Gaspar Bianca Larisa Ghenita loredana-ionela An 3, gr.

2, MGM

Tipologii de manageri i stiluri de conducere

n varianta clasic se deosebesc trei tipuri de manageri: Tipul democratic i se mai spune i tip cooperant. Are sensibilitate fa de relaiile umane, consult colaboratorii, este tolerant cu opiniile celorlali, stimuleaz dialogul i schimbul de idei. Tipul autoritar numit uneori dictatorial, despotic, manifest o predilecie deosebit pentru comand i constrngere; creeaz relaii tensionate i conflictuale n micro colectiviti. Tipul permisiv numit i anarhic, se caracterizeaz prin toleran i ngduin excesive, prin intervenie n activitatea grupului atunci cnd este absolut necesar. Cercetrile psiho-sociologice arat c tipul democratic este superior att din punct de vedere socio-uman, ct i sub raport productiv. Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv i ineficient din punct de vedere socio-uman. Stilul permisiv este ineficient din ambele puncte de vedere, att productiv ct i sociouman. Timpul de munc n varianta democratic este utilizat eficient, indiferent de prezena au absena managerului. n varianta autoritar, timpul de munc este utilizat complet numai n prezena managerului. Climatul i moralul colaboratorilor sunt sczute. n varianta permisiv timpul de munc nu este utilizat eficient nici n prezena nici n absena managerului.

n funcie de stilul i pregtirea profesional, T. Herseni propune urmtoarele tipuri de manageri: Manageri valoroi profesional cu stil managerial pozitiv Manageri valoroi profesional cu stil managerial negativ Manageri mediocri profesional cu stil pozitiv Manageri mediocri profesional cu stil negativ Stilurile 1 i 3 dau rezultate bune att sub raport productiv, ct i socio-uman. n varianta 2 relaiile socio-umane sunt deteriorate. Desigur, varianta 4 este deficitar att sub raport productiv ct i socio-uman. Adesea, microgrupurile refuz s accepte drept manager o persoan cu o slab pregtire profesional i fr stil de conducere pozitiv.

n concepia lui A. Puiu se disting urmtoarele tipuri de manageri: Conductorul. Este un manager nclinat spre luarea deciziei cu uurin, este penetrant n relaiile cu oamenii, de care este respectat, att la nivelele inferioare ct i la cele superioare lui. Dac are un sim al responsabilitii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele superioare avnd fora de a duce o entitate condus spre performane ridicate n climatul puternic concurenial al economiei contemporane. Managerul de acest tip se spune c este nscut i nu fcut. Neglijarea calitilor umaniste poate genera dintre aceti conductori dictatori. Constructorul. Acest tip de manager are mai puin for de decizie, dar este mai echilibrat dect cel anterior, este preocupat ntr-o msur aparte de construirea unei fundamentri a deciziei fr fisuri. Acest tip de conductor, n general eficient, poate deveni o frn cnd s-a obinuit cu anumite structuri care timp ndelungat au fost viabile, dar la un moment dat sunt depite de cerinele vieii, n cazul afacerilor, ale tendinelor noi pe pia. Distrugtorul. Poate avea harul conductorului dar este nclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punnd n prim plan interesele sale personale. Totui acest tip de conductor este preferat pentru a nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund noilor condiii aprute n practica social. Inovatorul. Este conductorul care se afl n avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite ctre inovaie, ctre o schimbare care se nscrie pe orbita cerinelor reale ale vieii economice.

n ceea ce privete stilul de management considerm c factorii de influen pot fi sistematizai dup cum urmeaz: - personalitatea managerului; - calitatea ajutoarelor directe; - calitatea salariailor; - mediul i condiiile n care se desfoar activitatea managerial.

Trsturile eseniale ale stilului de management

Stilul de management se caracterizeaz prin numeroase trsturi eseniale: Preocuparea pentru transpunerea n via a obiectivelor societii comerciale, nsoit de aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor, analiza obiectiv a cauzelor diverselor laturi ale activitii manageriale; Capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora; Exercitarea unui control sistematic; Realizarea unei strnse legturi cu salariaii.

 O alt trstur a stilului de management este cunoaterea exact a realitii societii comerciale, obinut printr-un contact direct cu salariaii, ct i printr-un sistem de informare direct, coerent, eficient. n conturarea i perfecionarea stilului de management trebuie s aib n vedere faptul c stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului i obiectivelor preconizate, planificat, raportat la viitor i care nltur nepriceperea i eficiena i stimuleaz cunotinele, inteligena i iniiativa salariailor, a membrilor comitetului director i a consiliului de administraie. O alt trstur a stilului de management este fermitatea. Aceasta se manifest ndeosebi n momente de tensiune psihic, cnd managerul este chemat s adopte decizii ndrznee, n situaii complexe i s dovedeasc tenacitate n transpunerea lor n fapt. n asemenea momente dificile managerul trebuie s dea exemplu personal de stpnire de sine, rezisten fizic i moral i mai ales de modestie. Apare ca necesar i o alt trstur i anume disciplina care trebuie s-l

caracterizeze pe manager tot timpul, i ndeosebi n momentele grele. Intolerana fa de disciplina proprie a salariailor reprezint criteriul de apreciere a seriozitii i eficienei stilului de management.

Pornind de la propria teorie tridimensional a conduceri, potrivit creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, pentru contacte i randament, W.J. Reddin evideniaz urmtoarele opt tipuri de stiluri de conducere, crora le corespund opt tipuri de conductori:

-Tipul negativ nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, n general avnd slabe trsturi de conductor, lipsit de interes, evit problemele n general i pe cele dificile n mod special, nu accept inovaiile i nici propunerile ce vin de la subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii; -Birocratul se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine idei nu ncurajeaz pe subalterni, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele umane. -Altruistul este interesat de relaiile umane ndeosebi, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizare. -Promotorul este atras de randament n activitate i strns legat de oameni, stimuleaz i atrage la activiti pe colaboratorii si dezvoltndu-le interesul i crend o atmosfer favorabil de munc.

 Autocratul situeaz sarcinile de moment naintea oricror alte

considerente, las la o parte relaiile cu salariaii n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c salariaii trebuie s fie constrni, controlai, dirijai i ameninai ca s se obin un randament bun de la ei, respinge iniiativele personale, nltur orice conflict, creeaz un climat social de anxietate. Autocratul cu bunvoin este preocupat att de randament ct i de sarcini, acord atenie problemelor legate de producie, tie s i fac pe oameni s execute ceea ce le cere fr ca ei s se irite. Ezitantul sau oscilantul este preocupat de sarcini i contacte, cu interes sczut pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii dar n msur redus, e nclinat spre compromisuri. Realizatorul insist pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la salariai un randament ridicat, cunoate calitile i defectele colaboratorilor i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient, deoarece se angajeaz att pe plan uman ct i de producie, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n soluionarea strilor conflictuale.

Unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace. ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se numr: Organizatorul: stabilete relaii ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor; insist ca totul s fie bine organizat; asigur un grad ridicat de intervenie colaboratorilor; prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior; i permite s influeneze subordonaii, dar n limite discrete; accesul la putere trebuie s fie prevzut i organizat, prefernd o putere destul de depersonalizat; evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte.

Participativul: concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute; subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s menin starea de spirit de cooperare ntre toi; relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat vorbi liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii; accept s fie influenat i recomand inter influenarea; n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie.

 ntreprinztorul:
-consider c rolul su const n principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaii si pentru ca ei s obin cale mai bune rezultate; -accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale; -stabilete relaii ierarhice clare bazate pe competen; -are o mare influen asupra colaboratorilor; -are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt explicate i motivate.

 Realistul:
-stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual; -deciziile importante le adopt numai dup ce a consultat colaboratorii; -ca ef, d ordine, dar sigur i condiiile de aplicare a lor; -nu este agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului; -intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util; -n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien; -gsete soluii valabile pentru marea parte a problemelor.

 Maximalistul:
-tie i urmrete s obin rezultate bune; -consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale; -este convins c divergenele, influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente; -i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile; -accept influenele non formale.

1.Birocratul:
triete destul de izolat fa de colaboratori; nu se simte obligat s-i asume toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei; nu este preocupat de rezultate; evit strile conflictuale; dorete ca gradul de interaciune ntre salariai s fie slab; manifest un formalism birocratic care i apare necesar pentru a-l proteja mpotriva agresiunilor organizaiei.

- vorbete mult de echip, democraie i marea familie, dar n termeni ambigui; - prefer s nu vorbeasc de putere; - este foarte influenabil; - este preocupat s menin spiritul colectiv, aplannd nenelegerile; - poate fi manipulat cu uurin de subordonai; - foarte grijuliu fa de aspiraiile personale.

- ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i pstra postul; - are o comportare autoritar dictatorial; - este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; - consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; este prtinitor i dur.

- instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit, consider compromisul ca cea mai bun soluie practic; - se bazeaz pe faptul c timpul va rezolva toate problemele; - organizeaz coaliii care se fac i se desfac n funcie de circumstane.

- dorete s promoveze un tip de relaii foarte ambiios; - vrea s fie un conductor de avangard, dar realitatea e alta; - nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena; - nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale.

n publicaiile de specialitate se clasific stilurile de conducere i n funcie de situaie. Se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului:
-comportamentul orientat de relaii; -comportamentul orientat pe sarcini.

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri de baz de conducere:

-Stilul de ndrumare se caracterizeaz prin faptul c decidentul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze i organizeaz i cooperarea n vederea atingerii scopului. -Stilul de antrenare se caracterizeaz prin faptul c salariatul dorete s lucreze sub conducerea i ndrumarea conductorului la realizarea unei anumite sarcini. -Stilul de conducere ncurajator urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii salariailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil de conducere implic capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens. -Stilul de delegare const n trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur. n timpul execuiei sarcinii, salariatul i fixeaz singur obiectivele i decide singur n toate problemele legate de sarcina respectiv. Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocial deschis de ncredere reciproc, iar prile s se cunoasc foarte temeinic i s inspire ncredere i stim reciproc.