargreaves spun că scopurile oficiale pot fi subminate de membrii
diverselor grupuri, printr-o interpretare din perspectiva unor valori și scopuri specifice
doar subunității pe care o reprezință.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Structura poate fi considerată o manifestare fizică a culturii organizației.

Stoll spune că există o legătură strânsă între cultură și structură, acestea sunt într-
adevăr înterdependente.

Structura este de obicei exprimată în doua trăsături distincte ale organizației:

1) Rolurile individuale sunt stabilite și există un model prescriptiv sau

nrecomandat al relațiilor dintre deținătorii acestor roluri.
2) Există o structură de comitete grupuri de lucru și alte organisme care au
întâlniri regulate sau organizate ad-hoc.

Cu cât organizația este mai mare cu atat pot să apară divergente care să ducă la
dezvoltarea unor subculturi conflicte.

Potrivit lui O Neill cu cât organizația este mai kică cu atât crește posibilitatea de a
avea o cultură puternică, ce trasează făgașul tuturo activităților specifice.

MEDIUL EXTERN

Ar putea fi considerat sursa multor valor și convigeri care se unesc penru a forma
cultura școlii.

Mediul extern oferă posibilitatea apariției unor „culturi multiple”.

O Neill identifică legăturile dintre mediul extern și dezvoltarea culturii organizațională,

în care mediul este sursa valorilor, normelor, și comportamnetelor care luate împreună
reprezintă cultura.

LEADERSHIP

Responsabiltatea principală a liderilor este să genereze și să susțină cultura,

comunicând valorile și convingerile atât la nivelul organizației cât și în cadrul
comunității.

Nias, Southworth, Yomans susțin că directorii sunt fondatori ai culturii școlilor lor.
Deal prpune câteva strategii pentru liderii care doresc să genereze cultura școlii:

1) documentarea istoriei școlii

2) oficializarea și celebrarea eroilor
3) revizuirea ritualurilor școlii
 4) exploatarea și dozvoltarea ceremoniilor
5) identificarea și integrarea reprezentanmților bisericii și a celor care bârfesc în
activitățile școlii

Hargreaves, susține că pentru majoritatea oamenilor convingerile atitudinile și

valorile sunt mult mai rezistente la schimbare decât ar dorii liderii să fie. El identifică trei
situații în care cultura poate fi supusă unor șchimbări rapide:

1) școala se confruntă cu o criză evidentă,

2) liderul este foarte charismatic, câștigă imediat încrederea și loialitatea și acest
lucru ar permite o schimbare culturală rapidă și radicală.
3) liderul urmează unui director ineficient, personalul va căuta scimbarea pentru a
dezvolta un nou sentiment al directiei.

Hargreaves, concluzionează ca dacă nu se aplica niciuna din aceste condiții speciale

atunci putem presupune că schimbarea culturală va fi destul de lentă

Sergiovanni susține că aspectul cultural este cea mai importantă dimensiune a

leadershipului.

Walker propune cinci etape pentru elaborarea unei culturi a învățării:

1) dezvoltarea unei scheme/cadru comune pentru a orienta acțiunile și relațiile

2) încadrarea valorilor și a convingerilor ca simple reguli pentru a orienta
comportamentele
3) încurajarea „uniformității schemei” ceea ce presupune că schema este
implementată la toate nivelurile organizației
4) încurajarea unui feedback emergent printr-o retea de schimburi între indivizi și
grupuri
5) dezvoltarea unui control dispersat care presupune un leadership distribuit ceea
ce le permite subsistemelor cu management autonom să lucreze colaborativ
ținând cont de activitratea celorlalte grupuri

Walker concluzionează ca lideri joacă un rol cheie în conturarea unei culturi a

învățării, dar atrage atenția că nu există o reteta sau un ghid pentru construirea unuei
culturi a învățării.

LEADERSHIPUL MORAL

Modelul de leadership cel mai apropiat de cultura organizașională este cel al

leadershpului moral.

In acest model leadershipul ar trebui să se concentreze asupra valorilor,

convingerilor și eticii liderilor înșiși.

S-au folosit și alți termeni pentru a descrie leadershipul bazat pe valori:

1) Leadershippul etic, autentic, spiritual, poetic

 Sergiovanni consideră că școlile excelente sunt construite pe valori și convingeri ale
căror caracter este cultural sau sacru, că administrarea este o „artă morală”.

West- Burnham propune două abordări ale leadershipului una morală descrisă ca
fiind spirituală si una încrederea morală constând în capacitatea de a acționa consecvent,
în conformitate cu sistemul etic.

Liderul încrezător din punct de vedere moral este cel care are capacitatea:

1) să lege principiile de practică

2) să aplice principiile în situații noi
3) să genereze sensuri înțelese de toți și să prodcă un limbaj comun
4) să explice si să justifice deciziile în termeni morali
5) să susțină principiile în timp;
6) să reinterpreteze și să reafirme principiile după necesitate.

Greenfield crede că leadershipul managerial trebuie să aibă o bază morală,

valorile se află dincolo de rațiune. Pentru ca raționalul să fie rațional trebuie să fie
construit pe un fundament valoric.

LIMITĂRI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Modelele culturale au trei limite sau puncte slabe:

1) modelul cultural ar putea fi percepur ca o impunere a ulturii de către lideri altor

membri ai organizației
2) modelul cultural ar putea fi excesiv de mecanicist presupunând că liderii pot
configura cultura organizației
3) axarea modelului cultural pe simboluri reprezentate de ritualuri și ceremonii ar
putea face ca alte elemente ale organizației să fie subestimate

Hoyle crede ca simbolurile ar putea să ofere o imagine grșită a scolii

Schein crede că un ritual în exces ar putea fi perisculos pentru școală.

CONCLUZIE VALORI ȘI ACȚIUNI

Modelul cultural este un adaos valoros în demersul de cunoaștere a organizațiilor.

Boterry vorbeste de împortanta contextului într-o vreme în care globalizarea

amenință să-l submineze.

Morgan crede că din momnet ce organizația există ca realitate în mintea celor

implicați schimbările organizaționale eficiente presupun deasemenea schimbări culturale.