METODE SI TEHNICI DE MAMAGEMENT

9.1. DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR DE MANAGEMENT

In realizarea functiilor manageriale cadrele de conducere din structurile militare se confrunta
cu o multime de situatii, de dificultati diferite, a caror solutionare prompta si eficace impune
cunoasterea si intrebuintarea unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme
specifice.
Interesul actual deosebit, manifestat fata de acestea nu este intamplator. Timp indelungat,
conducatorii militari au facut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, in conditiile respective. In
prezent, urmare a schimbarilor petrecute in organismul militar, se resimte necesitatea folosiri
unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.
9.1.1. Delimitari conceptuale despre sistem metoda si tehnica de management
Din interpretarea organizatiei militare ca sistem cibernetic se pot identifica in toate situatiile
doua componente: unul conducator (managerial) alcatuit din comandanti, sefi etc., si altul
condus, reprezentat prin subordonati executanti etc. De asemenea, se pot stabili legaturile
cauzale dintre elementele componente ale acestuia.
Sistemul conducator (managerial) cuprinde totalitatea organelor de conducere, reprezinta
subiectul managementului si exprima componenta esentiala a sistemului organizatie militara".
Sistemul condus este alcatuit din multimea executantilor, a subordonatilor, se identifica cu
obiectul managementului si constituie a doua componenta a sistemului organizatie militara".
In multimea de imprejurari cu care se confrunta, cadrele de conducere, recurg la un complex
de principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente. Obiectivul esential
urmarit de catre acestia este, intotdeauna, pastrarea unui echilibru dinamic al totalitatii
activitatilor din cadrul ansamblului.
Reteaua legaturilor si interconditionarilor dintre elementele procesului managerial, specific
organizatiei militare este reprezentata in figura nr. 9.1.

Figura nr. 9.1. Interdependenta elementelor procesului managerial din organizatia militara.
Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza carora se
desfasoara o actiune, se materializeaza conduita comportamentala a cadrelor de conducere si
subordonatilor acestora.
Denumirea vine de la principium" (lat.) ceea ce inseamna inceput", substanta" , punct
de plecare", baza", temei" etc.
La nivelul organizatiei militare, principiile manageriale pot fi intelese ca reguli rezultate a
manifestarii legilor ce guverneaza realitatea obiectiva, cunoasterea si actiunea umana din
acestea. Ele indica sistemului conducator (managerial) caile pe care trebuie sa le urmeze, ce
conditii sa creeze si sa respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Intre principiile generale si sistemele de management exista, o interconditionare interpretabila
astfel: principiile determina continutul sistemelor care trebuie sa fie subordonate lor, iar
metodele asigura utilizarea practica a principiilor, le fac actionale pe fondul intregii structuri
organizatorice. In acelasi timp, principiile generale manageriale determina mecanismul relatiilor
de subordonare din cadrul structurilor militare.
Sistemul de management reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici manageriale,
2

proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri

specifice, procesul managerial la scara organizatiei militare sau la cea a principalelor sale
componente.
Metodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care dispune
organizatia militara in vederea realizarii procesului managerial.
Modalitatile de actiune trebuie sa fie extrem de diversificate, functie de conditiile concrete in
care se exercita managementul.
Denumirea vine de la metodos" (gr.), adica, drum", mijloc", cale", mod de expunere",
mod de cercetare".
Metodele de management sunt situatii actionale prin care sistemul conducator, in cadrul unor
principii generale, transforma informatiile despre realitatea obiectiva in decizii militare, actiuni
rationale si eficiente, folosind in acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de
reguli, procedee si instrumente.
Sistemul de management este o combinatie optima de mai multe metode la care recurg
cadrele de conducere din organizatia militara pentru a atinge obiectivele stabilite.
Avand in vedere faptul ca metodele de management reprezinta un element esential al
metodologiei stiintei managementului, intr-o combinatie specifica si optima ele exprima
viziunea de ansamblu in care se desfasoara activitatile din organizatia militara.
Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele si sistemele de management isi
dovedesc eficacitatea prin rezultatele obtinute. Indiferent de natura lor, metodele si sistemele de
management practicate la nivelul structurilor militare trebuie adaptate permanent relatiilor
mediului militar aflat intr-o continua schimbare.
Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care
se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.
Pentru ca tehnica inglobeaza aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaza modurile de
activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia imbina cunostintele teoretice cu experienta
si iscusinta personala acumulate in timp.
Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind subordonate
acestora. Privite astfel, metodele constituie intregul iar tehnicile, partile acesteia. Deci, metodele
sunt puse in valoare, facute actionale, de una sau mai multe tehnici. In aceste conditii, metodele
de management pot fi definite si ca o insumare de tehnici manageriale utilizate pentru obtinerea
unui rezultat.
Avand in vedere interdependenta dintre metodele si tehnicile de management utilizate in
structurile organizatorice militare, cele doua concepte se confunda adesea, mai ales in situatiile
cand arsenalul teoretic al unei metode se bazeaza pe o singura tehnica (tehnica ierarhizarii
sistemelor militare, tehnica ierarhizarii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate
etc.).
Regulile de management (Regulamentele). Sunt acte normative specifice organizatiei militare
prin care se precizeaza cadrul in care se aplica metodele si tehnicile manageriale.
Acestea sunt rezultatul desfasurarii repetate a activitatilor militare. Regulamentele
militare sunt in concordanta cu principiile generale ce guverneaza activitatea organizatiei
militare in ansamblu, cu legile juridice in vigoare.
Regulile sunt detaliate in norme si instructiuni prin care se stabilesc mijloacele materiale,
financiare si informationale, precum si structurile umane necesare finalizarii actiunilor militare.
Procedeele manageriale reprezinta, maniera de a actiona in cadrul exercitarii unor tehnici sau
metode.
Procedeele manageriale definesc succesiunea operatiilor pentru culegerea, prelucrarea si
transmiterea informatiilor necesare functionarii continue si eficiente a procesului managerial din
organizatia militara.
Ele se refera la operatiile desfasurate in structurile militare, la ordinea desfasurarii lor si ofera
imaginea evaluativa a unui proces anum
3

9.1.2. Tipologia sistemelor, metodelor si tehnicilor de management

Deoarece cadrele de conducere din structurile organizatorice militare trebuie sa solutioneze o
gama larga de probleme, este necesar sa se cunoasca sistemele, metodele si tehnicile
manageriale ce pot fi utilizate.
In situatia in care se foloseste o gama restransa de sisteme, metode si tehnici de management,
eficienta activitatii se va diminua considerabil, intrucat unele probleme vor fi rezolvate
corespunzator, prin sisteme, metode si tehnici stiintifice, iar altele vor fi solutionate neadecvat
prin metode si tehnici empirice.
Sistemele, metodele si tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:
a. Dupa functiile manageriale indeplinite:
a.1. Sisteme, metode si tehnici generale. Acestea vizeaza ansamblul managerial din
organizatia militara, sau mai multe functii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin exceptii, motivatia in munca.
a.2. Sisteme, metode si tehnici specifice, care vizeaza cu prioritate o anumita functie
manageriala, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, sedinta etc.
b. Dupa fazele procesului managerial desfasurat:
b.1. Sisteme si tehnici utilizate pentru realizarea tuturor functiilor manageriale:
Aprecierea (RATING) evaluarea factorilor care influenteaza procesele supuse managementului;
Brainstorming obtinerea de noi idei si solutii pentru management;
Brainwriting obtinerea de noi idei si solutii pentru management;
Lista de control (CHECK-LIST) evitarea omiterii de elemente importante in procesul managerial;
Chestionarul obtinerea de informatii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului;
Comparatia factorilor evaluarea complexitatii lucrarilor asupra procesului, managerial;
Managementul pe baza de produs realizarea rapida si eficienta a noi produse;
Managementul prin costuri diminuarea costurilor de productie;
Sedinta informarea si luarea deciziilor in grup;
Sinectica obtinerea de idei noi si solutii pentru management.

b.2. Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE:

analiza morfologica obtinerea de idei noi si solutii;
arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice si tactice;
arborele de pertinenta luarea deciziilor strategice;
coeficientul de corelatie evaluarea interdependentelor care exista intre elementele procesului
managerial;
coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exista intre elementele procesului
managerial;
C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) programarea judicioasa a actiunilor manageriale;
drumul critic programarea judicioasa a actiunilor si stabilirea de fluxuri de actiuni si procese;
extrapolarea stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese;
matricea descoperirilor obtinerea de idei si solutii noi;
metoda scenariului conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei;
sesiunea Philips 66 obtinerea de idei si solutii noi.

b.3. Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE.

analiza morfologica obtinerea de idei si solutii noi pentru management;
analiza postului definirea rationala a postului si realizarea concordantei dintre
cerintele postului si calitatile personalului;
analiza variabilelor organizationale eleborarea de structuri organizatorice pe baza
luarii in considerare a factorilor implicati;
autofotografierea zilei de munca determinarea nivelului de incarcare a personalului si
stabilirea structurii efective a timpului de munca;
coeficientul de corelatie evaluarea interdependentelor care exista intre elementele
procesului managerial;
coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exista elementele procesului
managerial;
cronometrarea determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului;
diagrama ASME reprezentarea grafica a fluxurilor informationale in vederea
rationalizarii lor;
diagrama complexa reprezentarea desfasurarii unor procese supuse managementului;
observarea instantanee determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului
si stabilirea structurii efective a timpului de munca;
organigrama reprezentarea grafica a structurii organizatorice;
ponderea ierarhica asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati;
b.4. Sisteme, metode si tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE:
Graficul lui HYJMANS reprezentarea grafica a circuitelor de documente si
rationalizarea fluxurilor informationale;
Graficul lui PLANUS rationalizarea fluxurilor informationale;
PERT programarea judicioasa a actiunilor de organizare si stabilirea de fluxuri
rationale de actiuni;
Ponderea ierarhica asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati;
Scenariul conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei.
b.5. Sisteme, metode si tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE.
aprecierea functionala realizarea corespondentei dintre cerintele postului si calitatile
personalului;
analiza postului definirea rationala a posturilor si realizarea concordantei dintre
cerintele postului si calitatile personalului;
cutia cu idei obtinerea de idei si solutii noi;
autoafilierea zilei de munca determinarea nivelului de incarcare a personalului si
stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munca;
filmarea zilei de munca;
fotografierea zilei de munca;
microobservari instantanee;
observari instantanee.

b.6. Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru CONTROL.

cronometrarea determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului;
filmarea zilei de munca;
fotografierea zilei de munca;
microobservari instantanee;
observari instantanee;
PHILL CAROL evaluarea structurii timpului de munca;
ponderea ierarhica asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati;
schema bloc reprezentarea desfasurarii proceselor supuse managementului in vederea
rationalizarii lor.

9.2. METODE GENERALE DE MANAGEMENT

9.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Conceput in SUA, in perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul prin obiective
(M.P.O.) se foloseste in prezent in numeroase tari. La difuzarea lui in tarile occidentale, o contributie decisiva
au avut-o firmele de consultanta in management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.
Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective spunea Druker este probabil, acela ca face
posibil pentru un conducator controlul propriei performante". O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a
aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazeaza
aproape in exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de
intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului
OBIECTIVE REZULTATE RECOMPENSE/SANCTIUNI.
A. CARACTERISTICILE M.P.O.:
instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa coboare" pana la nivelul executantilor;
participarea intregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor in a caror
realizare este nemijlocit implicat;
individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica
descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;
mutatii in mentalitatea personalului organizatiei, in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, in special in
directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.
M.P.O. poate fi definit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la
nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si
sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.
B. COMPONENTE M.O.P. cuprinde, de regula, ansamblul activitatilor unei organizatii.
a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cat mai concreta si operationala,
facilitandrealizarea lor.

Figura nr. 9.2 Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Esential este ca sistemul de
obiective sa se inscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor
cuprinse in planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui
component al ei.
b) PROGRAMELE DE ACTIUNI se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru
ansamblul organizatiei. Cuprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente
realizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea
actiunilor de intreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueaza luand in considerare prioritatea diferitelor
categorii de obiective.
c) CALENDARELE DE TERMENE reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru a asigura
sincronizarea in timp, in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si
obiectivele derivate 1, utilizandu-se principiul numararii inverse.
d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezinta fundamentul economic si motivational al
M.O.P. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si
rezultatele efectiv obtinute. Aceasta permite luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate,
concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor.
e) REPERTOARELE DE METODE reprezinta suportul logistic al M.P.O. Intocmirea acestora nu este o
operatie mecanica, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere care sa tina
cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca implicate.
f) INSTRUCTIUNILE de respectat constituie ultima componenta majora a M.P.O. Aceasta exprima
conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa respecte
legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii.
De regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni:
generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei;
partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.
Pentru a fi cat mai utile, instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite, deoarece faciliteaza aparitia
manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii,
manifestari anarhice etc.
C. ETAPELE M.P.O:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Aceasta trebuie sa fie realiste, stimulative si
mobilizatoare. Ele implica o temeinica fundamentare, o participare sustinuta la stabilirea lor din partea cat mai
multor componenti ai organizatiei;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Pentru aceasta este necesar sa se verifice zonele
cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia participantii. In derularea etapei se
folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale dintre conducatori si subordonati, ceea ce garanteaza
realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor;
elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe ansamblul
organizatiei, cat si pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea lor se face luand in considerare ierarhia
diferitelor categorii de obiective, potentialul personalului si celelalte resurse disponibile in organizatie;
adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii obiectivelor.
Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional, structural si informational se definitiveaza si
instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;
urmarirea realizarii obiectivelor. Ori de cate ori situatia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau
corectiv, astfel incat realizarea obiectivelor sa se faca cat mai aproape de ritmurile stabilite;
evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Este etapa finala in care se compara
rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea
individuala si colectiva sau, sanctionarea celor implicati. Continutul etapei finale este hotarator din punct de
vedere motivational, conditionand intr-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii in continuare a
M.P.O.
8

Complexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului, impune o

perioada relativ indelungata de functionare, apreciata de specialisti de minim cinci ani.
D. AVATAJELE APLICARII M.P.O.:
cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare al personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului;
intarirea responsabilitatilor intregului personal fata de realizarea obiectivelor;
corelarea mai stransa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute;
sporirea sensibila a eficientei organizationale.
E. DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.O.:
posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri
ierarhice;
posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie in dauna altora, sau stimularea realizarii unor
obiective pe termen scurt in dauna celor pe termen lung;
formularea prea generala a unor obiective, care face dificila devierea lor sau controlul rezultatelor;
manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfacator al
conducatorilor, care in etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza stadiile de indeplinire a obiectivelor.
9.2.2. Managementul prin exceptii (M.P.E.)
Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si
comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de
la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la ideea ca
un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente, pe care acestia nu le
pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este
sesizat numai pentru situatiile de exceptie.
Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau
planificat, insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O
anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea
pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat.
Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.
A. CARACTERISTICILE METODEI:
fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si
norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se
impun;
cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa
anunte organului ierarhic superior, abaterile semnalate.
Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.

Figura nr. 9.3. Schema de principiu a

managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in raspunderea directa a

unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor
de pe nivelurile ierarhic superioare.
Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere ala
abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru
conducatorul cn. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal, deci de exceptie),
aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul
ierarhic superior.
Toate nivelurile, atat cel normal An, cat si cele de exceptie A2, A1 si A0 trebuie previzionate
normate.
B. ETAPELE APLICARII:
a) STABILIREA OBIECTIVELOR diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta cu
amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.
b) SELECTIA CRITERIILOR. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici
obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:
sa caracterizeze activitatea organizatiei;
sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
sa poata fi urmarite in mod operativ;
sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si
precizarea exceptiilor. Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in
10

timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului
care are in subordine directa activitatea respectiva.
In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor
de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei.
c) COLECTAREA, INREGISTRAREA, PRELUCRAREA SI SISTEMATIZAREA
DATELOR
Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune folosirea
unor mijloace mecanizate sau automatizate.
d) COMPARAREA REALIZARILOR CU OBIECTIVELE si transmiterea informatiilor la
nivelurile ierarhic prestabilite. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile
ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor.
Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu
mai multe instrumente:
cu ajutorul tabelelor;
descriptiv, prin verbe si adjective;
cu ajutorul graficelor.
Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea
pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit
conducator
Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii normale este nevoie
numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct subordonata. Pe masura ce abaterile
(exceptiile) sunt la nivelul (a, a ) se impune interventia conducatorului c2 etc.
Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul
de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru
restabilirea situatiei normale.
e) LUAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI.
Conducatorul in cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala
a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra in
situatia normala.
C. AVANTAJELE APLICARII M.P.E.:
utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice
superioare;
asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea
organizatiei;
prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor;
permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de
specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta
necesara);
stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.
D. DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.E.
poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii
abaterilor semnificative);
nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.

11

Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cat timp seful nu
primeste nici un raport de la subordonat, inseamna ca totul este de regula. Se impun astfel probleme de
corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.
9.2.3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si
necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele
conditii:
are un obiectiv bine stabilit;
are un termen fixat pentru finalizare;
are mijloace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si
construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem
managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite:
primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelor
cosmice, mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor
nucleare si altele.
In cadrul organizational se recurge la M.P.P. a sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica,
organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul
curent. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt:
cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele
planificate;
executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute;
existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii
curente.
In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor
organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult
atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la
instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul
delegarii, va dirija realizarea proiectului.
Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter
inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.
A. CARACTERISTICILE PROIECTULUI:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu
activitatea curenta;
in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se
urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal;
materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se
efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului;
diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de
diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe
compartimente;
spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara,
obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei;
dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea
12

proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a operatiunilor si

termenelor de executare;
constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura
organizatorica de baza a organizatiei.
Avand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca M.P.P. este un sistem de management cu o
durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul
unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o
retea organizatorica autonoma.
Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme:
cu responsabilitate individuala;
cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se
ocupa numai de proiect);
conducere mixta, o imbinare a celor doua.
B. ETAPELE APLICARII:
a) DEFINIREA PROIECTULUI. Cuprinde:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) DEFINIREA ORGANIZATORICA A PROIECTULUI.
Cuprinde:
timpul de organizare utilizat;
intocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.
c) STABILIREA MODALITATILOR DE CONTROL.
pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.
d) DESEMNAREA CONDUCATORULUI DE PROIECT.
Pentru succesul utilizarii M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, il are
conducatorul M.P.P.
Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul trebuie sa posede
cunostinte si aptitudini de conducator, cat si de specialist. In mod concret conducatorul
sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmatoarele situatii delicate:
instabilitatea organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai ocupa posturi cu
caracter temporar;
ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti si
organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.

13

De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate
decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor
interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in
echipa.
In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu,
deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile
unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o
conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand sunt
condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite.
Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o
misiune din cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea
post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:
riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate;
riscul profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ
indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea
o parte apreciabila din bugetul sau de timp.
C. AVANTAJELE APLICARII M.P.P.:
rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de cheltuieli
prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme
(de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente;
permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la
alta, de la un proiect la altul;
dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme
complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea
conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei;
prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul
organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor
avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si acumuleaza experienta atat
de necesara pentru a fi un bun conducator.
D. DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.P.
dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatiei;
cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie;
dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume
riscurile implicate.

14

9.2.4. Managementul participativ

Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt
realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand
deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului
participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al
organizatiilor.
Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea
mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al
organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa
optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante.
Acesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederea
rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau
deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme
economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.
Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de
solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme in toate
compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.
Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in colaboratori" ai conducatorilor; prin aceasta
consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.
Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup. De
asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur.
b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite
cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice.
Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.
Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce:
fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si
a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri;
cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la
adoptarea lor;
realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea
acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de
statut social, de realizarea profesionala ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse;
adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine,
deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul.
Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avantaje prezinta si unele limite:
consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului,
pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea;
reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

15

9.2.5. Delegarea
Este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea consta in
atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.
Ea se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica si reprezinta de fapt o deplasare
temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhic inferioare.
A. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
a) INSARCINAREA :consta in atribuirea efectuarii de catre un cadru de conducere unui
subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Ea implica delimitarea
sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei in care trebuie realizata, rezultatele scontate si
criteriile de apreciere a lor.
b) ATRIBUIREA COMPETENTEI FORMALE asigura subordonatului libertatea
decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva
autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.
c) INCREDINTAREA RESPONSABILITATII asigura refacerea triunghiului de aur" al
organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatii acordate, noul executant este
obligat sa realizeze sarcina delegata; in functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau
sanctionat.

Figura nr. 9.5. Reprezentarea mecanismului delegarii.

In care: Sn = dimensiunea critica a volumului atributiilor ce revin conducatorului situat la
nivelul n

16

S'n = atributiile delegarii

Rn, Rn+1 = responsabilitati (
An, An+1 = autoritate (

Rn+1)

An+1)

B. In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul

raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, conducatorul care
a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea
sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii o constituie solutionarea
corespunzatoare a dilemei incredere control. Este vorba de increderea pe care subordonatul
simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.
Solutionarea acesteia are in vedere faptul ca suma incredere + control este totdeauna constanta.
In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea
perceputa de subordonat, adica:
control + x = incredere x
In mod similar, sporirea increderii pe care o are conducatorul in subordonatul sau este insotita
de o diminuare a controlului, adica:
incredere + x = control x
O delegare eficienta presupune deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul, vis a - vis de persoana
careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile,
raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile: natura sarcinii, nivelul de
pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului etc.
Solutionarea corespunzatoare a dilemei control incredere presupune respectarea urmatoarelor reguli:
sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane
majore, ale caror consecinte sunt dificit, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati;
precizarea clara, uneori in scris a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate;
crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de
a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;
definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea cat mai mare comensurabile;
verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute,
respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.
Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemica, delegand cu
prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod
adecvat.
In transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei este importanta explicarea
cauzei de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie
obtinute. Orice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta fata incipienta, diminuandu-se astfel sursele
potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un
element esential, de care este bine sa se tina seama.
In acelasi timp conducatorul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generato, pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din organizatie, afectate
nemijlocit de sarcina delegata.
La final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand
situatia o reclama, avand grija sa mentina climatul de exigenta si incredere.
C. Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare, a avantajelor
potentiale ale acestei metode:
17

se foloseste mai rational capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de solutionarea unora din
problemele de mai redusa importanta;
subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;
valorificarea la nivel superior a potentialului executantilor si conducatorilor;
climatul de munca favorizata intr-o masura sporita initiativa, creativitatea etc.

D. Metoda nu abordeaza in mod egal cele cinci functii manageriale, acordand o atentie deosebita indrumarii
executiei. Ea ridica astfel unele probleme critice:
oare intr-adevar se scurteaza lantul ierarhic?
poate explica conducatorul subordonatului sarcinile pe care le deleaga?
nu se deleaga exclusiv sarcini de rutina?
seful ierarhic indeplineste functia de control?
subordonatului caruia i s-a delegat sarcina i se atribuie si autoritatea aferenta?
nu are loc o redelegare" frecventa din partea subordonatilor?

18

9.2.6. Sedinta
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial, nefiind
considerata totdeauna ca o metoda stiintifice.
Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp in vederea solutionarii in
comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.
Aceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului de la
un numar mare de componenti ai unei organizatii.
A. Dupa continutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene.
a) SEDINTELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informatii conducatorului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Ele se organizeaza periodic (saptamanal, decadal, lunar) sau ad-hoc in functie de necesitati.
b) SEDINTELE DECIZIONALE au in vedere prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale
necesare realizarii anumitor obiective.
c) SEDINTELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a
componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate in cadrul
structural al organizatiei.
De regula, sunt sedinte operative, cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective,
planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate deosebita.
d) SEDINTELE DE EXPLORARE urmaresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei
militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor
sale.
Ele sunt destinate amplificarii creativitatii formand, de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum
ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq.
e) SEDINTELE ETEROGENE intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte,
fiind organizate de regula la nivelul managementului superior si media organizatiei. Sunt cele mai frecvent
utilizate in organizatii.
B. Indiferent de tipul sedintelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conducatorului.
Cauzele acestor situatii, care creeaza multe necazuri atat conducatorilor, cat si participantilor la sedinte sunt
diverse:
lipsa unor obiective clar definite ale convocarii unei sedinte face ca insasi precizarea tematicii acesteia si
stabilirea listei participantilor sa intampine mari dificultati;
insuficienta pregatire si organizare a unei sedinte impieteaza vizibil asupra desfasurarii ei, pentru oricine este
neplacut si chiar iritant sa fie intrerupt din activitatea pe care o desfasoara pentru a participa la o sedinta care,
din cauza insuficientei pregatiri, treneaza penibil si se dovedeste in final sterila; totodata, aceasta cauza face ca
multe din sedinte sa esueze practic inca dinainte de a incepe, in conditiile in care conducatorul sedintei si
participantii nu s-au pregatit suficient cu privire la subiectul dezbaterii si la interventia lor in legatura cu acest
subiect;
lipsa rigorii, tactului si fermitatii, indispensabile conducerii sedintei, face, de asemenea, ca rezultatele ei
finale sa fie slabe, lipsa unui mod clar conturat si ferm respectat de desfasurare a dezbaterilor, a unei orientari
continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate si a finalizarii precise, clare pentru toti participantii, prin
concluziile pe care le trage conducatorul, sunt intr-o discutie dezorientata si ineficienta.
Cu toate acestea, sedintele pot fi eficiente si chiar placute in conditiile respectarii unor reguli si luarii unor
masuri adecvate in momentele de referinta;
in perioada anterioara desfasurarii sedintei, consacrata stabilirii obiectului acesteia si pregatirii
conditiilor necesare desfasurarii ei corespunzatoare;
in intervalul desfasurarii sedintei, in care pe primul plan se plaseaza stilul conducatorului sedintei si
19

modul de conducere si orientare a dezbaterilor;

momentul finalizarii sedintei si perioada ce urmeaza, in care preocuparile sunt polarizate de
conturarea celor mai bune solutii, luarea deciziilor corespunzatoare si urmarirea aplicarii lor.
C. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatirea, deschiderea,
desfasurarea si finalizarea. Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie
respectate anumite reguli.
A. PREGATIREA UNEI SEDINTE are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand un
complex de actiuni:
stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;
formularea problemelor inscrise in ordinea de zi cu maxim de claritate; formularile trebuie sa
starneasca interesul celor vizati, incitandu-i la o participare activa;
de asemenea, pe baza criteriilor competentei si reprezentativitatii, a persoanelor care trebuie sa
intocmeasca materialele necesare;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta, fiind recomandabil sa participe cele implicate
nemijlocit in problemele abordate; trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti
(Durata unei sedinte creste proportional cu patratul numarului de participanti Legea lui
SHANABAN);
este indicat ca materialele pentru sedinta sa fie cat mai scurte, cuprinzand strict informatiile
necunoscute de participanti, fiind trimise cu cel putin 1 2 zile inainte;
in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor implicate
asupra fixarii zilei si orei sau cel putin anuntarea lor din timp;
in cazul sedintelor periodice saptamanale, decadale, lunare este importanta derularea lor in
aceleasi zile si ore, facilitand formarea la participanti de obisnuinte privind atat pregatirea, cat si
participarea;
stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei este necesara sa se efectueze in functie de obiectivele
urmarite; mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote perturbatorii, sa existe aparatura
audiovizuala;
desemnarea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiilor la sedinta si anuntarea sa din timp
asupra datei si locului de desfasurare a acesteia.
B. DESCHIDEREA SEDINTEI:
deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor;
formularea clara a obiectivelor sedintei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei ideile emise;
limitarea expunerii introductive la 1 2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participantii, a duratei totale a sedintei si, daca exista pericolul unor
luari de cuvant excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luarile de cuvant ale participantilor.
C. DESFASURAREA SEDINTEI:
sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa si cat
mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;
calmarea spiritelor infierbantate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preintampina sau elimina in
faza incipienta momentele de tensiune;
interventia prompta, in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea problemei abordate, a
divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezinta o contributie, ci doar o punere in evidenta a
cunostintelor meritelor unor persoane;
imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea duratei sedintei in perioada stabilita, concomitent cu
realizarea scopurilor urmarite.
D. INCHIDEREA SEDINTEI:
limitarea duratei la 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor;
interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si, concomitent, sa se refere la
principalele acorduri puncte de vedere exprimate;
20

 elementele deosebit de importante sunt recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel
mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.
Este necesar de retinut ca elementele de rationalitate prezentate sunt valabile, in general, pentru toate tipurile
de sedinte: in cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mica.

E. AVANTAJELE POTENTIALE ALE SEDINTEI:

cresterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea temeinica a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii in comportamentele de munca;
schimbul de experienta intre indivizii organizatiei.
F. DEZAVANTAJELE SEDINTEI:
consum mare de timp;
reducerea operativitatii in ceea ce priveste solutionarea unor probleme;
scaderea responsabilitatii unor conducatori.

21

9.3. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT REALIZATE PE BAZA

CREATIVITATII DE GRUP
9.3.1. Creativitatea notiune si teorii asupra acesteia
Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea
mai larga, creativitatea este capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui
valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite.
Abordarea creativitatii s-a facut in moduri diferite si in literatura de specialitate exista o
multitudine de definitii ale termenului:
J. MORENO este cel care propune termenul de creativitate, desemnand prin aceasta
facultatea de a introduce in lume un lucru oarecare nou";
Dupa M. STEIN, creativitatea este procesul care are ca rezultat un lucru nou, acceptat
ca justificabil, util sau satisfacator de catre un grup intr-un anumit timp"; acelasi autor
mai considera creativitatea si procesul care consta in emiterea unei ipoteze, testarea
acesteia si comunicarea rezultatelor";
J. V. HAEFELE si G.F.KNELLER o definesc drept arta de a efectua combinatii noi";
Dupa G.AZNAR, creativitatea este aptitudinea de a produce solutii noi, fara a utiliza
un proces logic, ci stabilind raporturi noi, fara a utiliza un proces logic, ci stabilind
raporturi de ordine indepartate intre fapte".
Enumerarea ar putea continua fara insa a se ajunge la un acord intre aceste abordari. Din acest
motiv este mult mai util sa evidentiem cateva elemente comune ale acestor abordari:
creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente
cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai;
ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta,
management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv;
creatia este cu atat mai remarcabila si creativitatea este cu atat mai puternica cu cat
elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.
Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor,
comportamentelor. Noutatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ce
originalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar
poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.
Foarte important in aprecierea creativitatii este valoarea rezultatelor obtinute. Ea se refera atat la calitatile
intrinseci ale ideii, produsului cat si la valoarea lui sociala.
Alta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale. Nu orice raspuns, rezultat al
activitatii care este nou sau/si original este intotdeauna si creator. Multe raspunsuri noi" si originale" nu
prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii, fapt pentru care ele nu
intrunesc calitatea de a fi creative.

22

9.3.2. Etapele procesului creator

Majoritatea specialistilor (J.ROSSMAN, J. HAEFELE, A.ROSCA, A.CROSBY) considera ca exista patru
mari etape si anume: pregatirea, incubatia, iluminarea si verificarea.
Gradul de importanta a etapelor difera in functie de domeniu: toate etapele insa sunt strict necesare de
parcurs.
A. PREGATIREA sau prepararea este o etapa deosebit de complexa si uneori decisiva pentru reusita
procesului de creatie.
Au fost puse in evidenta urmatoarele subetape:
a) OBSERVAREA sau sesizarea problemei: consta in sesizarea unei dificultati, nevoi. Conditia care
favorizeaza parcurgerea acestei subetape este sensibilitatea la implicatii si fata de abaterile, deviatiile de la
normal.
b) ANALIZA SI DEFINIREA PROBLEMEI. Reusita activitatii in aceasta subetapa depinde de:
capacitatea de separare a esentialului de neesential (alegere si discernamant);
selectarea informatiilor relevante pentru problema studiata;
gradul de cunoastere a domeniului.
c) ACUMULAREA MATERIALULUI INFORMATIONAL
Cantitatea si natura materialului informational au o importanta deosebita. Strangerea unei informatii cat mai
variate, relevante in raport cu problema constituie un factor favorizant al creativitatii.
Persoanele inalt creatoare comparativ cu cele slab creatoare au tendinta de a acumula o cantitate de
informatii foarte vasta si actuala, acordand un timp considerabil subetapei de analiza a problemei.
In aceasta subetapa se fac si primele incercari de prefigurare a solutiilor posibile.
d) SUBETAPA OPERATIONALA. Este foarte anevoioasa atat ca durata, cat si din punct de vedere al
complexitatii. Creatorul se distinge prin capacitatea de a trece de la un stil de gandire la altul, de la cel
algoritmic la cel euristic.
Factorii care blocheaza creativitatea in aceasta faza sunt:
tendinta de folosire a modelelor familiare, traditionale pentru cautarea solutiei la problema data;
fixitatea metodei;
autoimpunerea unor restrictii iluzorii.
B. INCUBATIA este etapa de asteptare in urma perioadei indelungate de pregatire. Acum persoana este
aparent pasiva si relaxata. Caracteristic acestei etape este revenirea in mod inconstient asupra problemei.
Activitatea se desfasoara preponderent pre si inconstient. In plan mintal se produc interactiuni intre materialul
stocat si informatia actuala utilizandu-se operatii e combinare si sinteza asemanatoare cu cele constiente care se
desfasoara insa cu o viteza mai mare decat acestea din urma.
In aceasta etapa reusita presupune suspendarea facultatilor critice si detasarea temporara de problema.
Valoarea solutiei care se prefigureaza depinde de o serie de calitati ale activitatii din etapa precedenta:
corectitudinea, amplitudinea, selectivitatea si seriozitatea informarii si documentarii.
C. ILUMINAREA (inspiratia) este momentul central al creatiei. Este un moment de scurta durata, unic si
irepetabil. Inspiratia se bazeaza pe etapele precedente de acumulare activa de informatii si pregatire constienta,
prelucrare pre si inconstienta a datelor vechi si a celor noi.
Iluminarea se produce mai ales in stari mai putin constiente de somn, stare de trezire, in general tocmai
cand nu te astepti sa poti gasi o solutie la o problema, pentru care te-ai framantat zile si poate nopti in sir, fara
ca sa obtii insa ideea.
Iluminarea este facilitata de urmatoarele conditii:
ambianta placuta, intima persoanei;
capacitate de transpozitie;
liniste, singuratate.
23

Aceasta este deci, faza in care ideea, solutia la o problema apare brusc, fara stirea sau intentia persoanei.
Dupa parerea unor specialisti, acum, se produc iluminari succesive, prima fiind aceea in care ni se clarifica
problema de rezolvat.

D. VERIFICAREA este o etapa foarte importanta insa pentru unele domenii (stiinta, tehnica) poate fi un
proces indelungat, anevoios si foarte laborios.
Ea poate fi considerata ca o etapa de elaborare, revizuire si cizelare a ideilor, a solutiilor si presupune o
gandire solida.
Persoanelor inalt creatoare se caracterizeaza prin rezistenta la eforturile mari, pe care le presupune
finalizarea si materializarea ideilor.
Analiza profunda a procesului de creatie permite degajarea unei idei esentiale privind continutul si modul de
desfasurare a acestuia, privind modul in care se poate actiona eficace asupra sa.
Identificarea modalitatilor de actiune asupra procesului creator in ansamblul sau, in cadrul uneia sau alteia
din etapele care il compun, necesita cunoasterea caracteristicilor de personalitate a creatorului si a climatului
favorabil actiunii sale, indispensabila atat pentru stimularea creativitatii cat si pentru evaluarea corecta a
capacitatii sale.
9.3.3. Rolul creativitatii in managementul organizatiei militare
Munca creativa este o cerinta importanta pentru atingerea obiectivelor propuse. In urma
cercetarilor de specialitate efectuate, s-a ajuns la concluziile urmatoare:
fiecare om normal este un creator potential;
capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite;
rutina si prejudecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare;
aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire;
capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant;
capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale;
cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a
unei persoane.
Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde in procesul de crestere.
Persoanele care poseda capacitatea de a fi creative sunt recunoscute dupa modul cum gandesc
si actioneaza cele mai frecvent simptome ale creativitatii sunt:
sensibilitatea in perceperea problemelor, in sensul ca privesc cu ochi cercetatori tot ce
este in jur;
flexibilitate in gandire;
acceptare de experiente noi;
motivatie puternica pentru succes;
capacitate de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care vor sa mentina
vechiul;
au mai multa fantezie;
au simtul etic dezvoltat;
nu prea sunt simpatizati de cei din jur, deoarece sunt dominati de un spirit independent
(nonconformist).
Cadrele de conducere trebuie sa fie preocupati pentru amplificarea creativitatii. In acest scop,
acestia trebuie sa-si directioneze activitatea potrivit regulilor urmatoare:
mentinerea unui contact permanent intre conducator si executant;
recunoasterea si incurajarea persoanelor care poseda potential creativ;
instaurarea unei atmosfere permisive la nou;
24

 mentinerea si protejarea increderii in sine a creatorilor;

toleranta fata de esecul creatorilor;
abtinerea de a pretinde un spirit creator total;
evaluarea rapida a ideilor noi;
trecerea cu vederea a unor aspecte de comportament a persoanelor creative;
motivarea creatorilor, corespunzator rezultatelor obtinute.
9.3.4. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii
9.3.4.1. Metode si tehnici intuitive
Acestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. Se
bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor
specialisti.
9.3.4.1.1.Brainstormingul si variantele sale
Scopul acestei tehnici este producerea unui numar cat mai mare de idei finite (100 200) intr-un
timp foarte scurt (30 60 minute). Conceputa de psihologul american ALEX F.OSBORN, care
in traducere libera inseamna asaltul de idei", furtuna in creier" sau, mai bine spus,
efervescenta creierului", tehnica se bazeaza pe ipoteza ca in orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, daca se gasesc idei care sa sparga barierele
rutinei. Ideile exista in stare latenta in cadrul oricarui colectiv dar risca sa se piarda in conditiile
in care nu exista un climat psiho-social corespunzator.
Consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele mai competente in
problema pusa in dezbatere. Acestea, prin exprimarea si emiterea de idei in mod nestingherit,
fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obtinerea solutiei
optime pentru rezolvarea problemei.
Conducatorul reuniunii urmareste stimularea gandirii creatoare a participantilor, in scopul
obtinerii a cat mai multor idei, referitoare la solutionarea problemei puse in discutie.
A. PRINCIPII DE FUNCTIONARE. Principiul de baza din care deriva celelalte consta in
evaluarea amanata a ideilor, separarea temporara a momentului de aparitie a ideilor de cel
privind aprecierea lor critica, selectarea celor valoroase:
Imaginatia libera este binevenita, fie ea si aberanta". Emiteti in fraze scurte si concrete cat
mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte.
Cantitatea genereaza calitatea". Emiteti maximum de idei in minimum de timp, deoarece
cantitatea este deosebit de importanta.
Judecata critica imediata este interzisa". Eliminati, atat pentru sine cat si pentru altii, orice
atitudini critice fata de ideile emise, deoarece s-a constatat ca ele sunt paralizante, sunt dusmanul
imaginatiei; intr-un grup de 10 persoane in care critica este inlaturata se produc 150 200 de
idei pe ora, in timp ce altul, in care aceasta este admisa, se produc doar 20 de idei pe ora.
Asociatia libera de idei este recomandabila". Produceti cat mai multe idei originale proprii,
dar nu va sfiiti de a dezvolta, combina, conecta, ameliora ideile altora.
B. REGULI DE ORGANIZARE SI DESFASURARE
Principalele reguli de organizare si desfasurare sunt:
numarul persoanelor participante sa fie intre 5 si 12;
grupul sa fie eterogen pentru a se asigura o mai mare spontaneitate in emiterea mai multor
idei;
alegerea unui conducator de grup care sa lanseze idei ce pot fi valorificate incontinuu;
programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti, de preferinta dimineata;
organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber sa se aseze unde vrea,
iar in timpul discutiei la care participa activ sa poata face ce vrea, sa scrie, sa citeasca;
25

 dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice

evaluare in timpul sedintei;
propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;
crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea;
incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la cele deja emise;
inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.
C. ETAPELE REUNIUNII
a) Etapa de pregatire in care:
se delimiteaza problema pusa in discutie;
se aleg participanti la reuniune;
se alege conducatorul grupului.
b) Sesiunea propriu-zisa in care:
conducatorul reuniunii expune in mod succint problema pusa in discutie, anunta regulile de
desfasurare a sedintei si fixeaza durata acesteia (intre 30 minute si o ora);
se desfasoara discutiile:
conducatorul exprima concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, ideea exprimata si o
inregistreaza.
c) Etapa de evaluare a ideilor, care are loc dupa terminarea sedintei de brainstorming si este
efecuata de un colectiv de specialisti.
D. AVANTAJELE TEHNICII
este inalt productiva: da nastere la multe idei noi si originale, furnizeaza uneori raspunsuri
definitive, deschide noi piste spre solutia ulterioara;
da nastere la o reactie in lant, la un efect sinergetic, in sensul ca 2 + 2 = 5;
stimuleaza spiritul competitiv;
reduce frustratia la minimum, creste increderea in sine;
amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti;
produce placere personala, creste spiritul de initiativa.
E. LIMITE
de obicei in primele adunari se emit idei cunoscute si nu idei originale;
antrenamentul creativ priveste doar stimularea imaginatiei, ca factor al creativitatii;
dupa rezolvarea problemei, grupul isi inceteaza activitatea.
TEHNICA LITTLE. (TEHNICA GORDON)
Se diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu
cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.
Se desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura
indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, se concentreaza asupra
problemei propriu-zise. O astfel de reuniune dureaza cateva ore, iar rezolvarea problemei se face
in cateva sedinte de creativitate.
Gordon, autorul acestei tehnici, sustine ca prin acest mod de orientare a discutiilor se evita
implicarea prea egocentrica a participantilor in problema si stabilirea prea rapida a solutiilor,
evitandu-se astfel riscul unei solutii superficiale.
TEHNICA OCHIULUI PROASPAT". Aceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de
grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele
ce se pun in discutie. Eficienta sedintei sporeste, deoarece participantii la discutie sunt mai putin
26

rutinati, in acest mod, se elimina unul din impedimentele de baza ale creativitatii rutina- care
omoara, deseori, ideile noi. Se recomanda participarea la aceste reuniuni, alaturi de oameni cu
experienta si a altora cu nivel d cunostinte scazut.
TEHNICA CERCETARII ORGANIZATE reprezinta un mod de analiza organizata a
problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. Prin aceasta tehnica, problema este
sparta" in subprobleme care sunt analizate una cate una.

9.3.4.1.2. Sinectica
Sinectica este o tehnica bazata pe asociatii libere, in care se urmareste pe de o parte
identificarea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor si a grupurilor de creativitate,
iar pe de alta parte, folosirea acestor principii si mecanisme in vederea stimularii creativitatii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Tehnica a fost elaborata in 1961 de o echipa condusa de William J.Gordon.
A. PRINCIPII DE DESFASURARE
a) transformarea strainului in familiar (a lucrurilor foarte necunoscute, cu totul noi, in
lucruri foarte banale si obisnuite);
b) transformarea familiarului in strain (a lucrurilor foarte banale, cunoscute, in lucruri cu
totul noi, pe care le vezi pentru prima data);
c) jocul cu legile, cuvintele si metaforele (ignorarea oricaror legi, atribuirea unor
semnificatii diferite de cele obisnuite).
Sinectica are la baza urmatoarele reguli:
creativitatea este latenta intr-un mod oarecare in fiecare individ;
creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si nonrational decat de
intelect si ratiune;
elementele emotionale si nonrationale pot fi dezvoltate prin educare si practica;
abilitatile creative se reduc adeseori daca nu mai sunt exersate;
toti oamenii sunt creativi si pot fi creativi daca depasesc prin educare blocarea gandirii
creative;
oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica
echilibrul interior al individului si astfel stabileste nivelul creativitatii;
potentialul creativ al oamenilor este folosit inca in mica masura;
creativitatea poate fi concentrata pe anumite obiective, ceea ce amplifica satisfactiile si
eficienta in raport cu efortul creativ nedirectionat;
ideile se produc prin asociere, adica prin asocierea unor idei rezulta o idee noua;
nu numai valoarea ci si numarul ideilor conteaza, sansa de a gasi ideea de care este
nevoie crescand atunci cand numarul ideilor emise este mai mare.
In timp ce brainstorming-ul tinde spre stabilirea uni climat favorabil creatiei, sinectica
propune gasirea si descrierea unor procedee operationale care sa induca si sa contribuie direct la
crearea unui asemenea climat.
GORDON propune patru procedee operationale:
analogia personala care presupune ca fiecare membru al echipei de sinectica sa se
identifice cu problema ce trebuie rezolvata;
analogia directa care se refera la compararea a doua lucruri si intelegerea
mecanismului lor de functionare. Prin combinarea celor doua mecanisme de functionare,
membrii echipei de sinectica pot ajunge la un obiect nou;
analogia simbolica care consta in stabilirea unor asociatii libere si spontane de idei
27

intre problema pe care vrem sa o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai putin
legate de aceasta problema, dar care au sens pentru aceasta;
analogia fantastica, adica inlocuirea realului cu fantasticul, magicul cu visul.
In sfarsit, in timp ce brainstormingul se bazeaza pe libertatea totala de opinie, sinectica
stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in contradictoriu, stimularea
criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor.

B. ASPECTE ORGANIZATORICE SI DE PROCEDURA

marimea grupului: 5 7 persoane;
discutiile se poarta in contradictoriu, bazate insa pe argumente stiintifice;
durata sedintelor este de 50 60 minute;
anuntarea tematicii se face cu 24 de ore inainte de sedintele grupului;
toate interventiile sunt stenodactilografiate si numerotate cu numere de ordine;
conducerea grupului se face de 2 lideri, unul tehnic (specialist in problema abordata) si
altul etehnic (din afara domeniului problemei, dar din aceeasi organizatie).
Utilizata singura sau impreuna cu brainstorming-ul, ea poate contribui mult la stimularea si educarea
creativitatii membrilor organizatiei, la optimizarea activitatii lor.
9.3.4.1.3. Brainwriting sau 6/3/5
O alta metoda, relativ simpla, de stimulare a creativitatii grupului o constituie ceea ce cifrat ar
putea fi denumit 6/3/5, adica: sase persoane noteaza trei solutii pe o foaie de hartie in timp de
cinci minute, dupa care foile se rotesc intre participanti. Se procedeaza in acest fel pana cand
fiecare foaie a trecut pe la toti cei sase membri ai grupului, obtinandu-se in final o multitudine
de solutii. Metoda poate fi aplicata in mai multe variante, in functie de anumite criterii.
Ordonarea, clasificarea, ierarhizarea si evaluarea solutiilor recoltate, contribuie la stabilirea
doleantelor acute ale membrilor grupurilor in legatura cu o problema de conducere oarecare, a
punctelor critice, nevralgice, ce se cer a fi rapid inlaturate si, mai ales, la inventarea cailor,
modalitatilor de rezolvare a dificultatilor ivite la un anumit moment dat.
9.3.4.1.4. Tehnica Phillips 66
Aceasta tehnica a fost dezvoltata de PHILLIPS DONALD si presupune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30). Acestia vor dezbate o
anumita problema in sedinta de creativitate pe o durata de pana la doua ore.
Concret, reuniunea se organizeaza astfel:
participantii la reuniune sunt impartiti in grupe de cate 6, dintre care unul este ales
reprezentantul grupului. Grupurile sunt constituite pe principiul eterogenitatii;
animatorul discutiei generale prezinta problema ce trebuie rezolvata;
fiecare grup abordeaza problema (sau parti ale acesteia daca ea este mai complexa)
timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaza parerile exprimate;
opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul
respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora.
In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a problemei care e insusita de toti
participantii.
In vederea gasirii celor mai bune solutii, la reuniune vor participa membrii din
28

compartimentele functionale care au atributii in domeniile abordate si alti membri din

organizatie.

9.3.4.1.5. Tehnica notarii ideilor din timpul somnului

Tehnica porneste de la ideea ca in timpul somnului logica constienta nu mai are un factor care
blocheaza stabilirea de legaturi indepartate intre lucruri si fenomene. In timpul somnului,
utilizand stocul de informatii inregistrat inconstient in creier, se pot stabili relatii eliberate de tot
felul de conventii si, pe aceasta baza apar combinatii noi, care in stare de constienta pareau
incompatibile.
Tehnica presupune:
insusirea inainte de culcare a datelor problemei si in special contradictia sa esentiala;
acces rapid la carnetul de note, creion si sistemul de iluminare;
notarea tuturor imaginilor ce apar, fie in perioada dinainte de a adormi, fie la trezire;
discutarea notarilor in echipa, completarea imaginilor si selectia celor mai bune idei.
OSBORN recomanda organizatorilor sedintelor de creativitate sa telefoneze participantilor la
reuniunile de brainstorming in dimineata urmatoare organizarii reuniunii, cu scopul de a culege
ideile venite peste noapte.

29

9.3.4.2. Metode si tehnici rationale

9.3.4.2.1. Concasarea
Tehnica porneste de la ideea ca imaginea noastra despre lumea exterioara, obiecte materiale,
procese si fenomene, precum si relatiile dintre ele se prezinta neschimbata, nu atat in realitate,
cat in modul de gandire umana. Ori pentru ca imaginile noastre sa fie schimbate este necesar ca
acestea sa fie sparte" si in locul lor sa construim noi imagini, concretizate in noi obiecte, noi
procese, noi relatii.
Metoda presupune ca orice obiect, fenomen este alcatuit din mai multe parti, iar acestea,
concasate, se pot recompune din aceleasi componente intr-o maniera noua dand un produs
imbunatatit. Problema descompusa in elementele sale componente se inscrie intr-o matrice de
analiza. Apoi, fiecare componenta este supusa unui sir de intrebari inscrise intr-o grila de
cercetare: cine?, cand?, cum?, unde?, de ce?, cum?.
Matricea de analiza tridimensionala are componentele:
lista de atribute ( marime, reutate, latime, lungime, culoare, densitate, structuri, rezistrenta, elemente
ergonomice);
grila de cercetare (alte folosinte, a adapta, a modifica, a mari, a dubla, a multiplica, a adauga, a inversa, a
combina, a separa);
intrebari de control ( cum? ce? de ce? cand? unde? cine?).
Pentru rezolvarea unei probleme poate fi parcursa intreaga grila de cercetare in interactiunea
ei cu lista atributelor si intrebarilor de control. Din, experientele facute cu aceasta grila a rezultat
ca aceasta nu trebuie parcursa intr-o maniera prea sistematica. Daca, dupa primele intrebari s-au
obtinut unele raspunsuri interesante, se poate renunta la celelalte intrebari, trecand la
aprofundarea ideilor deja emise.
9.3.4.2.2. Metoda morfologica
Metoda a fost elaborata in 1942 de astronautul dr. FRITZ ZWICKY, profesor la Institutul
tehnologic din California.
Pleaca de la ideea ca orice obiect, fenomen, poate fi considerat ca un ansamblu compus dintrun numar oarecare de parti finite si propune sa gaseasca prin analiza combinatorie acea structura
a obiectului sau fenomenului care sa corespunda unor criterii de optimizare.
Ea isi propune examinarea posibilitatilor de realizarea unor proiecte in premiera. In acest scop
se intocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor combinatiilor coerente, compatibile cu
tema data. Aceste diagrame se numesc diagrame ZWICKY, morfologice sau multimi formatoare
si sunt constructii n" dimensionale (arbitrare). Prin morfologie se intelege de fapt structura
studianta si de aceea metoda se mai numeste si analiza structurala.
30

ETAPELE ANALIZEI MORFOLOGICE

a) Definirea problemei. Se precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii
parametrii implicati in solutionarea ei.
b) Analiza parametrilor. Se analizeaza atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua
fiecare parametru; mai precis posibilitatile de realizare a parametrilor.
Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si apoi se leaga intre ele aceste cercuri,
lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. Se procedeaza in
acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile ale problemei.
Este recomandabil ca in depistarea solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor.
Trierea se mai poate realiza si prin intocmirea unui tabel de forma:

c1
c2
c3
c4
Figura nr. 9.6. Matricea de triere
Unele casute din tabel pot conduce la rezultate total nepractice. Altele duc la combinatii
ciudate neimaginabile inainte. Din tabel se va retine solutia cea mai eficienta.
c) Alegerea solutiei optime. Se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile
posibile, alegandu-se solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un
moment dat.
Metoda cercetarii morfologice aduce avantaje considerabile, deoarece contribuie la
identificarea unor noi solutii, deschizand in acelasi timp noi orizonturi
9.3.4.3. Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii
Metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului organizatiei prezinta unele
particularitati in ceea ce priveste modul de organizare concreta si caile folosite, dar toate
urmaresc acelasi obiectiv si prezinta unele avantaje comune.
Dintre avantajele comune acestui grup de metode si tehnici cele mai semnificative sunt:
asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului, eliminand starea de insatisfactie
31

generata de rutina, cu implicatii directe asupra organizatiei;

contribuie la cresterea competivitatii organizationale, prin valorificarea ideilor noi aparute;
asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu
implicatii organizationale ,benefice;
permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecinte diferentiate, ceea ce
contribuie la relationalizarea procesului decizional.

32