Proiect – Cultura organizațională în instituțiile din

sectorul public

2023-2024

1
 CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................3

CAPITOLUL I Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public................4

1.1. Noțiuni de cultură................................................................................................4

1.2. Caracteristici ale culturii......................................................................................6
1.3. Abordări ale culturii naționale.............................................................................7
1.4. Modele ale culturii organizaționale.....................................................................9

CONCLUZIE............................................................................................................11

Referințe bibliografice..............................................................................................11

2
 INTRODUCERE

-FUNDAȚIA PE CARE SE SPRIJINĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ESTE

REPREZENTATĂ DE OBICEI DE PILONII SĂI – VALORILE, MISIUNEA ȘI VIZIUNEA SA
TRADUSE EXPLICIT ȘI IMPLICIT ÎN NORME, CREDINȚE, PRACTICI, PROCEDURI,
OBICEIURI DE INTERACȚIUNE ȘI COMPORTAMENT ÎNTRE ANGAJAȚII SĂI”,
EXPLICĂ SORIN FAUR, FONDATOR LA ACADEMIA DE HR, COMPANIE DE
CONSULTANȚĂ ÎN RESURSE UMANE –

Fără o definiție rezonabilă a culturii organizaționale, nu putem spera să înțelegem conexiunile

acesteia cu alte elemente cheie ale organizației, cum ar fi structura și sistemele de stimulare.
Și nici nu putem dezvolta abordări potrivite pentru analiza, conservarea și transformarea
culturilor organizaționale. Dacă putem defini ce este cultura organizațională, atunci putem
avea o abordare cu privire la modul de diagnosticare a problemelor și chiar la proiectarea și
dezvoltarea culturilor mai bun. Cultura organizațională poate primi o mulțime de definiții:
„Cultura este modul în care organizațiile „fac lucrurile”; „Suntem ceea ce facem în mod
repetat”; „În mare parte, cultura este un produs de compensare.”; „Cultura organizațională
definește o descriere comună a unei organizații din interior.”; „Cultura organizațională este
civilizația la locul de muncă.” ; „Cultura este sistemul imunitar al organizației.”; „Cultura
organizațională este modelată de cultura principală a societății în care trăim, deși cu un accent
mai mare pe anumite părți ale acesteia

Aceste perspective oferă un tip de viziune holistică și nuanțată a culturii organizaționale, de

care este nevoie pentru ca liderii să-și înțeleagă cu adevărat organizațiile și pentru a avea
speranța de a le schimba în bine.

3
CAPITOLUL I Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public

1.1. Noțiuni de cultură

Cultura managerială sau organizațională, denumită adesea și cultura corporației, este un

concept relativ nou ce s-a impus atenției atât teoreticienilor cât și practicienilor în domeniul
managementului în perioada postbelică, datorită impactului ei asupra procesului de
socializare a organizației și, în special, a performanțelor obținute.

Americanul Th. Szelnic, care încă din 1957 abordează firma (organizația economică)
ca un organism social, este considerat inițiatorul dezbaterilor ce vizează conținutul, rolul și
semnificația culturii manageriale Numeroși specialiști și-au adus contribuția la definirea
culturii manageriale49, fiecare punând accentul pe anumite aspecte. 1

În sens restrâns, ca „ideologie”, cultura managerială este un sistem de valori, credințe,

ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce există într-o organizație și îi unește pe
membrii acesteia ca bază comună de acțiune.

În sens larg, cultura managerială vizează maniera de conducere, modalitatea în care

sunt executate lucrările, concepțiile managerilor și angajaților, atitudinile, opiniile, tradițiile,
percepțiile, idealurile, standardele etice, întâmplările, evenimentele, setul de politici
manageriale, atmosfera internă din cadrul organizației etc.

Orice organizație are o cultură proprie ce se formează în timp, ca produs al

generațiilor de angajați, care exprimă personalitatea ei, comportamentul potriviți dintr-o
anumită perioadă și îi asigură identitatea, unicitatea în cadrul colectivității.

Cultura managerială trebuie privită ca o variabilă socială, ca un fenomen psihosocial

ce fundamentează norme, principii și modele de comportament pe baza tradițiilor și a
experienței. Ea nu „este pur și simplu o consecință automată a tehnologiei, produselor sau
dimensiunilor organizației” . 2

Pentru membrii organizației, valorile, convingerile, prezumțiile și normele împărtășite

constituie un „mod de viață” care persistă în timp și care individualizează organizația, o
impune în societate.

Cultura organizațională influențează întregul personal al organizației, chiar dacă nu

întotdeauna ei sunt conștienți de aceasta, deoarece ea le determină gândirea, simțirea și, în
consecință, întregul comportament. Impactul culturii asupra organizației depinde de modul în
1
Vezi T. E. Deal, A. A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1982, p.2; W. G. Ouchi,
Theory Z, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1981, p. 441; T Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence,
Harper & Row, N.Y., 1982, p. 102; E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985;
Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, op. cit. p. 193; G. Johns, op. cit.,p. 277; Panaite Nica
(coord), op. cit., p.84
2
G. Johns, op. cit., p.278

4
care ea sprijină înfăptuirea obiectivelor, de aria ei de penetrare în rândul organizației, dar și
de gradul de însușire și acceptare de către membrii acesteia. Altfel spus, depinde de sensul
acțiunii, penetrarea și forța culturii organizaționale.

Conceptul de cultură organizațională a putut fi mai bine exprimat atunci când s-a
apelat la anumite metafore; Morgan (1989) aduce în atenție cultura văzută drept un limbaj, un
iceberg, o ceapă, o umbrelă ori un clei care lipește. Definirea prin aceste metafore este
deosebit de utilă atunci când dorim să înțelegem un fenomen prin asocierile directe și
indirecte ce se pot face cu alte fenomene din lumea reală, fenomene concrete, pe care le
putem cunoaște și examina. Astfel, o persoană se mută dintr-o organizație în alta este într-o
situație similară călătorului care ajunge într-o țară străină. Este evident că aici întâlnește
aspecte cu care trebuie să se obișnuiască, elemente noi ori pe care le cunoaște în mod diferit.

Și, asemenea călătorului în cauză, noului angajat îi este utilă - în vederea orientării –
o hartă, una a relațiilor sociale de această dată. Atunci când diferențele sunt prea mari în
comparație cu modul său anterior de a acționa, putem spune – apelând la aceeași analogie –
că trăiește un adevărat „șoc cultural”.

Cultura organizațională se compune dintr-un set mai mult sau mai puțin coerent, mai
mult sau mai puțin articulat de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale,
reprezentând principala grilă în interpretarea realității organizaționale; ea mai îndeplinește și
o funcție de orientare a conduitei în cadrul companiei. Se desfășoară în special într-un plan
simbolic, menit să ofere un instrument de înțelegere, orientare și comportament în cadrul unei
organizații.

Ca o rezultantă a tuturor acestor delimitări teoretice, se observă că într-o organizație

cultura influențează toate celelalte componente ale ei, precum și organizația văzută ca întreg.
Astfel, cultura este responsabilă de apariția unor norme care guvernează comportamentul în
situații diferite; acestea vor fi aplicate ca răspuns la o serie largă de fenomene ce se petrec în
cadrul organizațional, definind stilul de comunicare (cine și cu cine comunică, cum comunică
etc.), politica de recompensare și, în general, caracterizând strategia firmei. 3

Revenind acum la conceptul de cultură organizațională, ne vom referi la ea ca la un

adevărat „mod de viață” pentru membrii organizației, cuprinzând valorile, credințele,
expectațiile, atitudinile, întreaga filosofie care ghidează angajații unei organizații și
definindu-se prin:

- Comportamente observate în mod regulat când oamenii interacționează (ritualuri, limbaj

comun)
- Norme de zi cu zi
- Valorile dominante ale organizației, ca, de exemplu, „calitatea produselor” și „prețul
conducerii”
- Filosofia care ghidează politica organizației spre angajați și clienți
- „regulile jocului” care ajută angajații să se mențină în organizație
3
Curs „Management general”, lect.univ.dr. Bălăneasa Cristina-Maria, p. 72, Bibilioteca digitală USV FDSA
https://fdsa.usv.ro/wp-content/uploads/sites/12/2021/04/mg.pdf

5
 - Climatul care există în organizație și modalitatea în care oamenii interacționează, atât
între ei, cât și cu cei din afara organizației;

1.2. Caracteristici ale culturii

Cultura fiecărei organizații se constituie din combinarea a numeroase elemente pe care

specialiștii le clasifică după o serie de criterii în elemente observabile direct sau vizibile
(concrete) și observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile și intangibile, scrise
și nescrise etc.

În funcție de vizibilitatea și flexibilitatea elementelor culturii organizaționale se delimitează

două niveluri:

 De suprafață, ce include partea vizibilă a culturii precum: elemente fizice, ritualuri,

ceremonii, mituri, întâmplări, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.; 4

 De adâncime, ce include partea invizibilă a culturii precum: simboluri ce vizează valori,

credințe și convingeri, norme și principii, tradiții și cutume, așteptări, experiențe etc.

Deși adesea natura culturii organizaționale se apreciază prin manifestările ei concrete,

prin partea ei vizibilă, trebuie precizat că partea invizibilă este cea determinantă: valorile,
concepțiile, convingerile, normele impun o cultură managerială, promovată prin simboluri
preluate și transmise de membrii organizației în timp, ceea ce-i conferă stabilitate și-i asigură
continuitate socială.

Principalele elemente ale culturii manageriale sunt: sistemul de valori, simbolurile,

povestirile, ritualurile și ceremoniile, eroii etc.

a) Sistemul de valori este elementul fundamental al culturii manageriale ce exprimă

concepții, valori, credințe, convingeri și norme stabilite pentru membrii organizației;

Concepțiile de bază sunt părerile managerilor despre ei, angajați, organizație și lume, pe
care le promovează și care se concretizează în stilul de management și tipul de manager.
Valorile reprezintă conduita colectivă determinată de preferințe și atitudini colective impuse
tuturor membrilor organizației.

De regulă, sunt rezultatul atitudinii generale promovate de cultura națională sau al

experienței membrilor organizației, dar incumbă și o încărcătură emoțională. De obicei, sunt
promovate de către echipa managerială și sunt acceptate ca idealuri generale sau standarde ce
trebuie atinse și respectate.

Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toți membrii organizației ce

rezultă din recunoașterea valorilor și credințelor. În sistemul de valori al multor organizații
vom întâlni elemente precum: performanță, seriozitate, creativitate, responsabilitate,
participare, disciplină, autorizare etc.
4
Vezi Panaite Nica, op.cit., p. 86; Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, op. cit., p.194.

6
 Acolo unde există valori pozitive puternice, se obțin rezultate deosebite. Ele trebuie
implementate explicându-li-se angajaților valorile incluse în codul etic.

a. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafică sau cromatică ce are o
anumită semnificație pentru organizație și care servește ca vehicul pentru a transmite un
mesaj angajatților. De exemplu, o insingă pentru cei care fac parte din „cercul de calitate” sau
o anume culoare a nasturilor de la halate care exprimă rezultate foarte bune sau slabe ale
angajatului.

b. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin: limbaj alcătuit
din expresii tipice folosite de angajați; sloganuri care au putere de convingere și constau din
fraze ce exprimă succint valoarea cheie a organizației (unele organizații au chiar și un imn);
povestiri (istorii), legende și mituri – narațiuni bazate pe evenimente adevărate, uneori
prelucrate, romanțate, dar care transmit noilor generații întâmplări deosebit cu anumite
semnificații. De obicei, povestirile transmit valorile fundamentale ale organizației și oferă
exemple ce trebuie urmate. Dacă evenimentele s-au desfășurat cu mult timp în urmă,
povestirile devin legende, iar când importanța evenimentelor este profundă, prin convingeri și
valori, povestirile se transformă în mituri pozitive sau negative.5

1.3. Abordări ale culturii naționale

Cultura naţională, derivată din expunerile de mai sus, ar fi un ansamblu structurat de

practici şi valori culturale împărtăşite de indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional,
ce îi fac diferiți de reprezentanții unui altuia și îi ajută la identificarea, evaluarea și rezolvarea
problemelor interne și externe. Crearea şi evoluția unei culturi naţionale este definită de
limbă, de etnicitatea naţională și favorizată de factorii istorici, geografici, politici, de
spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună.

Principalii factori, după cum am menționat, care asigură integritatea culturii naţionale, sunt:

• limba care este mijlocul de comunicare;

• etnicitatea ce reprezintă conştiinţa apartenenţei;

• religia, identificată drept spiritualitatea comună;

• instituţiile politice şi sociale care constituie existenţa comună.

Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul
unităţii culturale și de coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în
conştiinţa de grup – respectiv conştiinţa naţională – şi în spiritualitatea specifică acelei culturi
– reflectând cultura în integritatea sa.

5
Curs „Management general”, lect.univ.dr. Bălăneasa Cristina-Maria, p. 72, Bibilioteca digitală USV FDSA
https://fdsa.usv.ro/wp-content/uploads/sites/12/2021/04/mg.pdf

7
 Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică
şi, prin aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria
modernă şi contemporană, etnicitatea s-a manifestat, îndeosebi, prin dezvoltarea vieţii şi
conştiinţei naţionale şi afirmarea statelornaţiune.

Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături culturale transnaţionale şi

chiar transcontinentale. Ea, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa
regulilor fundamentale de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre
lume şi viaţă în societatea respectivă (Weltanschauung). Catolicismul, de exemplu, explică
similarităţile dintre ţările Europei Latine şi cele ale Americii Latine, la rândul său, islamul pe
cele din Malaysia, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord etc. Factorii principali menționați
anterior identifică gradul de omogenizare culturală a naţiunii respective. Este adevărat faptul
că există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanţa de
identificare individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de exemplu) sau există forme
de identificare transnaţională (ex. religioasă). O ţară cu o mare diversitate în componentele
culturii – limbă, caracter etnic, religie este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt, o
astfel de ţară cuprinde un anumit număr de sub-culturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite,
India. Pe de altă parte, o ţară cu diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi
religia este o ţară omogenă din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia
Saudită.

Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de așa factori, precum: • situarea

geografică (Nord vs.Sud); • spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă – Japonia
versus spirit de frontieră – SUA); • ideologia dominantă (capitalism versus comunism); •
clima (ţări „reci” versus ţări „calde”) etc. În așa mod, cultura naţională, definită de un spaţiu
naţional determinat, se află în interacţiune cu culturile regionale sub şi supranaţionale,
determinate de factori menționați, și anume, geografici, istorici, de forţe politice şi
economice, de limbă şi de religie.6

Cultura naţională cuprinde următoarele caracteristici principale:

1. Prezintă caracter dobândit. Cultura se dobândeşte prin învăţare şi experienţă nu se

moşteneşte şi nu ţine de datele biologice ale persoanei. Ea caracterizează omul ca
personalitatea în cadrul unei culturi;
2. Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unei națiuni, societăți
comunităţi, Ea nu este specifică individului solitar, dar nicio persoană nu poate să uite
complet de „rădăcinile” sale culturale;
3. Denotă un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor. Ea reprezintă
reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură;
4. Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază
o structură specifică. A defini o cultură specifică înseamnă a descoperi modelul (engl.
pattern) său structural;

6
ABORDĂRI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE CULTURĂ NAȚIONALĂ Lect. sup. univ. Angela PÎRLOG, drd. ASEM
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/265-269.pdf

8
 5. Are un caracter persistent. Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de
la o generaţie la alta;
6. Are un caracter dinamic pentru că ea se schimbă în timp. Cultura națională se
adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţele sociale încearcă să se
opună schimbării.

1.4. Modele ale culturii organizaționale

Fiecare organizație are o anumită cultură marcată de valorile, atitudinile și

comportamentul oamenilor, călăuzit de norme recunoscute, acceptate și instaurate. Dar
influența ei asupra angajaților este diferită. De aceea, specialiștii au încercat să delimiteze o
serie de tipuri de culturi, care permit evidențierea caracteristicilor acestora cu impact asupra
angajaților. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi îl reprezintă contribuția
la performanțele organizației, conform căreia pot exista culturi puternice sau forte și culturi
slabe.

Cultura puternică este cultura caracterizată prin valori și credințe intense, omogene, larg
acceptate și însușite de majoritatea angajaților și care are tendința de a se răspândi. Ea are
mare influență și asigură consensul în luarea deciziilor majore. O asemenea cultură nu se
identifică cu marile organizații și nu presupune o acceptare cvasiunanimă. În general, ea are
impact pozitiv asupra performanțelor organizației, când susține misiunea, strategia,
obiectivele organizației și nu duce la apariția unor conflicte importante. Dar o cultură bine
interiorizată poate avea și efecte negative când devine rezistentă la schimbări, inhibiă spiritul
inovator, conduce la automulțumire, deoarece astfel este amenință eficacitatea organizației. O
cultura puternică devine persistentă și influențează tot ceea ce întreprinde managerul,
stablindu-i restricții în elaborarea deciziilor în toate fazele procesului managerial care
vizează: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea și controlul.

Cultura slabă este cultură caracterizată prin valori, credințe, prezumții mai puțin
implantate, mai puțin răspândite, în organizațiile în care nu este clar ce este important și ce
nu. Ea este fragmentată, are un impact redus asupra membrilor roganizației și conferă mai
mare libertate mangerilor, deoarece modelează și constrânge mai puțin comportamentul lor.
Se pare că cele mai multe organizații au culturi moderat de puternice68 , cu impact în
principal asupra acțiunilor pe care managerii le întreprind pentru a deveni puternici.
Analizând cele două tipuri de culturi – puternice și slabe - , observăm că unii autori identifică
culturile puternice cu cele pozitive și culturile slabe cu cele negative, ceea ce nu este tocmai
exact, așa cum de altfel am și argumentat.7

În funcție de sensul influenței asupra performanțelor organizației putem distinge culturi

pozitive și negative.

7
Curs „Management general”, lect.univ.dr. Bălăneasa Cristina-Maria, p. 72, Bibilioteca digitală USV FDSA
https://fdsa.usv.ro/wp-content/uploads/sites/12/2021/04/mg.pdf

9
 Cultura pozitivă este aceea care generează performanțe deosebit, indiferent de
dimensiunile organizației și de vârsta ei, de fluctuațiile angajaților care sprijină obiectivele
organizaționale realist stabilite în conformitate cu cerințele momentului.

Cultura negativă este de obicei o cultură puternică,existentă mai ales în organizațiile

mari, în care birocrația, centralizarea excesivă și aroganța domină, iar în optica acestora
interesele clientului și cerințele pieței nu reprezintă axul concpeției de bază.

Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaționale îl constituie configurația69 .

Pe baza unor mecanisme ale organizării structurale se configurează culturi de tip: păianjen,
templu, rețea, roi. În funcție de nivelul de risc și viteza de reacție70sunt delimitate culturi de
tip „Macho”, „Bet the Company” (Miza companiei), „Word hard-Play hard” (Cuvinte grele-
joc dur), „Proces”.

Orice nou model cultural trebuie orientat către rezultate și înaltă performanță, care să
asigure și satisfacerea motivațională a angajaților. Aceasta presupune orientarea spre acțiune
și promovarea unui climat inovativ. Deși modificarea culturii organizaționale este în general
greu de suportat pentru membrii unei organizații, ea este necesară și posibilă pentru
supraviețuirea și dezvoltarea acesteia, deoarece numai o cultură durabilă dar flexibilă îii
asigură competitivitatea și tinerețea.

Concluzie

10
 Astfel, cultura organizațională poate fi considerată ca un „mod de viață” pentru
membrii organizației, cuprinzând valorile, credințele, expectațiile, atitudinile, întreaga
filosofie care ghidează angajații unei organizații și definindu-se prin: comportamente
observate în mod regulat când oamenii interacționează (ritualuri, limbaj comun); norme de zi
cu zi; valorile dominante ale organizației, ca, de exemplu, „calitatea produselor” și „prețul
conducerii”; filosofia care ghidează politica organizației spre angajați și clienți; „regulile
jocului” care ajută angajații să se mențină în organizație; climatul care există în organizație și
modalitatea în care oamenii interacționează, atât între ei, cât și cu cei din afara organizației.

Referințe bibliografice

Cărți

11
 1. Vezi T. E. Deal, A. A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1982, p.2; W. G.
Ouchi, Theory Z, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1981, p. 441; T Peters, R. H. Waterman, In Search of
Excellence, Harper & Row, N.Y., 1982, p. 102; E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership,
Jossey Bass, 1985; Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, op. cit. p. 193; G. Johns,
op. cit.,p. 277; Panaite Nica (coord), op. cit., p.84
2. G. Johns, op. cit., p.278

Surse web

1. Curs „Management general”, lect.univ.dr. Bălăneasa Cristina-Maria, p. 72, Bibilioteca

digitală USV FDSA https://fdsa.usv.ro/wp-content/uploads/sites/12/2021/04/mg.pdf
2. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE CULTURĂ NAȚIONALĂ Lect. sup.
univ. Angela PÎRLOG, drd. ASEM https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/265-
269.pdf

12