MODELE DE PLANIFICARE

A APĂRĂRII.
ANALIZĂ CRITICĂ
1
 modalitate de gândire a viitorului

control al viitorului

PLANIFICAR proces de fundamentare a

EA
deciziei

proces integrat de luare a deciziei

 o procedură formalizată de a
produce un rezultat articulat sub
forma unui
istem integrat de decizii
s 2
 cadru prin care activitățile de planificare a apărării,
la nivel naţional și al Alianței, pot fi armonizate
astfel încât să ofere aliaților, în cel mai eficient mod,
forțele și capacitățile militare necesare

PLANIFICAREA
APĂRĂRII

un complex de activităţi şi măsuri care vizează

protejarea şi promovarea intereselor naţionale,
definirea şi îndeplinirea obiectivelor
securităţii naţionale a României în domeniul
apărării
3
4
5
6
 Forţe
Ameninţări Strategii armate BUGET

Forţe
Ameninţări Strategii
armate BUGET
7
MODELE DE PLANIFICARE A APĂRĂRII

SPPBE

ZBB

8
 SPPBE – apariţie, evoluţie şi utilizare

 1962 – Robert McNamara

(Secretary of Defense, 1961 - 1968)

• realizarea unei distincţii clare între forţele convenţionale şi

cele nucleare în conformitate cu strategia ripostei flexibile —
elaborate de McNamara;
• existenţa unui control civil sporit asupra planificării forţelor şi
cheltuielilor militare;
• o evaluare mai riguroasă, din punct de vedere al costurilor, a
alternativelor de îndeplinire a obiectivelor strategice propuse
prin utilizarea unor capabilităţi militare eficiente.
9
 SPPBE – apariţie, evoluţie şi utilizare O1

 Planning, Programming, and Budgeting System – PPBS

10
 SPPBE – apariţie, evoluţie şi utilizare
 Charles J. Hitch şi Roland N. McKean au introdus un nou concept
Program dar şi alocarea resurselor pe priorităţi – sistemul centralizat
top-down.
 Department of Defense Directive no. 7045.14
Obiectivul final al PPBS este de a pune la dispoziția comandanţilor
acel mix de forţe, echipamente şi suport (logistic s.n.),
accesibile în condiţiile constrângerilor fiscale.
 1977 – metoda de Bugetare cu Baza Zero – Zero Base Budgeting;
 1986 – PPBS devine bianual; bugetul apărării pe 2 ani;
 2003 – PPBS devine PPBES;
 2008 – Directiva de Planificare Strategică se înlocuieşte cu Directiva
de Dezvoltare a Forţelor şi Directiva de Utilizare a Forţelor;
 2010 – Directiva de Planificare şi Programare
– orizontul programelor majore scade de la 6 la 5 ani
– bugetul apărării anual 11
SPPBE – apariţie, evoluţie şi utilizare
Sistemul de Planificare, Programare şi Bugetare – PPBS 12
SPPBE – apariţie, evoluţie şi utilizare
Fazele Sistemului de Planificare, Programare şi Bugetare – PPBS 13
 SPPBE în România

 1999 – MApN introduce SPPBE (OG 52/1998) – cu sprijinul

Institute for Defense Analysis
 2000 – SPPBE devine operaţional (Legea de Planificare a Apărării
nr. 63/2000 – înlocuită cu legea nr. 473/2004 şi legea 203/2015)
Integrarea eforturilor structurilor din Ministerul
Apărării Naţionale pentru utilizarea resurselor disponibile
într-un mod eficient în vederea realizării capabilităţilor
militare planificate.

 SPPBE vizează crearea unui cadru de planificare şi luare a

deciziilor pe termen mediu, ca o conexiune între planificarea
strategică pe termen lung şi alocarea resurselor prin intermediul
bugetului apărării, pe termen scurt.
14
 SPPBE în România

Sistemul de planificare, programare, bugetare şi

evaluare a forţelor, activităților şi resurselor în MApN

– ansamblul de măsuri şi acţiuni prin care

se determină, stabilesc, urmăresc şi
evaluează activităţile desfăşurate
pentru constituirea, pregătirea şi modernizarea
structurilor armatei, în raport cu misiunile ce sunt
stabilite de către organele constituţionale de
decizie ale ţării şi resursele la dispoziție.

15
 SPPBE în România

 oferă controlului civil democratic un rol sporit asupra formulării

şi implementării politicilor în domeniul securităţii şi apărării,
putând fi descris prin următoarele caracteristici:
– proces de planificare şi programare centralizat (abordare de
tip top-down);
– delegarea către directorii de programe a responsabilităţii în
ceea ce priveşte elaborarea programelor, la costuri realiste şi
execuţia programelor în limita resurselor financiare alocate;
– competiţia pentru resurse;
– flexibilitate sporită.

16
17
Graficul elaborării principalelor documente şi relaţiile ce se
stabilesc pentru elaborarea documentelor de planificare 18
19
 Planificare

 deciziile din faza de planificare, sunt convertite în

obiective realizabile prin alocarea de resurse care să conducă la
îndeplinirea lor.
 se stabileşte distribuţia echitabilă a resurselor între mai
multe programe aflate în competiţie, pe baza unor criterii
definite de priorităţile şi obiectivele de atins în orizontul de timp
analizat.

 Obiectivul final al acestei etape a procesului constă în

programele multianuale, încadrate în limitele financiare stabilite, în
concordanţă cu obiectivele stabilite în faza de planificare.
20
 Programare

 stabilirea măsurilor şi a acţiunilor concrete menite să

asigure modelarea structurilor militare în raport cu obiectivele,
sarcinile atribuite prin DPA

21
 Programare

MApN Consiliul de MApN

Planificare a
Apărări Dezbatere
Propuneri de i
program
Analiza
Probleme alternativelor
Directiva de de
planificare a
apărări analizat şi
revizuit PROGRAME
i
Specialişti APROBATE
Directori de programe

Elaborarea programelor Revizuirea programelor

22
Programare

23
Programare

24
 Bugetare

Obiectiv – întocmirea unui plan financiar viabil care să asigure

resursele necesare şi menţinerii capabilităţilor
realizării în primul an din prevăzute
program.
– Bugetul reflectă priorităţile Ministerului Apărării?
– Este în sprijinul politicilor guvernamentale?
– Este în concordanţă cu prevederile documentelor de
planificare?
– Sunt programele finanţate corespunzător, astfel încât să
se realizeze îndeplinirea obiectivelor?
25
 Bugetare

Element Ord. credite

subprogram 1 terţiar 1

Element Ord. credite

subprogram 2 terţiar 2
Buget
Subprogram 1
Subprogram 1
Element Ord. credite
subprogram 3 terţiar 3

Element Ord. credite

subprogram 4 terţiar 4
BUGET
PROGRAM
Subprogram 2 PROGRAM

Buget
Subprogram n Subprogram n

De regulă, elementele de subprogram sunt structuri (comandamente, brigăzi etc)

iar ordonatorii de credite terţiari sunt şefii acestora 26
 Evaluare

Obiectivul principal – verificarea modului de implementare a

obiectivelor stabilite prin programe pe baza resurselor financiare
care au fost alocate.

Scop:
– crearea unui sistem eficient de alocare a resurselor;
– elaborarea alternativelor de alocare a acestor resurse;
– constituirea unei baze de date care sa asigure in viitor o alocare
corectă a resurselor de apărare;
– dezvoltarea unui algoritm pe baza căruia resursele vor putea fi
alocate cu eficienţă maximă.

27
Evaluare

28
 Avantajele SPPBE

• Realizarea concordanţei dintre obiectivele securităţii naţionale

şi resursele disponibile;
• Crearea condiţiilor pentru derularea unui proces raţional,
transparent, obiectiv pentru alocarea resurselor;
• Dimensionarea forţelor militare în concordanţă cu misiunile
stabilite de conducerea politică a statului;
• Facilitarea controlului şi revizuirea modului de alocare a
resurselor;
• Asigurarea înţelegeri totale a costurilor pentru îndeplinirea
obiectivelor strategiei militare;
• Abordarea sistematică a angajamentului de timp şi efort pe
care le presupune activitatea de alocare a resurselor.

29
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

 1969 – Peter A. Pyhrr

(accounting manager (contabil şef)
la Texas Instruments Inc.)

• pentru a facilita încorporarea obiectivelor strategice de nivel

superior în procesul de bugetare, legându-le în domenii
funcționale specifice din cadrul organizației.
• costurile sunt grupate și măsurate în funcție de rezultatele
anterioare și așteptările actuale, permițând conducerii să
aloce fonduri în funcție de nevoile curente, în loc de cheltuieli
istorice
30
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare
 creat pentru organizaţii private
 în sectorul privat, ZBB s-a limitat în principal la activitățile
administrative (doar la cele necesare pentru întreținerea
organizației)
 în Statele Unite, Jimmy Carter, atunci guvernatorul Georgiei, a
adoptat ZBB în guvern pentru pregătirea bugetului fiscal din
1973.
 în 1976 guvernul federal a implementat pentru prima dată ZBB
în actul privind reforma Guvernului și cheltuielilor.
 Implementate la toate nivelurile administraţiei americane
(legislativ, executiv şi agenţii), ZBB trebuia să răspundă la:
 Activitățile actuale sunt eficiente și eficace?
 Ar trebui să fie eliminate sau reduse activitățile curente
pentru a finanța noi programe cu prioritate mai mare? Sau
pentru a reduce bugetul curent? 31
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

un proces de operare, planificare și bugetare,

care impune fiecărui manager să justifice detaliat întreaga
cerere de buget de la zero și, prin urmare, transferă
sarcina fiecărui manager de a justifica orice cheltuieli.

Definirea
ZBB

necesită bugetarea fiecărei funcții de la nivelul „zero”,

fără a ține cont de nivelurile istorice ale cheltuielilor.

32
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

Determinarea Unității de Decizie

procesul de construire a structurii bugetare

Formularea pachetului decizional

Elementele corelarea cererii bugetare, cu mecanismul
ce urmează a fi utilizat.
ZBB

Clasament
prioritizarea grupurilor de pachete decizionale
avute la dispoziție.

33
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

pentru a analiza impactul scenariilor alternative

de finanțare ale operațiunilor și a rezultatelor programului,
ZBB necesită măsuri de calitate:

Eficacitate
Componente
“cheie” ale
ZBB Eficienţă

Volum de muncă

34
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

Analiza alternativelor.
managerii trebuie să identifice modalități alternative de
a desfășura fiecare activitate (cum ar fi menținerea acesteia
în interior sau externalizarea acesteia), precum și efectele
diferitelor niveluri ale cheltuielilor.

Inflația bugetară.
managerii trebuie să lege cheltuielile cu activitățile,
Avantajele a.î. bugetele să nu poată fi umflate artificial.
utilizării
ZBB (1) Comunicare.
ZBB ar trebui să stârnească o dezbatere semnificativă între
echipa de management referitoare la misiunea
corporativă și modul în care aceasta trebuie realizată.

Eliminarea activităților non-cheie.

managerii trebuie să decidă care activități critice pentru
companie. Activitățile non-cheie pot fi eliminate 35
sau externalizate.
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

Concentrare pe misiunea organizaţiei.

ZBB impune managerilor să lege cheltuielile cu activitățile,
şi astfel definească misiunea fiecărui departament în parte.

Identificarea redundanței.
Identificarea activităților care sunt desfășurate de mai multe
departamente, permite eliminarea acestora a.î.
Avantajele conducerea să rămână centrată pe activităţile cheie.

utilizării
ZBB (2) Revizuirea necesară.
Utilizarea regulată a ZBB implică, ca toate activităţile
unei companii să fie examinate periodic

Alocarea resurselor.
Direcţionate prioritar către activităţile cheie sau către
 care au nevoie imediată.
cele 36
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

Birocraţie excesivă.
Multe întâlniri de lucru, analize rapoarte etc. Necesită mult
personal.

Stratageme.
Unii manageri pot solicita alocări bugetare exagerate
Dezavantajele pentru a da o importanţă mai mare unor activităţi.
ZBB (1)
Justificări intangibile.
Dificultăţi în determinarea şi justificarea nivelurilor unor
cheltuieli care nu produc rezultate „concrete”.
De exemplu, care este suma corectă a cheltuielilor de
marketing și cât trebuie investit în activități de cercetare
și dezvoltare?
37
 ZBB – apariţie, evoluţie şi utilizare

Timpul managerial. Necesită mult timp.

Instruire.
Dezavantajele necesită o pregătire semnificativă pentru
procesul de bugetare
ZBB (2)

Viteza de actualizare.
Efort suplimentar necesar pentru revizuirea
bugetului în mod continuu, pentru a-l face mai
relevant în situații concurenţiale.
Participarea naţională la dezvoltarea
proiectelor de dezvoltare a
capabilităţilor în cadrul NATO şi
UE
 AGENDA

European Defence Agency –

Agenția Europeană pentru Apărare

Planul de Dezvoltare a Capabilităților la nivelul

UE Prioritățile UE în dezvoltarea capabilităților

Etapele procesului de dezvoltare a capabilităților

Programele majore de dezvoltare a capabilităților

la nivelul MApN
Exemple de programe de dezvoltare
a capabilităților în Armata României
Structura EDA
2020
EDA elaborează Capability Development Plans (CDP) – Planuri de
Dezvoltare a Capacităților actualizate începând cu 2008, în strânsă
cooperare cu statele sale membre și cu contribuțiile active ale
Comitetului militar al UE (EUMC) și al Statului Major al Uniunii
Europene (EUMS).
CDP este actualizat în mod regulat, iar cea mai recentă versiune a fost aprobată de

Asigură implementarea inițiativelor europene majore de apărare lansate

după 2016 Strategia globală a UE:
 Coordinated Annual Review on Defence (CARD), Analiza Anuală
Coordonată privind Apărarea,
 Permanent Structured Cooperation (PESCO), Cooperarea Structurată
Permanentă și
 European Defence Fund (EDF), Fondul European de Apărare.
 Activarea capabilităților pentru
operațiile cibernetice

Servicii de informare și comunicare spațiale

Superioritatea informației
Priorități în
dezvoltarea
capabilităților Capacități de luptă la sol
1

Capacități îmbunătățite de asistență logistică și

medical

Manevrabilitate navală 7
 Controlul subacvatic care contribuie la
reziliența pe mare

Superioritate aeriană

Priorități în
Capabilități între domenii care contribuie la
dezvoltarea atingerea nivelului de ambiție al UE
capabilităților
2

Integrarea capabilităților aeriene militare într-

un sector aviatic în schimbare

8
Mobilitate aeriană

9
 Etapele procesului de dezvoltare a capabilităţilor

Analiza mediului strategic 2. 3.

Identificarea nevoilor de capabilităţi
Determinarea cerinţelor capabilităţilor

5.
Identificarea
şi selectarea soluţiilor posibile

4. Analiza decalajelor
şi a 6.
îndeplinirilor
Implementare
10
Programe prioritare cu contracte de achiziție în derulare

Obiective principale

î
m
b
u
n
ă
t
ă
ţi
r
e
a
c
a
PIRANHA 5 p
a
11
bili F
tăţ o
ii r
de ţ
tra e
ns l
po o
rt r
din T
org e
ani r
ca e
uni s
tăţ tr
ilor e
şi ;
su asigurarea interoperabilităţii cu sistemele
bu NATO;
nit 
ăţil c
or r
12
eşt b
ere il
a it
ca ă
pa ţi
bili i
tăț şi
ilor p
op r
era o
țio t
nal e
e c
pri ţi
n e
îm i
bu f
năt o
ăţi r
rea ţ
mo e
13
 lor l
în u
ca p
dr t
ul ă
mi .
siu
Contractor
nil
GDELS MOWAG
or
şi Subcontractori
acţ SC UMB SA
iunPRO OPTICA SA
ilor
de ELBIT/ELMET INTERNATIONAL SRL
Transportor blindat pentru trupe 8x8 (TBT)

14
 Programe prioritare cu contracte de achiziție în derulare

Obiective principale
asigurarea armatei române cu sisteme
de rachete sol–aer cu bătaie mare - HSAM,
în măsură să asigure apărarea aeriană cu
mijloace sol-aer;
asigurarea interoperabilităţii cu
sistemele NATO;
îmbunătățirea capabilităților de apărăre
antiaerienă și apărarea împotriva
rachetelor balistice.
Furnizor extern
Guvernul SUA

HSAM PATRIOT
Sistem de rachete sol-aer cu bătaie mare
 Programe prioritare cu contracte de achiziție în derulare

Obiective principale
înzestrarea Forțelor Terestre cu trei sisteme
de lansatoare multiple de rachete cu bătaie
mare, până la 300 Km, tip batalion;
respectarea angajamentului față de NATO
prin ținta de capabilitate L3206N „Sprijin
prin Foc Indirect”.
Furnizor
Achiziția se realizează de la Guvernul SUA prin
programul Foreign Military Sales
LOCKHEED MARTIN – lansatoarele HIMARS și
muniție
RAYTHEON – sistemul de conducere a
focului AFATDS
HARRIS – stațiile radio
HIMARS
Sistem Lansator Multiplu de Rachete cu
bătaie mare 13
 Programe prioritare cu contracte de achiziție în derulare

Obiective principale
înzestrarea Forțelor Aeriene cu avioane F-16
A/B;
asigurarea interoperabilității cu
sistemele NATO;
îmbunătățirea capabilităților operaționale
pentru executarea misiunilor aer-sol, aer-aer și
aer-navă și a celor de cercetare aerienă.
Furnizori externi
Guvernul Republicii Portugheze
Guvernul SUA

Avion multirol al Forţelor Aeriene

14
 Programe cu contracte de achiziții în derulare

Obiective principale
protecţia, pe timpul executării misiunilor
specifice a personalului împotriva schijelor,
gloanţelor armamentului uşor de infanterie,
efectelor armelor de nimicire în masă, chimice,
bacteriologice, radiaţii şi nucleare;
angajarea luptei împotriva personalului şi
a desantului aerian paraşutat şi lovirea
ţintelor aeriene care zboară la înălţime mică.
Furnizor
GDELS - MOWAG – ELVETIA

Industria autohtonă
implicată
MFA MIZIL SA
PIRANHA IIIC PRO OPTICA SA
Transportor blindat pentru trupe 8 x 8 15
 Programe cu contracte de achiziții în derulare

Obiective principale
protecţia, pe timpul executării misiunilor
specifice a personalului împotriva schijelor,
gloanţelor armamentului uşor de infanterie,
efectelor armelor de nimicire în masă, chimice,
bacteriologice, radiaţii şi nucleare;
angajarea luptei împotriva personalului şi
a desantului aerian paraşutat şi lovirea
ţintelor aeriene care zboară la înălţime mică.
Furnizor
GDELS - MOWAG – ELVETIA

Industria autohtonă
implicată
MFA MIZIL SA
PIRANHA IIIC PRO OPTICA SA
Transportor blindat pentru trupe 8 x 8 16
 Industria autohtonă
implicată
MFA MIZIL SA
PIRANHA IIIC PRO OPTICA SA
Transportor blindat pentru trupe 8 x 8 17
 GUVERNANŢĂ, MANAGEMENT,
CONDUCERE, LEADERSHIP ÎN
CONTEXTUL MANAGEMENTULUI
APĂRĂRII 1

Industria autohtonă
implicată
MFA MIZIL SA
PIRANHA IIIC PRO OPTICA SA
Transportor blindat pentru trupe 8 x 8 18
 GUVERNANŢĂ

LEADERSHIP

CONDUCERE

AGENDA

MANAGEMENT
 a fi în efectul dorit,
măsură fără pierderi în condiţii de
minimizare a eforturilor
să
producă şi a costurilor

2
 GUVERNARE vs. GUVERNANŢĂ

Cine ar trebui să guverneze?

vs.
Cât de puternic ar trebui să fie controlul
guvernamental?

GUVERNANŢA
Guvernarea – elaborarea unui ansamblu de reguli,
proceduri şi practici destinate configurării modului în care
se manifestă puterea executivă, cu alte cuvinte modul în
care se exercită puterea politică într-un stat;

Guvernanţa – supervizarea conducerii şi a

managementului (Dobrotă, Cocean, Bogdan, Bucur,
Bălăceanu, Agachi, Herbil, 2011).
3
 GUVERNARE vs. GUVERNANŢĂ

„reguli, procese şi comportamente care influenţează

felul în care puterea este exersată la nivel european,
în special în ce priveşte deschiderea, participarea,
efectivitatea şi coerenţa” (UE, COM (2001) 428).
GUVERNANŢA

După aria de cuprindere, guvernanţa poate fi:

•guvernanţă globală;
•guvernanţă naţională;
•guvernanţă locală;
•guvernanţă corporativă.
4
GUVERNANŢA
5
 niveluri de aplicare a guvernanţei
• strategică;
• funcţională;
• la nivel de proiect.
Guvernanţa strategică constituie un element de bază
pentru a construi organizaţii robuste, flexibile și sustenabile,
având foarte bine definite rolul şi modul cum acestea pot
contribui la dezvoltarea comunităţii şi bunăstarea oamenilor.
Aceasta funcţionează într-un mod responsabil şi transparent,
asigurându-se totodată că strategia adoptată este şi va rămâne
sub control.
GUVERNANŢA Guvernanţa funcţională este o faţetă polifuncţională a
guvernanţei strategice, fără să implice procesul de desfăşurare al
iniţiativelor. În schimb, îndeplineşte mai mult rolul de
coordonator – mediator între strategia şi managementul de
program (Dobrotă, Cocean, Bogdan, Bucur, Bălăceanu, Agachi &
Herbil, 2011).
Guvernanţa de proiect se referă la activităţi care contribuie
la menţinerea în stare de operativitate a organizaţiei:
managementul resurselor umane, managementul resurselor
financiare, managementul performanţei, managementul relaţiilor
şi, nu în ultimul rând, managementul riscului.
6
 Managerii şi conducătorii militari, coordonează şi conduc
subordonaţii făcând apel la aptitudini şi instrumente specifice
pentru a creşte motivarea subordonaţilor, implicarea fizică şi
psihică a acestora în scopul creşterii performanţelor
organizaţionale.

În condiţii de luptă sacrificiul suprem

Controlul societăţii civile asupra forţelor

CONDUCERE armate
&
Democraţii
MANAGEMENT Democraţii consolidate emergente

Asigurarea că
militari nu vor Modul în care
supremaţia
apărare Putere sunt cheltuite
politicii de încerca să
externă decizională fondurile
apărare răstoarne
alocate
guvernul ales
7
LEADERSHIP
8
 Viziune asupra viitorului apărării,
a forţelor armate şi o strategie a apărării credibilă

Propune organizarea adecvată a structurilor

care vor implementa strategia de apărare şi
de a sigura acestor structuri resursele
necesare
Importanţa
strategică a
A identifica resursa adecvată
LEADERSHIPULU
I
A motiva pentru a creşte productivitatea şi inovarea
A conduce organizaţia utilizând funcţiile
şi funcţiunile managementului

A construi încredere şi siguranţă

9
 Stabilirea intenţiei

Stabilirea
rolurilor,
Asigurarea
responsabilităţilor
resurselor
şi a modului de
relaţionare

Educare şi
instruire
C2 Stabilirea
regulilor de
angajare şi a
constrângerilor
 Inspiraţie,
motivare şi Monitorizarea şi
generarea evaluarea
încrederii (progresului şi a
riscurilor)

COMANDA 10
& CONTROL
 Spre un concept al Managementului apărării

Care este gradul de unicitate a apărării naţionale?

total diferit faţă de oricare alt sistem public în ceea

Complet diferit ce priveşte statutul juridic, legi şi regulamente,
aplicarea drepturilor civile, modul de alocare a
resurselor, transparenţă şi responsabilitate

doar în ce priveşte unele aspecte

doar anumite state au un set cuprinzător de instrumente
care, ca şi sistem, sunt destinate asigurării cerinţelor
naţionale de securitate
 specific statelor puternic dezvoltate şi democratice, care
Complet civic
au create mecanisme şi instrumente pentru un control
obiectiv şi responsabil al sectorului de apărare

11
Spre un concept al Managementului apărării
12
Spre un concept al Managementului apărării
 Factorii interni şi externi care influenţează managementul apărării 13

BIBLIOGRAFIE

Mezirow, J., Perspective Transformation, în Studies in Adult Education, Leicester, 9, nr.2,

1987, pp.153-161.
https://www.nato.int/cps/en/natohq/topics_85373.htm accessed on Feb. 20, 2019.
https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/area/security accessed on Feb, 20.
2019.
https://www.customs.gov.sg/businesses/strategic-goods-control/strategic-goods-control-
list/list-of-dual-use-goods
European Commission, EU funding for Dual Use, available at:
file:///C:/Users/manescu.gabriel/Downloads/EU_funding_for_Dual_Use_-_Guidebook.pdf ,
accessed on. Jan.15, 2019.
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL RESURSE
 AGENDA

Cadru general

Politicile privind Managementul integrat al resurselor de apărare

Sistemul integrat al achizițiilor pentru apărare
 DE CE
Management integrat
Management integrat se referă la activităţi la nivelul societăţii sau a unor
componente esenţiale a acesteia,
cu implicaţii profunde asupra altora şi cu
consecinţe privind dezvoltarea de ansamblu a
societăţii
în actualele condiţii ale globalizării.
 Sistem de management integrat – un sistem de
management care integrează toate
componentele unei organizaţii într-un sistem
coerent, astfel încât să permită realizarea
scopului şi misiunii sale.
Şi mai mult, orice are un efect asupra rezultatelor organizaţiei, ar trebui integrat in
sistemul de management.
Reduce duplicările, şi prin
urmare costurile asociate
Reduce riscurile, şi prin urmare,
creşte profitul
Aduce un echilibru necesar în definirea
obiectivelor
Elimina acele responsabilităţi şi
relaţii interne necorespunzătoare
Creşte puterea sistemului
Concentrează atenţia pe
obiectivele organizaţiei
Formalizează sistemele informale
ale organizaţiei
Armonizează şi optimizează
practicile interne, specifice
organizaţiei
Crează consistenţa
necesară managementului
Imbunatăţeste comunicarea internă
/ externă
formarea acestuia şi 6

dezvoltarea
Facilitează instruirea personalului,

formarea acestuia şi 6

dezvoltarea
propune un management al problematicii de
securitate naţională cu accent pe gestionarea
integrată a riscurilor, ameninţărilor şi
vulnerabilităţilor de către statul român

7
■ valenţă internă, naţională, în
spiritul edificării unei autentice
comunităţi de securitate, apărare și
ordine publică;

8
 ■ valenţă europeană, euro-atlantică şi
internaţională, România asumânduşi
responsabilităţile ce-i revin în calitate de
membru al UE, NATO, OSCE, ONU şi al
altor organizaţii internaţionale
 POLITICILE PRIVIND
MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL RESURSELOR DE APĂRARE

https://www.defenceimagery.mod.uk/fotoweb/archives/5042 -Downloadable%20Stock%20Images/Archive/Army/45165/45165032.jpg
 12

https://www.defenceimagery.mod.uk/fotoweb/archives/5042 -Downloadable%20Stock%20Images/Archive/Army/45165/45165032.jpg
Resursele alocate apărării naţionale definesc într-un mod calitativ politica de apărare a
României, indicând imperativele eficienţei şi eficacităţii ce trebuie avute în vedere în
implementarea obiectivelor stabilite.

https://www.defenceimagery.mod.uk/fotoweb/archives/5042-Downloadable%20Stock%20Images/Archive/RAF/2020/December/45167597.jpg

13
Eficiența managementului integrat al resurselor pentru apărare
reprezintă o condiţie esenţială în vederea îndeplinirii de către
Armata României a misiunilor care îi revin.
Un corolar evident al acesteia îl reprezintă asigurarea resurselor
la un nivel corespunzător.
https://www.defenceimagery.mod.uk/fotoweb/archives/5042-Downloadable%20Stock%20Images/Archive/Royal%20Navy/2020/December/45167297.jpg
Adaptare după Carta Albă a Apărării 2020
16
Managementul resurselor umane

 Planificarea resurselor umane în

corelație cu obiectivele strategice ale
apărării
 Asigurarea resursei umane de calitate
 Consolidarea statutului cadrelor militare
și a militarilor profesioniști
 Modernizarea învățământului militar
 Creșterea calității vieții personalului militar
Managementul achizițiilor pentru
apărare

Obiectivul general: achiziționarea, în corelare

cu resursele pentru apărare alocate, a
sistemelor de armamente și echipamentelor
militare care înglobează tehnologii moderne
adecvate în scopul satisfacerii, în
conformitate cu cerințele fiecărei etape, a
nevoilor categoriilor de forțe ale armatei și
asigurării interoperabilității cu forțele NATO
și UE.

https://www.google.com/search?q=civil-military+aquisition+photo&tbm=isch&nfpr=1&hl=en-
GB&sa=X&ved=2ahUKEwinrN_20oruAhWZkKQKHaM0ABsQvgV6BAgBEC0&biw=1499&bih=730#imgrc=8ONSDGFSl-dVWM 18
Managementul activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare (CDI)

Prin dezvoltarea și valorificarea potențialului științific și tehnologic național,

cercetarea-dezvoltarea și inovarea în domeniul apărării asigură suportul științific și
tehnologic necesar îndeplinirii misiunilor încredințate Armatei României, urmărind,
totodată, gestionarea eficientă a resurselor alocate și atragerea de resurse din mediul
civil, intern și internațional.

http://academic.bioelectromagnetic.ro./default.html
19
Managementul infrastructurii de apărare

20
https://nps.edu/web/cid
https://starspangledflags.com/best-military-bases/
 Managementul resurselor financiare
Sistemul de prioritizare a investiţiilor utilizat la nivelul ministerului este menit să asigure
realizarea şi dezvoltarea capabilităţilor necesare Armatei României în vederea îndeplinirii
misiunilor încredințate şi angajamentelor asuma în context
aliat.

Un accent deosebit este pus pe eficientizarea procesului de înzestrare a Armatei României,

precum şi pe creşterea gradului de implicare a industriei naţionale de apărare în realizarea
înzestrării.
22
 Discuții

1. Cum poate fi reprezentat sub formă grafică modelul de

management al resurselor umane în Armata României?
2. Cum influențează sistemul de management al resurselor
umane din Armata României celelalte sisteme de management
din Armata României?