Managerul - rol si interactiuni

Cuvinte cheie: stil, manager, eficienta, leadership, angajati etc.

Abstract :

1. Introducere
Adeseori capacitatea de a conduce si un manager eficient sunt atribuite calitatii de “charismatic”. In
mod evident, cu cat un manager este bine pregatit in mai multe domenii , cu atat mai mare este
potentialul sau de eficacitate, cu conditia ca el sa se adapteze astfel incat sa foloseasca aptitudinile
potrivite la momentul potrivit.
Schimbarile sociale si de alta natura tind sa reduca masura in care managerii se pot baza pe
autoritatea lor formala pentru a-si executa functia. Astfel au devenit ami impotante stilurile mai
politice de management, care fac uz de autoritatea formala doar in ultima instanta, desi unele schimbari
ale conditiilor economiceau dus uneori la un reviriment al stilurilor manageriale mai importante.
Totusi se manifesta inca o mare varietate a situatiilro in care se pot afla managerii. Multi sunt si
factorii care-si pun amprenta asupra stilului corespunzator intr-o anumita situatie. Unii dinte acesti
factori sunt prezenti pe parcursul lucrari, inclusiv efectul deosebirilor regionale si problemele cu care se
confrunta managerii care lucreza in strainatate. Este de asemenea explicat conceptul de agresivitate si
impoortanta sa pentru management. In final se dau unele indrumari privind evaluarea stilului
managerial, avand in vedere faptul ca pana la urma eficacitatea este cea care conteaza, stilul fiind doar
un mijloc pentru realizarea unui scop si nu un scop in sine.

2. Conceptul de manager
2.1. Definirea mangerului
Din analiza definitiilor mangerului sau cadrului de conducere se constata doua abordari principale. O
prima abordare, include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar si
personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza si Peter Drucker, dupa ce face o
analiza evolutiva a cadrelor de conducere.
O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi
manageriale, adica acelora care le sunt nemijlocit subordonati aloti alti componenti ai firmei, ce iau
decizii de conducere, deci care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.
Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a
conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor.
Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, intrucat in delimitarea managerilor se
reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara pentru ca nu
face deosebirea intre specialistii si functionarii aparatului managerial (care asigura baza informationala
necesara managementului intreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor
si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zis, a caror misiune principala consta in exercitatea,
previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si evaluarii muncii primilor.

2.2. Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor managerialese reflecta atat in proportia superioara in care managerii
trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor
componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima
categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea
caracterul, calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind
complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Managerii trebuie sa posede intr-o proportie
sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice si statistice, de
cultura generala etc. si aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa s.a. Asa cum au
raspuns managerii din 28 de tari, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, cunostintele
economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continu au un rol prioritar.
Capacitatea de a conduce o echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta
sporita in special in societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial
participativ.
Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile
sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac
parte. De asemenea capacitatea de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si
utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri
democratice.
Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, varsta, sex, o reprezinta cap[acitatea manageriala sau “leader-shipul”. In
esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra
subordonatilor in procesul stabilirii si, al realizarii obiectivelor.
Capacitatea manageriala, leader-shipul reprezinta potentialul activ, manifest al managerului,
prin care acestaisi aduce contributia la functionarea si si dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de
conducere, prin care se delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din cadrul sau.
Competenta in domeniile pentru care este responsabil. Aceasta cuprinde atat modul de actiune
in domeniu cat si modul de rezolvare a problemelor specifice. Astfel:
♦ Seful de productie trebuie sa cunoasca atat produsele cat si tehnologiile necesare
pentru fabricarea lor.
♦ Seful serviciului de vanzare trebuie sa cunoasca atat produsele proprii cat si pe cele
ale concurentei.
♦ Seful serviciului aprovizionare trebuie sa cunoasca materiile prime si produsele pe
care trebuie sa le achizitioneze, rolul acestora in structura produsului final, precum si
tehnica negocierilor in serviciile de aprovizionare.
Capacitatea de a comunica efectiv atat in scris cat si verbal. Managerii trebuie sa fie pregatitisa
rpimeasca informatii si sa le selecteze pe cele care corespund realitatii de cele care redau numai
opinia interlocutorului.
Capacitatea de a comunica presupune si abilitatea de a:
♦ Recptiona dorintelor clientilor
♦ Informa in legatura cu prestigiul de care se bucura intreprinderea pe piata
♦ Receptiona propunerile colaboratorilor
♦ Simti atmosfera in intreprindere
♦ Antrena, motiva, si convinge colaboratorii sa se implice in actiuni pentru a obtine
performante
Constientizarea responsabilitatii fata de capital si colaboratori. El trebuie sa faca dovada ca este
“incapabil sa fie indiferent” fata de tot ceea ce se intampla in jurul sau.
 Curaj pentru a conduce, organiza si coordona activitatea celorlalti, in loc de a se ascunde in
mijlocul sau in spatele colaboratorilor sai. De asemenea, capacitatea de a-si asuma riscuri in
fundamentarea deciziilor.
Creativitate. Aceasta este necesara pentru a putea trai cu gandurile in viitor si a gasi solutii
pentru problemele intreprinderii inca inainte ca acestea sa apara.
Managementul modern are nevoie de manageri profesionisti, care sa intruneasca anumite
calitati, cunostinte, aptitudini si deprinderi specifice si care sa-si asume responsabilitatea pentru toate
deciziile fundamentale in conditiile de risc si incertitudine.

3. Stiluri de conducere
Stilul de conducere(leadership) poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de
influenta prin intermediul comunicarii asupra unor persoane, individuale sau in grup, orientandu-le spre
indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul
formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora
de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul
informal nu reprezinta un drept de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei
persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
Influenta acestora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la
cea coercitiva. Astfel, D. Kipnis, S.Schmidt, C.S. Smith si I. Vilkinson considera ca pot fi identificate
urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:
♦ Ratiunea – folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le
reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice
♦ Prietenia – cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunaviontei
♦ Coalizarea – mobilizarea altora in cadrul organizatiei
♦ Caderea – la invioala negocierea pe baza folosirii recompenselor
♦ Agresivitatea – folosirea abordarii diecte si in forta
♦ Autoritatea superioara – castigarea sprijinului nivelurilor superioare ale ierarhiei pentru
sporirea “greutatii cererilor”
♦ Sanctionarea – folosirea recompenselor si sanctiunilor

Aspectele complexe si variate ale leadershipului au fost intens studiatein ultimele doua decenii.
Concluziile rezultate din studiile efectuate ofera numeroase invataminte, repere de referinta si subiecte
de reflectie managerilor din toate domeniile de activitate.

3.1.Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului

Studiile efectuate in cazul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane
reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate
care-i diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare sunt:
caracteristici fizice: varsta, inaltime, greutate, infatisare; caracteristice de baza: clasa sociala, educatie,
experienta, mobilitate profesionala; personalitate: introvertit/extrovertit, independenta, incredere in
sine, caracter hotarat, tendinte de autoritarism, amiabil/agresiv; caracteristici sociale: prestigiu, tact,
diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala.
Trasaturile leaderului permit identificarea intreprinzatorilor de succes, a acelor capabili sa
practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unor performante
superioare.

3.2. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Comportamentul leaderilor eficace se inscriu sae inscriu in perechile antonomice autocratic-
democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele
trei perechi semnifica, in esenta, dominanta comportamentala a leaderului: comportament axat pe
realizarea sarcinilor, orientat spre realizarea productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, diferite ca esenta, este facilitata de
cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac in legatura cu
subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X – Teoria Y.
Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul:
oamenii au o aversiune pentru munca si o evita cat pot; drept urmare, oamenii oamenii trebuie
controlati si amenintati pentru a fi determinati sa munceasca; vor sa fie directionati in eforturile lor
pentru a scapa de responsabilitati.
Teoria Y are ca presupuneri: oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii;
oamenii nu au nevoie, in procesul muncii, de amenintari, sanctiuni si control; ei actioneaza foarte bine
cand sunt platiti pentru performantele realizate. Pe baza acestor presupuneri specifice Teoriei Y s-a
conturat leadershipul modern, larg participativ, dinamic, flexibil, care stimuleaza autoconducerea si
armonizarea neciolor individuale ale aomenilor cu cerintele organizationale.
 4. Rolul managerilor in societatea contemporana
Societatea omeneasca a ajuns in situatia in care fiecare deceniu aduce noi progrese de proportii
si predictii surprinzatoare referitoare la ceea ce urmeaza.
In primul rand trebuie remarcat rolul managerilor in plan social. Heterogenitatea demografica
duce la neintelegeri provocate de inegalitatile si pretentiile diferite ce se manifesta in sfera locurilor de
munca pentru care opteaza femei si barbati, autohtoni si imigranti, persoane de etnii diferite. Ca atare,
se cere ca managerii sa sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameniin scopul realizarii
misiunii si obiectivelor firmei.
In plan juridic rolul managerilor consta in a adapta asa-numitul management al evenimentelor.
Acesta se constituie ca un proces de identificare, evaluare si raspuns la problemele importante din
domeniul social-stiintific ce apar spontan.
Rolul in plan economic are cea mai mare importanta. Potrivit misiunii firmei, principala
destinatie sociala a acesteia este transpusa in viata prin intermediul produselro si serviciilor prestate. La
randul lor, acestea ating scopul social in functie de calitate, conditii de livrare si pret, iar managerul
trebuie sa asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale, financiare si
informationale puse la dispozitie de intreprenzatori.
Se poate afirma ca managerul este “motorul” – dinamizatorul intreprinderii, iar rolul lui este
unul deosebit de complex pentru a mentine si imbunatati continuu mecanismul si perfomantele
intreprinderii.

Bibliografie:
1. Management – fundamente, interferente, studii de caz, solutii, R. Mihalcea, A.
Androniceanu, Editura economica, Bucuresti, 2000;
2. Management – elemente fundamentale, I. Stancioiu, Ghe. Militaru, Editura Teora,
Bucuresti, 1998;
3. Management – eficienta factorului decizional, P. Drucker, Editura Destin, 1994;
4. Arta managementului, W. David Rees, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996;
5. Management, O. Nicolescu, I. Verboncu, Editura Economica, Bucuresti, 1996;
6. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, C. Russu, Editura Expert, 1996;
7. Management comparat, O. Nicolescu, Editura Economica, Bucuresti, 1997