INTELIGENA LEADERSHIP

Capitolul 1. Conducerea echipei (team leadership)

Pentru conducerea unei echipe sunt necesare diverse cunotine, aptitudini i abiliti care pornesc de la a conduce o persoan sau un grup de persoane care nu lucreaz impreun ntr-un mod coordonat, integrat. Scopul seminarului este de a crea anumite linii de ghidare pentru leaderii echipelor eficiente, cum ar fi creterea spiritului de echip, identificarea celor mai importante unelte motivaionale, mbuntirea comunicrii n cadrul echipei sau abordarea unui stil potrivit de leadership. Cu siguranta, un lider de succes trebuie sa fie atat un team leader, adica acea persoana care supervizeaza echipa si se asigura ca termenele sunt respectate, dar si un team player, adica cel care lucreaza cot la cot cu echipa si o inspira. Desi pentru un lider este foarte important sa inspire si sa motiveze echipa, in mod paradoxal, ceea ce il consacra ca si lider este capacitatea lui de a directiona eforturile echipei inspre materializarea viziunii si a se asigura ca termenele stabilite sunt respectate. O impartire procentuala ar fi dificil de realizat, deoarece sunt dimensiuni care nu pot fi cuantificate. Ideal ar fi ca nici una sa nu fie neglijata in defavoarea celeilalte. Piata de afaceri din Romania incepe sa ajunga la o oarecare maturitate. Acest lucru este accelerat oarecum si de intrarea pe piata a companiilor multinationale care au know-how-ul necesar in spate, in ceea ce priveste utilizarea resurselor umane. Imi amintesc de povesti pe care le citeam in copilarie, in care Regele unei imparatii, pentru a intelege nevoile poporului, imbraca haine ponosite si se amesteca in multime. Acesta este un exemplu de buna practica in ceea ce priveste un lider de succes. Pentru a atinge un obiectiv, trebuie sa te asiguri ca ai la indemana resursele necesare. Cunosc un alt lider care, pentru a intelege de ce produsele companiei sale nu se vand, a mers sa se documenteze chiar in departamentul de vanzari. O reactie frecventa in orice forma de organizare umana este rezistenta la schimbare. Explicatii pot fi multe, de la existenta unor interese personale, neintelegerea ratiunii prin prisma careia se face schimbarea, la teama celor implicati ca nu for face fata schimbarii, sau pur si simplu dezinteres. Orice lider lucreaza cu niste forte. In domeniul resurselor umane, obisnuim sa spunem ca 1+1 nu este egal cu 2, ca in matematica, ci cu 11. Atunci cand lucrezi cu oameni, forta dezvoltata este una exponentiala si nu una aritmetica. Si totusi, ce ar putea face un lider pentru a invinge aceste rezistente? Un set eficient de masuri care sa includa: organizarea unor discutii privind problema schimbarii, pentru ca atunci cand echipa simte ca participa si ea la strategie, este mult mai motivata sa contribuie la implementarea ei; pregatirea terenului cu ceva timp inainte, prin discutii cu cei implicati. Oamenii se opun mult mai usor la ceva necunoscut decat la ceva de care aveau cunostinta. Utila, insa nu si de preferat, ar fi exercitarea unor presiuni sau influenta interpersonala, alaturi de 2

implicarea fiecarui membru al echipei in procesul schimbarii, atribuirea de roluri, asigurarea celorlalti de faptul ca liderul va fi alaturi de ei pe tot parcursul procesului, si nu in ultimul rand, pastrarea unei comunicari permanente. O intrebare tipica celui care vrea sa dezvolte liderul din el. Vestea buna este ca raspunsul este DA! In perioada facultatii, activand in ONG-uri am vazut multe situatii in care persoane timide, fiind incurajate sa isi asume responsabilitati se transformau, in decurs de un an, in indivizi siguri pe ei, joviali, carismatici, fara nici o problema in a vorbi in fata unei multimi. Din punctul meu de vedere, este o dovada concreta a faptului ca, un om pus intr-un mediu care sa ii favorizeze dezvoltarea, se poate adapta. A fi lider presupune multa responsabilitate si uneori povara succesului poate fi la fel de grea ca si cea a esecului. Un lider se poate naste lider, sau poate invata sa devina unul. Cu conditia sa vrea! Un sablon universal valabil nu este validat statistic. Dar ceea ce defineste un lider in esenta lui este viziunea de ansamblu. Fara aceasta viziune de ansamblu, resursele umane nu pot fi folosite eficient in atingerea unui scop. Sunt niste forte oarbe si atat. Acum, pentru a putea canaliza aceste forte in directia dorita de tine trebuie sa dai dovada de integritate - pentru ca oamenii sa te respecte si sa aiba incredere in judecata ta, o buna capacitate de comunicare, necesara pentru a te putea face bine inteles atunci cand iti transmit intentiile, simtul umorului - pentru a nu lua chiar toate lucrurile in serios si a "da click pe tot ce musca", flexibilitate - pentru a-ti adapta strategia de actiune in functie de resurse, rezistenta la schimbare, empatie - pentru a intelege nevoile echipei tale, carisma - pentru ca oamenii tai sa te iubeasca. Sunt trei pasi pe care trebuie sa ii urmezi daca vrei sa atragi oamenii de partea ta. Primul este sa pastrezi viziunea de ansamblu si sa subsumezi toate actiuniile viitoare acestei viziuni. Teama de necunoscut este omniprezenta in vietiile noastre, iar noi ii urmam pe cei care stiu unde duce drumul. Al doilea pas consta in a fi integru in tot ceea ce faci. Un lider intelege nevoile oamenilor sai, insa nu toti il iubesc sau il urmeaza. Conflicte apar mereu, si uneori, un lider se poate folosi de conflict ca modalitate de rezolvare a unei probleme. Ceea ce faci tu, framanand integru, este sa castigi si respectul celor care nu sunt de acord cu deciziile tale. Ultima miscare presupune puterea de a alunga cu desavarsire cuvantul "nu pot" din mintea si vocabularul tau. Daca tu, care ai viziunea de ansamblu asupra stupului, spui "nu pot", vrei ca eu umila albina sa infaptuiesc miracole. Multi confunda leaderul cu acea persoana care detine autoritate deplina si isi trateaza subordonatii cu superioritate. Insa, pentru a fi un leader de succes, trebuie sa ii mobilizezi pe ceilalti prin metode creative sa indeplineasca aspiratiile comune. Pentru a vedea de ce ai nevoie pentru a fi un leader de succes, intra pe http://roxandrei.ro/creativitate/cum-sa-fi-un-leader-de-succes/

Capitolul 2. Liderul
3

2.1. Calitile necesare ale liderului

In posturile vacante pentru lideri de echipa si manageri predomina de obicei cuvinte-cheie pozitive pe care un solicitant trebuie sa le indeplineasca: asertiv, practic, calm si decisiv. Pe nedrept, asa conclud oamenii de stiinta. Aroganta, indoiala si natura dramatica sunt deasemenea importante. Cercetatorii au studiat dezvoltarea carierei a 900 de lideri timp de 3 ani si si-au concentrat atentia asupra laturilor neplacute ale unui lider bun. Intrebarea lor a fost daca acele caracteristici negative au avut si un avantaj. Si intr-adevar, pentru unele trasaturi negative a parut a fi cazul. Un lider cu anumite laturi neplacute are, pana la o anumita masura, mai mult succes. Astfel este scepticismul daunator prestatiilor si progresului. Dar prudenta si nesiguranta tocmai ca au intensificat dupa un timp prestatiile si dezvoltarea. La fel si caracteristicile care sunt asociate cu narcisismul, dramatica, critica asupra altora si concentrarea extrema asupra respectarii regulilor, au avut pana la urma un efect pozitiv asupra dezvoltarii carierei. Singure, aceste trasaturi au avut efecte foarte mici, dar cand au fost combinate, ele au jucat un rol semnificativ, spune cercetatorul Peter Harms. S-a dovedit ca chiar si calitati negative pot fi convenabile in anumite posturi sau conditii. Cercetatorii subliniaza pe de alta parte ca prea multe trasaturi dezagreabile pot actiona in nefavoarea cuiva. Laturile neplacute ale unei persoane contribuie numai pana la un anumit punct la devenirea sa ca lider. Astfel, liderii trebuie sa incerce sa inteleaga cand depasesc limita. Narcisismul de exemplu isi face efectul intr-un interviu de solicitare, siguranta de sine este in acest caz asteptata, dar daca este folosit prea mult si prelungit si in detrimentul altora, poate uneori constitui un dezavantaj. Organizatiile ar trebui sa ia in considerare aceste caracteristici negative cand iau decizii in privinta training-urilor si promovarilor. Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza. De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii. In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului, Mahomed - islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la 4

educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa. Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider. Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie sa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproape de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate. De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta personalitate din istorie. Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nu disperati, mai este timp. Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc. Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului "ECHIPA" si "LIDER" aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice oranizatie in care exista ierarhie.

2.2. Manager vs. lider

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider. Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si informala ( istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de 5

comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider. Jack Welch (fost CEO al General Electric) spunea in pragul pensionarii: "Imi pare rau ca ma pensionez pentru ca mai am atatea de invatat". Asta o spune unul dintre cei mai mari si mai valorosi manageri. Cateva dintre abilitatile de care ai nevoie pentru a invata sunt: rabdarea, perseverenta, consistenta in urmarirea unei tinte precum si capacitatea de a lua decizii. Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca si CEO era sa gaseasca decidenti, oameni care sa aiba curajul de a lua o decizie cu implicatii serioase in viata companiei atat din punct de vedere material cat si uman. Acelasi lucru il spunea in alti termeni si Michel Audiard:" Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!" Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul? Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere "hard" al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere "soft" al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: "Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?", raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana. Stim asta si de la colegii TMI din toata lumea. Problema este generala. Si ei primesc acelasi raspuns. Keith Ferrazzi, in cartea sa despre networking "Never Eat Alone", spunea ca: "Nu exista relatii de afaceri! Exista doar relatii interpersonale, in context de afaceri!". Altcineva spunea ca: "Oamenii nu parasesc organizatii, ci oamenii parasesc sefi". Stim ca relatiile interumane au un impact maxim in activitatea si rolul unui lider. Aceasta gestionare a relatiilor dintre oameni diferentiaza managerul de lider si de foarte multe ori evolutia ierarhica a unui om. Accesibilitatea oamenilor la aceasta "lume a relatiilor interpersonale" este de asemenea foarte diferita. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC. La profilul comportamental Dominant. Asta ne poate determina sa spunem ca e necesar sa ai un scor mare la acest capitol pentru a putea fi lider. Calitatile pomenite anterior se regasesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi astfel de o "poza" comportamentala a unei persoane care stim ca are doua componente. Una naturala, 6

mostenita genetic si una dobandita ca urmare a influentei mediului si educatiei. Asa ca poti fi Dominant si nativ dar si invatat, educat. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoana poate avea acces la acest titlu de lider. Sigur ca e mai usor daca ai si zestrea genetica insa vestea buna aici este ca se poate invata. Manifestarea leadershipului intr-o organizatie se face prin modul direct de comunicare si comportament pe care il are un manager fata de subalternii sai. Stim ca stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun in anumite imprejurari: criza, atuci cand e necesara operativitate, timp foarte scurt si in anumite imprejurari cu anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia apartine managerului, angajatul executa. Stilul explicativ si directiv este bun cu incepatorii care trebuie sa faca activitati si sa inteleaga scopul acestora. Si in acest caz decizia apartine tot managerului iar angajatul executa. Stilul de conducere participativ este bun atunci cand oamenii au deja experienta iar de multe ori vin cu solutii foarte bune. Decizia este luata tot de manager dar in urma consultarii cu angajatii. Sansa unei decizii finale mai bune este mult mai mare in aceasta situatie deoarece solutia gasita de manager poate fi "amendata" in sens pozitiv de alte solutii venite de la oamenii cu experienta si nu numai. Conditia realizarii acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primeasca solutii. In spirit de gluma pot spune ca "Mintea umana functioneaza ca si o parasuta: doar atunci cand este deschisa!" Stilul de conducere liber este atunci cand decizia este luata de comun acord intre sef si angajati si presupune un nivel mare de experienta al tuturor. De regula ere efecte benefice in organizaii mici in care "viata fiecaruia" depinde de decizia luata. In realitatea manageriala exista diverse combinatii ale acestor stiluri, acestea neputand exista separat. Folosirea pe termen lung a primelor doua (directiv si directiv-explcativ) duce la o slaba implicare a oamenilor, creativitate si initiativa reduse, lipsa de motivatie iar de multe ori oamenii cresc limitat din punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educatie duce si la frustrare, in mod special daca subalternii sunt intelectuali. Noi la TMI denumim acest tip de echipa in care se manifesta aceste stiluri pe termen lung "One brain team", unde unul gandeste si altii executa. Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care devin mult mai implicati, motivati mai ales daca una din solutiile date de ei este acceptata si implementata. Acestia cresc profesional, au curajul sa vina cu solutii si au incredere in manager care le-a dovedit ca parerea lor conteaza, de asemenea cred in viitorul si valorile companiei. Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face diferenta in business intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o putem folosi. Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: "Valoarea unui 7

manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca. Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca "Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!" Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg.... In aceste circimstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia. Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite, sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York: "Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!" Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului. Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de "hrana psihologica" esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau... se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei. Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: "Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze" si "Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate bune". Stim din acelasi concept psihologic (AT) ca stima de sine este elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de "hrana" iti va afecta increderea in sine si-ti va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii un performer la invatatura. 8

La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor profesionala. Ce "spui" cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ... toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem. Sunt aici mentionate cateva dintre atributele necesare unui lider in business. Noi tratam acest concept foarte pragmatic la cursul de Practical Leadership incercand sa dam valoare practica acestui concept.

Capitolul 3. Inteligena emoional n leadership

Inteligena emoionala Elementele inteligenei emoionale: auto-cunoatere autocontrol auto-motivare auto-management empatie abilitai sociale Inteligenta emotionala a devenit in ultimii ani un subiect popular in presa mediului de afaceri. Desi nu am folosit termenul de inteligenta emotionala, Centrul pentru Leadership Creativ (Center for Creative Leadership) a ajutat multi leaderi in ultimii 30 de ani sa inteleaga si sa isi dezvolte abilitatile in domeniul inteligentei. Una din manierele in care am ajutat cu succes managerii sa avanseze mai departe de know-how-ul intelectual si sa isi perfectioneze inteligenta emotionala este numita Benchmarks., un mijloc de feedback pe mai multe nivele. Acest studiu compara rezultatele de la Benckmarks la inteligenta emotionala auto-raportata dupa cum este masurata de BarOn EQ-i. Am invatat ca, perspectivele si aptitudinile cheie ale leadershipului sunt legate de aspecte ale inteligentei emotionale iar absenta acestui tip de inteligenta a fost corelata cu esecul in cariera. Cum este inteligenta emotionala legata de comportamente specifice pe care le asociem cu eficienta in leadership? Rezultate: nivele mai mari de inteligenta emotionala sunt asociate cu o mai buna performanta in urmatoarele domenii: Management Participativ Capacitatea de a calma oamenii 9

 Constientizarea propriei persoane Balanta intre viata personala si viata profesionala Capacitatea de a fi direct si de a-ti pastra calmul Cladirea si mentinerea relatiilor Mersul pana la capat Luarea deciziilor Confruntarea angajatilor-problema Managmentul schimbarii Managementul Participativ reflecta importanta a fi cooperant la inceputul unei initiative. Este o aptitudine de creare a relatiilor foarte importanta in climatul managerial de azi in care organizatiile apreciaza interdependenta din cadrul grupurilor si dintre grupuri. Dintre toate aptitudinile si perspectivele masurate de Benchmarks, managementul participativ a avut cel mai mare numar de corelatii importante cu masurile inteligentei emotionale. Cu alte cuvinte managerii care sunt considerati buni in a ii asculta pe cei din jur si in a le cere parerea inainte de a implementa schimbari sunt cei care sunt apreciati ca fiind buni in cooperarea cu altii , capabili sa se bucure de viata, sa intemeieze relatii de durata, sa isi controleze impulsurile si sa inteleaga emotiile lor si ale altora. Capacitatea de a calma oamenii este baza in a ii face pe oameni sa se simta relaxati si confortabil in prezenta dumneavoastra. Din perspectiva rapoartelor directe capacitatea de a calma oamenii a fost legata de controlul impulsurilor, care este definit ca abilitatea de a rezista sau de a amana impulsul de a comite un anumit act. Acest rezultat sugereaza ca a fi capabil sa calmezi oamenii constient are legatura cu controlarea propriilor impulsuri legate de furie sau alte emotii. Cele mai mari nivele in ceea ce priveste capacitatea de a linisti oamenii sunt corelate cu fericirea, sugerand ca dispozitia ta este legata de cat de confortabil se simt altii in prezenta ta. Constientizarea propriei persoane caracterizeaza acei manageri care isi inteleg cu acuratete aptitudinile si slabiciunile. Nivelele constientizarii propriei persoane sunt legate de controlul impulsurilor si de toleranta la stres. Daca va enervati usor este probabil ca cei din jur sa nu va considere o persoana constienta de sine. In plus se pare ca oamenii cu care intram in contact tind sa traga concluzii legate de cat de constienti suntem din modul in care tratam situatiile dificile. Daca deveniti agitat cei din jur pot considera ca acesta este un semn ca nu sunteti constient de propria persoana . Balanta intre viata personala si viata profesionala masoara gradul in care munca si viata personala sunt prioritare astfel incat nici una din ele sa nu fie neglijata. Nivelele inalte ale sefilor in aceste comportamente au fost asociate cu masurile inteligentei emotionale de responsabilitate sociala, control al impulsurilor si empatie. Crearea sefilor vostri a impresiei ca sunteti o persoana echilibrata este legata sentimentele voastre in ceea ce priveste capacitatea de a contribui la un grup, de a va

10

controla impulsurile, de a intelege emotiile altora. Nivele inalte de la rapoartele directe sunt deasemenea asociate cu controlul impulsurilor. Capacitatea de a fi direct si de a va pastra calmul care se refera la aptitudinea de a ramane calm intr-o situatie de criza si de a va reveni dupa comiterea unor greseli, este asociata cu mai multe masuri ale inteligentei emotionale . Deloc surprinzator, rezultatele de la sefi, amgajati si rapoartele directe la acesta scala sunt legate de controlul impulsurilor. Rezultatele raporturilor directe sunt deasemenea asociate cu toleranta la stres, optimism si responsabilitatea sociala. Rezultatele sefilor sunt corelate cu fericirea. Astfel se pare ca a avea un punctaj mare in ceea ce priveste pastrarea calmului si directitudinea presupune controlarea impulsurilor in perioade dificile, responsabilitatea fata de cei din jur, si o dispozitie satisfacuta. Cladirea si mentinerea relatiilor este abilitatea de a mentine relatii la locul de munca cu diverse parti atat din interior cat si din exterior. Rezultatele sefilor la aceasta scala au fost legate de o singura masura a inteligentei emotionale : controlul. Acest lucru nu este surprinzator deoarece slabul control al impulsurilor se manifesta prin incapacitatea de stapani ostilitatea si caracterul exploziv. Evident aceasta tendinta nu va avea ca rezultat o relatie puternica cu superiorii. Similar scorurile la toleranta la stres sunt legate de rezultatele raporturilor directe. Dificultatile in a face fata stresului pot duce la relatii tensionate sau stresul poate fi provocat tocmai de aceste relatii dificile. Rezultatele sefilor legate de mersul pana la capat, care inseamna perseverenta in fata obstacolelor si de asemenea preluarea controlului si sustinerea propriei pozitii cand este necesar, au fost corelate cu 2 dintre scalele inteligentei emotionale : independenta si increderea in sine. Oamenii care sunt independenti tind sa fie mai autonomi sa se bazeze mai mult pe ei si nu pe ceilalti. Desi pot cere parerea celorlalti ei nu depind de ea. increderea in sine se manifesta prin exprimarea sentimentelor, gandurilor si a opiniilor intr-o maniera nondistructiva. Oamenii care au atins nivele inalte pe aceasta scala nu sunt timizi cand vine vorba de spune ceea ce doresc. Rezultatele raporturilor directe sunt asociate cu independenta si optimism. Optimismul presupune privirea jumatatii pline a paharului. Aceasta constelatie a relatiilor sugereaza ca a merge pana la capat presupune inteligenta emotionala in sensul ca trebuie sa fii capabil sa lupti pentru ceea ce iti doresti , sa fii perseverent si sa crezi ca un viitor luminos este posibil. Rapoartele directe in ceea ce priveste luarea deciziilor sunt legate de evaluarea independentei. Luarea deciziilor este in corelatie cu o preferinta pentru actiunile rapide fata de cele lente. Independenta presupune abilitatea de auto-control si auto-directie in gandire. De aceea nu este surprinzator ca cei care se considera ganditori independenti sunt vazuti in functie de rapoartele lor directe ca buni in luarea deciziilor. O alta relatie interesanta este cea legata de rezultatele angajatilor (peer ratings) legate de Confruntarea angajatilor-problema , de gardul in care un manager actioneaza decisiv si corect cand se confrunta cu angajati-problema, si masura inteligentei emotionale de incredere in sine. Persoanele 11

care au incredere in sine sunt capabile sa isi exprime sentimentele si opiniile intr-o maniera nondistructiva. Aceste rezultate sugereaza ca a fi capabil sa faci acest lucru este de ajutor cand trebuie rezolvate situatii legate de performante problematice. Managmentul schimbarii este ultimul dintre scalele Benchmarks legate de inteligenta emotionala. Aceasta abilitate se refera la eficienta strategiilor folosite pentru a facilita initiativele de schimbare. Rezultatele de la rapoartele directe sunt asociate cu masurile de responsabilitate sociala. Altfel spus abilitatea de a fi un membru cooperant al propriului grup social este asociata cu perceptiile de eficacitate in introducerea schimbarilor. Rezultatele angajatilor (Peer ratings )in ceea ce priveste managmentul schimbarii sunt legate de abilitatile interpersonale. Aparent capacitatea de a stabili relatii satisfacatoare este legata de cat de bine angajatii (peers) judeca capacitatea dvs de a institui schimbarea. Concluzii: abilitatile de leadership variaza in functie de nivelul perspectivei si al inteligentei emotionale. In general angajatii par sa aprecieze abilitatile managerilor de a-si controla impulsurile si mania, de a face fata situatiilor dificile si stresante, de a fi multumiti de viata, si de a fi un membru cooperant al grupului. Acesti lideri sunt cel mai probabil sa fie vazuti ca fiind cooperanti, echilibrati, constienti de propria persoana si de actiunile pe care le intreprind. Acest rezumat a fost creat de Jean Leslie, Managerin cercetare la CCL, si este bazat pe informatii de la 302 manageri care au urmat Programul de dezvoltare a Leadershipului al CCL din perioada Iulie Septembrie 2000. Managerii s-au oferit voluntari sa ia parte la aceasta cercetare prin completarea atat a BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn EQi),care evalueaza componentele inteligentei emotionale, cat si a Benchmarks. In medie participantii , LDP aveau 42.7 ani, 73% au fost, 81% rau albie, si 90% aveau cel putin licenta data. Rezultatele ambelor sondaje au fost analizate si corelate. Rezultate: In cartea sa din 1998, Lucrnd cu inteligenta emotionala( Working With Emotional Intelligence), Donald Goleman sugereaza ca unele dintre motive pentru care oamenii esueaza rezulta din lipsa inteligentei emotionale. Studiile noastre arata ca absenta unei inteligente emotionale este corelata cu insuccesul in cariera. Rezultatele mici la inteligenta emotionala sunt legate de : Probleme cu relatiile interpersonale Dificultati in adaptarea si schimbarea comportamentului Rezultatele de ceea ce priveste problemele cu relatiile interpesonale de la toti colucratorii sefii, angajatii si rapoartele directe- au fost asociate cu scoruri scazute in ceea ce priveste controlul impulsurilor. In cazul angajatilor si rapoartelor directe rezultatele au fost de asemenea corelate cu toleranta la stres. In ceea ce priveste rapoartele directe rezultatele acestora au mai fost asociate cu responsabilitatea sociala.

12

Concluzii : aceste rezultate sugereaza ca managerii care nu simt o responsabilitate fata de ceilalti, nu fac fata stresului, nu sunt constienti de propriile emotii, nu ii pot intelege pe cei din jur sau se enerveaza repede sunt cei considerati cel mai probabil sa esueze datorita problemelor relationale cu cei din jur. Rezultate mari de la rapoartele directe legate de dificultatile in adaptarea si schimbarea comportamentului au fost asociate cu scorurile EQ in ceea ce priveste toleranta la stres si controlul impulsurilor. Dupa cum indica rezultatele bune la factorul esec, managerii ce fac fata schimbarii si dezvoltarii sunt cel mai probabil sa fie observati de rapoartele directe . Sugestii pentru dezvoltare Ce puteti face daca vreti sa va ameliorati att aptitudinile in domeniul leadershipului cat si perceptiile inteligentei dvs emotionale? Constientizarea propriilor actiuni este cheia catre dezvoltarea leadershipului si este o aptitudine in ceea ce priveste tratarea stresului. Cu cat va identificati si monotorizati emotiile suparatoare mai bine cu att va puteti reveni mai bine. Constientizarea propriilor actiuni si sentimente poate fi dezvoltata prin cererea de feedback. Rugati-va supervizorii si colegii care va cunosc bine sa va ofere un feedback sincer despre cum ii afecteaza comportamentul vostru. Folositi esecurile- promovari ratate, locuri de munca neprovocatoare, esecuri in afaceri si traume personale- ca oportunitati pentru a va analiza. Incercati sa va ganditi la ce ati invatat din greutatile intmpinate. Participati la un program de dezvoltare a leadershipului care contine traininguri pe constientizarea de sine si pe reflectie si apoi cereti un feedback in forma unei evaluari pe mai multe nivele. Abilitatea de a va impune ca un membru cooperant, contribuitor si constructiv al grupului este critica pentru o cariera de succes pe termen lung. Luati in calcul posibilitatea de a fi managerul unei echipe lipsite de experienta sau a unor angajati care intmpina dificultati. Ganditi-va la ce puteti face pentru a contribui in mod pozitiv la grup si la telurile organizationale prin noi taskuri organizationale, taskurile existente, modele sau antrenori. Daca mentinerea controlului de sine este inca un domeniu in dezvoltare pentru dvs puteti incerca sa conduceti o un proiect major sau o echipa formata din membri cat mai diversi, sa negociati un caz foarte important sau sa incercati sa va reprezentati firma in media sau in fata unor outsideri importanti. Cautati la locul de munca un proiect sau un task important condus de cineva cunoscut pentru integritatea sa si pentru puterea si calmul aratat in fata situatiilor de criza. Referinte: Bar-On, R. (1999). BarOn Emotional Quotient Inventory: A measure of emotional intelligence (manual tehnic). Toronto, Canada: Multi- Health Systems. Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York, NY: Bantam Books. Ruderman, M.N., Hannum, K., Leslie, J.B., & Steed, J.L. (2001). Leadership skills and emotional

13

intelligence (manuscris nepublicat). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Masurile Benchmarks este o evaluare de 360 de grade legata de uneltele de dezvoltare si care este bazata pe 15 ani de cercetare a CCL: 1) un fond de cercetare care analizeaza caracteristicile pe care executivii de succes le-au dezvoltata in timp si 2) o serie de studii care investigheaza motivele pentru care unii directori de mare potential se abat de la traseul lor si esueaza in cariera. Feedbackul este oferit pentru 16 aptitudini si perspective legate de leadership si 5 scale de esec. BarOn EQ-i are 15 scale care pot fi grupate mai apoi in 5 mari categorii. Domeniile evaluate sunt constientizarea propriilor emotii, increderea in sine, parerea pe care o avem despre noi, independenta, actualizarea proprie, relatiile interpesonale, responsabilitatea sociala, rezolvarea problemelor, testarea realitatii, flexibilitatea, toleranta la stres, controlul impulsurilor, fericirea si optimismul. BarOn EQ-i a fost selectat pentru ca avea cel mai mare corp de date stiintifice acest lucru sugernd ca era un mijloc de mare acuratete si credibilitate in evaluarea inteligentei emotionale. Raportul SEI privind Competentele de Lider ofera explicatii detaliate asupra competentelor de inteligenta emotionala pe care le aveti, precum si asupra influentei lor asupra calitatilor dvs. de leadership. Testul poate fi utilizat in context organizational, pentru orientarea si sustinerea dezvoltarii personale a managerilor, pentru a orienta procesul de executive coaching si pentru selectia talentelor ce vor fi incluse in planul de succesiune. Raportul debuteaza cu un rezumat (Executive Summary ) pe 4 pagini, care cuprinde: scurta introducere in subiectul inteligentei emotionale si a relatiei sale cu competentele de leadership, indicarea celor mai puternic dezvoltate trei competente, indicarea celor mai putin dezvoltate trei competente, interpretarea generala si detaliata a acestui profil, graficul cuprinzand valorile obtinute pe toate dimensiunile profilului SEI, propuneri legate de planul de actiune. Pe urmatoarele 36 de pagini, toate aceste elemente sunt detaliate, astfel incat sa asigure maximizarea exprimarii potentialului propriu, al angajatilor si organizatiei. Competente Autocunoasterea emotionala Recunoasterea patternurilor Provocare Sunteti un instrument al leadership-ului. Va cunoasteti cel putin la fel de bine pe cat cunoasteti celelalte elemente ale afacerii pe care o conduceti? Se prezinta atat obiectivul, cat si competentele ce trebuie dezvoltate pentru atingerea lui si provocarile ce trebuiesc depasite 14

1. Autocunoasterea emotionala Definitie Identificarea si interpretarea corecta a emotiilor si sentimentelor. Justificare Emotiile sunt un aspect complex al fiecarei persoane. Ele confera o anumita coloratura si structura perceptiilor, interactiunilor si experientelor noastre. Aceasta competenta ne permite sa examinam si denumim emotiile, precum si sa incepem sa le analizam cauzele si efectele. Autocunoasterea emotionala este caramida de baza a inteligentei emotionale. Interpretarea punctajului va ajuta sa intelegeti semnificatiile acelei competente si ce anume va poate aduce o dezvoltare ulterioara a acesteia Beneficii Obtinerea de informatii importante despre dvs. Capacitatea de a-i citi pe ceilalti si a le anticipa reactiile si intensitatea raspunsurilor lor Accesarea mai usoara a intuitiei Prezicerea calitatii relatiilor si a nivelului general de succes Eficientizarea comunicarii Aplicatii Scanarea unui grup pentru a descoperi disponibilitatea de acceptare a schimbarilor Evaluarea gradului de intelegere de catre un client a propunerii dvs. Intelegerea propriilor reactii fata de o noua situatie Capacitatea de a detecta momentele in care este utila folosirea umorului sau a altor tehnici pentru a schimba atitudinea celorlalti Integrarea adecvata a propriilor emotii; intelegerea semnificatiei, cauzelor si efectelor emotiilor dvs. Riscuri In absenta acestei abilitati, emotiile raman nedefinite si pot produce confuzie si dezorientare. Liderii care nu au un nivel ridicat de Autocunoastere emotionala au tendinta de a impune o anumita distanta fata de ceilalti; sunt adesea surprinsi de reactiile celor din jur si sunt predispusi la a face greseli frecvente atunci cand interpreteaza comportamentele proprii si ale celorlalti. De aceea, au tendinta de a avea prejudecati si de a-si baza pe acestea raspunsurile neadecvate. Cei din jur evalueaza constant starea dvs. emotionala (cu ocazia oricarei interactiuni, cum ar fi sedintele, negocierile sau intalnirile de evaluare). Pe langa cuvintele pe care le rostiti, ceilalti percep si emotiile din spatele cuvintelor. Daca nu sunteti constient/a de mesajele emotionale pe care le lansati, este posibil sa nu existe coerenta intre ceea ce spuneti si ce percep ceilalti. Aceasta disonanta reduce nivelul de incredere de care va bucurati In fiecare raport sunt prezentate cele 8 tabele de performanta ale utilizatorului (similare celui din exemplul de mai sus). Iar intrebarea din concluzie este un indemn spre aplicarea in practica a elementelor semnalate de raport, pentru a maximiza eficienta acestuia. 15

Cresterea nivelului de Inteligenta Emotionala este o oportunitate de sporire a calitatilor de leadership si de ameliorare a calitatii intregii vieti. Experienta de mai bine de trei decenii a Fundatiei Six Seconds demonstreaza ca pentru a atinge aceste obiective este eficient sa ne bazam pe acele aspecte care sunt deja bine exprimate, pentru a trece apoi, daca dorim, la cele in care suntem mai putin abili. Acesta este obiectivul caruia i se subscrie Raportul de Dezvoltare a Calitatilor de Leadership, ce va ofera peste 20 de strategii personalizate de dezvoltare a competentelor.

16