1.

FEREASTRA lui Johari

Eu stiu si ceilalti stiu Eu stiu dar ceilalti nu stiu
1. Eu stiu si tu stii (arena) Arena este benefica pentru comunicare si lucru in echipa. Astfel, pentru a sta cat mai mult in arena, te ajuta sa impartasesti cat mai multe informatii relevante pentru grup si sa asculti activ informatiile celorlalti. Vei crea astfel o atmosfera mai deschisa si vei limita numarul interpretarilor personale (mai mult sau mai putin corecte) asupra ta. Desigur, nu este recomandat sa ai o arena larga cu toata lumea. De exemplu, intr-o relatie cu cineva pe care l-ai cunoscut de curand, o cantitate de informatii prea mare de informatii impastasite poate bloca relatia. 2. Eu nu stiu dar ceilalti stiu (unghiul mort) Si poate fi vorba de o pata de pe haina sau despre obiceiul tau de evita privirea interlocutorului la un interviu. Informatii utile, care ne ofera o privire din exterior asupra noastra, ajutandu-ne sa ne vedem cu mai multa obiectivitate. Pentru a diminua unghiul mort, cuvantul cheie este: intreaba. Cere feedback si fii pregatit sa asculti ceea ce ceilalti observa la tine! S-ar putea sa fii surprins de diferentele de perceptie 3. Eu stiu dar ceilalti nu stiu (fatada sau aria ascunsa) Fiecare avem informatii pe care dorim sa le tinem pentru noi (de exemplu detalii intime sau nerelavante pentru grup), iar in acest caz fatada se dovedeste folositoare. Dar mai exista si alte situatii. De exemplu, a nu impartasi din informatii despre mine pentru ca nu cred ca sunt suficient de interesante pentru ceilalti. Sau de teama de a nu fi ranit, respins, atacat, ranit si a te mentine astfel in postura celui care mereu ii asculta pe ceilalti dar nu are niciodata ceva de spus despre sine. Cuvantul cheie este aici este: impartaseste. Spune celorlalti despre ceea ce faci, ceea ce simti, ceea ce esti si comunicarea va deveni mai facila. 4. Eu nu stiu si nici ceilalti nu stiu (necunoscutul)

Eu nu stiu dar ceilalti stiu Eu nu stiu si nici ceilalti nu stiu

Aici gasim necunoscutul, ceea ce inca nu stim despre noi si nici ceilalti nu au avut ocazia sa descopere. Este zona cea mai dificil de explorat, deoarece inca nu este constientizata. Sunt aici resursele tale nebanuite lucruri pe care ai putea sa le faci, dar pana acum nici macar nu ai incercat niciodata. Sunt credinte despre tine si despre lume pe care le consideri normale si nu le mai pui in discutie.

2.Tendine n managementul secolului XXI

Cuvinte cheie: managementul capitalui uman, management strategic, managementul calit ii, resurse umane Managerii au dou sarcini: s rezolve problemele prezentului si s se pregteasc pentru viitor. Ca s se poat pregti mai usor, ei trebuie s stie c pot conta pe cea mai bun arm strategic a erei informaionale: organizaia specializat n schimbare. Cum trebuie s concurm Aciunile companiilor de succes se bazeaz pe patru soluii care pot asigura un avantaj competitiv durabil. 1. Competena de baz. Companiile de succes r mn concentrate asupra celor mai importante puncte forte pe care le posed, investesc n formarea unei mase critice a acestora si nu mai pun accentul pe activitile care nu adaug valoare. Definirea competenelor de baz si organizarea n vederea susinerii si perfecionrii lor asigur succesul permanent n condiii schimbtoare. 2. Comprimarea timpului. Rezolvarea problemelor urgent la nivel de ore, zile cel mult. 3. mbuntirea continu. Calitatea a ajuns s nsemne mult mai mult dect lipsa defectelor 4. Relaiile. Colaborarea dintre companii, n special parteneriatele furnizor-client, reprezint a patra surs de avantaj. Companiile si mresc propria capacitate prin intermediul relaiilor, adugnd competena partenerului la propria lor competen.

3.Calitile liderilor
spirit penetrant capacitatea de analiz dezvoltat aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional o bun intuiie profesional moralitate ridicata Pentru aceasta : utilizeaz o mare cantitate de informaii un consum mare de timp Liderii sunt persoane simpatice, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare i aptitudini de nelegere a oamenilor. ntre calitile caracteristice liderului se pot meniona: - Cunoaterea grupului pe care-l conduce, al sectorului de activitate (piaa, concurena, produsele, tehnologiile, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ). - Reputaie i antecedente privind succesul n diferite afaceri - Relaii n societate i n sectorul de activitate - Aptitudini i competene (capacitatea de analiz,raionamente sigure, gndire strategic, capacitatea de a crea relaii de munc bune, sensibilitatea fa de oameni, nelegerea naturii umane) - Caliti personale (onestitate, integritate) - O motivare puternic pentru un lider

4.Stiluri de ledership
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde: a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru. Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti; b) Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului; c) Stilullaissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

5. Calitatile leaderului feminin

Ce aduce cu sine o femeie-lider?

Mai multa prudenta, mai putine riscuri, mai mult control si mai multa obiectivitate.

Femeile sunt prin natura lor mai fidele, mai muncitoare, mai rabdatoare si mai intelegatoare decat barbatii si mult mai preocupate de finalizarea unui obiectiv decat de gasirea scuzelor pentru neindeplinirea lui. Pe pietele extrem de dinamice, cum sunt cele de capital - unde deciziile trebuie luate in secunde, iar riscurile asumate sunt extreme - o femeie nu poate sa reuseasca, fiindca prin natura ei este mai analitica si mai prudenta. Un leader feminin are mai buna comunicare cu echipa, o atentie marita la detalii, o consecventa demna de invidiat in implementarea solutiilor gandite si mai multa imaginatie .

In acelasi timp, diplomatia si eleganta de care da dovada o femeie in orice situatie, ii confera acesteia o siguranta de sine mai mare si rezerva de timp necesara pentru analizarea replicilor. Desigur, toate acestea vin in urma unei experiente acumulate in afaceri. Femeia-lider trateaza intr-o maniera cat se poate de personala orice subiect, punand suflet in ceea ce face, creand o pata de culoare in birocratia si mecanicismul corporatist, respectand totodata disciplina procedurilor, datorita simtului de responsabilitate crescut. Cercetarile actuale atribuie competentei bazate pe inteligenta emotionala un rol mult mai important decat intelectului si abilitatilor tehnice.

6. Mediile care influenteaza cultura organizationala

Cercettorul olandez Geert Hofstede meniona c factorii cheie care difereniaz culturile sunt: distana fa de putere; masculinitatea-feminitatea; individualismul; evitarea incertitudinii. Distana fa de putere este un indicator de baz al relaiei cu autoritatea i indic msura n care societatea accept i ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i organismelor s fie distribuit inegal. Distana fa de putere este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i ntinderea conducerii autocrate. Distana fa de putere influeneaz de asemenea nivelul de difereniere i distincie social precum i concentrarea bogiei. Masculinitatea - feminitatea reflect strategia modului de integrare n societate i arat msura n care cultura manifest caracteristicile masculine tradiionale (afirmarea, realizarea, acumularea de bogii) n raport cu caracteristicile feminine tradiionale (alimentaie, preocupare pentru mediu, preocupare pentru cei nevoiai) Individualismul (opusul colectivismului) descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Membrii societilor individualiste pun accentul pe respectul de sine i libertatea individual; membrii culturilor colectiviste acord o mai mare importan grupului, serviciilor aduse grupului i salvrii aparenelor. Evitarea incertitudinii reflect gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc s evite aceste situaii. De asemenea reflect modul de control al agresivitii. Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic dorina membrilor societii de a controla viitorul. Aceasta indic o cultur n care valorile tradiionale sunt predominante, ideile noi i stilurile extravagante fiind greu acceptate. Un nivel redus de evitare a incertitudinii implic o cultur n care oamenii tind s fie tolerani cu ideile noi, fiind predispui s-i schimbe cultura (asupra acestor aspecte vom mai reveni pe parcursul lucrrii).

7. Cum trebuie sa fie leaderul eficace?

Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele: -caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare; -caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;

-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/subordonare; -inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala; -caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala; -spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate. In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea ) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala ). In baza cercetarilor efectuate, s- au ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe: -caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis; -caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea; -carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea. Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume: -puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor; -tenacitate in urmarirea scopurilor stabilite; -spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor; -dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale; -autoincredere si puternica personalitate; -disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane; -promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor; -abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana. Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare.

8. Abilitatile unui manager:

1. S selecteaze cei mai buni oameni. 2. S fie un factor motivator. 3. Construieste o echipa 4. Fii un lider, nu doar un manager. 5. Imbunatateste-ti comunicarea. 6. Gestioneaza bine fondurile. 7. Fii si un manager al timpului. 8. Incearca sa fii mai bun. 9. Practica etica managementului 10. Ia o pauza.

Concret abilitatile necesare unui manager sunt: In primul rand, un manager trebuie sa comunice si sa relationeze usor cu cei din jurul lui, trebuie sa stabileasca prioritati si sa gestioneze corect resursele de care dispune, inclusiv timpul. Apoi trebuie sa-si dezvolte in permanenta abilitatile specifice functiei de management si anume: abilitatile de analiza, planificare si control al activitatilor si performantelor specifice. Un manager, indiferent de pozitia manageriala pe care o are si de departamentul in care activeaza, trebuie sa aiba o viziune de ansamblu si sa inteleaga relatiile de interdependenta dintre diverse activitati ale firmei si sa identifice punctele tari si punctele slabe din mediul intern al firmei. De asemenea, orice manager trebuie sa se informeze si sa cunoasca care este evolutia generala a mediului de afaceri si a domeniului in care activeaza si sa sesizeze principalele oportunitati si riscuri care pot sa apara din mediul extern al firmei. Principala dificultate cu care se confrunta managerii o constituie lipsa de experienta privind planificarea activitatii si definirea unor obiective clare.