MPO Suport Curs Manag - Prod - 2018

UNIVERSITATEA “Alexandru Ioan Cuza “ din IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ
TEODORA ROMAN
MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ŞI OPERAŢIILOR

Suport de curs pentru învăţământul la distanţă
IASI, 2018
Cuprins
UNITATEA DE STUDIU 1 ................................................................................. 4
ABORDĂRI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI
INDUSTRIALE .................................................................................................... 4
1.1. Managementului producţiei – definiţie, resurse mobilizate, organizarea
proceselor .......................................................................................................... 4
1.2. Noţiunile de performanţă, eficacitate, eficienţă şi competitivitate ............ 5
elemente esenţiale în studiul managementului producţiei ............................... 5
UNITATEA DE STUDIU 2 ................................................................................. 7
ÎNTREPRINDEREA –DEFINIŢIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA
SISTEM................................................................................................................. 7
2.1. Întreprinderea – definiţie, principii de organizare, trăsături ...................... 7
2.2. Clasificarea întreprinderilor ....................................................................... 8
2.3. Abordarea întreprinderii ca sistem ........................................................... 11
UNITATEA DE STUDIU 3 ............................................................................... 12
FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII – FUNCŢIUNI DE GESTIUNE ............. 12
3.1. Funcţiunile întreprinderii ......................................................................... 12
3.2. Conţinutul funcţiunii de producţie ........................................................... 13
3.2.1. Structura, misiunea şi obiectivele funcţiunii de producţie ............... 13
3.3. Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de
producţie.......................................................................................................... 15
3.4. Problemele fundamentale ale managementului producţiei ...................... 17
PRODUCŢIA – PROCES ŞI CLASIFICARE ................................................... 19
4.1. Procesul de producţie – definiţie şi conţinut............................................ 19
4.2. Clasificarea proceselor de producţie ........................................................ 22
4.3. Obiectivele şi mijloacele la nivelul funcţiunii de producţie ..................... 25
4.3.1. Obiectivele producţiei ....................................................................... 25
4.3.2. Mijloacele producţiei ........................................................................ 26
ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE ŞI INFLUENŢA
ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI ........................ 29
5.1. Arhitectura sistemelor de producţie ......................................................... 29
5.1.1. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de structură a
producţiei .................................................................................................... 30
5.1.2. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de relaţii de muncă . 35
5.1.3. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de flexibilitate ........ 36
5.1.4. Designul sistemelor de producţie în termeni de performanţă ........... 38
5.2. Tipologia sistemelor de producţie............................................................ 39
5.2.1. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie şi de repetitivitate ........................................................................ 39
1
5.2.2. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de organizarea
fluxurilor de producţie ................................................................................ 40
5.2.3. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de relaţia cu clienţii 43
5.2.4. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de structura
produsului.................................................................................................... 44
5.2.5. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de autonomia de
comandă şi concepţie .................................................................................. 46
5.3. Alegerea proceselor de producţie şi implicaţiile asupra managementului
producţiei la diferite niveluri .......................................................................... 48
5.3.1. Alegerea proceselor de producţie ..................................................... 48
5.3.2. Implicaţii ale alegerii tipului de prelucrare ....................................... 50
CAPACITATEA DE PRODUCŢIE .................................................................... 58
6.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii care determină mărimea
acesteia............................................................................................................. 58
6.1.1. Noţiunea de capacitate de producţie ................................................. 58
6.1.2. Factorii care determină mărimea capacităţii de producţie ................ 59
6.1.3. Categoriile de capacităţi.................................................................... 60
6.2. Unităţile de exprimare a mărimii capacităţii de producţie ....................... 61
6.3. Elementele fundamentale, teoretice şi practice, ale calculului capacităţii
de producţie ..................................................................................................... 62
6.4. Metodologia de calcul a capacităţii de producţie .................................... 65
DIAGNOSTICUL FUNCŢIUNII DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERII .... 66
7.1. De ce este necesar un diagnostic al întreprinderii? .................................. 66
7.2. Tipuri de diagnostic ................................................................................. 67
7.3. Diagnosticul funcţiunii de producţie........................................................ 70
7.3.1. Diagnosticul fabricaţiei ..................................................................... 70
7.3.2. Diagnosticul resurselor ..................................................................... 71
7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a producţiei.............................. 72
TIPURI DE DECIZII ÎN MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ........................ 77
8.1. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă ........ 77
8.2. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip atelier . 82
8.2.1. Metode matematice de ordonanţare .................................................. 82
8.2.2. Metode euristice de ordonanţare ....................................................... 83
8.3. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de
proiect.............................................................................................................. 84
8.4. Influenţa arhitecturii sistemelor de producţie asupra managementului
producţiei ........................................................................................................ 87
8.4.1. Gestiunea strategică şi orizonturile de timp avute în vedere ............ 87
8.4.2. Managementul producţiei pe baza fluxurilor împinse ...................... 88
8.4.3. Managementul producţiei pe baza fluxurilor trase ........................... 89
2
8.4.4. Managementul producţiei cu structură divergentă ........................... 90
8.4.5. Managementul producţiei cu structură convergentă ......................... 91
UNITATEA DE STUDIU 9 .............................................................................. 95
STRATEGII ŞI POLITICI DE PRODUCŢIE .................................................... 95
9.1. Politica, strategia, tactica ......................................................................... 95
9.2. Alegeri strategice de bază ........................................................................ 97
9.2.1. Specializarea ..................................................................................... 97
9.2.2. Diversificarea .................................................................................... 98
9.2.3. Cooperarea în producţie .................................................................... 99
9.2.4. Strategia concentrării ...................................................................... 101
UNITATEA DE STUDIU 10 ........................................................................... 102
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE SUPORT PENTRU PRODUCŢIE
........................................................................................................................... 102
10.1. Managementul sistemului logistic al întreprinderii ............................. 102
10.2. Sistemul logistic al întreprinderii şi subsistemele acestuia ................. 104
10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic........................................... 106
10.3.1. Depozitele ..................................................................................... 106
10.3.2. Transportul .................................................................................... 108
10.3.3. Ambalarea ..................................................................................... 109
10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic al întreprinderii ...... 109
10.4.1. Managementul subsistemului de aprovizionare............................ 110
10.4.2. Managementul subsistemului producţie ....................................... 111
10.4.3. Managementul subsistemului distribuţiei fizice ........................... 113
10.5. Sistemul informaţional al activităţii de logistică ................................. 114
UNITATEA DE STUDIU 11 ........................................................................... 118
METODE ŞI MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCŢIEI ..................... 118
11.1. Metode moderne utilizate în managementul producţiei ..................... 118
11.1.2. Metoda Just in Time (JIT) ............................................................ 120
11.1.3. Metode complementare de management al producţiei ................. 123
11.2. Modelarea economico-matematică a proceselor de producţie ............ 124
11.2.1. Modele previzionale bazate pe funcţiile de producţie .................. 125
11.2.2. Modele de optimizare ................................................................... 127
11.2.3. Modele de simulare ....................................................................... 127
Bibliografie ....................................................................................................... 129
3
UNITATEA DE STUDIU 1

ABORDĂRI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI
INDUSTRIALE
După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

- care este obiectul managementului producţiei
- care sunt formele principale de organizare
- care este legătura dintre obiective, mijloace şi rezultate
- ce este performanţa întreprinderii, eficacitatea şi eficienţa şi care sunt indicatorii de
apreciere a acestora
- ce este competitivitatea întreprinderii
Cuvinte cheie : producţie, organizare, gestiune, perfomanţă, eficacitate, eficienţă,

competitivitate
Teme de control:
TC 1: Scopurile și obiectivele întreprinderii – definiții și exemple
TC 2: Analizaţi performanţele unei întreprinderi din punct de vedere al managementului
Timp de lucru: 2 ore
1.1. Managementului producţiei – definiţie, resurse mobilizate,

organizarea proceselor
Managementul producţiei studiază o categorie aparte de procese de muncă numite procese de
producţie, precum şi relaţiile de interdependenţă între procesele de producţie şi celelalte
procese din organizaţie.
Definiţie
Managementul producţiei se referă la ansamblul strategiilor, politicilor, deciziilor,
acţiunilor şi măsurilor conştiente de organizare eficace a producţiei şi de armonizare a
nevoilor umane cu posibilităţile materiale şi financiare ale întreprinderii în scopul
obţinerii unor bunuri materiale şi servicii cerute de clienţi, în condiţii de eficienţă maximă,
4
pentru a obţine un profit. Sarcina managementului producţiei este administrarea pe
termen lung a procesului de transformare a intrărilor într-un sistem de producţie în ieşiri.
Organizarea şi funcţionarea sistemelor de producţie
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii este studiată prin intermediul structurii

organizatorice, care constituie structura de rezistenţă a acesteia.
În limbajul curent noţiunea de organizare trebuie analizată plecând de la doi termeni:
organ şi organism. În biologie un organ reprezintă un ansamblu de elemente celulare diferite,
iar un organism este, fie un ansamblu de organe ce constituie o stare vie, fie orice stare vie
dotată sau nu cu organe (cazul organismelor unicelulare).
Organizarea poate fi analizată ca stare şi ca nivel, adică sub aspect descriptiv, şi ca
acţiune sau proces.
Organizarea ca acţiune sau conceptul general de organizare constă în
descompunerea unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri în
elementele sale componente cele mai simple, analiza acestora şi apoi reunirea lor pentru a
obţine un efect rezultant îmbunătăţit. Din definiţie se desprind trei caracteristici sau atribute
ale verbului “a organiza”: analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) şi existenţa unui
obiectiv.
Se deosebesc trei forme principale de organizare privită ca acţiune, şi anume:
 organizarea procesuală sau organizarea – metodă;
 organizarea structurală sau organizarea – structură;
 organizarea mixtă sau procesual – structurală.
Retineți:
Sarcina managementului producţiei este administrarea pe termen
lung a procesului de transformare a intrărilor într-un sistem de
producţie în ieşiri.
Deosebim următoarele forme de organizare:
 organizarea procesuală sau organizarea – metodă;
 organizarea structurală sau organizarea – structură;
 organizarea mixtă sau procesual – structurală.
1.2. Noţiunile de performanţă, eficacitate, eficienţă şi competitivitate
elemente esenţiale în studiul managementului producţiei
În adoptarea deciziilor privind activitatea economică a întreprinderii (comercială, de

producţie, tehnică etc.) intervin conceptele de performanţă, eficacitate, eficienţă şi
competitivitate.
5
Firma sau întreprinderea îşi desfăşoară activitatea fixându-şi anumite scopuri şi
obiective. De o manieră generală scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie
să le atingă sau pe care ea urmăreşte să le atingă.
Obiectivele sunt exprimări cantitative ale scopurilor, putând astfel servi la luarea
deciziilor. Traducerea scopurilor în obiective necesită intervenţia gestiunii pentru a face
calculele necesare. Exemplu: se va putea considera că acoperirea pieţei va fi atinsă dacă
întreprinderea deţine mai mult de X% din vânzările totale posibile.
Performanţa poate fi definită ca gradul de realizare a obiectivelor urmărite sub
aspectul eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii.
Performanţa unei întreprinderi trebuie privită, deci, ca o caracteristică
multidimensională, de unde a rezultat necesitatea evaluării ei cu ajutorul mai multor
indicatori.
Rețineți :
Obiectivele sunt exprimări cantitative ale scopurilor, putând astfel
servi la luarea deciziilor.
Performanţa înseamnă gradul de realizare a obiectivelor urmărite sub
aspectul eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii.
Competitivitatea poate fi definită drept capacitatea acesteia de a
oferi, în raport cu concurenţii săi, produse de valoare (calitate)
superioară la costuri egale sau de valoare egală la costuri inferioare.
Competitititatea este un imperativ major al întreprinderii în perioada actuală. Pentru a

supravieţui orice întreprindere trebuie să fie competitivă.
La nivelul întreprinderii competitivitatea poate fi definită drept capacitatea acesteia
de a oferi, în raport cu concurenţii săi, produse de valoare (calitate) superioară la costuri
egale sau de valoare egală la costuri inferioare (respectiv o combinare a acestor avantaje) şi
de a construi astfel poziţii competitive avantajoase, permiţând să se obţină performanţe
economice superioare pe termen lung.
Teme de control
1. Pentru o întreprindere a cărei activitate o cunoaşteţi daţi

exemple de scopuri şi obiective pe care aceasta le-ar putea
stabili.
2. Pentru aceeaşi organizaţie analizaţi performanţele din punct de

vedere al managementului.
6

ÎNTREPRINDEREA –DEFINIŢIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA
SISTEM

- definiţiile întreprinderii
- criteriile de clasificare a întreprinderilor
- principalele trăsături ale întreprinderii
- cum putem privi întreprinderea ca un sistem
Cuvinte cheie: întreprindere, principii, trăsături, abordare sistemică

Temă de control:
TC 1: Clasificați întreprinderea în care vă desfășurați activitatea în funcție de patru dintre
criteriile prezentate.
2.1. Întreprinderea – definiţie, principii de organizare, trăsături

Definiţie
Întreprinderea este “un ansamblu de factori de producţie reuniţi sub activitatea unui
individ sau a unui grup, cu scopul obţinerii unui profit bănesc (câştig), ca urmare a
producerii de bunuri şi servicii destinate pieţei şi a vânzării cu profit (Alain Cotta)”.
Aceasta definiţie se numără printre cele mai remarcate, pentru că se referă la factorii de
producţie (input-urile) şi la ieşirile de bunuri şi servicii (output-urile).
Principii
Întreprinderea industrială se organizează pe baza a trei principii :

1. Principiul unităţii tehnico-productive
2. Principiul unităţii organizatorice şi administrative
3. Principiul unităţii economice
7
Trăsături
- integritatea în sensul că funcţionarea subsistemelor sale este subordonată realizării
obiectivului strategic global;
- complexitatea deosebită (modificările într-un subsistem dau naştere la modificări în
toate subsistemele);
- existenţa unor legături complexe materiale, energetice şi informaţionale;
- evoluţie continuă;
- dezvoltarea activităţilor de vânzare – cumpărare;
- măsurarea cheltuielilor şi a rezultatelor producţiei;
- funcţionarea într-un anumit mediu ambiant;
- firma este un sistem dinamic.
Rețineți : Întreprinderea industrială se organizează pe baza a trei

principii :
1. Principiul unităţii tehnico-productive
2. Principiul unităţii organizatorice şi administrative
3. Principiul unităţii economice
2.2. Clasificarea întreprinderilor

1. Criteriul naturii sectoarelor de activitate
a. sectorul primar – cuprinde toate întreprinderile a căror activitate principală este în
legătură directă cu natura (agricultura, silvicultura, ind. zootehnică, pescuitul);
b. sectorul secundar – cuprinde întreprinderile prelucrătoare sau de transformare a
bunurilor, ce fac parte din ramurile industriei de transformare şi din ramura construcţiilor;
c. sectorul terţiar - grupează întreprinderile prestatoare de servicii. Compoziţia acestui
sector este foarte eterogenă întrucât în cadrul acestuia se include tot ceea ce nu ţine de
primele două sectoare (ex. transporturi, asigurări, bănci).
2. Criteriul dimensiunii întreprinderii

Se utilizează diferite criterii pentru a cuantifica anumite laturi ale dimensiunii. Astfel, în
funcţie de obiectul analizei se pot folosi următoarele criterii:
8
- natura şi cantitatea factorilor de producţie puşi în operă (adică nr. de salariaţi,
volumul capitalului investit, cantitatea şi valoarea materiilor prime prelucrate);
- natura şi volumul activităţii prestate apreciate în funcţie de cifra de afaceri;
- rentabilitatea obţinută, apreciată după mărimea valorii adăugate, volumul
beneficiilor etc.
a) Numărul de personal
b) Capitalurile proprii
c) Cifra de afaceri
Criteriu larg utilizat de presa economică şi financiară. Utilizarea în scopuri comparative
trebuie limitată la întreprinderile din aceeaşi ramură sau sector.
d) Valoarea adăugată
VA = CA – CI
3. Criteriul naturii operaţiilor efectuate sau al domeniilor de activitate economică unde
întreprinderea activează
În funcţie de acest criteriu întreprinderile pot fi grupate în şase categorii:

-agricole;
-industriale;
-comerciale;
-prestatoare de servicii;
-întreprinderi financiare;
-întreprinderi de asigurare.
4. Criteriul statutului juridic sau al formei de proprietate
În funcţie de acest statut se definesc trei sectoare unde pot funcţiona întreprinderile:
sectorul privat, sectorul cooperatist şi sectorul public.
5. După apartenenţa naţională a firmei

- firme naţionale
- firme multinaţionale
- firme mixte
6. După caracterul obiectului muncii utilizat
- firme extractive
- firme prelucrătoare
7. După destinaţia economică a producţiei fabricate
- firme care produc bunuri de producţie
9
- firme care produc bunuri de consum
8. După nomenclatura de fabricaţie
- întrep. monoprodus
- întrep. multiprodus
9. După cantitatea de produse de acelaşi fel fabricate
- întrep. cu producţie de masă
- întrep. cu producţie de serie
- întrep. cu producţie individuală
10. După gradul de specializare a producţiei
- întrep. specializate
- întrep. universale
- întrep. mixte
11. După metoda de organizare a producţiei
- întrep. cu producţie în flux
- întrep. cu producţie în loturi
- întrep. cu producţie de unicate sau pe comenzi
12. După gradul de cuprindere a diferitelor stadii de fabricaţie
- firme cu un singur stadiu de fabricaţie
- firme complexe
Temă de control
1. Clasificați întreprinderea în care vă desfășurați activitatea în funcție

de patru dintre criteriile prezentate anterior.
10
2.3. Abordarea întreprinderii ca sistem
Abordarea întreprinderii ca sistem este necesară din mai multe motive:
- întreprinderea este un sistem global şi deschis. Această viziune globală permite
integrarea tuturor relaţiilor pe care întreprinderea le poate avea cu mediul său.
Concepţia tradiţională că întreprinderea este o sumă a unor funcţii specializate nu mai
este suficientă;
- întreprinderile se dezvoltă într-o manieră nelineară, ca urmare a unor schimbări
imprevizibile, dar care trebuie pilotate. Din acest motiv o planificare bazată pe
principii prea simpliste riscă să nu aibă legătură cu realitatea;
- frontierele între diferitele unităţi (interne şi externe) sunt imprecise şi permeabile
informaţiilor. Constrângerile temporale şi turbulenţele din mediul exterior necesită sisteme
capabile să administreze global aceste schimbări.
Întreprinderea poate fi definită ca un sistem deschis, ea aflându-se într-o interacţiune
constantă cu mediul său (concurenţi, clienţi, statul). Din acest motiv putem spune că
întreprinderea reacţionează şi se adaptează în funcţie de turbulenţele din mediul înconjurător.
11

FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII – FUNCŢIUNI DE GESTIUNE

- care sunt funcţiunile întreprinderii
- care este structura, misiunea şi obiectivele funcţiunii de producţie
- care sunt activităţile funcţiunii de producţie
- care sunt tipurile de relaţii care se stabilesc între funcţiunea de producţie şi celelalte
funcţiuni ale întreprinderii
- care sunt caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de producţie
- care sunt problemele fundamentale ale managementului producţiei
Cuvinte cheie: funcţiunile întreprinderii, conţinutul funcţiunii de producţie, misiunea şi

obiectivele funcţiunii de producţie, complexitate decizională
Teme de control:
TC 1: Relațiile funcțiunii de producție cu celelalte funcțiuni ale întreprinderii
TC 2: Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de producţie
TC 3: Cum se manifestă incertitudinea externă în amonte și aval în întreprinderea în care vă
desfășurați activitatea?
3.1. Funcţiunile întreprinderii

Definiţie
Specialiştii români definesc funcţiunea întreprinderii ca totalitatea activităţilor
omogene şi/sau complementare, realizate de personal de o anumitã specialitate, utilizând
metode şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii unor obiective derivate. De aici rezultã un
lucru deosebit de important şi anume cã funcţiunile întreprinderii sunt activităţi de execuţie
(tehnologice, de transformare fizicã a materialelor şi de gestiune), spre deosebire de funcţiile
managementului, care sunt activităţi de pilotaj (conducere).
12
În prezent sunt recunoscute ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele cinci activităţi:
comercialã, producţie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabilã şi de personal. În tratarea
funcţiunilor întreprinderii se începe întotdeauna cu funcţiunea comercialã, întrucât aceasta
pune în mişcare toate celelalte funcţiuni.
3.2. Conţinutul funcţiunii de producţie

3.2.1. Structura, misiunea şi obiectivele funcţiunii de producţie
Funcţiunea de producţie este prin natura sa funcţiunea tehnicã a întreprinderii.
Structură
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor de bazã, auxiliare şi de
servire prin intermediul cărora se duc la îndeplinire obiectivele referitoare la fabricarea
produselor, realizarea lucrărilor şi prestarea serviciilor la nivelul firmei.
Ţinând seama de natura activităţilor ce fac obiectul acestei funcţiuni, în cadrul ei se
cuprind următoarele:
a) fabricaţia sau exploatarea, ce se referã la transformarea materiilor prime şi a
materialelor în produse, servicii sau lucrări, alcătuind obiectul activităţii de bazã al
întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi
subansamblurilor pe întreg fluxul tehnologic, precum şi al produselor finite, în conformitate
cu normele, metodele şi mijloacele precizate în documentaţia tehnologicã;
c) întreţinerea şi repararea utilajelor, având ca obiectiv menţinerea acestora în stare
bunã de funcţionare, preîntâmpinarea şi evitarea pe cât posibil a avariilor, dereglărilor şi
întreruperilor şi prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice şi morale;
d) producţia auxiliarã, ce urmăreşte asigurarea unor condiţii adecvate pentru buna
desfăşurare a fabricaţiei de bazã din cadrul întreprinderii;
e) gestiunea producţiei, constând din ansamblul activităţilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei.
Rețineți :
Funcţiunea întreprinderii înseamnă totalitatea activităţilor omogene
şi/sau complementare, realizate de personal de o anumitã
specialitate, utilizând metode şi tehnici specifice în vederea
îndeplinirii unor obiective derivate.
Funcțiuni ale întreprinderii: comercialã, producţie, cercetare-

dezvoltare, financiar-contabilã şi de personal
Activitățile funcțiunii de producție:

 Fabricaţia
 Controlul tehnic de calitate
 Întreţinerea şi repararea utilajelor
 Producţia auxiliarã 13
 Gestiunea producţiei
Misiunea funcţiunii de producţie constă în următoarele deziderate:
- realizarea de produse care sã corespundã cerinţelor pieţei;
- conceperea de procedee şi metode de fabricaţie;
- organizarea mijloacelor materiale şi umane în vederea realizării producţiei;
- fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantităţii, calităţii,
costurilor de fabricaţie şi a termenelor de livrare.
Obiectivele funcţiunii de producţie sunt :
- măsurarea performanţelor tehnice;
- evaluarea potenţialului industrial.
La nivelul întreprinderii între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale
întreprinderii sunt stabilite trei tipuri de relaţii:
1. Relaţii verticale externe ale funcţiunii de producţie. Aceste relaţii definesc
legăturile funcţiunii de producţie cu celelalte funcţiuni aflate în amonte şi în aval de
producţie. Ele ar putea fi sintetizate astfel :
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare trebuie sã conceapă un produs viabil în ceea ce
priveşte costurile, tehnicile de producţie şi cunoştinţele tehnice necesare;
- funcţiunea comercialã trebuie sã propună un plan realist în ceea ce priveşte eforturile
care se vor depune în promovarea produselor, în comercializarea produselor etc;
- funcţiunea de personal care are în vedere calificarea personalului, motivarea
personalului, climatul social;
- funcţiunea de aprovizionare care are în vedere asigurarea cu materii prime, materiale şi
gestiunea stocurilor, precum şi varietatea furnizorilor.
2. Relaţii verticale interne ale funcţiunii de producţie. Prin relaţii verticale interne ale
funcţiunii de producţie înţelegem acele legături care se stabilesc cu laboratoarele de control,
cele care asigurã mentenanţa utilajelor şi care trebuie sã-şi aducă aportul la realizarea
producţiei. Esenţialul constã în a stabili limitele în care sã acţioneze fiecare dintre acestea
pentru a evita suprapunerile de competenţe ceea ce ar duce la nerealizarea unor aspecte
importante.
Producătorii şi distribuitorii de energie trebuie sã furnizeze energia necesarã, deoarece
orice variaţie poate perturba activitatea productivã.
3. Relaţii transversale. Relaţiile transversale se stabilesc între atelierele unei
întreprinderi. O entitate de producţie nu este un atelier unic, ci, în general, se compune dintr-o
serie de ateliere mai mult sau mai puţin integrate. Recepţia materiilor prime, stocarea lor,
transformarea, asamblarea, ambalarea şi depozitarea produselor finite sunt operaţii de
producţie transversale.
Relaţiile dintre acestea depind de opţiunile întreprinderii. Atelierele pot sau nu sã îşi
vândă produsele între ele? Atelierele nu sunt decât simple unităţi prestatoare de servicii?
Atelierele au dreptul sã îşi desfacă produsele şi către terţi?
14
Tabloul de bord constituie el însuşi o sursã de informaţie care poate genera schema
directoare a unui diagnostic în producţie.
Temă de control 1:
Explicați care sunt relațiile funcțiunii de producție cu celelalte

funcțiuni în întreprinderea în care vă desfășurați activitatea.
3.3. Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii

de producţie
Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al

managementului producţiei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea şi timpul.
1. Flexibilitatea
Flexibilitatea producţiei poate fi definită ca fiind capacitatea unui sistem de producţie
de a se adapta cu supleţe şi rapiditate la modificările condiţiilor pieţei, atât în ceea ce priveşte
volumul producţiei, cât şi în ceea ce priveşte gama produselor.
2. Fiabilitatea
Un alt obiectiv la nivelul managementului funcţiunii de producţie se referă la
fiabilitate. Privită din perspectiva avantajului competitiv oferit de diferenţiere, noţiunea de
fiabilitate vizează fiabilitatea serviciilor oferite clienţilor şi regrupează un ansamblu de
15
elemente precum fiabilitatea livrărilor, fiabilitatea vizavi de calităţile tehnice ale produselor,
fiabilitatea serviciilor după vânzare.
3. Calitatea
Aceasta poate fi definită ca percepţia pe care clientul o are asupra capacităţii unui
produs de a-i satisface aşteptările, în termeni de preţ şi de calităţi tehnice. Capacitatea de a
dobândi un avantaj competitiv în termeni de calitate se bazează şi pe metodele de organizare
a producţiei.
4. Timpul
Într-un mare număr de sectoare rapiditatea şi câştigurile în materie de timp sunt
văzute ca şi avantaje competitive determinante. Unii autori nu ezită să utilizeze noţiunea de
concurenţă bazată pe timp pentru a desemna această tendinţă (Stalk, Hout, 1990). Factorul
timp are, în principal, în vedere reducerea ciclului de inovare, de concepţie şi comercializare
pentru noile produse, reducerea ciclului de fabricaţie, precum şi a timpului de livrare.
Rețineți :
Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii

de producţie sunt:
 flexibilitatea
 fiabilitatea
 calitatea
 timpul
Temă de control 2:
Exemplificați fiecare dintre cele patru caracteristici esențiale ale
funcțiunii de producție, având în vedere întreprinderea în care vă
desfășurați activitatea.
16
3.4. Problemele fundamentale ale managementului producţiei
Factorii cu impact puternic asupra managementului producţiei sunt complexitatea

proceselor de producţie şi incertitudinile mediului.
Complexitatea tehnologică
Orice proces de producţie este rezultatul punerii simultane în operă de mijloace şi
de procese, de aceea vom evidenţia problemele legate complexitatea mijloacelor de
producţie şi complexitatea produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producţie este determinată de:
- specializarea utilajelor: maşini care realizează anumite operaţiuni sau ateliere flexibile
polivalente;
- performanţă şi calitate: fiabilitate, calificare, savoir-faire;
- cunoaşterea gradului de încărcare a maşinilor şi a posibilităţilor subcontractării de
capacitate sau de specialitate.
2. Complexitatea produselor
Complexitatea produselor este determinată de nomenclatorul şi gama de producţie.
Aceasta din urmă reflectă foarte clar meseria întreprinderii, precum şi frontierele acesteia
în procesul global al producţiei. Pe această complexitate se grefează problemele de
concurenţă între operaţiile de executat pentru diferite piese pe o aceeaşi maşină
(complexitate de arbitraj), problemele de gestiune ale unei aceleaşi piese incluse în mai
multe produse (complexitate legată de suprapunere) şi problemele de sincronizare
temporală pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea decizională
Sistemul de producţie este un sistem care are o finalitate în funcţie de obiectivele
întreprinderii, de exigenţele şi aşteptările clienţilor, cu respectarea legilor economice
fundamentale de rentabilitate şi solvabilitate.
Un alt element care ridică probleme în gestiunea strategică a producţiei este
incertitudinea.
Incertitudinea internă poate să apară la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul
sistemului fizic de producţie sau la nivelul sistemului de informare.
Incertitudinea externă se manifestă atât în aval de întreprindere, cât şi în amonte.
Incertitudinea în aval se referă la turbulenţele care pot apărea pe pieţe şi au în vedere
calitatea informaţiilor conţinute în caietul de comenzi. Trebuie să avem în vedere:
- ponderea comenzilor ferme, opţionale sau previzionale;
17
- termenele de livrare a comenzilor ferme;
- nivelul activităţii economice, capacitatea de absorbţie a pieţelor.
În amonte incertitudinea priveşte calitatea şi debitul fluxurilor fizice de inputuri
provenite din aprovizionări sau subcontractări (nerespectarea cantităţilor, a termenelor de
livrare, a calităţii).
Rețineți :
Problemele fundamentale ale managementului producţiei

Complexitatea tehnologică
Complexitatea mijloacelor de producţie
Complexitatea produselor
Complexitatea decizională
Temă de control 3:
Cum se manifestă incertitudinea externă în amonte și aval în
întreprinderea în care vă desfășurați activitatea?
18

PRODUCŢIA – PROCES ŞI CLASIFICARE

- ce este procesul de producţie
- care este conţinutul unui proces de producţie
- care este conţinutul unei operaţii ca parte componentă a unui proces de producţie
- cum se pot clasifica procesele de producţie în funcţie de diferite criterii
- care sunt şi cum se stabilesc obiectivele producţiei
- care sunt mijloacele producţiei
Cuvinte cheie: proces de producţie, operaţii, fazele producţiei, obiectivele producţiei,

mijloacele producţiei
Teme de control:
TC 1: Conținutul procesului de producție și al operațiilor.
TC 2: Principalele mijloace care participă la realizarea obiectivelor funcţiunii de producţie în
organizația în care vă desfășurați activitatea.
4.1. Procesul de producţie – definiţie şi conţinut

Definiţie
Producţia ca proces sau procesul de producţie este o creaţie sistemică realizată şi

condusă de oameni prin intermediul căreia are loc transformarea unor bunuri şi servicii în alte
bunuri şi servicii, destinate a fi vândute pe piaţă pentru a satisface nevoile consumatorilor.
Transformările care se efectuează asupra bunurilor supuse prelucrării (materii prime, materiale,
produse semifinite) au la bază legi fizice, chimice, biologice şi de alte naturi.
19
Procesul de producţie, în sens larg, se compune din totalitatea proceselor de muncă şi a
proceselor naturale legate între ele sub aspect tehnologic, în cadrul producţiei procesele de
muncă reprezintă componenta esenţială întrucât prin intermediul lor au loc transformările
principale asupra obiectelor supuse prelucrării. Procesele naturale se caracterizează prin
faptul că factorii naturali (căldura soarelui, vântul, apa etc.) sunt aceia ce acţionează asupra
obiectelor de prelucrat fără participarea nemijlocită a omului, însă, întotdeauna, sub un anumit
control al omului (uscarea lemnului, a pieselor vopsite, fermentaţia naturală etc.). Ţinând seama
de aceste elemente, procesul de producţie sau producţia (PP) poate fi definit şi ca totalitatea
proceselor de muncă (PM) şi a proceselor naturale (PN) care contribuie la realizarea
produselor, serviciilor sau a diferitelor lucrări, adică: PP = PM + PN.
OPERAŢII
Tratare,
transformare sau
PROCESE
prelucrare Operaţii de tratare

Control Operaţii de control
Operaţii de manipulare şi
Manipulare, transport
transport
Aşteptare Operaţii de aşteptare
PRODUCŢIA
Fig. 4.1 Producţia ca proces
Conţinutul unul proces de producţie

- traseul obiectelor sau traseul mărfurilor, care caracterizează procesele propriu-zise;
- traseul agenţilor sau traseul indivizilor şi echipamentelor ce caracterizează
operaţiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene:
transformarea, controlul, transportul şi aşteptarea.
Conţinutul unei operaţii. Ca şi în cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale
agenţilor (sau trasee de operaţii), corespunzătoare celor patru tipuri de fenomene ce alcătuiesc
un proces. Aceste fenomene sunt următoarele: transformarea, controlul, transportul şi
aşteptarea.
Din punct de vedere al rolului lor în cadrul proceselor de producţie, operaţiile se pot
grupa în următoarele categorii:
1) Operaţii pregătitoare care cuprind tot ceea ce se face înainte de a începe o activitate
(reglaj, curăţenie etc.).
2) Operaţii principale (de bază), adică cele ce se repetă în mod continuu, putând fi grupate
astfel:
20
- operaţii propriu-zise: prelucrare, control, transport;
- lucrări auxiliare: poziţionarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei după ce a fost prelucrată
3) Operaţii auxiliare: sunt acelea care se fac în tipul realizării operaţiilor propriu-zise
(ridicarea şpanului de la maşinile de prelucrare prin aşchiere, ungerea etc.).
4) Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice în timpul lucrului
pentru refacere.
5) Consum de timp pentru nevoi fiziologice
6) Operaţii (consum de timp) privind locul de muncă: se includ aşteptările pentru
primirea materiilor prime, opririle datorate defecţiunii maşinii etc.).
Structura unei operaţii, din punct de vedere al componentelor sale, este redată în mod sintetic în
fig. 4.2.
-repetitive
^
nerepetitive
• părţi inutile (trebuie eliminate)
4.2 Structura unei operaţii

Producţia ca rezultat. Conceptul de producţie poate fi analizat şi sub aspectul rezultatului
obţinut în urma desfăşurării unei activităţi economice. Din acest punct de vedere, producţia ca
rezultat se concretizează în produse, servicii sau lucrări destinate a satisface anumite nevoi
ale consumatorilor sau utilizatorilor. Întâlnim în această situaţie noţiunile de producţie
fabricată, producţie marfă, producţie marfă vândută şi încasată, producţie globală,
producţie finită, producţie neterminată, producţie semifinită, producţie de bază, producţie
auxiliară etc.
Producţia sau procesul de producţie poate fi analizată şi sub aspect cibernetic, în acest
sens, procesul de producţie poate fi definit ca un ansamblu de operaţii destinate să transforme
anumite elemente numite "intrări" în alte componente numite "ieşiri", sub controlul şi
supravegherea omului.
Rețineți :
Procesul de producţie este o creaţie sistemică realizată şi condusă de

oameni prin intermediul căreia are loc transformarea unor bunuri şi
servicii în alte bunuri şi servicii, destinate a fi vândute pe piaţă pentru a
satisface nevoile consumatorilor
Producţia ca rezultat se concretizează în produse, servicii sau lucrări
destinate a satisface anumite nevoi ale consumatorilor sau
utilizatorilor.
21
Temă de control 1:
1. Precizaţi care este conţinutul unui proces de producţie?
2. Care este conţinutul unei operaţii a procesului de producţie?
4.2. Clasificarea proceselor de producţie
Producţia, respectiv procesul de producţie se pot clasifica după diferite criterii:

a) După modul de participare la realizarea unor produse, lucrări sau servicii
procesele de producţie se divid în următoarele categorii: procese de bază, auxiliare si de servire.
Procesele de bază (producţia de bază) sunt acele activităţi prin intermediul cărora
se realizează transformarea materiilor prime şi a materialelor în produse, lucrări sau servicii ce
constituie obiectul activităţii de bază (de profil) al întreprinderii, în cadrul proceselor de bază
se creează produsele pentru care a fost specializată întreprinderea, produse specifice ramurii
din care face parte, în această categorie se încadrează, spre exemplu, filarea şi ţeserea în
industria textilă, prelucrările mecanice prin aşchiere şi montajul în industria construcţiilor de
maşini, extracţia petrolului în industria petrolului etc.
În general, procesele de bază se împart în mai multe categorii: procese de bază
pregătitoare, procese de bază prelucrătoare, procese de bază de asamblare-finisare, procese de
probă-încercare.
Procesele auxiliare (producţia auxiliară) sunt acele activităţi ce au ca scop asigurarea
condiţiilor materiale şi de mentenanţă pentru ca procesele de bază să se desfăşoare în
conformitate cu parametrii tehnico-economici stabiliţi. Produsele şi lucrările obţinute nu
constituie obiectul activităţii de bază a firmei, însă ele sunt absolut necesare pentru ca procesele
de bază să se poată desfăşura în condiţii optime, în această categorie se încadrează producerea
diferitelor feluri de energie, de scule sau întreţinerea şi repararea utilajelor.
Procesele de servire sunt acelea ce au ca scop realizarea unor servicii productive care
nu reprezintă obiectul activităţii de bază sau al activităţilor auxiliare, însă efectuarea lor
condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază şi a celor auxiliare. Se încadrează în
categoria proceselor de servire transportul intern în cadrul întreprinderilor, activităţile de
22
încărcare şi descărcare, operaţiile de manipulare a materialelor, depozitarea şi păstrarea
resurselor materiale, distribuirea diferitelor categorii de energie către agenţii de consum ş.a.
Rețineți :
După modul de participare la realizarea unor produse, lucrări sau servicii
Procesele de bază (producţia de bază)
Procesele auxiliare
Procesele de servire
b) După modul cum se execută există: procese manuale, procese manual-

mecanice, procese mecanice, procese automate şi procese de aparatură.
Procesele manuale sunt acelea în care omul acţionează în mod direct cu ajutorul
uneltelor de producţie manuale asupra materiilor prime, materialelor şi produselor finite sau
semifinite pentru a realiza transformările necesare. Exemple: procesele de lăcătuşerie în
industria construcţiilor de maşini, încărcarea şi descărcarea manuală, procesele de servire
(reglare, ungere) etc.
Procesele manual-mecanice se caracterizează prin aceea că o parte din operaţii se
execută manual prin intervenţia fizică a omului, iar alte operaţii sunt realizate de către maşini.
Se încadrează în această categorie marea majoritate a proceselor din industria prelucrătoare
(prelucrarea mecanică la maşinile-unelte, croirea mecanică a materialelor etc.).
Procesele mecanice sunt acelea în care transformările fizice, chimice, a formei,
dimensiunilor şi poziţiei obiectelor de prelucrat se fac de către maşini sub observaţia activă a
lucrătorului, în sarcina muncitorului rămân numai observaţia activă şi conducerea directă a
maşinii.
Procesele automate sunt acele categorii de procese de producţie care se efectuează
prin intermediul unor maşini, utilaje şi instalaţii automatizate, muncitorul având sarcina de
a urmării şi supraveghea buna funcţionare a acestora.
Procesele de aparatură sunt, în general, de natură fizică şi fizico-chimică, realizând
fie o schimbare a substanţei materialelor de prelucrat, fie transformarea unei substanţe în
alta. Acest gen de prelucrări se întâlnesc cu prioritate în industria chimică, unde procesele
tehnologice cuprind procese chimice sau reacţii (neutralizarea, oxidarea, sulfatarea etc.),
precum şi procese fizice (evaporarea, cristalizarea, uscarea etc.) şi procese termochimice şi
electrochimice (electroliza în industria aluminiului).
Rețineți:
b) După modul cum se execută:
Procesele manuale
Procesele manual-mecanice
Procesele mecanice
Procesele automate
Procesele de aparatură
23
c) După modul de obţinere a produsului finit din prelucrarea materiilor
prime există: procese de producţie directe, procese sintetice, procese analitice.
Procesele directe de producţie sunt acelea din care rezultă un singur fel de produs
finit, obţinut prin prelucrarea unui singur fel de materie sau a unui sortiment redus de materii
prime (de exemplu, obţinerea firelor textile de bumbac, lână, celofibră etc.). Fluxul
tehnologic este compus din mai multe faze ce se execută succesiv.
Procesele sintetice de producţie au specific faptul că produsul finit se obţine prin
prelucrarea mai multor feluri de materii prime, rezultând diferite feluri de semifabricate, ce
sunt apoi asamblate sau combinate chimic pentru a obţine produsul finit.
Procesele analitice de producţie se caracterizează prin aceea că dintr-un singur fel de
materie primă rezultă mai multe feluri de produse finite (de exemplu, în industria chimică,
rafinarea petrolului).
Rețineți:
c) După modul de obţinere a produsului finit din prelucrarea
materiilor prime:
Procesele directe de producţie
Procesele sintetice de producţie
Procesele analitice
d) După natura tehnologică a operaţilor ce se efectuează se disting:

procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de control, procese de manipulare
şi transport, procese de prelucrare mecanică (de schimbare a formei sau configuraţiei),
procese de aşteptare.
Procesele chimice sunt acelea ce se realizează în instalaţii închise ermetic numite şi
reactoare, iar operaţiile de transformare a materiilor prime în produse finite se realizează prin
efectuarea unor reacţii chimice, fizice, termochimice sau electrochimice. Asemenea procese
pot fi continue de aparatură şi ciclice, ele având loc în industria chimică, petrochimică, a
maselor plastice, a oţelului, a aluminiului etc.
Procesele chimice continue de aparatură se caracterizează prin faptul că materia primă
(lichidă, gazoasă, fluidă sau sub formă de pulbere) circulă prin conducte de la o instalaţie la
alta, obţinându-se semifabricate intermediare, apoi, în final unul sau mai multe feluri de
produse finite.
Procesele chimice ciclice sunt acelea care se repetă sistematic cu fabricarea fiecărei
unităţi de produs sau prelucrarea fiecărei cantităţi de materii prime Asemenea procese au loc
în instalaţii speciale, capsulate, numite şi reactoare, iar cantitatea de materie primă prelucrată
la un ciclu se numeşte şarjă.
24
Rețineți :
d) După natura tehnologică a operaţilor ce se efectuează se
disting:
procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de
control, procese de manipulare şi transport, procese de prelucrare
mecanică (de schimbare a formei sau configuraţiei), procese de
aşteptare.
e) După continuitatea desfăşurării lor procesele de producţie pot fi: continue şi

discontinue.
Procesele continue se caracterizează prin faptul că procesul de prelucrare a
materiilor prime şi materialelor se desfăşoară fără întrerupere între două locuri de muncă
alăturate, fiind necesar în unele situaţii să se creeze stocuri de semifabricate între operaţiile
succesive pentru a se asigura continuitatea. Procesele continue se realizează pe linii
tehnologice de fabricaţie, caracterizate printr-o funcţionare în ritm reglementat sau ritm liber.
Procesele discontinue sau discrete sunt acelea în care produsele se obţin printr-o serie
de prelucrări succesive efectuate la diferite locuri de muncă, grupate în ateliere sau secţii de
producţie, existând întreruperi şi aşteptări în realizarea operaţiilor.
Rețineți :
e) După continuitatea desfăşurării lor:
Procesele continue
Procesele discontinue sau discrete
4.3. Obiectivele şi mijloacele la nivelul funcţiunii de producţie

4.3.1. Obiectivele producţiei
Într-o accepţiune generală, misiunea funcţiunii de producţie sau a funcţiunii tehnice

a întreprinderii constă în următoarele sarcini:
- să pună la punct produsele pentru a răspunde la nevoile pieţei;
- să conceapă procedeele şi metodele de fabricaţie;
- să definească, să pună în operă şi să organizeze mijloacele materiale şi umane de
producţie;
- să fabrice produsele în cele mai bune condiţii:
• de cantitate;
• de calitate;
• de cost;
• de termene.
25
Rețineți :
Obiectivele funcţiunii de producţie se referă la următoarele variabile:
- volumul de producţie
- calitatea produselor
- costurile de fabricaţie
- termenele de fabricaţie şi de livrare
Funcţiunea de producţie trebuie să fabrice produsele la calitatea prescrisă,

termenele cerute şi la cel mai bun cost.
a) Calitatea producţiei. Produsele fabricate trebuie să fie în conformitate cu
specificaţiile prevăzute în standarde şi norme interne şi deci racordate la nevoile clienţilor.
b) Termenele de fabricaţie şi livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului
de producţie, natura pieţelor, circuitul de distribuţie, intensitatea concurenţei.
c) Flexibilitatea producţiei este o problemă şi un obiectiv de natură tehnică şi
organizatorică. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investiţii importante în
echipamente speciale şi în cercetare.
d) Volumul de producţie este o variabilă care rezultă din cererea exprimată prin
contracte. Ea poate fi stimulată prin publicitate şi reclamă.
e) Costurile de producţie rezultă din cantităţile de factori de producţie ce pot fi
achiziţionaţi şi ar trebui acoperite prin preţ.
4.3.2. Mijloacele producţiei
Principalele mijloace cu care se operează în realizarea obiectivelor funcţiunii de

producţie sunt următoarele:
1) Personalul, în legătură cu factorul uman se pun două probleme principale:
adaptarea personalului la nevoi, în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea lor, şi motivarea
acestuia.
Capacitatea de adaptare a personalului la nevoile fluctuante reprezintă flexibilitatea
muncii.
Fără o motivare adecvată a factorului uman, productivitatea muncii rămâne la un
nivel scăzut. Datorită acestui fapt firmele se străduiesc să realizeze integrarea personalului în
activităţile desfăşurate. Ele sunt preocupate să stimuleze participarea personalului la
activităţile firmei folosind diferite mijloace: analiza nevoilor fundamentale, modificarea
naturii muncii, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, stimularea prin salarizare etc.
2) Capitalul tehnic (ansamblul echipamentelor productive). Mărimea capitalului
tehnic depinde de investiţiile efectuate (în maşini, echipamente şi construcţii). Capitalul
tehnic trebuie să fie adaptat la cerinţele fabricării produselor în cele mai bune condiţii de
cost şi înlocuit atunci când este uzat sau depăşit sub aspect calitativ. Indicele numit
intensitatea capitalistică a producţiei caracterizează gradul de dotare al întreprinderii.
3) Resursele financiare. Acestea ne permit să finanţăm investiţiile (capitalul
26
tehnic) şi exploatarea (procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor). Necesarul de resurse
financiare este în funcţie de eficienţa producţiei, ele servind pentru finanţarea investiţiilor, a
fondului de rulment (stocuri) şi a nevoilor trezoreriei. Restricţiile financiare pot impune
gestiunii producţiei să revadă planurile de producţie pe termen lung sau programul de
producţie pe termen scurt.
4) Pieţele. Acestea pot impulsiona sau frâna realizarea şi dezvoltarea producţiei.
Resursele unei întreprinderi prezintă interes numai în măsura în care ele permit să se acţioneze
asupra mediului cu toate componentele sale, inclusiv pieţele. Se obţin rezultate bune dacă se
exploatează ocaziile favorabile. Astfel, un produs nou poate reprezenta o soluţie pentru a obţine
profit prin satisfacerea unei nevoi descoperită pe piaţă.
5) Materiile prime şi alte componente. Acestea fac obiectul transformărilor efectuate
de maşini şi oameni şi trebuie cumpărate în condiţiile cerute de întreprindere (calitate,
termene şi preţuri corespunzătoare). Un rol major îl are în această privinţă serviciul de
aprovizionare.
6) Organizarea producţiei şi a muncii şi a firmei în ansamblul său. Se referă la
formele şi metodele de organizare a producţiei şi a muncii precum şi la cele de organizare
internă a firmei care au o influenţă importantă asupra desfăşurării muncii şi asupra
rezultatelor producţiei. Organizarea implică raţionalizarea desfăşurării proceselor
tehnologice, aranjarea locurilor de muncă ce vor influenţa fluxurile materiale, adoptarea unor
structuri eficiente, conceperea şi utilizarea unor sisteme de informare şi decizie competitive.
Organizarea este la originea a ceea ce se numeşte productivitatea organizaţională, care rezultă
din eficacitatea întreprinderii considerată ca un tot.
Rețineți :
Mijloacele producției sunt :
- personalul ce lucrează în activităţile operaţionale şi cele
funcţionale;
- capitalul în sens tehnic (capacităţile de producţie);
- resursele financiare;
- pieţele întreprinderii;
- materiile prime şi alte componente;
- organizarea.
27
Temă de control 2:
Exemplificați principalele mijloace care participă la realizarea
obiectivelor funcţiunii de producţie în organizația în care vă desfășurați
activitatea.
28

ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE ŞI INFLUENŢA
ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

- ce este un sistem de producţie
- care sunt principalele forme de organizare a producţiei care s-au succedat de-a lungul
timpului
- care este arhitectura sistemelor de producţie
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de diferite criterii
- cum alegem procesele de producţie
- care sunt implicaţiile ale alegerii tipului de prelucrare
- care sunt implicaţiile organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie
Cuvinte cheie: sistem de producţie, alegerea proceselor, implicaţii ale alegerii proceselor
Teme de control:
TC 1: Prezentaţi o abordare comparativă a sistemelor de producţie (Ford, Toyota, Uddevalla
şi Saturn) din punct de vedere al flexibilităţii.
TC 2: Clasificarea sistemelor de producție (exemple)
TC 3: Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra producţiei/operaţiilor?
TC 4: Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiţiilor şi costurilor?
5.1. Arhitectura sistemelor de producţie
Valorizarea capitalurilor angajate de către întreprindere se face prin punerea simultană

în operă a două categorii de activităţi:
29
- activitatea de producţie, care este o activitate operaţională direct legată de meseria
întreprinderii. Ea are în vedere transformarea resurselor de care dispune întreprinderea în
bunuri şi servicii care constituie portofoliul de produse al întreprinderii;
- gestiunea producţiei, care este de natură funcţională şi are în vedere capacitatea de
pilotaj sau de comandă a aparatului productiv pe termen mediu (12 – 18 luni).
Fig. 5.1 prezintă arhitectura generală a unui sistem de producţie.
Gestiunea strategică
a producţiei
Constrângeri şi obiective
pe termen lung
Gestiunea producţiei
Planificarea producţiei
pe termen mediu şi scurt
Plan Calculul nevoilor Carnet
de aprovizionare Ordonanţare de comenzi
Just in time
Specificaţii Gestiunea stocurilor Specificaţii
cant., calitate cant., calitate
termene, loc, preţ termene, loc, preţ
Plan de fabricaţie PERFORMANŢE
Producţie
Furnizori Materii prime Clienţi
Componente Produse
Resurse umane
Alţi factori de prod.
Subcontractare de capacitate
sau de specialitate
Fig. 5.1. Arhitectura generală a unui sistem de producţie
Sursa: adaptat după Spalanzani A.

Flux de informaţii
Fluxuri fizice
5.1.1. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de structură a

producţiei
Prin sistem de producţie înţelegem o formă particulară de organizare a procesului de

producţie cu efecte atât asupra relaţiilor între oameni, cât şi între oameni şi echipamente. De-
30
a lungul timpului cele mai importante sisteme de producţie s-au succedat în industria
automobilelor, iar schimbările intervenite în organizarea producţiei în acest domeniu au
dobândit o asemenea importanţă încât depăşesc sectorul. Astfel s-au succedat trei mari forme
de organizare: producţia artizanală (craft production), fordismul (mass production), care a
dominat până la începutul anilor `70 şi toyotismul (lean production).
Fordismul
Această formă particulară de organizare a sistemului de producţie este fondată pe trei
elemente: o producţie de masă pentru un consum de masă, linia de montaj, munca tayloriană.
a) O producţie de masă pentru un consum de masă
Obiectivul lui Ford a fost acela de a oferi fermierilor americani, situaţi departe de
centrele urbane, o maşină ieftină cu o întreţinere uşoară. Raţionalizarea procesului de
producţie a avut în vedere obţinerea economiilor de scară pe baza efectului experienţei şi a
unei producţii de masă, care să permită o scădere a preţurilor pentru o perioadă mai lungă. O
primă inovaţie a fost standardizarea pieselor şi integrarea în amonte.
b) Linia de montaj
O a doua inovaţie a fost inversarea fluxului de muncitori şi de maşini. Dacă înainte
maşina stătea pe loc şi muncitorii veneau pentru a asambla piesele, cu Ford piesele sunt cele
care se mişcă şi ajung exact în locul în care trebuie fixate. Pentru a uşura această operaţie,
Ford a inaugurat linia de montaj, o bandă rulantă cu care maşina se deplasează lăsând
muncitorilor situaţi de a lungul liniei, exact timpul necesar pentru realizarea unei anumite
operaţii.
c) Munca tayloriană
O raţionalizare radicală a muncii impunea descompunerea unei activităţi în elementele
sale cele mai simple şi regruparea lor în vederea eliminării gesturilor inutile şi păstrarea
numai a acelora care sunt strict necesare pentru realizarea asamblării. Această raţionalizare
tayloriană a muncii l-a propulsat pe Ford pe primul loc în termeni de productivitate şi
performanţă. Timpul de efectuare a unei operaţii a scăzut la 2-3 minute, iar timpul de
asamblare pentru modelul T, de la 12 ore şi 30 de minute la o oră şi 30 de minute.
Toyotismul
Prin comparaţie cu fordismul, toyotismul ar putea fi definit ca o formă de organizare a
producţiei alcătuită dintr-o serie de microinovaţii bazate pe conceptele: „juste in time”,
automatizare, lucrul în echipă şi cooperarea. Acest sistem a fost elaborat de Taiichi Ohno.
a) „Juste in time”
Acest concept înseamnă a produce unităţile necesare în cantitatea cerută la un moment
dat. Dacă înainte întâi se producea şi apoi se vindea (sistemul fluxurilor împinse), prin noul
sistem, piaţa este cea care comandă producţia (sistemul fluxurilor trase). Acest principiu se
aplică întregii linii de producţie (avalul comandă în amonte).
b) Flexibilitatea liniei de producţie şi flexibilitatea muncii
31
Cum cererea poate avea o fluctuaţie rapidă, sistemul trebuie să se adapteze. La Toyota
acest lucru este posibil datorită sistemului SMED (single minute exhange die). Flexibilitatea
liniei de producţie cere şi flexibilitatea muncii. Acest lucru este posibil prin utilizarea
muncitorilor temporari, cooperarea în producţie şi apelul la orele suplimentare.
c) „Îmbogăţirea” muncii
În loc să se limiteze la o sarcină (în sensul taylorian) simplă, repetitivă şi raţionalizată,
muncitorului i se dau noi sarcini (în număr limitat). El va trebui să asigure şi întreţinerea
utilajelor la care lucrează şi să se ocupe şi de curăţenie la locul său de muncă.
d) Automatizarea şi consecinţele sale asupra muncii
Scopul automatizării este acela de a face maşinile capabile să lucreze singure, iar
atunci când apare o defecţiune maşina să se oprească automat. Aceasta are două consecinţe:
o producţie fără defecte şi o maximă utilizare a timpului atât de către muncitor, cât şi de către
maşină.
e) Munca în echipă
Pe parcursul unei zile în activitatea unui muncitor alternează perioade de activitate
intensă cu perioade mai liniştite. Totodată JIT-ul cere flexibilitatea muncii, iar această situaţie
trebuie rezolvată. În acest caz raţionalizarea muncii în forma tayloriană nu mai este
suficientă. Astfel, se recomandă formarea unor echipe mici cărora li se trasează un număr de
responsabilităţi pentru a acoperi ansamblul sarcinilor pe care fiecare trebuie să le facă singur.
Un prim avantaj ar fi acela al unei mai bune repartizări a sarcinilor pentru a evita
perioadele de supraîncărcare sau de inactivitate.
Un al doilea avantaj ar fi acela al delegării responsabilităţilor la nivelul grupului.
Toyotismul reconciliază într-un fel activităţile de concepţie şi de execuţie pe care taylorismul
le-a scindat şi incită şi muncitorii să participe la procesul de producţie şi să dea sugestii.
Strategia necesară pentru a putea organiza lucrul în echipă cere în prealabil o
despecializare a muncitorilor. În Japonia muncitorul nu este ataşat unei activităţi particulare,
ci el poate efectua o serie de activităţi diverse diferite între ele.
f) Cooperarea
Dacă fordismul pune accent pe integrarea verticală, toyotismul are nevoie de
flexibilitate. În acest caz cooperarea are trei avantaje:
- furnizorii au responsabilitate legată de inovaţie, de a produce la costuri reduse şi la calitate
ridicată. Acest lucru va permite obţinerea unei productivităţi ridicate şi un preţ redus al
componentelor;
- constructorul se poate concentra asupra meseriei sale şi nu va suporta investiţiile ridicate în
utilajele necesare fabricării componentelor;
- subcontractanţii amortizează fluctuaţiile legate de variaţia cererii pe piaţă. Dacă vânzările
scad puternic, muncitorii mai puţin activi pot fi trimişi la subcontractanţi pentru formare.
Este, de altfel, un efect de cascadă, unde structura cea mai de jos a piramidei suportă costurile
ridicate ale restructurării. Flexibilitatea procesului este asigurată menţinând inima sistemului.
Uddevallismul
32
Acesta este un proiect iniţiat de conducerea companiei Volvo pentru a face faţă
problemelor legate de recrutarea personalului în industria de automobile suedeză, în
momentul în care Volvo era unul din grupurile cele mai rentabile, iar şomajul nu depăşea 2%
din populaţia activă. Proiectul a suprimat progresiv linia de montaj, lăsând sarcina montajului
unei maşini întregi la cincizeci de echipe de câte 10 persoane.
Saturnismul
Proiect iniţiat de Roger Smith, fostul preşedinde al General Motors, în scopul de a
contracara ascensiunea constructorilor japonezi de automobile. Acest proiect s-a bazat pe trei
elemente: utilizarea tehnologiilor celor mai avansate, copierea metodelor japoneze de
producţie (în special cele aplicate de Toyota la NUMMI, joint venture între Toyota şi General
Motors în California) şi un acord de colaborare cu sindicatul din industria automobilelor din
SUA (United Auto Workers).
Rețineți :
Prin sistem de producţie înţelegem o formă particulară de
organizare a procesului de producţie cu efecte atât asupra relaţiilor între
oameni, cât şi între oameni şi echipamente.
Astfel s-au succedat trei mari forme de organizare:
 producţia artizanală (craft production)
 fordismul (mass production)
a) O producţie de masă pentru un consum de masă
b) Linia de montaj
c) Munca tayloriană
 toyotismul (lean production)
a) „Juste in time”
b) Flexibilitatea liniei de producţie şi flexibilitatea muncii
c) „Îmbogăţirea” muncii
d) Automatizarea şi consecinţele sale asupra muncii
e) Munca în echipă
f) Cooperarea
)
În tab. 5.1 vom prezenta comparativ cele mai importante sisteme de producţie care s-au
manifestat de-a lungul timpului şi care au avut un impact major dincolo de sectorul în care
s-au manifestat:
Sistemele de producţie – prezentare comparativă

Tab. 5.1
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Debut 1908 Crearea 1943 Ohno se 1984 Proiectul de 1982 lansarea
Ford T angajează la construire a noii oficială a
33
1913 Introducerea Toyota Motors uzine. Discuţii cu proiectului
liniei de montaj 1947 Ohno sindicatele 1983 Crearea
1927 Integrarea începe 1989 Inceperea grupului celor 99
verticală automatizarea producţiei (din care 41 din
atelierelor de sindicat)
fabricare a 1985 Crearea
motoarelor societăţii Saturn
1950 Ohno 1990 Începerea
începe producţiei
introducerea JIT
Întindere Grup Grup O uzină
de O uzină de
montaj final
asamblare cu
turnătorie
Capacitate Pentru GM până 5.781.000 maşini 33.000 până la 240.000;
de la 8 mil. de pe an 40.000 maşini introducerea unei a
producţie maşini pe an treia echipe va duce
la 360.000
Model O maşină pentru Gama completă Maşini de lux Compact
toate buzunarele (Volvo 900)
Concept Producţie de masă Producţie trasă Lucrul în echipe Tehnologia sec
pentru un consum care realizează XXI (concept
de masă montajul final al abandonat în 1987)
unei maşini
Structura Producţie de masă Fluxuri trase Suprimarea liniei Copierea
producţiei de montaj toyotismului
Utilaje Maşini cu o Maşini Maşini speciale Automatizare
sigură funcţie multifuncţionale pentru a evita combinată cu
uşor supraîncărcarea munca manuală
programabile muncitorilor
Relaţii cu Integrare Subcontractare Caroseriile Integrare verticală
furnizorii verticală, mulţi piramidală vopsite sunt 200-250 de
furnizori făcute la subcontractanţi
Torslanda
Stocuri 2 săptămâni 2 ore livrare JIT o zi
medii
În ceea ce priveşte întinderea acestor sisteme de producţie avem pe de o parte două

concepţii globale care privesc ansamblul unui grup şi întreaga gamă de modele, fordismul şi
toyotismul, iar pe de altă parte iniţiative limitate la o întreprindere adesea destul de mică, cum
sunt cazurile Uddevalla şi Saturn.
O primă concluzie ar putea fi aceea că dacă sistemului de producţie de la Toyota îi
opunem sisteme alternative ca Uddevalla şi Saturn, dintr-un anumit punct de vedere aceste
sisteme nu pot fi comparate, deoarece ar însemna să comparăm un sistem care a reuşit din
punct de vedere al eficacităţii economice şi care a permis uzinelor Toyota să-şi mărească
continuu cota de piaţă de după cel de al doilea război mondial, cu experienţe care încă trebuie
să-şi dovedească eficacitatea.
34
În ce priveşte structura producţiei diferenţele cele mai notabile se manifestă între
fordism şi experienţa de la Uddevalla.
Toyotismul cuprinde el însuşi trei transformări majore: schimbarea modului de
realizare a producţiei (JIT şi pe baza cererii); maşinile sunt astfel adaptate încât să poată fi
uşor reparate de muncitori (reparaţii minore) şi să poată fi uşor reprogramate; apelul la
subcontractanţi care conferă producţiei o flexibilitate ridicată. Aceste transformări au fost mai
mult sau mai puţin preluate de cei de la Uddevalla şi Saturn. Din acest punct de vedere
toyotismul se menţine în topul sistemelor de producţie. Abandonul liniei de montaj nu a fost
reţinut de nici unul din constructorii de automobile de astăzi (nici măcar de Volvo).
5.1.2. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de relaţii de muncă
Relaţiile de muncă constituie un domeniu foarte interesant pentru a observa

diferenţele dintre sistemele de producţie reţinute.
Metodele de raţionalizare a muncii rămân mereu de actualitate. Cronometrarea este

încă utilizată, iar standardizarea sarcinilor este foarte riguroasă. Din acest punct de vedere
fordismul şi toyotismul nu diferă foarte mult. Aceste diferenţe apar pe două planuri: cel al
conţinutului muncii şi cel al metodelor de raţionalizare. Toyotismul nu diferă de fordism în
ceea ce priveşte scopurile sale, ci prin modul de realizare. Taylor nu a avut nici un fel de
obiecţii la propunerile salariaţilor, dar eforturile sale au eşuat din cauza refuzului salariaţilor
de a coopera. „Toyotismul nu este astfel o alternativă a taylorismului, ci mai degrabă, o
soluţie la problema clasică a rezistenţei muncitorilor în a participa la raţionalizarea
producţiei”.
Tab. 5.2 prezintă o comparaţie între sistemele de producţie din punct de vedere al
relaţiilor de muncă.
Sistemele de producţie şi relaţiile de muncă – prezentare comparativă

Tab. 5.2
Organizare 2 echipe a 8 ore
2 echipe a 8 ore (cu 1 echipă de 8 2 echipe de 10
2 ore suplimentare ore ore (introducerea
pe echipă şi pe zi) unei a treia
echipe pentru a
acoperi întreaga
plajă orară)
Tipul de Specializare Polivalenţă Sarcini multiple Polivalenţă
muncă într-o muncă multifuncţională multifuncţională
simplă
Conţinutul Muncă simplă şi Sarcini completate Montaj final al La fel ca la
35
muncii repetată la cu întreţinere unei maşini Toyota
infinit uşoară, control de complete
calitate, reparaţii
minore
Repartizarea Muncă Muncă individuală, Echipe Echipe care
sarcinilor descompusă în dar în interiorul unei autonome pentru primesc anumite
operaţiuni echipe asamblarea unei sarcini
elementare maşini
Ciclul Adesea mai Între 1 şi 3 minute 2 h în medie 5-6 minute
operator puţin de 1 minut
Şeful Nu este Maistrul Ales de echipă Un delegat
echipei sindical
Rotaţia Nu se face Foarte puţin la Lucrul în echipă La alegerea
posturilor început pentru a echipei
învăţa cerinţele
postului
Formare Câteva zile Câteva săptămâni la Importantă la
La început 250-
internă început (sau deloc), început pentru a
750 ore în
dar mai mult pe învăţa toate
fiecare an, nu
măsura avansării în operaţiunile
mai puţin de
ierarhie legate de
100h (sau 5%
asamblare
din timpul anual
de muncă)
Metode de „One best way” Gestiunea stocurilor, Satisfacţia în Gestiunea
raţionalizare a lui Taylor kaizen, andon cadrul grupului stocurilor şi
presiunea
grupului
Experienţa de la Uddevalla constituie însă o adevărată ruptură faţă de taylorism.

Echipele sunt cvasiautonome, organizate practic fără intervenţia direcţiunii. Ciclul de timp
pentru realizarea unei sarcini este prelungit şi poate ajunge până la patru ore. Munca constă în
adăugarea unor sarcini (definite în sensul lui Taylor) la fiecare individ. Nu putem spune că
este o întoarcere la munca artizanală deoarece fiecare muncitor trebuie să stăpânească
produsul pe care îl realizează.
Cazul Saturn este intermediar, dar analizat global, se situează aproape de toyotism.
Este vorba de o versiune uşor occidentalizată a toyotismului, cu un ciclu de timp puţin mai
lung, o autonomie ridicată a echipelor şi o colaborare cu sindicatele.
5.1.3. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de flexibilitate
În general flexibilitatea este considerată o caracteristică majoră a noilor sisteme de

producţie. Fiecare sistem are însă puncte de flexibilitate şi puncte de rigiditate, problema
constând în identificarea lor. Vom analiza problema flexibilităţii sistemelor de producţie din
punct de vedere al cererii, iar această variaţie a cererii o vom aborda din trei puncte de
36
vedere: variaţie conjuncturală (sezonieră), variaţie profundă (criză economică) şi variaţie
legată de calitatea produsului (schimbarea gusturilor consumatorilor).
În acest domeniu toyotismul aduce schimbări importante în raport cu fordismul,
firmele japoneze adaptându-se foarte rapid şi la costuri minime la schimbările care pot să
apară.
Tab.5.3 prezintă comparativ sistemele de producţie din punct de vedere al
flexibilităţii:
Sistemele de producţie şi flexibilitatea – prezentare comparativă

Tab. 5.3
Cantitativ, Concedieri, Adaptarea Adaptare la Muncă
conjunctural şomaj muncitorilor care producţie, muncă indirectă,
lucrează temporar şi indirectă formare, stoc
reducerea orelor
suplimentare
Cantitativ, Concedieri, Formare sau Închidere Închidere
profund şomaj trimitere la
subcontractanţi
Calitativ Uzine mici, Adaptare imediată a Adaptarea Producţie la
cerere mică, liniilor de producţie producţiei comandă
adaptare (sistem încă
progresivă nedefinitivat)
Costul acestei flexibilităţi este suportat de salariaţi. O primă diferenţă faţă de fordism
este dată de faptul că uzinele japoneze au un număr minim de salariaţi, în timp ce
constructorii americani şi europeni au suficienţi salariaţi pentru a produce. De aceea
Benjamin Coriat a numit acest tip de uzină „uzina minimă”. O a doua diferenţă care apare,
consecinţă a celei dintâi, este dată de faptul că producţia suplimentară este rezultatul orelor de
muncă suplimentară a muncitorilor angajaţi temporar. Astfel, aceste ore suplimentare fac
parte din viaţa cotidiană a angajaţilor, iar muncitorii angajaţi temporar sunt destul de
numeroşi, faţă de occident unde numărul acestora este limitat. De aici rezultă o a treia
diferenţă: constructorii occidentali reduc personalul în cazul scăderii producţiei, în timp ce
firmele japoneze cresc numărul de ore în cazul în care producţia creşte, ceea ce permite
asigurarea unui loc de muncă pe viaţă. Cea de a patra diferenţă este dată de faptul că în
firmele nipone o scădere a cererii este suportată pe ansamblul filierei de producţie, dar
costurile cele mai mari sunt suportate de micile firme de la baza piramidei.
În Japonia o treime din salariaţi beneficiază de angajare pe viaţă şi un sfert sunt
membri de sindicat, adică cei ce lucrează în marile întreprinderi. Ceilalţi sunt angajaţi
temporar şi nu beneficiază nici de angajare pe viaţă şi nici nu sunt membri de sindicat, iar ei
sunt cei care resimt cel mai greu aceste şocuri conjuncturale. O altă viziune a activităţii din
37
uzinele Toyota este prezentată în lucrarea lui Satoshi (1976), „Toyota, uzina disperării”, iar o
analiză de ansamblu a condiţiilor de muncă din Japonia este prezentată în lucrarea lui
Stéphane Benamou (1992), „50 de motive întemeiate pentru a detesta Japonia”.
5.1.4. Designul sistemelor de producţie în termeni de performanţă

Se pare că în ce priveşte performanţa toyotismul este superior tuturor celorlalte
sisteme.
În primul rând, productivitatea estimată în numărul de ore de asamblare pe maşină şi
pe om este în avantajul celor de la Toyota. Cercetătorii de la MIT (Massachusetts Institut of
Technology) au arătat în 1990 că numărul de ore pentru a asambla o maşină după sistemul
Ford este dublu faţă de sistemul Toyota. În acelaşi studiu se arată că pentru montajul final
constructorii japonezi aveau nevoie de 9 ore în 1989, în timp ce în uzina de la Uddevalla era
nevoie de 25 de ore în 1992 şi se prevedea ajungerea la 17 ore, dar uzina a fost închisă
înainte. Întrebarea care se pune este de unde apare o asemenea diferenţă de productivitate?
Răspunsul îl găsim în posibilităţile de raţionalizare a muncii, care în cazul Toyota sunt foarte
mari. Paul Adler şi Robert Cole au publicat un studiu comparativ între Uddevalla şi NUMMI
(joint venture între General Motors şi Toyota, administrat de Toyota), în care au arătat că
Toyota are posibilităţi superioare de raţionalizare a muncii, deoarece ciclul de realizare a unei
sarcini este foarte scurt, spre deosebire de suedezi unde acest ciclu este de două ore şi este
foarte dificil de văzut unde sunt pierderile de timp [4]. Poate puţin exagerat, dar calculele
făcute au relevat că la NUMMI dintr-un minut un muncitor are trei secunde de gesturi inutile
(în vechea uzină, cea care a fost transformată în NUMMI şi care era organizată după
principiile fordiste, pierderile erau de 15 secunde pe minut).
În al doilea rând, rentabilitatea pledează în favoarea celor de la Toyota. Aceasta este
capabilă de a avea beneficii importante în perioadele de prosperitate şi reduse în momentele
de criză prelungită, când toţi ceilalţi sunt în pierdere. Din 1950, două firme de automobile nu
au înregistrat niciodată pierderi: BMW şi Toyota.
În al treliea rând uddevallismul şi saturnismul încă nu au trecut proba timpului şi a
pieţei, aşa cum s-a întâmplat în cazul toyotismului.
Această prezentare a sistemelor de producţie nu înseamnă că dacă o întreprindere
constată că a fost depăşită în termeni de competitivitate va adopta metoda japoneză şi
succesul va fi garantat. Însuşi Taiichi Ohno într-un discurs în 1982 arăta că: „ Noi suntem
obligaţi să dezvoltăm propriul nostru sistem pentru a produce maşini cu costuri mici şi la o
calitate la fel de bună ca maşinile europene sau americane, multiplicând productivitatea
noastră cu opt. Nu vom putea să ajungem din urmă europenii şi americanii numai copiindu-le
sistemul. Singura noastră şansă de supravieţuire ar fi să dezvoltăm propriul nostru sistem”.
Japonezii au câştigat pentru că nu au încetat niciodată să analizeze ce se întâmplă în
toată lumea, fie în domeniul managementului, fie în cel al tehnologiilor. Este adevărat că
38
japonezii au copiat, dar au şi inovat. Ei au avut modestia necesară pentru a copia şi
îndrăzneala pentru a inova şi a face mai bine decât concurenţa.
În ciuda tuturor previziunilor legate de sfârşitul miracolului industrial japonez, aceştia
sunt tot mai activi şi mai prezenţi pe pieţe.
Tema de control 1 :
Prezentaţi o abordare comparativă a sistemelor de producţie (Ford,
Toyota, Uddevalla şi Saturn) din punct de vedere al flexibilităţii.
5.2. Tipologia sistemelor de producţie
Fiecare întreprindere este unică prin forma de organizare şi prin specificitatea

produselor pe care le fabrică. O clasificare a sistemelor de producţie poate fi făcută în funcţie
de următoarele criterii:
- mărimea seriilor de fabricaţie şi repetitivitatea;
- organizarea fluxurilor de producţie;
- relaţiile cu clienţii;
- structura produselor;
- autonomia de concepţie.
Această clasificare este foarte importantă, deoarece în funcţie de tipul sistemului de
producţie vom alege şi metoda de gestiune.
5.2.1. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de

fabricaţie şi de repetitivitate
39
Cantităţile lansate în fabricaţie pot fi:
- producţie de unicate;
- producţie de serie mică;
- producţie de serie mijlocie;
- producţie de serie mare;
Pentru fiecare tip de producţie lansările pot fi repetitive sau nerepetitive.
Din încrucişarea mărimii seriei cu tipul lansării obţinem o clasificare a sistemelor de
producţie prezentată în tab. 5.4.
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie şi de

repetitivitate
Tab. 5.4
Tipul lansării Lansare Lansare nerepetitivă
Mărimea seriei repetitivă
Producţie de unicate Motoare de rachete Lucrări publice
Producţie de serie mică şi Maşini unelte Subcontractări pentru
medie Utilaje diferite piese mecanice
Mobilă sau electronice
Producţie de serie mare Electrocasnice Ziare
Unele articole de modă
Rețineți :
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea

seriilor de fabricaţie şi de repetitivitate
- producţie de unicate
- producţie de serie mică
- producţie de serie mijlocie

5.2.2. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de organizarea

fluxurilor de producţie
Conform acestui criteriu există trei tipuri de producţie:
- producţia în flux continuu;
- producţia în flux discontinuu;
- producţia pe bază de proiect.
40
Producţia în flux continuu (flow shop)
În acest caz producţia este organizată pe baza liniilor tehnologice, ceea ce permite
tratarea unor cantităţi importante de produse. Tehnologiile utilizate sunt adaptate produselor
care se fabrică şi au o flexibilitate redusă.
Ca o caracteristică generală, acest tip de producţie are un grad ridicat de automatizare,
care este necesară pentru a obţine costuri reduse, un nivel de calitate ridicat şi stabil şi o
circulaţie rapidă a produselor. Importantă este mentenanţa preventivă a liniei de fabricaţie
pentru a evita riscul întreruperii activităţii.
Producţia în flux discontinuu (job shop)
Producţia în flux discontinuu se utilizează în cazul realizării unei cantităţi mici de
produse variate, având la dispoziţie utilaje generale. Prelucrările specifice sunt realizate în
ateliere care regrupează utilaje în funcţie de operaţiile pe care acestea le realizează. Utilajele
sunt capabile să realizeze un mare număr de operaţii deoarece nu sunt specifice unui produs
anume, ceea ce le conferă o mare flexibilitate. Industria confecţiilor, cea mecanică sunt
organizate după acest principiu.
Producţia pe bază de proiect
Unii autori consideră acest tip de producţie ca o componentă a producţiei în flux
discontinuu.
Principiul acestui sistem este de a înlănţui toate operaţiile necesare realizării unui
proiect, având în vedere minimizarea timpilor de întrerupere, în scopul livrării produselor la
momentul convenit. Procesul de producţie este unic şi nu va mai fi reluat şi din acest motiv o
organizare formală este destul de dificilă. De aceea vor trebui luate în considerare
perturbaţiile externe care pot apărea şi se vor stabili modalităţile de intervenţie.
Rețineți :
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de organizarea
fluxurilor de producţie
- producţia în flux continuu
- producţia în flux discontinuu
- producţia pe bază de proiect
Fiecare din tipurile prezentate are atât avantaje, cât şi inconveniente.
Vom defini indicatorul „eficacitatea procesului” care permite a determina raportul
între timpul efectiv de lucru şi perioada de timp în care produsul este prezent în cadrul
sistemului.
Tab. 5.5 prezintă avantajele şi dezavantajele celor două moduri de producţie.
41
Continuu/discontinuu – abordare comparativă
Tab. 5.5
Continuu
Discontinuu
Flux de produse
Flux liniar Fluxuri complexe

Eficacitate 80-100% 5 –30%
Flexibilitate Linii de producţie rigide Ateliere suple de producţie
Sisteme de gestiune a prod. Sisteme relativ simplu de Sisteme complexe
gestionat
Sistemele continui sunt mult mai uşor de gestionat decât sistemele discontinui şi de
aici se naşte întrebarea „dacă procesele discontinui nu pot fi transformate în procese
continui?” O posibilitate ar exista prin introducerea tehnologiilor de grup şi organizarea unor
celule de producţie, în cadrul cărora organizarea va fi de tip continuu. Avantajul acestei
regrupări constă în îmbunătăţirea modului de utilizare a timpului şi reducerea stocurilor de
producţie neterminată. Dezavantajul constă în pierderea flexibilităţii utilajelor introduse în
celulele de fabricaţie.
Între aceste două soluţii extreme trebuie găsit un compromis care să permită:
- o flexibilitate ridicată şi o organizare complexă,
- o flexibilitate redusă, dar şi organizare.
Comparând cele trei sisteme prezentate (continuu, discontinuu, pe proiect) observăm o
relaţie strânsă între costuri şi volumul de producţie (fig. 5.2). Astfel pentru un volum redus o
producţie organizată pe bază de proiect ar fi foarte avantajoasă. În cazul în care volumul
creşte uşor vom trece la organizarea în flux discontinuu, iar dacă volumul creşte foarte mult
vom trece la organizarea în flux continuu.
Unul din punctele sensibile este trecerea de la organizarea continuă la cea discontinuă,
care oferă avantajul unei flexibilităţi mai ridicate.
Costuri Organizare continuă

Organizare discontinuă
Organizare pe proiect
Volum
Fig. 5.2. Relaţia dintre costuri şi volum în producţia continuă, discontinuă şi pe proiec
42
5.2.3. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de relaţia cu clienţii
În funcţie de acest criteriu distingem două forme de producţie:
- producţia pe stoc;
- producţia la comandă.
Producţia pe stoc este realizată atunci când durata ciclului de fabricaţie este mai mare
decât termenul cerut şi acceptat de către client. În aceste condiţii trebuie să se producă în
avans, pe baza unor previziuni, pentru a putea respecta termenele.
În ţara noastră producţia pe stoc este o practică des întâlnită în unele întreprinderi care
nu au asigurată desfacerea, dar pentru a evita o serie de mişcări sociale, apelează la acest
sistem. Pe termen lung acest lucru determină apariţia unor blocaje în sistem.
Fig. 5.3 prezintă comparativ producţia la comandă şi cea mixtă (la comandă şi pe
stoc).
Termenul acceptat de client

Durata producţiei
Comandă Livrare
Producţia la comandă
Termenul acceptat de client
Producţia de subansambluri Personalizare

Comandă Livrare
Producţia mixtă
Fig. 5.3. Producţia la comandă şi producţia mixtă – prezentare comparativă
Sursa: Courtois A., Martin C.,Pillet M.
O producţie la comandă nu este realizată decât dacă există un angajament ferm din
partea clientului. Este forma cea mai convenabilă de a produce, deoarece nu există stocuri de
produse finite şi, deci, nici cheltuieli determinate de existenţa acestora. Este evident că
întreprinderea este interesată să producă ceea ce se va vinde, iar pentru aceasta timpul ciclului
de fabricaţie trebuie să fie inferior termenelor acceptate de client. Dacă întreprinderea este
capabilă să producă în termenul cerut, atunci ea va realiza o producţie la comandă.
Bineînţeles că şi formule mixte sunt posibile. Se poate profita de termenul acceptat de client
pentru a asambla produsul sau pentru a-l personaliza. Această parte va fi realizată la
comandă, iar restul pe stoc.
Rețineți :
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de relaţia cu clienţii
- producţia pe stoc
- producţia la comandă
43
Din îmbinarea criteriilor fluxul produselor şi relaţiile cu clienţii obţinem o serie de
caracteristici prezentate în tab. 5.6.
Clasificare combinată – fluxul produselor – relaţii cu clienţii
Tab. 5.6
Prod.pe stoc Prod. la comandă
Continuu Rafinării Linii de asamblare pentru automobile
Fabricarea bucătăriilor echipate
Discontinuu Articole de modă Subcontractare
prêt à porter Echipamente industriale
Confecţii la comandă
Pe proiect Litografii Imobile
Avioane, vapoare
5.2.4. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de structura

produsului
Structura produsului condiţionează modul de organizare al întreprinderii. Pentru a
caracteriza structura produsului vom ţine cont de structura arborescentă a elementelor care
intră în componenţa acestuia. Vom defini patru structuri:
1. Structura convergentă
În această categorie includem produsele standardizate care încorporează numeroase
componente. Produsele finite nu sunt diversificate, dar componentele sunt numeroase (sistem
utilizat în industria electronică). O structură convergentă este prezentată în fig. 5.4.
Componente
Produse finite
Fig. 5.4. Structura convergentă

2. Structura divergentă
Este cazul întreprinderilor care plecând de la un număr redus de materii prime (sau
chiar una singură), obţin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui). Fig. 5.5
prezintă o structură divergentă.
Materii prime
Produse finite
Fig. 5.5. Structura divergentă
44
3. Structura prin puncte de regrupare
Această structură este caracteristică întreprinderilor care utilizează subansambluri
standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, în general, variate ca şi
componentele de bază.
Produse finite variate
Subansambluri standard
Alte componente
Fig. 5.6. Structura prin puncte de regrupare
Fig. 5.6 prezintă o structură prin puncte de regrupare care îmbină structura
convergentă cu cea divergentă şi gestiunea stocurilor cu gestiunea comenzilor, astfel că
structura convergentă va avea o structură a producţiei organizată pe stoc, iar structura
divergentă, o producţie la comandă.
4. Structura paralelă
Această structură se întâlneşte în întreprinderile care utilizează puţine materii prime şi
realizează puţine produse (industria ambalajelor).
Fig. 5.7 prezintă o structură paralelă, produsul finit încorporând o singură materie
primă sau un număr foarte redus.
Puţine materii prime
Puţine produse finite
Fig.5.7. Structura paralelă
Rețineți :
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de structura produsului
1. Structura convergentă
2. Structura divergentă
3. Structura prin puncte de regrupare
4. Structura paralelă
45
5.2.5. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de autonomia de
comandă şi concepţie
În cadrul unei activităţi de producţie distingem trei grade de autonomie:
- producătorul, cel care concepe produsele, le fabrică şi le distribuie;
- subcontractanţii, care realizează anumite activităţi de producţie în funcţie de caietul
de sarcini emis de producător. Aceştia au autonomie în alegerea materiilor prime şi a
metodelor de producţie;
- subcontractanţi sezonieri. Aceştia realizează operaţii de producţie după un caiet de
sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie în alegerea materiilor prime,
acestea fiind furnizate de producător. Uneori sunt furnizate şi utilajele.
Rețineți :
Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de autonomia de
comandă şi concepţie
 producătorul
 subcontractanţii

 subcontractanţi sezonieri
46

Tema de control 2 :
1. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie şi de repetitivitate (daţi exemple).

2. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de relaţiile cu clienţii
(daţi exemple).

3. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de structura produsului
(daţi exemple).

4. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de autonomia de
comandă şi concepţie (daţi exemple).

47
5.3. Alegerea proceselor de producţie şi implicaţiile asupra
managementului producţiei la diferite niveluri
5.3.1. Alegerea proceselor de producţie

Alegerea modului de organizare a producţiei este rezultatul arbitrajului între
preocupările pentru obţinerea economiilor de scară şi flexibilitate.
Producţia pe bază de proiect şi prelucrarea continuă sunt la cele două extreme. În cele
mai multe cazuri alegerea procesului este strâns legată de produsul de care se fabrică. Acest
lucru înseamnă că procesul este puternic predeterminat, iar trecerile de la producţia pe
proiect, la cea de unicate sau la producţia în flux continuu sunt rare, de obicei impracticabile.
Producţia pe proiect şi prelucrarea continuă sunt, în cele mai multe situaţii, izolate de alte
alegeri posibile. Şi în cazul altor alegeri trecerea de la o situaţie la alta este limitată. Oricum,
în întreprindere procesul este ales în funcţie de produsul care se va fabrica şi de volumul de
producţie cerut.
Fig. 5.8 prezintă tipurile de prelucrări în funcţie de tipurile de produse care trebuie
fabricate.
Proiect Inginerie
civilă
Unicate Consultanţă
în management
Loturi Inginerie
Articole
Linie uz casnic
Prel. continuă Rafinării
Redus Volum Ridicat

Fig. 5.8. Alegerea proceselor de producţie
Prelucrarea pe loturi este aleasă pentru a face faţă unui număr mare de sortimente. La
trecerea de la producţia de unicate la cea pe loturi sunt necesare maşini cu comandă numerică
(MCN). În cazul în care sunt necesare cantităţi mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de
grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat înţelegem acel proces în care una sau mai
multe prelucrări (nu neaparat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru creşterea ofertei unui
produs. Tehnologia de grup se utilizează în cazul prelucrării unui sortiment redus de produse
similare.
În ceea ce priveşte costurile pe unitate de produs, acestea sunt mai ridicate în cazul
producţiei de unicate şi descresc către producţia pe loturi şi cea în linie. De asemenea
48
flexibilitatea producţiei se reduce în cazul realizării unui număr redus de sortimente, dar cu
un volum ridicat.
Altă opţiune sunt prelucrările pe loturi legate, atunci când operaţiile necesare pentru a
realiza un număr de produse sunt dispuse secvenţial. Deşi structura acestui tip de producţie
seamănă cu producţia în linie, ea îşi are originea în producţia pe loturi şi aceasta deoarece
pentru a realiza o modificare a produsului trebuie oprit procesul şi redefinit.
Fig. 5.9 prezintă relaţia dintre ciclul de viaţă al produselor şi tipurile de tehnologii
utilizate.
Lansare Unicate
MCN Tehnologii adaptate
Loturi
Linie de asamblare
mixtă
Tehnologii
de grup Linie
Loturi legate
Maturitate Linie de transfer
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.9. Relaţia dintre ciclul de viaţă al produselor şi tehnologie
În mod asemănător, prelucrarea în linie poate fi adoptată pentru a produce un număr

mare de sortimente. O asemenea dezvoltare este cunoscută sub denumirea de mix de
asamblare, care combină flexibilitatea produsului cu posibilitatea de modificare fără oprirea
procesului.
Fig. 5.10 prezintă relaţia dintre numărul de sortimente aflate în fabricaţie şi volumul
acestora.
49
Redus
Sortimentul Creşterea inflexibilităţii

de produs proceselor şi produselor
Linie
Lot
Unicate Cost unitar

descrescător
Ridicat
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.10. Flexibilitatea şi costurile ca factori care determină alegerea proceselor
Trecerea spre prelucrarea continuă poate fi definită ca o dezvoltare a producţiei în

linie înspre completarea unor operaţii fără intervenţia muncitorului. Acestea sunt cunoscute
sub denumirea de linii de transfer şi încorporează atât aspecte ale producţiei în linie, cât şi ale
prelucrării continue.
Prelucrările hibride şi diversele tipuri s-au dezvoltat pentru a întâmpina problemele
particulare apărute. Toţi aceşti hibrizi îşi au rădăcinile în unul dintre cele cinci procedee
clasice.
Aceste dezvoltări hibride includ:
1) prelucrări hibride:
a) o parte a producţiei este organizată pe loturi şi o parte în linie (prelucrările pe loturi
legate);
b) o parte a producţiei este organizată pe loturi şi o parte prelucrare continuă;
c) o parte este producţie de unicate şi o parte este organizată pe loturi;
d) o parte a producţiei este organizată în linie şi o parte prelucrare continuă.
2) linii de asamblare
5.3.2. Implicaţii ale alegerii tipului de prelucrare

Odată ce alegerea tipului de prelucrare a fost hotărâtă sau ea s-a transformat de-a
lungul timpului, consecinţele vor fi semnificative. Modul de prelucrare influenţează
proporţiile investiţiilor, ale cheltuielilor, ale resurselor umane implicate, cu importante
consecinţe la nivelul firmei.
50
5.3.2.1. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra produselor
Tab. 5.7 prezintă caracteristicile tipurilor de prelucrare şi implicaţiile

acestora asupra tipului de produs realizat.
Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra produselor

Tab. 5.7
Aspecte legate
Caracteristici ale prelucrării alese
de produs
Proiect Unicate Lot Linie Continuu

Produs Tip Special Special Standard Standard
Sortiment Mare div. Larg Îngust Îngust
Mărimea Unicat Unicat Mare F. mare
comenzii
cerute
Gradul de
Ridicat Ridicat Scăzut Nul
transformare
cerut de proces
Produs
Da Nu
la comandă Da Nu
Nu Da
pe stoc Nu Da
Produs Proces
Orientarea Produs Proces
procesului de
inovare
Ce vinde
Produse
Capacitate Produse standard
organizaţia?
Capacitate standard
Capacitate
Cum câştigă Capacitate Viteză de livrare Preţ
comenzi? Viteză de Preţ
livrare
Sursa: Hill T.
Producţia pe proiect sau de unicate tinde, prin definiţie, să fie aleasă pentru a asigura
produse sau servicii unicat, făcute la comandă şi în realizarea cărora se insistă mai degrabă pe
51
aspecte cum ar fi livrarea şi calitatea şi mai puţin pe preţ. Ca furnizor de articole unice,
nestandardizate, organizaţia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale
consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem că firma vinde mai degrabă un set de capacităţi,
decât un produs sau un serviciu.
La producţia în linie sau în cea continuă prevalează capătul opus al spectrului.
Produsele şi serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovaţia ţine mai mult
de proces şi mai puţin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe pieţe este dat, mai
ales, de preţ. Mici schimbări superficiale vor fi introduse şi acestea aparţin în întregime
producătorului. Un consumator care doreşte să adauge încă o opţiune la produsul său o va
face post-vânzare. Structura de bază a produsului este standard, deoarece firma vinde
propriile produse şi nu un set de capacităţi (abilităţi).
Producţia pe loturi ocupă poziţia de mijloc. Când volumul de producţie o impune, o
firmă va trece de la o piaţă mai redusă al una mai amplă, iar pe aceasta competiţia va fi mai
mult centrată pe preţ. Acest lucru determină o reducere a flexibilităţii produselor şi presupune
şi o trecere de la fabricaţia pe comenzi la cea pe stoc.
5.3.2.2. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra producţiei/operaţiilor
În situaţia producţiei pe bază de proiect şi a producţiei de unicate, operaţiile vor fi
variabile, iar procesul va trebui să fie flexibil, cu multe specificaţii, utilizând echipamente
universale şi personal calificat.
În cazul producţiei în linie şi a celei în flux continuu volumul de producţie este
important, produsele sunt standardizate, iar avantajul lor este preţul. Operaţiile vor fi bine
definite, utilizând pe scară largă echipamente adaptate. Timpii de prelucrare vor fi mici.
Modificările de capacitate, în sensul creşterii, sunt practice doar pe termen scurt.
Controlul operaţiilor în termeni de activitate, calitate şi capacitate va prezenta
diferenţe marcante în funcţie de tipul de prelucrare ales. În cazul producţiei pe bază de proiect
şi al producţiei de unicate, capacitatea de producţie va fi variabilă, corespunzătoare
incertitudinii legată de durata sarcinilor. Anvergura internă a proceselor va fi mare, deoarece
firma trebuie să asigure în interiorul său cât mai multe dintre abilităţile necesare. Astfel, ea va
putea asigura flexibilitatea necesară, atât la nivel de proces, cât şi la nivel de produs, precum
şi un control strict la nivelul programului de livrare. Controlul de calitate va fi făcut de un
operator şi suplinit de verificări punctuale.
Măsurarea şi controlul operaţiilor de prelucrare în cazul producţiei în linie şi a celei
continui sunt mult mai uşoare. Sarcinile sunt mai scurte şi mai bine definite, iar controlul de
calitate este integrat în prelucrare. Capacitatea se stabileşte corespunzător naturii standard a
prelucrării produsului şi este astfel mai uşor de controlat. Anvergura internă a prelucrării
tinde să fie unică, în ce priveşte munca încorporată în produsul finit. Fazele de prelucrări
anterioare se vor asigura, cel mai adesea, în interiorul aceleaşi firme.
52
Prelucrarea pe loturi reprezintă trecerea de la producţia pe proiect şi de unicate la cea
în linie şi continuă. Creşterea în volum este acoperită de prelucrarea pe loturi, iar o parte din
aceasta poate fi adaptată unui produs pentru o lungă perioadă de timp. Sortimentele şi
volumul pe care acest proces va fi capabil să îl asigure la un nivel competitiv va depinde de
gradul de specializare din interiorul procesului, dar în oricare situaţie paleta va fi largă. Ca o
consecinţă, nivelul complexităţii controlului va varia în funcţie de anvergura procesului şi de
nivelul tehnologiei.
Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra producţiei/operaţiilor
Tab. 5.8

Implicaţii asupra Caracteristici ale alegerii procesului
producţiei Proiect Unicat Lot Linie Prelucrare
continuă
Natura tehnologiei Universală Universală Adaptată Adaptată
Flexibilitatea prel. Flexibilă Flexibilă Inflexibilă Inflexibilă
Abilitatea Înaltă Ridicată Scăzută Nulă
prelucrării
Abilitatea de a face Înaltă Ridicată Scăzută Nici una
faţă cerinţelor
materiale
Volum Scăzut Scăzut Ridicat Ridicat
Număr de setări Multe Multe Puţine Puţine
Cheltuieli Variabile Ieftine Scumpe F. scumpe
Utilizare dominantă Mai des Persoane Tehnica Tehnica
persoane
Cunoaşterea Cunoscută, dar
Variabilă adesea nu prea Cunoscută Bine definită
sarcinilor bine definită
Cunoscute Oarecare incert. Cunoscută Bine definită
operaţiilor din stadiul
de ofertă
Manipularea mat. Variabilă Scăzută Ridicată Ridicată

Anvergura internă a Largă Largă Îngustă Îngustă
proceselor
Controlul Starea Starea Fluxul de Flux de
operaţiilor comenzii comenzii materiale materiale
trăsături cheie Sistem Persoană Sistem
baze Complexe Complexe F. complexe Uşoare Sistem
uşurinţa sarcinilor Drept înainte
Controlul calităţii Verificări Monitorizat Inspecţii Reflectat în
de operator off line prelucrare
Timpii de F. lungi Lungi Reduşi Reduşi
prelucrare
Capacitate:
baza de calcul Activitate Activitate Proces Proces
53
scara Redusă Redusă Mare F. mare
definiţie Variabilă Variabilă Stabilită Stabilită
natura schimbărilor Incrementală Incrementală Treptată Noi facilităţi
control Dificil Dificil Uşor Uşor
Controlul Dificil Dificil Uşor Uşor
productivităţii
Locuri înguste:
număr Câteva Câteva Procese cheie Nici una Nici una
poziţie şi natură Aleatoare şi Aleatoare Fixe pe termen Irelevante
mobile Irelevante
şi mobile scurt şi mediu
Impactul căderilor Variabil Redus Înalt Enorm
Sursa: Hill T.
În tab. 5.7 şi 5.8 situaţiile sunt prezentate pornind de la presupunerea că tranziţia de la
un tip de prelucrare la altul nu apare. O firmă nu alege producţia pe proiect pentru a o înlocui
apoi cu producţia în linie sau continuă. Cu toate acestea, au loc tranziţii marginale între
producţia de unicate şi loturi mici de produse, loturi mici de produse şi loturi de talie mai
mare, loturi mari şi producţia în linie.
Tema de control 3 :
Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra
producţiei/operaţiilor?
5.3.2.3. Implicaţii ale alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor şi
costurilor
Consecinţele tipice ale alegerii oricărui proces asupra investiţiilor primare şi

secundare vor fi variate.
Tab. 5.9 prezintă sintetic impactul alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor
şi costurilor.
54
Implicaţii asupra investiţiilor şi costurilor
Tab. 5.9
Implicaţii asupra investiţiilor Caracteristici ale alegerii procesului

şi costurilor Proiect Unicate Lot Linie Continuă
Valoarea investiţiei de capital Variabilă Scăzută Ridicată Ridicată
Economii de scară Puţine Deloc Multe Multe
Nivelul componente La cerere La cerere Planificat Planificat
inventarului de muncă în Ridicat Ridicat F.F. ridicat Scăzut
desfăşurare Scăzut
produse Scăzut Scăzut Ridicat
finite Ridicat
Procentul muncă Ridicat Ridicat Scăzut
costurilor totale directă Scăzut
de: materiale Variabil Scăzut Ridicat
directe Ridicat
supraveghere Scăzut Scăzut Ridicat
Ridicat
Posibilităţi de a scădea costurile Scăzute Scăzute Ridicate
Ridicate
Bazele controlului costurilor Orice Orice activitate Complet
contract Complet
Sursa: Hill T.
În ce priveşte producţia pe proiect, investiţia de capital (primară) poate fi mică (cazul
cabinetelor de consultanţă), dar şi foarte mare (cazul proiectelor de inginerie civilă). La
celelalte tipuri de producţie, relaţia între investiţie şi alegerea procesului va fi mai uniformă.
În producţia de unicate, investiţia va fi relativ redusă, deoarece natura tehnologiei de
prelucrare este universală, iar cantitatea de muncă calificată este mare. Odată ce volumul de
producţie creşte, investiţiile au ca scop reducerea costurilor.
Investiţiile secundare importante se fac sub formă de inventare. Orice tip de prelucrare
cere niveluri diferite de investiţii în etape diferite. În cazul în care volumul este redus
(producţia pe proiect sau unicatele), inventarul componentelor şi produselor finite va fi mai
mic decât în cazul producţiei în linie şi a celei continui, în care utilizarea tehnologiei şi
producţia pe stoc sunt priorităţile.
55
5.3.2.4. Implicaţii organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie
În producţia pe bază de proiect şi în cea de unicate, natura sarcinilor tinde să se refere
la operaţii unice, cu un grad ridicat de flexibilitate. De asemenea, relaţiile cu furnizorii vor
tinde să fie informale, sub forma unor înţelegeri pe termen lung. Organizaţia care se
potriveşte unor astfel de cerinţe va fi una controlată descentralizat, cu un stil antreprenorial.
Ca o consecinţă, principalul material de intrare sunt cunoştinţele tehnice şi manageriale. De la
managerul activităţii de producţie se aşteaptă sfaturi în ce priveşte alegerea procesului şi
organizarea acestuia. Pentru munca manuală, nivelul de calificare cerut va fi ridicat.
În cazul prelucrărilor în linie şi continui se constată reversul acestor cerinţe. Sarcinile
standardizate, dominate de elemente de cost se mulează mai bine pe un control centralizat şi
pe un stil birocratic.
Implicaţii organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie
Tab. 5.10
Implicaţii organizaţionale Caracteristici ale alegerii procesului

Proiect Unicat Lot Linie Continuă
Consumatori natura vânzărilor Ofertă unică Ofertă Preţuri Bine
unică definite stabilite
gradul de Redus Redus Bine Bine
coordonare organizat organizat
(chiar
integrare
anticipată)
Furnizori relaţii Variabile Informale Contracte
Formale pe termen
lung
grad de coordonare Variabil Redus Bine Bine
organizat organizat
Tipul controlului org. Descentralizat Descentr. Centralizat Centralizat
stilului Antreprenorial Antrep. Birocratic
organizaţional Birocratic
Bazele controlului la nivelul firmei Contract Sarcină Sistematic Sistematic
individual individuală
Infrastructura perspectiva Tehnologie Tehn. Oameni/ Tehnologie
producţiei/ dominantă a gest. firma
operaţiilor strategice a prod.
nivel de calif. cerut Ridicat Ridicat Redus Ridicat
mediul de lucru, Ridicat Ridicat Redus Mediu
implicare, inovare
nivelul suportului Scăzut Scăzut Ridicat
din partea Ridicat
specialiştilor
Sursa: Hill T.
56
În producţia pe bază de proiect şi în cea de unicate tehnologia este cunoscută, iar
suportul tehnic va fi asigurat de specialişti. Investiţiile vor fi orientate spre reducerea
sarcinilor manageriale.
În cazul producţiei în linie şi a celei continui se acordă o mare importanţă tehnologiei
şi gradului de calificare. Mediul de lucru poate conţine tehnologii care traversează o scară
largă geografică, iar oamenii nu sunt legaţi în proces.
La mijloc se situează din nou prelucrarea pe loturi, amestecând în proporţii diverse
caracteristicile ambelor capete.
Tema de control 4 :
Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiţiilor şi
costurilor?
57
CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

- ce este capacitatea de producţie
- care sunt factorii care determină mărimea capacităţii de producţie
- care sunt tipurile de capacităţi pe care le putem determina la nivelul întreprinderii
- care sunt unităţile de măsură a capacităţii de producţie
- care sunt principiile de calcul utilizate la determinarea mărimii capacităţii de producţie
- cum se determină capacitatea de producţie
Cuvinte cheie: capacitate de producţie, grad de utilizare, capacitatea tehnică, capacitatea de

regim
Temă de control:
TC 1: Calculul capacității de producție
6.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii care determină

mărimea acesteia
6.1.1. Noţiunea de capacitate de producţie
Capacitatea de producţie a unei întreprinderi cu profil industrial reprezintă producţia

maxim posibilă ce poate fi obţinută, într-o perioadă dată, de un utilaj, o instalaţie, un loc de
muncă, un atelier, o secţie, o uzină sau o firmă, corespunzătoare structurii şi calităţii
producţiei cerute de clienţi şi în condiţiile unei folosiri depline - intensive şi extensive - a
capitalurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de
producţie stă la baza fundamentării comenzilor de producţie primite de la clienţi şi a volumului
de investiţii în noi mijloace fixe.
58
6.1.2. Factorii care determină mărimea capacităţii de producţie
Principalii factori care determină mărimea capacităţii de producţie sunt următorii:
1. Numărul, componenţa, starea de uzură şi caracteristicile tehnice ale utilajelor
folosite de către firmă, care influenţează în mod direct proporţional mărimea capacităţii de
producţie a unei verigi de producţie. Componenţa şi structura utilajelor şi instalaţiilor
influenţează mărimea capacităţii de producţie prin tipurile de maşini şi tehnologii folosite
la executarea produselor şi prin gradul de uzură fizică şi morală.
2. Mărimea suprafeţelor de producţie existente. Acest factor acţionează în mod direct
asupra mărimii capacităţii de producţie în acele firme unde specificul activităţii îl
constituie munca manuală, aşa cum este cazul secţiilor de formare sau de montaj manual din
cadrul firmelor constructoare de maşini.
3. Numărul muncitorilor direct productivi sau numărul locurilor de muncă
existente la nivelul verigii conducătoare. Un asemenea factor acţionează în firmele
producătoare de confecţii şi de tricotaje din industria textilă, în secţiile de montaj pentru
produsele electrotehnice şi electronice, radiotehnice, precum şi în alte fabricaţii. Pentru aceste
activităţi numărul locurilor de muncă influenţează în mod direct mărimea capacităţii de
producţie, întrucât elementul hotărâtor în stabilirea capacităţii de producţie este locul de
muncă sau suprafaţa de producţie aferentă acestuia.
4. Producţia în unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensivă a utilajelor,
care reprezintă un factor complex ce influenţează în mod direct mărimea capacităţii de
producţie. Indicatorul de utilizare intensivă exprimă producţia orară maximă a unui
utilaj, fiind influenţat la rândul său de o multitudine de factori: mărimea vitezelor de
prelucrare, calitatea materiei prime utilizate, nivelul tehnic al utilajelor, nivelul de calificare al
lucrătorilor etc.
Indicatorul de utilizare intensivă a maşinilor şi instalaţiilor este factorul cel mai
dinamic şi mai complex care determină mărimea capacităţii de producţie, rezultând din
modificarea mărimii lui în timp ca urmare a îmbunătăţirii factorilor de influenţă.
5. Fondul de timp maxim disponibil de funcţionare a utilajelor sau al locurilor de
muncă. Acest factor se exprima în ore şi reprezintă timpul maxim disponibil de funcţionare a
utilajelor, locurilor de muncă sau suprafeţelor de producţie în perioada considerată.
Şi acest element este un factor complex care determină mărimea capacităţii de
producţie, fiind influenţat la rândul său de alţi factori, cum sunt: numărul schimburilor de
lucru, nivelul opririlor programate pentru reparaţii şi revizii tehnice, mărimea opririlor
tehnologice etc.
6. Sortimentul producţiei care se fabrică, întrucât capacitatea de producţie este foarte
sensibilă ca mărime în raport cu sortimentul care se fabrică, pentru anul de bază se ia în
calcul sortimentul efectiv al producţiei, în timp ce pentru perioada de previziune sortimentul
care rezultă din comenzile primite de la clienţi. Sortimentul de producţie este, de asemenea,
un factor cu acţiune complexă, deoarece el influenţează în mod deosebit indicatorul maxim
59
de utilizare intensivă a utilajelor prin mărimea parametrilor tehnologici de lucru, precum şi
prin caracteristicile tehnice ale produselor (gabarit, greutate; forme dimensionale etc.).
Rețineți :
Principalii factori care determină mărimea capacităţii de producţie sunt
următorii:
 Numărul, componenţa, starea de uzură şi caracteristicile tehnice ale
utilajelor folosite de către firmă
 Mărimea suprafeţelor de producţie existente
 Numărul muncitorilor direct productivi sau numărul locurilor de
muncă existente la nivelul verigii conducătoare
 Producţia în unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensivă a
utilajelor
 Fondul de timp maxim disponibil de funcţionare a utilajelor
 Sortimentul producţiei care se fabrică
6.1.3. Categoriile de capacităţi
Capacităţile de producţie pot fi grupate în diferite moduri.

După perioada la care se referă se deosebesc două categorii: capacitatea aferentă
anului de bază şi capacitatea pentru anul previzional de gestiune.
Capacitatea aferentă anului de bază este capacitatea existentă la sfârşitul anului,
determinându-se pe baza realizărilor obţinute pe cele 12 luni ale anului expirat.
Capacitatea de producţie pentru anul previzionat de gestiune reprezintă o capacitate
medie anuală de producţie, care ţine seama de capacitatea existentă la l ianuarie a anului de
gestiune, precum şi de intrările şi ieşirile în şi din funcţiune a unor utilaje în perioada
respectivă, calculându-se cu relaţia:
Cm = Ce + Cs xTfs/Td + Cp x Tfp/Td
în care:
Cm – este capacitatea totală de producţie medie anuală;
Cc - capacităţi existente la l ianuarie, în funcţiune în întregul an;
Cs - capacităţi existente la l ianuarie care se scot din funcţiune în cursul anului;
Cp - capacităţi puse în funcţiune în cursul anului;
Tfs - timpul în zile de funcţionare în anul respectiv pentru cele care se scot din
funcţiune în cursul anului;
Tfp - timpul în zile de funcţionare în anul considerat pentru capacităţile care vor fi puse
în funcţiune;
60
Td - timpul anual maxim disponibil (zile).
În literatura de specialitate sunt individualizaţi şi alţi doi indicatori ai capacităţii de
producţie, şi anume: capacitatea tehnică şi capacitatea de regim.
Capacitatea tehnică este definită ca limita maximă a potenţialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat în considerare, stabilită pe baza adoptării unei
viziuni progresive asupra tuturor parametrilor care influenţează mărimea acesteia.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprimă posibilităţile maxime de
producţie pentru o perioadă dată, ţinând seama de factorii concreţi ce vor acţiona în perioada
previzionată de gestiune. Capacitatea de regim poate fi considerată ca indicator previzional al
mărimii capacităţii de producţie, întrucât ea caracterizează în mod concret posibilităţile de
folosire a principalelor categorii de mijloace fixe în perioada de previziune luată în
considerare. Datorită acestui fapt, capacităţii de regim îi corespund diferite mărimi în raport
cu mărimea elementelor de calcul care intervin: regimul de lucru adoptat, sortimentul de
producţie, nivelul înzestrării tehnice etc.
Aceste consideraţii arată că mărimea capacităţii de regim este în toate cazurile mai
mică decât capacitatea tehnică (teoretică), diferenţa dintre ele caracterizând nivelul rezervelor
potenţiale de producţie.
Rețineți :
Capacitatea tehnică este definită ca limita maximă a potenţialului
productiv.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprimă posibilităţile
maxime de producţie pentru o perioadă dată.
Mărimea capacităţii de regim este în toate cazurile mai mică decât
capacitatea tehnică (teoretică), diferenţa dintre ele caracterizând nivelul
rezervelor potenţiale de producţie.
6.2. Unităţile de exprimare a mărimii capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie se exprimă prin volumul fizic al producţiei finite, utilizând
unităţile de măsură corespunzătoare produselor finite respective (tone, bucăţi, m2, m3, kwh etc.).
În cazul în care, din aceeaşi materie primă prelucrată la o instalaţie sau linie
tehnologică, se fabrică mai multe sortimente, cu o structură variabilă, sau atunci când se
modifică compoziţia materiei prime (cazul instalaţiilor de prelucrare a ţiţeiului, de
preparatie pentru cărbuni), capacitatea de producţie se exprimă prin cantitatea de materie
primă supusă prelucrării.
Atunci când la unele utilaje, agregate şi instalaţii se prelucrează materie primă de
calitate variabilă, capacitatea de producţie este indicat să se determine în funcţie de o anumită
calitate etalon a materiei prime, avută în vedere la proiectare. Dacă materia primă prelucrată
este superioară celei etalon, capacitatea de producţie se determină conform calităţii materiei
61
prime folosite, iar în cazul în care materia primă folosită este inferioară celei etalon nu se
diminuează mărimea capacităţii.
În situaţiile în care se fabrică o gamă variată de sortimente, a căror producţie se
exprimă printr-un produs echivalent sau produs reprezentativ, capacitatea de producţie se va
exprima, de asemenea, în produs echivalent. Capacitatea de producţie corespunzătoare
utilajelor şi instalaţiilor, care fabrică un sortiment larg de produse, se calculează prin
echivalare, folosind anumiţi coeficienţi de echivalare, determinaţi ca raport între efortul pe
unitatea de produs, exprimat în maşini-ore, om-ore, etc., aferent fabricării fiecărui produs şi cel
corespunzător produsului reprezentativ sau echivalent. Coeficienţii de echivalare se stabilesc
de către firme, dacă modul de stabilire a acestora nu este indicat de către Comisia Naţională de
Statistică.
Ca sortiment reprezentativ se recomandă a fi ales acel produs care are cea mai mare
pondere în producţia fizică, iar atunci când există mai multe sortimente cu ponderi ridicate,
dar apropiate, se alege ca produs reprezentativ acela care oferă cea mai eficientă utilizare a
maşinilor.
Capacitatea de producţie se poate exprima şi în unităţi valorice în cazul firmelor
industriale care fabrică o producţie compusă dintr-un număr mare de tipodimensiuni şi
sortimente a căror structură se modifică în timp în proporţii însemnate.
Rețineți :
Unităţile de exprimare
 volumul fizic al producţiei finite
 cantitatea de materie primă supusă prelucrării
 produs echivalent sau produs reprezentativ
 unităţi valorice
6.3. Elementele fundamentale, teoretice şi practice, ale calculului

capacităţii de producţie
a) Principii de calcul
1. Utilajele, liniile tehnologice, instalaţiile, atelierele, secţiile de producţie şi suprafeţele de
producţie cu ajutorul cărora se realizează producţia firmelor industriale respective, se
numesc verigi de producţie ale acestora.
2. La stabilirea mărimii capacităţilor de producţie nu trebuie să se ia în considerare
unele situaţii nefavorabile ce pot exista în cadrul firmei industriale, determinate de:
lipsă de desfacere, energie, materii prime, piese de schimb, existenţa unor locuri înguste
sau alte deficienţe în managementul producţiei şi a muncii.
3. Determinarea capacităţii de producţie trebuie să se facă în funcţie de capacitatea
utilajului, grupelor de utilaje, suprafeţelor de producţie, instalaţiilor, atelierelor sau
secţiilor, denumite verigi conducătoare. Se consideră secţie conducătoare din cadrul
unei firme acea verigă structurală care are o importanţă deosebită în realizarea produsului
considerat, prezintă o complexitate tehnică deosebită sau are o valoare de inventar a
62
capitalurilor fixe mai mare decât a celorlalte subunităţi din structura de producţie a firmei.
4. La determinarea mărimii capacităţii de producţie se începe cu nivelul inferior (locuri de
muncă, utilaje, grupe de utilaje) şi se continuă în mod succesiv cu calculul capacităţii de
producţie pentru nivelurile superioare (atelier, secţie, întreprindere).
5. Capacitatea de producţie a unei firme este dată de mărimea capacităţii de producţie a
verigii conducătoare.
7. Determinarea capacităţii de producţie la nivelul fiecărei subunităţi superioare se face în
funcţie de capacitatea subunităţilor componente principale (verigilor principale) din
cadrul acestora, scoţându-se în evidenţă eventualele "locuri înguste" sau "excedente de
capacitate".
8. Determinarea prin calcul a capacităţii de producţie se face pentru toate categoriile de
capacităţi existente în cadrul firmei şi care figurează ca active fixe în bilanţul contabil.
9. În cazul în care în perioada de atingere a capacităţii proiectate, producţia se realizează cu o
materie primă sau într-o structură sortimentală diferită de aceea luată în considerare în
documentaţia de proiectare, capacitatea de producţie trebuie determinată ţinând seama de
condiţiile reale, obţinând aşa-numita capacitate nominală (proiectată) actualizată.
b) Indicatorul de utilizare intensivă

Indicatorul de utilizare intensivă, care se ia în calculul capacităţii de producţie,
exprimă producţia orară maximă obţinută în perioada considerată, de un utilaj sau pe unitatea
de dimensiune caracteristică a utilajului considerat.
Indicatorii tehnico-economici efectivi de utilizare intensivă exprimă producţia medie
obţinută în perioada analizată, de un utilaj, pe unitatea caracteristică dimensională a utilajului
luat în studiu.
Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensivă (Iefi) se calculează cu relaţia:
Iefi = Qef/(TefxK´)
în care:
Qef - este volumul producţiei realizate (buc., tone, etc.);
Tef - timpul de funcţionare efectivă în perioada considerată (ore);
K - caracteristica dimensională a unităţii de producţie considerată (număr de
maşini, număr de organe de lucru ale unei maşini, m2 suprafaţa de producţie pentru montaj
etc.).
Indicatorul de utilizare intensivă (Iuj) care se ia în calculul capacităţii de producţie
poate fi, în general, calculat după trei metode:
- metoda prin stabilirea realizărilor de vârf, pe baza datelor din evidenţele
proprii ale firmei;
- metoda prin proiectare;
- metoda prin comparare.
63
Metoda prin stabilirea realizărilor de vârf, pe baza datelor din evidenţele proprii
ale firmei presupune determinarea producţiei realizate pe unitatea de timp efectiv lucrat şi pe
unitatea caracteristică dimensională a utilajului (bucăti/maşină-oră, tone/m2-oră etc.) din
perioadele (lunile) respective.
Stabilirea realizărilor de vârf, care se iau în calculul capacităţilor de producţie, se face
alegându-se, de regulă, o perioadă de timp de trei luni din cursul anului (consecutive sau
neconsecutive) cu cele mai bune realizări, adică cu producţia orară medie maximă.
În cazul producţiei ciclice, în şarje, realizările de vârf se stabilesc pe baza mediei celor
mai bune realizări ale unui număr de cicluri (şarje) consecutive, care să corespundă producţiei
din luna cu producţia totală maximă, comparativ cu celelalte luni ale anului.
Metoda prin proiectare presupune determinarea indicatorului de utilizare intensivă prin
calcule analitice, folosindu-se relaţiile care exprimă producţia orară a utilajelor şi valorile
prevăzute în standarde pentru parametrii care intervin în relaţiile respective.
Metoda prin comparare constă în adoptarea pentru indicatorul de utilizare intensivă a
unor valori stabilite pe baza realizărilor de vârf obţinute la mijloace fixe similare (din ţară
sau ţări), care lucrează în condiţii similare.
c) Indicatorul de utilizare extensivă

Indicatorul de utilizare extensivă sau fondul de timp maxim disponibil Td se
determină cu ajutorul următoarelor relaţii:
T n = T c - (D + S + Sl), în zile,
T n = [T c - (D + S + Sl)]- n s • d s , în ore,
Td = T n - (Trep + T 0 th) în ore,
în care:
Tc este timpul calendaristic (365 sau 366 zile);
Tn - fondul de timp nominal (în zile sau ore);
D - zile de duminică;
S - zile de sâmbătă;
Si - zile de sărbători legale;
n s - numărul de schimburi în care se lucrează;
d s - durata unui schimb;
Trep - timpul aferent pentru reparaţii şi revizii planificate (ore);
Toth " timpul aferent opririlor tehnologice (timpul pentru reglarea şi pregătirea utilajelor la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul).
În calculul capacităţilor de producţie pot apărea trei situaţii legate de fondul de timp
maxim disponibil, astfel:
- pentru firmele care lucrează fără întreruperi în timpul anului (cu activitate
continuă):
T d = TC
- în cazul firmelor cu activitate discontinuă în timpul anului (zile de
64
duminici, de sâmbătă şi cele de sărbători legale): Td = Tn - (Trep + T0th)
- pentru firmele cu activitate sezonieră: Td = Tcamp, unde Tcamp reprezintă timpul
aferent campaniei de lucru.
6.4. Metodologia de calcul a capacităţii de producţie

Relaţii de calcul
La determinarea mărimii capacităţii de producţie se folosesc metode de calcul
corespunzătoare tipului de tehnologie şi metodei de organizare a procesului de producţie.
Relaţia generală de calcul a capacităţii de producţie este următoarea:
=
Cp K • Iui • Td în care:
Cp - este mărimea capacităţii de producţie a verigii de producţie considerate;
K - mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie pentru care se
determină capacitatea de producţie;
Iui - indicatorul de utilizare intensivă exprimat în unităţi de producţie pe unitatea
caracteristicii dimensionale (tone/m3, bucăţi/maşină-oră, tone/m2-oră etc.);
T d - fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.
Mărimea unităţii caracteristice dimensionale a utilajului (maşinii, agregatului,
instalaţiei sau liniei tehnologice, suprafeţei de producţie) se referă, în general, la veriga sau
verigile care concură nemijlocit la realizarea produsului.
Întrucât valorile K, Iuj şi Td diferă în anul încheiat (de bază) faţă de anul de
gestiune previzională, relaţia generală adaptată pe ani va fi:
- pentru anul de bază (expirat):
=
Cpo K0 x Iiu 0 x Td 0
- pentru anul de gestiune previzional:
C p 1 = K 1 x Iui 1 x Td 1 , în care:
Cpo, Cpi sunt capacităţi de producţie din anul de bază şi, respectiv din anul previzional
de gestiune;
Ko, K1 - mărimea caracteristicii dimensionale corespunzătoare celor două perioade;
Tdo, Tdl - fondul de timp maxim disponibil pentru anul de bază şi, respectiv, cel
de gestiune previzională.
Tema de control 1 :
Să se calculeze mărimea capacităţii de producţie a unei secţii de prelucrări
mecanice dintr-o întreprindere industrială, pe baza următoarelor date:
Tip utilaj Timpi (min/buc) Nr. de
unitari maşini
R1 R2 R3 R4
Strung automat 20 30 40 50 40
Prod. 80000 15000 25000 50000
programată
Se lucrează în 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaţii şi
revizii este egal cu 200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice
60ore/an. 65

DIAGNOSTICUL FUNCŢIUNII DE PRODUCŢIE A
ÎNTREPRINDERII

- când este necesar un diagnostic al întreprinderii
- cine poate solicita realizarea unui diagnostic
- care sunt obiectivele diagnosticului
- care este demersul necesar realizării unui diagnostic al întreprinderii
- cum se face un diagnostic la nivelul funcţiunii de producţie
Cuvinte cheie: diagnostic, diagnostic global, diagnostic funcţional

Teme de control:
TC 1: Alegeţi un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu acţiunea căruia
sunteţi familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalităţii). Identificaţi categoriile de
organizaţii care sunt influenţate de acesta.
TC 2: Realizați un diagnostic succint al resurselor în organizația în care vă desfășurați
activitatea.
7.1. De ce este necesar un diagnostic al întreprinderii?
Diagnosticul este necesar atât întreprinderilor aflate în dificultate cât şi celor care au o
stare de sănătate bunã.
În primul caz, diagnosticul apare ca o necesitate în scopul identificării cauzelor şi
dificultăţilor şi definirii mãsurilor ce trebuie luate pentru ameliorarea situaţiei.
În cel de al doilea caz, motivele recurgerii la diagnostic rezultã din dorinţa de
ameliorare a performanţelor.
66
Diagnosticarea, ca metodã de management, constă în investigarea firmei şi a
componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe, a
evaluării potenţialului şi a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive.
Diagnosticul poate fi solicitat de:
- acţionarii care nu participã la conducerea efectivã a întreprinderii, dar sunt interesaţi
în a realiza un diagnostic pentru a analiza performanţele echipei care conduce întreprinderea;
- terţi (parteneri externi, ca de exemplu, furnizori);
- organisme financiare (în cazul în care se solicitã o finanţare). Independent de auditul
fianciar-contabil, băncile şi instituţiile internaţionale pot solicita pe de o parte un diagnostic al
întreprinderii, iar pe de altã parte un plan de dezvoltare detaliat.
7.2. Tipuri de diagnostic
Înainte de a prezenta baza metodologicã şi demersul necesar realizării unui diagnostic

este necesarã o clarificare a terminologiei utilizate în acest domeniu.
Diagnostic global, diagnostic funcţional, analiza strategicã, audit sunt termeni foarte
frecvent utilizaţi în materie de gestiune a întreprinderii. Semnificaţia lor diferă în funcţie de
utilizatori. Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea şi
înţelegerea funcţiunilor întreprinderii. El comportă douã dimensiuni: una cognitivã (rezultatã
din analizã) şi una explicativã (rezultatã din judecata celui care îl realizează). Acest tip de
diagnostic permite analiza întreprinderii într-o perspectivã globalã, având în vedere
funcţiunile şi organizarea întreprinderii. Diagnosticul este o procedură mentală şi
organizaţională sistematizată în urma căreia o strategie este formulată. El este un proces de
sinteză care poate fi analizat într-o dublă dialectică: finalităţi şi mijloace pe de o parte şi
constrângeri legate de mediu pe de altă parte.
Diagnosticul va permite evidenţierea punctelor tari şi a celor slabe, a ameninţărilor şi
oportunităţilor. Existã însã unele situaţii de urgenţã, care nu permit realizarea unui diagnostic
aprofundat. În aceste cazuri se realizează un diagnostic expres. Într-o perioadã de timp
scurtã, de cinci sau zece zile, trebuie identificate problemele apărute, cauzele care le-au
produs şi trebuie găsite soluţiile. Acestea sunt însã cazuri particulare, deoarece este vorba de
întreprinderi în dificultate. Acest tip de diagnostic are ca obiectiv identificarea cauzelor care
au dus la apariţia dificultăţilor, formularea mãsurilor ce trebuie luate şi ierarhizarea acţiunilor
de realizat în ordinea urgenţei şi a importanţei lor. Este vorba de o serie de mãsuri în ceea ce
priveşte gestiunea pe termen scurt, cu efecte mai mult sau mai puţin imediate şi mãsuri
structurale, a căror efecte se vor face simţite în timp.
Cea de a treia formã a diagnosticului este cea de diagnostic funcţional. Este vorba de
un diagnostic al unei funcţiuni a întreprinderii, de exemplu, un diagnostic tehnic sau unul
comercial, destinat soluţionării problemelor funcţionãrii interne şi ameliorării rezultatelor.
67
Este posibil ca după un diagnostic expres, analistul să identifice şi să localizeze problemele la
nivelul unei funcţiuni determinate şi decide efectuarea unui diagnostic aprofundat la nivelul
acestei funcţiuni.
Independent de aceste trei forme de diagnostic putem apela şi la tehnici de audit. Un
prim domeniu de aplicare a auditului a fost cel financiar contabil. Informaţia contabilã
depinde în mod direct de respectarea unor reguli contabile. Rolul auditorului este acela de a
asigura respectarea acestor reguli şi proceduri de înregistrare.
Rețineți :
Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea şi
înţelegerea funcţiunilor întreprinderii. El comportã douã dimensiuni:
 cognitivã (rezultatã din analizã)
 explicativã (rezultatã din judecata celui care îl realizează)
Obiectivele diagnosticului
Obiectivul oricărui diagnostic este de a obţine o înţelegere sintetică a situaţiei actuale
a firmei şi a evoluţiei probabile în viitor în scopul unei eventuale modificări a cursului
evenimentelor, alegând o nouă strategie. Diagnosticul serveşte la detectarea problemelor
cheie, a disfuncţionalităţilor actuale sau potenţiale semnificative, în scopul remedierii
acestora şi nu este numai un studiu analitic exhaustiv al întreprinderii şi al mediului în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea.
O primă etapă a diagnosticului constă în a defini cadrul de referinţă general în
interiorul căruia se va derula, în identificarea profilului strategic al firmei, profilul său
organizaţional şi coerenţa sau incoerenţa dintre ele.
Pentru realizarea diagnosticului sunt necesare douã etape:
a) analiza externă;
b) analiza internă.
a) Analiza externă
Principalele motive pentru care întreprinderea trebuie să urmărească schimbările
intervenite în macromediu sunt :
1) numeroasele transformări şi discontinuităţi în sânul unui sector de activitate sunt
determinate de schimbările survenite în macromediu ;
2) întreprinderile care percep şi exploatează printre primele schimbările
macromediului pot avea avantaje concurenţiale semnificative ;
3) dacă întreprinderile nu sunt atente la schimbările care intervin în macromediu şi
trăiesc în continuare în trecut, riscă să plătească foarte scump acest lucru, fiind ameninţate cu
dispariţia.
Analiza macromediului nu are ca obiectiv prezicerea viitorului ci :
68
1) permite înţelegerea evoluţiei actuale şi potenţiale ale mediului extern, ceea ce este
determinant pentru supravieţuirea întreprinderii ;
2) furnizează informaţii necesare gestiunii strategice, dar, din păcate, uneori această
analiză nu furnizează decât detalii descriptive.
Beneficiile analizei macromediului nu sunt efective, decât dacă cei care conduc
această analiză sunt pregătiţi să-şi asume responsabilitatea de a emite scenarii în ceea ce
priveşte efectele acestor evoluţii. Analistul trebuie să interpreteze şi să dea un sens
schimbărilor care rezultă din analiza macromediului.
O analiză a macromediului presupune următoarele etape:
1. analiza mediului în scopul detectării schimbărilor în curs;
2. evidenţierea tendinţelor mediului pentru a determina evoluţia;
3. anticiparea schimbărilor viitoare care pot apărea în cadrul macromediului;
4. evaluarea schimbărilor de mediu actuale şi viitoare în funcţie de implicaţiile
strategice şi organizaţionale.
b) Analiza internă
Sinteza diagnosticului intern vizează a detecta cvasiconstrângerile care se impun
adesea, precum şi forţele şi slăbiciunile esenţiale. Cvasiconstângerile exprimă adesea
greutatea trecutului. Ele sunt consecinţa obişnuinţelor acumulate puţin câte puţin, iar o serie
de decizii anterioare, fie din cauza fricii de risc, fie din cauza comodităţii, nu sunt repuse în
cauză decât atunci când produc rezultate satisfăcătoare.
Constrângerile interne fac parte din cultura întreprinderii, dar pot constitui adevărate
frâne, în măsura în care determină o atitudine pasivă.
Temă de control 1 :
Alegeţi un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu
acţiunea căruia sunteţi familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalităţii).
Identificaţi categoriile de organizaţii care sunt influenţate de acesta.
69
7.3. Diagnosticul funcţiunii de producţie
Diagnosticul la nivelul funcţiunii de producţie îl vom realiza pe cele cinci componente
ale acesteia :
a) fabricaţia sau exploatarea;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblurilor
pe întreg fluxul tehnologic, precum şi al produselor finite;
c) întreţinerea şi repararea utilajelor;
d) producţia auxiliarã;
e) gestiunea producţiei, constând din ansamblul activităţilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei.
volum de producţie
Analiza rezultatelor costuri de producţie
nivel de calitate
respectarea termenelor
cercetarea-dezvoltarea
Studiul politicilor întreprinderii investiţiile
productivitatea
calitatea
resursele umane
Resursele şi organizarea resursele materiale
tehnologiile
organizarea şi logistica
studiul metodelor
Auditul metodelor de gestiune programarea, lansarea şi
şi control urmărirea producţiei
întreţinerea şi repararea
utilajelor
presiunea exercitatã de mediu

Activităţi şi funcţionare
interacţiunile dintre funcţiuni
Punerea în evidenţã a relaţiilor cauzã-efect între:

politici, mijloace, organizare, metode de gestiune, raportul
între funcţiuni, influenţa asupra rezultatelor.
Concluzii: puncte tari şi puncte slabe

Recomandări
Fig. 7.4. Schema de realizare a diagnosticului funcţiunii de producţie
7.3.1. Diagnosticul fabricaţiei

Diagnosticul fabricaţiei are douã obiective:
70
- evaluarea rezultatelor întreprinderii, mijloacele materiale şi umane de care aceasta
dispune, savoir-fair-ul (evidenţierea punctelor tari şi a celor slabe, atât din punct de vedere
cantitativ cât şi calitativ);
- stabilirea a ceea ce trebuie făcut pe termen scurt şi mediu pentru dezvoltarea sau, în
cel mai rău caz, pentru menţinerea competitivităţii, ţinând cont de situaţia sa actualã, dar şi de
perspectivele pe care le are în raport cu evoluţia tehnologiilor şi a strategiilor concurenţilor.
Trebuie avute în vedere o serie de elemente ca de exemplu:
- tehnicile de fabricaţie;
- performanţele mijloacelor umane şi materiale;
- domeniile în care se doreşte accentuarea eforturilor (cercetare-dezvoltare,
ameliorarea calităţii, investiţii în scopul creşterii productivităţii).
7.3.2. Diagnosticul resurselor

Scopul acestui diagnostic este de a propune un demers care sã permită o analizã a
valorii resurselor, a coerenţei cu exigenţele mediului, precum şi precizarea marjei de
manevrã pe care o oferă întreprinderii. Diagnosticul resurselor permite:
- aprecierea capacităţii financiare a întreprinderii;
- evaluarea potenţialului tehnic şi uman pentru a face faţã concurenţei viitoare;
- identificarea problemelor cheie care trebuie rezolvate prin reperarea
disfuncţionalitãţilor care au apărut şi precizarea cauzelor lor;
- a verifica dacã resursele şi competenţele de care dispune întreprinderea sunt eficient
utilizate.
Aceastã analizã întâmpinã însã o serie de dificultăţi legate de :
a) colectarea datelor: cum se pot obţine informaţii într-un timp scurt şi la un preţ
acceptabil;
b) stabilirea unor norme de referinţã;
c) utilizarea informaţiilor: fiecare etapã necesitã o sintezã parţialã centratã pe
problemele cheie.
Analiza resurselor tehnice
Analiza resurselor tehnice se bazează pe douã principii:
- mai întâi evaluarea indicatorilor de performanţã;
- stabilirea valorii activelor comune tuturor activităţilor sau specifice unei activităţi.
Studiul productivităţii resurselor are în vedere:
- compararea orelor efective de muncã cu cele de prezenţã la serviciu;
- identificarea timpilor de întreruperi în funcţionarea utilajelor.
71
Realizați un diagnostic succint al resurselor în organizația în care vă
7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a producţiei
Mijloacele de care dispune întreprinderea (materiale, umane, procedee de producţie),

sunt rezultanta politicilor pe care aceasta le promovează în domeniul industrial şi tehnic.
Recurgerea la tehnicile de audit ne va ajuta sã răspundem la întrebarea: gestiunea producţiei
este eficace? Acest criteriu de eficacitate are însã şi el douã componente:
- eficacitatea tehnicã;
- eficacitatea economicã.
Cel de al doilea criteriu nu este în mod obligatoriu un corolar al primului.
Auditul metodelor de gestiune a producţiei cuprinde mai multe elemente:
1. studii şi metode;
2. planuri şi programe;
3. gestiunea echipamentelor;
4. controlul fabricaţiei;
5. siguranţa;
6. tabloul tehnic de bord.
1. Studiile şi metodele au ca misiune esenţialã conceperea şi pregătirea condiţiilor
optime necesare fabricării produselor. Obiectivele tehnice au în vedere fabricarea produselor
în cantitatea şi calitatea cerutã, iar cele economice au în vedere obţinerea unor avantaje de
cost. Acest tip de audit va avea în vedere: existenţa unui "dosar tehnic" detaliat pe produs
(caiet de sarcini, care sã cuprindă date referitoare la gamele de produse ce se realizează,
nomenclatorul materiilor prime, materialelor utilizate, tipurile de piese, utilajele necesare),
72
căutarea unor posibilităţi de standardizare a pieselor şi materialelor utilizate, reducerea
timpului de lucru.
2. Planurile şi programele au în vedere programarea, lansarea, urmărirea şi
ordonanţarea producţiei. Obiectivul este acela de a respecta termenele de fabricaţie şi de
livrare, iar pentru aceasta este necesarã o bunã coordonare între toate compartimentele
întreprinderii.
Programarea producţiei constã în repartizarea în timp şi spaţiu a sarcinilor din
programul anual de producţie a unei societăţi comerciale, la un nivel ridicat de detaliere, în
general, până la nivelul operaţiilor tehnologice, în condiţiile folosirii unor capacităţi de
producţie existente, cunoscându-se structura produselor de executat şi procesele tehnologice
de fabricaţie a acestora.
Lansarea cuprinde ansamblul lucrărilor privind elaborarea documentelor necesare
centrelor de execuţie pentru realizarea sarcinilor programate pe anumite perioade, precum şi
repartizarea pe sectoare a documentelor corespunzătoare programelor operative de producţie.
Documentaţia de lansare cuprinde:
- documente tehnice (planuri de operaţii, fişe tehnologice, desene);
- documente economice (bon de materiale, fişã limitã de consum).
Urmărirea presupune următoarele activităţi:
- coordonarea mişcării obiectelor muncii între locurile de muncã;
- înregistrarea şi raportarea realizărilor fizice şi valorice;
- luarea unor mãsuri operative de înlăturare a dereglărilor procesului de producţie.
Ordonanţarea producţiei se referã la stabilirea succesiunii optime de prelucrare a "n"
produse la "m" maşini astfel încât sã se obţină o duratã minimã a ciclului de fabricaţie.
Problemele frecvente care apar în domeniul programării producţiei sunt:
- probleme de afectare sau repartizare a sarcinilor (repartizarea sarcinilor de fabricaţie
pe muncitori sau pe utilaje, cu minimizarea sau maximizarea unui anumit criteriu de optim
economic ca de exemplu: realizarea unui număr cât mai mare de lucrări, maximizarea
productivităţii muncitorilor sau a utilajelor);
- probleme de încărcare referitoare la stabilirea unor programe optime de încărcare în
timp a utilajelor. Pentru rezolvarea acestor probleme de pot folosi modele matematice de
programare liniarã sau neliniarã, balanţe de corelare capacitate-încărcare.
- determinarea loturilor optime de fabricaţie. Lansarea în fabricaţie a producţiei de
serie nu se face bucatã cu bucatã, ci în anumite loturi optime de fabricaţie.
- probleme de alocare optimã a resurselor. Se folosesc metode şi tehnici de nivelare
sau uniformizare a folosirii în timp a resurselor, pentru a elimina cererile excesive de resurse
în anumite perioade de timp.
Etapele programării producţiei industriale

Lucrările referitoare la programarea producţiei industriale trebuie sã fie realizate într-o
anumitã succesiune, deoarece aceasta influenţează modul de utilizare a resurselor.
73
1) Etapa de programare are următoarele faze:
a) programarea calendaristicã a producţiei (elaborarea programelor de producţie lunare la
nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secţii de fabricaţie (programarea în spaţiu);
c) programarea în cadrul secţiilor (programarea operativã în timp şi pe verigi structurale de
producţie).
a) Prima fazã, cea de programare calendaristicã a producţiei are în vedere elaborarea
programului de producţie calendaristic centralizator, urmărindu-se îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
- respectarea termenelor contractuale de livrare a produselor;
- utilizarea maximã a capacităţilor de producţie;
- minimizarea stocurilor de producţie neterminatã;
- simplificarea lucrărilor de programare, lansare şi urmărire.
Prima cerinţã are un caracter restrictiv şi este obligatoriu de respectat. Cea de a doua
condiţie are în vedere stabilirea în programul de producţie calendaristic centralizator, a
produselor care sã reducă la minimum timpii de aşteptare şi reglare a utilajului. Acest criteriu
nu trebuie însă exagerat, deoarece este posibil ca încărcarea maximã a utilajului sã ducã la
creşterea duratei ciclului de fabricaţie prin staţionarea produselor interoperaţii sau intersecţii,
având ca efect creşterea stocurilor de producţie neterminatã.
Repartizarea calendaristicã a sarcinilor de producţie presupune:
a1) din volumul total al sarcinilor de producţie se aleg acelea ale căror cantităţi şi termene
sunt precizate în mod strict de compartimentul de programare;
a2) se continuã cu sarcinile de producţie ce urmează a se realiza în tot cursul anului,
urmărindu-se, pe cât posibil, încărcarea utilajelor în mod constant;
a3) la final se repartizează produsele a căror perioadã de repetare în fabricaţie este
nedeterminatã.
b) În aceastã fazã se determinã volumul programelor lunare în unităţi valorice şi în
unităţi de timp de muncã. La defalcarea sarcinilor lunare pe secţii trebuie sã se ţină seama de
specificul fabricaţiei în fiecare secţie, precum şi de o serie de alţi factori, cum ar fi: lipsa de
materiale, defecţiuni tehnice, rebuturi, decalarea unor termene.
Unitatea de programare şi evidenţã pe secţii se alege în funcţie de forma de
specializare a secţiei. Dacã secţiile sunt specializate pe obiecte (secţii cu ciclu închis de
fabricaţie), unitatea de programare va fi produsul, iar în cazul secţiilor specializate
tehnologic, în care se executã o nomenclaturã largã de produse, unitatea de programare este
reperul şi subansamblul.
Conţinutul şi structura programelor de producţie ale secţiilor se deosebesc de
programul de producţie al firmei, în sensul cã, dacã la nivelul firmei se urmăreşte produsul
finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele de producţie ale secţiilor
sunt cuprinse semifabricatele destinate fabricării producţiei, semifabricatele destinate livrării
în afarã, precum şi semifabricatele necesare formãrii stocurilor circulante între secţii. În
74
secţiile specializate pe obiecte defalcarea sarcinilor de producţie se realizează fără dificultăţi,
deoarece fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează sã le fabrice. În secţiile
specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie sã înceapă cu secţia finalã,
de montaj şi mergând înapoi către secţiile primare, se stabilesc sarcinile de producţie ale
celorlalte secţii de fabricaţie.
Corelarea calendaristicã se face tot în sens invers desfăşurării procesului tehnologic,
pornindu-se de la termenul final de livrare prevăzut în contract.
c) Programele lunare de producţie corelate cantitativ şi calendaristic sunt transmise
secţiilor de fabricaţie. Pe baza acestora în secţii se elaborează programe operative sub forma
graficelor de producţie. Programarea producţiei în secţii se bazează pe douã criterii:
c1) lansarea în fabricaţie sã se facă la termenul stabilit, astfel încât sã se asigure livrările
secţiei la termenele programate;
c2) realizarea concordanţei între sarcinile de producţie şi potenţialul productiv al secţiei.
La nivelul secţiilor de fabricaţie o primã repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe
omogene de utilaje cu ajutorul "fişei de distribuţie a sarcinilor". Pentru a stabili executantul
direct al unui produs în cadrul unei grupe de maşini trebuie respectate următoarele cerinţe:
- tehnologice, care se referã la următoarele aspecte: operaţia, utilajul repartizat pentru
execuţia ei, gradul de precizie a lucrării;
- organizatorice, care constau în asigurarea concordanţei între posibilităţile executantului şi
categoria de încadrare a lucrării;
- economice, care se referã la realizarea unui timp de execuţie minim, încărcarea raţionalã a
utilajelor şi obţinerea unui cost minim de prelucrare.
2) Etapa de lansare în fabricaţie cu fazele:
a) elaborarea documentaţiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaţiei de lansare conform programelor operative.
Elaborarea documentaţiei de lansare se referã la întocmirea documentaţiei economice
a lansării. Aceastã etapã poate fi consideratã un prim punct de control a cheltuielilor cu
materia primã, materiale şi salarii, cheltuieli care au o pondere mare în structura costului. De
aceea este necesarã o riguroasã fundamentare a normelor de consum de materii prime pentru
a nu deregla procesul de producţie.
3) Etapa de urmărire, control şi actualizare a programelor operative de
producţie, cu fazele:
a) urmărirea şi controlul realizării ritmice a programelor operative de producţie;
b) actualizarea programelor de producţie.
Din practicã s-a constatat cã oricât de bunã ar fi programarea producţiei, în cursul
desfăşurării activităţii pot interveni o serie de perturbaţii care nu pot fi estimate de la început.
În acestã etapã pe baza informaţiilor culese asupra desfăşurării procesului de
producţie se precizează modul concret în care se executã şi se avansează pe fluxul tehnologic.
Actualizarea programelor de producţie este necesarã atunci când se modifică
normativele iniţiale care au stat la baza elaborării programelor de producţie.
75
Gestiunea echipamentelor înseamnă a veghea asupra stării instalaţiilor şi
echipamentelor pentru ca la momentul dorit acestea sã se afle în bunã stare de funcţionare.
Responsabilităţile legate de mentenanţa utilajelor vor fi încredinţate unui serviciu specializat,
serviciul întreţinere. Atribuţiile acestui serviciu nu sunt legate numai de repararea utilajelor,
ci şi de prevenirea întreruperilor accidentale. Pornind de la acest lucru, în materie de gestiune
a echipamentelor şi în ceea ce priveşte metodele de mentenanţa, distingem douã categorii de
metode aplicate:
- mentenanţa curativã (reparaţii);
- mentenanţa preventivã.
Siguranţa are în vedere atât protejarea bunurilor cât şi a persoanelor împotriva
diferitelor categorii de riscuri (colective sau individuale). Gradul de risc este determinat de
specificul activităţii.
Orice întreprindere trebuie sã aibă un sistem de informare bine pus la punct, care sã fie
adaptat activităţilor care se desfăşoară.
Rețineți :
1) Etapa de programare are următoarele faze:
a) programarea calendaristicã a producţiei (elaborarea programelor de
producţie lunare la nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secţii de fabricaţie
(programarea în spaţiu);
2) Etapa de lansare în fabricaţie cu fazele:
a) elaborarea documentaţiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaţiei de lansare conform
programelor operative
c) programarea în cadrul secţiilor (programarea operativã în timp şi pe
verigi structurale de producţie).
3) Etapa de urmărire, control şi actualizare a programelor
operative de producţie, cu fazele:
a) urmărirea şi controlul realizării ritmice a programelor operative de
producţie;
b) actualizarea programelor de producţie.
76
TIPURI DE DECIZII ÎN MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

- care sunt metodele şi modelele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă
- care sunt metodele şi modelele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip atelier
- cum se aplică metodele matematice de ordonanţare
-cum se aplică metodele euristice de ordonanţare
- care sunt metodele şi modelele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de proiect
- cum influenţează arhitectura sistemelor de producţie managementul producţiei
Cuvinte cheie: calculul nevoii de componente, metoda OPT, plan producţie, JIT, MRP,
algoritmi de programare a producţiei, ordonanţare, structura divergentă, structură convergentă
Teme de control:
TC1: Precizați care ar fi riscurile aplicării metodei JIT pentru organizația în care vă
TC 2: Elaborarea graficului Gantt de programare a producției
Producţia şi gestiunea strategică a producţiei formează un cuplu greu de separat. Ele

reprezintă un sistem ierarhizat, deschis şi cu o anumită finalitate: respectarea cerinţelor
clienţilor în termeni de preţ, calitate, termene, flexibilitate şi capacitate de adaptare. De
asemenea acest sistem trebuie să facă faţă unor constrângeri economice: nivelul producţiei
neterminate şi al stocurilor, costuri, productivitate, rentabilitate.
8.1. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă

Producţia de masă se caracterizează printr-o puternică standardizare a produselor şi o
politică „mecano” care amplifică problema complexităţii suprapunerii fluxurilor de producţie.
Calculul nevoilor de componente a fost dezvoltat pentru a rezolva această problemă şi pentru
a permite gestiunea strategică a acestui tip de producţie.
77
Calculul nevoii de componente
Această metodă de gestiune, numită MRP (Material Requirements Planning) a fost
dezvoltată în anii ’60. Principiul de planificare este simplu, deoarece constă, plecând de la
carnetul de comenzi, în descompunerea comenzilor în ansambluri, subansambluri,
componente, materii prime. Stocurile existente vor fi luate în calcul în scopul evitării
producţiei inutile.
Punctul de plecare în planificarea producţiei de masă îl reprezintă carnetul de comenzi.
Stabilitatea planificării depinde de fiabilitatea informaţiilor comerciale şi necesită o revizuire
periodică. Acesta este obiectivul planificării glisante de a redimensiona producţia având în
vedere datele cele mai actuale. Unele întreprinderi nu cunosc decât în proporţie de 30%, într-
o manieră fermă portofoliul de comenzi. Dincolo de durata de şase luni portofoliul de
produse nu este decât opţional sau previzional.
Planul director de producţie corespunde unei ajustări a carnetului de comenzi în funcţie
de capacitatea globală de producţie pe termen mediu. El este rezultatul unei negocieri între
responsabilii de producţie şi de vânzări.
Calculul nevoilor brute şi a celor nete ţine cont de structura produselor şi de stocurile
disponibile. Acest calcul al nevoilor nu are la bază principii de luptă (stocuri de securitate)
împotriva incertitudinilor legate de cerere sau de aprovizionare. De altfel, se recomandă o
aducere la zi pentru a preîntâmpina perturbarea carnetului de comenzi. Această aducere la zi
corespunde unei planificări glisante şi poate fi făcută printr-o reluare completă a calcului
nevoilor sau printr-un calcul al ecarturilor sau numai prin luarea în considerare a noilor
comenzi.
Rețineți :
Punctul de plecare în planificarea producţiei de masă îl reprezintă carnetul
de comenzi.
Planul director de producţie corespunde unei ajustări a carnetului de
comenzi în funcţie de capacitatea globală de producţie pe termen mediu.
Calculul nevoilor brute şi a celor nete ţine cont de structura produselor şi
de stocurile disponibile.
Fig. 8.1. prezintă arhitectura generală a planificării pe baza calculului necesarului de

componente.
78
Portofoliu de comenzi
Ferme Opţionale Previzionale
- Incertitudine crescătoare +
Mijloace globale
PLAN DIRECTOR DE PRODUCŢIE
Nevoi brute
Nomencl. Stocuri
Nevoi nete
P.O.A.
Plan Plan
de aprov. de fabricaţie
URMĂRIRE ŞI PLANIFICARE
GLISANTĂ
Fig. 8.1. Planificarea nevoii de componente

Sursa: Spalanzani A.
Dintre metodele cele mai utilizate în calculul nevoilor în producţia de masă menţionăm:
metoda OPT, MRP 2, JIT, Kanban.
Metoda OPT (Optimized Production Technology) dezvoltată la începutul anilor ’80 a căutat
să rezolve problema capacităţilor limitate în calculul nevoilor, având la bază următoarele
principii:
- echilibrarea fluxurilor şi nu a capacităţilor, ceea ce înseamnă că producţia trebuie organizată
în funcţie de resursele critice;
- loturile de fabricaţie să fie variabile şi diferite de loturile de transfer;
- eliminarea locurilor înguste;
- elaborarea unui program de producţie care să ţină cont de toate constrângerile.
79
Metoda MRP 1 (1965-1970) a fost completată de metoda MRP 2 (1980-1985) care a căutat
integrarea tuturor activităţilor de planificare a resurselor necesare producţiei. MRP 2 a căutat
să obţină o bună coerenţă între ansamblul diferitelor planuri elaborate şi legate direct sau
indirect de fabricaţia produselor: planuri de vânzare, de aprovizionare, de producţie sau
financiare.
Metoda JIT (just in time)
Această metodă denumită şi metoda de producţie cu fluxuri trase se află în opoziţie cu
metodele care presupun calculul nevoilor de componente şi materii prime şi are ca finalitate:
- fabricarea produsului cerut în cantitatea cerută şi la momentul cerut de client;
- fabricarea la cel mai mic cost, eliminând toate sursele care pot determina creşterea acestora.
JIT este o metodă de regularizare activă în sensul în care ea încearcă să pună totul în operă
pentru a realiza într-o manieră continuă un flux de producţie fără a constitui stocuri tampon.
În acest sens flexibilitatea şi anticiparea nivelului producţiei sunt elemente fundamentale.
Acţiunile care trebuie întreprinse au în vedere: adaptarea proceselor de fabricaţie,
standardizarea operaţiilor, lisajul producţiei.
a) Adaptarea proceselor de fabricaţie
Aparatul de producţie trebuie astfel organizat, astfel încât să fie evitată orice risipă de
resurse fizice, iar sistemul să dea dovadă de o puternică reactivitate. Pentru aceasta trebuie:
- să fie recrutaţi muncitori calificaţi şi polivalenţi;
- organizarea procesului astfel încât muncitorii să se deplaseze cât mai puţin;
- antrenarea muncitorilor în procese de ameliorare a producţiei (reperarea de disfuncţionalităţi
şi propunerea de soluţii);
- mentenanţa productivă şi preventivă eficace;
- punerea la punct a unor sisteme de schimbare rapidă a uneltelor. Cel mai cunoscut sistem în
acest sens este SMED (Single Minute Exhange of Die) pus la punct de S. Shingo.
În concluzie, anticiparea şi prevenirea permit evitarea rupturilor de ritm în procesul de
producţie, iar flexibilitatea şi rapiditatea execuţiei diminuează timpul de pregătire şi de
lansare a producţiei.
b) Standardizarea operaţiilor care are în vedere:
- determinarea duratei ciclului de producţie şi a numărului de muncitori în funcţie de cerere;
- definirea gamelor de fabricaţie;
80
- precizarea modului de lucru;
- precizarea punctelor de control ale calităţii şi a stocurilor intermediare.
c) Lisajul producţiei
Această operaţiune are în vedere, pe de o parte adaptarea producţiei la variaţiile
cererii, iar pe de altă parte evitarea fluctuaţiilor în ce priveşte volumul producţiei. Acest lucru
este posibil prin:
- netezirea vârfurilor planului director de producţie;
- fabricarea alternativă a diferitelor produse;
- fabricarea unor loturi de dimensiuni reduse.
Rețineți :
Metoda JIT (just in time) - metoda de producţie cu fluxuri trase se află în
opoziţie cu metodele care presupun calculul nevoilor de componente.
Acțiuni necesare:

a) Adaptarea proceselor de fabricaţie
b) Standardizarea operaţiilor
c) Lisajul producţiei
Metoda Kanban
Ca şi în cazul calculului nevoilor, planificarea JIT are la bază un plan director de
producţie al cărui orizont de previziune este trimestrial, iar revizuirea lui lunară.
Pentru fiecare produs realizat producţia zilnică se obţine prin împărţirea producţiei
lunare la numărul de zile lucrătoare. Dacă producţia zilnică este mai mare decât capacitatea
de producţie atunci vor fi necesare ore suplimentare şi/sau forţă de muncă din alte ateliere. În
caz contrar producţia se va opri şi nu se vor constitui stocuri corespunzătoare unei producţii
anticipate. Resursele umane excedentare, în acest caz, vor fi ocupate în acţiuni de ameliorare
a procesului de producţie.
În această manieră are loc o ajustare între cererea finală şi producţie.
81
Temă de control 1:
Precizați care ar fi riscurile aplicării metodei JIT pentru organizația în
care vă desfășurați activitatea.
8.2. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip

atelier
Structura de tip atelier este un răspuns organizaţional la nevoia de flexibilitate

operativă de care trebuie să dea dovadă un sistem de producţie pentru a face faţă unei cereri
de produse personalizate, în care clientul este implicat încă din faza de concepţie.
Complexitatea arbitrajului apare deoarece capacitatea mijloacelor de care dispune
întreprinderea este limitată şi de aici nevoia de a stabili reguli de prioritate sau de
ordonanţare.
Obiectivele au în vedere următoarele:
- respectarea termenelor;
- dimensionarea corectă a stocurilor şi a producţiei neterminate;
- stabilirea gradului de încărcare a utilajelor.
În ceea ce priveşte rezolvarea problemelor de ordonanţare în literatura de specialitate
există două şcoli.
Prima, inspirată din cercetările operaţionale are în vedere o planificare optimă pe baza
unui criteriu cantitativ de măsurare a performanţei: durata totală de realizare a unui lot de
produse.
Cea de a doua este şcoala pragmatică bazată pe o formă de empirism în căutarea unor
soluţii satisfăcătoare şi nu optime pe baza unei logici euristice.
8.2.1. Metode matematice de ordonanţare

Regula timpului operator minim (TOM)
82
Regula TOM sau SPT (Shortest Processing Time) constă în a ordona, pentru un
anumit utilaj, firul de aşteptare în mod crescător, în funcţie de durata de realizare a
operaţiilor. Această regulă permite minimizarea criteriului durata medie (dm) de realizare a
operaţiilor pentru un fir de aşteptare. În consecinţă, durata de prelucrare (dk) a unei piese
aflate în cea de a „k” poziţie în firul de aşteptare este egală cu suma timpilor de prelucrare (ti)
a primelor k piese.
k
dk =  ti
i 1
Pentru a minimiza valoarea duratei medii de prelucrare (dm) primele piese care vor
intra la prelucrare sunt cele pentru care timpul de prelucrare este cel mai redus.
Algoritmul lui Johnson

Obiectivul acestui algoritm este de a minimiza timpul de prelucrare a produselor din
firul de aşteptare dat, adică de a încerca o încărcare maximă a unui aparat de producţie
alcătuit din două maşini.
Algoritmul lui Coffman şi Graham
Cu ajutorul acestui algoritm se obţine un plan de execuţie optim, durată de execuţie
minimă, în cazul în care timpii de execuţie sunt egali sau există două procese identice pentru
a executa operaţiile. Principiul de bază al acestui algoritm este acordarea priorităţii operaţiilor
care se află la începutul unui şir lung de prelucrări şi celor care au multe operaţii care le
urmează.
Dacă analizăm maniera în care aceşti algoritmi rezolvă problema firelor de aşteptare
observăm că, uneori, complexitatea proceselor de producţie este subestimată în raport cu
realitatea (un singur obiectiv, una sau două maşini, proces de producţie simplificat,
organizare de tip flow-shop).
În plus, toţi aceşti algoritmi au un caracter static, deoarece noile produse care pot
apărea în firul de aşteptare nu mai pot fi luate în calcul odată ce ordonanţarea a fost făcută.
În concluzie, optimizarea matematică nu poate fi făcută decât după stabilirea unui
ansamblu de ipoteze care reduc complexitatea proceselor de producţie.
8.2.2. Metode euristice de ordonanţare
Elementul distinctiv al acestor metode constă în aceea că ele nu caută a optimiza, dar
oferă soluţii bazate pe criterii mult mai apropiate de obiectivele decidentului. Ele pot fi
utilizate în sisteme complexe, dar cu respectarea unor reguli de bază dintre care menţionăm:
- regula de ordonanţare aleatoare (random);
- regula primul venit, primul servit (fifo);
- variante ale regulii TOM:
- regula de ordonanţare după timpul de lucru cel mai redus (least work remaining);
- regula de ordonanţare după durata totală de lucru cea mai redusă (total work);
83
- regula de ordonanţare după numărul cel mai redus de operaţii rămas de realizat
(fewest operations remaining);
- regula timpului de aşteptare a piesei la stadiul următor de prelucrare (WINQ – work
in next queue);
- reguli de bază în ce priveşte termenele:
- regula termenului de livrare (due date) în care prioritatea este stabilită în funcţie de
data previzională a livrărilor;
- regula marjei (slack time) în care prioritatea este stabilită în funcţie de marja (marja
reflectă noţiunea de securitate vizavi de respectarea termenelor) fiecărei operaţii;
- regula marjei pe fiecare operaţie (slack remaining operation) în care ordinea de
prioritate se obţine prin împărţirea marjei la numărul de operaţii rămase de realizat.
Metodele euristice sunt caracterizate de:
- permit o analiză multicriterială;
- permit simularea dinamică a fluxurilor fizice.
Multe programe informatice pentru gestiunea producţiei au utilizat metode euristice.
Rețineți :
Metodele şi modelele de decizie utilizate în cazul

producţiei de tip atelier
Metode matematice de ordonanţare
Metode euristice de ordonanţare
8.3. Metode şi modele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de

proiect
Producţia pe bază de proiect cuprinde două faze aflate în interacţiune: o fază de analiză şi
una de planificare şi urmărire.
1. Faza de analiză are în vedere metodele de evaluare şi alegere a proiectului. Dintre
acestea prezentăm:
- un proiect poate fi ales ca urmare a voinţei patronului sau directorului. Alegerea sa nu se
discută şi proiectul va fi menţinut până se va dovedi un succes sau până realizarea lui va fi
întreruptă de decident;
- necesitatea absolută impusă de un eveniment exterior major, o catastrofă sau apariţia unor
constrângeri legislative;
- nevoia de competitivitate (modernizarea unor utilaje);
- metode clasice care privesc mai mult componenta financiară (valoare netă actualizată, rată
internă de rentabilitate, rată de recuperare a investiţiilor);
- metoda scorurilor care permite o analiză multicriterială;
84
- metoda Electre. Metodă dezvoltată de B. Roy porneşte de la acceptarea ipotezei
incomparabilităţii a două proiecte. Plecând de la o matrice de evaluare se calculează un
indicator de concordanţă şi unul de discordanţă.
2. În faza de planificare se are în vedere faptul că gestiunea strategică a producţiei pe
bază de proiect poate fi abordată în două maniere diferite: la un nivel simplu al obiectului de
realizat, sau la un nivel global al organizaţiei care trebuie să realizeze un anumit proiect.
Pentru primul tip se utilizează modele clasice de luare a deciziilor, accesibile şi
aplicabile în practică (Gantt, Pert, Potenţialelor).
Pentru cea de a doua abordare, mult mai ambiţioasă, se poate face o reprezentare
cinematică a gestiunii strategice a proiectului (reţele de tip Petri).
Cea mai veche metodă este diagrama Gantt şi se reprezintă grafic cu ajutorul
diagramei cu bare. Lungimea barei este proporţională cu durata activităţii de executat.
Inconvenientul acestei metode constă în dificultatea de a exprima legăturile între activităţile
de la diferite niveluri.
Să se elaboreze graficul Gantt pentru un proces de producție în cadrul
căruia se prelucrează trei produse (P1, P2 și P3). Procesul de producție
este alcătuit din trei operații care se realizează pe utilaje diferite, timpii
de prelucrare fiind t1=2h la operația 1, t2=3h la operația 2 și t3= 1h la
operația 3.
Metoda Pert, pusă la punct în anii ’40 reprezintă o activitate cu ajutorul unei săgeţi, iar
legăturile dintre acestea cu ajutorul unor „noduri”. În cadrul acestei metode distingem
variantele Pert cost şi Pert probabilistă.
Metoda Potenţialelor dezvoltată în anii ’60 utilizează o notaţie diferită de metoda Pert,
în sensul că prin săgeţi se reprezintă legăturile, iar activităţile sunt reprezentate prin
dreptunghiuri.
Fig. 8.2. prezintă reprezentările grafice ale acestor trei metode.
85
a1 a2 b a b
Gantt
a1 a2 b a b
Pert
a1 a2 b a b
Potenţiale
Fig. 8.2. Reprezentarea grafică a activităţilor şi legăturilor a celor trei
metode (Gantt, Pert, Potenţiale)
Cu ajutorul metodei Pert cost se încearcă o modelare a eficacităţii tehnice cu ajutorul

criteriului cost. Se porneşte de la ipoteza că pentru o anumită operaţie costul direct creşte pe
măsura diminuării duratei sale de execuţie. Deci cu cât vom încerca să accelerăm o operaţie
cu atât vom avea nevoie de forţă de muncă şi de ore suplimentare. Câteodată, în căutarea
celui mai mic cost de producţie se încearcă şi o majorare a duratei fiecărei operaţii, dar
aceasta determină o creştere a riscului de nerespectare a termenelor de livrare şi antrenează o
sporire a costurilor de gestiune şi control ale proiectului.
Durata proiectului se situează între două borne acceptabile: durata minimă (legată de
constrângeri tehnice) şi durata maximă a proiectului (legată de constrângeri comerciale şi
financiare).
Costuri Planificare admisibilă

Cost total
Cost indirect
Cost direct
termen durata proiectului termen t
minim cu cel mai mic cost maxim
Fig. 8.3. Metoda Pert cost
86
Metoda Pert probabilistă
Această metodă ia în considerare situaţiile neprevăzute care pot apărea în timpul
realizării operaţiilor. Estimarea incertitudinii este făcută plecând de la anchete, iar intuiţia şi
experienţa sunt recunoscute ca fiind pertinente.
8.4. Influenţa arhitecturii sistemelor de producţie asupra

managementului producţiei
8.4.1. Gestiunea strategică şi orizonturile de timp avute în vedere
În gestiunea strategică a producţiei trebuie să avem în vedere orizonturile de timp

pentru care se fac previziunile.
Avem astfel un orizont incert, care priveşte gestiunea strategică pe termen mediu şi
lung. Trebuie să avem în vedere faptul că în acest orizont de timp nu dispunem de comenzi
ferme ci trebuie să facem previziuni. Prin planul director de producţie vom stabili necesarul
de materii prime şi capacităţile necesare. Cu toate acestea, o întreprindere care tinde spre un
grad ridicat de flexibilitate trebuie să fie cât mai puţin dependentă de previziuni.
Pe termen scurt este vorba de un orizont cert, iar programarea producţiei este mult
mai uşor de făcut.
Pe lângă orizontul de timp alte două dimensiuni sunt asociate gestiunii strategice a
producţiei: o dimensiune orizontală care are în vedere sincronizarea fluxurilor de materii
prime şi informaţii şi o dimensiune verticală, care constă în a prevedea activităţile viitoare
pentru a pregăti ceea ce nu se va putea decide în ultimul moment.
Pentru a gestiona pe termen lung diferitele niveluri de pilotaj sunt împărţite în:
planificare, programarea, lansarea, fabricaţia şi controlul producţiei. O viziune duală trebuie
să cuprindă toate aceste niveluri.
Un nivel de pilotaj este definit printr-un orizont de timp (zile, săptămâni, ani), o
perioadă de reactualizare şi un nivel de detaliere. Într-o piramidă a sistemului de pilotaj
aceste elemente trebuie să fie coerente de la un nivel la altul. Dacă străbatem această
piramidă de sus în jos vom observa că nivelul de precizie creşte, iar orizontul se restrânge.
Fig. 8.4. prezintă viziunea duală asupra gestiunii strategice a producţiei şi
sincronizarea dintre cele două planuri.
87
SINCRONIZAREA VERTICALĂ
Orizont Planificare-termen lung
Precizie Neprevăzut Programare-termen mediu
Execuţie şi control-termen scurt Materii

prime
Produse
finite
SINCRONIZAREA ORIZONTALĂ
Fig. 8.4. Sincronizarea verticală şi orizontală în gestiunea strategică a producţiei
Sursa: adaptat după Bultel J., Perez F.
Rețineți :
Gestiunii strategice a producţiei îi asociem:
 dimensiune orizontală care are în vedere sincronizarea fluxurilor
de materii prime şi informaţii
 dimensiune verticală, care constă în a prevedea activităţile viitoare
pentru a pregăti ceea ce nu se va putea decide în ultimul moment
8.4.2. Managementul producţiei pe baza fluxurilor împinse
Acest tip de gestiune întâmpină o serie de dificultăţi legate de faptul că, în general,
furnizorii sunt în întârziere, iar termenele cerute de client din ce în ce mai scurte. Problema
devine mult mai acută în cazul produselor complexe, unde probabilitatea de a avea toate
componentele necesare la momentul oportun sunt destul de reduse. În consecinţă, putem
spune că este vorba de o gestiune a lipsurilor şi de o fabricaţie în funcţie de aprovizionare.
O arhitectură a gestiunii strategice a unui sistem de producţie pe baza fluxurilor
împinse este prezentat în fig. 8.5.
88
Previziuni Previziuni +
Stocuri
Aprovizionare/recepţie
ORIZONT INCERT
CICLU INDUSTRIAL
Stocaj
Fabricarea de subansambluri În funcţie de necesităţi

standard şi de aprovizionări
Stocaj Timp de stocaj
Tratarea comenzilor de
la clienţi
Fabricarea de elemente specifice Termen livrare

ORIZONT CERT
Montaj şi control final
Livrare
Fig. 8.5. Managementul unui sistem de producţie cu fluxuri împinse
8.4.3. Managementul producţiei pe baza fluxurilor trase
Obiectivele acestei gestiuni sunt: reducerea duratei ciclului industrial, diferenţierea

produselor cât mai târziu posibil, situarea ciclului industrial în interiorul perioadei de livrare
cerute de client.
În funcţie de tipul produsului cerut trei situaţii sunt posibile:
- produsul comandat este un produs standard (vom spune de categorie A) şi va putea fi
livrat imediat (vom nota termen de livrare A, 48h);
- produsul comandat este personalizat (categorie B), dar utilizează o bază standard.
Elementele specifice sunt fabricate la comandă (termen de livrare B, o săptămână);
- produsul comandat este în întregime specific (categorie C, termen de livrare 4-8
săptămâni).
Fig. 8.6. prezintă arhitectura gestiunii strategice a unui sistem de producţie pe baza
fluxurilor trase, în care ceea ce fabricăm este deja vândut.
Aceasta este o schemă generală care poate fi adaptată la diferite cazuri particulare. În
domeniul gestiunii strategice a producţiei nu există nici reţete şi nici posibilitatea unei
implantări integrale. Pentru fiecare orizont de timp metodele de pilotaj sunt specifice
produselor fabricate şi tehnologiilor utilizate.
89
Previziuni
ORIZONT INCERT
(fluxuri împinse)
Plan director
de producţie orizont săptămânal
Previziunea capacităţii
de aprovizionare
Confirmarea capacităţii
de aprovizionare
Termen livrare prod. A
Termen livrare prod. B

în funcţie de consum
CICLU INDUSTRIAL
JIT cu furnizorii
Livrare
Fabricare A
JIT între ateliere
Tratarea comenzilor
de la clienţi
Montaj A
Fabricare elemente ORIZONT CERT

specifice B (fluxuri trase)
livrări specifice
Montaj B
Fig. 8.6. Managementul unui sistem de producţie cu fluxuri trase
8.4.4. Managementul producţiei cu structură divergentă
Structura divergentă (sau în V) este specifică industriei de transformare, iar principalele

caracteristici sunt:
- mai multe produse finite diferite decât materii prime;
- mai toate produsele sunt realizate în aceeaşi manieră. Operaţiile au caracter generic,
echipamentele sunt puţin polivalente, iar produsele trec de obicei o singură dată pe la un
utilaj;
- investiţia în utilaje este importantă, iar ponderea costurilor cu resursele umane în total
costuri este redusă. Orice modificare a procesului de producţie necesită investiţii importante;
90
- multe din aceste întreprinderi sunt ancorate în vechile obiceiuri, care sunt „rareori
biodegradabile”;
- întreprinderile sunt preocupate mai mult de costuri, decât de flexibilitate;
- acest tip de întreprinderi fabrică, în general, produse în cantitate mare şi în timp scurt.
Cel mai adesea nivelul stocului este limitat de capacitatea de stocaj şi, în acest caz, este
necesară o urmărire atentă a procesului de producţie.
Managementul producţiei de acest tip trebuie să aibă în vedere:
- reducerea mărimii loturilor de fabricaţie (a loturilor de producţie şi a celor de
transfer);
- timpul de schimbare a seriei de fabricaţie trebuie redus;
- trebuie avut în vedere că, în realitate, costul de stocaj este foarte important, dar şi
investiţiile care au ca scop creşterea flexibilităţii vor deveni rentabile;
- reducerea stocurilor de producţie neterminată;
- achiziţia unor noi utilaje ridică adesea probleme, deoarece oferta fabricanţilor de
utilaje este încă axată pe realizarea producţiei la cost redus şi nu pe flexibilitate.
Rețineți :
Managementul producţiei cu structură divergentă trebuie să aibă în
vedere:
 reducerea mărimii loturilor de fabricaţie (a loturilor de producţie

şi a celor de transfer)
 timpul de schimbare a seriei de fabricaţie trebuie redus

 costul de stocaj este foarte important, dar şi investiţiile care au ca
scop creşterea flexibilităţii vor deveni rentabile
 reducerea stocurilor de producţie neterminată;
 achiziţia unor noi utilaje ridică adesea probleme
8.4.5. Managementul producţiei cu structură convergentă
Acest tip de structură (convergentă sau în A) caracterizează producţia de bunuri

intermediare (motoare, radiatoare automobile, electrocasnice), dar şi realizarea unor bunuri
sofisticate, costisitoare şi/sau specializate.
Caracteristici ale producţiei cu structură convergentă:
- unul sau mai multe stadii de asamblare;
- un mare număr de componente fabricate sau cumpărate sunt asamblate, dar numărul
produselor finite obţinute este relativ redus;
- gradul de standardizare este limitat;
- clienţii sunt, în general, alte întreprinderi şi mai puţin persoane individuale;
- producţia este repetitivă, dar volumul anual poate fi destul de redus;
91
- utilajele sunt polivalente. Adesea o componentă trece de mai multe ori pe la un
acelaşi utilaj în diferite stadii ale procesului de fabricaţie;
- utilajele sunt adesea regrupate în ateliere funcţionale („job shop”), iar când
activităţile au un grad ridicat de repetitivitate sunt create celule de producţie, care regrupează
utilajele necesare fabricării unei familii de produse;
-gradul de utilizare a maşinilor şi a resurselor umane este redus, cu supraîncărcări
sporadice şi imprevizibile absorbite cu ore suplimentare;
- în cadrul procesului de producţie apar locuri înguste care se deplasează de la o
săptămână la alta, de la o lună la alta, dintr-o secţie în alta;
- asamblarea este mereu confruntată cu problema lipsurilor, cu toate că, global, nivelul
stocurilor este uneori excesiv;
- planul de producţie este adesea modificat pentru a asambla şi livra ceea ce este
posibil, în funcţie de componentele existente;
- fabricaţia este organizată pe loturi de talie importantă;
- lipsa de sincronizare este percepută ca o lipsă de rigoare şi de control a procesului de
producţie.
Probleme ale gestiunii strategice a producţiei cu structură convergentă:
Deoarece clienţii unei întreprinderi organizate după structura convergentă sunt alte
întreprinderi am putea spune că ele dispun de o bună „vizibilitate” întrucât ştiu ce trebuie să
livreze cu mult timp înainte (dispun de comenzi ferme şi pot face o previziune a nevoilor). La
prima vedere ar părea că activitatea lor este liniştită şi ordonată, dar realitatea este cu totul
alta. Există numeroşi factori care destabilizează activitatea şi care determină o reducere a
termenelor de livrare acceptate de clienţi şi fac necesară o creştere a fiabilităţii livrărilor.
Evoluţia rapidă a produselor antrenează numeroase modificări tehnice, care, în cazul
unei activităţi cu o pondere ridicată a producţiei neterminate, duce la reintroducerea acestora
în procesul de fabricaţie, mărind astfel durata acestuia.
Pentru acest tip de întreprinderi se pune problema stăpânirii costurilor excesive de
producţie, care apar din cauza orelor suplimentare şi a lipsei unor subansambluri în faza de
montaj. Pentru a reduce aceste costuri se vor lansa în producţie loturi de talie importantă în
scopul evitării numeroaselor schimbări ale seriei de fabricaţie. Se formează aşa numitele
valuri de lucru, de la o perioadă la alta utilajele trecând de la faza de subîncărcare , la faza de
suprasaturare, când mai multe loturi converg în acelaşi timp. Pentru a respecta termenele de
livrare sunt necesare ore suplimentare.
În montaj se răsfrâng toate întârzierile care apar în celelalte faze şi este suficient ca
una sau două piese să lipsească pentru ca montajul să fie imposibil.
De asemenea problema calităţii este foarte importantă, deoarece dacă un lot este
rebutat nu există un altul care să îl înlocuiască şi în acest caz trebuie lansat în fabricaţie un
nou lot, căruia să i se atribuie prioritatea cuvenită.
Managementul producției în aceste condiţii trebuie să aibă în vedere:
92
- controlul strict al orelor suplimentare, care nu trebuie acordate decât în cazuri
absolut necesare;
- investiţii pentru a reduce costul operaţiilor. Când acest lucru este posibil, operaţiile
unde ponderea cheltuielilor cu resursele umane sunt foarte mari vor fi automatizate. Trebuie
însă avut grijă ca viteza de producţie, costul de achiziţie ridicat şi flexibilitatea redusă să nu
amplifice fenomenul valurilor de lucru;
- pentru un control mai bun al activităţii sunt necesare investiţii într-un sistem de
gestiune informatizat;
- controlul excedentului de capacitate. În general, la producţia cu structură
convergentă, excedentul de capacitate apare în faza de asamblare. În această fază este util să
distingem două tipuri de întreprinderi cu structură convergentă a producţiei. Un prim caz, mai
rar întâlnit, este acela în care faza de asamblare este complexă şi necesită timp îndelungat
şi/sau resurse costisitoare (resurse umane). Faza de montaj va fi încărcată la capacitate
maximă şi apare o constrângere legată de sincronizarea dintre talia loturilor din amonte şi
nevoile fazei de asamblare. Un al doilea caz este cel în care faza de montaj are o complexitate
redusă şi în acest caz talia loturilor se reduce până la apariţia sincronizării dintre fazele
amonte şi montaj.
Rețineți :
Managementul producției cu structură convergentă (în A) trebuie
să aibă în vedere:
 controlul strict al orelor suplimentare
 investiţii pentru a reduce costul operaţiilor
 pentru un control mai bun al activităţii sunt necesare investiţii
într-un sistem de gestiune informatizat
 controlul excedentului de capacitate
Dacă o întreprindere este capabilă să ofere clienţilor săi un evantai mult mai larg de
produse la un preţ şi într-un termen comparabil cu al acestora ea se va impune pe piaţă. Acest
tip de producţie, în T, are tot o structură convergentă, dar arhitectura sa este diferită de
sistemul de producţie în A.
Pentru a obţine o mare varietate de produse într-un termen scurt şi la costuri
rezonabile, subansamblurile şi componentele sunt comune mai multor produse şi sunt
fabricate pe baza previziunilor. Termenul de livrare este scurt, din momentul în care se dă
comanda până când se face asamblarea. Subansamblurile sunt realizate pe loturi, iar
componentele şi materiile prime sunt aprovizionate în funcţie de previziuni.
Comun ambelor forme ale producţiei convergente este faptul că apar probleme legate
de respectarea termenelor de fabricaţie şi ore suplimentare neprevăzute. Cauzele însă diferă.
Dacă la producţia de tip A ele sunt determinate de o necorespunzătoare încărcare a maşinilor
(talia loturilor incorect determinată, nesincronizarea activităţilor), la cea de tip T ele sunt
determinate de o incorectă alocare a subansamblurilor şi componentelor. Cu timpul, ca
93
urmare a măsurilor de ameliorare este posibil ca problemele să treacă de la A (o
necorespunzătoare alocare a resurselor) la T (necorespunzătoare alocare a subansamblurilor şi
componentelor) şi vice versa.
Caracteristici ale producţiei în T:
- multe dintre subansambluri sunt comune unor produse finite diferite (diferenţiere
întârziată);
- apar probleme legate de respectarea termenelor;
- procesul de fabricaţie şi cel de aprovizionare este declanşat pe bază de previziuni, iar
asamblarea se face pe bază de comandă internă sau externă;
- la nivelul fazei de montaj pot apărea excedente de capacitate;
- nomenclatură complexă atât în ceea ce priveşte subansamblurile, cât şi în ceea ce
priveşte produsele finite;
Managementul producției trebuie să aibă în vedere:
- previziunea vânzărilor. Această activitate nu ar trebui să ridice probleme, dar în
cazul unor produse din susul gamei, care sunt rar comandate, apar fie o slabă rotaţie a
stocurilor, fie pierderi din vânzări;
- evitarea erorilor datorate complexităţii nomenclaturii. Lista acestora fiind foarte
extinsă nu poate fi vorba de o ţinere la zi a acestora, dar măcar a acelora care corespund
comenzilor lansate;
- gestiunea lipsurilor. Avem în vedere aici reafectarea dinamică, sau afectarea în timp
real, adică redistribuirea pieselor din stoc către produsele care se află în faza de montaj şi nu
pot fi asamblate din cauza unor lipsuri.
Rețineți :
Managementul producției cu structură convergentă (în T) trebuie să aibă
în vedere:
 previziunea vânzărilor
 evitarea erorilor datorate complexităţii nomenclaturii
 gestiunea lipsurilor
94
STRATEGII ŞI POLITICI DE PRODUCŢIE

- ce înseamnă conceptele de politică, strategie, tactică la nivelul întreprinderii
- care sunt opţiunile strategice de bază la nivelul întreprinderii
- care sunt premisele care ne conduc la alegerea unei strategii
- care sunt avantajele şi dezavantajele diferitelor tipuri de strategii
Cuvinte cheie: strategie, politică, tactică, obiective, diversificarea producţiei, specializarea în

producţie, concentrarea, cooperarea
Teme de control:
TC 1: Identificați, în organizația în care vă desfășurați activitatea, elemente ale strategiei,
politicii și tacticii.
TC 2 : Identificați două strategii posibile pentru organizația în care vă desfășurați activitatea.
9.1. Politica, strategia, tactica
Politica corespunde orientării generale şi acţiunii întreprinderii în cadrul finalităţii şi

eticii sale. Politica înseamnă a defini şi a clarifica obiectivele esenţiale pe o lungă perioadă,
adică regulile şi principiile directoare care vor fi urmate pentru a atinge aceste obiective.
Obiectivul politicii orientează gândirea şi acţiunea strategică, precedându-le, iar
principiul director care le însoţeşte permite filtrarea acestora; principiul director care se aplică
este tactica. Această consideraţie permite o distincţie între obiective şi principii: obiectivul nu
va putea fi, în general, atins decât în termeni de acţiune strategică, în timp ce principiul se
aplică în permanenţă în stadiul de reflexie şi de acţiune.
Strategia defineşte căile şi mijloacele care permit întreprinderii să progreseze către
obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu
mediul actual şi viitor. Strategia întreprinderii trebuie să aibă o coerenţă externă cu evoluţia
95
mediului în funcţie de posibilităţi, modificând într-o oarecare măsură starea sa sau/şi a
mediului înconjurător.
Tactica poate fi definită ca utilizarea mijloacelor pe un plan global sau specific,
relativ la o acţiune, operaţiune precisă şi limitată în timp şi spaţiu pentru a atinge scopuri
parţiale concrete, apropiind întreprinderea de obiectivele strategice.
Fiecare obiectiv fundamental este asociat unor elemente ale politicii, dar trebuie ca:
- să fie o condiţie sine qua non;
- să fie o constrângere legată, de exemplu, de filozofia întreprinderii.
În funcţie de circumstanţe, putem avea o inversiune a obiectivelor cu principiile.
Astfel, o mică întreprindere dotată cu mijloace puţine, nu va căuta să obţină pe termen lung
decât supravieţuirea, un minimum de securitate, fără a se gândi la creştere. În general, un
principiu poate deveni un obiectiv al politicii, dar nu pe o perioadă lungă.

Rețineți :
Politica înseamnă a defini şi a clarifica obiectivele esenţiale pe o
lungă perioadă, adică regulile şi principiile directoare care vor fi urmate
pentru a atinge aceste obiective.
Strategia defineşte căile şi mijloacele care permit întreprinderii să
progreseze către obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii:
dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor.
Tactica poate fi definită ca utilizarea mijloacelor pe un plan
global sau specific, relativ la o acţiune, operaţiune precisă şi limitată în
timp şi spaţiu pentru a atinge scopuri parţiale concrete, apropiind
întreprinderea de obiectivele strategice.
Temă de control 1:
Identificați, în organizația în care vă desfășurați activitatea, elemente ale

strategiei, politicii și tacticii.
96

9.2. Alegeri strategice de bază

9.2.1. Specializarea
Specializarea admite o definiţie simplă: realizarea de operaţii de investiţii sau

dezinvestiţii după o dinamică centripetă în jurul unui număr redus de activităţi.
Dinamica specializării are la bază două direcţii de acţiune:
- abandonarea unor segmente de piaţă puţin interesante şi concentrarea asupra unor
segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante şi coerente între ele;
- şi/sau a face acelaşi lucru în ceea ce priveşte gama produselor şi serviciilor
corespondente.
Această specializare bazată pe eficacitate conduce la limitarea câmpului de activitate
al firmei şi adesea la abandonarea altor activităţi pentru a putea degaja o parte a resurselor
necesare.
Gradul de specializare poate fi apreciat având în vedere patru elemente:
- tehnologia;
- produsele şi serviciile;
- nevoile;
- clienţii.
Întreprinderea îşi poate concentra resursele asupra unui singur produs, asupra unei
singure pieţe, sau asupra unei tehnologii. O asemenea opţiune strategică prezintă atât avantaje
cât şi inconveniente.
Firma nu trebuie să se specializeze într-un domeniu în care a atins maturitatea, ci mai
degrabă în cel ce prezintă perspective de dezvoltare. În faza maturităţii şi a declinului firma
are de ales între menţinerea specializării pe care a dezvoltat-o în fazele precedente
(specializare pasivă) sau schimbarea domeniului de activitate (diversificare).
Specializarea în producţie este condiţionată de extinderea standardizării producţiei la
nivelul întregii industrii naţionale, racordând-o, în acelaşi timp, la prescripţiile internaţionale.
Se deosebesc următoarele forme de standardizare:
- specificarea, care presupune stabilirea unor caracteristici calitative pentru
produsele standardizate, astfel încât să permită identificarea lor;
- tipizarea sau simplificarea, care constă în eliminarea produselor inutile sau foarte
asemănătoare ca funcţiuni şi construcţie;
- unificarea, ce presupune stabilirea anumitor caracteristici, în special dimensionale,
a diverselor produse, în scopul creşterii gradului de interschimbabilitate a
pieselor, pentru uniformizarea operaţiilor tehnologice, generalizarea SDV-urilor şi uşurarea
service-ului.
97
Procesul de standardizare şi în special tipizarea sunt impulsionate de acţiunea de
codificare a produselor fabricate de către industria naţională, care trebuie racordată la
standardele internaţionale.
Rețineți:
Specializarea înseamnă realizarea de operaţii de investiţii sau dezinvestiţii
după o dinamică centripetă în jurul unui număr redus de activităţi.
Firma nu trebuie să se specializeze într-un domeniu în care a atins
maturitatea, ci mai degrabă în cel ce prezintă perspective de dezvoltare.

9.2.2. Diversificarea
Diversificarea desemnează orientări strategice diferite.

Necesitatea aplicării unor strategii de producţie în cazul diversificării rezultă din
următoarele situaţii:
- fie întreprinderea şi-a consacrat întreaga activitate unui singur produs şi odată cu
declinul acestuia apare şi declinul organizaţiei;
- fie întreprinderea atinge limitele performanţei în sectorul considerat şi trebuie să se
diversifice într-un alt domeniu pentru a-şi valorifica resursele.
Diversificarea poate fi utilizată şi pentru obţinerea unor avantaje la impozitare şi
creşterea capacităţii de îndatorare. În România, impozitarea diferenţiată care a existat, în
funcţie de obiectul de activitate, a generat o tendinţă de diversificare de tip conglomerat.
Diversificându-se, întreprinderea intră într-un univers concurenţial unde regulile
jocului sunt diferite, fie că intră într-o nouă industrie, fie că penetrează un domeniu de
activitate strategică aparţinând industriei unde operează. Acest domeniu de activitate
strategică se caracterizează printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferiţi de cei
aparţinând domeniilor existente.
În ciuda multitudinii acţiunilor de diversificare, motivele care o determină ar fi:
1. a folosi ceea ce cumpărătorul consideră a fi o situaţie excepţională;
2. a ascunde slabul potenţial de creştere în ceea ce priveşte pieţele/produsele actuale;
3. o întreprindere se poate diversifica într-un alt sector decât cel de bază pentru a-şi
egaliza fluxurile de beneficii. Dacă întreprinderea obţine un oarecare succes ea poate rămâne
în acest sector fără a reveni la sectorul de bază;
4. a evita pentru acţionari fenomenul „dublei impuneri”. Firma se poate diversifica, dar
costul de intrare pe o piaţă poate depăşi considerabil avantajul fiscal;
5. exploatarea sinergiilor între unităţile unui grup sau între o întreprindere şi societatea
mamă;
Alte motive, cu caracter general, care determină diversificarea ar putea fi:
1. motive tehnico-economice
2. motive financiare
98
Principiile diversificării sunt:
1. Principiul coerenţei
2. Principiul competitivităţii
Primul principiu are în vedere logica diversificării. Dacă managerii doresc să
administreze noua activitate, atunci aceasta trebuie selecţionată ţinând cont de proximitatea
între caracteristicile structurale (factori cheie de succes, structura concurenţială a noii
activităţi şi a activităţii de bază). Unele firme au dezvoltat competenţe distinctive în
activitatea de bază. O competenţă distinctivă este un savoir-fair, o funcţie sau o aplicaţie care:
- este mai bine stăpânită de întreprindere decât de concurenţi,
- reprezintă o parte importantă în valoarea adăugată;
- constituie o sursă a avantajului concurenţial pentru firmă.
Rețineți:
 Diversificarea desemnează orientări strategice diferite.
 Diversificându-se, întreprinderea intră într-un univers concurenţial
unde regulile jocului sunt diferite, fie că intră într-o nouă industrie,
fie că penetrează un domeniu de activitate strategică aparţinând
industriei unde operează.
 Diversificarea este o oportunitate pentru achiziţionarea unor noi
competenţe care au un impact pozitiv asupra poziţiei concurenţiale
în activitatea de bază.
9.2.3. Cooperarea în producţie
Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz

întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de
incertitudine. În cel de al doilea caz, firme concurente au în vedere un domeniu comun în care
costul poate fi partajat. Formele cooperării sunt:
1) După configuraţia cooperării:

a) cooperarea verticală
b) cooperarea orizontală
c) cooperarea neutrală
2) După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de

cooperare:
a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune,
care poate îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al
99
comercializării (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai
sus);
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării
obiectivelor aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în
condiţiile în care fiecare îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate permite
specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a
complementarităţii componentelor şi activelor de care dispun fiecare (exemplul firmelor
Renault şi Matra în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare sunt
îndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de
către diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte
negative rezultate prin pierderea de competenţe, chiar când prin acestea sunt afectate
economiile de scară obţinute prin cooperare.
3) După forma aranjamentului formal între două organizaţii:

a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără
crearea de noi organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni);
b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii posibile şi sub
formă reciprocă);
c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei entităţi
organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa
juridică. Acest tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi
nu vor să fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Avantajele obţinute ca urmare a cooperării sunt:
- economiile de scară;
- transfer de know-how;
- reducerea unor costuri şi riscuri;
- intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse;
- intrarea în noi industrii cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurenţiale;
- evitarea unor restricţii de ordin economic sau politic.
Rețineți:
Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În

primul caz întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi
reduce astfel gradul de incertitudine. În cel de al doilea caz, firme
concurente au în vedere un domeniu comun în care costul poate fi partajat.
100
9.2.4. Strategia concentrării
Această strategie se impune în cazul în care firma nu poate şi/sau nu vrea să atace
totalitatea unei industrii, sau când dimensiunea şi resursele sale sunt insuficiente, ori nu se
doreşte o creştere prea rapidă, respectiv depăşirea unei anumite dimensiuni. Întreprinderea
care optează pentru o astfel de strategie, îşi va concentra resursele asupra unui singur produs,
a unei singure pieţe şi asupra unei singure tehnologii. Întreprinderea va încerca să-şi mărească
partea de piaţă în scopul de a deveni lider şi de a beneficia de toate avantajele care sunt
asociate acestei poziţii.
Strategia prezintă avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi
dobândirea cunoaşterii unei arii limitate de activitate. Printre avantaje se numără şi
diminuarea cantitativă a riscurilor asociate acestei strategii ca urmare a concentrării resurselor
în jurul unui obiectiv unic. Posibilitatea de a urma o strategie de creştere concentrată trebuie
să se bazeze pe o competenţă distinctivă cunoscută de către organizaţie şi care nu necesită
dezvoltări complementare. De asemenea, concentrarea duce la o slabă complexitate a
gestiunii, iar diversitatea redusă a activităţilor determină o puternică claritate a obiectivelor şi
o mai bună definire a orientărilor întreprinderii.
Ulterior specializarea cerută de aplicarea acestei strategii prezintă o serie de
neajunsuri care por afecta însăşi perenitatea întreprinderii. Concentrându-şi resursele asupra
unei singure activităţi întreprinderea este prizoniera acesteia şi este influenţată direct de orice
modificare care poate interveni în mediul înconjurător. Apariţia unei noi tehnologii, a unui
nou concurent, sau chiar începutul fazei de declin a industriei respective determină o serie de
dificultăţi pentru întreprindere.
Pericolele potenţiale în aplicarea acestei strategii sunt legate de posibilitatea de
restrângere a pieţei, de apariţia unor produse de substituţie sau de întrerupere a aprovizionării
cu materii prime.
Rețineți :
Strategia concentrării se impune în cazul în care firma nu poate şi/sau nu

vrea să atace totalitatea unei industrii, sau când dimensiunea şi resursele
sale sunt insuficiente, ori nu se doreşte o creştere prea rapidă, respectiv
depăşirea unei anumite dimensiuni.
Temă de control 2:
Identificați două strategii posibile pentru organizația în care vă desfășurați
activitatea.
101
MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE SUPORT PENTRU
PRODUCŢIE

- care sunt activităţile de suport pentru producţie
- ce este sistemul logistic al întreprinderii
- care sunt subsistemele sistemului logistic al întreprinderii
- care sunt particularităţile managementului activităţilor de suport
- importanţa sistemului informaţional pentru managementul producţiei
Cuvinte cheie: sistem logistic, subsisteme ale sistemului logistic, activităţi de suport
TC 1: Descrieți sistemul logistic al întreprinderii în care vă desfășurați activitatea. Evidențiați
activitățile de suport.
10.1. Managementul sistemului logistic al întreprinderii
Sistemul sau procesul logistic al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul

mijloacelor puse în operă pentru a realiza în mod fizic toate operaţiile de fabricţie, transfer
şi stocaj, ce permit realizarea în condiţii optime a fluxului de materiale, piese şi produse
de la furnizori la clienţi, după ce toate aceste mărfuri au fost supuse pe parcursul drumului
la transformările necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica întreprinderii utilizează tehnici specifice (de manipulare a materialelor,
de gestiune fizică şi economică a stocurilor) şi coordonează diferitele mijloace (depozite,
materiale şi utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijină pe o reţea de informaţii. Fluxul
de informaţii porneşte de la cererea finală pentru a determina achiziţiile de materii prime
şi materiale. Putem spune astfel că sistemul logistic al întreprinderii cuprinde două
categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) şi fluxul de informaţii.
102
Procesul logistic
Tab. 10.1
Fluxul de Funcţii Fluxul de
informaţii materiale
- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit către consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul în depozit
- Transportul de la uzină la
depozit
- Condiţionare – ambalaj
- Program de fabricaţie
- Stocaj în uzină
- Controlul materiilor prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
- Achiziţiile
Domeniul logisticii întreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:

a) operaţiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producţia, distribuţia,
serviciile după vânzare;
c) sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice
de la concepţia produsului până la serviciile după vânzare.
a) Operaţiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere
logistica este divizată într-o succesiune de funcţii elementare care contribuie la procesul de
susţinere a producţiei. În cadrul acestor operaţii distingem: operaţii de bază (transport,
gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor) şi activităţi de suport (urmărirea şi tratatrea
informaţiilor, depozitarea, achiziţiile, ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonanţarea
producţiei)., toate acestea având ca obiectiv satisfacerea consumatorului.
b) Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea producţiei, distribuţia
fizică şi serviciile după vânzare. Se realizează o regrupare a operaţiilor logistice în trei zone
de responsabilităţi ce pot face obiectul unui management distinct:
- zona amonte, care cuprinde: programarea cumpărărilor şi aprovizionarea
unităţilor de producţie, transportul şi stocajul;
- zona întreprindere: planificarea şi ordonanţarea producţiei, circulaţia producţiei
neterminate, aprovizionarea locurilor de muncă;
- zona aval: distribuţia fizică şi susţinerea după vânzare, drumul produselor la
clienţi şi urmărirea până la integrarea lor în fluxurile acestora din urmă.
103
Având în vedere această abordare sistemică a logisticii s-a ajuns la definirea ei într-o
viziune managerială, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii.
c) Abordarea în termeni de sistem logistic global. Concepţia sistemului logistic global
are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează pe lungimea traseului materii prime –
produs final. Un sistem logistic global se caracterizează prin două elemente de bază: concepţia
sistemului şi gestiunea sistemului. În cadrul acestuia intervin patru fluxuri, şi anume: fluxul de
informaţii, fluxul de persoane, fluxul de materiale şi fluxul de bani.
Rețineți :
Sistemul sau procesul logistic al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul
mijloacelor puse în operă pentru a realiza în mod fizic toate operaţiile de
fabricţie, transfer şi stocaj, ce permit realizarea în condiţii optime a fluxului
de materiale, piese şi produse de la furnizori la clienţi.
Domeniul logisticii întreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
a) operaţiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producţia, distribuţia,
serviciile după vânzare;
c) sistemul logistic integrat
10.2. Sistemul logistic al întreprinderii şi subsistemele acestuia

Ca orice sistem sistemul logistic al întreprinderii are patru părţi funcţionale:
- input (intrări);
- procese;
- output (ieşiri, rezultate);
- reacţie (feed-back între toate intrările sistemului).
Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al
produselor şi constă din:
- impulsuri de comandă, respectiv informaţii pentr atingerea obiectivelor
sistemului;
- informaţii din alte sisteme superioare (suprapuse) , care sunt necesare pentru
realizarea obiectivelor.
Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru buna funcţionare a
sistemului logistic.
Outputul sistemului logistic este materializat în service-ul de livrare care este o parte a
service-ului acordat clientului. Componentele service-ului de vânzare sunt: termenul de
livrare, promptitudinea livrprii, calitatea livrprii şi flexibilitatea livrării.
Într-o abordare sistemică, între toate structurile funcţionale ale procesului logistic are
loc o reacţie de feed-back.
Sistemul logistic al întreprinderii poate fi divizat în trei mari subsisteme logistice:
subsistemul de aprovizionare fizică, subsistemul de logistică internă pentru activitatea de
104
producţie şi subsistemul de distribuţie fizică. Într-o altă abordare sistemul logistic al
întreprinderii poate fi descompus în două subsisteme: logistica industrială şi comercială. Cea
de producţie acoperă producţia, activităţile şi unităţile din amontele său, iar cea comercială
acoperă activităţile din avalul producţiei.
Subsistemul de aprovizionare fizică. Acest subsistem porneşte de la furnizori şi
cuprinde toate operaţiile până la punerea la dispoziţia subsistemului de producţie, respectiv
logistica internă, a diferitelor materii prime, matewriale, combustibili sau alte materiale
achiziţionate.
Subsistemul de producţie sau logistică internă. Conţinutul său este determinat de
transformările şi prelucrările ce se fac în cadrul proceselor de producţie. Ca urmare, acest
subsistem cuprinde operaţiile de transformare a materiilor prime şi materialelor, manipulările
şi stocajul intern al acestora, precum şi al producţiei neterminate, între locurile de muncă,
între secţiile de producţie sau chiar între entităţi separate ale aceleiaşi întreprinderi.
Subsistemul de logistică internă pune la dispoziţia subsistemului de distribuţie fizică
produsele necesare.
Subsistemul de distribuţie fizică. Rolul acestui subsistem este acela de a asigura
deplasarea produselor de la ieşirea de pe liniile de fabricaţie sau din depozitele de produse
finite până la client, folosind canalele de distribuţie directe sau indirecte.
Spre deosebire de logistica întreprinderii, care are în vedere tot fluxul material,
distribuţia fizică se referă numai la fluxul de produse finite şi cel de informaţii şi servicii,
începând din momentul terminării fabricaţiei sau al ieşirii din depozitele de produse finite şi
până la recepţia lor de către clienţi.n Scopul acestui subsistem este acela de a livra produsele
în cantitatea şi calitatea dorite, la momentul şi locul specificat, la costul cel mai scăzut şi cu
cel mai bun serviciu posibil.
Clienţi
Furnizori Transformare Depozite

a
Stocuri de Stocuri de
materii prime produse finite
şi materiale
Aprovizionare Producţie Desfacere
Fig. 10.2. Sistemul logistic al întreprinderii şi subsistemele sale
Sursa: Jaba O, Niţă V., „Economia întreprinderii”, 2001
105
Rețineți :
Sistemul logistic al întreprinderii poate fi divizat în trei mari subsisteme
logistice:
 subsistemul de aprovizionare fizică
 subsistemul de logistică internă pentru activitatea de producţie
 subsistemul de distribuţie fizică.
Într-o altă abordare, sistemul logistic al întreprinderii poate fi descompus în
două subsisteme:
 logistica industrială
 comercială
10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic

10.3.1. Depozitele
Acestea sunt spaţii de stocare implantate pe drumul fizic al unui produs de la
producător la utilizatorul final. Rolul important pe care acestea îl au rezultă din următoarele
considerente:
- Întreprinderile care au depozite asigură o mai mare disponibilitate a produselor
necesare fie procesului de producţie, fie distribuţiei;
- Depozitele amplasate corespunzător diminuează timpul de livrare;
- Transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici;
expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari, de obicei producător – depozit de
distribuţie; expedierea în cantităţi mici se poate limita la distanţe mici.
Funcţiilor depozitelor, de mişcare şi de alimentare, li se adaugă şi alte funcţii
suplimentare cum ar fi:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intră sau ies din depozit;
- derularea comenzilor;
- ambalare.
În ceea ce priveşte amplasarea depozitelor există mai multe alternative care trebuie
urmărite:
- dacă în depozit produsele vor fi supuse unor tratamente;
- dacă unele produse sezoniere sunt depozitate pe o perioadă mai lungă de timp;
- dacă produsele sunt fabricate în mai multe locuri de producţie;
- dacă reducerea costurilor de livrare concomitent cu asigurarea corespunzătoare a
service-ului de livrare este obiectivul dorit.
Pentru primele trei alternative este mai avantajoasă organizarea unui depozit orientat
pe producţie, în timp ce pentru ultima alternativă se recomandă un depozit de distribuţie
106
orientat spre piaţă. Problematica de amplasare a unui depozit trebuie să fie corelată cu
următorii factori de influenţă:
- nivelul service-ului de livrare solicitat;
- caracterul cererii pentr fiecare produs (uniform sau neuniform în timp);
- evoluţia viitoare a cererii;
- particularităţi geografice, gradul de dezvoltare al infrastructurii;
- costurile de transport şi depozitare.
Sarcinile esenţiale ale unui depozit sunt:
- recepţia mărfurilor;
- controlul şi stocajul lor;
- pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea acestora către beneficiar.
Primele două, recepţia şi stocajul, corespund circuitului primar sau circuitului de
stocaj. A treia sarcină, livrarea mărfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de
service. Organizarea depozitului trebuie astfel făcută încât cele două circuite să nu se
suprapună.
La amenajarea interioară a unui depozit trebuie cunoscute următoarele elemente:
- sistemul constructiv al depozitelor: suprafaţă, înălţime; numărul nivelurilor pe care se
desfăşoară suprafaţa depozitului, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare;
- condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor: cerinţe speciale de
temperatură şi umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic şi efectuarea de
operaţii de întreţinere a produselor în timpul de pozitării,
- modul de ambalare: natura, forma geometrică şi rezistenţa mecanică la stivuire a
ambalajelor de transport;
- tipul de paleţi folosiţi.
Folosirea sistemelor informatice în gestionarea activităţii depozitului este
recomandată. În acest mod se reuşeşte o folosire intensivă a spaţiului. Când există multe
produse stivuite pe verticală şi în profunzime, mărfurile nu se mai văd, câmpul vizual fiind
limitat. Pe baza codificării şi cu ajutorul unor utilaje specifice se pot identifica aricolele, dar şi
spaţiile goale.
Rețineți :
Sarcinile esenţiale ale unui depozit sunt:
- recepţia mărfurilor;
- controlul şi stocajul lor;
- pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea acestora către
beneficiar
La amenajarea interioară a unui depozit trebuie cunoscute:
- sistemul constructiv al depozitelor
- condiţiile de depozitare
- modul de ambalare
- tipul de paleţi folosiţi
107
10.3.2. Transportul
Din punct de vedere al sistemului logistic activitatea de transport trebuie analizată pe
două componente, transport intern şi extern, analiză care trebuie să se raporteze la următoarele
probleme:
- care sunt cele mai adecvate mijloace de transport;
- cine prestează activitatea de transport: producătorul, comerciantul sau o altă
întreprindere specializată;
- care sunt instrumentele de planificare, organizare şi control pentru desfăşurarea
corespunzătoare a transportului.
Pentru alegerea variantei de transport sunt importante o serie de criterii care trebuie
avute în vedere:
1. Criteriul costurilor (costuri complete sau parţiale)
2. Criterii de performanţă care includ: durata transportului, frecvenţa transporturilor,
adecvarea cantitativă şi calitattivă a variantelor de transport sub aspect tehnic, capacitatea de a
constitui reţele de transport, elesticitatea şi flexibilitatea variantelor de transport, condiţii de
livrare, siguranţa transportului, prestări suplimentare (ca de exemplu returnarea ambalajelor).
De asemenea, este foarte important cum facem transportul, dacă prin mijoace proprii sau
externalizăm această activitate.
Avantajele efectuării activităţii de transport în regie proprie sau prin
externalizare
Tab. 10.2
Avantaje pentru regie proprie Avantajele externalizării
Un control mai amplu asupra service-ului şi Service mai profesional
asupra produselor Acoperire naţională şi internaţională
Dotări speciale Delegarea obligaţiilor şi a
Relaţie mai bună cu clienţii responsabilităţilor
Promptitudine mai mare Fără investiţii
Flexibilitate cu acoperire orizontală (de supr.) Flexibilitatea
Managementul transportului trebuie să îndeplinească următoarele obiective:

- asigurarea mijloacelor de transport necesare, respectiv planificarea parcului de
mijloace de transport;
- planificarea transportului, având ca obiectiv stabilirea traseelor (rutelor).
Rețineți :
Activitatea de transport trebuie analizată pe două componente, transport
intern şi extern.
Este foarte important cum facem transportul, dacă prin mijoace proprii
sau externalizăm această activitate.
108
10.3.3. Ambalarea
Toate produsele, în stare naturală sau manufacturate, trebuie să poată fi transportate de
la locul producerii până la locul utilizării sau până la consumatorul final, menţinându-se
calitatea şi integritatea lor. Ambalajul este cel care asigură protecţia produselor, permite
stocarea şi transportul acestora, facilitând vânzarea. Studiul interacţiunii ambalaj – produs
vizează optimizarea produs – ambalaj, cu încadrarea în raportul dintre performanţa şi costul
urmărit. Performanţele se concretizează în asigurarea protecţiei produsului ambalat, într-un
volum cât mai redus şi cu greutate minimă, pentru a limita cheltuielile de transport. Ambalaje
se folosesc în toate ramurile de activitate, dar principalele ramuri industriale utilizatoare sunt:
industria agroalimentară, care absoarbe aproape 50% din totalul ambalajelor; produse
industriale manufacturate cu 20%, industria cosmetică – farmaceutică cu 15%, restul de 15%
fiind repartizate între produse de întreţinere, jucării, instrumente de precizie, discuri şi casete,
produse textile şi fitosanitare.
O asemenea abordare presupune orientarea gândirii manageriale spre un management
preocupat de dimensiunile ambalajului şi o viziune managerială asupra relaţiei complexe
„produs – ambalaj – piaţă – poluare”, care să ţină cont de condiţiile date: cauză (distrugerea
mediului înconjurător, legislaţie), efect (sporirea costurilor), obiectiv (minimizarea impactului
asupra mediului înconjurător).
Rețineți :
Ambalajul este cel care asigură protecţia produselor, permite stocarea şi
transportul acestora, facilitând vânzarea.
Este necesară viziune managerială asupra relaţiei complexe „produs –
ambalaj – piaţă – poluare”, care să ţină cont de condiţiile date.
10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic al întreprinderii
Managementul sistemului logistic al întreprinderii presupune o analiză a funcţiilor

clasice ale managementului de organizare, conducere, planificare şi control pe fiecare
subsistem logistic. Din punctul de vedere al unui agent economic se pot distinge următoarele
obiective principale ale managementului logistic:
1) analiza situaţiei existente şi prognoza dezvoltării activităţii logistice;
2) analiza situaţiei existente şi prognoza dezvoltării logisticii sub aspectul şanselor şi a
riscurilor, precum şi a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;
3) stabilirea obiectivelor strategiei logistice, ţinând seama de integrarea în sistemul
funcţiilor întreprinderii;
4) proiectarea sistemului logistic în întreprindere şi în afara ei;
5) planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie;
6) conducerea şi motivaţia diferitelor componente ale sistemului logistic.
109
10.4.1. Managementul subsistemului de aprovizionare
Sistemul logistic în cazul aprovizionării are ca scop asigurarea cu materii prime şi
materiale a producţiei din punct de vedere cantitativ, al structurii şi al termenului de
aprovizionare. Pentru a putea preîntâmpina fenomenele de nerespectare a ritmicităţii
producţiei, a îndeplinirii planului producţiei fizice sau a formării stocurilor, devine necesar, ca
periodic, să se cunoască modul în care furnizorii îşi îndeplinesc obligaţiile contractuale.
Aprecierea managementului sistemului logistic nu trebuie făcută exclusiv după cantitatea de
materiale adusă în întreprindere, ci în raport şi cu gradul de acoperire a necesarului de materii
prime. Totodată este necesară şi o evaluare cantitativă a numărului de sortimente provenite de
la fiecare furnizor, precum şi a numărului de loturi.
Gradul de asigurare a unui sortiment livrat de mai mulţi furnizori se va măsura prin
determinarea coeficientului de variaţie a îndeplinirii planului pe furnizori (Kv), care la rândul
său se bazează pe calculul abaterii medii pătratice.
Gradul de asigurare a necesităţilor de consum a secţiilor se poate evidenţia prin
calcularea coeficientului ritmicităţii alimentării secţiilor de fabricaţie.
Deosebit de importantă pentru managementul firmei este încadrarea în stocurile
normate. Indicatorii luaţi în considerare pentru reliefarea gradului de încadrare în limitele
normate atât din punct de vedere cantitativ cât şi valoric sunt:
1. Gradul de încadrare a stocurilor în limitele prestabilite
Kî = (Sef/Sn) x100, în care:
Sef = stocul efectiv existent în depozitul întreprinderii
Sn = stocul normat de producţie
2. Volumul fizic al stocurilor supranormative (Ssn)
Ssn = Sef – Sn
3. Volumul stocurilor disponibile (Sd). Aceste stocuri se referă la cantităţile care fie că
s-au acumulat peste normativ, fie în cadrul acestuia, dar şi într-un caz şi în celălalt nu mai sunt
necesare întreprinderii pe perioada programată, el reflectând o situaţie anormală. Relaţia de
calcul este următoarea:
Sd = Sfn + Sn1 + Ssn, în care:
Sfn = stoc fără mişcare în anul curent
Sn1 = stoc cu mişcare lentă consumat într-o perioadă care depăşeşte limita consumului
efectiv (lună, trimestru).
4. Rezerva în zile de consum asigurate prin stoc. Acest indicator arată numărul de zile
care vor putea fi asigurate pentru consumul secţiilor prin stocul de la sfârşitul perioadei.
Rz = Sf/cmz, în care:
Sf = stocul la sfârşitul lunii (sau la un moment dat în unităţi fizice);
Cmz = consumul mediu zilnic
110
Rețineți :
 Sistemul logistic în cazul aprovizionării are ca scop asigurarea cu materii
prime şi materiale a producţiei din punct de vedere cantitativ, al structurii
şi al termenului de aprovizionare.
 Aprecierea managementului sistemului logistic trebuie în raport cu gradul
de acoperire a necesarului de materii prime.
 Important pentru managementul firmei este încadrarea în stocurile
10.4.2. Managementul subsistemului producţie

Materiile prime, materialele auxiliare, combustibilii, diferitele componente şi
semifabricare care intră în procesul de producţie sunt transformate, consumate sau asamblate
pentru a realiza produsele finite ce constituie obiectul de activitate al firmei. Rolul logisticii în
producţie este acela de a asigura pentru fiecare loc de muncă materiile prime, semifabricatele
sau materialele auxiliare de care acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse. Fluxul
de resurse se caracterizează prin debitul mediu şi profilul său1. Debitul exprimă intensitatea
fluxului şi se apreciază prin cantitatea de obiecte tratate pe oră. Profilul fluxului este dat de
variaţiile intensităţii resurselor în jurul mediei.
Managementul fluxurilor interne are ca obiectiv realizarea unor proiecte optime de
circulaţie a resurselor. Fluxurile interne cuprind operaţii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaţie.
Organizarea corespunzătoare a transportului intern are o mare importanţă pentru
asigurarea eficienţei activităţii firmei. Acest lucru este determinat de faptul că volumul
activităţilor de transport deţine o pondere însemnată în totalul activităţilor desfăşurate în
cadrul unei întreprinderi industriale, apreciate prin volumul de muncă (ore-om) depus, sau
prin cheltuielile efectuate. Principalele sarcini ale activităţii de transport şi de manipulare a
materialelor pot fi rezumate la următoarele aspecte: asigurarea deplasării în timp util a
materialelor şi produselor în interiorul întreprinderii în vederea desfăşurării ritmice a
procesului de producţie; alegerea adecvată a mijloacelor de transport şi utilizarea deplină a
capacităţii acestora; stabilirea celor mai adecvate trasee de transport; mecanizarea şi
automatizarea operaţiilor de transport şi manipulare; cercetarea continuă a posibilităţilor de
reducere a cheltuielilor de transport.
În ceea ce priveşte mijloacele de transport acestea le putem clasifica în două categorii:
mijloace de transport intermitent şi mijloace de transport în flux continuu.
În categoria mijloacelor de transport intermitent se încadrează: mijloacele de transport
pe sol sau rutiere (electrocare, electrostivuitoare, motostovuitoare, etc); mijloacele de
transport feroviare; mijloace de transport suspendat (poduri rulante, macarale, lifturi).
1
Jaba o., “Economia şi gestiunea întreprinderii”, vol. II, Iaşi, 2001
111
Mijloacele de transport continuu (transportoarele) sunt cele mai eficiente dacă există
fluxuri tehnologice stabile. Ele asigură o deplasare ritmică şi neîntreruptă a materialelor în
interiorul secţiilor şi chiar între acestea, în planuri orizontale, verticale sau oblice, în funcţie
de cerinţele procesului de fabricaţie.
În funcţie de gradul de regularitate şi volumul transporturilor, organizarea
transportului intern se poate face folosind două forme de bază: transport în flux continuu şi
transport în flux intermitent. Transportul în flux continuu se realizează cu ajutorul
transportoarelor cu funcţionare continuă, a planurilor înclinate şi a conductelor. Prin
intermediul acestora se realizează o deplasare ritmică şi uniformă, din punct de vedere
cantitativ, a materialelor şi obiectelor în procesul de fabricaţie, fiind specifică întreprinderilor
cu producţie de masă şi în serii mari.
Transportul intermitent se caracterizează printr-o deplasare discontinuă, periodică sau
neperiodică a materialelor, folosindu-sse electrocare, electrostivuitoare, precum şi alte
mijloace de transport intermitent.
În raport cu necesităţile şi natura legăturilor pe care le impune procesul tehnologic,
precum şi în funcţie de amplasarea teritorială a secţiilor şi depozitelor întreprinderii, ca şi de
alţi factori, transportul intermitent pe itinerarii stabile se poate organiza în două moduri:
sistemul pendular şi sistemul inelar sau circular.
Sistemul pendular constă în deplasarea materialelor şi a produselor între două puncte
constante şi poate fi : sistem pendular simplu sau într-o singură direcţie, sistem pendular în
dublă direcţie şi sistem pendular în evantai.
Transportul cicular constă în servirea succesivă, la aceeaşi cursă a mijlocului de
transport, a mai multor puncte de pe traseu şi întoarcerea în mod obligatoriu la punctul de
plecare. Transportul circular poate fi: cu flux constant, cu flux crescător şi cu flux
descrescător.
Spre deosebire de sistemul de transport pendular, cel circular este mai eficient întrucât
asigură o mai bună utilizare a capacităţii mijlocului de transport, prin reducerea substanţială a
curselor goale sau cu încărcătură incompletă.
În organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcţie importantă de
modernizare paletizarea şi containerizarea. La baza utilizării paleţilor şi containerelor stă
concepţia formării aşa numitelor unităţi de încărcătură, adică gruparea materialelor în loturi
consumabile, astfel încât să permită transportarea şi manipularea fără o dezmembrare a
acestora, indiferent de utilajul ce se foloseşte pentru efectuarea operaţiilor necesare.
Pentru logistica internă a întreprinderii contează foarte mult modul de amplasare a
utilajelor şi a locurilor de muncă. Cu ocazia proiectării unor noi unităţi de producţie, precum
şi în cazul perfecţionării sistemelor de producţie existente, se pune problema studierii şi
alegerii unor variante optime de amplasare a utilajelor şi a locurilor de muncă. În acest scop
pot fi utilizate o serie de metode ca: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda
diagramei cu fire, metoda machetelor cu două şi trei dimensiuni, metoda Cameron.
112
Dacă ar fi să luăm în considerare şi durata ciclului de fabricaţie, atunci putem spune că
un bun management al logisticii interne poate influenţa pozitiv durata ciclului de fabricaţie.
Timpul aferent transportului intern în cadrul secţiei sau între secţiile de fabricaţie este o
componentă a timpului aferent activităţilor auxiliare.
Rețineți :
 Rolul logisticii în producţie este acela de a asigura pentru fiecare loc de
muncă materiile prime, semifabricatele sau materialele auxiliare de care
acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse.
 Fluxurile interne cuprind operaţii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaţie.
 În organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcţie
importantă de modernizare paletizarea şi containerizarea. La baza utilizării
paleţilor şi containerelor stă concepţia formării aşa numitelor unităţi de
încărcătură.
10.4.3. Managementul subsistemului distribuţiei fizice

Managementul distribuţiei este încă unul din domeniile puţin luate în considerare.
Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre producţia şi
consumul de bunuri. Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de
foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest demers
este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de distribuţie cum sunt:
- decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite
produse ci, în mare măsură, după serviciile colaterale care sunt influenţate de prestările
logistice (serviciul de livrare, de exemplu);
- noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile
logistice;
- dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei
economice poate impune reorganizarea distribuţiei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.
Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce
produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct
din canalul de distribuţie. Activităţile logistice cuprind:
- proiectarea şi organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.
113
Managementul logisticii de distribuţie, prin care se înţelege planificarea, organizarea şi
controlul activităţilor logistice, urmăreşte obţinerea unui nivel de service de livrare dorit, la
costurile cele mai mici. Cu alte cuvinte distribuţia trebuie să asigure produsul potrivit, în
cantitatea potrivită, la timpul şi locul potrivit, cu costuri minime.
Un domeniu de multe ori neglijat de managerul de logistică îl reprezintă controlul
eficienţei canalelor de distribuţie. Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă
macroeconomică cât şi din cea microeconomică şi depinde de următorii factori:
1. Gradul de dependenţă faţă de producător al componentelor instituţionale de
distribuţie. Producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie
conducătoare pe piaţă, care le permite un control corespunzător al membrilor canalului;
2. Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. În măsura în care
un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie să acorde o atenţie suficientă
activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă;
3. Proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri cu un grad înalt de tehnicitate
trebuie să facă o apreciere a prestărilor în distribuţie, în special din punctul de vedere al
satisfacerii pieţei vizate;
4. Numărul membrilor canalului de distribuţie. Producătorii care optează pentru
distribuţia selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a
nivelului de prestare de servicii.
Rețineți :
Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare
pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea
producătoare, până la ultimul punct din canalul de distribuţie. Activităţile
logistice cuprind:
- proiectarea şi organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.
10.5. Sistemul informaţional al activităţii de logistică
Informaţiile logistice sunt indispensabile pentru pilotajul logisticii întreprinderii şi a

gestiunii logistice a distribuţiei fizice. Gestiunea şi pilotajul fluxurilor produselor este de
neconceput fără debitul de informaţii ce pregăteşte, însoţeşte şi controlează această scurgere
de produse. Acest debit de informaţii se întinde pe lungimi geografice şi temporale diverse şi
114
în direcţii diferite. El se dispersează în interiorul şi în exteriorul întreprinderii, urmând trasee
orizontale şi verticale în direcţia diferiţilor destinatari.
Informaţiile logistice curg în canalele de legătură ale sistemului logistic sau/şi de
distribuţie, utilizând fie aceleaşi canale ca produsele, fie propriile lor canale de comunicaţie,
separate de canalele distribuţiei fizice.
Gestiunea fluxului de informaţii logistice este una din activităţile cele mai importante,
care revine distribuţiei. Calitatea şi viteza informaţiei contribuie la satisfacerea deplină a
clienţilor.
Un rol important în operativitatea derulării procesului logistic îl au raporturile
comerciale ale întreprinderilor cu partenerii.
Documentele de expediţie sunt purtătorii de informaţii cei mai folosiţi în domeniul
distribuţiei fizice. În pregătirea documentaţiei de expediţie şi a altor acte care o însoţesc sunt
importanţi cinci parametri de care trebuie să se ţină seama: spaţiul de circulaţie şi de
destinaţie, timpul, tehnicile de transmitere şi comunicare, cantitatea şi calitatea documentaţiei.
Pregătirea documentelor de livrare şi a actelor de însoţire cere o strânsă colaborare între
diferitele compartimente ale firmei şi în toate cazurile trebuie să favorizeze rapiditatea livrării
şi nu să o frâneze.
Sistemele informaţionale pentru logistică utilizează:
Informaţii interne din întreprindere privind:
- sistemul logisitc: depozite, mijloace de transport;
- politica de marketing: preţuri, vânzări, condiţii de prezentare a produselor;
- producţia: capacitate, metodă de prelucrare;
- domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanţare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitrele angajării de personal.
Informaţii externe referitoare la:
- clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente, cantităţi comandate, cereri privind transportul,
ambalajul;
- sistemul logistic al concurenţei;
- sistemul macro-logistic.
Un sistem informaţional al activităţii de logistică trebuie structurat pe două module
distincte:
- modulul logistic, care furnizează informaţii despre planificarea şi dirijarea livrărilor şi a
mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor;
- modulul tranzacţiilor, care furnizează informaţiile legate de mişcarea documentelor de
livrare şi de plată; acest modul reliefiează intersectarea cu sistemul economic al
mărfurilor.
Progresele înregistrate în domeniul prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor
au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor
canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Sistemele informaţionale de distribuţie nu
mai pot fi privite astăzi izolat, ci trebuie incluse în sistemul informaţional al întreprinderii.
115
Logistica Intrasistemul Logistica
aprovizionării logisitc distribuţiei
Sistemul informaţional logistic

Piaţa amonte
Piaţa aval
Sistemul informaţional al întreprinzătorilor
Sistemul informaţional de marketing
Activităţi de marketing mix

Activităţi de desfacere
Activităţi privind produsul, preţul şi promovarea
Fig. 10.3. Integrarea sistemului informaţional logistic în

sistemul informaţional al întreprinderii
Managerul de logistică trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii:

- informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie;
- informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuţie şi utilizare a informaţiilor care srvesc ca
elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să
se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere membră a canalului de distribuţie.
După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi
externe. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale
ale canalului de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul economic.
Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii, experiment sau
anchată) sau dintr-o sursă secundară de informaţii, care au fost colectate de persoane sau de
alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass media, sau
realizate de institute de cercetare). În special, în canalele de distribuţie neintegrate,
informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere
propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie.
Prin integrarea sistemului informaţional al logisticii de distribuţie în sistemul
informaţional al logisticii de aprovizionare şi cel al logisticii interne se poate obţine o creştere
a eficienţei întregului sistem de distribuţie.
116
Rețineți :
Gestiunea fluxului de informaţii logistice este una din activităţile
cele mai importante, care revine distribuţiei.
În pregătirea documentaţiei de expediţie şi a altor acte care o însoţesc sunt
importanţi cinci parametri de care trebuie să se ţină seama: spaţiul de
circulaţie şi de destinaţie, timpul, tehnicile de transmitere şi comunicare,
cantitatea şi calitatea documentaţiei.
Sistemele informaţionale pentru logistică utilizează:
 informaţii interne
 informații externe
Prin integrarea sistemului informaţional al logisticii de distribuţie în
sistemul informaţional al logisticii de aprovizionare şi cel al logisticii
interne se poate obţine o creştere a eficienţei întregului sistem de
distribuţie.
Temă de control 1:
1. Descrieți sistemul logistic al întreprinderii în care vă desfășurați
activitatea. Evidențiați activitățile de suport.
117

METODE ŞI MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCŢIEI

‐ care sunt metodele moderne de management al producţiei
‐ de ce este necesară planificarea producţiei
‐ care sunt modelele care pot fi folosite în planificarea producţiei
‐ care sunt avantajele şi dezavantajele planificării proceselor de producţie
Cuvinte cheie: Kaizen, metode complementare de management, metode matematice
Teme de control:
TC 1: Care sunt avantajele implementării sistemului JIT ?
TC 2 : 1. Care sunt metodele complementare de analiză şi previziune care pot fi utilizate în
managementul producţiei?
2. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcţia de producţie ?
11.1. Metode moderne utilizate în managementul producţiei

Perspectiva generalizării sistemelor avansate de producţie care utilizează metode
manageriale moderne pentru procesul de fabricaţie impune satisfacerea unor exigenţe noi în
domeniul îmbunătăţirii continue a calităţii producţiei şi produselor din firmele contemporane.
11.1.1. Kaizen – o filozofie de viaţă transpusă în producţie
În accepţiunea sa uzuală, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordări
tridimensionale. Aceasta desemnează în primul rând o strategie globală, integratoare,
orientată asupra realizării unei perfecţionări continue, de manieră participativă, a tuturor
activităţilor firmei. În plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementează sub forma unei practici
manageriale curente fondate pe principiul îmbunătăţirii treptate prin “strategia paşilor
118
mărunţi”. În sfârşit, a treia faţetă a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultantă a
mentalităţii tipice nipone care plasează în prim-planul atenţiei factorul uman cu pregătirea,
experienţa, înzestrarea nativă şi motivaţia antrenate spre obiectivul strategic al progresului
neîntrerupt.
Vorbind despre filozofia Kaizen, Masaaki Imai spune ca aceasta constă în aplicarea
unor principii care duc la o îmbunatăţire graduală a managementului companiei cu ajutorul
implicării angajaţilor, de la nivelul de bază până la top management. Acest lucru se face prin
observaţii punctuale la locul de producţie, acolo unde se află temelia oricărei afaceri şi unde
se pot remedia cel mai uşor erorile.
De obicei, rezultatele efective dupa adoptarea principiilor Kaizen se pot vedea după
şase luni sau un an.
Spre deosebire de alte filozofii de management care au tendinţa de a distruge
principiile administrării anterioare, Kaizen nu îşi propune să creeze revoluţii în desfăşurarea
procesului de conducere, ci tinde să construiască pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care îl
acceptă şi pe care încearcă să-l îmbunatăţească zilnic. Abordarea Kaizen presupune
continuarea performanţelor din trecut, îmbunatăţirea graduală a acestora cu rezultate de
durată, spre deosebire de marile schimbări care produc rezultate imediate ce devin efemere
de-a lungul timpului.
În Romania, pâna în prezent, peste 15 companii au adoptat filozofia managementului
de tip Kaizen. Printre acestea se numără companii care activează în domeniul auto, bancar
sau care oferă servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar şi servicii publice în
consiliile judeţene ori agenţiile naţionale de stat. Acest interes ar putea fi explicat prin faptul
că deşi managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de îmbunătăţire a producţiei
din partea tuturor angajaţilor companiei, progresele se văd în timp şi se menţin multă vreme.
Kaizen este un concept de origine japoneză care, în esenţă, semnifică îmbunatăţirea
continuă. Provine din budism, unde înseamnă "reînnoieşte inima şi fă-o tot mai bună". În
artele marţiale, prin Kaizen se înţelege "a înainta cu paşi mici şi repezi". Metoda s-a extins
treptat şi în management. În prezent, Kaizen se studiază şi în afara graniţelor Japoniei, în
institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de mijloc
între doua stiluri de conducere tradiţionale: managementul calităţii, orientat către obţinerea
conformităţii cu un standard prestabilit, şi managementul orientat către reingineria afacerii,
bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizaţiei. În abordarea Kaizen
accentul se pune pe fluenţa procesului de îmbunatăţire şi eficientizarea lui. A doua diferenţă
importantă este că în Kaizen, responsabilitatea îmbunătăţirii produselor şi proceselor este a
119
întregului personal din companie, nu numai a specialiştilor. În spiritul de inovare, prin paşi
mici şi repezi sunt implicaţi muncitorii, maiştrii, inginerii şi managerii, deopotrivă.
Rețineți :
Kaizen nu îşi propune să creeze revoluţii în desfăşurarea
procesului de conducere, ci tinde să construiască pe ceea ce exista deja,
pe un trecut pe care îl acceptă şi pe care încearcă să-l îmbunatăţească
zilnic. Abordarea Kaizen presupune continuarea performanţelor din
trecut, îmbunatăţirea graduală a acestora cu rezultate de durată, spre
deosebire de marile schimbări care produc rezultate imediate ce devin
efemere de-a lungul timpului.
11.1.2. Metoda Just in Time (JIT)

“JUST IN TIME” (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producţie
prin care se asigură fabricarea reperelor (subansamblelor) "exact la timpul potrivit" stabilit prin
comenzile care vin de la locul de muncă următor. JIT se bazează pe principiul conform căruia
toate comenzile de fabricaţie sunt adresate ultimului loc de muncă al procesului tehnologic, iar
acesta din urmă este cel care transmite necesarul de piese şi subansamble locului de muncă din
amonte ş.a.m.d. Această modalitate de organizare reprezintă antiteza sistemului tradiţional de
producţie în cadrul căruia deciziile de fabricaţie se transmit primului loc de muncă din fluxul
tehnologic care “împinge” reperele spre stadiile următoare de prelucrare fără a se interesa dacă
producţia are desfacerea asigurată. Exemplul clasic al aplicării metodei JIT este sistemul
"KANBAN" iniţiat la începutul anilor '60 de Taiichi Ohno, în cadrul firmei Toyota. Strategia
"tractării" producţiei din aval a folosit în acest caz tehnica de control "KANBAN" (cuvânt
care se traduce din limba japoneză prin termenul "cartelă") bazată pe un sistem informaţional
perfecţionat care permite cunoaşterea necesităţilor producţiei şi a stocurilor (menţinute astfel
strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dictează mişcarea lotului de repere în flux
şi reglează mărimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind ataşată unui container standard
în care este transportat lotul respectiv.
Eficienţa acestei metode de organizare a producţiei este concretizată într-o serie de
avantaje: creşterea calităţii produselor; îmbunătăţirea sistemului informaţional şi
simplificarea contabilităţii consumurilor de materiale; creşterea productivităţii muncii şi
dimensionarea optimă a stocurilor; descentralizarea şi flexibilizarea gestiunii de producţie;
sporirea adaptabilităţii produsului la cererea pieţei etc. Literatura de specialitate menţionează
120
însă şi câteva limite ale implementării JIT şi anume: sensibilitatea pronunţată la abaterile de la
cerinţele de calitate şi promptitudine în livrarea componentelor (defecţiuni sau întârzieri minore
în livrarea reperelor pot determina chiar stoparea procesului de producţie); sistemul corespunde
doar gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricaţie, fără a exista posibilitatea încorporării
rapide a informaţiilor previzionale apărute în legătură cu pieţele de desfacere; metoda este
specifică producţiilor de masă standardizate sau, în general, proceselor de producţie cu caracter
repetitiv.
Elemente care stau la baza implementării unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Producţia JIT depinde de un sistem de management al calităţii totale (MCT). Un JIT
de succes evoluează paralel cu o cultură de MCT la nivelul întregii organizaţii.
Prelucrarea paralelă
O parte importantă a producţiei JIT este exploatarea prelucrării paralele oricând
aceasta este posibilă. Orice operaţie executată în serie (una după alta) ce poate fi executată în
paralel (simultan) poate micşora considerabil timpul efectiv de producţie.
Controlul de producţie Kanban
La baza producţiei JIT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare şi
control al producţiei foarte simplu. Kanban înseamnă cartela sau marcă. Exista două tipuri de
cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) şi cartela de producţie (P-Kanban). În
general aceste cartele înlocuiesc multe din formularele de control ale producţiei în cadrul
întreprinderii. Este important de menţionat ca în cazul orarelor fixe si stabile de producţie,
deciziile prioritare (care comenzi sunt emise în fiecare zi, când sunt emise şi secvenţa
comenzilor) sunt rutine, în aşa fel planificarea şi controlul la nivel de atelier este redusă la
planificarea şi controlul mişcării comenzilor dintre centrele de lucru.
Procurarea JIT
În procurarea JIT, furnizorii utilizează principiul de înlocuire a Kanban-ului, prin
folosirea containerelor mici de mărimi standard şi efectuează mai multe livrări zilnic fiecărui
client. De aceea JIT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie,
ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii
furnizorilor.
Marele neajuns al abordarii Just in Time îl constituie faptul că în situaţiile de excepţie
în care apare o cerere mare pe piaţă la un moment dat, acest tip de organizaţii nu o pot
satisface.
121
Organizaţiile cu astfel de principii, interesate cu precădere de potrivirea în timp a
proceselor, formează oameni foarte analitici, disciplinaţi, riguroşi şi cu un acut spirit de
economie, angajament şi seriozitate. Totuşi chiar dacă procesele de producţie sunt foarte
flexibile, astfel încât să facă faţă variaţiilor de cerere, nu este necesar ca şi oamenii să aibă
dezvoltată aceasta calitate de a fi flexibili şi inovativi, cum este cerută în mod obligatoriu în
managementul calităţii totale. Just in Time rămâne o abordare extrem de actuală în
managementul modern, dar trebuie reţinut faptul că se bazează pe o cultură organizaţională
puternică.
Rețineți :
“JUST IN TIME” (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de
producţie prin care se asigură fabricarea reperelor (subansamblelor)
"exact la timpul potrivit" stabilit prin comenzile care vin de la locul de
muncă următor.
Elemente care stau la baza implementării unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Prelucrarea paralelă
Controlul de producţie Kanban
Procurarea JIT
Marele neajuns al abordarii Just in Time îl constituie faptul că în
situaţiile de excepţie în care apare o cerere mare pe piaţă la un moment
dat, acest tip de organizaţii nu o pot satisface.
Temă de control 1:
Care sunt avantajele implementării sistemului JIT ?
122
11.1.3. Metode complementare de management al producţiei
ABC (Activity-Based Costing) ABM (Activity-Based Management)

Este un proces de măsurare a Este un proces de măsurare şi
costurilor operaţiilor cu ajutorul: îm bunătăţire a funcţiilor şi operaţiilor
dintr-o organizaţie ce vizează:
- analizei elementelor costurilor;
- determinării performanţelor bazate pe - măsurarea costurilor;
activităţi; - utilizarea tehnicilor de calcul şi a altor
- măsurării producţiei şi a costurilor sisteme conexe;
funcţionale; - organizarea infrastructurii.
- determinării şi utilizării resurselor
necesare.
Fig. 11.1. Metode complementare de management al producţiei
După cum se observă pe baza schemei de mai sus, metoda ABC (Activity-Based
Costing) reprezintă, de fapt, o extensie instrumentală a metodei ABM. Metoda
managementului bazat pe activităţi (ABM) constituie o excelentă metodă de îmbunătăţire a
calităţii deciziilor manageriale bazându-se în foarte mare măsură pe informaţiile furnizate de
metoda ABC. Metoda ABM permite alocarea corespunzătoare a resurselor pe activităţi,
contribuind la îmbunătăţirea producţiei şi a reducerii costurilor acesteia, pe baza analizei
efectuate prin intermediul metodei ABC. Obiectivul metodei ABC nu mai constă în a
influenţa nivelul costurilor (ca în cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrabă în alocarea unor acţiuni eficiente pe activităţi care determină costurile:
„Oamenii nu pot administra costurile, ei pot doar administra activităţile care determină
costurile”. Astfel metoda ABC capătă o nouă dimensiune: Activity-Based Management.
Ca orice altă metodă, metoda ABM prezintă şi o serie de capcane datorate în special
identificării eronate a activităţilor principale, a interpretării informaţiilor plecând de la date
eronate, în extrapolarea luării deciziilor manageriale, în absenţa unei analize detaliate a
proceselor existente într-o organizaţie. Pe lângă acestea, metoda ABM este utilă întrucât
asigură raportarea şi controlul activităţilor legate de costuri relevante din punct de vedere al
identificării la nivel de întreprindere, în măsurarea costurilor indirecte ale activităţilor, al
separării activităţilor aducătoare de cele neaducătoare de valoare etc. Activity-Based Costing
reprezintă un process ce vizează în principal măsurarea producţiei şi a costurilor, a analizei
elementelor componente ale costurilor indirect şi a determinării performanţelor la nivel de
activităţi. Principiul de bază al metodei ABC poate fi descris în felul următor: activităţi
consumatoare de produse/servicii care consumă resurse. De notat că produsele şi serviciile
123
pot fi asimilate proceselor, compuse sau nu. Relaţia dintre aceste trei concepte poate fi
exprimată prin două relaţii: „consum” şi „necesar pentru”. Procesele consumă subprocese sau
activităţi care în schimb consumă resurse. Resursele sunt necesare atât realizării activităţilor,
cât şi realizării proceselor, întrucât procesele sunt compuse din activităţi. Dacă este posibil să
măsurăm fiecare etapă a relaţiei, atunci costul este perfect definit. El necesită colectarea
informaţiilor relevante asupra consumului de resurse şi activităţi în sistemul considerat.
O analiză de tip ABC/ABM necesită o modelare detaliată a proceselor întreprinderii
analizate. Trebuie descrise cu acurateţe procesele, activităţile şi resursele implicate în
sistemul analizat. Această abordare este transversală în cadrul întreprinderii şi nu ţine cont de
aspectele structurale ale acesteia. Înainte, cele mai mari eforturi de reducere a costurilor erau
focalizate asupra activităţilor pe unitatea de produs, deoarece acele costuri erau cele mai
vizibile.
Rețineți:
Metoda ABM permite alocarea corespunzătoare a resurselor pe

activităţi, contribuind la îmbunătăţirea producţiei şi a reducerii costurilor
acesteia, pe baza analizei efectuate prin intermediul metodei ABC.
Obiectivul metodei ABC nu mai constă în a influenţa nivelul

costurilor (ca în cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrabă în alocarea unor acţiuni eficiente pe activităţi care determină
costurile.
11.2. Modelarea economico‐matematică a proceselor de producţie

Modelarea e un proces de cunoaştere nemijlocită a realităţii cu anumite instrumente,
numite modele (machete, mulaje, scheme, ecuaţii, sisteme de ecuaţii, calcule de tot felul).
Modelul e o reprezentare simplificată a realităţii, evidenţiind trăsăturile esenţiale ale
fenomenului studiat (modelat). Se impun două condiţii pentru funcţionarea modelului:
izomorfismul (sistemul să funcţioneze analog cu sistemul pe care îl reprezintă) şi
esenţializarea (modelul să prezinte realitatea în elementele caracteristice). Modelul se
justifică numai pentru fenomene complexe. Un loc aparte îl ocupă modelele economico-
matematice, ele având ca şi componente: baza teoretică (din economie şi din matematică),
baza empirică (enunţurile sunt verificate experimental în practică), baza informaţională şi
algoritmul de calcul. Aplicarea modelelor economico-matematice presupune o succesiune de
etape:
124
1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic), orizontul de
timp (scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul real, se stabilesc tipul
modelului şi componentele acestuia.
2. Se testează modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplică modelul la problemele de previziune propriu-zise. Rezultatele obţinute se
analizează, se interpretează şi se validează.
11.2.1. Modele previzionale bazate pe funcţiile de producţie

Funcţiile de producţie arată legăturile multiple care există între rezultate (producţie) şi
factorii de producţie (intrările) care le determină (capitalul fix şi circulant, forţa de muncă,
progresul tehnic…). De obicei, se folosesc funcţii de producţie de tip Cobb-Douglas – cu
ajutorul acestor funcţii se pot face mai multe operaţii:
   t
1) Se poate determina volumul producţiei: Yt  A  K t  Lt  e = volumul producţiei
în anul de previziune (VN). Kt = Volumul capitalului fix, Lt = Volumul forţei de muncă, ,
= coeficienţi de elasticitate a factorilor K şi L,  = rata progresului, e = baza logaritmilor
naturali neperieni, A = coeficient de proporţionalitate (e studiat statistic), e t este un factor

rezidual: în el se includ influenţele învăţământului, ale progresului tehnic, ale
managementului. Prin logaritmarea expresiei care defineşte funcţia de producţie de tip Cobb-
Douglas, obţinem: ln Yt  ln A    ln K t    ln Lt   t . Se poate da astfel răspuns
întrebării: Cât de mare poate fi producţia (Yt), cunoscând , , , Kt, Lt.

2) Se poate stabili o legătură între ritmurile de creştere ale lui Yt şi ritmurile factorilor Kt
şi Lt. Astfel,
 t 0 
Y  Y  1  r t
Y 
  

 K t  K 0  1  rK
t
  
Y0  1  rY t  A  K 0  1  rK t  
 
  L0  1  rL   e t (1)
t




 Lt  L0  1  rL 
t
 
Cum pentru anul de bază: Y0  A  K 0  L0 (2) , împărţind cele 2 relaţii membru
cu membru, vom obţine: 1  rY  t  1  rK   1  rL   e t . Determinarea parametrilor A,

, şi  se poate face pentru o perioadă trecută, folosind metoda celor mai mici pătrate.
125
3) Substituirea dintre factori – se ştie că un anumit volum al producţiei se poate obţine
prin mai multe combinaţii între capitalul fix şi muncă. Aceste combinaţii sunt evidenţiate de
curbele convexe numite izocuante. Astfel, economisirea de capital poate fi substituită prin
creşterea volumului de muncă. În acest sens, se poate calcula coeficientul de substituţie între
factori, precum şi rata marginală de substituţie a factorilor, dată de /*K/L. La nivel
macroeconomic, substituibilitatea nu e absolută, ci numai între anumite limite, fiind
condiţionată de soluţiile tehnico-economice adoptate (îndeosebi volumul şi structura
investiţiilor), de evoluţia ciclică a proceselor economico-sociale, de acţiunea legii
randamentelor descrescânde (eficienţa factorilor scade, după un anumit nivel maxim).
Metoda păstrează inconvenientul că extrapolează elasticităţile factorilor şi rata progresului
tehnic dintr-o perioadă trecută.
4) Se pot determina caracteristicile dezvoltării – astfel, dacă  +  > 1, creşterea
producţiei este superioară creşterii factorilor, şi deci, eficienţa economică creşte. Dacă  + 
< 1, atunci vorbim de o descreştere a randamentului factorilor. Dacă / > 1, atunci
predomină o tehnologie bazată pe multă muncă, iar dacă / > 1, economia este capital
intensivă, adică foloseşte un volum mare de capital fix
Direcţii de îmbunătăţire
 Luarea în considerare a unui factor de întârziere în raportul producţie –
cheltuieli de producţie.
 Luarea în considerare a capitalului circulant.
 Luarea în considerare a importului.
 Mai buna reflectare a progresului tehnic, nu prin simpla extrapolarea
coeficienţilor din perioada anterioară.
 Introducerea unui factor aleatoriu.
Rețineți:
Două condiţii se impun pentru funcţionarea modelului:
izomorfismul și esenţializarea. Etape necesare aplicării:
1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic),
orizontul de timp (scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul
real, se stabilesc tipul modelului şi componentele acestuia.
2. Se testează modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplică modelul la problemele de previziune propriu-zise.
126
11.2.2. Modele de optimizare
Modelul de optimizare este o construcţie matematică ce operează cu un sistem de
variabile care sunt supuse unor restricţii (egalităţi şi/sau inegalităţi), urmărindu-se
determinarea celei mai bune soluţii, după criteriul optimizării unei funcţii-obiectiv
(minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator). În activitatea previzională, se începe
cu anticiparea variabilelor considerate restricţii. Modelele de optimizare sunt, în general,
simple, şi de aceea, aplicarea lor în economie e dificilă, economia fiind un sistem complex şi
dinamic. La nivel macroeconomic, există o pondere mai mare a incertitudinii şi a factorului
aleatoriu, datorită lipsei de informaţii. Un loc deosebit îl ocupă programarea liniară.
Direcţii de îmbunătăţire:
 Extinderea programării stochastice (variabilele sunt numere aleatoare)
 Extinderea programării flexibile (se operează astfel cu mulţimile fuzzy, care implică
nu o valoare, ci o plajă de valori, cu anumite grade de apartenenţă)
 Extinderea programării multicriteriale (programarea scop)
11.2.3. Modele de simulare

Simularea înseamnă construirea de structuri matematice, care să reprezinte, prin analogie,
evoluţia fenomenelor investigate. Componentele modelului de simulare sunt: variabilele
exogene (de intrare, iniţiale, de pornire), parametrii de decizie (opţionali), factori aleatori
(pentru previziuni în condiţii de risc şi incertitudine) şi variabile endogene (rezultative, de
ieşire), obţinute prin rezolvarea ecuaţiilor în lanţ. Simularea este utilizată în cazurile în care
nu sunt accesibile tehnicile analitice sau în cazurile în care aplicarea acestora ar fi extrem de
complicată. Prin intermediul simulării se poate urmări de-a lungul unei perioade de timp
comportamentului unui sistem şi numai prin intermediul acestui model timpul poate fi
comprimat.Tehnicile folosite: Monte Carlo (Las Vegas) şi tip joc.
Rețineți :
Modelul de optimizare este o construcţie matematică ce operează

cu un sistem de variabile care sunt supuse unor restricţii (egalităţi şi/sau
inegalităţi), urmărindu-se determinarea celei mai bune soluţii, după
criteriul optimizării unei funcţii-obiectiv.
Modelul de simulare înseamnă construirea de structuri

matematice, care să reprezinte, prin analogie, evoluţia fenomenelor
investigate.
127
Temă de control 2:
1. Care sunt metodele complementare de analiză şi previziune care
pot fi utilizate în managementul producţiei?

2. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcţia de
producţie ?

128
Bibliografie
1. Badea F., Dobrin C., Gestiunea bugetară a sistemelor, ASE, Bucuresti
2. Bărbulescu C. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995
3. Everett E., Adam Jr. Ronald, Ebert J., Managementul producţiei şi al operaţiunilor,
Ed. Teora, 2007
4. Jaba O., Niţă V., Economia şi gestiunea întreprinderii (vol. I+II), Ed. Univ. "Al.I.
Cuza", Iaşi, 2001
5. Jaba O., Managementul producţiei şi operaţiilor, Ed. Sedcomlibris, Iaşi, 2008
6. Jaba O., Gestiunea producţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2007
7. Moldovan G., Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică, Bucureşti,
2000
129

MPO Suport Curs Manag - Prod - 2018

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

MPO Suport Curs Manag - Prod - 2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

UNIVERSITATEA “Alexandru Ioan Cuza “ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ŞI OPERAŢIILOR

După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

Cuvinte cheie : producţie, organizare, gestiune, perfomanţă, eficacitate, eficienţă,

Timp de lucru: 2 ore

1.1. Managementului producţiei – definiţie, resurse mobilizate,

Organizarea şi funcţionarea sistemelor de producţie

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii este studiată prin intermediul structurii

1.2. Noţiunile de performanţă, eficacitate, eficienţă şi competitivitate

elemente esenţiale în studiul managementului producţiei

În adoptarea deciziilor privind activitatea economică a întreprinderii (comercială, de

Competitititatea este un imperativ major al întreprinderii în perioada actuală. Pentru a

1. Pentru o întreprindere a cărei activitate o cunoaşteţi daţi

2. Pentru aceeaşi organizaţie analizaţi performanţele din punct de

După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

Cuvinte cheie: întreprindere, principii, trăsături, abordare sistemică

Timp de lucru: 2 ore

2.1. Întreprinderea – definiţie, principii de organizare, trăsături

Întreprinderea industrială se organizează pe baza a trei principii :

Rețineți : Întreprinderea industrială se organizează pe baza a trei

2.2. Clasificarea întreprinderilor

2. Criteriul dimensiunii întreprinderii

În funcţie de acest criteriu întreprinderile pot fi grupate în şase categorii:

sectorul privat, sectorul cooperatist şi sectorul public.

5. După apartenenţa naţională a firmei

1. Clasificați întreprinderea în care vă desfășurați activitatea în funcție

FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII – FUNCŢIUNI DE GESTIUNE

După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

Cuvinte cheie: funcţiunile întreprinderii, conţinutul funcţiunii de producţie, misiunea şi

Timp de lucru: 3 ore

3.1. Funcţiunile întreprinderii

3.2. Conţinutul funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie este prin natura sa funcţiunea tehnicã a întreprinderii.

Funcțiuni ale întreprinderii: comercialã, producţie, cercetare-

Activitățile funcțiunii de producție:

Explicați care sunt relațiile funcțiunii de producție cu celelalte

3.3. Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii

Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al

Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii

Factorii cu impact puternic asupra managementului producţiei sunt complexitatea

Problemele fundamentale ale managementului producţiei

PRODUCŢIA – PROCES ŞI CLASIFICARE

După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

Cuvinte cheie: proces de producţie, operaţii, fazele producţiei, obiectivele producţiei,

Timp de lucru: 2 ore

4.1. Procesul de producţie – definiţie şi conţinut

Producţia ca proces sau procesul de producţie este o creaţie sistemică realizată şi

prelucrare Operaţii de tratare

Conţinutul unul proces de producţie

4.2 Structura unei operaţii

Procesul de producţie este o creaţie sistemică realizată şi condusă de

2. Care este conţinutul unei operaţii a procesului de producţie?

4.2. Clasificarea proceselor de producţie

Producţia, respectiv procesul de producţie se pot clasifica după diferite criterii:

b) După modul cum se execută există: procese manuale, procese manual-

d) După natura tehnologică a operaţilor ce se efectuează se disting:

e) După continuitatea desfăşurării lor procesele de producţie pot fi: continue şi

4.3. Obiectivele şi mijloacele la nivelul funcţiunii de producţie

Într-o accepţiune generală, misiunea funcţiunii de producţie sau a funcţiunii tehnice

Funcţiunea de producţie trebuie să fabrice produsele la calitatea prescrisă,

4.3.2. Mijloacele producţiei

Principalele mijloace cu care se operează în realizarea obiectivelor funcţiunii de

După parcurgerea acestui capitol veţi şti:

Timp de lucru: 4 ore

5.1. Arhitectura sistemelor de producţie