MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIEI
MILITARE

1
 OBIECTIVE FORMATIVE

Obiectiv general:
Fundamentarea conceptuală şi metodologică a competenţei de a gestiona
procesele integrate managementului organizaţiei militare şi conexiunile
dintre acestea în vederea creşterii eficacităţii şi eficienţei organizaţionale.

Obiective specifice
1. Asimilarea conceptelor şi utilizarea acestora pentru a explica procesele
implicate în managementul organizaţiei militare şi conexiunile dintre acestea.

2. Înţelegerea rolului comandantului şi a competenţei manageriale a acestuia în

creşterea eficacităţii şi eficienţei structurilor militare subordonate.

3. Aplicarea metodelor manageriale pentru soluţionarea situaţiilor problematice

specifice acţiunilor militare în vederea atingerii obiectivelor asumate de organizaţia
militară la pace, respectiv în situaţii de criză şi de război.
2
 BIBLIOGRAFIE

1. Habian, L., Teleşpan, C., Managementul organizaţiei militare – funcţiuni,

Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre, 2003.
2. Habian, L., Teleşpan, C., Managementul organizaţiei militare – procesul
decizional, Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre, 2003.
3. Iancu, D., Managementul organizaţiei militare – elemente fundamentale, Sibiu,
Editura Academiei Forţelor Terestre, 2013.
4. Petca, I.C., Managementul organizaţiei militare, vol. 1 şi 2, Sibiu, Editura
Academiei Trupelor de Uscat, 1999.
5. Stanciu, L., Managementul organizaţiei militare, Sibiu, Editura Alma Mater,
2005.
6. Teleşpan, C., Stanciu, L., Bazele managementului – Fundamente teoretico-
aplicative ale deciziei, Sibiu, Editura Constant, 2002.
7. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1 şi 2, Iaşi,
Editura Polirom, 2007.

3
 LEGISLAŢIE
1. * * *, Constituţia României, republicată, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 767 din 31
octombrie 2003
2. * * *, Legea nr. 346/2006, privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Apărării
Naţionale, republicată, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 867 din 02 noiembrie 2017
3. * * *, Legea nr. 45/1994, privind apărărea naţională a României, Monitorul Oficial,
Partea I, nr. 172 din 07 iulie1994, cu modificările şi completările ulterioare
4. * * *, Legea nr. 415/2002, privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Suprem
de Apărare a Ţării, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 494 din 10 iulie 2002, cu
modificările şi completările ulterioare
5. * * *, Legea nr. 203/2015, privind planificarea apărării, Monitorul Oficial, Partea I,
nr. 555 din 27 iulie 2015
6. * * *, Legea nr. 355/2009, privind regimul stării de mobilizare parţială sau totală a
forţelor armate şi al stării de război, Monitorul Oficial , Partea I, nr. 805 din 25
noiembrie 2009
7. * * *, Legea nr. 477/2003, privind pregătirea economiei naţionale şi a teritoriului
pentru apărare, republicată, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 201 din 21 martie 2014

4
8. * * *, Legea nr. 453/2004 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr. 1/1999 privind regimul stării de asediu şi regimul stării de
urgenţă, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 1052 din 12 noiembrie 2004
9. * * *, Legea 446/2006, privind pregătirea populaţiei pentru apărare,
Monitorul Oficial, Partea I, nr. 990 din 12 decembrie 2006
10. * * *, Hotărârea Parlamentului României nr. 33/2015 privind aprobarea
Strategiei naționale de apărare a țării pentru perioada 2015-2019, Monitorul
Oficial, Partea I, nr. 450 din 23 iunie 2015
11. * * *, Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 1/1999 privind regimul
stării de asediu şi regimul stării de urgenţă, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 22
din 21 ianuarie 1999
12. * * *, Hotărârea de Guvern nr. 12/2016 pentru aprobarea Cartei albe a
apărării, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 310 din 22 aprilie 2016
13. * * *, Strategia de transformare a Armatei României, 2007,
[Link]/programe_strategii/strategie_transformare_2007_.doc

5
 TEMA 1

Ştiinţa managementului
şi
conducerea militară

6
 CE SUNT ORGANIZAŢIILE?
organizaţia = sistem raţional – „colectivităţi orientate de urmărirea unor
scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate”;
organizaţia = sistem natural – „colectivităţi ale căror participanţi urmăresc
interese multiple, atât diferite, cât şi comune, dar care recunosc însemnătatea
perpetuării organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă”;
organizaţia = sistem deschis – „sisteme de activităţi interdependente ce leagă
coaliţii schimbătoare ale participanţilor; sistemele sunt întipărite în – ,
dependente de schimburile continue cu – mediul, şi formate de mediile în care
funcţionează”.
( W.R. Scott, Organizations. Rations, Natural and Open Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998, pp. 26-
28)

„Organizaţiile sunt socioorganizări parţial explicite,

constituite prin conlucrarea specializată a unor
oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor
necesităţi sociale, aşa cum pot fi ele receptate în
orizontul informaţional activ pentru oameni.”
( L. Culda, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 43) 7
 Modalităţi de conştientizare
a necesităţilor de către oameni

Necesităţi generate de
funcționarea Conştientizări
organismului și de
modalităţile de de tip
procesare a
informaţiilor

- nevoi
Necesităţi ale
organizărilor în sine - trebuinţe
- plăceri
- interese
- scopuri
- aspiraţii

8
PREMISELE CONSTITUIRII
ORGANIZĂRILOR SOCIALE
Ch. Barnard: “stânca este prea mare pentru om”
sau “omul este prea mic pentru stâncă”

– imperativul cooperării ca urmare a diferenţierii

specializărilor funcţionale ale oamenilor – factor
fundamental în constituirea organizărilor sociale

9
SCHEMA EXPLICATIVĂ A CONSTITUIRII ORGANIZAŢIILOR
perspectiva procesual-organică

dezorganizante

Necesităţi SOCIOINTERPRETORI
sociale SPECIALIZAŢI
Consecinţe în organizante
plan social Reţele
de statusuri
şi roluri

Interacţiuni rezultate
oameni

HOMOINTERPRETORI
Consecinţe în
SPECIALIZAŢI
plan organizante
Capacitatea individual
Asumare şi atribuire de
individuală
roluri
de procesare
a informaţiilor

dezorganizante

10
O organizare socială poate fi numită organizaţie
dacă îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:
• un număr de oameni interacţionează în vederea îndeplinirii unor
obiective prin care se pot satisface anumite necesităţi sociale
(necesităţi ale tuturor oamenilor sau ale organizărilor sociale) într-o
modalitate considerată acceptabilă;
• interacţiunile nu sunt spontane, ci sunt concepute şi dirijate
conform unui proiect care presupune explicitarea (descrierea)
specializărilor funcţionale ale oamenilor implicaţi sub forma reţelelor
de statusuri şi roluri şi a raporturilor dintre acestea;
• se acţionează sistematic pentru a întreţine condiţii minime
favorabile obţinerii rezultatelor scontate;
• se evaluează rezultatele, acţiunile implicate în producerea lor şi
condiţiile în care se acţionează în vederea identificării posibilităţilor
de sporire a eficacităţii măsurilor adoptate şi de reducere a
costurilor.
11
 Abordarea sistemică
Complexitate – organizare care tinde
ORGANIZAŢIA spre stări aproape de echilibru

Modelul procesual-organic

Procesualitate – organizare capabilă

să se reproducă prin transformare

12
ORGANIZAŢIA – SISTEM DESCHIS
(COMPLEXITATE)

PRELUCRARE INTERNĂ

autoreglare
INTRĂRI IEŞIRI
autoorganizare
autoinstruire

FEED-BACK

MEDIUL
ORGANIZAŢIONAL
13
ORGANIZAŢIA – PROCESOR SOCIAL DE INFORMAŢII
(PROCESUALITATE)

EXISTENŢA

SOCIOINTERPRETOR
COMPONENTA HARD COMPONENTA SOFT

BIOTICĂ BIOTICĂ
SUPORTUL BIOPROCESORI
AL BIOPROCESORILOR BIOCUPLATORI
ŞI BIOCUPLATORILOR INTERPRETORI

ARTIFICIALĂ
ARTIFICIALĂ
REŢELE IT
MEMORII

14
 ORGANIZAŢIA MILITARĂ
Funcţii:
• “funcţia reprezentativă – garantarea satisfacerii prin mijloace militare a necesităţilor specifice
securităţii naţiunii;
• funcţia consultativă – necesită analiza
situaţiilor care solicită implicarea statului pe plan
militar şi raportarea consecinţelor alternative
generate de această implicare;
• funcţia executivă – transpunerea în fapt, prin
mijloace militare (manu militari), a deciziilor de
gestionare publică privind securitatea militară a
națiunii.”

( A.V. David, Naţiunea – între „starea de securitate” şi „criza

politico-militară”, Bucureşti, Editura Licorna, 2000, p. 95)

“ART. 118
Forţele armate
(1) Armata este subordonată exclusiv voinţei poporului pentru garantarea suveranităţii, a
independenţei şi a unităţii statului, a integrităţii teritoriale a ţării şi a democraţiei
constituţionale. (...)”
( * * *, Constituţia României, republicată, Monitorul Oficial, Partea I, nr. 767 din 31 octombrie 2003) 15
 ORGANIZAŢIA MILITARĂ - caracteristici
 ideal-tipul organizaţiei în care predomină relaţiile formale cu fundament raţional-
legal (birocraţia);
 organizare ierarhică de tip piramidal;
 pune oamenii adeseori în situaţii limită generate de:
• riscurile mari asumate;
• solicitările emoţionale,
intelectuale şi fizice intense care pot
să orienteze pozitiv procesele din
interioritatea omului, dar pot şi să
genereze modificări patologice;
• interacţiunile complicate care
solicită atât anumite competenţe
specifice, cât şi raporturi pozitive
între participanţi susţinute de
încredere reciprocă.
16
 PREMISELE GENERĂRII ACTIVITĂŢILOR
GESTIONARE DIN ORGANIZAŢII
• „acceptarea sau respingerea autorităţii unui om sau a altuia,
implicit a modului acestuia de a realiza procese cognitive, evaluări,
decizii şi de a organiza activitatea celorlalţi oameni” – premisă
indispensabilă pentru constituirea organizaţiilor
( Culda, L., Omul, valorile şi axiologia, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1982, pp. 160-161)

• „organizaţiile nu pot să se constituie fără o componentă

specializată în gestionarea lor şi nici componenta specializată pentru
satisfacerea necesităţilor gestionare nu poate funcţiona dacă nu
există o organizare socială care necesită a fi gestionată explicit”
( Culda, L., Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 133)

17
 FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIILOR
– perspectiva sistemică –

D. Katz şi R. Kahn
a) subsistemul de producţie (production subsystem) – asigură
transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în sistem;
b) subsistemul de susţinere (supportive subsystem) – procură “intrările”
din mediu, plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale
organizaţiei cu mediul exterior;
c) subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) – mecanisme de
recrutare, instruire, motivare etc.;
d) subsistemul adaptiv (adaptive subsystem) – elaborează măsuri de
corecţie, de adaptare în raport cu influenţele din mediul înconjurător;
e) subsistemul de conducere (managerial subsystem) – controlul,
coordonarea şi dirijarea celorlalte structuri.

18
 FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIILOR
– perspectiva procesual-organică –

„(...) organizaţia este acea organizare socială care îşi

produce capacitatea de a se gestiona prin acţiuni
deliberate. Propunem termenul “gestionare” pentru a
denumi ansamblul acţiunilor prin care se intervine în
organizaţie pentru a-i dirija procesele şi acţiunile
astfel încât să se asigure o funcţionare cât mai bună şi
posibilităţile minime de reproducere”

( L. Culda, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002, p. 28)

19
MANAGEMENT vs. CONDUCERE

20
 MANAGEMENT ≠ CONDUCERE
• Conducerea se ocupă de direcţionare, […] managementul se ocupă de viteză
[…];
• Conducerea se ocupă de viziune – şi de eficacitate şi rezultate. Managementul
se ocupă de instalarea structurilor şi a sistemelor pentru obţinerea acelor
rezultate.
• Conducerea se concretizează asupra ideilor. Managementul se concretizează
asupra rezultatelor. Conducerea îşi trage puterea din principii corecte şi valori.
Managementul organizează resursele pentru a servi obiectivelor selectate în
vederea producerii rezultatelor.
• Managementul şi conducerea nu se exclud una pe cealaltă; se poate spune că
tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a managementului. Iar
conducerea poate fi, la rândul ei, împărţită în două componente: una legată de
viziune şi direcţionare, valori şi scopuri, iar cealaltă cu inspirarea şi motivarea
oamenilor pentru a lucra împreună, cu o viziune şi un scop comun.
( Stephen R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, editura ALLFA, Bucureşti, 2001, p.
262)

• ”Managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine; conducerea a face

lucrurile cuvenite”

( Warren Bennis) 21
CONDUCEREA = MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

”Managementul este știința conducerii și a inovării în toate

domeniile de activitate.”
 Puiu Alexandru

A se studia lucrările:

 Mihuleac, E., Știința conducerii și profilul conducătorului, Editura Didactică și

pedagogică, București, 1975
 Mihuleac, E., Ştiinţa conducerii. Metodologia şi metode de conducere, Editura
Didactică şi pedagogică, 1982
 Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1994
 Mihuleac, E., Ştiinţa managementului. Tehnologie, tehnici, mijloace şi instrumente,
Editura Fundaţiei România de Mâine, 1996
 Mihuleac, E., Ştiinţa managementului. Metodologia managerială. Metode de
conducere, Editura Tempus, 1998
 Mihuleac, E., Ştiinţa managementului. Tehnologia managementului. Tehnici de
lucru, Editura Tempus, 2000 22
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE

• teorie cumulativă, preluând şi prelucrând, fără a reproduce pur şi simplu,

cunoştinţele altor ştiinţe şi discipline ştiinţifice, astfel încât să-şi realizeze
propriul scop – conferirea unui caracter ştiinţific conducerii structurilor
militare şi obţinerea eficienţei militare;
• teorie pluridisciplinară şi interdisciplinară: preia şi adaptează necesităţilor de
gestionare a armatei cunoştinţele ce aparţin, în primul rând ştiinţei
managementului, ca şi altor ştiinţe şi discipline ştiinţifice, cum sunt sociologia,
praxiologia, psihologia, pedagogia, matematica, ştiinţele economice,
informatica, teoria organizaţiilor, teoria artei militare, teoria organizării şi
mobilizării armatei etc.;
• teoria şi practica referitoare la ansamblul unitar al activităţilor desfăşurate de
comandamentele militare şi comandanţii de subunităţi, adaptând funcţiile,
instrumentele şi tehnicile managementului modern şi atributele leadership-ului
potrivit specificului stărilor de pace, criză sau război, în vederea realizării
obiectivelor stabilite armatei, cât şi fiecăreia dintre componentele sale. (L.
Habian);
• disciplină dinamică, realizând un transfer continuu de cunoştinţe de interes cu
alte ştiinţe şi teorii ştiinţifice şi perfecţionându-se în permanenţă. 23
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE
ARTĂ ŞTIINŢĂ
exprimă măiestria decidentului ansamblu coerent şi organizat de
militar de a aplica la realităţile cunoștințe-concepte, principii, reguli,
situațiilor diferite, în condiţii de norme, relații, structuri, tehnici şi metode
eficienţă, cunoştinţele științifice prin care se explică şi se realizează
conducerea militară
Se bazează pe: Se bazează pe:
• calităţi personale (intuiţie, • calităţi personale şi cunoaşterea
imaginaţie, talent); ştiinţifică a realităţii;
• observarea evenimentelor şi • analiza proceselor, identificarea
acumularea experienţei; principiilor şi legităţilor;
• folosirea experienţei; • corelarea experienţei cu cercetarea
• metoda “încercare şi eroare”; prospectivă a evoluţiei şi impactului
factorilor externi şi interni;
• orientare, de regulă, pe termen
scurt; • analiza complexă a acţiunii diverşilor
factori de influenţă;
• informaţie limitată şi unilaterală;
• orientare, preponderent, pe termen lung;
• capacitate redusă de inovare şi
adaptare la schimbări. • informaţie complexă şi completă;
• orientare spre acţiune, creativitate şi24
adaptabilitate.
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE

• soluţionează aspectul teoretic al actului de comandă şi fundamentează

folosirea optimă a resurselor de care dispune armata;
• oferă comandanţilor (şefilor) suportul înţelegerii comportamentelor
subordonaţilor şi metodele ştiinţifice necesare gestionării relaţiilor cu
aceştia în contextul desfăşurării acţiunilor militare;
• permite abordarea logică a conducerii structurilor militare, facilitând
rezolvarea problemelor reale cu care se confruntă comandanţii (şefii) prin
furnizarea de tehnici, metode şi procedee ştiinţific fundamentate;
• pune la dispoziţie un vocabular specializat şi standardizat, ce permite
utilizarea corectă a noţiunilor referitoare la conducerea militară;
• partea aplicativă a managementului cuprinde întreaga activitate desfăşurată
de comandamente pentru conducerea activităţilor şi acţiunilor militare; mai
simplu exprimat, latura (componenta) aplicativă cuprinde însuşi
managementul ca proces, a cărui menire consistă în “a dirija sistemul
militar al statului, în ansamblul său, şi fiecare dintre structurile
organizatorice integrate acestuia către îndeplinirea misiunilor, în contextul
unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficace şi eficientă.”.
25
 Resurse umane

„Organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care

conferă identitatea organizaţiilor. Am încercat să schimbăm
organizaţii schimbând structuri şi procese, dar de fapt oamenii
trebuiau schimbaţi. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece şi
schimbările necesare în structuri şi procese.”

( După Benjamin Schneider, The People Make the Place în Personnel

Psychology, Nr. 40, 1997, p. 450)

Genuri de resurse gestionate „Ce este o organizaţie fără angajaţii săi? Nu este nimic în absenţa
întru funcţionarea organizaţiei resurselor umane, eventual, o mulţime de echipamente scumpe.”

( De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel / Human Resource

Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 2)

Resurse energetice (materiale)

Fonduri financiare

Resurse informaţionale
26
 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE

Planificare Organizare Coordonare Control

Resurse
umane

Resurse
finaciare

Obiective
Resurse
materiale

Resurse
informa-
ţionale

Eficienţă Eficacitate 27
 Eficacitatea
Presupune compararea rezultatelor obţinute cu cele scontate în cadrul
obiectivelor, fără a se pune problema resurselor consumate şi eforturilor
depuse pentru producerea acelor rezultate.
Putem vorbi de eficacitate:
• pozitivă – acţiunea realizează într-o anumită măsură obiectivul de referinţă;
• nulă – acţiunea nu are nici o influenţă asupra realizării obiectivului;
• negativă – acţiunea are efecte contrare celor aşteptate, agravează problema
pe care ar trebui să o rezolve.

Eficienţa economică = Eficacitate / Costuri

Eficienţa socială = Efectul (rezultatul acţiunii) / Efort

28
EVOLUŢIA CONCEPŢIILOR MANAGERIALE

Gestionarea
organizaţiei

Excelenţa în afaceri

Managementul japonez

Managementul contingenţial
2000

Managementul sistemic
1970

Ştiinţa managementului (abordarea cantitativă)

1950
Abordarea behavioristă
1930

Managementul în abordarea clasică

1900

Managementul în abordarea empirică

29
 • Managementul în abordarea de tip cauzal
 Administrarea organizaţiei – H. Fayol – 14 principii: diviziunea muncii, autoritate şi
responsabilitate, disciplina, unitate de comanda, unitatea de direcţie, subordonarea
intereselor individuale faţă de cele generale, centralizarea, lanţ scalar, ordinea,
remunerarea, echitate (dreptate), menţinerea personalului, iniţiativa, spiritul de corp

 Managementul ştiinţific – F.W. Taylor; F. Gilbreth şi L. Gilbreth; H.L. Gantt; Maynard,

Lowry, Schwab şi Stegemerten au dezvoltat studiul muncii, abordând problemele ritmului
de muncă şi ale normativelor de timp de muncă, pe micromişcări, pe aceste baze creându-
se renumitul sistem de normare a muncii MTM (MTM = Methods Time Measurement =
Sistem de măsurare a timpului)

 Teoria birocraţiei – M. Weber – dobândirea şi exercitarea

puterii şi autorităţii

 Ştiinţa managementului – „Aplicarea metodei ştiinţifice la analiza şi soluţionarea

problemelor de decizie managerială” (Turban & Meredith, 1992) – metodele statistice,
programarea liniară, programarea dinamică, analiza drumului critic (Critical Path Method -
CPM), metoda PERT etc. 30
•Managementul în abordarea de tip interacţionist

Mişcarea managerială privind relaţiile umane

- Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham
Maslow şi Douglas McGregor

Comportamentul organizaţional

•Managementul în abordarea de tip sistemic

nivelul sistemic mecanicist

nivelul sistemic organic

31
 SARCINI PENTRU SEMINAR

Temă seminar:
MANAGEMENT VS. LEADERSHIP ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Problematici abordate:

1. Management şi leadership – clarificări conceptuale

2. Raportul dintre management şi leadership în organizaţii
3. Modelul rolurilor ofiţerului din Armata României

32