TEMA NR.

5

CULTURA SI COMUNICARE
Culturile pasiv-defensive sunt definite de
patru caracteristici: nevoia de aprobare a angajatilor,
mentalitatea conventionala (oamenii cauta regulile si
se supun lor), mentalitatea dependenta (oamenii
cauta sa fie ndrumati si asteapta ordine n loc sa
initiative) aiba si tendinta de evitare a implicarii si a
asumarii unor responsabilitati pe cont propriu
(oamenii pur si simplu se ascund).
Cultura constructiva presupune inovatie si
creativitate, este mai usor de aplicat o reglementare
guvernamentala ntr-o astfel de cultura.
Tipului de cultura agresiv-defensiva i sunt
caracteristice comportamentele de tip opozitie. Accentul
cade pe sesizarea greselii si identificarea vinovatului. Exista
si o orientare verticala a puterii de tipul Ca manager,
supervizez aceste activitati, deci stiu mai mult decat tine si
ca atare trebuie sa faci ceea ce spun eu.
Cultura
organizationala,
motor al afacerii

Cultura organizationala constructiva
Este cultura cea mai apropiata de ideal, care poate
asigura succesul unei companii. O trasatura este orientarea spre
realizari si spre grupurile care au aceste realizari.
Angajatii dintr-o astfel de cultura au asteptari clare,
scopuri bine definite pe care le ating si produc rezultatele
asteptate.
Exploatarea la maximum a potentialului angajatilor ar fi o
alta trasatura a acestei culturi care rasplateste creativitatea si
inovatia si ncercarile de a evalua, dar si de a-si asuma riscuri ale
angajatului, riscuri de tipul 50%-50% sanse pentru fiecare
posibilitate.
Chiar daca face o greseala, angajatul nu este pedepsit, ci
ncurajat sa mearga mai departe si sa nvete ceva din aceasta
experienta.
Un alt stil constructiv este abordarea umanista - oamenii
sunt ncurajati sa nvete, sa se dezvolte si sa-si dezvolte
potentialul.
Stilul social-afiliativ este o alta caracteristica a acestei
culturi care spune: Voi coopera, colaborarea va fi mai buna si
lucrul n echipa la fel, pentru ca mi place sa lucrez cu acesti
oameni.
Relaia cultura comunicaional cultura organizaional

Conceptul de cultur comunicaional trebuie n mod necesar raportat la cultura
organizaional, deoarece cultura comunicaional nu poate aprea dect n cadrul unei
organizaii i orice organizaie, indiferent dac aparine sectorului public sau celui privat are un
anumit tip de cultur organizaional.
La nivelul fiecrei organizaii exist, datorit caracterului sintetic al acesteia, o
multitudine de subsisteme:
subsitemul funcional;
subsitemul social;
subsitemul cultural;
subsitemul comunicaional
Intre ele se stabileste relaii de interdependen i condiionare.

1. Informare
2. Transmiterea deciziilor
3. Influenarea receptorului
4. Instruire
5. Crearea de imagine
6. Motivare
7. Promovarea culturii organizaionale
Intercondiionarea funciilor comunicrii
organizationale
Subsistemul cultural al organizatiei nsumeaz totalitatea ideilor,
cunotinelor, regulilor, standardelor, valorilor, manifestrilor, premiselor sau
definesc modul n care se desfoar munca i relatiile organizatiei cu resursa
umana de care dispune la un moment dat.

Astfel spus prin subsistemul cultural se asigur cultura
organizaional.

Subsistemul comunicaional reprezint ansamblul de date i informaii
care circul pe canale de comunicare formale sau informale, prin circuite i fluxuri
informaionale n cadrul unei organizaii i ntre organizaie i mediul extern,
precum i modalitatea de transmitere a acestora.

La nivelul subsistemului comunicaional se realizeaz cultura
comununicaional.

Intre subsistemul cultural i subsistemul comunicaional se
stabilete o legtur reciproc n sensul c informaiile i comunicarea
stau la baza subsistemului cultural, pe baza lor se intemeiaz cultura
unei organizaii, n vreme ce la rndul lui subsistemul cultural
influeneaz calitatea comunicrii.
Delimitm n cadrul fiecrei culturi organizaionale dou tipuri de subculturi
delimitate n funcie de apartenena organizatoric i profesionala.
**- subcultura instituional si subcultura profesional - **

Subcultura instituional se contureaz la nivelul fiecrei
organizatii din convingerile, aspiraiile i modul de comportament al
angajatilor, prezentnd anumite elemente specifice ce reflect caracteristicile
i condiiile definitorii ale activitilor pe care acetia le realizeaz . Influena
acestor caracteristici i condiii se reflect nu numai asupra activitatii realizate
de angajatii dintr-o organizatie , ci i asupra modului n care se realizeaz
comunicarea ntre acetia, fapt ce va impune n timp crearea unei culturi
comunicaionale cu caracter instituional.

Subcultura profesional poate fi definit ca ansamblul de
norme, valori, credine, aspiraii, comportamente ce reflect specificul
principalelor categorii de angajati dup profesiunea pe care o au i dup
nivelul de pregtire. In mod evident , n funcie de specificul acestei profesiuni,
cultura comunicaional va gestiona un vocabular format din termeni specifici
respectivei profesiuni .
SUBCULTURILE STANDARD DIN CADRUL CULTURII ORGANIZATIONALE
CULTURA ORGANIZATIONALA
Orice organizatie are o anumita personalitate. Personalitatea org.
construieste identitatea org. in perceptia categoriilor de publicuri. Legitimarea
modelului organizational prin intermediul imaginii si a identitatii sale, a adaptarii org. in
piata se raporteaza la cultura org. Aceasta din urma reprezinta o FORTA
INTEGRATOARE ce stimuleaza si valorifica potentialul functionarii unei strategii
comunicationale interne deschisa /informala, cu un grad ridicat de cooperare. In acest
context comunicarea interna devine o variabila importanta pentru valorile/elementele
ce sustin cultura organizationala si totodata, devine un instrument pentru proiectarea
si construirea sistemului de valori cu rol stimulativ in dezvoltarea comunicarii org.
externe.
CULTURA ORG.
MITURI / CREDINTE =leaga trecutul org. de prezent, de
experienta comuna a membrilor ei. Prin intermediul
intamplarilor memorabile, evenimentelor semnificative ale
org.se demonstreaza membrilor actuali functionalitatea
valorilor/atitudinilor pentru adaptarea la realitatea
exterioara.
SISTEM DE METAFORE/LIMBAJ SPECIFIC =rezultate din
feed-back-ul comunicational intern, in strinsa legatura cu
misiunea org. (utilizarea jargonului profesional;
prescurtari de termeni; codificari ce tin de limbajul
profesional )
SIMBOLURI /CEREMONIALURI/RITUALURI =unde simbolurile
se construiesc sub forma grafica; ceremonialurile tin de
evenimentele intrate in traditie si sunt utilizate pentru
reafirmarea unitatii si a valorilor org.; ritualurile- momente
importante din viata org. cu amprenta de solemnitate
VALORI/NORME =idei fundamentale pe care se bazeaza imaginea org/
traducerea valorilor in compotamente in cazul normelor org. (rel cu
clientii, regulamente, declaratii, parteneriate)
Imaginea standard a organizatiei legitimata cu ajutorul culturii sale
organizationale, se dezvolta sub aspect creativ si integrator. Potrivit Scolii
americane Mass communication Research, cultura organizationala poate fi
privita drept un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de
membrii organizatiei si care include: actiuni comportamentale (interactiunea
indivizilor in cadrul grulurilor de lucru, in cadrul ritualurilor, a ceremoniilor
organizationale); norme (impartasite/acceptate de grupurile de lucru din
organizatie); valorile dominante (calitatea produsului); filosofia, regulile si
climatul organizational.
Nici una dintre aceste componente, luata singular, NU reprezinta
cultura organizatiei.

La nivelul culturii organizationale pozitive, informatia circula rapid,
comunicarea se dezvolta in sistem stelar, deschis, informal, nivelurile
birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, iar gradul de
cooperare, intre membrii organizatiei, este ridicat.

Prin urmare, comunicarea interna reprezinta o variabila importanta
pentru infuzia valorilor si a celorlalte elemente definitorii ale culturii
organizationale.

Totodata, comunicarea interna poate fi si un instrument pentru
proiectarea si construirea unui sistem de valori care sa stimuleze
performanta si capacitatea organizatiei de a face fata sau chiar de a-si ajusta
din mers conduita, in raport cu influentele venite din exteriorul sau.
CULTURA ORGANIZATIONALA. ABORDARI TEORETICE
Geneza culturii organizationale se dezvolta pe doua coordonate definitorii:
Curentul analizei culturii organizationale din perspectiva simbolica;
Curentul analizei structurale a culturii organizationale

In primul caz, perspectiva simbolica aduce in centrul atentiei cultura
organizationala printr-un set de forme cognitive utilizate fie ca instrumente de
adaptare a organizatiei la realitate, fie ca un instrument de interventie asupra
realitatii organizationale, care se constituie la nivelul organizatiei; structurile
formale sunt, in aceasta viziune, rationale; structurile informale sunt considerate
irationale.
In al doilea caz, dezvoltat odata cu anii 80, avand printre adepti pe Geert
Hofstede, cultura organizationala este rezultanta imprimarii valorilor, practicilor,
regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a fiecarei
organizatii in parte. Aceasta perspectiva impune un alt sens schimbarii
organizationale, devenind un proces caracteristic evolutiei institutiilor sociale;
organizatia nu evolueaza de sine statator, spre forme adaptive, ci numai odata
cu societatea, in ansamblul sau.

Prin urmare, se vor constitui DOUA PALIERE necesare construirii culturii
organizationale: PALIERUL CULTURII NATIONALE; PALIERUL CULTURII
ORGANIZATIONALE PROPRIU-ZISE
O NOUA VIZIUNE IN ABORDAREA CULTURII ORGANIZATIONALE. CONSTRUCTIA
INTERRELATIONALA A ACESTEIA CU SISTEMUL COMUNICATIONAL
MODELUL NONAKA
n legtur cu fundamentele comunicrii organizaionale,
apelm la ajutorul unui model preluat de la o coal japonez,
intitulat Nonaka Model". Acesta vorbete despre dou tipuri de
cunoatere: cunoaterea implicit i cunoaterea explicit.
Informaiile din cunoaterea implicit se adun, de la mai multe
individualiti, reunite n cadrul unei organizaii (familie, coal,
societate, naiune, comunitate) i astfel se obine cunoaterea
comun. Aceasta se transform n cunoatere explicit.
Organizaia creat are menirea s ofere informaia
grupului, care la rndul su s o transmit individului la modul
explicit.
Figura 1. Nonaka Model - i = individ, G = grup, O = organizaie
Pornind de la acest model se poate observa ca interrelatia
culturii organizationale cu sistemul comunicational se dezvolta prin
identificarea a trei funcii / trepte ale limbajului: funcia de a exprima
o stare interioar, funcia declanatoare sau comunicativ, funcia
referenial. Daca ne raportam si la comunicarea organizatiei cu
mediul sau extern, putem adauga si asa numita functie, definita de
Karl Popper ca fiind, functia argumentativ, persuasiv. Aceasta din
urma este, in viziunea lui Popper cea mai avansat
treapt de evoluie a limbajului. Este vorba de funcia
manipulativ a limbajului verbal / organizational, prin care
se construieste cadrul viitor al succesului afacerii organizatiei,
spunem noi.
Curentul ce a considerat cultura organizationala ca fiind o variabila-cheie
pentru eficienta si performanta organizatiei a culminat cu perspectiva excelentei
organizationale. Dezvoltata de americanii Thomas Peters si Robert Waterman
(1985), teoria culturii organizationale bazata pe excelenta aduce in dezbatere, pentru
perioada anilor 80-90, problema iesirii din tiparul stiintific a ceea ce se considera ca
fiind elementele stiintifice definitorii si necesare construirii unei culturi
organizationale care sa asigure succesul in afaceri.

Este vorba de procesul inovational. Prin intermediul sau se justifica dezvoltarea unei
culturi organizationale ce avea in centrul atentiei, apropierea de consumator; preferinta
organizatiei pentru actiune ( in plan decizional si comunicational); autonomie individuala si
inovatie (inovatia este incurajata chiar daca sunt asumate anumite riscuri); productivitate prin
intermediul resursei umane; specializare; structura manageriala simplificata; dezvoltarea
combinatiei management-leadership (managerii trebuie sa directioneze, sa antreneze, sa
comunice si sa asigure feed-back-ul comunicational in raporturile lor cu resursa umana interna)

Cu toate ca a starnit criticile Scolii franceze, ce sustinea ca dezvoltarea unei culturi
organizationale nu este verosimila chiar si numai daca ne raportam la tensiunile ce apar intre
categoriile de angajati si intre sectoarele de activitate, caci realitatea este dominata de subculturi
eterogene, ideile Scolii americane sunt totusi de actualitate, chiar daca necesita o serie de
modificari.

Este vorba de proiectarea unui set de valori organizationale dinamic, flexibil. Totodata,
cultura organizationala trebuie proiectata tinand cont de semnalele comunicationale oferite din
interactiunea organizatiei cu mediul sau intern si extern. Nu mai in acest mod se pot anticipa
presiunile viitoare la care va fi supusa organizatia. In aceasta masura se va face o legatura
explicita intre valori si rezultatele organizatiei, in cadrul programelor de comunicare, acestea din
urma fiind ulterior insusite de catre angajati.
Configurarea sistemului de management al calitatii si cultura organizationala


Reusita configurarii unui sistem al calitatii este astfel direct conditionata de
specificul culturii organizationale, de elementele culturale preexistente, de flexibilitatea
culturii organizationale de a integra noi valori si norme specifice calitatii. Pentru aceasta,
inainte de configurarea sistemului calitatii, sunt analizate:

1.filozofia managementului: misiunea organizatiei si obiectivele strategice; valorile,
orientarile si principiile managementului aplicate in organizatie;
2.contextul socio-cultural in care organizatia isi desfasoara activitatea;
3.modul de perceptie a muncii de catre angajati: pericole la locul de munca; conficte de rol;
monotonia postului; complexitatea activitatilor;
4.aspecte legate de organizare si situatiile de munca: structura organizatorica si organizarea
muncii (determinarea si analiza grupurilor formale si informale din organizatie, modul de
conlucrare dintre acestea etc.); procesul decizional (structura, continutul si personalul
implicat); politica managementului de personal; analiza posturilor (sarcini, responsabilitati,
autoritate si decizie, relatii organizatorice);
5.comportamentul organizational: motivarea muncii; stresul organizational; participarea la
activitatile organizate in afara orelor de program; satisfactia in munca; intentii de cariera;
6.variabilele individuale si organizationale: varsta; educatia, valorile personale, statuturi si
roluri etc.
7.satisfactia in munca: relatiile cu colegii si superiorii, managementul resurselor umane;
cooperarea dintre compartimente; posibilitatea de imbogatire a cunostintelor si deprinderilor
profesionale, informarea si supervizarea; conditii asociate postului.
8.perceptia managementului: respect; favoritisme si discriminari; lucrul in echipa; birocratia;
mobilizarea personalului;

COMUNICARE , CULTURA SI SCHIMBARE ORGANIZATIONALA
Configurarea sistemului de management al calitatii determina
schimbari majore in managementul general al organizatiei.
De asemenea, valorile culturale promovate odata cu implementarea
sistemului de management al calitatii sunt o consecinta a schimbarilor
intervenite in cultura organizationala.

Schimbarea este procesul prin care se creeaza o situatie/stare
perceputa de organizatie/individ ca diferita de cea initiala. Ea presupune o
succesiune de evenimente organizationale si un proces psihologic care se
desfasoara in timp.

Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente
organizationale) sa aiba succes este necesar parcurgerea urmatorilor
pasi :
Implicarea tuturor angajatilor in procesul de schimbare;
Planificarea activitatilor ce vor sustine schimbarea;
Punerea in practica a elementelor planificate;
Evaluarea rezultatelor obtinute in urma schimbarii;
Institutionalizarea schimbarii (mentinerea nevoii de a produce
schimbari in sensul imbunatatirii continue a calitatii).


RAPORTAREA CULTURII SI COMUNICARII ORGANIZATIONALE LA
MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Reusita procesului de schimbare (ca
proces psihologic) este conditionata de modul cum este
perceputa schimbarea atat la nivelul individului cat si la
nivelul grupului (organizatiei), in ordine, in plan cognitiv,
in plan atitudinal si in plan actional (comportamental).
Succesul configurarii unui sistem de
management al calitatii, ca proces de schimbare a
culturii organizationale, este strans legat de modul
cum personalul organizatiei raspunde la acest
proces sub aspect cultural. Pentru a obtine un
raspuns pozitiv este necesar ca personalul organizatiei:
sa cunoasca ce presupune la nivel individual si de
grup implementarea sistemului de management al
calitatii (planul cognitiv);
sa aiba o atitudine pozitiva relativ la schimbarile
care le implica configurarea sistemului de
management al calitatii (planul atitudinal) ;
sa dezvolte un anumit comportament individual si
de grup care sa sustina implementarea si
mentinerea unui sistem de management al calitatii
performant (planul actional)

In prezent, multi analisti sunt de acord, ca valorile sunt componenta majora ce diferentiaza o
cultura a unei organizatii fata de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,
sociale si morale pe care individul le acumuleaza inca din primul an de viata. De aceea,
Peters si Waterman propun asa-numita retea 7-S McKinsey (Shared values,
Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineste companiile de
succes. In acest cadru, valorile se afla in centrul retelei si sustin ceilalti 6 S, ceea ce
confera elementul-cheie pentru a obtine succesul in afaceri
Pe masura ce se structureaza in timp
anumite valori la care se raporteaza compania,
acestea ofera un ghid pentru comportamentul
salariatilor si asigura o directie comuna pentru
efortul depus in munca zilnica; aceste valori
principale vor lua forma unor enunturi si se
vor regasi frecvent in rapoartele interne ale
companiei si materialele ei publicitare ( ex. intre
valorile principale ale companiei Amazon
identificam: grija obsesiva fata de client,
inovarea, inclinatia spre actiune )
Odata identificate si
acceptate valorile principale la care se
raporteaza org. se inscriu intr-un cod, o lista de
enunturi, care se aduce la cunostinta
salariatilor; acelasi cod se va promova prin
mijloace publicitare in randul consumatorilor si al
opiniei publice.