Carol SCHNAKOVSZKY

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR DE
CERCETARE TIINIFIC
NOTE DE CURS

Bacu 2007
1

MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

UNIVERSITATEA DIN BACU
FACULTATEA DE INGINERE

Carol SCHNAKOVSZKY

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE
CERCETARE TIINIFIC

NOTE DE CURS

Bacu 2007
2

CUPRINS
1 NOIUNI INTRODUCTIVE I ISTORIC PRIVIND MANAGEMENTUL
DE PROIECT ...........................................................................................6
1.1

Definiii ...................................................................................................6

1.1.1
1.1.2

Definirea noiunii de proiect ...........................................................................7

Definirea managementul de proiect.............................................................10

1.2
Obiectivele managementului de proiect................................................11
1.3
Etapele proiectului realizrii unui produs ..............................................13
1.4
Scurt Istoric al managementului de proiect...........................................14
1.5
Asemnrile i deosebirile managementului de proiect cu alte tipuri de
management...................................................................................................17
1.6
Managerul i echipa de proiect.............................................................21
1.6.1
1.6.2

1.7

Calitile i rolurile managerului de proiect..................................................21

Echipa de proiect .........................................................................................24

Creativitatea n managementul de proiect al concepiei i produciei ...26

1.7.1 Analiza creativitii - concept i tipologie .....................................................26

1.7.2 Tipuri de creativitate.....................................................................................28
1.7.3 Ideile noi, rezultatul procesului creativ.........................................................29
1.7.3.1 Interesul -Motivaia...............................................................................29
1.7.3.2 Climatul ................................................................................................30
1.7.4 Activitile de cercetare i dezvoltare ..........................................................31
1.7.5 Aspecte ale managementului cercetrii i dezvoltrii ntreprinderii ............32
1.7.6 Resursele umane implicate n activitatea de creaie i dezvoltare..............33

1.8
Ciclul realizrii unui proiect...................................................................35
1.9
Ciclul de via al unui proiect n varianta clasic ..................................36
1.10 Ciclul de via al unui proiect conform Baum-UNIDO ...........................37
1.11 Ciclul de realizare a unui proiect n concepia institutului de Dezvoltare
Economic a Bncii Mondiale .........................................................................38
1.11.1
1.11.2
1.11.3
1.11.4
1.11.5
1.11.6
1.11.7

1.12

Preidentificarea datelor ............................................................................38

Identificarea scopului i obiectivelor ........................................................39
Pregtirea proiectului ...............................................................................40
Aprecierea i evaluarea proiectului..........................................................41
Implementarea proiectului........................................................................41
Funcionarea proiectului...........................................................................42
Evaluarea rezultatelor ..............................................................................43

Concluzii...............................................................................................43

2 APLICAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT N CONCEPIA I

DEZVOLTAREA PRODUSELOR INDUSTRIALE .................................45
2.1
Analiza sistemic a activitii de modelare i optimizare a proceselor de
creaie industrial............................................................................................45
2.1.1 prezentarea sistemului de producie............................................................45
2.1.2 Caracteristici sistemice, subsisteme, definirea limitelor, restriciilor,
interaciunilor, fluxurilor............................................................................................48
3

2.1.3 Cazul particular de optimizare (teorema lui Bellmann)................................51

2.1.4 Subsistemul de fabricaie i sistemul tehnologic .........................................52
2.1.5 Scopul analizei sistemice. Modelarea sistemic. Conceptul de model.
Concepie, testare, rezolvare, optimizare, simulare ................................................52
2.1.5.1 Remarci asupra utilizrii simulatoarelor...............................................56
2.1.5.2 Consideraii asupra metodologiei de obinere a modelor matematice
specifice proceselor tehnologice .........................................................................57

2.2
2.3
2.4

Conceptul de produs. Ciclul de via al produsului ...............................59

mbuntirea produselor .....................................................................61
Model de management de proiect al creaiei i fabricrii unui produs ..61

2.4.1

Desfurarea proceselor managementului proiectelor n timp....................67

FAZA DE INIIERE A PROIECTELOR ..........................................70

3.1
3.2

Iniierea proiectului ...............................................................................70

Pregtirea iniierii proiectelor ................................................................70

3.2.1
3.2.2

3.3
3.4
3.5

Identificarea necesitilor clienilor........................................................72

Reuniunea de iniiere ...........................................................................75
Evidena derulrii proiectului ................................................................75

3.5.1
3.5.2

3.6

Selectarea echipei de proiect ......................................................................71

Managementul factorilor care influeneaz derularea proiectelor ...............71

Fiierul i dosarul proiectului .......................................................................76

Jurnalul managerului de proiect...................................................................77

Managementul riscurilor .......................................................................77

3.6.1 Planificarea managementului riscurilor........................................................83

3.6.2 Identificarea riscurilor...................................................................................84
3.6.3 Analiza calitativ a riscurilor ........................................................................87
3.6.4 Analiza cantitativ a riscurilor ......................................................................87
3.6.4.1 Instrumente pentru cuantificarea efectelor riscurilor............................87
3.6.4.2 Metodologie pentru cuantificarea efectelor riscurilor ...........................89
3.6.5 Stabilirea planului de contracarare sau minimizare a riscului .....................91
3.6.6 Monitorizarea i controlul riscurilor ..............................................................91

4 OPTIMIZAREA PLANIFICRII
PROIECTULUI N DOMENIUL
CONCEPIEI PRODUSELOR INDUSTRIALE ......................................93
4.1
Problematica planificrii .......................................................................93
4.2
Contribuii privind elaborarea unei metodologii pentru planificarea
proiectului n domeniul concepiei produselor industriale ................................95
4.3
Etapele proceselor de planificare .........................................................96
4.4
Metod propus pentru aplicarea planificrii proiectului n concepia
produselor industriale......................................................................................99

CONTRIBUII PRIVIND OPTIMIZAREA EXECUIEI PROIECTULUI

106
5.1
5.2

Monitorizarea i stabilirea aciunilor de corecie .................................107

Evaluarea derulrii proiectului ............................................................109
4

CONTROLUL I FINALIZAREA PROIECTULUI .........................112

6.1
6.2
6.3

Controlul resurselor proiectului costuri i timp .................................113

METODOLOGIE PENTRU Rezolvarea problemelor speciale ............114
Rezolvarea conflictelelor ....................................................................115

6.3.1

6.4
6.5
6.6
6.7

Gestionarea timpului de lucru ................................................................... 116

Perturbaii la finalul proiectului............................................................117

Metode de evaluare a proiectelor .......................................................118
Predarea i acceptarea proiectului .....................................................119
Evaluarea post-proiect .......................................................................120

BIBLIOGRAFIE .............................................................................121

1 NOIUNI
INTRODUCTIVE
I
MANAGEMENTUL DE PROIECT

ISTORIC

PRIVIND

Situaia economic din Romnia i mai ales modul specific n care trebuie
abordate problemele de cercetare-dezvoltare, determin abordarea managementului i
mai ales a managementului de proiect, dintr-o nou perspectiv i anume una realist i
pragmatic. La noi n ar este foarte bine fundamentat tiina managementului, dar este
o discrepan foarte mare ntre teorie i practic. Din aceast cauz se impune trecerea de
la tiina managementului la managementul tiinific concretizat n practica managerial
unde se confirm valabilitatea abordrilor teoretice i dezvoltarea coninutului acestora.
O problem deosebit n activitile de dezvoltare i asimilare a produselor i
tehnologiilor noi sunt proiectele care trebuie s fie foarte bine administrate i gestionate.
Romnia a pierdut foarte mult din lipsa experienei n ntocmirea proiectelor i a
managementului acestora. De asemenea, foarte multe ntreprinderi au probleme de
adaptare la cerinele pieei concureniale deoarece nu sunt n stare s-i ntocmeasc
strategii de dezvoltare i mbuntire a produselor, serviciilor i calitii acestora.
Rezolvarea problemelor enumerate mai sus se poate face prin aplicarea
managementului de proiect ncepnd cu concepia produselor, serviciilor sau anumitor
programe de dezvoltare i continund cu implementarea n fabricaie i mbuntirea
continu a acestora. Managementul de proiect are un rol deosebit n atingerea
performanelor maxime n munca de optimizare, creaie i dezvoltare a produselor i
serviciilor industriale.
Abordarea managementului de proiect pe baze tiinifice este foarte important
deoarece s-a constatat c aproape 50% din resursele investite n derularea unei activiti
de producie sunt consumate n faza de derulare a proiectului1 care trebuie s pun bazele
activitii de producie respective.

1.1 DEFINIII
Pentru a se putea defini managementul de proiect, trebuie s se defineasc mai
nti noiunea de proiect. Mult lume, cnd execut anumite lucrri folosete noiunea de
proiect, dar nu toate aceste lucrri pot fi considerate proiecte. Din aceast cauz, n
continuare se va cuta s se fac diferenierea dintre diferitele activiti sau lucrri i
proiecte. Producerea unor produse pe o linie de fabricaie n flux nu poate fi considerat
un proiect. Conceperea i nceperea fabricaiei acelor produse n regim industrial sau
meteugresc constituie un proiect.

Harvey Maylor, Project Management, Financial Times Pitman Publishing, 1999, ISBN 0 273 63829 7

1.1.1 DEFINIREA NOIUNII DE PROIECT

Proiectul poate fi definit ca o activitate care nu se repet2. Mai concludent,
proiectul reprezint un set de resurse materiale, financiare i umane ce conlucreaz pentru
realizarea unor activiti specifice nerepetative, ce sunt constrnse ntr-o durat de timp
bine definit i de un buget prestabilit. n concluzie, proiectul este o activitate temporar
i unic pentru atingerea unui scop specific.3 Un proiect presupune:
O desfurare precis n timp;
Un termen de ncepere i ncheiere a activitilor;
Atingerea obiectivului propus;
Gruparea resurselor i stabilirea responsabilitilor pe diverse structuri
organizatorice i funcionale;
Un buget de cheltuieli;
Producia care trebuie s se obin din realizarea proiectului.
Pentru a se putea diferenia un proiect de o alt activitate se recomand
urmtoarele elemente de analiz4:
Coninutul unui proiect este unic. Orice activitate repetitiv este deja un
proces;
Un proiect determin o anumit schimbare care poate fi de natur material
(crearea unui parc industrial, proiectarea unei linii de fabricaie) sau
organizatoric (implementarea unei noi strategii sau structuri organizatorice);
Un proiect este complex i compus dintr-o serie de activiti care se
completeaz n vederea obinerii unei cerine formulate de client. Finalul
proiectului trebuie s fie ceea ce dorete clientul sau consumatorul;
Proiectul este definit de un punct de plecare i unul de sosire sau finalizare.
Punctul de plecare este cel mai clar, dar pentru atingerea elului sau a punctului
de finalizare pot fi elaborate mai multe abordri i soluii. Proiectele care se
desfoar alene sau nu au un el bine definit vor fi incomplete;
Un proiect presupune resurse umane i materiale i un buget de timp pentru
desfurarea tuturor activitilor. Proiectele, prin felul lor, sunt unice i
presupun talent, pricepere i o echip pentru realizarea acestora.
Gradul de complexitate al unui proiect este determinat de o serie de factori, dintre
care cei mai importani sunt prezentai n continuare:
Noutatea, necunoscutul sau incertitudinea proiectului care este datorat faptului
c un proiect este unic, nerepetativ i abordarea oricrui proiect este o
experien nou sau o lupt cu necunoscutul;
Multitudinea participanilor deoarece realizarea unui proiect face apel la
numeroase persoane fizice i juridice cu roluri i ierarhii foarte variate, de unde
apare necesitatea unei foarte bune coordonri. Din punct de vedere al factorului
uman, complexitatea unui proiect poate fi exprimat printr-o funcie
exponenial dependent de numrul participanilor;
2

Harvey Maylor, Project Management, Financial Times Pitman Publishing, 1999, ISBN 0 273 63829 7
Ciobanu, R. M., Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi Iai, 2002
4
Lawson, G., Wearnw, S., Smith, P.I., Project management for the process industries, Ichem, 1999
3

 valoarea capitalului investit;

mainile, utilajele, echipamentele i sculele disponibile;
tehnologiile i nivelul tehnologic.
1.1.2 DEFINIREA MANAGEMENTUL DE PROIECT
Managementul este o activitate complex care reprezint ansamblul activitilor de
organizare, conducere i control n scopul adoptrii deciziilor optime necesare atingerii
anumitor eluri. O definire din punct de vedere pragmatic asupra managementului este
dat de Ghidul PMBOK, ediia 2000. Conform acestuia5 Managementul proiectelor este
aplicarea unor cunotine, abiliti, instrumente, tehnici i metode specifice ntr-o larg
categorie de activiti pentru ndeplinirea cerinelor specifice unui proiect. elul oricrui
manager este realizarea unui surplus sau obinerea unui profit.
Managementul proiectelor reprezint o activitate dinamic care utilizeaz ct mai
adecvat i eficace resursele unei organizaii, ntr-o manier structurat, organizat i
controlat n vederea realizrii unor schimbri definite cu claritate prin obiective, resurse
i cerine.
Managementul proiectelor este caracterizat prin:6
Obiective bine stabilite fr de care nu ar exista rezultatele specifice ce vor
determina efecte benefice n cadrul proiectului;
Schimbare direcionat deoarece trebuie realizat o comand ce duce la realizarea
unui lucru care nu exist dar este necesar;
Interdisciplinaritate deoarece necesit aptitudini i cunotine ce fac parte unei
game largi de profesiuni i meserii;
Performan deoarece trebuie s ofere cele mai bune standarde i condiii de
calitate pentru realizarea proiectului;
Control care trebuie s verifice concordana dintre programarea i stadiul concret
al proiectului, n caz de neconcordan s realizeze feed back-ul necesar corectrii
acestora;
Revizuirea unor obinuine i tradiii
Principalele ntrebri sau probleme la care trebuie s rspund managementul de
proiect sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect?
Care sunt activitile critice pentru a se putea respecta planificarea iniial?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru finalizarea la termen a
proiectului?
La ct se evalueaz costul resurselor proiectului?
Managementul de proiect include mai multe activiti: planificare, organizare,
coordonare, antrenare i control. De asemenea, managementul de proiect presupune o
analiz pe trei coordonate:
5
6

Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, December 2000
Young, T., The Handbook of Project Management, Kogan Page Ltd., London, 1996

10

clare, scurte i precise;

realiste;
legate de rezultate;
fr contradicii.
Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin
pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor persoanelor implicate i a se evita
nenelegerile ntre cei care lucreaz n cadrul proiectului respectiv i responsabilii
ierarhici. Principalele categorii de obiective ale unui proiect sunt:
Obiectivele de conformitate care exprim concordana dintre specificaiile tehnice
i de calitate cerute i cele obinute;
Obiectivele economice ce se exprim prin costul de realizare a proiectului i
costurile de exploatare ale acestuia;
Obiectivele temporale ce indic fazele temporare ce trebuie parcurse de ctre
proiect pn la finalizarea acestuia;
Obiectivele auxiliare sunt un rezultat al dinamicii proiectului i trebuie exploatate
pentru a se provoca anumite schimbri independente de rezultatul principal al
proiectului.

1.3 ETAPELE PROIECTULUI REALIZRII UNUI PRODUS

Etapele de parcurs pentru realizarea obiectivelor unui proiect sunt multiple i
difer n funcie de domeniul de abordare i de genul de proiect (asimilare produs nou,
construirea unei cldiri, realizarea unui parc industrial, crearea unei infrastructuri,
logistic etc). n continuare, n fig. 1.5 se vor evidenia etapele care trebuie parcurse
pentru asimilarea unui produs, ncepnd cu studiul preliminar de pia i terminnd cu
fabricarea produsului.

Fig. 1.5. Evoluia unui produs

Naterea unui produs de calitate ce va fi produs n serie mare sau de mas
presupune, n mod obligatoriu, parcurgerea etapelor din figura 1.5. Pentru naterea
produsului trebuie s existe comanda sau necesitatea social care se determin n urma
unor studii de marketing.
13

1.4 SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

n istoria omenirii s-a ntmplat de puine ori ca un sistem s se dezvolte att de
repede sau s aib un impact att de mare cum a avut managementul. n mai puin de o
sut cinci zeci de ani, managementul a transformat ntregul edificiu social i economic
din rile dezvoltate ale lumii; el a dus la crearea unei economii globale i a determinat
stabilirea de noi reguli8
Civilizaia uman a evoluat datorit existenei inginerilor, chiar dac aceti oameni
de creaie nu au fost numii ntotdeauna aa. Inginerii sau oamenii de creaie tehnic au
nvat, de-a lungul secolelor, s exploateze proprietile materialelor i a surselor de
energie n folosul speciei umane.
Dezvoltarea uman a cunoscut mai multe feluri de organizri, ncepnd cu cea
tribal, continund cu ornduirea sclavagist, feudal i capitalist. Aceste schimbri au
dus i la apariia diferiilor specialiti i meserii. Astfel, la nceput au existat preoii i
efii de trib, dup care datorit creterii produciei de anumite produse au aprut
negustorii, medicii, poeii, fierarii, meteugarii. Pe lng creaia tehnic omul a fost
preocupat i de art, preocupare care s-a rsfrnt i n produsele meteugreti sau
industriale (corbii, palate, castele, mijloace de transport).
Primii ingineri s-au ocupat cu irigaiile, arhitectura i cu dezvoltarea sistemelor de
lupt. Meteugarii fceau activiti att productive ct i inginereti, dar fr a fi numite
aa. Astfel, cea mai important descoperire inginereasc a fost roata, ca element tehnic,
care a aprut din vremuri strvechi i a nsemnat un factor de progres pentru toate
generaiile, plecnd de la roata folosit drept mijloc de transport pn la transmisiile
dinate moderne.
Rdcinile tiinei se regsesc n papirusurile vechi i n construciile din Egipt
(4000 .e.n.) cum ar fi de exemplu, piramidele ce reprezint materializarea unor proiecte
realizate prin direcionarea efortului a peste 100.000 de oameni. de asemenea se pot
aminti extraciile de petrol din Grecia antic i Arsenalul din Veneia anilor 1500,
adevrate industrii cu mii de angajai. De la organizarea acestui Arsenal din Veneia s-a
extins sistemul meteugresc al secolului XV pe toate meridianele globului. Tot ca o
dezvoltare a sistemului meteugresc, apar negustorii intermediari, precursori ai
comercianilor moderni, care pun la dispoziia meteugarilor materia prim i unele
dotri, prelund produsele pentru vnzare, astfel crendu-se premisele unei evidente
diviziuni a muncii.
Dezvoltarea tiinei i implicit a organizrii i managementului au plecat de la
unele necesiti ale vieii cum ar fi de exemplu: scoaterea apei din ruri pentru irigaii,
construcia morilor precum i a mecanismelor pentru ridicat greuti. Aceste cerine, au
dat la rndul lor impulsul necesar apariiei roilor dinate, nc din antichitate, ele fiind
amintite n lucrrile lui Aristotel i Arhimede.
Din perioada Renaterii, Leonardo da Vinci Michelangelo i Drer s-au preocupat
i de lucrri inginereti
cu toate c erau artiti. La vremea respectiv nu erau bine
delimitate specializrile i competenele n domeniile de activitate. Profesia de inginer a
aprut acum trei secole i de atunci a luat o amploare deosebit, inginerii fiind prezeni cu
8

Daft, R., - Management, The Dryden Press, N.Y., 1988

14

creaiile lor tehnice n viaa de zi cu zi a oamenilor. Orice lucru folosit astzi este o
creaie inginereasc, ncepnd cu locuina i continund cu mbrcmintea, hrana,
aparatura medical, mijloacele de transport, infrastructura folosit etc.
Ingineria este o profesie foarte important care a nceput s fie desconsiderat la
noi n ar, deoarece nu se nelege faptul c fr creaie tehnic nu pot exista produse,
mrfuri i servicii, deci societatea de consum care permite astfel dezvoltarea i a
literaturii, artelor, filosofii, matematicii, fizicii, medicinii i altor domenii de activitate.
n concluzie, pentru a se face creaie pe linie tehnic trebuie s se fac mai nti
inginerie. Inginerul este persoana care poate s creeze i s-i asume responsabilitatea
pentru produsul fabricat. Tot inginerul poate duce la optimizarea concepiei i fabricaiei
astfel nct s se ajung la o finalitate economic. Totui, n epoca modern, pentru
realizarea unui produs, trebuie s existe un proiect care va detalia etapele i activitile
concrete necesare obinerii produsului respectiv.
Primii manageri de proiect au fost inginerii care au trebuit s aib aptitudini n
ceea ce privete: organizarea, planificarea, diviziunea muncii, negocierea, cunotine
teoretice, imaginaie, abiliti de comunicare, implementarea muncii i de transformare a
viselor n realitate.
Managementul modern al proiectelor este asociat n primul rnd cu prezentarea de
ctre Henry Gantt a graficului cu bare la nceputul secolului XX i apoi cu tehnicile
dezvoltate n proiectele militare i aerospaiale din perioada 1950-1960, proiecte derulate
n S.U.A. i Marea Britanie9. H. Gantt poate fi considerat ca printele tehnicilor tiinifice
de planificare i control, deoarece graficul cu bare care i poart numele a constituit un
important instrument vizual de planificare i control al derulrii proiectelor destinate
construirii i reparrii navelor maritime i care a avut ca efect reducerea substanial a
duratei ciclului de producie a acestora n perioada primului rzboi mondial.
Totui, cei mai muli specialiti localizeaz geneza managementului modern al
proiectelor n anii '50, perioada 1950-1960 fiind marcat de dezvoltarea unei multitudini
de instrumente de organizare i conducere a proiectelor, care au fost utilizate mai trziu
pentru realizarea produselor software dedicate acestui domeniu.
Astfel, aproape toate tehnicile de managementul proiectelor, utilizate astzi au fost
dezvoltate n perioada menionat anterior de ctre industria de aprare i aerospaial din
S.U.A., incluznd printre altele metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique), valoarea adugat/dobndit, ingineria valorii, structura lucrrilor
elementare (WBS -Work Breakdown Structure). Industria construciilor i-a adus i ea
contribuia prin dezvoltarea metodei drumului critic (CPM -Critical Path Method) i a
diagramei de preceden (PDM -Precedence Diagram Method), precum i prin utilizarea
diagramelor tip reea i nivelarea resurselor, n contextul n care motivaia principal era
programarea rapid, n regim de urgen a lucrrilor unui proiect. n aceast perioad s-au
derulat un numr impresionant de proiecte: programul spaial Apollo i construirea
centralelor nucleare fac parte din proiectele tipice de atunci. Pe scurt, etapele cheie ale
perioadei menionate anterior sunt:
1776 Adam Smith introduce conceptul de diviziunea muncii
1800 Eli Whitney introduce standardizarea, controlul de calitate i
interschimbabilitatea pieselor
9

Burke, R., Project Management, John Wiley & Sons Ltd., New York, 1999

15

 1832 Charles Babbage vine cu ideea salarizrii difereniate a angajailor

1881 Frederick Winslow Taylor propune metode de analiz a operaiilor prin
ingineria metodelor
1905 Agner Krarup Erlang a utilizat prima dat teoria firelor de ateptare ntr-o
central telefonic
1913 Henry Ford pune la punct prima band de montaj
1914 F. Harris determin formula lotului optim
1917 Henry Gannt descoper planificarea cu ajutorul diagramelor
1922 Frank i Lillian Gilbert pun la punct o metod de msurare a activitilor,
stabilind elementele micrii
1924 Walter Shewhart pune bazele controlului statistic al calitii
1946 Apare primul calculator electronic
1947 George Dantzig introduce programarea liniar n rezolvarea problemelor
manageriale
1948 Norbert Wienner elaboreaz teoria ciberneticii
1948 H. B. Maynard propune metoda de msurare a timpului (MTM)
1950 -dezvoltarea metodelor PERT i CPM;
1951 introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate (single point
of responsibility), precursorul managerului de proiect;
1956-1959 cercettorii de la firma britanic duPont Company i Remington
Rand Univac utilizeaz metoda CPM, pentru optimizarea duratei proiectului i
reducerea costurilor directe i indirecte.
1959 Forele Navale Americane folosesc sistemul PERT pentru realizarea
rachetelor Polaris;
1960 NASA experimenteaz structura organizatoric matricial;
1960 John Fondahl, unul dintre pionerii metodei CPM introduce Method of
Potentials.
1961 Jav Foresster pune bazele programrii dinamice n analiza procesului de
producie
1962 -NASA introduce sistemul PERT ce pune accent pe necesitatea
controlului costurilor i a utilizrii WBS (Work Breakdown Structure );
1963 -United States Air Forces adopt noiunile de valoare adugat ctigatdobndit i de ciclu de via al unui proiect;
1964 -NASA adopt configuration management, un set de proceduri
administrative menite s identifice i s documenteze caracteristicile
funcionale i fizice ale unui sistem i n particular a celor de control;
1965 -o cretere spectaculoas a numrului de proiecte n construcii care
utilizau tehnici moderne de managementul proiectelor;
1965 -producerea bombardierului cu geometrie variabil TSR-2 determin
lansarea conceptului de inginerie concurenial
1970 Sisteme de planificare a produciei i a aprovizionrii
1985 Metode de proiectare computerizat (CAD)
1988 Sisteme flexibile de fabricaie (SFF)
1990 Metode de producie integrat (CIM)
16

1.5 ASEMNRILE I DEOSEBIRILE MANAGEMENTULUI

PROIECT CU ALTE TIPURI DE MANAGEMENT

DE

Managementul nu este o activitate unitar, el fiind ncorsetat de o serie de restricii

juridice, economice, sociale i politice. Pentru a se putea lua cele mai bune msuri
organizatorice i decizii, managementul s-a specializat la rndul lui pe mai multe
domenii, cele mai importante fiind:
managementul financiar-contabil;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul strategic;
managementul organizaiei;
managementul inovrii;
managementul comercial;
managementul de mediu;
managementul de proiect etc.
Toate abordrile manageriale caut s ating un el (int sau scop) care difer n
funcie de specificul activitii. Managementul financiar-contabil caut atragerea de
resurse financiare i gestionarea activitii economice, managementul calitii urmrete
mbuntirea calitii produselor, proceselor i serviciilor n timp ce managementul
resurselor umane caut s fac recrutarea, specializarea i motivarea angajailor.
n general, managementul urmrete obinerea unei eficiene care poate fi de
natur economic, financiar, de calitate, renume etc. Managementul de proiect, spre
deosebire de managementul clasic cu toate specializrile are scopul bine definit i
resursele limitate. Abilitatea managerului const n crearea unei echipe cu abilitile i
deprinderile specifice necesare finalizrii n bune condiii, la timp i cu resurse minime a
elului propus.
Managementul de proiect, cu toate c este o tiin tnr ca denumire, are o
vechime foarte mare, deoarece toat dezvoltarea speciei umane de la nivelul de primate la
ceea ce este astzi a constat n proiecte. Aceste lucruri au condus la evoluie i la
realizrile de astzi. Toat viaa unui om este un proiect pe care reuete sau nu s-l
finalizeze.
Ramura managementul de proiect a aprut ca tiin drept o necesitate datorit
capitalurilor financiare mari vehiculate i termenelor din ce n ce mai scurte de realizare a
obiectivelor. Aceste cerine au dus la optimizarea utilizrii resurselor i la apariia unui
gestionar n privina folosirii eficiente a acestora.
Managementul modern este o contopire interdisciplinar dintre mai multe domenii
tiinifice. Astfel, managementul sistemic a plecat de la fundamentarea ciberneticii n
anul 1948 de ctre Norbert Weiner (Cybernetics FeedBack & Control) i a teoriei
ateptrii fundamentate de ctre Toleman n anul 1932. Mai departe s-au dezvoltat
teoriile manageriale privind managementul prin obiective, fundamentat de Peter Druker
n anul 1954 i planificarea prin folosirea modelului TOTE (Test-Operate-Test-Exit) n
anul 1960. Mai departe, Likert a dezvoltat teoria privind participarea colectivului (1961),
iar Estes (1972) a preluat teoriile lui Skinner (1938) privind dezvoltarea managementului
prin nvare.
17

 verificarea standardelor de performan sau a criteriilor de evaluare;

controlul detaliilor;
determinarea raportului dintre presiunea managerial exercitat i
rezultatele obinute;
confirmarea i ntrirea metodelor de lucru.
O abordare important este analiza comparativ a managementului clasic sau de
linie (organizaional) cu managementul de proiect. n figura 1.6 este prezentat
managementul convenional cu responsabiliti i atribuii pe domenii specifice de
activitate. Managerul de proiect traverseaz managementul de linie i are atribuii
complexe care se duc la sfrit printr-o bun colaborare i antrenare a managerilor de
linie.
H. Maylor10 consider c ntre managementul proiectelor i managementul
funcional sau de linie exist o serie de diferene rezultate i din diferenele ntre cele
dou categorii de funcii, tabelul 1.1.
Aceste diferene sunt determinate i de faptul c managerul de proiect, aa dup
cum arat W. Briner, este responsabil de succesul sau insuccesul aciunii respective, fiind
influenat de tipul, proiectului11:
pentru proiectele concrete derulate n domenii n care s-au acumulat
suficiente cunotine, experien i exist persoane cu abilitile necesare
pentru a se asigura claritatea proiectului (organizarea unor manifestri
tiinifice, sportive, culturale etc., construcii, producie cinematografic,
diverse industrii etc.), managerul de proiect trebuie s fie ca un ef de
orchestr, care trebuie s asigure integrarea expertizelor respective;
pentru proiectele ocazionale, ca de exemplu: asimilarea unui nou produs,
penetrarea pe o nou pia, definirea unei noi strategii de firm, managerul
de proiect trebuie s fie asemenea unui sculptor care pas cu pas, cu
flexibilitate i inventivitate i modeleaz opera n funcie de scop, material,
mediu;
pentru proiectele invizibile care la nceput nu se deruleaz ntr-un cadru
oficial, ca de pild proiectele de cercetare lansate din proprie iniiativ de
oameni de tiin, inventatori, pasionai ai unui domeniu, managerul de
proiect este neoficial i asemnat cu o crti datorit caracterului subteran
al proiectelor i a faptului c acesta caut permanent resurse pentru
afnarea lucrrii.
Tabelul 1.1. Diferene ntre managerul de proiect i cel funcional
MANAGERUL FUNCIONAL
Managerul de proiect este o funcie cu un
caracter temporar iar persoana ce are acest
rol opereaz n cadrul unor structuri
organizatorice care exist numai n funcie
de durata ciclului de via al proiectului
respectiv
10
11

MANAGERUL DE PROIECT
Managerul funcional opereaz ntr-o
structur organizatoric permanent, ntro ierarhie fixat de regul pentru o
perioad de timp mai mare dect durata
ciclului de via al unui proiect

Harvey Maylor, Project Management, Financial Times Pitman Publishing, 1999, ISBN 0 273 63829 7
Briner, W., Hastings, C., Gedds, M., Project Leadership, Gower Publishing Ltd., Hampshire, England, 1996

19

nivele:
nivelul managementului de proiect;
nivelul executiv;
nivelul organizatoric.
Funcionarea celor trei nivele este dictat de regulile sau protocolul de lucru care
se stabilete n derularea proiectului. Acest protocol de lucru i comunicare dintre
diferitele nivele organizatorice care concur la realizarea proiectului trebuie s respecte
urmtoarele:
planificarea trebuie astfel realizat nct s se poat msura n orice moment
realizrile;
nivelul executiv urmrete respectarea regulilor;
performanele i sarcinile individuale trebuie bine clarificate nainte de nceperea
lucrului;
responsabilitatea pentru rezultate trebuie s fie n strns concordan cu
autoritatea acordat;
comunicarea ntrzierilor sau realizrilor pentru realocarea resurselor i
coordonare lucrului n noile condiii.

1.6 MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT

1.6.1 CALITILE I ROLURILE MANAGERULUI DE PROIECT

Activitatea de manager de proiect este una complex care presupune asumarea n
mod contient a unei funcii care nu ofer o situaie sigur, stabil, ci una tensionat
determinat de faptul c acest rol implic exercitarea unor atribuii manageriale ntr-un
mediu schimbtor n care, paradoxal, trebuie obinute rezultate de succes cu proiectul
respectiv. Un manager de proiect n comparaie cu un manager clasic are funcia
respectiv doar pe parcursul realizrii proiectului, deci trebuie s fie contient c odat cu
finalizarea proiectului se termin i competena acestuia. Totui , trebuie acceptat faptul
c aceast dificultate este temporar i determinat numai de responsabilitile aferente
proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru ntre cererile i necesitile
clientului, proiectului, organizaiei i echipei de proiect.
Un manager de proiect trebuie s fac tot ce-i st n putin pentru succesul
proiectului, n contextul n care nu dispune de o formul magic care s-i asigure o via
linitit. Managerul de proiect trebuie s tie c organizaia i oamenii cu care va lucra
pot s manifeste rezisten i opoziie, s genereze i s alimenteze diferite conflicte, c
pot s apar interaciuni foarte subtile i n anumite situaii chiar adevrate sabotaje.

21

finalizarea acestuia:
o selectarea nucleului echipei de proiect mpreun cu sponsorul proiectului;
o angajarea i alocarea de resurse;
o identificarea i managementul factorilor interesai n derularea proiectului
(informarea acestora cu privire la progresul proiectului, obinerea unor
acorduri de sprijin i garanii, din partea lor etc);
o monitorizarea i actualizarea evoluiei proiectului;
o controlul costurilor aferente derulrii activitilor proiectului;
o managementul performanei membrilor echipei de proiect;
o crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea s fie clar definit i
acceptat;
o respectarea termenelor i bugetului;
o configurarea i distribuirea rezultatelor proiectului;
o asigurarea calitii i maniera raportrilor;
o rezolvarea problemelor ce afecteaz progresul;
o ndeplinirea obiectivelor.
Competene pentru uurarea activitilor:
o participarea la selectarea membrilor echipei, putnd respinge colaboratori
ce ar putea deranja procesul de derulare a proiectului;
o dreptul de a propune membrii colegiului de decizie;
o participarea Ia stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare;
o distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei proiectului;
o convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme;
o definirea manierei de raportare intern a proiectului.
Sarcini:
o planificarea proiectului;
o implementarea structurii organizatorice de proiect;
o elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori i de stabilire a
termenelor;
o achiziionarea mijloacelor ajuttoare necesare;
o elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structur a proiectului;
o primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepionrii lor de ctre colegiul
de corelare/decizie;
o crearea i meninerea unui climat pozitiv
Calificare care presupune:
o experien n metode de planificare, organizarea muncii, tehnici de
conducere, negociere, leadership, rezolvarea situaiilor de criz;
o cunotine de: management general i tehnic, concurena firmelor; sisteme
informaionale.
Caliti:
o prezen de spirit;
o plcerea de a decide;
o acceptarea riscului;
o capacitatea de a se impune;
o putere de convingere;
o disponibilitate de comunicare;
23

o
o
o
o
o
o
Rolurile
sunt:
o

interes veritabil fa de proiect;

ncredere n colaboratori;
tact i echilibru;
stabilitate la stres;
sensibilitate i integritate;
flexibilitate, curaj, hotrre, franchee.
managerului de proiect sunt specifice oricrui manager, dar cele specifice

coordonator prin care managerul de proiect urmrete realizarea i

meninerea unei atmosfere armonioase, printr-o repartizare echilibrat att a
sarcinilor, ct i a resurselor necesare;
o leader prin care rolul prin care managerul de proiect i exercit influena
asupra oamenilor implicai n rezolvarea proiectului;
o diplomat deoarece este rolul care reflect faptul c una dintre sarcinile
principale ale managerului de proiect este controlul frontierelor proiectului
i negocierea relaiilor dintre proiect i mediul acestuia.
Pentru selectarea managerului de proiect cele mai "populare" atribute sunt
urmtoarele:
cunotine temeinice n tehnic i administraie, care s-i confere credibilitate;
intuiie managerial dezvoltat;
maturitate n gndire;
disponibilitate pentru munc;
bune relaii cu managementul superior i cu diferite instituii;
capacitate de a menine echipa de proiect ntr-o stare de optimism, de plcere pentru
ceea ce face, dar i de a gndi "la rece", neptima;
experien n diferite compartimente sau domenii de activitate;
capabilitate de a lucra n condiii instabile, necontrolabile, pe veritabile "nisipuri
mictoare".

1.6.2 ECHIPA DE PROIECT

Ca i n cazul unui produs, echipa de proiect prezint un ciclu de via finit
deoarece proiectul este o activitate temporar ce are un nceput i sfrit. Ciclul de via
al echipei de proiect este prezentat n fig. 1.9 i este detaliat n continuare13.
Etapa a reprezint reuniunea echipei de proiect. n aceast etap au loc
urmtoarele evenimente:
o ntr-o prim instan, persoanele viitoarei echipe formeaz un grup eterogen n
care participanii sunt entuziati i dornici de aciune;
o fiecare participant se bazeaz pe autoritatea conferit de ctre ierarhia din care
provine i de aceea caut s aduc o anumit siguran ntr-un mediu care de fapt
este marcat de incertitudine;

13

Harvey Maylor, Project Management, Financial Times Pitman Publishing, 1999, ISBN 0 273 63829 7

24

de gsirea unei echipe nlocuitoare (aceast echip va avea tendina fireasc de a

termina ct mai rapid munca rmas i totodat va avea sentimentul c este
urmrit, ceea ce va determina o stare de lucru tensionat, de nerbdare, cu
efectele de rigoare.)
Deoarece membrii echipei pot s provin din compartimente diferite ale aceleai
firme sau chiar din firme diferite, managerul de proiect trebuie s se atepte la apariia
unor dificulti, ca de exemplu:
o durat mai mare pentru stabilirea regulilor de lucru a echipei deoarece viitorii
coechipieri nu se cunosc;
o apariia unor situaii conflictuale determinate de intersectarea sarcinilor membrilor
echipei de proiect;
o necesitatea gsirii imediat, pe baza abilitilor de comunicare interpersonal, a
unor soluii pentru sftuirea, antrenarea i dirijarea oamenilor, n situaii
caracterizate frecvent prin criz de timp;
o situaii instabile determinate de schimbarea prioritilor unora dintre membrii
echipei de proiect, schimbri determinate de ctre managerii de linie a acestora;
o realizarea cu dificultate a unui climat deschis, propice schimbului de informaii,
opinii etc.;
o caracterul eterogen ce ngreuneaz formarea unei identiti a echipei care s se
manifeste ca o entitate ce nva mereu i nu doar ca o mulime de persoane;
o n procesul de evaluare a fiecrui individ trebuie s se in seama i de faptul c
una i aceeai persoan poate lucra la proiecte diferite i totodat este nc i sub
conducerea unui ef din ierarhia de baz a organizaiei;
o conflicte generate de reeaua de contacte care se stabilesc ntre fiecare membru al
echipei i diferite alte persoane i grupuri cu care proiectul vine n contact.

1.7

CREATIVITATEA N MANAGEMENTUL
CONCEPIEI I PRODUCIEI

DE

PROIECT

AL

Intensificarea concurenei oblig managementul s caute permanent soluiile noi,

inedite, care s permit meninerea sau creterea segmentului de pia i sporirea
profitabilitii. Acest lucru se poate face prin folosirea celei mai inepuizabile resurse care
este creativitatea care se materializeaz prin idei care sunt o rezultant a procesului
creativ n cadrul cruia resursele umane demonstreaz capacitatea lor creativ,
creativitatea individual i de grup.
1.7.1 ANALIZA CREATIVITII - CONCEPT I TIPOLOGIE
Persoanele care reuesc s aduc n discuie idei i concepte noi, sunt cele care
reuesc s fac schimbri i sunt privite cu admiraie i respect, iar uneori cu invidie. O
persoan creativ, n domeniul managementului, reuete s schimbe cursul unei afaceri
spre bine, s deschid un drum nou ntr-o situaie aparent fr ieire, s-i impun punctul
26

de vedere, ntr-un cuvnt: s aib succes. Despre aceste persoane se spune c sunt
"creative". Creativitate este un concept complex care poate fi definit prin mai multe
abordri. Astfel, creativitatea n viziunea lui Rupert Lay14 este procesul de gndire
apropiat de realitate, dar care se desfoar mpotriva regulilor acceptate.
Creativitatea implic un proces cerebral, iar rezultatele au un caracter inovativ.
Procesul creativ este doar apropierea de realitate, dar nu conformitatea cu realitatea
cunoscut i acceptat. O gndire care se confund cu realitatea nu este n stare s
descopere aspecte noi, s duc la inovare i dezvoltare. Imitarea realitii nseamn
stagnare, pe cnd modificarea ei duce la inovare i creativitate, concepte care genereaz
progresul.
n cazul ingineriei, activitatea de proiectare este tot o activitate de concepie sau o
activitate tehnic mintal, care ncepe odat cu apariia idei tehnice i se concretizeaz n
documentaia tehnic a produsului sau procesului studiat. Prin activitatea de proiectare se
aduc modificri i abordri noi asupra realitii nconjurtoare.
n concluzie, creativitatea este o viziune nou asupra realitii din care cauz apar
dificulti n comunicare ntre persoanele foarte creative i restul populaiei. La cealalt
extrem se afl ideile i legturile sesizate de bolnavii psihic asupra realitii, care nu au
nici o implicaie n realitatea acceptat.
Pentru ca un om s fie creativ trebuie s se mpotriveasc la regulile acceptate s
fie refractar la dogme i ideologii. Gndirea care este conform cu un set de reguli
acceptate nu poate produce dect idei care au fost deja formulate conform acestor reguli.
Pentru a se gsi idei noi trebuie prsit domeniul de reguli cunoscute i gndirea trebuie
s se realizeze ntr-o manier contrar obinuinei. Numai prin renunarea la obinuin,
abloane i la regulilor practicate se poate ajunge la o nou stare care caracterizeaz
gndirea creativ. Gndirea creativ nu trebuie s analizeze lumea aa cum este ci trebuie
s duc la schimbarea acesteia.
Din analiza creativitii se pot desprinde primele concluzii asupra
comportamentului persoanelor recunoscute a fi creative. Acestea manifest un
comportament care le situeaz n afara limitelor de via i comportament ale omului
obinuit. Cauza trebuie cutat n tendina manifestat nativ de a se comporta mpotriva
regulilor acceptate. Aceasta nu este reavoin sau lips de respect fa de societate, ci
numai expresia libertii de gndire de care dau dovad persoanele creative.
Printre semnele exterioare ale unei asemenea atitudini se numr un anumit fel de
a se mbrca, un anumit fel de a aborda problemele i de multe ori un aer de superioritate
fa de cei din jur. Acestea se fac remarcate cu toate eforturile fcute de a nu le lsa s
ias la iveal. Nu este vorba n nici un caz de arogan ci de sigurana persoanei care a
verificat de multe ori n via c poate gsi soluii chiar i pentru asemenea probleme care
sunt privite de concetenii si ca nerezolvabile. n acest punct trebuie fcut legtura cu
noiunea de inteligen. Inteligena este capacitatea de adaptare a unei persoane la
situaii noi. Definiia de mai sus reuete s acorde inteligenei un neles practic,
msurabil i o plaseaz n acelai timp n apropierea creativitii. Situaiile noi solicit
14

Lay, Rupert, 1986, Fhren durch das Wort, Motivation, Kommunikation, Praktische Fhrungsdialektik
Lay, Rupert, 1977, Manipulation durch die Sprache, Rhetorik, Dialektik, Forensik in Industrie, Politik und
Verwaltung
Lay, Rupert, 1989, Kommunikation fr Manager
Lay, Rupert, 1988, Philosophie fr Manager

27

descoperirea unor soluii noi pentru rezolvarea lor. Multe dintre ele se gsesc tocmai
printr-o gndire mpotriva regulilor. Se poate face legtura ntre cele dou noiuni i se
poate spune att c persoanele creative sunt inteligente ct i c persoanele inteligente
sunt creative.
1.7.2 TIPURI DE CREATIVITATE
Creativitatea este caracterizat prin eforturile intensive i sistematice fcute pentru
a se ajunge la idei i concepte noi. Acesta ns nu este singurul mod de a fi creativ, nu
este singurul gen de creativitate. Realitatea demonstreaz c exist i alte tipuri de
creativitate, cum ar fi:
Creativitatea inocenei. Persoane care au numai cunotine foarte vagi ntr-un
anumit domeniu sesizeaz instinctiv soluia unei probleme, cutat de mult timp
de specialiti bine calificai. Aceasta este posibil tocmai fiindc persoana
respectiv nu este limitat n modul ei de gndire de scheme logice folosite de
multe ori de specialiti n munca lor. Schemele logice de abordare a unor probleme
i de adaptare la situaiile neprevzute, duc de cele mai multe ori la limitarea
gndirii, scderea personalitii, stereotipuri n abordarea problemelor, n
concluzie la limitarea sau chiar eliminarea creativitii.
Situaii tipice de acest gen apar aproape zilnic chiar i n laboratoarele de cercetri.
Pentru problemele prezentate de cercettorul cufundat n munca sa, un coleg, sau eful
ierarhic gsete soluii cu totul neateptate dar absolut logice, cu toate c nu cunoate
domeniul de lucru n detaliu.
Creativitatea datorat unor factori situaionali sau ntmplrii. Multe din
descoperirile fcute mai ales n domeniul chimiei i farmaceuticii se datoreaz
unor greeli de manipulare sau a unor accidente de mic anvergur. Prin
combinaia neintenionat a unor factori neconsiderai mai nainte s-au obinut
transformri ale diferitelor substane care ulterior s-au dovedit foarte utile.
n acest sens se poate remarca descoperirea teflonului care a fost accidental.
Chimistul Roy Plunkett lucra n 1938 la analiza unor gaze care urmau s fie folosite ca
agent frigorific. n urma unei experiene nereuite a rezultat o substan alb, rezistent la
toate substanele chimice i cu proprieti de alunecare deosebite. Cauciucul a fost
descoperit tot ntmpltor de Charles Goodyear care a scpat cteva picturi de latex
obinut din seva unor copaci din America de Sud pe o plit ncins. Substana rezultat
dup uscare avea proprieti elastice neobinuite dar o rezisten mecanic insuficient.
Prin tratament cu sulf s-au obinut calitile pe care le confer astzi cauciucul.
Descoperirea penicilinei de Fleming s-a datorat lipsei de igien din cadrul laboratorului
de cercetare, ceea ce a creat condiii ideale pentru dezvoltarea unor culturi biologice din
care s-a extras ulterior acest preparat.
Creativitatea gndirii laterale. Acest tip de creativitate influeneaz activitatea
inginereasc i evident evoluia tehnicii n prezent. Progresul realizat ntr-un
domeniu al tehnicii este utilizat pentru rezolvarea problemelor dintr-un alt
domeniu. n domeniul mainilor-unelte s-au nregistrat cele mai spectaculoase
progrese prin folosirea tehnicii gndirii laterale. Pn trziu n anii '60,
28

automatizarea mainilor-unelte s-a realizat cu ajutorul elementelor mecanice:

came, roi dinate, axe, etc. Mainile erau relativ complicate, scumpe i nu puteau
fi adaptate pentru alte scopuri dect cele prevzute iniial.
Odat cu dezvoltarea tehnicii de calcul i cu perfecionarea acionrilor electrice,
s-a renunat la sistemele mecanice i s-a trecut la acionri electrice, controlate electronic.
Complexitatea mainilor a crescut i mai mult, ns posibilitatea de a le adapta pentru
diferite scopuri a nsemnat un salt imens iar costul mainilor-unelte a sczut simitor.
1.7.3 IDEILE NOI, REZULTATUL PROCESULUI CREATIV
Pentru creterea creativitii, firmele cheltuiesc sume nsemnate att pentru
studierea procesului de creaie ct i pentru mrirea intensitii acestuia. n acest scop se
caut crearea de condiii ambientale i organizatorice care s duc la apariia ideilor noi.
Din analiza rezultatelor cercetrilor fcute n domeniul creaiei arat faptul c eforturile
firmelor pentru ncurajarea creaiei prin metode de organizare sunt minimale deoarece
cele mai multe idei noi apar n afara cadrului organizat al activitii dintr-o ntreprindere.
Astfel ideile noi, conform studiilor efectuate de Thomas Bass, apar astfel:
1.
n timpul serviciului n proporie de
24%, din care:
La locul de munc
4%
n pauze
3%
n timpul edinelor obositoare
6%
n timpul edinelor plictisitoare
10%
Cu ajutorul "brainstorming-ului"
1%
2.

n timpul liber n proporie de

76%, din care:
n timpul plimbrilor neorganizate
28%
n concediu
13%
n timpul cltoriilor de afaceri
11%
La televizor
5%
n timpul mesei
4%
n timpul activitilor sportive
4%
Cu alte ocazii
11%
Din analiza statisticilor de mai sus rezult faptul c cele mai multe idei apar n
timpul liber, din care cauz trebuie luate n considerare urmtoarele dou aspecte:
motivaia sau interesul salariatului;
climatul de munc.
1.7.3.1 Interesul -Motivaia
Salariatul trebuie s fie att de interesat n rezolvarea problemelor de serviciu nct
s continue procesul de gndire n timpul su liber. Managementul ntreprinderii care
beneficiaz de un grad nalt de creativitate folosete de fapt capacitatea de gndire a
salariatului n timpul liber n scopul rezolvrii problemelor de serviciu. Aceasta nu este
29

posibil dect n cazul unei identificri la nivel foarte nalt ntre interesele salariailor i ale
ntreprinderii, identificare care se gsete de obicei la persoanele din conducere, din
cadrul serviciilor de cercetare i proiectare i, izolat, la anumite persoane din cadrul
celorlalte servicii. Gndirea trebuie exploatat la maxim de managementul ntreprinderii,
deoarece aceasta este o resurs infinit de care dispune omul i pentru care investiiile
sunt minime n raport cu plusvaloarea oferit.
1.7.3.2 Climatul
Salariatul trebuie s aib timpul liber i condiiile necesare pentru a putea gndi
creativ. Timpul liber nu trebuie ocupat cu alte manifestri, care i distrag gndurile de la
rezolvarea problemelor de serviciu. Salariatul trebuie s dispun de asemenea i de
posibilitatea material de a se relaxa n mijlocul naturii.
n perioada comunist, n Romnia a existat obiceiul ca salariaii s participe dup
amiaza la aciuni de munc voluntar sau la edine, iar la sfrit de sptmn s fie
antrenai n diverse aciuni de interes obtesc sau chiar s se lucreze ca n celelalte zile
lucrtoare. Consecinele acestei stri de lucru au fost destul de dramatice, nu numai
pentru Romnia, ci pentru ntregul lagr comunist. Activitatea de creaie era o activitate
la comand, care avea singurul el de a concura sistemul capitalist i nu acela de a se
obine performan. Aceea activitate nu poate fi considerat o munc creativ ci cel mult
o exagerare a unei realiti. n acest sens, dac se fcea pe plan mondial un produs nou,
sistemul socialist cuta s-l copieze i s-l fac la nite performane necerute de pia sau
de realitate (mai mare, cu performane distrugtoare mai mari n cazul armelor etc). Din
pcate, acele exagerri ale trecutului se motenesc i astzi i greveaz foarte mult
dezvoltarea social datorit multiplelor probleme sociale care ar putea lua natere.
Astfel, economia romneasc a fost gndit extensiv, la dimensiuni mari i care s
produc tone i nu produse cu o valoare adugat mare. Astfel, Combinatul Siderurgic
din Galai este un exemplu de monstru energofac ce a necesitat investiii materiale i
umane foarte ridicate i care produce produse care sunt cuantificate n tone, pentru
producerea crora este nevoie de foarte mult materie prim i combustibil. n cazul
produselor siderurgice, cheltuielile cu energia, transportul i materia prim folosit sunt
foarte ridicate, rezultnd pentru o munc foarte mare o plusvaloare foarte mic. n
antitez, industria software, presupune investiii minime i produce produse cu o valoare
adugat foarte mare, aceast valoare datorndu-se doar inteligenei ncorporate n aceste
produse.
Astzi, problema creativitii n Romnia este abordat tot n mod sporadic i
empiric. Condiiile de a crea sunt foarte reduse deoarece salariaii sunt confruntai n
prezent cu problema pierderi puterii de cumprare a leului datorit inflaiei. Asigurarea
unui nivel de trai satisfctor este ns dup Maslow -prima dintre necesitile omului, n
timp ce activitatea intelectual creativ poate fi mai curnd asimilat cu cea de-a cincea
necesitate: realizarea propriei personaliti.
n plus, creativitate este nestimulat datorit sistemului de salarizare nc practicat
n ntreprinderi. i astzi, se consider proiectarea i munca de creaie ca o activitate
indirect productiv care trebuie retribuit ca atare. Acesta prevede remunerarea muncii
manuale n mai multe cazuri chiar mai bine dect a muncii intelectuale. Din pcate,
valoarea produselor nu este dat de cantitatea produs ci de inteligena i aportul de
30

creaie ncorporate n ele. Nu att comparaia ntre munca manual i cea intelectual este
duntoare procesului de creaie, ct scderea nivelului de trai al cercettorilor i al
proiectanilor.
1.7.4 ACTIVITILE DE CERCETARE I DEZVOLTARE
Activitile de cercetare i dezvoltare au ca scop atingerea elurilor alese n
prealabil n domeniul cercetrii tiinifice fundamentale sau n cel al cercetrii aplicative.
n funcie de acestea se deosebesc urmtoarele tipuri de activiti de cercetare i
dezvoltare:
Cercetare fundamental, destinat exclusiv obinerii de cunotine noi. Aceasta se
efectueaz mai ales n centre de cercetare mari care dispun de fonduri i de dotri
importante, fiind finanate n cea mai mare parte de stat.
Cercetarea aplicativ, destinat implementrii cunotinelor teoretice n practic.
Finanarea acestor cercetri este n mare parte susinut de ctre stat mai ales prin
subveniile acordate pentru anumite teme considerate prioritare, dar i ntreprinderile
aduc o contribuie financiar substanial.
Producia european de avioane de pasageri din cadru consoriului AIRBUS a fost
posibil numai datorit cercetrilor din acest domeniu ntreprinse n cadrul consoriului i
datorit suportului financiar pe termen lung acordat de guvernele Germaniei, Franei,
Angliei i Spaniei.
Dezvoltarea produselor noi se realizeaz i se finaneaz n cea mai mare parte de
ntreprinderi. elul dezvoltrii produselor noi este satisfacerea unor cerine ale peii. Se
poate ntmpla ns ca produsele rezultate s nu aib nc o pia, fiindc publicul larg
nc nu cunoate aplicaia iniiat de ntreprindere. In acest caz se afl acea ntreprindere
care, o dat cu lansarea produsului, trebuie s reueasc s dezvolte o cerere pentru acesta
i s creeze o pia nou.
Produsele realizate de firma Sony se ncadreaz cu predilecie n aceast categorie.
Firma Sony este considerat drept cea mai inovativ firm pe piaa mondial de aparate
electronice de uz particular.
Printre produsele realizate de Sony se numr aparatul de radio portabil, walkmanul, discheta de 3.5", aparatul de filmat Betcam i mai trziu primul aparat portabil
kamcord, etc. Akio Morita, managerul general i proprietarul firmei Sony, afirma despre
relaia care trebuie s existe ntre elurile dezvoltrii produselor i cercetrile de pia:
"Noi nu ne preocupm prea mult de cercetarea peii ci lucrm la un produs, la
posibilitile lui de utilizare i ncercm pe urm s crem o pia pentru el, pregtind
opinia public s-l foloseasc, utiliznd n acest scop posibilitile oferite de mijloacele
de comunicare".
Adaptarea produselor existente la condiiile specifice pe pia. n aceast categorie se
numr adaptarea echipamentelor pentru a funciona n condiii climaterice deosebite.
De exemplu n regiunile tropicale sau n nordul ndeprtat trebuie folosite alte tipuri
de materiale i protecii climaterice i anticorozive dect n condiiile temperate.
Produsele care lucreaz n mediu marin sau n condiii agresive de mediu trebuie
adaptate acestor cerine. O adaptare trebuie fcut i mediilor explozive. Astfel, n
31

cazul gazelor naturale se folosesc element de automatizare cu dispozitive pneumatice

n locul celor electronice deoarece acestea nu produc scntei i deci posibiliti de
explozie. Aceste adaptri se efectueaz n cea mai mare parte de ntreprinderi i fr
sprijinul financiar al statului exclusiv dup studierea cererii pieei respective.
Dezvoltarea de variante ale unui produs existent se efectueaz n scopul completrii
gamei de produse i satisfacerii complete a cerinelor pieei. Exemple tipice de acest
gen se gsesc n industria alimentar, care ofer acelai produs n diferite cantiti i
n ambalaje deosebite, satisfcnd astfel cerinele specifice ale unei anumite grupe de
consumatori.
Firma Coca-Cola realizeaz dintr-un singur produs, limonada de cola, peste 20 de
variante, prin mbutelierea n recipieni diferii. Cantitatea de 330 ml este oferit n dou
ambalaje deosebite:
Doze de tabl, care sunt uoare, se pot arunca dup utilizare i se rcesc repede.
Dozele sunt destinate mai ales comerului ambulant.
Sticle de 300 ml cu capac care se nurubeaz, destinate celor care consum mai
puin de 300 ml. Aceste sticlue sunt foarte apreciate de cei care cltoresc cu
maina.
Modernizarea produsului se efectueaz permanent n decursul vieii acestuia,
pentru a-l adapta la cerinele noi ale pieei sau la progresul realizat n domeniul
tehnic. Modernizarea produsului este necesar i pentru a evita uzura moral
prematur a acestuia.
Firmele de automobile efectueaz la fiecare doi ani o modificare minimal a
caroseriei, adaptnd-o la noile cerine aprute de la lansarea pe pia. Daimler Benz
doteaz fiecare model de automobil, la cca. 4 ani de la lansarea pe pia, cu motoare de
concepie nou rezultate n urma lucrrilor de cercetare desfurate n ntreprindere. n
felul acesta firma realizeaz adaptarea produsului la nivelul de dezvoltare al tehnicii.
Dezvoltarea poate influena dou categorii diferite de produse:
1. Produse destinate consumatorului final. Printre acestea se numr automobilele,
aspiratoarele de praf, aparatele de radio, etc. n acest caz se are de-a face cu
dezvoltarea de produse finite.
2. Produse destinate ntreprinderilor care fabric cu ajutorul acestora produsele
finite. n acest caz se are de-a face cu dezvoltarea tehnologiilor sau proceselor de
fabricaie.
1.7.5 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI CERCETRII I DEZVOLTRII
NTREPRINDERII
n cadrul ntreprinderilor Siemens AG, costurile activitii de baz, care reprezint
40% din costul total, au urmtoarea structur15:
Cheltuieli administrative
7%
Sprijinirea serviciului de vnzri
5%
15

Mihalcea R., Androcineanu A., Management, Fundamente, Interferene, Studii de caz, Soluii, Editura Economic
Bucureti, 2000.

32

 Cheltuieli pentru modernizarea produselor

15%
Cheltuieli pentru dezvoltarea tehnologiei de producie
7%
Alte cheltuieli
6%
Cheltuieli pentru cercetri anticipate
10%
Cheltuieli pentru dezvoltarea produselor
50%
Acestea din urm au urmtoarea structur:
Dezvoltarea de produse noi
18%
Dezvoltarea de variante
15%
Adaptarea produsului
17%
Aproximativ 50% din costuri sunt determinate de activitatea de dezvoltare propriu
zis, 40% provin din activiti care nu conduc la realizarea de produse noi. Transferarea
acestor activiti n cadrul altor servicii duce mai curnd la creterea cheltuielilor
ntreprinderii, deoarece transferul informaiilor necesare de la serviciul de dezvoltare
produce costuri. De aceea serviciile de dezvoltare trebuie astfel structurate i
dimensionate pentru a satisface toate cerinele.
n ntreprinderile Siemens aproximativ 50% din costuri sunt determinate de
dezvoltarea de software. Prin urmare, ponderea inginerilor programatori n totalul
personalului trebuie s corespund acestei proporii.
n scopul creterii eficienei serviciilor de dezvoltare, se recomand
ntreprinderilor s fac deosebirea ntre:
Tehnologiile de baz -cunoscute i aplicate n industrie. Ponderea acestora n
activitatea serviciilor de dezvoltare trebuie redus la minimum, necesarul suplimentar
putnd s fie cumprat n orice moment i la un pre competitiv pe pia. Printre
tehnologiile de baz se numr aproape toate tehnologiile mecanice: prelucrarea de
orice fel a metalelor, sudura, etc. Proiectarea pieselor se poate face n afara
ntreprinderii, n birouri de proiectare particulare.
Tehnologiile cheie n asigurarea poziiei strategice a ntreprinderii. Aceste tehnologii
asigur diferenierea produselor proprii pe pia. Capacitile serviciilor de dezvoltare
trebuie astfel mrite. Tehnologia cheie n aproape toate ramurile industriale a devenit
acum crearea de software. Siemens a dezvoltat un sistem propriu de software, adaptat
la nenumratele tipuri de produse pe care le fabric -tehnologii de perspectiv previzionate. ntreprinderea trebuie s-i dezvolte capacitatea de a folosi aceste
tehnologii pentru a-i asigura dominaia asupra pieelor n viitor.
1.7.6 RESURSELE UMANE IMPLICATE N ACTIVITATEA DE CREAIE I
DEZVOLTARE
Corespunztor sarcinilor diferite care trebuie realizate n cadrul serviciului de dezvoltare
exist tipuri diferite de persoane:
1) Cercettorul sistematic. Acesta trateaz problemele de dezvoltare n mod
pragmatic, creativ i obiectiv , analizeaz cu interes i deschis probleme
necunoscute i pstreaz distana fa de persoanele din jurul su. Acest tip este
caracteristic pentru cca. 11% dintre colaboratorii care realizeaz, ns, 42% din
inovaii.
33

2) Reformatorul vizionar are foarte des idei complet noi cu care reuete s-i
impresioneze pe cei din jurul su. El preuiete foarte mult independena i
admiraia de care se bucur, i dorete s aib i mai mult influen asupra
persoanelor din jurul su i s schimbe i mai mult mediul n care triete. Cu
acest tip de cercettor se identific numai 6% din persoanele, care sunt ns
extrem de productive: 30% din numrul inovaiilor li se datoreaz lor .
3) Realizatorul ndemnatic pune accentul pe fapte, nu pe vorbe. El ntreine
relaii corecte cu toi colaboratorii, dar cei care vorbesc prea mult l deranjeaz.
El i urmrete elurile cu perseveren i realizeaz cca. 13% din numrul
inovaiilor. Acest tip se regsete n 25% dintre persoanele implicate n
activitile de cercetare i dezvoltare.
4) Analistul moderat preuiete n special ordinea i structurarea clar a
problemelor i ncearc s introduc acest concept n proiectele de dezvoltare.
El dorete s foloseasc reguli bine precizate n activitatea sa. Activitatea de
conducere l intereseaz mult i i face plcere. n serviciile de dezvoltare cca.
32% din personal corespunde acestui tip de colaborator n procesul de
cercetare. Eficiena lor inovativ este redus. Ei realizeaz numai cca. 6% din
numrul inovaiilor .
5) Organizatorul prevztor prefer s lucreze dup reguli bine stabilite.
Corectitudinea n serviciu, dreptatea n relaiile cu oamenii sunt noiuni de
baz pentru el. Sigurana n aciuni i prin aceasta eliminarea riscurilor sunt
urmrite cu atenie. Uneori are impresia c toat lumea este mpotriva lui.
Acest tip se regsete n 18% din numrul colaboratorilor i este responsabil
pentru 5% din numrul inovaiilor .
6) Tacticianul conservator se orienteaz dup limitele care i sunt impuse. Se
sprijin pe principii i experiene verificate n practic i evit contactul cu
noutile pe ct posibil. Uneori i pierde curajul c poate rezolva problemele
care i stau n fa. El are nevoie de ajutor i stimulare deosebit pentru a putea
merge mai departe. Acest tip de personalitate se regsete n 8% din numrul
colaboratorilor i realizeaz numai 4% din numrul inovaiilor.
Prezena unor caractere att de diferite ntr-un serviciu de dezvoltare este
necesar. ntr-un serviciu care dispune numai de reformatori vizionari se formuleaz
multe idei noi dar rmn nefinalizate multe dintre ideile comune, obinuite i absolut
necesare pentru succesul unui produs pe pia. n situaia invers, acolo unde exist
numai tacticieni conservativi numrul inovaiilor produse este redus iar ntreprinderea
pierde teren n competiia pe pia.
Un serviciu de cercetare i dezvoltare bine organizat trebuie s cuprind cel
puin un colaborator de tipul reformatorului vizionar, mai muli cercettori sistematici, un
numr redus de realizatori. Cea mai mare parte dintre colaboratori trebuie ns s
corespund ultimelor trei tipuri. Volumul de lucru cu caracter de rutin i care necesit o
activitate sistematic reprezint, chiar i ntr-un serviciu de cercetare-dezvoltare, peste
70% din volumul total al lucrrilor .
Relaiile dintre colaboratori cu predispoziii att de diferite nu sunt simple. Este de
dorit ca serviciul s fie condus de un realizator ndemnatic, care s-i ndrepte atenia i
asupra rezolvrii proiectelor la timp i n cadrul bugetului prevzut. Conducerea grupelor
34

de lucru se face de ctre un cercettor sistematic. Sarcinile de serviciu ale vizionarului

trebuie formulate n domeniul pregtirii condiiilor pentru cercetrile viitoare.

1.8 CICLUL REALIZRII UNUI PROIECT

n literatura de specialitate exist o mare varietate de abordare a managementului
de proiect mai ales din prisma ciclului realizrii proiectului. Aceast varietate mare de
abordri se datoreaz faptului c tipurile de proiecte i domeniul crora se adreseaz este
foarte vast i variat, iar rezolvarea diferitelor probleme cere abordri noi i curajoase din
partea managerilor de proiecte.
Astfel, n funcie de specificul domeniului de activitate cruia se adreseaz
proiectele, datele specifice care trebuie s fie bine fundamentate n vederea realizrii
acestora pot fi sintetizate astfel:
Proiectele n domeniul agriculturii trebuie s conin:
date topografice asupra terenului i geologice privind solul;
date privind clima din zona n care se implementeaz proiectul;
mostre de sol;
tipul de ferm i forma de proprietate;
aria de rspndire a unor boli sau duntori;
mrimea populaiei i tendinele de evoluie;
date privind migraia unor specii de animale;
localizarea i tipul pieei;
sisteme de transport disponibile;
sistemul de servicii agricole i de creditare a acestora.
Proiectele din domeniul educaional necesit:
date privind populaia pe diverse grupe de vrst;
situaia colilor;
disponibilul de cadre didactice i calificarea acestora;
acoperirea disciplinelor de studii cu manuale;
date privind rezultatele scontate i tipurile de colarizare;
costul tipului i nivelului educaional preconizat;
existena laboratoarelor sau a dotrilor pentru anumite discipline care presupun
faciliti suplimentare;
fora de munc disponibil, personalul necesar i salarizarea;
program educaional n afara colii;
programe educaionale complementare realizate de alte ministere,
departamente, modul de admitere, tipul cursurilor, costul i certificarea
asigurat.
Proiectele din domeniul transportului presupun:
hri i proiecte;
date geologice;
date hidrologice;
hri din satelit;
35

 fluxul de trafic i proiecia n timp a acestuia;

costul traficului i preurile percepute;
date privind sistemele de transport existente (metrou, feroviar, tunele, porturi,
drumuri, poduri etc);
reeaua hidrografic naional;
capacitatea de transport a sistemelor existente;
datele privind ncrctura vehiculat privind confortul, tonajul, originea i
destinaia acesteia n funcie de sezon.
Proiectele industriale cer urmtoarele tipuri de informaii:
date privind importurile i exporturile;
existena pe plan local a materiilor prime;
existena forei de munc cu calificarea necesar;
date despre industriile i concurena existent;
date privind nivelul tehnologic la nivel local i mondial;
intercondiionare cu alte ramuri industriale sau parteneri;
date privind cererea de produse;
date privind dezvoltarea industrial n acelai domeniu n alte state ale lumii.
n cazul concepiei, proiectul parcurge n general aceleai etape. Spre deosebire de
proiectele de dezvoltare sau nnoire, proiectele din domeniul concepiei pot s aib sau nu
la baz un studiu de fezabilitate. Activitatea de concepie, spre deosebire de celelalte
activiti nu poate fi riguros planificat i rezultatul acesteia depinde strict de factorul
uman, de componena echipei de concepie. Concepia se poate face la comand pe
baza unor studii de fezabilitate efectuate n prealabil care stau la baza temelor de
proiectare sau poate fi fcut spontan n momentul apariiei unei idei tehnice.

1.9 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT N VARIANTA CLASIC

Abordarea ciclului realizrii unui proiect se poate face i prin prezentarea ciclului
de via al proiectului16. Astfel, n fig. 2.1 se prezint una dintre cele mai utilizate scheme
referitoare la ciclul de via al unui proiect, format din patru etape importante17. Cele
patru etape mai importante sunt:
a. Conceperea, iniierea sau definirea proiectului. n aceast etap se stabilete
dac proiectul este necesar, se specific scopurile iniiale i se asigur
contientizarea necesitii proiectului;
b. Planificarea proiectului care const n stabilirea unor planuri formale n
concordan cu obiectivele de atins, ceea ce necesit programarea lucrrilor,
stabilirea bugetelor, alocarea resurselor etc;
c. Execuia, derularea sau implementarea proiectului reprezint etapa n care sunt
asigurate resursele necesare, proiectul se deruleaz i se verific performanele
sale;
d. Finalizarea sau nchiderea proiectului este etapa caracterizat prin desfurarea
16
17

Ciobanu, R. M., Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi Iai, 2002

Meredith, J.B., Monthel, S.J., Project Management, John Wiley & Sons Inc. New York, 1995

36

4. mputernicirea sau mobilizarea const n procesul prin care sistemele sau

activele realizate prin proiect sunt puse n funcionare;
5. Funcionarea este etapa n care activele create de proiect sunt operaionale i
produc beneficii;
6. Evaluarea se caracterizeaz prin cuantificarea rezultatelor i analiza efectelor
proiectului pentru a se constata dac se obin beneficiile preconizate. Evaluarea se
va face att n etapa de implementare a proiectului, ct i n cea de funcionare a
acestuia.

1.11 CICLUL DE REALIZARE A UNUI PROIECT N CONCEPIA

INSTITUTULUI DE DEZVOLTARE ECONOMIC A BNCII
MONDIALE
Realizarea unui proiect este o activitate de echip complex care presupune
parcurgerea mai multor etape. Aceste etape trebuie particularizate pentru fiecare tip de
proiect n parte. Principalele faze de realizare a unui proiect n concepia Institutului de
Dezvoltare Economic a Bncii Mondiale19 sunt:
Preidentificarea datelor;
Identificarea scopului i obiectivelor;
Pregtirea proiectului;
Aprecierea i estimarea proiectului;
Implementarea proiectului;
Aplicarea proiectului;
Evaluarea rezultatelor.
1.11.1

PREIDENTIFICAREA DATELOR

Planificarea i analiza proiectului pentru orice sector de activitate necesit o

anumit informare pentru a se putea evalua corect situaia n ceea ce privete prezentul i
viitorul proiectului care are scop realizarea de bunuri i servicii. Preidentificarea
presupune, de asemenea, stabilirea resurselor financiare, umane i materiale i a
alternativelor n cazul derulrii proiectului. nelegerea condiiilor socio-economice i de
mediu sunt eseniale nainte de demararea proiectului i stabilirea obiectivelor.
Au fost cazuri cnd s-a dorit mbuntirea condiiilor de lucru la un anumit loc de
munc sau modernizarea unei tehnologii, dar au aprut conflicte sociale din partea
executanilor care s-au temut de restructurarea locurilor de munc, de creterea
colarizrii sau de scderea salarizrii. Sistemele CIM, la nceput au fost sabotate chiar
din interior de executani care nu erau de acord cu controlul informatic i managementul
realizat prin programe expert i derulate cu ajutorul calculatoarelor. Omul este o fiin
imprevizibil, care prezint o tipologie foarte mare de personaliti i necesiti, din care
19

Baum Warren, C., World Bank, Washington D.C., 1982

38

cauz, factorul uman este o variabil care trebuie bine aprofundat n cazul realizrii i
derulrii unui proiect.
Preidentificarea ajut la strngerea datelor i informaiilor pentru o varietate mare
de probleme i aspecte care pot influena desfurarea n bune condiii a proiectului.
Datele necesare finalizrii unui proiect sunt variate n funcie de sectorul de activitate sau
temei creia se adreseaz.
Planificarea i realizarea proiectului sunt influenate de o varietate mare de
restricii sau condiionri, dar cele care sunt comune oricrui tip de proiect indiferent de
scopul urmrit sunt doar dou:
planul naional sau politica macroeconomic;
planul i strategia sectorului de activitate respectiv pentru care se face proiectul n
contextul zonal sau microeconomic.
Realizarea i planificarea unui proiect trebuie s fie n concordan cu planul
naional de dezvoltare. Un proiect este bine s urmreasc obiectivele stabilite la nivel
naional pentru fiecare sector de activitate n parte innd cont de dezvoltarea regional,
problemele socio-economice, i nivelul de educaie, promovarea unor produse naionale,
zonale sau crearea unor noi industrii sau produse.
La nivel macroeconomic, se aloc fiecrui sector de activitate anumite resurse care
pot fi folosite gratuit la realizarea proiectului. Planul sectorial sau zonal trebuie s fie
elaborat astfel nct s nu existe restricii sau constrngeri pentru unii participani.
Realizarea unui proiect, n orice domeniu, necesit cunoaterea unor informaii
socio-economice. Aceste date privesc n principal nivelul educaiei pentru zona creia i
este destinat proiectul, existena resurselor umane, starea de sntate a populaiei,
problemele religioase, problemele instituionale i nivelul de trai sau salarizare. Aceste
informaii pot s fie de un mare ajutor n derularea proiectului prin crearea unor
oportuniti sau din contr pot s introduc o serie de constrngeri sau interdicii.
De asemenea, pentru planificarea unui proiect trebuie cunoscute o serie de
informaii specifice strict domeniului cruia se adreseaz proiectul. n general, orice
proiect presupune cunoaterea de informaii privind scopul, obiectivele, resursele
materiale, tehnice, naturale i financiare disponibile, situaie economic a sectorului
respectiv etc.
1.11.2

IDENTIFICAREA SCOPULUI I OBIECTIVELOR

Aceast etap este una exploratoric de lung durat care caut s prevad i s
fundamenteze folosirea proporional a resurselor pe ntreaga perioad de derulare a
proiectului. Rezultatele care se obin n aceast etap se bazeaz pe modul de
documentare i de culegere a informaiei din perioada de preidentificare a datelor.
Principalele aspecte care se urmresc n identificarea scopului i obiectivelor proiectului
sunt:
sursele de concepie a proiectului care pot s fie economice, sectoriale, locale,
bilaterale, dezvoltate de experi locali sau politicieni;
concentrarea obiectivelor, deoarece la demararea oricrui proiect obiectivele sunt
foarte generale i bogate n obiective;
39

 realizarea unei analize de prefezabilitate pentru a se putea estima potenialul

proiectului i necesitatea acestuia n vederea continurii i dezvoltrii sau stoprii
acestuia;
identificarea problemelor care sunt specifice fiecrui tip de proiect, dar dintre
acestea, unele sunt generale i rezult din studiul de prefezabilitate:
o dac tehnologia utilizat este sau nu corespunztoare condiiilor locale n
ceea ce privete costul, dificultile de operare, resursa uman i problemele
de mentenan;
o dac demararea unei producii sau serviciu a fost srccios estimat;
o cerinele locale de finanare pentru materiale sun nerealiste;
o infrastructura este inadecvat s suporte dezvoltarea proiectului;
o piaa nu este apropiat i nu exist un sistem de distribuie;
o cerinele administrative i manageriale pot fi nerealiste sau inadecvate
pentru zona respectiv;
o politica naional de taxe i impozite, precum i sistemul de preuri pot
limita sau prejudicia succesul proiectului.
1.11.3

PREGTIREA PROIECTULUI

n momentul n care scopul i obiectivele proiectului au fost bine identificate, iar

problemele care apar sunt surmontabile se poate trece la faza de pregtire a proiectului.
Pregtirea proiectului const ntr-o analiz detaliat a succesiunii derulrii proiectului pe
baza urmtoarelor cinci puncte de vedere:
1. Fezabilitatea tehnic. Acest studiu urmrete determinarea alternativelor tehnice
posibile i alegerea din totalul acestora a aceleia care corespunde cel mai bine
scopului i condiiilor locale existente. Pentru stabilirea soluiei optime sunt o serie
de factori care trebuie analizai i fundamentai:
mrimea proiectului i dac la nivelul economiei mai exist asemenea proiecte;
localizarea proiectului, caracteristicile demografice (populaie, vrst, educaie,
aptitudini, specializare), accesul la ci de comunicaie, ap i alte resurse;
numrul de oameni care vor deservi proiectul i distribuirea acestora spaial i
temporar;
tehnologia utilizat este sau nu corespunztoare condiiilor locale n ceea ce
privete costul, dificultile de operare, resursa uman i problemele de
mentenan;
politica de asigurare a tehnologiilor sau dezvoltarea capacitii locale;
identificarea pieei pentru produsele fabricate i mijloacele de acces la aceasta.
2. Fezabilitatea economic este o analiz economic care urmrete analiza costbeneficiu n complexitatea problemelor locale i naionale. Aceast analiz nu se
bazeaz strict pe date financiare ci urmrete s evalueze modul de folosire eficient
a resurselor la nivel local i naional, precum i beneficiile sociale, economice i de
mediu care pot aprea (locuri de munc, oportuniti pentru tineri, alternativ
industrial, tehnologii curate etc).
3. Fezabilitatea financiar caut s rspund la ntrebarea privind resursele de
40

finanare i profitabilitatea acestora. Obiectivele urmrite n acest studiu sunt:

sursele de finanare necesare proiectului n prezent i viitor;
efectele finanrii proiectului la nivel guvernamental;
capacitatea de management financiar;
costurile beneficiarilor;
profitabilitatea proiectului.
4. Fezabilitatea instituional este concertat pe evaluarea punctelor forte i slabe
la nivelul organizrii i implementrii proiectului. Acest studiu se face pe
urmtoarele coordonate:
profilul i capacitatea managerial;
capacitatea organizatoric i structura instituional;
nivelurile de aptitudine pe fiecare nivel de conducere i competen;
procese i proceduri de lucru;
sistemul informaional i decizional;
politica de preuri i salarial;
condiiile legislative existente.
5. Fezabilitatea social se axeaz pe aspectele aprute n anul anterior demarrii
proiectului. Multe proiecte au dat faliment deoarece aspectele sociale nu au fost
bine aprofundate, s-au ignorat problemele de mediu i cele de grup. Proiecte bine
gndite tehnic i economic au creat efecte de mediu ireversibile, conflicte n rndul
comunitii, au asigurat locuri de munc doar pentru un anumit segment de
populaie (femei, tineri etc). Aspectele cele mai importante n fezabilitatea social
sunt:
obiectivele i politicile sociale naionale;
influena diferitelor grupuri sociale asupra derulrii proiectului;
efectele de mediu (deertificarea, poluarea aerului, apei sau solului, eroziunea
solului, distrugerea ecosistemelor, dispariia de specii de plante i animale etc);
oferta de resurse umane pe plan local;
efectele angajrii de personal.
1.11.4

APRECIEREA I EVALUAREA PROIECTULUI

Aprecierea i evaluarea proiectului este etapa cea mai important deoarece

stabilete viabilitatea proiectului i dac se deschid acreditivele pentru finanarea
acestuia. Pentru proiectele de infrastructur i dezvoltare regional evaluarea se face de
ctre ageniile guvernamentale sau organizaiile care fac finanarea. n cazul proiectelor
industriale aprecierea i avizarea proiectului se face de ctre staful managerial al
sistemului de producie n care va fi implementat acesta.
1.11.5

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

Toate cele patru faze din ciclul de derulare a proiectului prezentate anterior au
41

rolul de a furniza informaiile necesare implementrii proiectului i de a elimina anumite

probleme ce ar fi putut aprea n timpul derulrii. Implementarea proiectului, spre
deosebire de analiza i planificarea acestuia, suport deseori modificri neprevzute
datorate anumitor cauze care nu au putut fi prevzute cu exactitate:
modificarea planificrii i a prioritilor n activitatea de construcii;
costul echipamentelor s-a modificat datorit inflaiei;
contractele trebuie renegociate;
climatul politic i economic s-a schimbat brusc;
schimbri manageriale la nivel ministerial, departamental, local sau n cadrul
conducerii proiectului.
Problemele legate de implementarea unui proiect pot fi clasificate pe cinci
categorii:
1. Financiare. Dintre acestea cele mai grave sunt cele legate de creterea
costului proiectului ca urmare a inflaiei, deprecierii monedei naionale sau
a modificrii ratelor de schimb.
2. Manageriale. Un proiect presupune o echip larg format din specialiti i
oameni competeni n mai multe domenii. De asemenea, problemele trebuie
divizate i distribuite celor competeni care au i responsabilitatea rezolvrii
acestora.
3. Instituionale. Modul de organizare la nivel instituional i a activitii de
derulare a proiectului poate crea conflicte ca urmare a delegrii
necorespunztoare de competene i responsabiliti pe fiecare nivel
ierarhic.
4. Tehnice. Problemele tehnologice apar de regul ca urmare a folosirii unei
tehnologii neadecvate cu calificarea existent n zona de derulare a
proiectului. n domeniul construciilor pot aprea inadvertene ntre
documentaie i materialele i tehnologiile folosite.
5. Politice. La nivel politic pot aprea schimbri de conductori, partide
politice, strategii de dezvoltare etc.
1.11.6

FUNCIONAREA PROIECTULUI

Un proiect produce beneficii doar din faza de operare. Pn atunci, realizarea

proiectului consum doar fonduri fr a aduce beneficii directe. Concluziile pentru
susinerea unui proiect pot fi trase dac atenia se concentreaz asupra urmtoarelor
aspecte:
dac proiectul are fonduri i pentru operare, nu numai pentru implementare;
existena competenei manageriale sau a stafului tehnic;
proiectul are sau nu susinerea comunitii sau a personalului integrat n derularea
acestuia;

42

1.11.7

EVALUAREA REZULTATELOR

Evaluarea proiectului dup ce acesta opereaz servete la obinerea unor informaii

preioase privind cum au fost respectate i realizate obiectivele propuse. Scopul evalurii
este identificarea acelor elemente care au contribuit la succesul proiectului sau la eecul
acestuia, precum i a problemelor care au aprut n derulare pentru a se putea trage
concluziile pentru un viitor proiect.
Pentru a se putea face evaluarea rezultatelor n bune condiii i fr subiectivism,
trebuie elaborate criterii de evaluare chiar din faza de concepere a proiectului care s
confere cele mai bune i edificatoare rezultate. O problem deosebit este gsirea
indicatorilor cei mai sintetici care pot msura i evalua performanele unui proiect.
Elaborarea acestor indicatori presupune o experien bogat n managementul de proiect
i cunotine solide n domenii interdisciplinare (economie, finane, matematic,
statistic, informatic etc).

1.12 CONCLUZII
Concepia produselor industriale nu este o activitatea repetativ, ea avnd un
caracter particularizat n funcie de tipul, complexitatea, natura i condiiile concrete
economice, sociale, politice i de mediu. De asemenea activitatea de concepie
presupune, spre deosebire de fabricaie, un timp de lucru foarte mare i un risc foarte
ridicat. Principalele resurse folosite n concepia unui produs sunt: resursele financiare,
resursele umane i timpul. Timpul este o resurs care nu poate fi dilatat, ea este
constant din care cauz este cea mai important. Reducerea timpului necesar apariiei pe
pia a unui nou produs este diferena, de cele mai multe ori, ntre dou firme cu acelai
potenial i totodat este motorul principal al eficienei economice.
Managementul de proiect este un instrument tiinific de planificare a activitilor
n vederea atingerii unor scopuri cu resurse minime. n funcie de modul n care sunt
anticipate i prevzute corect activitile i alocate resursele necesare realizrii acestora,
un proiect este mai mult sau mai puin optim. Din aceste considerente, pentru optimizarea
concepiei produselor industriale este necesar identificarea tuturor activitilor necesare
obinerii unui produs nou, alocarea termenelor, obinerea resurselor necesare.
Optimizarea acestor activiti, ce par foarte simple la prima vedere, fac diferena dintre
un proiect de succes i un proiect euat.
n concluzie, pentru optimizarea concepiei produselor industriale prin
managementul de proiect trebuie s se in seama de urmtoarele considerente:
proiectul este o activitate unic nerepetativ;
timpul este o resurs vital n derularea unui proiect;
identificarea activitilor i alocarea resurselor este mai mult arta dect tiina
managementului de proiect;
un proiect trebuie s parcurg urmtoarele etape principale: iniierea, planificarea,
execuia, controlul i finalizarea proiectului;
succesul unui proiect nu este apanajul integral al managerului de proiect, ci trebuie
43

corelat cu echipa care particip la realizarea proiectului.

Proiectele fiind activiti nerepetative, exist un mare entuziasm la demarare, dar
acesta scade cu trecerea timpului, deoarece dup predarea proiectului echipa se destram
i fiecare membru trebuie s-i gseasc un nou loc de munc sau un nou proiect n care
s fie angrenat. Spre finalul unui proiect euforia succesului este mai mic dect stresul
cauzat de cutarea unui nou proiect i de faptul c se va schimba echipa i mediul de
lucru. Din aceast cauz, firmele ce apeleaz la managementul de proiect trebuie s
asigure o continuare a activitilor membrilor echipei pe noi proiecte sau prin asigurarea
unui nou loc de munc pentru ca activitatea s aib randament maxim pe toat durata
desfurrii proiectului.
Creativitatea este un proces natural ce poate fi canalizat spre anumite scopuri, dar
nu poate fi controlat n totalitate. Creatorii sunt personaliti foarte diferite, cu
temperamente total diferite. Din aceast cauz, pentru ca procesul de creaie s aib
succesul maxim i timpul cel mai scurt, n aceast activitate nu este recomandat
introducerea unor reguli i restricii dure ca n procesul productiv, ci dimpotriv trebuie
create condiiile necesare desfurrii procesului creativ n funcie de resursa uman
avut la dispoziie.

44

2 APLICAREA MANAGEMENTULUI DE
CONCEPIA
I
DEZVOLTAREA
INDUSTRIALE

PROIECT N
PRODUSELOR

Concepia produselor este o activitate tehnic mintal care apare ca urmare a unei
teme de proiectare (datorat unei comenzi sociale stabilit pe baza unor studii de
marketing) sau spontan prin apariia unei idei tehnice. Aceast activitate este foarte
riscant deoarece nu poate fi riguros planificat. n domeniul concepiei, produsele apar
ca urmare a reproiectrii produselor existente n vederea mbuntirii performanelor i
calitii acestora sau ca urmare a proiectrii unor produse noi.
mbuntirea produselor existente este activitatea de creaie cu cel mai mic risc,
dar care la un moment dat i poate atinge limitele prin faptul c produsul respectiv nu
mai este cutat pe pia.
Proiectarea unor produse noi este foarte riscant, deoarece pe baza statisticilor
existente, doar 20% din produsele noi au anse de succes pe pia. Nivelul ridicat al
eecului se datoreaz urmtoarelor cauze:
nepromovarea corespunztoare a produsului pe pia, consumatorul nu ajunge s
cunoasc produsul;
produsul nu corespunde unei anumite nevoi sociale a consumatorului;
produsul nou nu are performanele care s-l fac viabil pe pia;
gradul sczut de educaie i cultur pe piaa pe care se desface produsul respectiv;
restricii legislative, economice, politice, religioase etc.
De asemenea, realizarea unui produs nou presupune o lung activitate de cercetare
i de omologare a acestuia (produsele farmaceutice), activitatea de cercetare fiind dup
cum se tie o activitate cu risc ridicat i cu termene de realizare nesigure.

2.1 ANALIZA SISTEMIC A ACTIVITII DE MODELARE

OPTIMIZARE A PROCESELOR DE CREAIE INDUSTRIAL

2.1.1 PREZENTAREA SISTEMULUI DE PRODUCIE

n condiiile economiei de pia, ingineria i modelarea sistemelor de producie i a
etapelor de dezvoltare a acestora este chemat s asigure utilizarea eficient a resurselor
ntreprinderii pentru satisfacerea integral, att cantitativ ct i calitativ, a nevoii sociale
de produse i servicii.
Conform DEX, sistemul exprim un ansamblu de elemente dependente ntre ele i
formnd un ntreg organizat, care pune ordine ntr-un sistem de gndire, reglementeaz
45

clasificarea materialului ntr-un domeniu al tiinelor sau face ca o activitate practic s

funcioneze conform scopului urmrit. Mai simplu, un sistem este un ansamblu organizat,
perceput ca un ntreg prin intermediul relaiilor ce leag elementele ntre ele.
Noiunea de sistem este utilizat n domenii diverse, cum sunt cel militar (1945),
tehnic (1960) sau cel economic (1985). Evoluia acestei noiuni a fost lent, dar s-a impus
cu vigoare n ultima perioad. Este vorba despre o noiune nou, ce constituie un capitol
al tiinelor exacte, n plin dezvoltare, chemat s aduc servicii celor mai diverse
domenii.
Plecnd de la cele dou definiii prezentate mai sus, un sistem se poate aborda sub
dou aspecte:
clasic: sistemul este o mulime de elemente;
sistemic: sistemul este o mulime de relaii care se stabilesc ntre subsistemele
acestuia.
Pentru definirea noiunii de sistem este necesar evidenierea elementelor eseniale
care o caracterizeaz:
elementele sistemului;
interaciunile dintre ele;
cuplarea i conexiunea acestora.
Elementele ce constituie un sistem pot fi ele nsi subsisteme n funcie de
frontiera domeniului propus. Rezult c un sistem nu poate fi izolat de mediul su. Din
definiie rezult c un sistem este un ansamblu bine delimitat de elemente legate ntre ele.
Totui, definiia nu implic identificarea n sens matematic a fiecruia dintre aceste
elemente, iar relaiile fizice sau economice, nu sunt n mod necesar, de tip determinist.
Aceast remarc extinde noiunea de sistem la domeniul stohastic, n care relaiile ntre
elemente sunt de tip probabilistic. Spre exemplu, studiul unui sistem de gestiune a
traficului urban va lua n consideraie nu vehicule identificate, ci probabilitatea debitului
de circulaie n funcie de spaiu i timp. Penetrarea acestor teorii n studiul sistemelor
fizice progreseaz lent, mai ales pentru c comportamentul uman este mai bine
caracterizat de legi valabile pentru numere sau mulimi tip vag. Una din caracteristicile
eseniale a teoriei mulimilor vagi este ca suma posibilitilor (i nu a probabilitilor) a
dou evenimente exhaustive nu este n mod necesar egal cu unitatea, ca n teoria
probabilitilor. Cmpul de aciune al acestor noiuni, care constituie teoria fezabilitii,
este mai apropiat de realitate.
Sistemul de producie este o noiune complex care poate fi analizat la nivel de
sistem ierarhic superior sau la nivel de subsistem. Plecnd de la coala sistemelor sociale,
din punct de vedere cibernetic, ntreprinderea poate fi reprezentat matematic sau
relaional sub forma:
E={x,y/,,,,,}
unde:
E(E) este operatorul de conducere, cu aplicaii n stabilirea, dimensionarea i alocarea
obiectivelor i resurselor;
E(E) este operatorul de reglaj intern, cu aplicaii n programarea, controlul i reglarea
intern a sistemului;
E(E) este operatorul de producie cu aplicaii efectorii i suport asupra fluxurilor de
producie;
46

E(E) este operatorul logistic cu aplicaii la transferul n spaiu i timp a obiectelor

muncii;
E(E) este operatorul tiinific, tehnic i informaional cu aplicaii de adaptare a
sistemului la variaia condiiilor tehnice i socio-economice;
E(E) este o sum de operatori adiaceni care opereaz n sistem.

Fig. 2.1. Sistematizarea unei ntreprinderi

Schematic, o unitate industrial poate fi reprezentat sistemic ca n figura 2.1.
Plecndu-se de la modelarea cu operatori a unitii industriale se poate elabora i
un model al sistemului de producie care s conin subsistemele acestuia (conducerea,
fabricaia, logistica, organizarea i planificarea muncii, ntreinerea etc.).
n concluzie, sistemul de producie se poate defini ca fiind cadrul general al tuturor
activitilor necesare realizrii obiectivelor prestabilite. Datorit scderii seriilor de
fabricaie i complexitii din ce n ce mai mari ale produselor, principala caracteristic a
sistemelor de producie actuale trebuie s fie capacitatea de adaptare rapid la cerinele
pieei, la modificrile calitii resurselor, la protecia mediului, la progresele tiinei, care
s permit evoluia sistemului n condiii de eficien economic maxim.
Sistemele de producie actuale folosesc tehnologia avansat, care, n etapa actual
nu nseamn numai maini perfecionate i sofisticate integrate informaional, ci un ntreg
sistem integrat de componente tehnice, sociale, economice, culturale, administrative,
politice i informatice.
Informatizarea produciei impune mutaii asupra obiectelor muncii, resurselor de
materiale i energie, ducnd la mijloace de producie de un nalt nivel tehnico-tehnologic
care permit realizarea calitii i eficienei prin raionalizrea consumurilor materiale i
energetice, precum i prin modificarea raional a sistemelor de conducere ale societii
comerciale.
O mare importan trebuie pus pe concepia unui sistem de producie. Trebuie s
se urmreasc realizarea unor profituri ct mai mari cu cheltuieli minime i nu s se
urmreasc o producie mare numai din motive social-economice i politice (reducerea
omajului, propagand electoral etc.).
47

n etapa actual, proiectarea i realizarea unui sistem de producie este strns

legat de eficiena economic ce decurge din folosirea acestuia. Astfel, pentru evaluarea
eficienei activitii productive se determin cererea social a produsului, scopul i
mijloacele de aciune cu care acesta se poate realiza.
2.1.2 CARACTERISTICI SISTEMICE, SUBSISTEME, DEFINIREA LIMITELOR,
RESTRICIILOR, INTERACIUNILOR, FLUXURILOR
Analiza sistemic reprezint o metodologie de aplicare a codificrii i normalizrii
raionamentelor matematice pentru probleme noi. Ea comport o formulare separat a
necesitilor, naintea oricrei tentative de rezolvare, o alegere a criteriilor i a
posibilitilor cantitative de selectare pentru soluiile obinute, precum i generarea
variantelor multiple de soluii.
Gestiunea proiectului presupune definirea i repartizarea responsabilitilor, n
spaiu i timp, a mijloacelor i structurii de transmitere a informaiilor i deciziilor,
distincte de circuitele curente din ntreprindere. Economitii vorbesc despre sistem i
utilizeaz noiunile ce aparin sistemelor tehnice, nsa trebuie fcut delimitarea prii
economice a unui sistem tehnic.
Un sistem, din punct de vedere tehnico-economic, este un ansamblu bine delimitat
de elemente legate ntre ele prin relaii cunoscute de natur fizic sau economic. Mediul
exterior impune restricii asupra nlnuirii elementelor. Un criteriu definete
performanele dorite ale respectivului ansamblu. Scopul analizei sistemice impune
gsirea celei mai bune reguli sau legi dinamice de reglare a parametrilor constitutivi sau
de comand i rezolvarea acestei probleme cu mijloacele tehnice actuale.
n aceast definiie, cuvntul criteriu este un cuvnt cheie, pentru c studiul unui
sistem fr precizarea criteriului de apreciere a proceselor sau fenomenelor analizate este
lipsit de sens. n cazul unui sistem tehnologic, criteriul de apreciere poate fi de ordin
tehnic, economic sau tehnico-economic. Alegerea criteriului de apreciere i formularea sa
matematic trebuie fcut cu mare atenie pentru c optimizarea sistemului depinde strict
de aceste elemente.
Frontiera domeniului unui sistem este o informaie capital, pentru c ntr-o
oarecare msur ea este arbitrar i limitat de urmtoarele restricii:
trebuie s nglobeze un numr maxim de elemente sau componente pentru a se putea
atinge optimul;
trebuie s permit cunoaterea tuturor interaciunilor ntre exterior i interior (n sens
determinist sau probabilistic).
n stadiul concepiei unui sistem se impune o evaluare previzionar a calitilor
viitoare. Aceast evaluare trebuie s precead alegerea soluiilor tehnice i trebuie s aib
n vedere ansamblul soluiilor, performantele i calitile sistemice generale. Parametrii
cost i durat pot fi considerai drept parametri globali ai sistemului pentru c ei
garanteaz performanele acestuia. ntre parametrii economici, cost i durat se impun n
timpul proiectrii, compromisuri repetate, complexe, fcute n deplin cunotin de
cauz. Pentru aceasta trebuie considerat ntreaga gam de parametri sistemici care au n
final o inciden asupra costurilor i duratelor i asupra acceptabilitii sistemului. Aceti
48

parametri sunt:
fiabilitatea;
securitatea;
mentenana;
disponibilitatea;
degradarea progresiv;
testabilitatea.
Fiabilitatea este probabilitatea de a ndeplini corect o misiune specificat anterior,
n condiii date.
Securitatea reprezint probabilitatea de desfurare a misiunii fr accidente ce pot
antrena rniri sau chiar moartea, sau distrugeri i pierderi importante de bunuri i
echipamente.
Mentenana este aptitudinea de conservare a strii de funcionare i de repunere n
stare normal n cazul defectrilor.
Disponibilitatea este probabilitatea de a gsi imediat un sistem pentru utilizare.
Degradabilitatea progresiv este aptitudinea sistemului de a nu cdea n pan la
degradarea unei componente, ci de a efectua tranziia controlat spre moduri de
funcionare parial prin reorganizarea componentelor nedefectate.
Testabilitatea este proprietatea sistemului de a se preta testrii i diagnosticrii
componentelor.
Lucrarea de fa prezint problematica sistemelor de fabricaie i a sistemelor
informatice de conducere i gestiune a acestora. Interaciunile dintre aceste sisteme
reprezint veriga esenial a sistemelor asistate de fabricaie, a sistemelor flexibile i a
celor complet integrate.
Modern, asistarea unui sistem de fabricaie i integrarea elementelor acestuia se
face cu ajutorul calculatorului, care este legat de noiunea de sistem n cel puin patru
moduri:
1. este el nsui un sistem dar poate fi considerat drept subsistem ntr-un sistem de
producie integrat;
2. permite simularea prealabil a comportrii sistemelor de fabricaie folosind
modelarea adecvat a acestora;
3. este parte component a multor sisteme tehnice i de fabricaie;
4. este un instrument indispensabil de gestiune economic i de gestiune a fluxurilor
informatice caracteristice sistemelor de fabricaie.
Calculatorul i perifericele sale constituie un sistem pentru c la proiectarea i execuia
lui se pune problema gestionrii optime a componentelor sale. Un calculator (sistem de
calcul) este compus din:
unitatea central, strns conectat blocurilor de memorie rapid;
unitate aritmetic i eventual o unitate logic;
uniti de transfer, la care sunt conectate perifericele (memorii pe disc, pe band,
imprimante, console, plotere etc.).
Gestiunea acestor elemente se realizeaz automat, sub controlul unui monitor,
intervenia uman fiind imposibil la viteza de lucru a calculatorului. Criteriul de
optimizare const ntr-o mai bun utilizare a sistemului, n general, i nu al fiecrei
componente individual.
49

Calculatorul ca element de simulare, permite ca ntr-un proiect tehnic,

raionamentul, sub ultima sa form de exprimare s l reprezinte calculul matematic.
Pentru a utiliza matematicile n studiul unui sistem este necesar un model, care de multe
ori este o simplificare a realitii. Se obin soluii precise i riguroase pentru probleme
care nu sunt reale, incertitudinea obinut putnd fi ndeprtat sau diminuat prin dou
modaliti:
experimentarea sistemului, pe machete, pe sisteme reduse sau pe sistemul real,
dup realizarea practic;
simularea numeric a sistemului, nainte de realizarea practic a sa.
Simularea numeric presupune reprezentarea sistemului printr-un model, transpus
ntr-un program de calcul. Activarea programului permite urmrirea comportrii
sistemului n etape succesive, fiind posibil executarea repetat a programului, cu
modificarea structurii sau valorilor numerice pentru sistemul studiat. Simularea prezint
imperfeciunile modelului considerat, induse de ipotezele simplificatoare ale realitii, dar
calculatorul permite simularea unor modele de un rafinament mult superior celor ce pot fi
manipulate mintal.
Calculatorul este o component a sistemelor. Pentru sisteme complexe, execuia
presupune o sarcin dificil de tratare a informaiilor care justific integrarea
calculatoarelor n respectivul sistem; astfel, calculatorul poate fi considerat o parte
component a sistemului.
Calculatorul ca element de gestiune a unui program. Conducerea unui program
impune o disponibilitate permanent, pe ct posibil n timp real, a unui volum important
de informaii, care s permit verificarea concordanei ntre realitate i obiectivele de
urmrit i decizia unor eventuale corecturi. n plus, apar probleme importante n
arhitectura sistemului. Apare problema integrrii calculatorului n reeaua informaional
a sistemului i confidenialitatea informaiilor stocate.
Analiza unui sistem presupune parcurgerea etapelor:
alegerea frontierei sistemului;
stabilirea relaiilor de legatur dintre elementele sistemului;
alegerea criteriului de optimizare.
Aceste etape corespund ipotezelor iniiale, pentru c realitatea este dificil de
formalizat, iar criteriile de optimizare sunt dificil de formulat. Aproximarea sistemic
trebuie s in cont de realitatea nconjurtoare i de eventuala modificare a criteriilor.
Pentru aceasta, modelul ce caracterizeaz sistemul trebuie s fie adaptiv, adic s poat
evolua pe parcursul existenei sistemului. Una dintre problemele actuale ale
competitivitii produselor este abordat cu succes de analiza sistemic. A aprut astfel
necesitatea unei mai strnse corelri ntre concepia, proiectarea tehnologiei de fabricaie
i comportarea n exploatare a produselor realizate. Caracterul evolutiv al modelelor
(proiectelor) realizate n faza de concepie constructiv i tehnologic trebuie s permit
adaptarea la semnalele primite de la utilizatorii produselor fabricate. De multe ori, soluii
tehnice deosebit de avantajoase financiar i cu productivitate ridicat trebuie corectate
pentru a obine un comportament mbuntit n exploatare.
n scopul studierii unui sistem complex este necesar reprezentarea sub form
canonic a componentelor sistemului. Studiul unui sistem, n particular a unui sistem de
fabricaie specific domeniului mecanic, ncepe cu stabilirea urmtoarelor elemente:
50

 alegerea frontierei sistemului ca un compromis ntre mrimea sistemului i

posibilitile de modelare i calcul a elementelor sale;
alegerea factorilor de intrare, de stare i de ieire (rezultante) care caracterizeaz
sistemul de fabricaie;
definirea unuia sau mai multor criterii de optimizare.
Formularea problemei trebuie fcut fr pierderea din vedere a urmtoarelor
aspecte:
Aspectul financiar. S-a menionat c alegerea soluiilor tehnice este rezultatul
aplicrii criteriului de optimizare. Dac nu este posibil de a introduce costul n
criteriul global de apreciere, se recomand adugarea la criteriul tehnic a unui
studiu parametric pentru diverse variante tehnologice i se va deduce cea mai
economic soluie, la performane tehnice egale.
Aspectul juridic. Cu ct un sistem este mai mare, cu att este mai dificil de a-l
gestiona, iar noiunea de responsabilitate devine vag. Tendina actual este de a
desemna un responsabil unic al sistemului, care s aib ca responsabilitate analiza
legturilor contractuale ntre subsisteme, prezentarea rezultatelor simulrii i
punerea n concordan a acestor rezultate cu cerinele beneficiarului. Aceasta
impune realizarea ct mai repede posibil a unui model care s permit uurarea
sarcinilor menionate.
Robusteea. Presupune realizarea unui studiu a sensibilitii parametrilor. Este
necesar ca sistemul s fie puin sensibil la variaia parametrilor perturbatori, adic
s fie robust n ceea ce privete mrimile necunoscute.
2.1.3 CAZUL PARTICULAR DE OPTIMIZARE (TEOREMA LUI BELLMANN).
Optimizarea sistemelor presupune cunoaterea metodicilor de optimizare. O
constatare practic arat c o reuniune de subsisteme optime nu constituie, n general, un
sistem optim. Un enun simplificat al teoremei lui Bellmann poate fi urmtorul: O
strategie optim este compus din substrategii optime. Aceast formulare permite o
tratare iterativ, costul minimal fiind exprimat printr-o ecuaie recurent care exprim
costul unei etape N n funcie de costul etapei N-1 i de decizia luat.
n concluzie, se poate afirma c noiunea de sistem este complex prin
dimensiune, interaciuni cu exteriorul, relaii interne i criteriile de evoluie sau
funcionare, concretizate, n cazul sistemelor de fabricaie, de criterii de optimizare.
Rezult c analiza sistemic a proceselor de fabricaie presupune cunoaterea structurii i
tendinei de evoluie.
Importana practic a gsirii soluiei optime a impus deducerea unor modele
performante, rezolvate i gestionate de calculatoare. Sub form matematic, aceste
modele cuprind funcii obiectiv i relaii restrictive. Funcia sau funciile obiectiv
reprezint transpunerea n sens matematic a criteriului (sau criteriilor) de optimizare ce
gestioneaz funcionarea sistemelor.
Relaiile restrictive definesc interaciunile elementelor sistemului cu mediul
exterior precum i legturile sau interaciunile dintre componentele sistemului. Definirea
limitelor sistemului de fabricaie impune restricii matematice modelului sistemic.
51

Reprezentarea unui sistem de fabricaie printr-un model matematic ce conine elementele

componente, relaiile i restriciile dintre acestea, precum i evoluia caracteristicilor
sistemului permite identificarea i optimizarea rezultatelor.
2.1.4 SUBSISTEMUL DE FABRICAIE I SISTEMUL TEHNOLOGIC
Subsistemul de fabricaie este componenta de baz a sistemului de producie.
Sistemul de fabricaie realizeaz numai o anumit categorie de sarcini i activiti, din
structura sistemului de producie, pe care le numim sarcini de fabricaie. Deci, sistemul
de fabricaie este totalitatea mijloacelor i a relaiilor existente ntre aceste mijloace,
capabile s rezolve o sarcin sau un domeniu de sarcini de fabricaie, realiznd o astfel de
transformare care s imprime materialului informaii care i mresc valoarea. Intrrile
sistemului de fabricaie sunt constituite din materiale, energie i informaii, iar ieirile din
sistem vor fi produse cu o configuraie, structur i proprieti determinate, prin care se
elibereaz din nou materiale i/sau energie i informaii. Un sistem de fabricaie poate
avea una sau mai multe intrri i una sau mai multe ieiri.
Sistemul tehnologic poate fi definit ca fiind ansamblul tehnologiilor dintr-o
anumit perioad de timp n cadrul crora se pot stabili legturi pe orizontal, ntre natura
materiilor prime i utilajele folosite la prelucrarea lor. Analiza sistemelor tehnologice se
poate face istoric, ncepnd cu anul 1700 i pot fi structurate n trei mari etape.
1.
Revoluia industrial care se caracterizeaz prin utilizarea fierului i a fontei, a
lemnului, fibrelor naturale i a energiei aburului obinut prin arderea crbunilor i
folosirea sistemului biel manivel.
2. Perioada 1880 - 1970, caracterizat prin nlocuirea fierului cu oelul, a
materialelor naturale cu cele artificiale, apariia maselor plastice, folosirea petrolului i
energiei electrice.
3. Perioada de dup 1970, care se caracterizeaz prin apariia materialelor noi, a
biotehnologiilor, informaticii etc.
Fiecare perioad tehnologic a nsemnat mari prefaceri i schimbri n ceea ce
privete structura sistemelor i a intercondiionrilor dintre diferite subsisteme.
2.1.5 SCOPUL
ANALIZEI
SISTEMICE.
MODELAREA
SISTEMIC.
CONCEPTUL DE MODEL. CONCEPIE, TESTARE, REZOLVARE,
OPTIMIZARE, SIMULARE
Apariia calculatorului n forma sa modern, asociat cu programele de calcul, a
modificat complet modul de aplicare a matematicilor n activitatea productiv. La
sfritul anilor '50, calculatoarele au nceput s fie folosite de centrele de studiu al
centralelor nucleare, iar la mijlocul anilor '60 nu existau cursuri de calculatoare i
programare nici n marile universiti ale lumii. ncepnd cu aceast perioad s-au depus
eforturi susinute pentru perfecionarea hardului dar i a programelor aferente.
Apariia calculatorului, ca nou instrument pentru rezolvarea problemelor
economico-tehnice, a impus realizarea de noi modele ale realitii, fapt care a propulsat
52

noiunea de modelare a fenomenelor spre un nivel calitativ de excepie. Referindu-ne la

majoritatea fenomenelor fizice, este cunoscut c relaiile de baz ce le caracterizeaz sunt
ecuaii cu derivate pariale (ex: cmpuri termice, electrice etc.). Noutatea studierii acestor
fenomene este apariia metodelor numerice de rezolvare a ecuaiilor sau sistemelor de
ecuaii cu derivate pariale. Precizia de calcul poate fi orict de bun, iar rezolvarea
modelului const n gsirea numeric a soluiei prin procedee matematice simple, bazate
uneori pe elemente de geometria figurilor tradiionale (linii, plane, elemente
paralelipipedice, cilindri, conuri, sfere etc.).
Exist patru tipuri de modele sistemice i acestea vor fi descrise n continuare.
Modelul fizic, caracterizeaz fenomenul aa cum se cunoate de la studiul fizicii.
Un astfel de model poate fi caracterizat la scar macroscopic, prin coeficieni de
importan sau transfer, dar i la scar microscopic, prin procese statistice la nivel
molecular, atomic etc.
Modelul matematic, este modelul fizic reprezentat printr-o ecuaie cu derivate
pariale la care se adaug evoluia n raport cu timpul, condiiile limit i condiiile
iniiale fiind exprimate prin ecuaii matematice.
Modelul numeric este obinut din modelul matematic, prin nlocuirea operaiilor
nonalgebrice precum derivrile, prin ecuaii algebrice, care conin numai operaii
ce pot fi realizate de calculator (numeric). Problema este de a gsi, iterativ, un
sistem de ecuaii cu diferene finite, care conduc la un sistem de ecuaii liniare,
sistem care este nsoit de un procedeu de calcul sau algoritm, capabil s-i
gseasc soluia.
Modelul informatic este rezultatul traducerii modelului anterior n instruciuni
pentru calculator, folosind un limbaj de programare.
Din analiza modelelor prezentate anterior se constat c:
nu exist o unicitate a modelrii, pentru fiecare etap, n funcie de modul n care
se pun problemele, se pot gsi diferite forme de prezentare i rezolvare;
majoritatea metodelor de calcul numeric se reduc la rezolvarea sistemelor de
ecuaii liniare. Dac pentru sisteme care au cteva sute de ecuaii i tot attea
necunoscute, rezolvarea este cunoscut, pentru sisteme la care numrul
necunoscutelor depete 10.000, rezolvarea necesit metode iterative.
Multe modele conduc la ecuaii cu derivate pariale. n acest caz se utilizeaz
metode de rezolvare numeric a ecuaiilor difereniale. Pentru rezolvarea unor astfel de
modele se pot construi, cu ajutorul calculatorului, aproximaii numerice calculabile ale
soluiilor ecuaiilor cu derivate pariale. Pentru rezolvarea ecuaiilor cu derivate pariale,
liniar staionare, la care regimul studiat este constant n timp, se utilizeaz metodele
variaionale.
Printre metodele numerice folosite pentru rezolvarea ecuaiilor cu derivate
pariale, n regim staionar se menioneaz metoda elementelor finite. Metoda a fost
inventat de ingineri pentru rezolvarea problemelor de mecanica solidului i a fost
dezvoltat de matematicieni, constituindu-se ntr-un instrument eficace, folosit pentru
rezolvarea unei mari diversiti de probleme practice. Aplicarea pe scar larg a metodei,
a impus o nou viziune a ceea ce numim geometria obiectului modelat.
O clas aparte de modele matematice, foarte mult utilizate n mecanic i fizic, o
constituie cea a ecuaiilor integrale. Aceste modele sunt folosite cnd sistemul studiat are
53

memorie, adic evenimentele trecutului influeneaz prezentul. Pentru modelare este

necesar nsumarea evenimentele trecutului i, acest lucru, apare n model sub forma unei
integrale n funcie de timp. Pentru rezolvarea acestor modele se folosesc metodele
Fourier, Laplace dar i metode variaionale.
Metodele de rezolvare utilizate pentru problemele liniare trebuie reinute i n
cazul problemelor neliniare, dar pentru cele mai multe probleme neliniare, sunt utilizate
metode specifice de rezolvare numeric.
O alt categorie de probleme, care se rezolv cu ajutorul calculatorului, o
constituie metodele de optimizare. n funcie de domeniul de aplicare i de tipul
problemelor, sunt cunoscute mai multe metode de optimizare: programarea liniar n
numere reale sau ntregi, metode ce utilizeaz teoria grafurilor i programarea dinamic,
metode aleatoare sau metode bazate pe elemente de inteligen artificial.
Particulariznd, pentru domeniul sistemelor de fabricaie, apreciem c un model
matematic poate fi utilizat sub dou forme distincte: model numeric i model informatic.
Modelul numeric este obinut din modelul matematic prin transformri ce fac
posibil trecerea acestuia din urm ntr-o form accesibil calculatoarelor numerice. n
aceast form, modelul este compus dintr-un ansamblu de ecuaii algebrice liniare i o
baz de date numerice, ncadrate ntr-un algoritm sau procedeu de calcul. Transcrierea
modelului numeric n instruciuni pentru calculator reprezint programul de calcul ataat
problemei, iar modelul astfel obinut poate fi numit model informatic. Rezult c
noiunea de model este complex, raportat la rolul i punctul de vedere din care este
abordat acest concept.
Din punct de vedere al descrierii informatice a unui obiect se disting urmtoarele
modele:
Modelul descriptiv, conine descrierea obiectului din punct de vedere al
caracteristicilor geometrice i tehnologice. Aceste caracteristici sunt strict necesare
unui sistem PAC pentru conducerea procesului de fabricaie i comanda mainilorunelte folosite la prelucrare.
Modelul funcional, se refer la descrierea funcionrii i restriciilor aferente.
Aceste modele servesc la simularea proceselor, la optimizarea obiectelor, a
utilajelor i a operaiilor de prelucrare. Se poate vorbi despre modele cinematice,
de elemente finite etc.
Modelul de comunicaie faciliteaz comunicaia ntre utilizator, sistemul de
proiectare asistat de calculator i sistemul de fabricaie.
Pe msura elaborrii produsului putem considera c procesul de proiectare
prezint ca rezultat un model reprezentativ care va servi drept ghid pentru continuarea
proiectrii i pentru diferite etape ale fabricaiei.
Din punctul de vedere al bazelor de date, modelul descriptiv prezint trei
posibiliti de reprezentare:
Reprezentarea logic a obiectului, care coincide cu modelul conceptual, cuprinde
date i algoritmi. Datele permit recunoaterea structurii obiectului, a
componentelor i parametrilor calitativi i cantitativi. Algoritmii pot constitui o
reprezentare a claselor obiect, cazul cel mai frecvent fiind acela al reprezentrii
parametrice a pieselor.
Reprezentarea programat corespunde reprezentrii din punct de vedere al
reprezentrii informatice a informaiilor logice, fiind direct legat de mijloacele
54

informatice de care se dispune la un anumit loc de munc.

Reprezentrile externe sunt reprezentri orientate spre utilizator. Obiectivul
acestor reprezentri este de a prezenta modelul ntr-o form accesibil
utilizatorului. n anumite etape sunt utile i reprezentri funcionale sau care
permit simularea.
n raport cu cerinele practice pentru care se elaboreaz modelul unui produs, se
poate afirma c exist diferite categorii de modele, fiecare contribuind la definitivarea, i
n final, la definirea modelului produsului. ntre aceste modele, un rol de mare importan
pentru tehnologiile de fabricaie, l au modelele geometrice. Complexitatea acestor
modele rezid din faptul c ele conin elemente care trebuie s asigure conducerea
sculelor n raport cu elementele prelucrate. Din alt punct de vedere, aceste modele trebuie
s asigure condiii favorabile din punctul de vedere al strii de eforturi, al eliminrii
concentratorilor de tensiuni etc. Se poate afirma c descrierea geometric a unei piese
este o component important, att pentru modelarea cu elemente finite, respectiv
elemente de frontier, ct i pentru realizarea planelor de fabricaie sau a programelor de
comand numeric.
Simularea numeric presupune reprezentarea sistemului printr-un model, transpus
ntr-un program de calcul. Activarea programului permite urmrirea comportrii
sistemului n etape succesive, fiind posibil executarea repetat a programului, cu
modificarea structurii sau valorilor numerice pentru sistemul studiat. Simularea prezint
imperfeciunile modelului considerat induse de ipotezele simplificatoare ale realitii, dar
calculatorul permite simularea unor modele de un rafinament mult superior celor ce pot fi
manipulate mintal.
Cele mai frecvente reprezentri numerice ale sistemelor fizice pot fi considerate
drept nite aproximri, din urmtoarele puncte de vedere:
Este imposibil modelarea realitii prin ecuaii elementare, fiecare component a
sistemului trebuie reprezentat cu o precizie echivalent.
Studiul unui sistem necesit fixarea unui anumit numr de parametri ce vor servi
pentru:
o studiul sistemului abandonat lui nsui;
o studiul sistemului sub aciunea solicitrilor, fr posibilitatea de intervenie
asupra lui;
o studiul sistemului sub aciunea perturbaiilor, dar cu posibilitatea de
acionare asupra sistemului, n scopul obinerii comportamentului optim.
Modelele sunt aproximative ntruct se bazeaz pe ipoteze simplificatoare iniiale
iar la deducerea relaiilor matematice pot apare erori de calcul destul de
importante. Se ajunge astfel la un model al sistemului i nu la modelul sistemului.
Reprezentarea unui sistem printr-un model poate fi obinut prin diferite metode,
ntre care pot fi menionate:
modelele de stare;
modele ce cuprind ecuaii difereniale;
modele bazate pe funcii sau matrice de transfer.
Analiza sistemic a unui proces de prelucrare mecanic presupune aplicarea
conceptelor amintite anterior n stadiul concepiei, al fabricaiei dar i al exploatrii
sistemului. mbuntirea performanelor produsului la nivelul fiecrei etape este posibil
55

prin folosirea unor modele fizice sau matematice adecvate i conforme. Se ajunge astfel,
la necesitatea introducerii unui nou concept, acela de simulare. Simularea este o metod
ce presupune realizarea unui model al sistemului studiat, care s permit estimarea
comportamentului sistemului n diferite condiii, n vederea obinerii unor concluzii
asupra proprietilor sistemului real. Modelul matematic reprezint ansamblul de relaii i
condiii logice ce descriu sistemul. Pot exista i modele fizice, care au componentele
conectate, astfel nct s aib aceiai comportare, ca i sistemul real, la solicitri simple.
Simulatoarele sunt sisteme fizice care furnizeaz rspunsuri identice cu ale
sistemului studiat, la aceleai ncrcri. Dar, din cauza diferenelor ntre simulator i
sistem, domeniul concordanei rspunsurilor va fi restrns n raport cu cel al variaiei
parametrilor sistemului studiat. Primele simulatoare s-au bazat pe modele n care
principalele funcii ale sistemului erau reproduse prin elemente electrice care permit
generarea funciilor, multiplicarea variabilelor etc. Acest tip de simulator permite
reprezentarea sistemelor complexe, la un pre ridicat dar mult mai mic dect al sistemului
studiat. Spre exemplu, cele mai mari simulatoare de acest tip conin pn la 200 de
amplificatoare. ncepnd cu 1975, se folosesc modele i simulatoare numerice, care
folosesc ecuaii algebrice, ecuaii difereniale i cu derivate pariale, iar condiiile logice
care guverneaz sistemul sunt tratate numeric. Modelul devine astfel un program de
calcul asociat bazei de date care conine valorile numerice ale parametrilor reprezentativi
ai sistemului. Dificultatea principal a simulatoarelor numerice este cauzat de lucrul
secvenial al calculatoarelor numerice, astfel c rspunsurile nu pot fi obinute n timp
real (spre exemplu, rezultatele integrrii numerice sunt obinute secvenial n timpi de
ordinul secundelor). Pentru acest motiv, simulatoarele sunt organizate ca prin program i
construcie s poat furniza rezultate ct mai apropiate de cele fizice.
2.1.5.1 Remarci asupra utilizrii simulatoarelor
Folosirea simulatoarelor s-a dezvoltat n domenii tehnice a cror defectare poate avea
consecine catastrofale (aeronautic, energia nuclear). Realizarea acestor simulatoare
este puin cunoscut de publicul larg, ns utilizatorii i acord importana cuvenit.
Astfel, avionul Concorde a fost precedat de simulatorul su, iar construcia centralelor
nucleare este imposibil fr simularea prealabil. Preul simulatoarelor este apreciabil;
astfel pentru avionul Airbus A320, costul simulatorului reprezint 20-25% din costul
avionului, iar pentru avionul ATR42 acesta reprezint 80% din costul total.
Simularea sistemelor critice. n timpul misiunii Apollo au fost active cel puin dou
simulatoare. Dup explozia unei baterii care s-a produs pe Apollo13, s-au dezvoltat
simulatoare care s permit obinerea comenzilor i deciziilor de la sol. Unul dintre
simulatoare se gsea la NASA iar cellalt la MIT, fiind deservite de echipe de ingineri i
astronaui capabile s stabileasc scenarii pentru toate situaiile posibile.
Domeniul care a consacrat folosirea simulatoarelor este acela al produciei i fabricaiei
componentelor electronice, n general i al circuitelor integrate de mare performan, n
special.
Referitor la industria prelucrtoare, specific domeniului mecanic, folosirea
simulatoarelor cunoate o evoluie semnificativ. Dat fiind complexitatea fenomenelor
ce caracterizeaz achierea sau deformarea plastic a metalelor, folosirea modelelor la
scar redus, a experimentelor simplificatoare poate fi considerat ca o prim etap n
56

simularea ansamblelor i sistemelor tehnice mari. Tendina actual const n modelarea

numeric cu posibilitatea simulrii procesului de fabricaie sau a comportrii n
exploatare a produsului. Se evideniaz rezultate deosebite obinute prin simulare cu
metoda elementelor finite a comportrii materialelor n timpul prelucrrilor prin achiere,
deformare plastic sau tratament termic. Folosirea unor programe performante de grafic
asistat permite "animaia" adic simuleaz comportarea cinematic a mecanismelor.
Generarea profilelor complexe ale roilor dinate poate fi simulat prin mijloace
numerice, rezultnd informaii tehnologice deosebit de utile. Nu n ultimul rnd, trebuie
s amintim c, verificarea unor programe de comand numeric se realizeaz mult mai
comod i fr riscul de a distruge scule i piese, cu simulatoare numerice. Sunt realizate
la momentul actual programe de calcul care verific sintaxa programelor de comand
numeric i genereaz pe ecran sau pe alte dispozitive grafice traiectoriile sculelor i
forma rezultat a piesei.
2.1.5.2 Consideraii asupra metodologiei de obinere a modelor matematice
specifice proceselor tehnologice
Optimizarea proceselor tehnologice impune cunoaterea detaliat i modelarea
fenomenelor ce se manifest n timpul operaiilor de prelucrare mecanic. Cerinele
actuale n ceea ce privete optimizarea impun ca n domeniul cercetrii proceselor
tehnologice s fie absolut necesar modelarea matematic. Modelul matematic este
frecvent folosit ntruct permite gsirea soluiei optime prin rezolvri comode. Prin
soluie optim desemnm mulimea valorilor parametrilor independeni care conduc la
valori corespunztoare, n funcie de criteriile de apreciere acceptate, a parametrilor
dependeni ce caracterizeaz procesul tehnologic. Aceste modele ofer i posibilitatea
simulrii procesului fr consumuri suplimentare de timp i fonduri financiare. Totui,
deducerea unui model matematic este o problem dificil ntruct presupune parcurgerea
unor etape care pot s dureze i s coste mult.
Modelele matematice sunt constituite din relaii ntre parametrii ce caracterizeaz
procesul. Acestea sunt deduse din considerente matematice sau statistice, n conformitate
cu observaiile fcute asupra evoluiei procesului. Pentru modelarea matematic a
proceselor tehnologice se folosesc metodele:
teoretico-analitice;
experimental statistice;
statistice (metoda Monte-Carlo).
Dintre acestea se prefer metoda experimental-statistic care const n aceea c,
plecnd de la o informaie iniial, se propune forma modelului, iar apoi, pe baza
informaiilor iniiale, preluate din literatura de specialitate sau din experiment, se
determin constantele modelului, folosindu-se metodele teoriei probabilitilor i
statisticii matematice.
Deducerea modelului matematic care s reprezinte un proces tehnologic presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea condiiilor de desfurare a procesului tehnologic (programarea
experimentului);
experimentarea, care permite obinerea datelor despre evoluia i comportarea
sistemului;
57

 deducerea relaiilor ce compun modelul;

verificarea i validarea modelului obinut.
Pentru fiecare din aceste etape sunt cunoscute procedee specializate. Un model
matematic valabil pentru un proces de prelucrare, trebuie s permit cunoaterea
desfurrii acestuia, simularea pentru condiii previzibile, precum i determinarea
optimului printr-o rezolvare adecvat.
Programarea experimentului cuprinde analiza structurii sistemice a procesului
tehnologic, care are ca scop stabilirea parametrilor semnificativi, ce pot fi inclui n
modelul matematic. Dup modul de apariie i pstrarea valorii n timp se pot aminti
urmtoarele categorii de parametri:
Parametrii determinai care se ntlnesc rar n modele matematice ntruct au
valori constante i se adopt pentru fiecare variant a procesului tehnologic. n
aceast categorie putem aminti parametrii sculelor, caracteristicile materialului etc.
Parametrii probabilistici care variaz dup o lege probabilistic cunoscut i se
ntlnesc mai ales ca parametri dependeni ai procesului tehnologic.
Parametrii adaptivi sunt cei a cror mrime nu variaz dup o lege probabilistic
cunoscut, fiind mai rar folosii n modele matematice.
Parametrii ce caracterizeaz un sistem pot fi grupai n independeni i dependeni.
Parametrii dependeni constituie obiectivele sau parametrii rezultani ai procesului
tehnologic. Stabilirea lor se face n funcie de obiectivele procesului studiat, iar alegerea
greit a lor poate conduce la modele nesemnificative sau fr importan practic.
Parametrii independeni constituie "intrrile" n sistemul tehnologic i cuprind totalitatea
parametrilor ce pot fi modificai n mod controlat. n cadrul acestei etape, se impune
stabilirea intervalelor de variaie a parametrilor independeni, n funcie de limitrile
fizice, tehnice sau economice impuse procesului tehnologic. ntruct modelul matematic
este compus din relaii funcionale ntre parametrii dependeni i cei independeni,
stabilirea clar a obiectivelor prin precizarea legturilor ntre parametrii ce caracterizeaz
desfurarea procesului tehnologic, reprezint primul pas al analizei cu care ncepe
programarea experimentului.
Experimentarea presupune desfurarea procesului tehnologic ntre limite stabilite
a parametrilor de intrare, urmat de nregistrarea parametrilor rezultai. Aceste informaii
sunt tratate cu metode matematice sau statistico-matematice, care permit obinerea
modelului matematic sub forma a dou categorii de relaii. Prima categorie modeleaz
desfurarea fenomenului, iar a doua precizeaz limitele de variaie a parametrilor
procesului tehnologic, impuse de cerine economice, fizice sau tehnice.
Caracteristica general ntlnit n cursul experimentrii este aceea a studierii
influenei fiecrui parametru independent asupra fenomenului, caracterizat printr-un
parametru dependent stabilit, meninnd ceilali parametri constani. O astfel de metodic
este avantajoas ntruct permite determinarea unor relaii ce reprezint parial modelul
fenomenului, dar i dezavantajoas prin faptul c nu ia n considerare i interaciunile
dintre parametrii ce caracterizeaz fenomenul.
Un experiment performant trebuie s respecte urmtoarele condiii:
s dureze ct mai puin;
cheltuielile de realizare s fie minime;
rezultatele obinute din model s concorde n limite acceptabile cu realitatea.
58

Dup momentul n care se realizeaz experimentarea unui proces tehnologic

ntlnim dou variante de experiment:
activ, cnd se testeaz procesul urmnd o metodologie elaborat special;
pasiv, cnd se fac observaii asupra procesului, acesta desfurndu-se dup valori
curente de funcionare.
Deducerea efectiv a relaiilor funcionale ce se constituie n modelul matematic al
sistemului tehnologic const n obinerea coeficienilor ce caracterizeaz aceste relaii. n
prealabil, se propune o form matematic acceptabil a acestor relaii.

2.2 CONCEPTUL DE PRODUS. CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI

Produsul, conform DEX, se definete ca fiind un bun material (industrial)
rezultat dintr-un proces de munc sau ca totalitatea obiectelor sau a bunurilor obinute n
procesul de producie. n concluzie, produsul este rezultatul activitii de producie i este
condiia de existen (alturi de servicii) a oricrei societi moderne.
O caracteristic fundamental a unitilor industriale moderne este
flexibilitatea procesului de producie, respectiv capacitatea acestuia de a-i adapta rapid i
eficient fabricaia la cerinele peii. La ora actual structura consumului social este
caracterizat de schimbri rapide, iar durata de utilizare a produselor a ajuns la cele mai
sczute limite, ceea ce a dus la apariia termenului de societate de consum.
Drept exemplu, producia de consum industrial are o durat maxim de
via de cel mult 5 ani, iar produsele de larg consum au o durat de via de cel mult 3
ani. i n cazul fondurilor fixe de tipul mainilor i utilajelor se tinde spre durate de via
reduse, n jur de 5, maxim 10 ani. Depirea acestei durate de via, n cazul mainilor i
utilajelor, duce la uzura moral i la scderea valorii de ntrebuinare a acestora, ceea ce
poate afecta eficiena economic a unitii industriale.
n consecin, unitile industriale sunt obligate s-i nnoiasc n permanen
gama sortimental de produse, astfel nct s poat satisface, n cea mai mare msur,
cerinele peii, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Aceast activitate, de
nnoire a gamei sortimentale de produse, se poate face pe trei ci, aa cum rezult din
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Cile de nnoire a gamei sortimentale de produse
Tehnologia
Existent
mbuntit
Nou
Competitivitatea
Producerea unui
este sczut
produs existent pe
pia
mbuntirea
unui produs
existent
Produs nou

Competitivitatea
Competitivitatea
unitii industriale va poate fi bun n cazul
crete, dar nu mult
folosirii unor procedee cu
costuri mici de fabricaie
Competitivitatea Competitivitatea unitii Unitatea industrial se
unitii industriale industriale va crete
poate diversifica prin
se va modifica, dar
posibilitatea mririi gamei
nu foarte mult,
sortimentale
uneori chiar n ru
Unitatea economic
Este necesar o
Reorganizarea
sufer o reorga- reorganizare mai profund, complet
a
unitii
59

dispariia produsului vechi, cnd avem de-a face cu asimilarea unui nou produs.
-Etapa IV - a saturaiei peii, presupune la nceput un volum relativ ridicat i
constant de vnzri, urmat de scderea volumului de vnzri. Acest lucru duce la
nceputul declinului produsului. n aceast etap, piaa fiind saturat de produse proprii,
ct i ale concurenei, cererea scade progresiv. Se recomand declanarea celei de a doua
campanii publicitare, n vederea promovrii produsului, pentru ca vnzrile s se menin
la valori ridicate i, n caz de nevoie, s poat fi lichidate stocurile de produse existente
pe pia.
-Etapa V - a declinului sau morii produsului se caracterizeaz prin scderea
brusc a vnzrilor ceea ce duce la scderea eficienei economice a unitii industriale i,
n final, la scoaterea din fabricaie a produsului respectiv. Dup cum rezult din figura
2.1, totdeauna trebuie gsit un nou produs asimilabil n fabricaie, astfel nct, atunci cnd
produsul iniial este n declin, un nou produs s fie la maturitate.
De asemenea, i ciclul de via al tehnologiilor este identic cu cel al produselor. n
concluzie, asimilarea produselor i a tehnologiilor impune un efort continuu i susinut.

2.3 MBUNTIREA PRODUSELOR

Un proiect este o gndire pentru un anumit moment istoric dat, el nu este dect
"definitiv provizoriu", pentru c:
este ntotdeauna perfectibil;
necesitatea evolueaz n timp.
Reconcepia i mbuntirea calitii unor produse este permanent pentru c:
elimin sau diminueaz insatisfaciile;
amelioreaz valoarea;
are n vedere progresul concurenei;
se adapteaz la necesitile noi.
Activitatea unei ntreprinderi se deruleaz de-a lungul mai multor procese
nterptrunse: fabricaie, aprovizionare, finanare, vnzare etc. Aceste procese trebuie
ameliorate continuu din urmtoarele cauze:
sporirea satisfaciei clienilor;
mbuntirea organizatoric a ntreprinderii, deoarece cu toate c structura de
comand este ierarhizat vertical, disfuncionalitile se manifest n legturile pe
orizontal;
creterea competitivitii ntreprinderii, prin reducerea timpului de rspuns la diferite
perturbaii aprute n sistemul de producie;
motivarea personalului prin stimulare n vederea folosirii capacitilor personale.

2.4 MODEL DE MANAGEMENT DE PROIECT AL CREAIEI I

FABRICRII UNUI PRODUS
Realizarea unui proces de fabricaie nou ca urmare a realizrii unui produs nou sau
61

 specificarea scopului proiectului;

obiectivele urmrite;
prezentarea definiiilor inginereti i a standardelor utilizate;
2.
planificarea ce trebuie s in seama de:
marketing
planificarea noului produs
elaborarea strategiei i planului de baz care va servi la detalierea activitilor
proiectarea prototipului
producerea prototipului
testarea i revizuirea prototipului;
evaluarea prototipului
aprobarea pentru producere n serie
proiectarea produsului
identificarea problemelor
planificarea pregtirii de fabricaie
proiectarea tehnologic a produsului
calculul capacitii de producie i costuri de fabricaie
determinarea spaiului necesar produciei
construcia sau reamenajarea spaiilor de producie
achiziionarea utilajelor
amplasarea utilajelor n fluxul tehnologic
stabilirea forei de munc necesare
producerea seriei zero
testarea seriei zero
omologarea produsului
nceperea produciei
stabilirea mainilor i utilajelor tehnologice necesare i a caracteristicilor acestora
3.
execuia proiectului;
4.
controlul;
5.
finalizarea sau nchiderea proiectului i analiza rezultatelor.
n figura 2.3 se propune un flux simplificat ce trebuie parcurs n managementul
proiectelor de creaie tehnic i implementare a unor produse i procese de fabricaie noi
care s asigure cerinele calitative cerute i sperate de consumator.
n continuare se prezint o schem logic privind abordarea managementului de
proiect pentru conceperea i fabricarea produselor industriale, fig. 2.4. o atenie deosebit
trebuie acordat iniierii proiectului, deoarece n proporie de peste 70% rezultatele
proiectului depind de premizele iniiale pe care a fost fundamentat i construit proiectul.
Din aceast cauz trebuie s se identifice foarte clar scopul proiectului, obiectivele ce
trebuie atinse i cum se asigur resursele pentru atingerea scopului final. O importan
deosebit trebuie acordat i studierii hazardului i a riscului pe care l presupune
derularea proiectului.

64

 cunotine privind finanele i contractrile;

ingineria valorii;
abordarea diferitelor tipuri de proiecte n funcie de specificul acestora.
Din analiza managementului creaiei se desprinde faptul c acesta nu este un ciclu
nchis, care se termin la un moment dat, deoarece un produs poate fi mbuntit
continuu i etapele descrise anterior se reiau la alte nivele de calitate i performane, fig.
2.5. Acest ciclu este sub form de elice care la fiecare rotaie se ridic la un nivel calitativ
superior celui pe care la depit.

Fig. 2.5. Etapele mbuntirii continue a unui produs

2.4.1 DESFURAREA PROCESELOR MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
N TIMP
Desfurarea proceselor de concepere a produselor noi n timp se poate face
secvenial sau concurenial, fig. 2.6. n cazul aplicrii ingineriei concurente apar o serie
de avantaje dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
Reducerea timpului de la decizia producerii unui produs pn la vnzarea acestuia;
Reducerea costurilor inginereti datorit suprapunerii unor activiti;
Rspuns rapid la cerinele pieei.
Metoda concurent de planificare a proiectelor are i dezavantaje, dintre care se
enumera:
67

urmnd ca etapa de finalizare sau ncheiere a proiectului s fie ultima care i ncepe
activitatea. De asemenea, ordinea de finalizare a etapelor vor fi pe rnd: iniierea
proiectului, planificarea urmnd ca execuia, finalizarea i controlul s se termine
simultan.

69

3 FAZA DE INIIERE A PROIECTELOR

3.1 INIIEREA PROIECTULUI

Etapa de iniiere a proiectului este una dintre cele mai importante deoarece de
modul n care s-a fcut fundamentarea proiectului i s-au identificat posibilele resurse
depinde n continuare derularea proiectului. n aceast etap, o atenie deosebit trebuie
acordat urmtoarelor activiti:
Pregtirea iniierii proiectului;
Selectarea nucleului care va forma echipa de proiect
Managementul factorilor care vor influena derularea proiectului;
Identificarea necesitilor clienilor
Reuniunea echipei de proiect
Evidenierea activitilor proiectului ;
Managementul riscurilor.

3.2 PREGTIREA INIIERII PROIECTELOR

Pregtirea iniierii unui proiect cuprinde dou activiti importante:
a) Identificarea sponsorului proiectului care va mputernici managerul de proiect cu
responsabilitile care decurg din funcia respectiv printr-o declaraie oficial;
b) Identificarea clienilor i utilizatorilor proiectului, cei cu care managerul de proiect
trebuie s menin contactul principal din momentul n care ncep s se deruleze
relaiile de lucru. Nu trebuie ignorat faptul c unele proiecte au i clieni poteniali.
Fiecare client are propria sa percepie referitoare la performanele proiectului,
percepiile diferite genernd n anumite situaii atitudini ostile i chiar conflicte. De
aceea, managerul de proiect trebuie s uzeze de abilitile sale diplomatice pentru a
afla de la fiecare grup de clieni care sunt necesitile i ateptrile acestora de la
proiect. n cazul n care sunt clieni multipli, managerul de proiect va propune ca
unul dintre grupurile de clieni (clientul cheie), s joace rolul de client reprezentativ,
ce va fi delegat cu autoritatea necesar de a lua decizii referitoare la proiect. n
cazul unor proiecte de mare amploare este posibil s fie preferat un comitet de
proiect, condus de un preedinte, comitet ce trebuie s asigure c departamentele
care vor fi afectate de proiect sunt considerate ca un client colectiv ce va fi
reprezentat n comitetul respectiv.

70

3.2.1 SELECTAREA ECHIPEI DE PROIECT

Se recomand ca managerul de proiect s procedeze la aceast selecie mpreun
cu sponsorul proiectului i cu managerii persoanelor identificate ca avnd cele mai
adecvate abiliti pentru proiectul respectiv. n afar de nucleul echipei, se recomand ca
managerul de proiect s solicite din cnd n cnd i implicarea altor persoane pe care
trebuie s le trateze ca i cum ar face parte din echip tot timpul, chiar dac ei sunt
implicai doar ocazional.
Pentru evidena persoanelor care vor constitui echipa de proiect, ct i a altor
persoane care vor avea o implicare deosebit n proiect, se recomand ntocmirea i
completarea unui formular de personal n care s fie trecute competenele, abilitile i
sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc..
3.2.2 MANAGEMENTUL FACTORILOR CARE INFLUENEAZ DERULAREA
PROIECTELOR
n aceast etap se identific orice factor (stakeholder), persoan fizic sau
instituie, care poate influena ntr-un anumit mod derularea proiectului respectiv.
Identificarea factorilor care pot s influeneze derularea unui proiect nu se poate face
integral n perioada de iniiere a proiectului deoarece o parte dintre acetia pot s apar
mai trziu i de aceea trebuie efectuat o revizuire a listei respective, la intervale regulate
de timp.
Dac managerul de proiect nu recunoate sau nu coopereaz cu aceti factori se
expune la un risc foarte serios; deoarece un factor ignorat poate s foreze la un moment
dat viziunea asupra proiectului sau s induc anumite schimbri n planul proiectului.
Muli factori implicai n derularea proiectului au veritabile cunotine i experiene i
dac se va apela la abilitile acestora, implicndu-i n rezolvarea unor probleme nc de
la nceputul proiectului, ei vor rspunde pozitiv i chiar pot s fie cooptai ntr-o form
extins a echipei de proiect pentru un anumit timp.
R. Burke arat c principalele categorii de factori care pot fi interesai n derularea
unui proiect sunt [3]20:
a) Iniiatorul, este persoana sau instituia care a avut primele sugestii i idei
referitoare la proiectul respectiv;
b) Proprietarul, constituie entitatea al crui plan strategic a determinat iniierea i
derularea proiectului;
c) Susintorul, reprezint de obicei o persoan influent, cu autoritate, care poate
s susin neoficial derularea proiectului.
d) Clientul, individual sau colectiv, va nlesni punerea n funciune a rezultatelor
proiectului (poate fi i primul utilizator al acestora);
e) Utilizatorul, individual sau colectiv, va plti pentru facilitile oferite de
realizarea proiectului i poate avea o gam foarte larg de preferine (n
general, sunt consumatorii finali care beneficiaz de anumite produse sau
20

Burke, R., Project Management, John Wiley & Sons Ltd., New York, 1999.

71

servicii);
f) Managementul superior al firmei care realizeaz proiectul, factor de la care se
ateapt un ajutor deosebit;
g) Sponsorul individual sau colectiv ce reprezint susintorul oficial al
proiectului;
h) Managerii funcionali, sunt efii unor compartimente de la care se
pot
obine o serie de resurse necesare;
i) efii ierarhici ai persoanelor implicate n proiect i n mod
special
ai
membrilor echipei de proiect;
j) Colegii managerului i membrilor echipei de proiect, care chiar dac nu sunt
implicai n mod direct, pot constitui n aceeai msur un sprijin sau un
obstacol n derularea proiectului;
k) Furnizorii, sistemele suport i contractorii, ale cror servicii i experiene pot fi
de folos n proiectul respectiv;
l) Consumatorii, sindicate, grupuri de lobby, asociaii, fundaii, mijloace massmedia, organisme de protecie a vieii, sntii i mediului nconjurtor.
O atenie deosebit trebuie acordat cadrului legislativ naional i internaional n
care se desfoar proiectul respectiv. Pentru evidenierea restriciilor i a factorilor
juridici care influeneaz derularea proiectului se recomand completarea unui formular
sau a unei liste.
n acest context, caracterizat att de o conducere temporar care genereaz goluri
de putere, ct i de influenele factorilor respectivi, managerul de proiect trebuie s fac
urmtoarele activiti:
s completeze formularul cu factorii interesai n derularea proiectului;
s distribuie aceast list tuturor factorilor pentru a le prezenta faptul c le
cunoate interesul fat de proiect;
s evalueze att puterea factorilor, ct i propria poziie de putere;
s identifice atitudinile factorilor respectivi;
s-i asume responsabilitatea contactrii factorilor principali;
s atribuie altor membri ai echipei de proiect responsabiliti cu privire la ceilali
factori;
s implice unii factori la adoptarea unor decizii innd seama de experiena i
abilitile lor;

3.3 IDENTIFICAREA NECESITILOR CLIENILOR

Una dintre sarcinile managerului de proiect este s mulumeasc toi clienii i
utilizatorii, furnizndu-le rezultatele ateptate la un nivel de calitate n acord cu
standardele n vigoare. Din nefericire exist o multitudine de percepii ale managerului de
proiect cu privire la ateptrile clienilor, aa dup cum exist o mulime de dorine din
partea acestora. Orice deviere a rezultatelor proiectului de la ateptrile clienilor va
conduce la insatisfacii i chiar la reclamaii din partea acestora21. n plus, clientul se
21

Watson, Ch. S., Managing Projects for Personal Success, International Thomson Business Press, London, 1997

72

3.4 REUNIUNEA DE INIIERE

Dup o prim identificare a factorilor interesai n derularea proiectului, managerul
de proiect trebuie s propun o prim ntlnire, denumit reuniune de iniiere a
proiectului (kick-off meeting), ntlnire ce are urmtoarele obiective22:
nelegerea de ctre managerul i echipa de proiect a ceea ce ateapt clientul de la
proiect;
stabilirea cerinelor pentru asigurarea necesitilor clienilor;
definitivarea de ctre managerul de proiect a unei imagini clare asupra rezultatelor
solicitate Ia finalul proiectului.
Sponsorul proiectului va avea rolul de preedinte al acestei reuniuni i dup
deschiderea lucrrilor va explica urmtoarele aspecte:
care este contextul strategic n care se va derula proiectul propus;
de ce proiectul este important n acel moment;
cum se acord prioritate proiectului n raport cu alte proiecte n curs de derulare.
Managerul de proiect va trebui s adune ct mai multe informaii pe baza unor
ntrebri pe care le va adresa celor prezeni. Se recomand ca i clientul s aib pregtit
un scurt document pentru iniierea proiectului n care s-i prezinte foarte clar cerinele
sale. Clientul i utilizatorul pot aduce cteva persoane la aceast ntlnire. Se recomand
ca numrul persoanelor participante s fie meninut la un nivel ct mai mic posibil i s
nu existe categoria ali invitai" deoarece n acest caz pot apare diverse probleme de
comunicare la nceputul i finalul reuniunii i chiar diversiuni care pot s duc la
pierderea controlului asupra ntlnirii. Reuniunea de iniiere a proiectului este
evenimentul la care, pentru prima dat se ntlnesc oficial sponsorul, managerul i echipa
de proiect cu reprezentani ai clienilor , utilizatorilor i ai unor factori interesai n
derularea proiectului.

3.5 EVIDENA DERULRII PROIECTULUI

Derularea unui proiect este caracterizat de un volum foarte mare de date i
informaii i de aceea este foarte important pentru managerul i echipa de proiect modul
n care se va ine evidenta acestora. Redundana informaional i formatele diferite ale
acelorai documente constituie unele dintre principalele cauze ale folosirii ineficiente a
timpului de lucru. De aceea managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa va
nregistra toate informaiile importante ntr-un set de documente tipizate, rezultate din
anumite cerine de organizare a informaiilor.
Pentru evidena activitilor desfurate de echipa de proiect se recomand
folosirea unor fie care s evidenieze participanii, locul de desfurare, data ntlnirii,
agenda de lucru, observaiile, problemele rezolvate, problemele ce trebuie rezolvate n
viitor, etc. Astfel n figura 3.3 se d un exemplu de format de eviden a unei reuniuni de
lucru. Pe lng aceste fie de eviden, importante sunt i urmtoarele dou documente:
22

Watson, Ch. S., Managing Projects for Personal Success, International Thomson Business Press, London, 1997
Young, T., The Handbook of Project Management, Kogan Page Ltd., London, 1996

75

calculatorului va permite distribuirea cu uurin a diferitelor informaii ntr-o anumit

reea i actualizarea cu uurin n momentul efecturii unor modificri. Trebuie avut
grij la lucrul n reea pentru a se asigura o securitate i confidenialitate a datelor. Din
aceast cauz se vor institui anumite restricii privind nivelurile de accesare i prioriti
privind consultarea i actualizarea anumitor date. Managerul de proiect trebuie s adopte
msuri de securitate i autorizare pentru a interzice accesul unor persoane ce ar putea
provoca anumite anomalii. Totodat, pentru anumite documente i situaii, se recomand
ca managerul de proiect s utilizeze clasicul dar eficientul dosar.
3.5.2 JURNALUL MANAGERULUI DE PROIECT
Se recomand ca managerul de proiect s completeze zilnic un jurnal, nc de la
nceputul proiectului, cu urmtoarele categorii de informaii:
evenimente importante;
corespondenta primit i expediat;
contracte semnate;
aciuni planificate i agreate;
probleme speciale;
soluii aplicate n diverse situaii;
decizii adoptate i modul lor de aplicare;
compromisuri acceptate i motivarea acestora;
rapoarte prezentate;
ntlniri la care au participat sponsorul, echipa de proiect, factori interesai n
derularea proiectului.

3.6 MANAGEMENTUL RISCURILOR

Riscul este definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea
proiectului i ndeplinirea ateptrilor clienilor, utilizatorilor i a factorilor interesai n
derularea acestuia. La identificarea riscurilor trebuie s se in seama de probabilitatea
desfurrii unui eveniment nedorite ct i de consecinele pe care acesta le poate
produce. n managementul de proiect al creaiei industriale trebuie excluse evenimentele
cu grad foarte mic de probabilitate sau evenimentele datorate unor factori naturali sau a
unor catastrofe naturale imprevizibile, fig. 3.4. Orice poate merge ru i care poate s
amenine proiectul este considerat un risc potenial i nu trebuie ignorat. n situaia n
care se produce totui acel eveniment nedorit, nseamn c riscul a devenit n fond o
realitate i trebuie tratat ca un rezultat al proiectului.

77

Fig. 3.4. Evenimente ce nu trebuie considerate drept riscuri

Ideal, instalaiile i sistemele de producie trebuie astfel proiectate nct s asigure
o deplin siguran n funcionare, securitate i risc minim pentru mediu. Evaluarea
riscurilor poteniale ale noilor investiii n cldiri, instalaii i sisteme de producie este o
obligaie legal pentru patronii sau deintorii legali ai acestora n toate rile Uniunii
Europene i Statele Unite ale Americii. Studiul de risc aste acum considerat ca esenial
pentru proiectare, punerea n funcionare i lucrul n siguran, precum i pentru protecia
i controlul mediului nconjurtor.
Practic, lansarea unui nou produs presupune asumarea unor riscuri inevitabile. Ele
sunt datorate fluctuaiilor peii, competiiei cu concurena i impreviziunilor oricrei
inovri. n managementul de proiect nu pot fi influenate cauzele fenomenelor
indezirabile, dar se urmrete a se diminua efectele lor prin:
ncercarea de a le evita;
atenuarea impactului lor;
remedierea consecinelor acestora.
Datoria echipei de proiect const, n principal, n a prevedea faptele periculoase
posibile, probabile sau certe, dar nedeterminate i n a le considera n derularea
proiectului, ct mai aproape de realitate. Din punctul de vedere al consecinelor, riscul
este o noiune complex, care poate fi evaluat pe cel puin patru nivele distincte:
de pericol sau primejdie, constituind un eveniment de temut;
de pierderi financiare, evaluate dup gravitatea acestora;
de eveniment posibil nedorit, evaluat prin frecvena cu care poate s apar;
de expunere deliberat la un pericol determinat, n vederea obinerii unui avantaj,
considernd c: "riscul este condiia oricrui succes" (L. de Broglie ).
Managementul riscului vizeaz anihilarea sau minimalizarea rezultatelor negative
pe care riscurile le-ar putea provoca ntreprinderii, n cadrul sistemului ei de obiective. n
acest scop, managementul riscului ncepe prin identificarea preventiv, sistematic i
periodic a tuturor problemelor ce pot avea repercusiuni asupra proiectului, chiar ale
celor secundare.
Paii necesari n evaluarea riscului pot fi considerai urmtorii:
78

 Identificarea riscului;
Evaluarea riscului;
Eliminarea riscului sau dac nu este posibil minimizarea i controlul acestuia.
Dac analiza de risc relev faptul c riscurile sunt minime i c nu necesit pentru
viitor noi msuri de siguran se va pune accent numai pe problemele legate de
securitatea execuiei i probleme de protecia muncii. Efectele riscurilor sunt cu att mai
importante cu ct incertitudinile sunt mai numeroase i cu ct evenimentele sunt mai
legate ntre ele. Fiecare cauz are mai multe efecte n cascad, dar fiecare efect rezult
din reuniunea mai multor cauze. Cu toate dificultile pe care le prezint, aprecierea
corect a riscurilor se face, adesea, prin analiza lor cantitativ.
Printre riscurile ce apar la realizarea unui proiect, unele pot fi contrabalansate de
evenimente favorabile; acestea sunt riscurile normale ale ntreprinderii. Altele, nu pot
avea dect consecine suprtoare pentru aciune, pentru ntreprindere sau pentru
personal; acestea sunt, n general, riscuri asigurabile.
n evaluarea riscului trebuie s se in seama de urmtorii factori care pot duce n
probleme privind derularea unui proiect pe termen lung:
Riscuri externe imprevizibile: catastrofe naturale, evenimente politice, micri
sociale, schimbri ale legislaiei.
Perturbaii posibile: ale peii, ale mediului, ale condiiilor de exploatare.
Probleme interne: ntrzieri la realizare, depirea cheltuielilor, probleme de
solduri i credite.
Incidente tehnice datorate tehnologiei, calitii i inexactitii studiilor.
Dificulti juridice: dreptul de proprietate, interpretarea contractelor (diferit),
aciunile unor intermediari, aciuni de for major.
Toate aceste evenimente i efectele lor asupra proiectului trebuie s fie analizate
din momentul planificrii proiectului i nu numai n momentul n care se bnuiete
posibilitatea manifestrii lor, pentru a se putea lua msuri de contracarare eficiente la
timp mpotriva acestora.
n analiza riscului, rolul primordial revine managerului, calitatea acestuia fiind
recunoscut dup procedura n care a prevzut i pregtit aciunea de rspuns la anunul
unui risc probabil. Este important ca fiecare tip i fiecare nivel de risc s fac obiectul
unui program de tratare, pe ct posibil mai descentralizat. Numai evenimentele cu risc
deosebit vor fi n atenia managerului.
Tratarea riscurilor poate parcurge mai multe ci, simultan sau succesiv, dup caz.
Unele riscuri pot conduce la modificarea obiectivelor proiectului n planul costurilor,
termenelor de livrare sau calitate. Altele impun numai adoptarea unor marje de siguran
sau modificarea organizatoric: o glisare a termenelor, o revedere a sarcinilor, un control
mai riguros al bugetului etc. n unele cazuri, managerul poate s evite consecinele
riscurilor prin asigurare, dar aceast practic este scump, dac analiza riscurilor este
nefavorabil. O schem logic privind analiza riscurilor este prezentat n figura 3.5.
Practica arat faptul c nu exist un mediu economic, social i politic sigur, care s
eclud riscul. n domeniul creaiei, riscul cel mai mare l constituie piaa sau altfel spus
gradul de ncredere pe care l avea produsul ce constituie obiectul creaiei pe pia.
n analiza riscului unui proiect trebuie urmrite cel puin urmtoarele aspecte:
1. sensibilitatea;
79

3. Determinarea factorilor mediului organizaional, stabilirea fondurilor necesare

procesului organizaional, expunerea scopurilor i analiza planului de management
de proiect;
4. Stabilirea instrumentelor i metodelor de determinare i evaluare a riscurilor
5. Planificarea edinelor de analiz i stabilirea msurilor
6. Stabilirea ieirilor planului de management al riscurilor
3.6.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR
Identificarea riscurilor const n depistarea potenialului riscurilor pentru proiect a
activitile cu probleme, prin determinarea i documentarea caracteristicilor acestora.
Aceast activitate se concretizeaz n:
list cu riscuri ce vor fi analizate din punct de vedere cantitativ i calitativ;
date din partea echipei de proiect privind consecinele presupuse ale riscurilor;
date rezultate din colaborarea cu ali specialiti ce sunt implicai n desfurarea
proiectului.
La identificarea riscurilor, se face catalogarea acestora n diferite categorii n
funcie de frecvena de apariie i de efectele perturbatoare pe care le pot produce n
derularea proiectului. De asemenea, fiecare risc este dat spre analiz, monitorizare i
control, membrului echipei de management de proiect n resortul cruia se situeaz.
n cazul unui proiect de creaie industrial, riscurile cele mai frecvente i
importante pot fi categorisite astfel:
1. riscuri organizaionale;
2. riscuri externe;
3. riscuri de mediu;
4. riscuri tehnice ce pot fi riscuri de proces i riscuri de produs.
Riscurile tehnice se datoreaz n special produsului care este nou i netestat i a
tehnologiilor utilizate la obinerea produsului. Cele mai frecvente sunt:
proiect incomplet;
grad de noutate ridicat;
proiect cu erori de desenare;
proiect cu erori de calcul;
memoriu de justificare eronat;
documentaie tehnic cu erori;
alegerea necorespunztoare a materialelor;
alegerea necorespunztoare a tehnologiilor de fabricaie;
aplicarea eronat a teoriei similitudinii;
nerespectarea standardelor n vigoare;
utilizarea unor soluii neverificate;
colaborarea cu parteneri care nu ofer o certificare a calitii produselor.
Riscurile organizaionale se datoreaz capacitii i experienei necesare
dezvoltrii unor noi produse. De asemenea riscurile organizaionale in de managementul
de linie al firmei n care se face dezvoltarea unui produs nou, de managementul de
84

proiect al produsului i de colaborarea dintre cele dou grupri manageriale. Cele mai
importante riscuri organizaionale sunt:
experiena limitat a echipei angajate n proiect;
capacitate redus de decizie n momentele critice de dezvoltare a proiectului;
timp insuficient planificrii activitilor;
lipsa de anticipare a managerului de proiect;
structura funcional deficitar;
schimbarea prioritilor pe timpul desfurrii proiectului;
introducerea unor prioriti noi n realizarea proiectului;
fundamentare eronat a resurselor (timp, financiare, umane);
definirea necorespunztoare sau incomplet a scopurilor proiectului;
lipsa de clarificare privind scopul, planificarea, obiectivele, costul i
aprovizionarea etapelor proiectului;
lipsa de control al prioritilor;
implicarea n mai multe proiecte a echipei de proiect;
estimri de resurse i planificare eronat;
comunicare defectuoas ntre echipa de proiect i membrii de execuie a diferitelor
activiti;
comunicare defectuoas pe scara ierarhic;
presiuni privind reducerea unor termene i accelerarea lucrrilor proiectului;
schimbri n echipa de management de proiect pe timpul derulrii proiectului;
realocarea resurselor.
Riscurile externe se datoreaz perturbrilor care apar din afara echipei de proiect
i cele mai frecvente sunt:
schimbarea sponsorului sau a beneficiarului proiectului;
schimbarea prioritilor n derularea proiectului;
costuri nefundamentate, timp neprecizat, scopul neclar i standarde de calitate
incomplete pentru atingerea obiectivelor;
obieciuni din partea comunitii locale;
schimbarea nivelurilor de fiscalitate anuale;
schimbri politice;
schimbri n rndul factorilor care afecteaz proiectul;
devalorizarea monedei folosite n calculul costului proiectului;
schimbri ale legislaiei economice;
modificri ale legislaiei juridice referitoare la anumite produse sau tehnologii.
Riscurile de mediu sunt determinate n special de modificarea legislaiei sau de
posibilitatea apariiei unor defeciuni n procesul tehnologic. Cele mai semnificative
riscuri de mediu, ce trebuie luate n analiz la elaborarea unui proiect sunt:
modificrile legislative;
litigiile pe probleme de mediu cu vecinii;
calitatea aerului n zona n care se va face producia unui anumit produs;
calitatea apei;
existena unor site-uri arheologice;
autorizri de mediu pe termen scurt;
85

 studiu de impact de mediu controversat;

necesitatea unor studii suplimentare fcute de experi;
n concluzie, identificarea riscurilor este o activitate foarte complex, care la
rndul ei se structureaz pe urmtoarele etape:
1. Stabilirea datelor de intrare pentru identificarea riscurilor;
2. Determinarea factorilor mediului organizaional, stabilirea fondurilor necesare
procesului organizaional, expunerea scopurilor i analiza planului de management
de proiect;
3. Stabilirea listei de riscuri prin utilizarea tehnicilor i instrumentelor pentru
identificarea riscurilor;
4. Revizuirea listei cu riscurile
5. Sortarea riscurilor pe categorii
6. Verificarea listei
7. Analiza i stabilirea responsabililor n reducerea riscurilor pe diverse categorii;
8. Prezentarea grafic a situaiei riscurilor;
9. Datele de ieire prind identificarea riscurilor.
Pentru o analiz mai uoar i o urmrire atent a riscurilor se propune utilizarea
unor tabele. n aceste tabele se vor trece riscurile poteniale, probabilitatea apariie
acestora, urmnd ca impactul s fie determinat prin analiza cantitativ a riscurilor. De
asemenea se pot propune soluii de minimizare a efectelor sau se pot face observaii
privind monitorizarea i controlul riscurilor. Un astfel de tabel este propus n continuare,
tabelul 3.3.
Tabelul 3.3. Exemplu de tabel cu identificarea i evidena riscurilor
RISCURI POTENIALE

Probabilitatea
/Impact
P
I PxI

1.Riscuri identificate la
nivelul
managementului
de proiect
1.1
1.n.
2. Riscuri identificate de
echipa de proiect
2.1.
2.n.
3. Riscuri identificate la
planificarea proiectului
3.1.
3.n.
4. Riscuri identificate la
punerea n practic a
proiectului
86

Msuri de
minimizare a riscului

Observaii

4.1.
4.n.
5. Riscuri identificate n
timpul execuiei proiectului
5.1.
5.n.

3.6.3 ANALIZA CALITATIV A RISCURILOR

Analiza calitativ a riscurilor este foarte important, deoarece permite ntocmirea
unei liste de prioriti n vederea analizrii cantitative i reducerii efectelor negative.
Echipa de proiect analizeaz i evalueaz fiecare risc identificat n vederea determinrii
probabilitii de apariie i a impactelor negative pe care le poate genera. Pentru o mai
bun evaluare calitativ, riscurile prioritare sunt evaluate n amnunt de echipele
specializate pe fiecare faz a proiectului.
Plecndu-se de la lista de riscuri, echipa de analiz le sorteaz calitativ n riscuri
nalte, moderate i sczute pentru fiecare obiectiv al proiectului (timp, cost, scop). Aceste
grade de risc reprezint de fapt probabilitatea apariiei unui eveniment nedorit cu impact
negativ mare. De-a lungul derulrii proiectului, din punct de vedere calitativ, un risc
poate s i modifice gradul la care a fost evaluat la un moment dat n funcie de msurile
organizatorice luate i de factorii imprevizibili ce apar. Analiza calitativ ofer numai
nite informaii de alert asupra riscurilor, efectul direct al acestora din punct de vedere
cantitativ fiind prezentat n continuare.
3.6.4 ANALIZA CANTITATIV A RISCURILOR
Analiza cantitativ a riscurilor reprezint o estimare numeric a efectelor negativa
asupra proiectului (timp, cost, scop) n funcie de probabilitatea de apariie a
evenimentelor nedorite. Analiza cantitativ este o evaluare simultan a efectelor tuturor
riscurilor asupra proiectului. Rezultatul analizei cantitative este distribuia probabilistic
a riscurilor ce afecteaz costurile i timpul de desfurare. Instrumentele i tehnicile
folosite fac apel la metodele statistice i probabilistice i la tehnologia informaiei.
3.6.4.1 Instrumente pentru cuantificarea efectelor riscurilor
Stpnirea riscurilor constituie unul dintre imperativele pe care i-l poate propune
echipa de proiect. Riscul, prin formularea sa general, poate fi determinat prin
variabilitatea pe care o provoac asupra rezultatelor anticipate ale materializrii
proiectului.
Acest mod general de tratare a riscului este sugerat de instabilitatea i volatilitatea
performanelor viitoare estimate. n acest mod se reuete stpnirea instabilitii unor
87

operaii i faze n derulare (legate de costuri, termene, calitate, etc) i a instabilitii

inerente unor modificri ale factorilor de mediu (dobnzi, credite, sincope n
aprovizionare i desfacere, dereglri administrative, tulburri sociale i politice etc).
Sesizarea preliminar a manifestrii unui risc se evideniaz prin analiza
instabilitii, dispersiei sau variabilitii rezultatelor estimate n urma aplicrii proiectului.
Pentru aceasta, deosebit de util se dovedete a fi simularea valoric a performanelor
estimate n derularea proiectului. n acest scop, se creeaz "scenarii" cu ipoteze
caracterizate prin date ct mai apropiate de imaginea rezultat n urma studiului peii.
Fiecrei ipoteze i se asociaz o rat a randamentului (beneficiului, profitului) anticipat Rj
i probabilitatea Pj cu care aceasta s-ar putea realiza.
Rata ponderat a beneficiului ce se sper a se obine se calculeaz cu relaia:
R = E(R) = Pj x Rj
Pe baza valorii ratei ponderate a beneficiului se poate aprecia, cel puin calitativ
instabilitatea sau dispersia rezultatelor estimate la aplicarea proiectului.
Pentru evaluarea rezultatelor se pot folosi elemente de calcul statistic, astfel:
Abaterea maxim fa de media estimat:
dmax=[Rj+R]max
Dispersia valorilor ratei beneficiului:
2(R) = Pj x [Rj -R]2
Media ptratic a acestora:
(R) = Pj x [Rj - R] 2
Valori mai mari ale indicatorilor dmax, 2(R) i (R) semnific o volatilitate mai
mare a ipotezelor imaginate i deci un risc mai pronunat n aplicarea soluiilor
corespunztoare ale proiectului.
Pentru exemplificare, n continuare se prezint o aplicaie ce cuprinde dou
scenarii ale rezultatelor estimate la aplicarea aceluiai proiect. n vederea estimrii
rezultatelor pentru fiecare scenariu sau presupus cinci ipoteze, cu situaii pesimiste i
favorabile, probabilitatea de realizare fiind egal Pj = 1/5 = 0,2. Datele sunt prezentate n
tabelul 3.4.
Tabelul 3.4.
Valori
estimate
Ipoteza Pj

Scenariul I

Scenariul II

Rj

RjxPj

(Rj-R)

(Rj-R)xPj

Rj

RjxPj

(Rj-R)

(Rj-R)xPj

1
2
3
4
5

0,2
0,2
0,2
0,2
0,2

-15
-2
+4
+10
+18

-3
-0,4
+0,8
+2,0
+3,6

-18
-5
+1
+7
+15

-32
-12
+6
+15
+41

-6,4
-2,4
+1,2
+3,0
+8,2

-35,6
-15,6
+2,4
+11,4
+37,4

Total

15

R=3

64,8
5
0,2
9,8
45
2=+124.8
=11.7

18

R=3,6

253,472
48,672
1,152
25,992
279,752
2=+609
=24.679

n cazul scenariului I se sper la o rat ponderat a beneficiului de 3%. Dispersia

performanelor estimate ntre ipoteza cea mai pesimist 1 i cea mai favorabil 5 se
apreciaz prin deprtarea maxim fa de medie a valorilor absolute R5 -R1 = 15 -(-18) =
33%, prin dispersia ratelor beneficiului estimat 2(R) = 124,8 sau prin (R)=11,17.
88

3.6.5 STABILIREA PLANULUI DE CONTRACARARE SAU MINIMIZARE A

RISCULUI
Acest plan se concentreaz asupra riscurilor foarte mari rezultate n urma
analizelor calitative i cantitative. Riscurile se analizeaz individual la nceput, dup care
se determin efectul global al acestora. n stabilirea planului de minimizare a impactului
riscurilor se analizeaz pe rnd fiecare risc foarte mare i se stabilesc responsabiliti
concrete pentru fiecare membru al echipei de proiect i a persoanelor din exterior
implicate n anumite sarcini ale proiectului. Aceste responsabiliti constau n
monitorizarea, controlul i implicarea n reducerea efectelor riscurilor.
n aceast etap a managementului de proiect, managerul de proiect poart toat
responsabilitatea privind alegerea strategiei optime de contracarare a efectelor riscurilor.
Aceast strategie de minimizare a impactului riscurilor trebuie s cuprind:
Anularea impactului riscului prin modificarea planului proiectului sau prin
protejarea proiectului iniial mpotriva impactului nedorit. Acest lucru se poate
face prin schimbri n scopurile proiectului (modificarea triplelor constrngeri)
prin creterea timpului sau/i a costurilor.
Transferarea anumitor activiti financiare riscante unor teri ce au experien mare
n privina anulrii impactului riscului respectiv. Se contracteaz cu o alt firm
anumite activiti sau dac este posibil, se ncheie anumite asigurri referitoare la
anumite riscuri.
Atenuarea probabilitii sau consecinelor riscurilor. Acest lucru se poate face
printr-o optimizare ulterioar a necesarului de timp i resurse financiare n noile
condiii.
Acceptarea anumitor riscuri pe care managerul de proiect i echipa de proiect le
consider controlabile. n acest caz nu se fac modificri n proiect, dar se stabilete
un responsabil care va monitoriza i controla riscul respectiv pe toat durata
derulrii proiectului i va trage semnalele de alarm la timp pentru evitarea
efectelor nedorite.
3.6.6 MONITORIZAREA I CONTROLUL RISCURILOR
Chiar, dac s-a pus la punct o strategie de evitare a impacturilor unui risc, pe
derularea proiectului pot s apar i riscuri reziduale care pot afecta scopurile proiectului.
Aceast etap se va ocupa cu identificarea practic a riscului, evaluarea efectelor
reziduale i cu apariia unor noi riscuri datorate unor aciuni ce doresc anularea efectelor
negative a unor riscuri existente. n concluzie se analizeaz punerea n practic a planului
de minimizare a efectelor riscurilor i se msoar impactul efectiv pe care l produce
riscul. Aceast etap, duce la schimbarea n timp a listei riscurilor, prin includerea unor
riscuri noi sau eliminarea unor riscuri care nu mai sunt de impact n anumit moment al
execuiei proiectului. Aceast etap este foarte complex, deoarece nglobeaz toate
etapele precedente i face ca ciclul de management al riscurilor s fie ciclic pe toat
durata de via a proiectului.
91

Controlul riscurilor presupune, de regul urmtoarele activiti:

cutarea de alternative la strategia de minimizare a efectelor riscurilor;
implementarea unui plan de reducere a cheltuielilor neprevzute;
luarea unor decizii de corecie i aciune n reducerea riscurilor;
replanificarea proiectului.

92

4 OPTIMIZAREA
PLANIFICRII
PROIECTULUI
N
DOMENIUL CONCEPIEI PRODUSELOR INDUSTRIALE
n managementul de proiect exist o diferen clar ntre planificarea i
programarea proiectului. n practic, de multe ori cele dou aspecte sunt confundate din
care cauz pot s apar probleme n stabilirea termenelor de ncepere i finalizare a
diferitelor activiti.
Planul este enumerarea sau reprezentarea grafic a activitilor ce se vor desfura
n cadrul unui proiect n ordinea succesiunii acestora, succesiune stabilit pe baza
ordonrii logice i a analizei temporare.
Programul pleac de la planul proiectului, dar ine seama de resursele necesare i
existente pentru derularea proiectului. Programarea reprezint de fapt stabilirea
temporar a desfurrii fiecrei activiti cu alocarea resurselor necesare pentru aceasta.
n funcie de termenele de finalizare prevzute, planificarea poate fi:
planificare liber, cnd programele sunt realizate pe baza estimrii termenelor i a
resurselor necesare, fr o constrngere extern care s comprime calendarul de
lucru;
planificare orientat pe obiect ce trebuie s satisfac cerina terminrii proiectului
la o dat bine determinat. Timpul este cea mai preioas resurs deoarece nu
poate fi dilatat sau comprimat.

4.1 PROBLEMATICA PLANIFICRII

nceperea activitii de planificare a unui proiect se poate face dup ce s-au formulat
nite rspunsuri la mai multe ntrebri. ntrebrile la care trebuie s se gseasc rspuns
sunt urmtoarele, fig. 4.1:
Ce facem?
Cnd facem?
Unde facem?
Cum facem?
o Care sunt activitile ce trebuie ntreprinse?
o Cine trebuie s ndeplineasc aceste activiti?
Cu ce facem?
o Care sunt resursele disponibile?
o n ct timp?

93

marje de rezerv necesare desfurrii activitilor acolo unde este posibil acest lucru.
Orice proiect trebuie s se realizeze n timpul alocat, cu un buget dat i la
performanele cerute. Conform PMI23 statisticile privind corelarea dintre planificare i
realizarea propriu-zis a proiectelor este urmtoarea:
44% dintre proiectele derulate n toat lumea sunt finalizate conform planificrii;
30% dintre proiecte sunt abandonate nainte de finalizarea lor;
la restul de 26% dintre proiecte, durata de realizare a acestora este aproximativ cu
222% mai mare dect cea planificat.
Pe lng planificarea timpului, activitile trebuie s fie codificate pentru a fi ct
mai uor urmrite. De multe ori exist limitri de resurse care complic planificarea.
Datorit acestor limitri, uneori este imposibil programarea activitilor.
Pentru a fi eficient, planificarea trebuie s se bazeze pe estimri sigure i dispuse
n ordinea cea mai logic a desfurrii activitilor. Pe baza unei asemenea planificri ar
rezulta un plan ideal, care practic este greu de realizat datorit conlucrrii mai multor
oameni cu personaliti diferite i a resurselor disponibile la un moment dat.
n vederea asigurrii unei succesiuni a etapelor de lucru care s fie uor urmrite
i pentru a se evita scparea din vedere ale unor etape, pentru faza de planificare se
propune o schem logic, fig.4.5:
Stabilirea scopului proiectului;
Determinarea duratei proiectului;
Determinarea nivelului de detaliere a activitilor;
Stabilirea resurselor disponibile;
Determinarea distribuiei eforturilor pe diverse activiti;
Determinarea costurilor i estimarea bugetului;
Stabilirea participanilor la derularea proiectului i a frecvenei de actualizare a
activitilor i resurselor disponibile;
Stabilirea planului de referin;
Anticiparea modificrilor datorate riscurilor sau inexistenei anumitor resurse i
elaborarea de planuri posibile;
Compararea planificrii cu situaia real;
Alegerea soluiei optime de planificare.

23

Project Management Institute

97

desfurarea unei activiti critice duce la ntrzierea celorlalte activiti critice i ca

urmare, la ntrzierea ntregului proiect.
Costul aplicrii Analizei Drumului Critic (ADC) este evaluat la 1-2% din valoarea
proiectului, n funcie de complexitatea procedeului utilizat, dar economiile se situeaz la
nivelul a peste 30% reducere timp execuie i peste 15% reducere costuri proiect.
Avantajele care decurg din folosirea ADC sunt:
mbuntirea planificrii deoarece aceast metode permite o descriere exact a
succesiunii i identificarea evenimentelor cheie, reprezentnd un mijloc eficace de
exprimare;
mbuntirea orientrii deoarece se asigur o evaluare competent a termenelor,
costurilor i resurselor;
mbuntirea procesului de decizie deoarece prin studiul variantelor conductorul
de proiect poate evalua n deplin cunotin de cauz varianta care corespunde
obiectivelor sale.

4.4 METOD PROPUS PENTRU APLICAREA PLANIFICRII

PROIECTULUI N CONCEPIA PRODUSELOR INDUSTRIALE
Aceast metod s-a elaborat pentru producerea de maini-unelte la comand
(unicat sau serie mic) la ntreprinderea de maini-unelte World Machinery Works din
Bacu (WMW Bacu). Problemele concepiei i fabricaiei de maini-unelte la comand
constau n: complexitatea proiectului, necunoaterea modului cum vor evolua lucrrile,
resursele limitate, timp redus pentru livrare. Pentru a se rezolva o parte dintre aceste
probleme i pentru a nu se omite o parte dintre activitile ce trebuie desfurate n
vederea predrii la cheie a unei maini-unelte s-a propus o planificare tip. Aceast
planificare tip se va aplica tuturor mainilor-unelte, indiferent de tipul, configuraia sau
complexitatea acestora. Dac pentru realizarea unei anumite maini-unelte, nu trebuie
realizat o anumit activitate dintre cele planificate, se va trece la activitatea urmtoare
(se va sri peste aceea activitate).
Producerea de maini-unelte la comand necesit mai multe etape. Fiecare din
aceste etape conin una sau mai multe activiti. Astfel, programul de fabricaie al
mainilor-unelte va fi constituit din proiecte. Fiecare proiect se refer, doar la concepia i
realizarea unui anumit tip i tipodimensiune de main-unealt. Proiectul nu se poate
aplica n producia de serie mare i mas pe toate etapele de producie, ce ncep cu
concepia, continu cu fabricaia i se ncheie cu ncetarea fabricaiei. n cazul fabricaiei
de serie, proiectul ncepe cu concepia i se termin cu omologarea seriei zero.
Pentru realizarea unei maini-unelte s-au constatat necesitatea urmtoarelor etape:
1. COMANDA
2. TEMA DE PROIECTARE
3. PROIECTUL DE ANSAMBLU
4. PROIECTARE BATIU
5. PROIECTARE CAP PRINCIPAL
6. PROIECTARE MECANISM AVANS
7. PROIECTAREA SCHEMEI ELECTRICE
99

104

105

5 CONTRIBUII
PROIECTULUI

PRIVIND

OPTIMIZAREA

EXECUIEI

Dup finalizarea procesului de planificare, managerul de proiect va trebui s

organizeze o reuniune special dedicat lansrii n execuie a proiectului. Pentru aceasta
este necesar o pregtire deosebit att din partea sa, ct i din partea echipei pe care o va
conduce. Astfel, pentru fiecare invitat va fi pregtit un set de documente care trebuie s
conin orice informaie considerat ca relevant, precum:
rezumatul proiectului;
structura organizatoric necesar derulrii proiectului;
resursele necesare;
riscurile poteniale;
programarea derulrii proiectului (graficul Gantt cu etapele i activitile
principale);
responsabilii etapelor principale.
Astfel, fiecare participant va fi foarte bine informat, va putea s neleag
importana proiectului i rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a
solicita sprijinul unor persoane pentru asigurarea derulrii n mod corespunztor a
proiectului. Lansarea proiectului este un eveniment foarte important care trebuie s
genereze o prim i puternic impresie, s fie un moment mobilizator, s creeze o stare de
spirit favorabil unei derulri active a proiectului De aceea, sponsorul i managerul
proiectului au un rol foarte important pentru care ei trebuie s acioneze astfel:
a) Sponsorul proiectului va prezida ntlnirea i va prezenta:
contextul care a generat i n care se va derula proiectul;
necesitatea i importana proiectului;
scopul, obiectivele i rezultatele preconizate;
conexiuni ale proiectului respectiv cu alte aciuni:
b) Managerul de proiect va prezenta n continuare:
structura organizatoric i echipa de proiect
structura lucrrilor elementare;
programul derulrii proiectului, evideniind etapele i activitile principale,
precum i componentele critice;
cerinele calitative i cantitative referitoare la resursele necesare;
riscurile poteniale, n special cele cu un grad ridicat de manifestare;
responsabilii etapelor principale;
procedurile de lucru i de comunicare;
alte informaii considerate ca fiind relevante pentru proiectul respectiv.
n continuarea reuniunii vor urma dezbateri pe baza crora se vor elucida o serie
de aspecte referitoare la desfurarea proiectului, iar managerul de proiect va avea
oportunitatea de a obine o serie de acorduri de sprijin din partea participanilor. Lansarea
106

oricrui proiect trebuie tratat ntr-un mod special, ntr-o atmosfer de srbtoare. Dup
reuniunea de lansare n execuie a proiectului i masa de protocol, poate exista un
moment de impas, de scdere a entuziasmului, moment n care este necesar un impuls
pentru demararea efectiv a proiectului. Pentru rezolvarea unei astfel de situaii inerente
debutului, managerul de proiect va prezida o reuniune a echipei la care trebuie:
s ncurajeze pe toi participanii pentru a le crete nivelul motivaional;
s elimine anumite ngrijorri i incertitudini;
s contracareze mesajele incorecte despre programul iniial de lucru;
s cear fiecrui membru s-l informeze imediat ce apare o anumit problem;
s reaminteasc tuturor c trebuie s cunoasc riscurile i semnalele de avertizare
aferente.

5.1 MONITORIZAREA I STABILIREA ACIUNILOR DE CORECIE

Noiunea de monitorizare (monitoring n englez) este relativ nou i comport
foarte multe sensuri i nelesuri n funcie de contextul n care este utilizat. Prima dat,
acest termen a fost utilizat n domeniul urmririi i supravegherii traficului rutier.
Ulterior, termenul a nceput s fie folosit n domeniul automatizrilor industriale cu sens
de urmrire i reglare automat a proceselor, n domeniul economic cu sens de urmrire a
activitii economice la nivel de macroeconomie sau pe subsisteme.
Tot prin monitorizare se nelege i controlul unui proces, fenomen sau stri a unui
sistem. n urma acestei activiti de control se constat numai realitatea, fr a se
interveni activ n modificarea acesteia. Ulterior, pe baza constatrilor din urma
controlului, se pot lua diferite msuri de corectare a parametrilor supravegheai.
n domeniul politic, acest termen este folosit tot mai des, mai ales n context
internaional, atribuindu-se sensul de supraveghere a unei anumite activiti de natur
socio-economico-politic. Termenul a cptat o ntrebuinare foarte larg n activitatea de
protecie a mediului i cel sanitar cu conotaii n ceea ce privete supravegherea i
culegerea datelor privind poluarea sau starea de sntate la nivele mari sau la nivel de
subsisteme.
Pentru identificarea problemelor care interfer cu programul derulrii proiectului
este necesar un proces de monitorizare, bine gndit i aplicat, pe baza cruia se vor stabili
aciunile de corecie.
Una dintre cele mai importante aciuni, pe care trebuie s o ntreprind managerul
de proiect, este obinerea de noi informaii dup ce proiectul a fost lansat n execuie.
Aceast aciune trebuie desfurat cu responsabilitate deoarece anumite mecanisme de
introducere a unor informaii pot aciona cu intenia vdit de a determina modificri
asupra programului de lucru, a motivaiei echipei, a calitii muncii. De aceea, managerul
de proiect trebuie s fie ntotdeauna pregtit pentru a contracara astfel de situaii, fapt ce
necesit o munc suplimentar de informare i de reamintire permanent a echipei de a se
mobiliza imediat n aceste momente. Orice proiect poate fi serios afectat printr-un
transfer subtil de informaii eronate ctre membrii echipei de proiect, la fel cum o lips a
informaiilor va conduce la efecte negative similare. n acest context, managerul de
proiect trebuie s obin informaii pe urmtoarele ci:
107

a) Prin contact direct

Pentru aceasta, managerul de proiect va trebui s viziteze punctele de lucru ale
proiectului, s observe i s poarte discuii cu membrii echipei. Contactul direct
reprezint un factor ncurajator deoarece fiecare om dorete s afle prerea superiorului
cu privire la calitatea muncii prestate, iar prezenta managerului de proiect arat c
acestuia i pas de membrii echipei i de munca lor. Managerul de proiect va decide
frecvena de observare, deci ct de des trebuie:
s mearg pentru a observa ceea ce se ntmpl;
s se ntlneasc n particular cu sponsorul sau cu clientul proiectului;
s aprecieze progresul activitilor ce formeaz etapele principale ale proiectului;
s discute n particular cu fiecare membru al echipei de proiect.
b) Pe baz de rapoarte scrise.
Rapoartele scrise reprezint calea oficial de obinere i de nregistrare a unor
informaii referitoare la derularea proiectului, dar nu trebuie exagerat pentru a nu
supradimensiona birocraia existent. Monitorizarea regulat demonstreaz grija
deosebit a managerului de proiect pentru asigurarea succesului proiectului i reitereaz
mesajele despre necesitatea de a identifica apariia unor noi riscuri i de a anticipa noi
probleme care pot s apar.
Managerul de proiect trebuie s aib o viziune flexibil asupra proiectului i s fie
pregtit de a lua n considerare toate schimbrile care pot surveni ca urmare a unor noi
informaii. De la client pot s parvin informaii contradictorii care ar putea conduce la
conflicte i confuzie, fapt pentru care managerul de proiect trebuie s-i pregteasc
echipa pentru astfel de situaii. Managerul de proiect, n mod special i toat echipa de
proiect, n general, trebuie s dein un sistem de avertizare despre ceea ce se ntmpl i
despre ceea ce ar trebui s se ntmple. De aceea, managerul de proiect trebuie:
s stabileasc de comun acord cu membrii echipei sistemul de msurare a
progresului i frecvena nregistrrilor referitoare la
progresul proiectului i
apoi s accentueze importanta aplicrii acestora;
s determine ct de palpabile sunt rezultatele unei activiti sau ale unui grup de
activiti i cum sunt msurate de ctre cei care efectueaz munca respectiv.
Ca i n cazul planificrii proiectului, diagrama Gantt reprezint principalul
instrument pentru vizualizarea strii proiectului identificat prin procesul de
monitorizare. Pentru aceasta, orice modificare n desfurarea activitilor proiectului va
fi prezentat n raport cu planul de baz. Planul de baz este stabilit nainte de nceperea
derulrii i fixeaz etapele i activitile principale ale proiectului. Acest plan va rmne
neschimbat pe tot parcursul derulrii i n raport cu el se vor evidenia abaterile
identificate. Produsele software utilizate n managementul proiectelor permit actualizarea
cu mare uurin a informaiilor referitoare la starea proiectului. Astfel, pe msur ce o
anumit activitate este n curs de realizare, progresul ei se marcheaz pe diagrama Gantt
din planul de baz sau pe o alt diagram paralel cu diagrama din planul de baz, prin
umplerea barei aferente cu cantitatea de munc ndeplinit. Totodat, orice modificare
aprut ca urmare a nerespectrii unor termene sau durate va conduce la actualizarea
diagramei Gantt.
Un manager de proiect trebuie s tie de la nceputul derulrii proiectului care sunt
potenialele cauze ale unor durate mari, precum: documentarea; aprobarea termenelor;
108

planificarea i punerea la punct a procedurilor de testare; revizuirea proiectului;

reuniunile de lucru; planificarea i replanificarea proiectului i a reuniunilor de lucru;
ntlniri cu clientul i cu utilizatorii finali; negocieri cu furnizorii; expediii; cutarea unor
informaii; administrarea contractelor; training; deplasri i contacte; actualizarea
evidentelor proiectului
Managerul de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit urmtoarelor aspecte n
procesul de monitorizare:
s aib contacte frecvente cu membrii echipei de proiect, sponsorul i clientul
proiectului;
s ncurajeze efectuarea rapid a unor feed-back-uri ce rezult din procesul de
monitorizare;
s rspund la cerinele de coordonare i sprijin;
s menin o bun comunicare cu echipa i factorii implicai n proiect;
s actualizeze evidena proiectului;
s verifice dac planurile de aciune stabilite sunt i implementate;
s informeze pe fiecare participant despre situaia actual a proiectului.
Pentru corectarea situaiilor anormale identificate prin procesul de monitorizare, se
poate recurge la o serie de aciuni de corecie, precum:
reprogramarea unor activiti (se vor analiza posibilitile de schimbare a unor
relaii de condiionare prin realocarea unor resurse sau degrevarea unor activiti
de anumite sarcini ce ar putea fi efectuate n alte locuri);
reprogramarea unor jaloane (se poate aplica n contextul recuperrii ntrzierilor
pe msura derulrii proiectului i fr a afecta durata total i termenul final de
predare a proiectului);
intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti (aceast soluie este
condiionat de anumii factori tehnici i umani);
alocarea unor resurse suplimentare (se poate efectua numai cu respectarea
restriciilor referitoare Ia resurse).

5.2 EVALUAREA DERULRII PROIECTULUI

Evaluarea unui proiect se face de regul n dou moduri i anume:
evaluarea continu, care este un proces cu caracter activ, ce se deruleaz pe tot
parcursul ciclului de via a proiectului, pe baza unor analize ocazionale sau a unor
auditri;
evaluarea post-proiect, care este procesul ce se deruleaz dup ce proiectul a fost
predat clientului i care furnizeaz o serie de date pentru alte proiecte viitoare.
Evaluarea continu se face de la sine deoarece o echip de succes i va evalua periodic
i din proprie iniiativ rezultatele i va dori s nvee din concluziile trase. Managerul de
proiect trebuie s susin procesul de evaluare continu prin sprijinirea echipei n acest
proces. Concluziile evalurii continue sunt veritabile nvminte ce pot fi prezentate i
altor manageri i echipe de proiect n diferite ocazii. Pentru derularea procesului de
evaluare continu se recomand utilizarea unui checklist.
109

Pentru desfurarea n condiii corespunztoare a reuniunilor pentru evaluarea

progresului proiectului, managerul de proiect trebuie:
s aib un program scurt, bine definit i s evite pe ct posibil punctul "diverse"
care consum de regul foarte mult timp;
s asigure respectarea programului i a duratei reuniunii;
s ncurajeze prezentarea de sugestii din partea membrilor echipei, dar s evite:
prezentarea unor rapoarte stufoase i plictisitoare; dezbaterile lungi i monotone
care au tendina de a se abate de Ia subiect; negocieri la care nu particip dect o
mic parte a celor prezeni;
s adreseze ntrebri din care s rezulte diferentele dintre aciunile propuse i cele
realizate.
Factorii interesai n derularea proiectului se ateapt s primeasc n mod periodic
informri referitoare la starea proiectului, fapt pentru care managerul de proiect trebuie s
decid mpreun cu sponsorul proiectului care va fi frecvena acestora. n practic,
raportrile pot genera anumite situaii, ca de exemplu:
pentru unele persoane, ntocmirea rapoartelor constituie o povar, acetia evitnd
s le fac sau realizndu-le superficial;
pentru alte persoane, aceast sarcin reprezint o oportunitate de etalare a
talentului literar, realiznd rapoarte foarte lungi, amnunite, pierzndu-se printre
amnunte, rapoarte care nu au nici o ans de a fi citite.
Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand folosirea unui formular
proiectat n funcie de caracteristicile proiectului, solicitrile clientului sau ale
finanatorului, experiena managerului i a echipei de proiect. Acest formular se poate
folosi la orice nivel n cadrul proiectului, managerul de proiect trebuind:
s cear responsabililor etapelor principale s l utilizeze pentru raportarea
evoluiei fiecrei etape;
s-l foloseasc el nsui pentru prezentarea evoluiei proiectului sponsorului i
diferiilor factori interesai de proiect.
Orict de minuios ar fi conceput un plan, vor exista cu siguran unele aspecte
care vor putea produce surprize; i orice schimbare neateptat i necontrolat poate
conduce chiar la prbuirea ntregului proiect De aceea managerul i echipa de proiect
trebuie s fie contieni de faptul c pot fi pui fa n fa cu anumite schimbri pe
msur ce proiectul se deruleaz. Schimbrile minore ce sunt constatate n timpul
monitorizrii pot fi controlate prin reacii sigure i msuri rapide de corecie. Schimbrile
semnificative necesit o cercetare mult mai amnunit nainte ca efectuarea lor s fie
permis deoarece:
pot proveni de oriunde i oricnd;
pot determina o replanificare major a proiectului;
pot fi solicitate de client ca urmare a unei schimbri n necesitile sau mediul su
de lucru;
pot avea un efect descurajant asupra echipei;
pot afecta nu numai proiectul n cauz dar i alte proiecte.
De acea se recomand a se acorda atenie urmtoarelor aspecte:
sursa schimbrii;
efectul schimbrii asupra obiectivelor i complexitii proiectului;
110

costul schimbrii;
avantajele schimbrii;
consecinele neefecturii schimbrii;
impactul schimbrii asupra restriciilor proiectului;
efectul schimbrii asupra resurselor necesare proiectului;
influenta schimbrii asupra creterii sau descreterii riscurilor proiectului.
Pentru evidena i administrarea corect i complet a schimbrilor ce pot s apar
pe parcursul derulrii unui proiect, se recomand folosirea unui formular care s prezinte
ntr-o manier sintetic descriptorii schimbrii respective.

111

6 CONTROLUL I FINALIZAREA PROIECTULUI

Pentru evaluarea stadiului de rezolvare a proiectului i pentru controlul
desfurrii unor activiti, mai ales cnd apar unele disfuncionaliti sau probleme se
propune gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri:
Ce evenimente s-au produs?
Cnd s-au produs acele evenimente?
Unde s-au produs evenimentele respective?
Cum s-au manifestat acele evenimente?
Cine a fost implicat n acele evenimente?
Care au fost cauzele producerii evenimentelor?
Unde sunt localizate cauzele (n cadrul echipei, n organizaie, n exterior)?
Care vor fi consecinele n viitorul apropiat/deprtat?
Cum pot fi corectate n mod eficient efectele produse?
S-ar fi putut anticipa evenimentele respective pe baza unor semnale de avertizare?
Cum ar fi trebuit procedat pentru a preveni apariia unor astfel de evenimente?
Cu toate consecinele sale, evenimentele respective au fost totui benefice pentru
proiect?
Ce probleme de comunicare au reclamat evenimentele respective?
Cum se poate evita apariia unor evenimente similare cu efecte negative?
Care sunt nvmintele trase din evenimentele produse?
Cui mai pot fi utile nvmintele respective?
Schema logic propus pentru identificarea disfuncionalitilor este prezentat n
fig. 6.1. Conform acestei scheme, n primul rnd trebuie identificate evenimentele care
pot produce disfuncionaliti n derularea proiectului. Aceste disfuncionaliti afecteaz
n primul rnd planificarea fcut cu consecine privind termenele de realizare a
proiectului i necesarul de resurse. Orice nerespectare a termenelor din planificare sau a
resurselor duce la reluarea activitii de planificare prin realocarea resurselor i
recalcularea costurilor finale. Devansarea termenelor de realizare a activitilor este de
cele mai multe ori benefic, dar n schimb, ntrzierile duc la creteri de costuri i
ntrzieri.
Pentru recuperarea rapid a problemelor aprute n derularea proiectului trebuie
identificate foarte rapid cauzele, vinovaii, momentele producerii i luate imediat msuri
pentru eliminarea, reducerea sau limitarea efectelor nedorite. Activitatea de control, este
foarte important, dar nu trebuie exagerat deoarece duce la scderea motivaiei i a
entuziasmului echipei de proiect i a echipei care se ocup cu transpunerea proiectului n
practic. Pentru a se evita acest lucru, trebuie planificat o activitate de monitorizare
strict pe activiti care s fie cunoscut de toi cei implicai n derularea proiectului.

112

Fig. 6.1. Schema logic pentru identificarea disfuncionalitilor datorate unor

evenimente

6.1 CONTROLUL RESURSELOR PROIECTULUI COSTURI I TIMP

Una dintre cele mai importante i eficiente modaliti de planificare i control a
proiectelor este metoda "valorii adugate ctigate dobndite.
Cei mai importani indicatori propui n acest caz sunt:
BCWP Budget Cost for Work Performed sau cheltuielile stabilite prin buget
113

pentru munca efectuat;

ACWP Actual Cost for Work Performed sau cheltuielile reale pentru munca
efectuat;
CV Cost Variance ce reprezint abaterea de cost i se determin cu relaia:
CV=ACWP-BCWP
Dac abaterea de cost CV este pozitiv, atunci costul real este mai mare dect cel
preconizat, n schimb dac abaterea este negativ, proiectul s-a ncadrat n bugetul
planificat i chiar s-au realizat i economii.
Plecndu-se de la indicatorii de mai sus se poate ajunge la un alt indicator numit
indice de performan IP care se determin cu relaia:
IP=ACWP/BCWP
Managerul de proiect trebuie s reaminteasc periodic echipei care sunt cele mai
relevante riscuri n cadrul fiecrei etape a proiectului i s menin un contact permanent
cu sponsorul proiectului pentru a obine sprijinul necesar. Totodat, trebuie s fie
contient c orice risc poate determina pierderi atunci cnd produce i de aceea este
imperios necesar ca fenomenul respectiv s fie inut permanent sub control.

6.2 METODOLOGIE
SPECIALE

PENTRU

REZOLVAREA

PROBLEMELOR

Managerul de proiect nu are autoritatea de a rezolva orice problem care apare pe

parcursul derulrii proiectului i de aceea este esenial stabilirea clar a nivelurilor
ierarhice i a responsabilitilor pentru rezolvarea unor probleme speciale. O problem
special este un eveniment, care prin aciunea lui amenin integritatea proiectului sau/i
a altor proiecte i care nu poate fi rezolvat numai de ctre managerul de proiect.
Problemele speciale pot fi clasificate prin atribuirea unor marcaje n culorile semaforului,
a cror semnificaie este n funcie de impactul i consecinele anticipate.
n tabelul 6.4 sunt prezentate modalitile de marcare a problemelor speciale n
funcie de caracteristicile acestora, precum i factorii responsabili de rezolvarea situaiilor
ivite.
Tabelul 6.4. Ierarhizarea problemelor speciale
Tipul
Cine rspunde de
Caracteristicile problemei
marcajului
rezolvarea situaiei
Probleme majore, cu consecine grave asupra
Top
proiectului. Sunt necesare decizii i aciuni
Marcaj
managementul
ROU
prompte de rezolvare. O rezolvare superficial
firmei
conduce la marcarea cu galben
Impact semnificativ asupra proiectului respectiv
sau o altor proiecte. Nerezolvarea cu
Marcaj
Sponsorul
promptitudine poate conduce la decalarea
GALBEN
proiectului
jaloanelor. Dac aciunea de corecie ntrzie mai
mult de dou zile, va trebui marcat cu rou.
114

Marcaj
VERDE

Consecine limitate asupra proiectului i impact

neplcut asupra altor proiecte. Nerezolvarea la
timp, pentru a se evita ntrzierea proiectului, va
conduce la transformarea marcajului n galben.

Managerul de
proiect

Managementul problemelor speciale necesit un proces de monitorizare prin care

managerul de proiect s nregistreze toate problemele dificile ce apar i s se asigure c
exist un plan de aciune ce poate fi utilizat cu promptitudine pentru rezolvarea acestora.
Se recomand, ca printr-un proces de observare, managerul de proiect s nregistreze
problemele speciale pe msur ce sunt identificate.

6.3 REZOLVAREA CONFLICTELELOR

Orice situaie n care conducerea este temporar, cum este i cazul proiectelor, genereaz
conflicte. Acestea rezult oarecum natural, din diferentele de comportament
organizaional al indivizilor care provin din grupuri funcionale diferite. Pe diferite nivele
ierarhice i atribuiuni problemele sunt percepute diferit. Astfel:
managerul de proiect are o alt perspectiv asupra proiectului dect managerii
funcionali ai membrilor echipei, acetia din urm fiind privii ca manageri
alocatori de resurse umane pe toat durata proiectului;
managerul de proiect opereaz ntr-un mediu n care schimbrile sunt constante i
rapide, pe cnd managerul funcional lucreaz ntr-un mediu mai "standardizat",
mai previzibil i de aceea trebuie atenuat diferena dintre cele dou medii pentru
a avea succes.
O mare parte din timpul managerului de proiect poate fi ocupat cu contracararea
crizelor izvorte din conflicte. Multe conflicte apar atunci cnd rolurile i
responsabilitile nu sunt definite clar lsnd membrii echipei n confuzie Proiectul
implic muli indivizi i multe grupuri de oameni. Speranele, dorinele i nevoile acestor
oameni sunt deseori incompatibile i aceste diferente conduc la conflicte. Majoritatea
conflictelor apar din cauza felului n care se trateaz oamenii unul pe cellalt ntr-o
anume situaie i din pcate, comportamentul nu este totdeauna previzibil, fapt pentru
care conflictele de personalitate sunt deseori cele mai greu de rezolvat. Cnd astfel de
diferente ies la iveal sunt vzute ca dificile, cauzatoare de necazuri, stnjenitoare i ca o
invazie ntr-o viat calm i ordonat. Dei multe motive de apariie a conflictelor sunt
cunoscute, unele cauze comune pot fi:
experiena diferit ntre membrii echipei;
un nivel sczut de autoritate acordat managerului de proiect;
nenelegerea de ctre echip a obiectivelor proiectului;
ambiguitatea rolurilor n echip;
programe de lucru i performane neclare pentru membrii echipei;
grupuri funcionale deprtate care acioneaz aproape independent n cadrul
proiectului;
interferene locale din cauza implicrii managementului superior;
115

 animoziti ntre membrii echipei (oamenii nu se plac sau nu colaboreaz bine n

munca respectiv).
Modalitile de rezolvare a conflictelor, recomandate n cazul proiectelor, sunt
urmtoarele:
Retragerea -abandonarea cilor care conduc la nenelegere, cu sperana c aceast
stare va dispare.
Linitirea -stabilirea i apoi evidenierea zonelor de nelegere i evitarea iniial a
celor de nenelegere, cu sperana c ultimele pot fi reduse la ceva minor, ca parte
a unui tot i pot face obiectul unui compromis.
Ajungerea la un compromis -se ncepe de pe poziii rigide de ambele pri dar se
exprim disponibilitatea de a cuta o soluie, ceea ce permite ambelor pri s fie
satisfcute cu ce au ctigat i s accepte ideea c nu s-a pierdut prea mult.
Confruntarea -determin o dezbatere fa n fa, discuii n contradictoriu i apoi
gsirea de soluii pentru rezolvare; deseori reduce conflictul la un nivel la care un
compromis sau linitirea pot rezolva conflictul.
Forarea -exercitarea unei presiuni de opinii asupra altora; fiind o caracteristic a
competitivitii, conduce iniial la un rezultat de tipul ctig-pierdere, care poate
deveni un rezultat pierdere-pierdere n ceea ce privete viitoarele relaii ntre pri.
n majoritatea situaiilor conflictuale se recomand ca managerul de proiect s
aplice confruntarea, compromisul i linitirea pentru a rezolva conflictele din interiorul
echipei sau dintre echip i diferii factori cu care proiectul are contacte. n relaia cu
managementul superior compromisul poate fi cea mai probabil modalitate de rezolvare a
unui conflict. Rezolvarea unui conflict implic n primul rnd abandonarea atitudinii
critice, rutcioase i adoptarea unei atitudini de nelegere i ncredere.
6.3.1 GESTIONAREA TIMPULUI DE LUCRU
De cele mai multe ori, performanele slabe i dificultile sunt determinate de utilizarea
necorespunztoare a fondului de timp disponibil. Datorit unor multiple cauze, mai ales
de ordin subiectiv, se nregistreaz imense pierderi de timp. Exist muli oameni bine
organizai, care i administreaz timpul ntr-un mod eficient, dar poate i mai muli sunt
cei aflai ntr-o ipostaz diametral opus fa de primii. n acest context, gestionarea
timpului de lucru ntr-un proiect este de o mare important, tiind c una dintre
coordonatele pe care trebuie s se nscrie proiectul este timpul. De aceea, managerul de
proiect trebuie s fie contient c:
timpul este resursa cea mai valoroas, a crei pierdere este iremediabil (n
contextul noii societi umane-societatea informaional, se contureaz un nou
concept denumit "timpul valoare", concept care accentueaz importanta acestei
resurse inestimabile de care depinde nsi viata fiecruia dintre noi);
este direct rspunztor de atingerea performanelor stabilite;
performana este determinat de efortul care i se consacr;
rezultatele depind de modul n care fiecare membru al echipei de proiect i
gestioneaz timpul;
trebuie s manifeste interes fat de modul n care fiecare membru al echipei i
116

folosete timpul, iar a influena pe fiecare participant asupra modului n care i

utilizeaz timpul este o sarcin a funciei pe care o deine;
el nsui trebuie s se ntrebe permanent cum i folosete timpul, deoarece
exemplul su personal va avea o influen important asupra celorlali;
folosirea eficient necesit o serie de aciuni bine gndite i planificate (asumarea
unui numr rezonabil de responsabiliti personale, delegarea de autoritate,
alocarea clar a responsabilitilor n echip, realizarea unui echilibru stabil ntre
deciziile personale i cele de grup, urmrirea prioritilor, manifestarea unui
interes real pentru succes etc.);
multitudine de cauze pot conduce la un consum impresionant de timp (autoritate,
responsabiliti, scopuri i obiective neclare, abundena sau lipsa informaiilor,
comunicare defectuoas, birocraie excesiv, situaii de criz succesive,
schimbarea unor prioriti, lipsa susinerii din partea sponsorului, intervenii din
partea superiorilor, neasumarea unor riscuri etc.);
pentru rezolvarea unor probleme legate de gestionarea timpului de lucru,
managerul de proiect trebuie s aib ntlniri particulare cu fiecare membru al
echipei de proiect (aceste ntlniri, dei au un caracter informal, sunt deosebit de
eficiente deoarece subliniaz interesul managerului de proiect fa de fiecare
participant).
Multe din problemele determinate de gestionarea timpului precum i impactul lor
pot fi reduse prin identificarea rapid i contientizarea c aceasta poate constitui o
veritabil problem.

6.4 PERTURBAII LA FINALUL PROIECTULUI

Un proiect este o ntreprindere temporar i unic, din care cauz, finalizarea sa
trebuie tratat cu mare atenie deoarece pe msur ce proiectul se apropie de sfrit exist
tendina de a se abate de la termenul final. O serie de factori perturbatori pot deturna
lucrrile de la cursul lor firesc tocmai atunci cnd managerul de proiect se gndete la
predarea proiectului. Pentru anticiparea unor situaii nefavorabile, este necesar ca
managerul de proiect s cunoasc simptomele, cauzele i remediile unor perturbaii care
pot afecta n mod serios finalizarea proiectului, precum cele prezentate n continuare n
tabelul 6.5.
Tabelul 6.5. Perturbaii n derularea proiectului
Simptom

Cauze

Remedii

Micorarea interesului Concentrarea ateniei ctre

top-managementului fa alte aciuni (proiecte noi
de proiectul respectiv.
sau/i
prioritare,
lucrri
urgente etc.)

Asigurarea de ctre managerul de

proiect a unei comunicri
permanente cu top-managementul
firmei
pentru
meninerea
interesului fat de proiect
Reluarea unor activiti Schimbri de ultim or ce Neacceptarea de ctre managerul
i munc suplimentar
pot afecta planul proiectului de proiect a unor schimbri
sau un management deficitar nefundamentate sau schimbrile
117

Reducerea
angajamentului echipei
de proiect fa de
ultimele lucrri

Tendine de realizare
rapid i superficial a
unor lucrri

Nefinalizarea
lucrri

al factorilor interesai n
derularea proiectului
Preocupri ale membrilor
echipei i chiar a managerului
de proiect referitoare la
viitoarele lucrri la care s-ar
putea angaja (oamenii se
ntreab ce va urma, dac vor
fi acceptai la vechile locuri
de munc, dac vor gsi de
lucru n alt parte)
Forarea finalizrii proiectului
de ctre anumii clieni sau
utilizatori prin sugerarea unor
"scurtturi"

trebuie
considerate
ca
o
continuare a proiectului
Aplicarea de ctre managerul de
proiect a unui leadership eficient
pentru asigurarea continuitii
muncii n echip i evitarea
pierderii unor membri de valoare

Intervenia
energic
a
managerului de proiect pentru
respectarea
condiiilor
de
performant;
comunicarea
eficient cu factorii interesai n
realizarea proiectului.
unor Obstrucionarea
finalizrii Campanii
de
educare
a
proiectului
datorit utilizatorilor i de contientizare
caracterului nepopular al cu privire la necesitatea acceptrii
unora dintre rezultatele sale
unor schimbri care se vor dovedi
benefice

Toate aceste dificulti pot fi anticipate din timp numai dac managerul de proiect
menine o strns comunicare cu factorii interesai n derularea proiectului i n aceast
etap final.

6.5 METODE DE EVALUARE A PROIECTELOR

Proiectele unor produse noi au importan deosebit pentru viitorul ntreprinderii.
Ele prevd condiiile i capacitile de producie viitoare, determin nivelul de
competitivitate pe termen lung al ntreprinderii i, n consecin, definesc echilibrul i
rezultatele financiare ale acesteia.
Alegerea judicioas a variantelor convenabile ale unui proiect poate s deschid
perspective favorabile de dezvoltare, fie n continuarea activitilor tradiionale, fie cu
ocazia lansrii de activiti i aciuni noi. Din contr, o eroare major poate s
compromit competitivitatea viitoare a ntreprinderii sau chiar existena ei. De aceea,
stpnirea procedeelor i instrumentelor de decizie privind politica nnoirii produselor se
constituie ntr-un atu major n ndeplinirea misiunii de evaluare a rezultatelor aplicrii
unui proiect, cu urmtoarele obiective: stabilirea diagnosticului pentru investiiile
necesare realizrii proiectului; determinarea efectului acestor investiii asupra viitorului
ntreprinderii i direcionarea alegerii soluiilor optime. Punerea n aplicare a procedeelor
eficace de diagnostic, de evaluare i de optimizare a deciziilor necesit o delimitare
prealabil a operaiilor ce concur la ndeplinirea acestor deziderate. n acest scop, se
definesc criteriile de apreciere, aplicabile proiectelor, pe baza crora se face clasamentul
lor i selecia celor mai avantajoase.
118

6.6 PREDAREA I ACCEPTAREA PROIECTULUI

Procesul de predare i acceptare a unui proiect se poate desfura pe baza unui
checklist ntocmit de comun acord de ctre managerul de proiect, client i utilizatori.
Acest checklist va trebui s evidenieze principalele probleme ce trebuie clarificate n
aceast etap final, precum:
Dac lucrrile proiectului sunt n concordan cu structura lucrrilor elementare;
Dac rezultatele obinute sunt n concordant cu standardele de calitate n vigoare;
activitile necritice care nc nu au fost finalizate, dar care nu afecteaz n mod
esenial termenul final i calitatea rezultatelor proiectului;
programe de instruire a reprezentanilor utilizatorilor (manageri, personal de
exploatare, personal de mentenan etc.);
stabilirea unui organism managerial care s sprijine finalizarea, predarea i
acceptarea proiectului;
identificarea unor proiecte care ar putea continua i dezvolta ideea respectiv;
stabilirea aciunilor concrete de predare i acceptare i a responsabililor acestora;
implicarea i eventualele responsabiliti post-proiect din partea managerului i
echipei de proiect;
susinerea funcionrii rezultatelor proiectului.
Din momentul n care s-a ajuns la un acord referitor la procesul de predare i
acceptare, managerul de proiect este gata s pun n aplicare ultimele stadii ale
proiectului.
La finalul proiectului, ca i n cazul lansrii proiectului, managerul i echipa de
proiect trebuie s se pregteasc n mod deosebit pentru c acesta este momentul ce
ncununeaz efortul depus pe parcursul unei perioade tensionate. Finalizarea unui proiect
este caracterizat de cele mai multe ori de urmtoarele dou reuniuni de lucru:
a) Reuniunea de pregtire a finalizrii proiectului
La aceast reuniune managerul i echipa de proiect vor trebui s revad:
rezumatul proiectului;
graficul Gantt cu etapele i activitile principale;
structura lucrrilor elementare;
fiierul riscurilor i consecinelor;
planul de munc pentru ultima etap principal;
programul jaloanelor
n mod special, managerul de proiect trebuie:
s se asigure c toate lucrrile proiectului vor fi terminate la timp;
s nu uite anumite sarcini ce trebuie s fie realizate;
s identifice eventualele sarcini minore care nu au fost nc finalizate la etapele anterioare
(acestea nu sunt sarcini critice, dar trebuie s fie ndeplinite pentru c terminarea
"complet" a unui proiect depinde i de astfel de lucrri);
s stabileasc cu claritate responsabilitile pentru finalizarea unor astfel de sarcini (s
asigure "curarea" proiectului), astfel nct clientul s nu gseasc nici un motiv de
blocare a recepionrii rezultatelor proiectului.
n momentul n care managerul de proiect este mulumit de rezultatele aciunilor
119

ntreprinse dup aceast reuniune pregtitoare, va stabili mpreun cu sponsorul

proiectului i cu clientul data reuniunii propriu-zise de finalizare a proiectului.
b. Reuniunea propriu-zis de finalizare a proiectului
Reuniunea propriu-zis de finalizare a proiectului va fi deschis i prezidat de
ctre sponsorul proiectului, care va prezenta pentru nceput, n mod succint, realizarea
respectiv. Managerul de proiect va mulumi sponsorului, factorilor interesai n
derularea proiectului i clienilor pentru sprijinul acordat, precum i echipei de proiect
pentru modul n care a lucrat. Apoi, managerul de proiect va trebui:
s prezinte rezultatele obinute prin derularea proiectului respectiv;
s prezinte check-list-ul de predare i acceptare a proiectului;
s explice necesitatea unor eventuale mici retuuri la unele activiti;
s-i ofere serviciile sau s accepte anumite responsabiliti determinate de
implicarea sa i a echipei n perioada de nceput a funcionrii activelor produse de
proiect.
Activitatea managerului de proiect nu se termin la aceast reuniune deoarece va
trebui s se implice i n evaluarea post-proiect.

6.7 EVALUAREA POST-PROIECT

n timpul derulrii unui proiect sunt obinute cunotine i experiene de o
inestimabil valoare. Pentru ca acestea s nu se piard n arhive i s devin irecuperabile
i de nefolosit n viitor, vor trebui distribuite celor care sunt sau care vor fi angrenai n
proiecte, chiar dac acestea difer de proiectul tocmai finalizat. n procesul de evaluare
post-proiect, managerul de proiect va trebui s analizeze o serie de aspecte referitoare la:
activitile specifice ciclului de via a proiectului;
atitudinile factorilor interesai n derularea proiectului;
performana echipei de proiect i performana sa.
Rezultatele unei astfel de evaluri trebuie prezentate ntr-un raport post-proiect sub
forma unor sugestii pentru mbuntirea prestaiei. Evident. unele constatri pot s
supere anumite persoane, de aceea se recomand evitarea unor afirmaii sau critici aspre
care pot fi percepute deformat. n continuare se prezint o propunere de check-list pentru
evaluarea post-proiect care poate fi adaptat sau dezvoltat n funcie de tipul proiectului i
situaiile concrete pe care le abordeaz.

120

7 BIBLIOGRAFIE
1. Badiru A. and Pulat P. (1995). A Comprehensive Project Management; Integrating,
Optimisation Models, Management Principles and Computers, Prentice -Hall NJ
2. Baum Warren, C., World Bank, Washington D.C., 1982
3. Bloiu L M. (1995) Managementul inovaiei. ntreprinderea viitorului, Viitorul
ntreprinderii Editura Eficient Bucureti
4. Benchimol, G., Levine, P. (1993) Pomerol, J. C., Sisteme expert n intreprindere,
Editura Tehnic Bucureti
5. Berlonghi A.(1990). Special Event Risk Management Manual, Bookmasters Inc.
Ohio.
6. Bibu N. A. (1998) Managementul sistemelor flexibile de montaj. Editura Sedona
Timioara
7. Brabie Gh. (2000) Logistic industrial. Organizarea activitilor specifice. Editura
Junimea Iai
8. Briner, W., Hastings, C., Gedds, M., Project Leadership, Gower Publishing Ltd.,
Hampshire, England, 1996
9. Burke, R., Project Management, John Wiley & Sons Ltd., New York, 1999
10. Crlan M. (1994) Probleme de optim n ingineria sistemelor tehnice. Editura
Academiei Romne Bucureti
11. Ciobanu, R. M., Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi Iai, 2002
12. Cleland D. and King W. (1975). Systems Analysis and Project Management,
McGraw-Hill
13. Collins T. (1998). Crash : Learning form the World's Worst Computer Disasters,
Simon and Schuster London
14. Cooper A. (1999) The Inmates are Running the Asylum, Macmillan Computer
Publishing Indiana
15. Crawford L. and Costello K. (1999) Towards A Transferable Methodology For
Managing Strategic Change by Projects. In: Crawford, L. and Clarke, C.F.,(Eds.)
IRNOP IV Conference - Paradoxes of Project Collaboration in the Global Economy:
Interdependence, Complexity and Ambiguity, Sydney, Australia: University of
Technology, Sydney
16. Creu, I. (1996) Marketing i design, Editura Odeon, Bucureti
17. Crian, G. (1994) Gestiunea calitii n Japonia, culegere de materiale documentare,
Editura OID.ICM, CMD-08, Bucureti
18. Crian, I. (1980) Tehnologia ca sistem, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti
19. Curwin, Jon & Slater, Roger, (1992) Quantitative Methods for business decisions,
Chapman & Hall, University and Professional Division, London
20. Cusworth, J.W., Franks, T.R., Managementul proiectelor n rile n curs de
dezvoltare, Ed. ALL, Buc, 1997
21. Daft, R., - Management, The Dryden Press, N.Y., 1988
22. Dima I. C., Nedelcu M. V. (2000) Management industrial, Editura Naional Bucureti
121

23. Dinsmore P. "From project management to enterprise project management"

Australian Project Manager June 1999 Vol 19 No 2
24. Drgoi, G. (1997) Bazele proiectrii i produciei asistate de calculator, Bucureti
25. Dumitriu C. (1997) Management operaional, Volumul II,Iai
26. Dumitriu, C. (1997) Management, Management operaional, vol II, Universitatea
Tehnic Iai
27. Duncan W. (1996) A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMI
Publishing
North
Carolina,
full
text
found
at
:
http://www.eniac.com/whitepap/project.htm
28. Dua P. Bliuc D. (2000) Management. Un alt fel de manual. Editura Tehnico-Info
Chiinu
29. Economic Commission of Europe - Recent Trends in Flexible Manufacturing, United
Nations, New York, October, 1986.
30. Edberg, C., Jacobsson, S. (1988) Flexible Automation -- The Global Diffusion of
New Technology in the Engineering Industry, London, Basil Blackwell Inc.
31. Fechner R. Event overlays test management skills, Australian Project Manager,
June1999 Vol 19 No2
32. Gardan, Yvon, .a. (1985) Mathmatiques et CAO. Mthodes de base, Hermes
Publishing, Paris
33. Goldratt E. (1997) Critical Chain, North River Press MA
34. Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,
December 2000
35. Harvey Maylor, Project Management, Financial Times Pitman Publishing, 1999,
ISBN 0 273 63829 7
36. Hill T (1991) Production/Operations management, Prentice Hall London
37. Ispas C. Cote C. E. (1998) Conceptele managementului de proiect. Editura Bren
Bucureti
38. Ispas, C., Cote, E., Conceptele managementului de proiect, Editura Bren, Bucureti,
1998.
39. Jaafari A. (2000) Management of Risks, Uncertainties and Opportunities on Projects,
unpublished
40. Jaafari A.. and Gunaratnam D. A (2000) conceptual Model for Inclusion of Soft
Variables in Projects unpublished
41. Kelley, M.R., Brooks, H. (1988) The State of Computerized Automation in U.S.
Manufacturing, Research Report, Harvard University Center for Business and
Goverment, Boston, Octombrie
42. Kerzner H. (1998) Project Management : A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling , J.Wiley NY, 6th Edition
43. Kharbanda O.P. and Stallworthy E.A. (1983) How to learn from Project Disasters
Gower Aldershot
44. Lawson, G., Wearnw, S., Smith, P.I., Project management for the process industries,
Ichem, 1999
45. Lay, Rupert, 1977, Manipulation durch die Sprache, Rhetorik, Dialektik, Forensik in
Industrie, Politik und Verwaltung
46. Lay, Rupert, 1986, Fhren durch das Wort, Motivation, Kommunikation, Praktische
Fhrungsdialektik
122

47. Lay, Rupert, 1988, Philosophie fr Manager

48. Lay, Rupert, 1989, Kommunikation fr Manager
49. Leach L.(2000) Critical Chain Project Management, Artech House MA
50. Lochner, R., Matar, J. (1992) Conception de la qualite: les plans d'experiences, traduit
de l'anglais, Editon AFNOR Gestion, Paris
51. Major and Special Events Planning , A Guide for Promoters and Councils (1997)
available through http://www.dlg.nsw.gov.au/
52. Mihalcea R., Androniceanu A. (2000) Management, fundamente, interferene, studii
de caz, soluii, Editura Economic, Bucureti
53. Mitra, Amitava (1993) Fundamentals of Quality Control and Improuvement,
Macmillan Publishing Company, New York, 1993
54. Moldoveanu G. (1996) Managementul operaional al produciei. Editura economic
Bucureti
55. Morris P. (1999)Benchmarking Project Management Bodies Of Knowledge. In:
Crawford, L. and Clarke, C.F.,(Eds.) IRNOP IV Conference - Paradoxes of Project
Collaboration in the Global Economy: Interdependence, Complexity and Ambiguity,
Sydney, Australia: University of Technology, Sydney
56. Morris P.W.(1999) The Management of Projects : the new model
http://www.umist.ac.uk/CRMP/management_of_projects.htm
57. O'Shea J. and Madigan C.(1997) Dangerous Company, Nicholas Brealey Publishing
London
58. Plerin, M., Piotrowski,H. Notion de systme, n "Techniques de l'ingnieur", H340,
pag.1-18
59. Pillet, Maurice (1992) Introduction aux plans d'experiences par la methode Taguchi,
Les Editions d'organisation, Paris
60. Pc, A., Pugna, I. Gh. (1997) Bazele ingineriei sistemelor de producie, Editura
Eurobit, Timioara, 1997.
61. Project Management Forum : http://www.pmforum.org/
62. Ranta, J., s.a. (1988) Flexible Production and Computer Integrated Manufacturing:
Recent Trends in Finland, Computers in Industry, Vol. 10, No.1, pag. 56-57
63. Rice, Richard (1997) Statistical Aspects of Design, Massachussed, USA
64. Safe and Healthy Mass Gatherings Manual 2 Emergency Management Australia
(1999) Dickson
65. Schnakovszky, C. (2000) Modelarea si monitorizarea activitatilor logistice n
sistemele de producie, Editura Tehnica-Info Chiinu
66. Schnakovszky, C., Musca, G., Zichil, V. (1998) Ingineria si modelarea sistemelor de
productie, Editura Tehnica Chisinau
67. Schuyler J. (1996) Decision Analysis in Projects, PMI Communications North
Carolina
68. Taguchi, Genichi (1990) Introduction to quality engineering. Designing Quality into
Products and Process, published by the Asian Productivity Organization, Hong Kong
69. Tchijov, I. and Alabian, A., Flexible Manufacturing System: Main Economic
Advantages, IIASA, Laxenburg, Austria, Septembrie, 1988, pag. 83-88.
70. The Hampton Group Inc. Colorado, http://4pm.com
71. Traffic Management for Special Events (1999) Available through the Roads and
Traffic Authority http://www.rta.nsw.gov.asu/
123

72. Turner, JR (1999) The Handbook of Project-Based Management McGraw Hill

Maidenhead
73. USA Department of Defense Handbook - work breakdown structure mil-hdbk-881 2
January
1998
http://www.acq.osd.mil/pm/newpolicy/wbs/mil_hdbk_881/mil_hdbk_881.htm
74. Vagu P, Crian R. (1977) Organizarea i planificarea unitilor industriale. Editura
didactic i Pedagogic Bucureti
75. Weiss, J. and Wysocki, R (1992) 5-Phase Project Management - A Practical Planning
and Implementation Guide, Addison -Wiley, Reading MA
76. Woodford Folk Festival Operational and Site Management Plan 1997 Young, T., The Handbook of Project Management, Kogan Page Ltd., London, 1996

124