CAPITOLUL V LEADERSHIP SI MOTIVAREA ECHIPEI

5.1.
5.2.
5.3.

Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei

Formarea echipelor eficiente de lucru
Factorii motivationali pentru echipele de lucru

5.1.

Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei

Conducerea este un element vital in cadrul relatiilor sociale ale grupurilor de munca. Grupurile
au nevoie de conducatori, iar conducatorii au nevoie de oameni care sa ii urmeze.
G. A. Cole [1993] defineste conducerea astfel: conducerea este un proces dinamic de munca in
grup in care un individ, intr-o perioada determinata de timp si intr-un conrext organizational
determinat, ii influenteaza pe ceilalti membrii ai grupului in atingerea scopurilor prestabilite
Aceasta definitie reliefeaza cateva trasaturi importante ale conducerii:
Conducerea este un proces dinamic, influentat de dinamica factorilor de mediu. Implicatia
acestui fapt este aceea ca nu exista un optim absolut in domeniul conducerii; liderul trebuie sa fie
capabil sa exercite o paleta larga de comportamente pentru a-si juca rolul intr-un mod eficient.
Conducerea nu se limiteaza in mod necesar la o singura persoana, ci poate fi impartita intre mai
multi membrii. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, insa el nu este
intotdeauna si conducatorul efectiv. Unii conducatori sunt doar figuranti; Mintzberg (1973)
sublinia faptul ca lider este considerat acela care exercita efectiv influenta.
Principalul rol al liderului este acela de a influenta grupul in atingerea scopurilor comune. Intr-un
grup oficial (formal), cum ar fi o echipa de lucru, scopurile sunt prestabilite de catre conducator.
Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se
stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcina a liderului este aceea de a castiga adeziunea
grupului in atingerea scopurilor.
Conducerea este exercitata in cadrul unui set de circumstante particulare ce formeaza contextul
organizational. Acest context, dupa cum sublinia Fiedler (1967), determina gradul de putere pe
care liderul o poate exercita.

Cercetarile efectuate in ultimile trei decenii au descoperit ca exista cel putin patru variabile
cheie ce trebuie luate in considerare in analiza conducerii si anume:
a)
b)
c)
d)

atributele liderului;
natura sarcinilor si obiectivelor;
natura grupului;
climatul organizational.

Atributele liderului
Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitatilor personale ale
liderilor. Opinia generala era aceea ca secretul conducerii consta intr-un set de calitati innascute
pe care le poseda abumiti membrii de elita ai societatii. Aceasta abordare nu este surprinzatoare
dat fiind faptul ca primii exponenti ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei insisi
intreprinzatori de succes.
In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii in cadrul unor organizatii
militare, realizand ierarhizari particulare ale calitatilor liderilor; rezultatele sunt prezentate in
tabelul urmator:
Calitatile conducatorului (Adair, 1968)
U.S. MARINE
CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE

R.A.F. COLLEGE

Integritate

Credinta

Eficienta

Cunostinte

Curaj

Energie

Curaj

Loialitate

Simpatie

Hotarare

Simtul datoriei

Fermitate

Incredere

Integritate

Curaj

Tact

Umanism

Etc.

Etc.

Etc.

Concluzia acestor studii este aceea ca teoria conducerii charismatice, bazata pe calitatile
innascute ale liderilor, nu este fezabila.
Desi teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii,
abordarea bazata pe calitati poate avea aplicatii utile in trainingul managerial. De exemplu,
Fiedler, Burgoyne si Boydell (1978) enunta o lista de atribute ale managerilor de succes,
rezultata in urma propriilor cercetari.
Teorii asupra stilului de conducere
Incepand din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra
comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum au fost denumiti, au fost
influentati de un studiu anterior realizat de catre Lewin, Lippitt si White in anul 1939 privind
efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performantelor grupului in cadrul unor tabere
de baieti. S-a stabilit astfel ca, atat in termenii realizarii obiectivelor cat si a satisfactiei
personale, conducerea democratica a fost preferata in detrimentul celei autoritare sau de tip
laissez-faire
In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat doua categorii de dimensiuni:
- Democrat / autoritar
- Centrat asupra angajatilor / centrat asupra sarcinilor
Eficienta conducerii se refera pa performante ce conduc la:
a) realizarea scopurilor organizatiei;
b) inalta adeziune a membrilor grupului in realizarea acestor obiective;
c)
un inalt grad de satisfactie a indivizilor.
Reddin (1970), intr-un studiu asupra eficientei manageriale, distinge trei tipuri de eficienta:
1. eficienta aparenta masura in care un manager da impresia ca este eficient
mentinand un nivel ridicat al intrarilor in organizatie, rezultatele activitatii fiind
insa necorespunzatoare;
2. eficienta personala masura in care un manager isi realizeaza propriile obiective,
diferite de cele ale organizatiei;
3. eficienta conducatorului masura in care conducatorul ii influenteaza pe
subordonati in realizarea scopurilor comune.
Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetari realizate la inceputul anilor 1950, Rensis Likert si un colectiv de la
Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conducatorilor unor grupuri cu
productivitate inalta, respectiv redusa. Cercetarile au aratat ca managerii grupurilor inalt
productive aveau un comportament centrat pe angajati, in timp ce conducatorii grupurilor slab
productive erau mai autoritari si centrati asupra sarcinilor.
Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de catre Halpin si Winer in anul 1957 prin intermediul unor
chestionare continand 150 de intrebari. Dupa prelucrarea datelor, au rezultat doua modele
distincte de comportament unul centrat asupra angajatilor, denumit de catre cercetatori
Consideratie si altul centrat asupra sarcinilor si obiectivelor, denumit spirit
intreprinzator. Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin si Winer considera ca aceste doua
categorii reprezinta dimensiuni distincte.
Cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de consideratie
aveau o productivitate inalta. Situatia difera in cazul organizatiilor militare, unde angajatii
preferau lideri caracterizati de nivel ridicat al spiritului intreprinzator.
Modelul a fost extins in anul 1978 de catre R. Blake si J. Mouton care au considerat cate noua
coordonate ale fiecarei dimensiuni, facand consideratii asupra combinatiilor posibile si in raport
cu factorul timp.
Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert
In analiza critica a stilurilor de conducere, rensis Likert identifica patru categorii pe care le
denumeste sisteme. Acestea sunt urmatoarele:
1.

Sistemul exploatator autoritar in care managerul ia deciziile de unul singur si

le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este
inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari.

2.

Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrata dar liderii se consulta

cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse iar
productivitatea este necorespunzatoare.

3.

Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea

functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este
buna.

4.

Sistemul participativ este sistemul ideal propus de rensis Likert dupa analiza
critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de
munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul
superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai
repede iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt
nivel.
4

Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larga apreciere elaborate in anul 1958 la Harvard
Business School, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale.
Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Managerul adopta decizia de unul singur si o transmite subordonatilor;

Managerul adopta decizia de unul singur si incearca sa ii convinga pe subordonati de
utilitatea acesteia;
Managerul prezinta decizia in faza de proiect si ii invita pe subordonati sa puna intrebari;
Managerul prezinta subordonatilor proiectul variantei decizionale;
Managerul prezinta problema, cere sugestii si pe baza acestora ia decizia;
Managerul cere grupului sa ia decizii in anumite limite prestabilite;
Managerul permite subordonatilor sa actioneze in limitele fixate.

Cu toate ca si modelul lor se bazeaza pe cele doua dimensiuni opuse democratic/autoritar,

modelul este unul flexibil si nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere;
stilul optim este cel dependent de conjunctura, de contextul organizational.
Teoriile Contingency
Teoriile de contingenta sunt cele care exploreaza o gama mai larga de variabile in studiudiile
privind conducerea.
Cel ce a utilizat pentru prima data termenul de contingency in domeniul conducerii a fost F. E.
Fiedlerin anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat ca eficienta conducerii este
conditionata de modul in care liderul isi adapteaza stilul conform situatiei.
El propune pentru analiza un set de trei categorii de variabile:

Relatia dintre conducator si membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor;
Pozitia de putere si autoritate a liderului.

Situatia cea mai favorabila se intalneste atunci cand relatiile dintre lider si subordonati sunt bune,
cand sarcinile sunt structurate si conducatorul are o pozitie puternica si stabila. Prin identificarea
pozitiei de putere a liderului ca si variabila cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetari in
domeniu.
In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie inendentificati in primul rand acei
factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele
organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza
urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);
5

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului, etc.).

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arata ca nu se poate furniza o reteta
sigura in alegerea unui anumit stil. Este, in principal, o problema de asigurare a echilibrului
intre un anumit numar de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componenta grupului, gradul de
manifestare a autoritatii si atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat intrun context organizational complex, in care oameni obisnuiti sunt calauziti de anumite valori
dominante.

5.2.

Formarea echipelor eficiente de lucru

Atunci cand te-ai hotarat sa construiesti o echipa, trebuie sa fii constient de etapele de
dezvoltare ale unei echipe! Sarind una dintre trepte, mai tarziu, se vor simti reperscusiunile!
Trebuie sa intelegi ca aceste etape sunt normale si duc intr-o directie clar, anume, ECHIPA
EFICIENTA!
De asemenea, daca tu nu esti cel care formeaza o echipa, ci doar unul dintre membrii echipei,
vei intelege mai usor ce se intampla in jurul tau, iar daca vrei sa faci ceva pentru eficientizarea
echipei, poti sustine trecerea cu succes in urmatoarea etapa.
De ce sunt importante echipele?
Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv
al unei organizatii.
De ce sunt importante echipele?
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si
cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc
mult mai usor o viziune si un scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla
comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.
FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE
Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe
6

etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:

Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea
etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)
In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se
bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii
doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang
impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru
viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple,
evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se
orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul
definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul
subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate
in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare
individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le
indeplineasca;
cum
sunt
standardele.
Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o
implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti, dar manifesta
teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata)
Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si
conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini.
Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii,
conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult
si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi
organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc.
creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.

Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu

exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile,
care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta
conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari
intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si
ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in
timp ce altii vor incerca sa domine.
Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care este una a
nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in
ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si
luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile
dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului scade pe masura ce
indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la

mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai
important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a
asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)
In etapa Normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.
Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea
si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi
schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun
intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele.
Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice cu ceilalti nivelul increderii in
cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac
parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor
interpersonale.
Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii
grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza
actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu
de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate
de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor.
Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.

Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de
destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.
Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a
treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei
incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel
competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.
Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor, aceasta
etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot aparea
norme care sa descurajeze individul sa clatine barca. Avand inca vie amintirea
conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de
aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari
relatiile
externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functionala)
Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in
etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o
interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau
cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in
schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la
nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul
ar trebui sa fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea
sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina
devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului.
Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul
global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la
aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se
bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si
ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.
In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri
constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu

etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre
realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.
Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva
reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
- sa demonstreze competenta
In plus Managerul in aceasta etapa, are cateva atributii esentiale care tin seama de o serie
de competente si anume:
-Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti
implicati in administrarea afacerilor organizatiei;
-Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere;
-Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in
situatii complexe;
-Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira
implementarea de noi tehnologii;
-Competenta de a-l mobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale si
functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune;
-Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic;
ETAPA 5: Incheierea
Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate
de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei
recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal.
Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare
regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in
aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la
implicare.
SCURTE CONCLUZII
1. Nu poti transforma un grup doar spunand abracadraba, trebuie sa realizezezi trecerea
prin fiecare etapa
2. O echipa nu poate fi eficienta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in care fiecare si-a
spus oful, sau si-a exprimat antipatiile sau simpatiile
3. O ochipa nu poate fi eficenta daca normele stabilite in etapa a treia sunt abigue,
neintelese sau neacceptate de toti membrii grupui!
4. Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu sunt
insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia! (Aici intervine rezistenta la
10

schimbare, iar manegerul echipei, impreuna cu cei care sustin aceasta cauza au foarte mult
de lucru)
5. Atentie, acest proces al formari echipelor, poate sa apara nu doar inintial, ci in diferite
etape ale dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore!
6. Se poate! Se poate construi o echipa eficienta! Echipa eficienta este atuul companiilor
care au succes sau care doresc sa aiba succes!
5.3.

Factorii motivationali pentru echipele de lucru

n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.Complexitatea

conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se
gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc
eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele
presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare,
n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de
subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie:
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce nfiina uman ori de cte
ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,individul adopt un comportament care
vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)
Motivaia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile. te- ai
intre bat vreodat de ce oamenii fac unele lucruri pe care le fac? motivul principal al actiunii lor
este de a-si prentmpina si satisface nevoile. cel mai adesea ne gindim la nevoi ca la dorinte,
cerinte, vreri. procesul prin care oamenii trec spre a- si satisface nevoile este:
Nevoie Motiv Comportament Satisfactie sau nemultumire
Cand nevoile nu sunt intampinate intr-o organizatie, angajatii sunt in general mai putin
productivi. De ce motivarea angajatilor este importanta- motivarea este problema numarul unu
cu care se confrunta astazi mediul economic. Angajatii de astazi, nu mai sunt interesati sa lucreze
ore suplimentare, sa fie punctuali, lipsiti de personalitate. vechea credinta era ca daca platesti
oamenii in mod corespunzator, ei vor fi motivati. totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza
doar pentru bani ci pentru a fi satisfacuti de ceea ce fac. motivarea este o parte importanta a
procesului de management.
Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam. de
exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei care genereaza motivatia, vom putea
defini:
- motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului motivatie-de nevoile
si trebuintele sale fie din surse provenite din activitatea desfasurata. caracteristica acestei
motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. spre exemplu,
atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza
11

spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se
simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca.
- motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii
activitatii lui. ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari
favorabile sau nu. spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de
trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea
imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale
motivatiei extrinseci. in organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un
post considerat doar ca sursa de venituri.
In cazul in care ne referimla motivatie ca fiind legata de unele trebuinte immediate ale
indivizilor, vom putea defini:
- motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. se
manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta
ridicata fata de risc. denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere,
intelegere. prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progrsiv:
explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. motivatia
cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.
- motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a
se simti bine in compania lor. performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de
motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau
pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. in organizatie, motivatia
afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a
nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.
Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata
de cele ale dojanei si amenintarii. astfel, deosebim motivatia pozitiva si motivatia negativa.
- motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a
comportamentului promovat (raspunsul la apeluri,valoarea solutiilor,nivelul initiativelor) cu
satisfactiile personale.
Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunasterii si recompensei-motivarea pozitiva
nu poate fi aplicata tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho- intelectuale umane face
ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. satisfactia depinde de felul de a fi,
de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. din aceste motive, managerul
trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozi-tive care sa ofere fiecarui
individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. indivizii sunt unici, iar normele unui grup
difera de la o organizatie la alta foarte mult. ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea
efect contrar asupra altui grup. factorii motivatori pot varia.
- motivaia negativ este generata de folosirea unor factori moti-vationali aversivi. desi
reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenin-tare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi
inclusa cu anumite precautiuni in instru-mentarul motivational al managerului. precautiile in
12

utilizarea motivatiei ne- gative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele
aspecte:
- cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat
insasi sanctiunea.
- sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asu-pra celui vinovat cat si asupra
restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii
aspre considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit.
- cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se
mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii.
- motivarea economic salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz
de erori;
- moral spiritual acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri
si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,
directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o "forta" personala care
determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie
a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.
Motivarea este efortul (fizic sau psihic) ndreptat spre atingerea unui obiectiv. Motivarea vine din
interiorul angajailor. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai. Tot ce poate
face este s creeze n firm un climat care s motiveze puternic.
Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de
personal, prezena la lucru, relaii de munc) poate indica apariia unor probleme care sunt
deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Procesul de recrutare si de instruire a angajatilor unei firme este o sursa importanta de cheltuieli.
Antreprenorii se asteapta ca aceste costuri sa se amortizeze in timp si sa mentina o stare de
stabilitate in randul personalului. Pentru a va pastra angajatii multumiti trebuie sa identificati
nevoile si factorii care ii motiveaza si care ii determina sa ramana in firma dvs.
Iata cateva sfaturi pe care expertii in resurse umane ni le dau:
Respectati-va promisiunile legate de cerintele initiale ale postului, de pachetul salarial, de
posibilitatile de promovare. Multi angajatori schimba regulile jocului, odata ce au recrutat
personalul necesar. Apar diferente intre fisa postului si volumul real de munca, iar
promisiunile de promovare nu se mai adeveresc, acest fapt nemultumind angajatii intr-o
mare masura.
Mentineti un mediu de lucru placut, comfortabil si dotat corespunzator. Puneti accent pe
igiena, pe ambianta placuta si pe facilitatile de care au nevoie angajatii dvs: grupuri
sanitare modernizate, spatiu de recreere, vending machines s.a.m.d.
Incurajati comunicarea si ascultati nemultumirile angajatilor dvs. De multe ori veti realiza
ca nu au pretentii exagerate si ca le puteti rezolva cu usurinta problemele.
13

Oferiti-le recunoastere si recompense pentru eforturile depuse in desfasurarea

activitatilor. Lasati-i sa vada ca sunt importanti si valorosi pentru firma si ca ii apreciati.
Puneti la dispozitia angajatilor echipament si materiale necesare desfasurarii activitatii,
de calitate buna.
Motivati-va personalul prin intermediul comisioanelor, bonusurilor, promovarilor si de ce
nu, prin ocazionalele cadouri si prime cu ocazia sarbatorilor sau la aniversari. Un simplu
cos de cadouri nu va va aduce afacerea in pragul falimentului, iar pentru angajat va
insemna extrem de mult.
Oferiti drepturile care li se cuvin angajatilor speciali: femei insarcinate, mame, persoane
cu dizabilitati s.a.m.d. Respectati-le situatia si nevoile si asigurati-va ca primesc
sustinerea dvs. morala.
Lasati personalul in care aveti incredere sa ia decizii privind modul in care sa isi
desfasoarea activitatea. Acest lucru promoveaza ideea de diversitate si responsabilizeaza
angajatul in mai mare masura.
Tineti-va personalul la curent cu toate schimbarile din firma. Faptul ca le impartasiti
aceste informatii ii va face sa se simta importanti si ii va motiva sa isi depaseasca
performantele.
Trebuie sa cunoasteti toate aspectele activitatii pe care o intreprind angajatii dvs. In
momentul in care nu stiti cu ce parte a afacerii dvs. se ocupa sau ce program de lucru au
le aratati ca nu exista pentru dvs. si ii incurajati sa isi limiteze performantele si eficienta.

14