Sunteți pe pagina 1din 20

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE BUSINESS I TURISM

Proiect Leadership

Studeni:
Ciobotaru Alexandru

2015

Cuprins

1.Teorii comparative privind leadershipul...3


2.Leadership in context multicultural..7
3. Top 10 cei mai celebri leader.15
4. Bibliografie17

1.Teorii comparative privind leadershipul


Ce intelegem prin LEADERSHIP?
Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea
obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca
finalitate indeplinirea obiectivelor. In esenta, leadership-ul este procesul
prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti
oameni de a te urma ( leadership = leader + followers). Astfel
ca leaderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul
acestuia. Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul
englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a
determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti.

Care este portretul ideal al unui leader?


Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de leader (de exemplu: militar,
educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatilor, in mass media, in situatii de
munca etc.).
Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate
categoriile:

Capacitate de anticipare (vizionar)


Creativitate, originalitate
Pregatire diversificata, cunostinte foarte bune
Sociabilitate, amabilitate in relatiile interpersonale
Disponibilitate la schimbari
Capacitate de asumare a riscurilor
Incredere in sine, control emotional
Dorinta de realizare
Forta de comunicare

De asemenea, leaderul este responsabil fata de:

Sine
Participanti
Profesie
Organizatie

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Leaderii au


incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi,
angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in relatie
directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.
3

Leaderul este urmat pentru ca:


Dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a
dezvolta relatii
Ii pasa de oameni: are o atitudine de valorizare,
apreciere a oamenilor si a relatiilor cu acestia,
atent la ei si la problemele lor.

este

Dovedeste competenta si integritate

Teorii in abordarea Leadership-ului


A. Teoria leaderilor innascuti Leaderii se nasc, nu se fac. Conform acestei abordari
leaderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi leaderi decat cei care
s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea
dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.

B. Teoria trasaturilor personale Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite
caracteristici. S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice,
intelectuale sau de personalitate ale leaderilor si ale celor care ii urmeaza. Spre
exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale
mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria
trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.
C. Abordarea situationala Situatia va determina cine va fi leaderul. Aceasta
abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderilor difera in
functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si
pregatire a leaderilor.

D. Teoria rolului functional. Conform acestei


abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in
functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane
pot fi
potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de
prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru
analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai
eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre
membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al
grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent.
E. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,
democratic si laissez-faire.

Teoria Tannenbaum Schmidt

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si
conduce singura grupul. Un leader bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai.
Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina,
construieste echipa si satisface nevoi individuale.
Modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care
lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin
timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de
urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici leaderii sunt cei care iau decizii, iar
grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul
accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om
sa asigure conducerea ferma si hotarata.

Leaderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.


Leaderul propune decizia.
Leaderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.
Leaderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi
modificata.
Leaderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.
Leaderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.
Leaderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

Leader vs manager
Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt termeni sinonimi si ii
folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni
distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina
oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o
persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui leader.
Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta inseamna sa
comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati
transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si
rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ;
identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer derularea unor
activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate
personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi leaderi in sensul de
a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea
si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Leaderii pot fi oameni investiti cu functii
manageriale sau nu.

LEADERI

MANAGERI

Sunt interesati de viitor

Interesati de prezent

Interesati de schimbare

Prefera stabilitatea

Preocupati de lucruri pe termen


lung

Preocupati de lucruri pe termen


scurt

Preocupati de viziune

Preocupati de norme si
regulamente, instructiuni

Intreaba ce?

Cum?

Tendinta de a imputernici
subordonatii

Tendinta de a controla

Simplifica lucrurile

Prefera complexitatea

Folosesc intuitia

Folosesc logica

Viziune ampla ce include si


aspectele sociale

Preocupati de problemele
organizatiei

Eficacitate atingerea
obiectivelor

Eficienta rezultate/cost

2.Leadership-ul in context
multicultural
Este cunoscut faptul ca procesul de internationalizare care are loc in prezent exercita o
puternica influenta asupra vietii economice. Noi piete, o concurenta marita si companiile
multinationale sunt doar o parte din consecintele acestei internationalizari.
Managerii vor trebui sa inteleaga culturile straine si sa isi adapteze in mod corespunzator
procesele de luare a deciziilor. Altfel, va fi extrem de dificil sa coopereze intr-o maniera
productiva si eficienta. Managementul in ziua de azi e vazut ca o activitate ce nu poate fi
separata de contextul ei cultural. Un rol tot mai important al managerilor din toata lumea este
acela de leader, leadershipul fiind un subiect analizat de un numar tot mai mare de cercetatori. In
interiorul unei organizatii managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia organizatiei.
Este corect daca afirmam ca un bun manager este intotdeauna un bun leader, dar un bun leader
nu este necesar sa fie intotdeauna si un bun manager.
Specialistii americani in domeniul psihologiei, sociologiei si managementului au prezentat
cateva caracteristici ale leader-ului in functie de gradul de importanta ale acestora:
Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorinta de a conduce, capacitatea
de a mentine relatii umane bune, siguranta de sine, capacitatea de a se perfectiona
continuu, capacitatea de analiza si sinteza.
8

Caracteristici importante: initiativa, experienta, cunostinte in domeniul managementului,


cunostinte psiho-sociologice.
Caracteristici mai putin importante: a fi barbat sau femeie.
O caracteristica importanta a activitatilor de conducere este creativitatea. Intr-un numar mare
de intreprinderi, creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita dar intr-o mai mica masura se
poate spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala, deoarece inovatia manageriala este
mult mai complexa decat inovatia tehnica. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul
managementului intr-o intreprindere inseamna creatie.
Managerii creativi se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai in gasirea celor mai
potrivite metode de abordare a problemelor ci si in inventarea metodelor si in descoperirea
problemelor. In management este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incerca, de a indrazni.
Managerii de succes, cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in
care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor.

Practica a demonstrat ca cel mai valoros capital al unei intreprinderi este potentialul creator al
acesteia.
Din cauza globalizarii tot mai pronuntate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica
latura culturala a leadershipului. Altfel spus, exista diferente intre stilurile de conducere
considerate acceptate intr-o cultura nationala sau alta.
Valorile culturale influenteaza comportamentul, nivelul de actiune, stilurile de conducere,
practicile sociale si organizationale si, ca atare, ele au influenta asupra practicilor de conducere si
asupra functionarii institutiilor. Cunoasterea elementelor constitutive ale culturii ne ajuta sa
intelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi.
Aspectele conducerii care sunt influentate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries,
2003):
Modul in care este perceputa conducerea (atat de catre lider, cat si de subordonati) este
influentat de atitudinea specifica fata de autoritatea din tara respectiva.
In special in corporatiile internationale in care se incearca adesea sa se impuna o anumita
simplificare si uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate
unitatile respective exista o impletire stransa intre cultura nationala si cea organizationala.
Stilul procesului decizional variaza de la o cultura la alta.
Motivarea si controlul nu pot fi intelese decat in contextul unui management intercultural.
Un bun management al echipelor multiculturale depinde de impletirea unor elemente
provenite din diferite culturi.
9

Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltarii tehnologice. Comunitatea
europeana a trecut printr-o puternica transformare, mai ales in ceea ce priveste computerizarea, si
aceasta tendinta continua. Ea a rezultat in urma unei cresteri rapide a fluxului informational si a
dus la scaderea considerabila a distantelor din lume, in ceea ce priveste comunicarea. Trecerea de
la o societate industriala traditionala la o societate de servicii, implica, la un anumit nivel, noi
evaluari, si liderii sunt pusi in fata necesitatii unor noi si diferite abilitati de conducere. Se spune
adesea ca Europa de Vest intra intr-o faza post-industriala cu atitudini si valori partial noi.
Individul joaca un rol central in aceasta societate post-moderna. Schimbarile rapide necesita
competenta si flexibilitate si nevoia de un lider care sa fie capabil sa motiveze personalul, devine
una tot mai evidenta.
Un lider nu influenteaza doar aspecte ca satisfactia muncii sau loialitatea angajatilor, ci si
eficienta si succesul economic. Valorile si asteptarile unui lider sunt importante nu numai pentru
a intelege situatia actuala, ci si pentru a intelege dezvoltarea viitoare a industriei si comertului.
Viziunea reala si corecta a unui conducator este de importanta majora pentru succesul unei
companii. Un management puternic si activ duce la cresterea succesului financiar al companiei.
Mediul multicultural in care trebuie sa-si desfasoare activitatea liderii europeni, impune ca
acestia sa dispuna de urmatoarele aptitudini, insusiri, caracteristici (Kets de Vries, 2003):
carisma;
aptitudini pentru munca in echipa;
deschidere fata de schimbare;
interes fata de viata politica si socio-economica a altor tari;
capacitatea de a intretine relatii bune cu oameni apartinand altor culturi;
simtul umorului;
orientare interna (perceptie si control asupra propriei vieti);
aptitudini pentru o buna comunicare non-verbala;
intelegerea impactului pe care il are specificul cultural asupra functionarii oamenilor
disponibilitatea de a auzi si de a intelege si alte pareri;
o oarecare fluenta intr-o limba straina (si un interes general fata de limbile straine);
dorinta de a calatori, de a invata lucruri noi, de a cunoaste obiceiuri culinare straine etc.;
usurinta in abordarea unor ambiguitati culturale;
capacitatea de a lucra bine intr-o echipa
multiculturala
disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci
cand castigurile potentiale sunt mari;
o buna toleranta fata de situatiile frustrante si
ambigue;
adaptabilitate la situatiile noi.

10

Este interesant de vazut cum se manifesta leadershipul in tarile membre ale Uniunii Europene
precum si formele pe care acesta le imbraca. In Grecia, stilurile de leadership traditional sunt
foarte directive. Se poate observa o combinare, nu fara dificultate, a responsabilitatii individuale
cu cea colectiva, cu preferinta pentru actiunea colectiva. Acest lucru insa nu implica in niciun caz
unanimitatea. A fi membru unui grup, formal sau informal, se insoteste cu obligatia de a aduce o
contributie distinctiva. Aceasta combinatie de individualism si colectivism poate fi foarte
productiva intr-un mediu restrans, paternalist (Mole, J., 2001).
In ceea ce priveste promovarea in functiile de conducere, daca trebuie sa se faca o alegere,
preferinta se va indrepta in cele mai multe cazuri spre persoana in care se are incredere, acest
element fiind plasat inaintea calificarii sau a performantei. Visul unui tehnocrat de a ajunge in
varful ierarhiei doar pe baza meritelor si performantelor sale este un ideal greu de realizat in
toate culturile europene, dar in Grecia, mai greu ca oriunde.
In Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regaseste intr-un stil mai
participativ, bine avizat care sa nu trebuiasca sa faca proba fermitatii si a spiritului de decizie.
Ceea ce se admira mai mult la un sef este curajul. Impartirea luarii deciziei cu colaboratorii sai
poate fi interpretata ca un semn de slabiciune si risca sa duca la aparitia insecuritatii. Daca un
subordonat are o problema de rezolvat el se adreseaza patronului, daca are o intrebare de pus el
se asteapta ca acesta sa-i dea raspunsul. Acest lucru
insa nu interzice complet explicarea deciziilor sau
ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre
tineri (Mole, J., 2001).
Autoritatea nu insoteste
neaparat statutul dar este determinata de calitatea
relatiilor personale stabilite cu colaboratorii.
Loialitatea se manifesta fata de persoane si nu fata de
institutie. Ca in cele mai multe culturi directive,
problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate fiind clar trasate, ci e dificila obtinerea unui
angajament care sa garanteze punerea in practica.
Angajatii spanioli de scoala veche pot sa se simta ofensati daca li se transmit instructiuni scrise.
Cand ele exista se reduc la o lista generala de responsabilitati cu putine indicatii asupra modului
realist de abordare. Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obisnuiti cu
critica patronului, pentru tot ceea ce fac sau nu au facut, fara a avea dreptul sa raspunda. Acest
lucru este considerat normal, este privilegiul patronului de a-si exercita autoritatea. Critica este o
confirmare a superioritatii ierarhice, mai mult decat o intoarcere a informatiei constructive sau
semnificative. Oamenii sunt surprinsi de o intoarcere a informatiei in mod pozitiv si nu sunt
curiosi sa afle cum lucreaza ca si in culturile anglo-saxone implicand o dependenta pe care ei
prefera sa nu o recunoasca.
In Olanda, ierarhia este in general superficiala. Conditiile egalitare si spiritul deschis
manifestat in societate se reflecta in munca. Olandezii sunt socati de discriminarile ierarhice
practicate in alte culturi. Vechimea este o convenienta necesara iar puterea face obiectul unui
11

camuflaj. Patronul este unul dintre noi. Il considera ca cel mai important colaborator. Asta nu
inseamna ca nu-si exercita autoritatea.
Olandezii vad totul pe termen lung, incluzand aici si cariera lor. Conservatorismul lor profund
apare dintr-o nevoie puternica de securitate. Fidelitatea fata de firma este foarte puternica.
Acordurile salariale sunt standardizate si colective, angajatii nefiind incurajati sa schimbe
societatea pentru a castiga in plus. Progresul in interiorul unei societati olandeze este lent si
metodic. Posibilitatile de promovare depind in mod esential de antecedente educationale. Cei mai
multi din conducatorii de inalt nivel au o formare universitara specializata la Delft pentru cei ce
se specializeaza in inginerie, la Rotterdam pentru economie si la Leyde pentru drept si stiinte
umane. Exista de asemenea o aristocratie care formeaza un fel de club, activ in banci si in
serviciile diplomatice (Mole, J., 2001).
In Italia, modelul traditional de leadership apare in intreprinderea familiala patronul, figura
paternala autocratica, fii sai, principalii directori, sursa de incredere si urechea patronului,
angajatii fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a functionat bine in intreprinderi
familiale insa a fost transpus cu mai putin succes si in marile societati cu gestiune profesionala
(Mole, J., 2001). Autoritatea vine de la proprietarul societatii sau de la presedintele ei. Dar ea nu
se transmite sistematic: este delegata cu titlul individual persoanelor in care se are incredere.
Angajatii atribuie autoritatea celor ce beneficiaza de increderea personala a proprietarului sau
directorului si care nu are in mod necesar un rang corespunzator in societate. Titlul sau pozitia in
firma nu este totdeauna un ghid. De exemplu, o decizie comerciala importanta nu este luata in
mod obligatoriu de seful serviciului marketing, ea poate fi luata de patron asistat de consilierul
juridic. Seful de marketing nu este in mod necesar persoana cea mai calificata prin experienta sau
formarea sa comerciala, ci este persoana cu care administratorul delegat lucreaza cel mai bine.
Autoritarismul e treapta de care managerii italieni risca sa se impiedice, prin abandonarea
societatilor mici, familiale. Adoptarea de maniere bruste si dictatoriale, asteptand manifestari din
partea angajatilor este un comportament ce functioneaza in societatile mici dar nu functioneaza
cu colaboratorii din intreprinderile mari.
In Marea Britanie, leadershipul are o evidenta dimensiune de grup iar ca mod de abordare a
aspectelor organizarii se constata o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice.
Pentru managerii britanici abilitatea de a-si crea o imagine buna care sa fie remarcata de ceilalti
este esentiala pentru o cariera manageriala de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaza
organizatia ca o retea de relatii interindividuale, care realizeaza actiuni pe baza influentarii
reciproce, rezultate din comunicare si negocieri.
Terry spunea ca managerii englezi sunt foarte politicosi, tenace, plini de resurse, rezervati si
foarte disciplinati, insa, in acelasi timp, au o atitudine etno -centrica fata de colegii lor straini si
foarte rar vorbesc o limba straina, asta datorita conceptiei ca toata lumea vorbeste engleza (Terry,
in H. Taieb, 1993). Individualismul influenteaza relatiile dintre manageri si lucratori. Salariatii
englezi nu au pretentia ca superiorii lor sa aiba grija de ei si sa-i ajute cand au dificultati. Acest
lucru ar fi considerat o invadare a vietii private. Pentru ei un manager care se ocupa de
12

bunastarea salariatilor este cel care de exemplu le ofera un echipament nou, astfel ca ei isi pot
indeplini obligatiile la un nivel superior.Managerii englezi se considera ei insasi si membri ai
clasei mijlocii, alaturi de patronat si participa la controlul mijloacelor de productie. Ei
beneficiaza de mari avantaje: putere, statut, salarii, conditii de munca speciale.
In Franta, leadershipul e unul individualist ce se manifesta pe fondul practicarii unei
organizari medii in ceea ce priveste caracterul sau organic sistematic. Andr Laurent considera ca
pentru managerii francezi, esentiale sunt obligatiile organizatorice si de control. Organizatia este
abordata ca o retea ierarhizata unde puterea de a organiza si controla decurge din pozitia
ierarhica a managerului. In acelasi timp, trateaza firma sau organizatia ca o piramida cu multiple
nivele de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii manageriale se
considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra in cadrul unui
sistem. Esalonul cel mai elevat al sistemului educational este ocupat de marile scoli, stabilimente
meritocratice care furnizeaza elita pentru inaltii functionari si conducatori industriali. Aceste
scoli sunt practice si stiintifice iar concurenta pentru a fi admisi este foarte dura. Ele furnizeaza
elevilor nu numai o formatie s olida dar si accesul la o vasta si puternica retea de vechi elevi.
In Germania, leadershipul are o pronuntata dimensiune individuala insa la un nivel sensibil
mai redus decat in Franta. Andr Laurent crede ca managerii germani au ca puncte forte
competenta in domeniul de specialitate si abilitatile de coordonare. Ei cred ca pentru realizarea
succesului, creativitatea e importanta. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca
calitatile, constintele, aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de
complexa si dificila munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german se
caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de
persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica deciziile rationale
(Nicolescu, O., 1 997). Pregatirea profesionala, considerata in Germania drept o prioritate
nationala, porneste de la trei principii esentiale: 1. se adreseaza unui numar cat mai mare de
salariati; 2. sistemul de invatamant german este mai egalitar decat cel francez; 3. pregatirea
profesionala este finantata masiv de catre intreprinderi si prin subventii federale. In privinta
continutului, ea pune accentul pe formarea unor
comportamente: precizie, punctualitate, fiabilitate. De
regula nimeni nu poate deveni cadrul de conducere
decat dupa varsta de 40 de ani si numai pe criteriul
performantelor dovedite si nu a diplomelor. De altfel,
legaturile dintre intreprinderi si universitati sunt
deosebit de stranse. Marii sefi de intreprinderi tin
aproape toti cursuri (Albert, M., 1994). Cei mai multi
directori din companiile germane au doctoratul.
Skapinker a studiat asteptarile si cerintele de management in secolul 21 ale peste 1500 de
executivi, descoperind ca managerii din SUA, Europa de Vest, Japonia si America Latina au
13

opinii total diferite. S-au observat diferente culturale in alegerea metodelor utilizate pentru
recrutarea executivilor. Un alt studiu intreprins de Shackelton si Newell a aratat ca exista
diferente considerabile intre companiile franceze si britanice in ceea ce priveste selectarea
managerilor. Cand a fost vorba de metodele de selectie, companiile franceze au aratat tendinta de
a se baza pe grafologie, in timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importanta mai mare
referintelor. In Marea Britanie, testele psihologice si centrele de evaluare au fost utilizate mai
mult decat in Franta (Shackelton, M., Newel A., 2002).
Diferente culturale similare au fost descoperite si in urma unui experiment, in care studenti
francezi, britanici si germani au fost pusi sa rezolve un studiu d e caz, cu o problema de natura
organizationala (un conflict intre o sectie de vanzari si una de dezvoltare a produselor). Ei au
interpretat in mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca si cauza a
problemei, germanii au vazut-o ca pe o lipsa de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei
lipse de comunicare interpersonala (Hofstede, G., 1996).
DiStefano si Lane concluzioneaza ca managerii globali eficienti sunt cei care au capacitatea
de:
a

dezvolta si utiliza aptitudini strategice globale; a controla/coordona schimbarea si tranzitia; a


controla/coordona diversitatea culturala; a dezvolta si functiona in structuri organizatorice
flexibile; a munci cu altii si in echipa; a comunica, a invata si transfera cunostinte intr-o
organizatie. Ei dezvaluie faptul ca dezvoltarea acestor capacitati se realizeaza intr-o viata de om
si este putin probabil ca o persoana sa le posede pe toate.
Ideea ca diversitatea culturala poate fi inteleasa si asimilata apare si in lucrarile lui Nancy
Adler. Nancy Adler a descoperit ca grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte
eficiente, fie foarte ineficiente, in timp ce echipele mono-culturale au o eficienta medie. Autoarea
a concluzionat ca diversi tatea culturala poate conduce la performante superioare cand este bine
coordonata. Similaritatile dintre culturi pot fi folosite ca baza pentru stabilitate, cooperare si
respectul comun al diferentierilor (N. Adler, 1992).
Toate tarile par sa se astepte ca viitorii manageri sa aiba bune calitati sociale si personale. In
anii ce vor urma, cooperarea europeana va trebui sa profite de similaritati si sa vada diferentierile
ca fiind stimulatoare. Daca liderii de maine poseda competenta internationala si o intelegere a
14

altor culturi, aceasta va duce, sa speram, la o cooperare competitiva crescuta, ceea ce e esential
daca se doreste ca industria si comertul european sa concureze cu cele ale SUA si Asiei.
Liderii globali trebuie sa creeze comunitati multiculturale, instituind o cultura organizationala
care trece peste deosebirile dintre oameni si care contine anumite semnale ce pot fi usor intelese
de angajatii din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de dezvoltare a liderilor globali nu se
concentreaza exclusiv asupra intelegerii si acceptarii diversitatii culturale, ci merge mai departe,
facandu-i pe oameni sa constientizeze ca au nevoie de o cultura organizationala comuna.
Valorile cele mai prezente in organizatiile de succes sunt:
Orientarea spre munca de echipa. Oamenii sunt dispusi sa puna obiectivele echipei mai
presus de cele proprii;
Sinceritatea. Comunicarea este sincera si deschisa, asigurand folosirea in comun a
informatiilor si reducand la minimum secretele;
Imputernicirea angajatilor. Autoritatea si responsabilitatea sunt descentralizate si delegate
pe scara larga;
Respectul pentru individ. Se manifesta toleranta fata de deosebirile dintre oameni in plan
cultural, profesional, religios sau in planul apartenentei la un sex sau celalalt;
Orientarea spre client. Se considera ca activitatea trebuie sa fie determinata de conditiile
pietei si de obligatia de a-i satisface pe clienti;
Spiritul competitiv si dorinta de a invinge. Toti angajatii sunt mobilizati de dorinta de
succes, de realizare;
Asumarea raspunderii personale. Se porneste de la ideea ca interesul pentru rezultate are
o importanta critica pentru succesul companiei
Invatarea continua. Se produce o innoire continua a aptitudinilor si atitudinilor;
Deschiderea fata de schimbare. Exista disponibilitatea de a asculta idei noi si sugestii;
Atitudinea intreprinzatoare. Exista deschidere fata de inovare si asumare a riscurilor;
Atmosfera placuta. Se manifesta o atitudine vioaie, relaxata, care incurajeaza
creativitatea;

Oamenii sunt convinsi ca fiecare dintre ei lupta cat poate pentru interesele companiei. Rolul
liderului se modifica: el nu mai este soldat, ci devine strateg; aptitudinile sale trebuie sa se
modifice in mod corespunzator, el transformandu-se din seful dur si autoritar de la inceputul
secolului XX in directorul general creativ si stimulator al secolului XXI. Actiunile marunte,
cotidiene ale managerilor sunt cele care definesc cultura la nivel de organizatie. Stilul de
management constituie o problema esentiala, iar modificarea acestuia o metoda pertinenta de
realizare a schimbarii in cadrul unor organizatii.

15

3.Top 10 cei mai celebri leaderi


1. Napoleon Bonaparte (1769-1821), lider politic i militar al Franei,
cunoscut mai trziu ca Napoleon I, a avut un rol deosebit de
important n politica european de la nceputul secolului al XIXlea). Nscut n Corsica i specializat pe profilul de ofier de artilerie n Frana
continental, Bonaparte a devenit cunoscut n timpul Primei Republici Franceze i a
condus campanii reuite mpotriva Primei i celei de-a Doua Coaliii, care luptau
mpotriva Franei.

2. Franklin D. Roosevelt (1882-1945), a fost cel de-al


treizeci si doilea presedinte al Statelor Unite ale
Amercii. S-a remarcat ca fiind una dintre principalele
figuri politice secolului XX-lea pe plan naional ct
i internaional, care a contribuit esenial la depirea
crizei economice mondiale i la nfrngerea Germaniei naziste n perioada celui de-Al
Doilea Rzboi Mondial. De asemenea, este singurul
preedinte din istoria Statelor Unite care a fost
instituit n funcie pentru patru mandate consecutive,
ceea ce il face unul dintre cei mai de succes leader din
istorie.

3. Martin Luther King Jr. (1929-1968) a fost un pastor baptist nord-american, activist
politic, cunoscut mai ales ca lupttor pentru drepturile civile ale
persoanelor de culoare din Statele Unite ale Americii. Martin Luther
King a fost cel mai tnr laureat al premiului Nobel pentru Pace
n 1964 pentru lupta mpotriva segregaiei rasiale i discriminrii
rasiale. A depus eforturi n lupta mpotriva srciei precum i a opririi
rzboiului din Vietnam.
16

4. Adolf Hitler (1889-1945) a fost un om politic, lider al Partidului Muncitoresc German


Naional-Socialist (NSDAP), cancelar al Germaniei din 1933, iar din 1934 conductor
absolut (Fhrer) al Germaniei pana in anul 1945. A fost
un lider autoritar, ce si-a urmat planul si ideile pana la
capat. Hitler a fost ales omul anului n 1938 de ctre
revista american Time.[

5. Nelson Mandela (1918-2013). A fost primul preedinte al Africii de


Sud ales n mod democratic pe 10 Mai 1994, pn n Iunie 1999.n
opinia acestuia, leadershipul era o cltorie de via. Viaa lui a
reprezentat inspiraie pentru Africa de Sud i pentru toat lumea,
pentru toi cei asuprii i pentru toi cei ce s-au opus rasismului. A fost
unul dintre cei mai iubiti leaderi din istorie i n 1993 a fost ales drept
ctigtorul premiului Nobel pentru pace.

6. Mohandas Gandhi (1869-1948) este cunoscut drept


printele independenei Indiei. Gandhi este recunoscut
pentru puterea sa de a inspira micri pentru drepturi
civile i libertate n ntreaga lume, iar nvturile lui
Ghandi au ajuns s inspire micri nonviolente din alte
ri.

7. Papa Ioan Paul al II-lea (1920-2005) este considerat unul din cei mai importani lideri
ai Bisericii Catolice din istorie. n timpul pontificatului su de 27 de ani, prestigiul
Bisericii Catolice a crescut foarte mult, datorit stilului personal conciliant i deciziilor
sale curajoase. Polonezul Ioan Paul al II-lea a contribuit la prbuirea comunismului, a
cltorit pe toate continentele, era adulat i era supranumit "atletul lui Dumnezeu".

17

8. Steve Jobs (1955-2011) a fost cofondatorul i CEO-ul al


firmei Apple Computer, precum i CEO al firmei Pixar, pn
la achiziia acestui studio de animaie de ctre compania
Disney. A fost cel mai mare acionar al companiei Disney i
membru n consiliul de directori ai Disney. Jobs este considerat ca fiind unul dintre cele
mai influente personaje att din industria calculatoarelor ct i n
industria divertismentului, i nu n ultimul rnd unul dintre cel mai
cunoscut lider al secolului XXI.

9. Oprah Winfrey (1954) este cunoscut mai ales pentru serialul talkshow care i poart numele, fiind totodat este cea mai bogat femeie de culoare din
lume. Datorit performanei pe care o face n domeniul n care lucreaz, dar i datorit
numeroaselor activiti filantropice pe care le ntreprinde, a reuit s devin una dintre
cele mai admirate figuri publice.

10. Vladimir Putin (1952) ocup pentru a treia oara funcia de preedinte al Federa iei Ruse.
Revista Forbes l-a plasat pe primul loc printre cei mai influeni oameni ai lumii n 2015.
Vladimir Putin i-a construit cu grij imaginea, pe care o voia de om dur, hotrt i
disciplinat, dar i priceput la toate.

18

Bibliografie
https://ro.wikipedia.org/wiki/Napoleon_I#Prim_Consul_al_Republicii_.281799-1804.29
http://www.business24.ro/steve-jobs/stiri-steve-jobs/lideri-de-aur-ai-istoriei-lumii-de-la-gandhila-steve-jobs-1489809
http://www.historia.ro/exclusiv_web/general/articol/top-10-cei-mai-buni-comandan-i-militariistorie
http://istoria.md/articol/185/Napoleon_I__Napoleon_Bonaparte_
https://www.whitehouse.gov/1600/presidents/franklindroosevelt
https://ro.wikipedia.org/wiki/Adolf_Hitler
http://www.biography.com/people/adolf-hitler-9340144
http://www.biography.com/people/nelson-mandela-9397017
http://www.forbes.com/profile/steve-jobs/
http://stirileprotv.ro/stiri/financiar/oprah-winfrey-a-castigat-45-de-milioane-de-dolari-intr-osingura-zi-afacerea-de-succes-pe-care-a-incheiat-o.html
http://www.achievement.org/
http://sputnik.md/world/20151104/2864769.html#ixzz3r2Sil24Z
http://transilvaniareporter.ro/reportaj/vladimir-putin-viata-ascensiunea-puterea/
http://www.biography.com/people/martin-luther-king-jr-9365086
19

20