Management

UNIVERSITATEA
„CONSTANTIN BRÂNCOVEANU”
- PITEŞTI -
Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

- coordonAtor -
Dr. NicoletA BELU Dr. CristinA GǍNESCU

Dr. GiAninA CIORǍŞTEANU Drd. IuliAnA
TALMACIU
Drd. MihAelA MǍRǍCINE
MANAGEMENT
- CURS APLICATIV -
- 2012 -
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE......................................................................................9
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL – ŞTIINłĂ A CONDUCERII.

ANALIZA COMPARATIVĂ A DIFERITELOR OPINII.......................................9
1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA DEFINIREA MANAGEMENTULUI ......10
1.2. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI .........................................................12
1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT .............................14
1.4. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ ...........................................16
1.4.1. Răspundeti cu adevărat sau fals şi argumentati
alegerea făcută........................................................................16
1.4.2. Exercitiu practic .......................................................................17
1.4.8. Comentati următoarele texte ....................................................24
1.4.9. Teste grilă..................................................................................24
1.4.10. Teme.........................................................................................27
CAPITOLUL 2. CAPACITATEA MANAGERIALĂ, TIPURI DE MANAGERI,
STILURI DE CONDUCERE.........................................................................28
2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ............................................................28
2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI........................................................29
2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI............................30
2.3.1. Stilul de conducere....................................................................30
2.3.2. Clasificarea managerilor în functie de raportul
dintre talentul nativ şi competenta dobândită,
precum
şi fată de pozitia luată de schimbare ......................................31
2.3.3. Clasificarea managerilor în functie de relatia conducător-
subordonati
.................................................................................................
32
2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după preocuparea pentru
personal şi cea pentru performantă
.................................................................................................
33
2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ ...............................34
2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE COMPORTARE A
MANAGERILOR.......................................................................................36
2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor............................36
2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în raport
cu subordonatii .......................................................................37
3
alegerea făcută........................................................................38
2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?........................................44
2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota”.................................46
2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality”...........48
2.6.9. Test de evaluare: „Aveti calitati de lider?” .............................49
2.6.10. Teste grilă................................................................................52
2.6.11. Teme.........................................................................................54
CAPITOLUL 3. ŞCOLI, CURENTE ŞI METODE DE CONDUCERE ÎN
MANAGEMENTUL CONTEMPORAN........................................................56
3.1. ŞCOLI MANAGERIALE............................................................................56
3.2. SISTEME (CURENTE) DE MANAGEMENT...........................................58
3 3. METODE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN59
alegerea făcută........................................................................62
3.4.5. Studiu de caz..............................................................................66
3.4.6. Studiu de caz: „Metode de conducere în cadrul
General Electric”....................................................................67
3.4.7. Studiu de caz: „Amiral Grup & Co, lideri care nu pot
da ordine”................................................................................69
3.4.8. Teste grilă..................................................................................69
3.4.9. Teme...........................................................................................72
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII. ORGANIZAREA
FORMALĂ ŞI INFORMALĂ........................................................................73
4.1. DEFINIREA INTREPRINDERII................................................................73
4.2. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII.........................................................75
4.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE........................................77
alegerea făcută........................................................................79
4.4.2. Exercitii practice ......................................................................80
4.4.3. Exercitiu practic: „Tipuri de structuri organizatorice’’ ..........82
4
4.4.4. Exercitiu practic: „Structura organizatorică la S.C ................83
4.4.5. Studiu de caz: „Subsistemul relational la întreprinderea Transag
S.A.’’
.................................................................................................
83
4.4.6. Studiu de caz: „Subsistemul informational
la S.C. ROBELTEX S.A.”........................................................86
4.4.7. Studiu de caz: „Managementul dezvoltării produsului
la NABISCO Inc.”...................................................................89
4.4.8. Teste grilă..................................................................................90
4.4.9. Teme...........................................................................................92
CAPITOLUL 5. ROLUL RESURSELOR UMANE LA NIVEL
ORGANIZAłIONAL ..................................................................................93
5.1. CONCEPłII PRIVIND IMPORTANłA RESURSELOR UMANE ..........93
5.5. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ .........................................112
5.5.1. Răspundeti cu adevărat sau fals şi argumentati alegerea făcută
...............................................................................................
112
5.5.2. Exercitiu aplicativ ...................................................................113
5.5.3. Studiu de caz: Managementul resurselor umane la Bank of Cyprus
...............................................................................................
113
5.5.4. Teste grilă................................................................................116
5.5.5. Teme.........................................................................................118
CAPITOLUL 6. ETICA – CERINłĂ A UNUI MANAGEMENT
CARE TINDE SPRE PERFORMANłE DURABILE .............................119
6.1. CONSIDERAłII CU PRIVIRE LA CONłINUTUL, PRINCIPIILE
ŞI CLASIFICAREA ETICII...................................................................119
6.1.1. Definirea eticii, a moralei şi a principiilor acesteia...............119
6.1.2. Impactul religiei, al culturii în general, al celei
organizationale în special, asupra eticii ..............................120
6.2. CLASIFICAREA ETICII...........................................................................121
6.3. ETICA MANAGERIALĂ.........................................................................121
6.3.1. Definirea eticii manageriale şi factorii care o determină.......121
6.3.2. Metode de îmbunătatire a comportamentului etic ..................124
6.4. CAUZE ALE NERESPECTĂRII ETICII..................................................125
alegerea făcută......................................................................126
6.5.2. Exercitii practice ....................................................................127
6.5.4. Exercitiu practic: „Caracteristicile eticii manageriale
şi cauzele nerespectării acesteia”.........................................133
6.5.5. Studiu de caz: „Codul Etic al Universitatii
Constantin Brâncoveanu”.....................................................134
5
6.5.6. Studiu de caz: Codul etic al angajatului
din S.C Electrica S.A.............................................................135
6.5 7. Studiu de caz: „România corigentă la bacşiş în Ńara şpăgii” 136
6.5.8. Studiu de caz: „Obligatiile managerilor” ..............................139
6.5.9. Studiu de caz: „Comportamentul etic şi responsabilitatea socială”
...............................................................................................
141
6.5.10. Teste grilă..............................................................................142
6.5.11. Teme.......................................................................................144
CAPITOLUL 7. DECIZIA, FUNCłIE FUNDAMENTALĂ A
MANAGEMENTULUI...............................................................................145
7.1. ELEMENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL........................................146
7.2. FACTORI CARE INFLUENłEAZĂ OPłIUNEA DECIZIONALĂ .......147
7.3. CONDIłIILE PE CARE TREBUIE SĂ LE ÎNDEPLINEASCĂ
DECIZIILE MANAGERIALE...............................................................148
7.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL................................................149
7.5. CLASIFICAREA DECIZIILOR................................................................150
alegerea făcută......................................................................152
7.6.3. Studiu de caz. „Decizia la S.C. SIGMA S.A.”.........................155
7.6.4. Teste grilă................................................................................156
7.6.5. Teme.........................................................................................158
CAPITOLUL 8. CONTROLUL LA NIVEL ORGANIZAłIONAL:
PRINCIPII, METODE, TIPOLOGIE...........................................................159
8.8 EXERCIłII PRACTICE ............................................................................166
alegerea făcută......................................................................166
8.8.2. Exercitiu practic .....................................................................166
8.8.3. Exercitiu practic .....................................................................166
8.8.4. Teste grilă................................................................................167
8.8.5.Teme.........................................................................................169
BIBLIOGRAFIE........................................................................................170
6
CUVÂNT ÎNAINTE
Atât eu, în calitate de rector fondator al Universitatii

„Constantin Brâncoveanu”, cât şi ceilalti colegi din Senat,
am acordat încă de la început o atentie prioritară
managementului în procesul de învatământ şi cercetare ştiintifică
în această institutie. O asemenea atitudine a izvorât din
convingerea mea, formată
cu mult timp înainte, că unul dintre factorii care au frânat
progresul tehnico-economic în România a constat tocmai în lipsa
unui management de calitate.
Noi am avut resurse umane şi naturale, a existat şi
vointă politică pentru dezvoltare, dar lipsa unui management
macro- şi microeconomic de calitate a dus la o dezvoltare
caracterizată prin mari dezechilibre şi alte neajunsuri. În ultimii
cca 20 de ani mai mult s-a refăcut decât s-a dezvoltat.
Ca atare, încercăm la scară cantitativă modestă – o
universitate cu 6.000-8.000 de studenti – să contribuim la
promovarea în rândurile tineretului român a unui management
performant. Mărturie stau numeroasele editii ale manualelor
de management general şi de management al afacerilor
economice.
Prezenta lucrare completează suita acestor manuale, având o
notă de inedit şi anume o încercare de „simbioză” între elemente
teoretice fundamentale şi o paletă relativ largă de aplicatii şi
exercitii sub formă de studii de caz, simulări de situatii, întrebări
etc.
Lucrarea este astfel construită, încât să stimuleze studiul
independent, deci să folosească în mod prioritar studentilor
la cursul cu frecventă redusă, dar şi celor de la învatământul de
zi.
Intentia noastră, a colectivului de autori, este de a creşte
gradul de aplicabilitate a învatământului de management,
de a crea specialişti care, pe lângă cunoştinte, să dobândească
deprinderea de a actiona independent, de a deveni cât mai repede
manageri destoinici.
Apreciez contributia tinerelor mele colege, fiind optimist
cu privire la viitorul Universitatii „Constantin Brâncoveanu”.
Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

7
8
INFORMAłII GENERALE
semestrul I nr. credite 7
a. formativă
Categoria (DF - fundamentală, DS - specialitate, DC-complementară) DF
disciplinei b. optionalitate
DO
(DO - obligatorie, DA - la alegere, DF - facultativă)
Numărul orelor de C/SI S/L/P
activitati didactice 28 28
Conf. univ. dr. Belu Nicoleta
Lect. univ. dr. Gănescu Cristina
Colectivul
Lect. univ. dr. Ciorăşteanu Gianina
disciplinei:
Asist. univ. drd. Mărăcine Mihaela
Asist. univ. dr. Popa Lucia
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL – ŞTIINłĂ

A CONDUCERII. ANALIZA COMPARATIVĂ A
DIFERITELOR OPINII
OBIECTIVE:
 Identificarea şi asimilarea conditiilor istorice
ale aparitiei managementului;
 Asimilarea şi compararea definitiilor date
managementului de diverşi autori;
 Identificarea şi analizarea functiilor managementului;
 Clasificarea managementului;
 Evidentierea cerintelor pe care trebuie să le respecte
şi să le urmeze firma în vederea atingerii unor
performante durabile.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

 management ştiintific;
 stabilirea obiectivelor, organizarea, resursele umane,
comunicarea, prognoza şi planificarea, decizia, controlul;
 globalizarea activitatii economice;
 management performant.
9
Preocupările pentru a asigura un caracter rational
activitatilor umane au existat din trecutul îndepărtat, dar
managementul ca ştiintă a conducerii începe să se cristalizeze abia în
secolul al XIX-lea.
Printre fondatorii managementului ca ştiintă şi practică,
îi mentionăm pe:
* Frederick W. Taylor (1856-1915) – ar putea fi considerat
părintele managementului ştiintific (Scientific
management), taylorismul fiind prima încercare completă de
aplicare a ştiintei în conducerea întreprinderii.
* Henry Fayol (1841-1925), un industriaş francez, a avut, de
asemenea, un rol important în dezvoltarea managementului. În
lucrarea Administratie generală şi industrială, el a definit
categoriile de procese din întreprindere şi diferitele functii ale
conducerii.
Introdus relativ târziu în învatământul superior şi în cel de
perfectionare a cadrelor de conducere din România în anii
’70, managementul a fost promovat pe larg abia în primul
deceniu al secolului al XXI-lea.
1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA

DEFINIREA
MANAGEMENTULUI
În literatura mondială, bogată în ceea ce priveşte managementul,
se întâlnesc numeroase definitii, dintre care prezentăm câteva:
Puncte de vedere privind definirea managementului
Tabloul nr. 1
Alexandru Puiu
„Managementul constituie un sistem de concepte şi metode
prin care se realizează conducerea unei entitati micro sau
macro: economică, cultural-ştiintifică, politică şi socială, în
vederea atingerii unor performante ridicate şi durabile.”
Sau mai sintetic spus:
„Managementul este ştiinta conducerii şi a inovării în
toate domeniile de activitate.”
10
Peter Drucker
„Managerul directionează activitatea celorlalti şi îşi realizează
activitatea determinându-i pe ceilalti să şi-o realizeze pe a lor.”
Autorul face şi o apreciere sintetică:
„Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.”
Konosuka Matsushita
„Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligentă a tuturor în serviciul scopului urmărit de
întreprindere.”
Jean Gerbier
„Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra, deci conducere.”
A. Mackenzie
„Managementul reprezintă realizarea prin altii a
obiectivelor
propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.”
În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

următoarele cerinte esentiale:
 stabilirea corectă a obiectivelor;
 selectarea metodelor şi a instrumentelor ştiintifice
de realizare a acestora;
 urmărirea cu rigurozitate a obtinerii unor
performante ridicate şi durabile;
 definirea managementului ca ştiintă a conducerii
oferă principii şi metode generale, dar pentru mărirea
functionalitatii acestuia este necesară o particularizare a
modalitatilor de conducere pe domenii de activitate.
11
1.2. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI
Managementul are o serie de functii care, luate împreună,

contribuie la asigurarea unor performante cât mai ridicate.
Conceptii cu privire la functiile managementului
Tabloul nr. 2
ALEXANDRU
HENRY FAYOL L. KAZMIER ROSS WEBER
PUIU
(FRANTA) (AUSTRALIA) (SUA)
(ROMÂNIA)
 STABILIREA  PREVIZIUNE  PLANIFICARE  FORMULAREA
OBIECTIVELOR  ORGANIZARE  ORGANIZARE PLANURILOR,
 ORGANIZAREA  COORDONARE  DIRIJARE EXERCITAREA
 RESURSELE  COMANDĂ  CONTROL CONTROALELOR
UMANE  CONTROL  STRUCTURAREA
 COMUNICAREA SARCINILOR
 PROGNOZA ŞI ŞI ADOPTAREA
PLANIFICAREA DECIZIILOR
 DECIZIA  COMUNICAREA
 CONTROLUL  ALOCAREA
RESURSELOR
 SOLUTIONAREA
CONFLICTELOR
 DIRIJAREA
SCHIMBĂRILOR
În continuare, vom analiza succint fiecare dintre

functiile managementului, în viziunea noastră.
 Stabilirea obiectivelor unitatii conduse.
Conducerea ştiintifică trebuie să înceapă cu
determinarea corectă a obiectivelor, atât a celor strategice, cât
şi a celor tactice. În functie de natura şi importanta
obiectivelor stabilite decurg în mare măsură celelalte functii ale
conducerii.
12
 Organizarea. Prin această functie se determină
repartizarea şi implementarea activitatilor pe compartimente
şi locuri de muncă într-o structură care să corespundă cel mai
bine obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite.
Organizarea, ca functie a managementului se
particularizează în functie de o serie de factori, cum ar fi:
domeniul de activitate (industrie, transporturi, învatământ,
sănătate etc.); mărimea unitatii (giganti transnationali,
întreprinderi mijlocii, întreprinderi mici) etc.
 Resursele umane. Realizarea functiei
manageriale referitoare la resursele umane presupune: selectarea
şi încadrarea unitatii conduse cu personal având calitati
profesionale şi morale corespunzătoare; perfectionarea acestuia;
motivatia salariatilor de orice grad în vederea obtinerii unor
performante cât mai ridicate; promovarea în functii de executie
şi conducere pe criterii corecte, obiective; sanctionarea, dacă
necesitatile o impun.
 Comunicarea. Ca functie a
managementului, comunicarea reprezintă procesul care asigură
circulatia corectă a informatiilor în interiorul unitatii,
precum şi în relatiile acesteia cu mediul extern, în acest ultim
caz urmărindu-se mai ales să se obtină informatii utile despre
unitatile care prezintă interes şi să se difuzeze informatii cu
caracter promoŃional despre propria unitate.
 Prognoza şi planificarea. În general, se are în vedere
prognozarea şi planificarea resurselor, precum şi a metodelor şi
instrumentelor prin care se va actiona în vederea
realizării obiectivelor propuse. Previziunile asupra evolutiei
viitoare a activitatii se realizează prin analiza diferitilor factori
şi corelarea lor, precum şi prin examinarea diverselor variante.
 Decizia. Fundamentarea deciziei prin studierea şi analiza
situatiei existente şi a mutatiilor probabile care se vor produce în
viitor, luarea deciziei, prin selectia din mai multe
variante posibile a celei optime, toate acestea reprezintă calitatea
cea mai de pret a managerului. În fond, toate functiile anterior
analizate
13
sunt subsumate aceluiaşi scop, anume acela de a lua decizii
corecte.
 Controlul. Constituie functia managerială prin care
se urmăreşte în ce măsură realizările obtinute
corespund standardelor preconizate, se determină factorii care au
concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizărilor,
se propun măsuri corective şi, totodată, se pot identifica
solutii pentru depăşirea standardelor stabilite initial.
Functiile managementului sunt părti inseparabile ale
unui sistem, iar îmbinarea lor depinde de numeroşi factori:
specificul domeniului condus (economie, învatământ, cultură,
politică etc.), nivelul dezvoltării fortelor de productie, modul
de organizare a relatiilor sociale şi de grup, caracteristicile
tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau
întreprinderilor, competenta managerilor, pregătirea de
specialitate şi gradul de civilizatie a colectivitatilor conduse.
1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT
Managementul trebuie să Ńină seama de unele cerinte care să

asigure obtinerea unor performante ridicate şi durabile, indiferent
de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de
conducere folosite:
 Managementul trebuie să constituie un cadru propice
pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri, dar să ia în considerare, ca
o cerintă permanentă, şi ridicarea nivelului profesional,
a competentei tuturor lucrătorilor.
 Performanta managerială este rezultatul
îmbinării calitatii managerilor cu cea a subalternilor;
depinde în mod esential de modelul culturii organizationale.
 Managementul performant este conditionat într-o
măsură însemnată de mentinerea şi dezvoltarea unui
climat de
14
colaborare între conducători şi conduşi, a unei atmosfere
participative la progresul întreprinderii, ceea ce presupune,
implicit, evitarea tensiunilor care macină entitatea respectivă.
 Sunt necesare solutii de cointeresare materială şi
morală, care să mentină în permanentă motivatia ridicată a
tuturor lucrătorilor pentru progresul întreprinderii în care
lucrează, să conducă la o mare stabilitate a fortei de
muncă în toate întreprinderile.
 Managementul prezentului şi, cu atât mai mult al viitorului,
trebuie situat în conditiile progresului ştiintific, dinamic şi,
ca atare, el trebuie să încurajeze creativitatea, inovatia.
 Managementul viabil situează întreprinderea într-un
sistem de raporturi sociale şi într-o strategie natională
coerentă, dar flexibilă şi, totodată, Ńine tot mai mult seama
de dimensiunea internatională a problematicii
economice contemporane.
 Managementul actionează, de regulă, într-un
mediu concurential, şi ca atare performanta managerială se
reflectă cu deosebire în competitivitatea acestei actiuni.
Este evident că cele mentionate anterior au menirea să

sublinieze numai aspectele esentiale ale
managementului contemporan, cu referire specială la afacerile
economice internationale, câteva cerinte de largă
valabilitate a căror detaliere şi particularizare se face în functie
de specificul fiecărui domeniu de activitate.
15
1.4. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ
1.4.1. Răspundeti cu adevărat sau fals şi

argumentati alegerea făcută
1. Managementul constituie unul dintre cei mai
semnificativi factori care conditionează
dimensiunile performantelor obtinute de întreprindere.
2. Printre principiile enuntate de Frederick W. Taylor cu
privire la managementul ştiintific se enumeră şi
diviziunea muncii.
3. Autoritatea şi responsabilitatea, disciplina, unitatea de
comandă sunt câteva dintre principiile generale ale
managementului enuntate de Henry Fayol.
4. Frederick Taylor ar putea fi considerat părintele
managementului ştiintific.
5. Definitia „Managementul este echivalent cu
persoanele de conducere” apartine lui Konosuka Matsushita.
6. Ideea de management participativ reiese din
definitia enuntată de Peter Drucker.
7. Definitia „Managementul este ştiinta conducerii şi
a inovării in toate domeniile de activitate” îi apartine
lui Alexandru Puiu.
8. Organizarea, ca functie a managementului,
reprezintă repartizarea şi implementarea activitatilor pe
compartimente şi locuri de muncă.
9. Decizia reprezintă selectia din mai multe
variante posibile a celei optime.
10.Controlul trebuie initiat numai când sunt semne
că activitatea „nu merge bine” şi nu trebuie să aibă caracter de
permanentă.
16
1.4.2. Exercitiu practic
Scopul: Acest exercitiu practic urmăreşte
identificarea fenomenelor de care este legată aparitia
managementului ca ştiintă.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de
studenti în două subgrupe, urmând ca fiecare subgrupă să
îndeplinească cerintele exercitiului prezentat. Rezultatele sunt
analizate la nivelul grupei.
Selectati din enumerarea următoare fenomenele de
care este legată aparitia managementului ca ştiintă a
conducerii:
a) despărtirea utilizării capitalului de proprietatea asupra
acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în
conducerea activitatii economice;
b) universul unor conditii socio-politice, tehnice
şi economice numeroase şi foarte complexe;
c) concentrarea şi centralizarea productiei;
d) deplasarea concurentei de la nivel national la
nivel international;
e) progresul tehnico-ştiintific ce se desfăşoară într-un ritm
alert de peste 150 de ani;
f) extinderea specializării şi cooperării în productie, atât pe
plan national, cât şi international;
g) studierea ştiintifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea
celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia.

Scopul: Exercitiul practic urmăreşte asimilarea
de către studenti a definitiilor managementului.
Mod de rezolvare: Studentii analizează situatia
şi prezintă pentru fiecare autor definitia dată
managementului.
17
Identificati autorul fiecărei definitii a managementului din
cele enuntate mai jos:
1 A. Mackenzie a. „Managementul presupune persoane
care directionează activitatea celorlalti
şi care îşi realizează activitatea
determinându-i pe ceilalti să şi-o
realizeze pe a lor”.
2 Jean Gerbier b. „Managementul înseamnă organizare,
arta de a conduce, de a administra sau,
altfel spus, conducere”.
3 Peter Drucker c. „Managerii operează cu idei, lucruri,
oameni, deci managementul reprezintă
realizarea prin altii a obiectivelor
propuse”.
4 Alexandru d. „Managementul este arta de a
Puiu mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligentă a tuturor în
serviciul
scopului urmărit de întreprindere”.
5 Konosuka e. „Managementul constituie un sistem de
Matsushita concepte, metode şi instrumente prin
care se realizează conducerea unei
entitati micro sau macro:
economică, cultural-ştiintifică, politică
şi socială, în vederea atingerii unor
obiective în
conditiile unor performante cât
mai ridicate”.
1...........
2...........
3...........
4...........
5...........
18
Scopul: Acest exercitiu practic urmăreşte
identificarea principiilor care au stat la baza conceptului lui
Frederick W. Taylor cu privire la managementul ştiintific
şi principiile generale ale managementului enuntate de Henry
Fayol.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de
studenti în două subgrupe, urmând ca prima subgrupă să
noteze în tabelul prezentat litera corespunzătoare fiecărui
principiu enuntat de F. Taylor, iar cea de-a doua
subgrupă litera corespunzătoare fiecărui principiu
enuntat de H. Fayol. Rezultatele sunt analizate la nivelul
grupei.
Identificati şi notati în tabel principiile care au stat la
baza conceptului lui Frederick W. Taylor cu privire la
managementul ştiintific şi principiile generale ale
managementului enuntate de Henry Fayol.
Frederick W. Taylor Henry Fayol
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
........................................ ........................................
a) Initiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

initiativa angajatilor.
b) Studierea ştiintifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea
celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia.
c) Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da
ordine şi de a solicita obedientă. Aceasta derivă din
autoritatea formală sau din cea informală, bazată pe factori ca
inteligenta sau experienta. Asociată autoritatii este
responsabilitatea.
d) Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să
primească comenzi doar de la un singur superior.
19
e) Alegerea atentă a executantilor şi pregătirea acestora
în vederea folosirii metodelor ştiintifice alese.
f) Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura
că folosesc corect metoda de lucru.
g) Centralizarea. Gradul de centralizare sau de
descentralizare depinde de firmă şi de situatia impusă. Obiectivul
final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
h) Împărtirea activitatilor şi responsabilitatilor,
astfel încât managerii să răspundă de planificarea metodelor de
lucru, iar muncitorii de executarea lor întocmai.
i) Spirit de echipă. Întrucât unitatea înseamnă putere,
armonia şi spiritul de echipă sunt esentiale.
j) Studiul timpilor de lucru şi al mişcărilor, legarea
salariilor de îndeplinirea şi depăşirea normei zilnice de lucru,
trecerea de la sistemul liniar de organizare la colective
specializate care aveau să devină “departamente functionale”
şi cărora li se atribuiau competente decizionale.
k) Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate
determina creşterea eficientei şi se poate aplica atât muncitorilor,
cât şi managerilor. Totuşi, există anumite limite până la care
poate fi divizată munca.
l) Remuneratia. Compensarea muncii trebuie să fie
corectă atât pentru angajat, cât şi pentru patron.
m) Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea
fără probleme a unei organizatii, însă este determinată direct de
calitatea managerilor organizatiei respective.
n) Unitatea de actiune. Toate activitatile care au
un obiectiv comun trebuie organizate conform unui singur plan,
pentru care o singură persoană să fie responsabilă.
o) Subordonarea interesului individual, interesului
general. Interesul unei organizatii trebuie pus înaintea
celui personal.
20
p) Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizatie
trebuie să permită circulatia informatiilor atât pe verticală,
cât şi pe orizontală.
q) Ordine. Materialele şi documentele păstrate în perfectă
stare facilitează desfăşurarea activitatilor. În mod similar, o bună
organizare şi selectie a personalului permite ca fiecare persoană
să ocupe locul potrivit.
r) Echitate. Angajatii trebuie tratati cu respect
şi corectitudine.
s) Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-un
nou loc de muncă consumă timp, trebuie evitată fluctuatia mare
a personalului.

Scopul: Exercitiul practic urmăreşte asimilarea
de către studenti a cerintelor managementului performant.
Mod de rezolvare: Studentii analizează situatia
şi selectează din enumerare cerintele pe care trebuie să le
respecte firma în vederea obtinerii unor performante ridicate.
Societatea comercială „Artemis” S.A. urmăreşte
obtinerea unor performante ridicate şi durabile pe
plan intern şi international. Selectati din enumerarea de
mai jos cerintele pe care trebuie să le respecte şi să le urmeze
firma în vederea atingerii obiectivului propus:
a) Managementul firmei trebuie să constituie un cadru
propice pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri şi să ia în considerare,
permanent, ridicarea nivelului profesional, a competentei tuturor
lucrătorilor;
b) Managementul firmei trebuie să urmărească exclusiv
formarea şi perfectionarea managerilor;
c) Mentinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare
între manager şi angajati, a unei atmosfere participative
la progresul firmei, urmărindu-se evitarea tensiunilor;
21
d) Situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice, a
plăcerii de a comanda a managerului;
e) Adoptarea unor solutii de cointeresare materială şi
morală, care să mentină în permanentă motivatia ridicată a tuturor
lucrătorilor şi să conducă la o mare stabilitate a fortei de muncă în
firmă;
f) Acordarea unor salarii fixe, fără posibilitati reale de
promovare în cadrul firmei;
g) Încurajarea creativitatii, inovatiei;
h) Managementul trebuie să izoleze firma de mediul socio-
economic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea;
i) Managementul trebuie să urmărească situarea
întreprinderii într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie
natională coerentă, dar flexibilă şi, totodată, să Ńină tot mai mult
seama de dimensiunea internatională a problematicii economice
contemporane.

Scopul:. Exercitiul practic urmăreşte cunoaşterea de
către studenti a functiilor managementului.
Mod de rezolvare: Studentii vor asocia fiecărei
decizii câte o functie a managementului, iar răspunsurile
vor fi analizate în cadrul grupei.
În şedinta Consiliului de Administratie al societatii X
au fost adoptate următoarele decizii:
a) disponibilizarea unui număr de 10 salariati cu pregătire
medie, începând cu 1 noiembrie a.c.;
b) creşterea salariilor angajatilor cu 15% începând cu
1 noiembrie şi mentinerea primei de Crăciun;
c) stabilirea şi aprobarea strategiei firmei pentru perioada
următoare;
d) implementarea unui nou sistem informatic care să
faciliteze transmiterea informatiilor în cadrul companiei;
e) creşterea cifrei de afaceri cu 5% în următoarele 18 luni;
f) maximizarea profitului în anul următor.
22
Scopul: Exercitiul urmăreşte asimilarea de către studenti
a functiilor managementului.
Mod de rezolvare: Studentii analizează definitia şi aleg
functia ce corespunde caracteristicilor.
Functiile
Caracteristici
managementului
stabilirea - sprijină managerul în repartizarea şi
obiectivelor implementarea activitatilor pe
unitatii conduse compartimente şi locuri de muncă, într-o
structură organizatorică ce trebuie să fie în
concordantă
cu obiectivele propuse şi scopurile urmărite.
organizarea - asigură circulatia corectă a
informatiilor
în incinta organizatiei, precum şi în
relatiile acesteia cu mediul extern.
resursele umane - se urmăreşte prognozarea şi planificarea
resurselor, dar şi a metodelor şi
instrumentelor cu ajutorul cărora se vor
realiza obiectivele propuse.
comunicarea - se constată în ce proportie realizările
obtinute corespund standardelor preconizate,
se determină factorii care au susŃinut
realizarea obiectivelor, cauzele nerealizărilor,
se propun
măsuri corective şi se pot identifica
solutii pentru depăşirea standardelor anterior
stabilite.
prognoza şi - procesul de conducere ştiintifică
planificarea trebuie
să demareze cu determinarea corectă a
Ńelurilor organizatiei.
decizia - reprezintă calitatea cea mai de pret
a managerului, deoarece presupune
selectionarea din multitudinea variantelor
posibile a celei
optime.
23
Functiile
Caracteristici
managementului
controlul - selectarea şi încadrarea unitatii
conduse cu personal, având înalte
calitati profesionale şi morale;
perfectionarea continuă a acestuia;
motivarea salariatilor; promovarea pe
criterii corecte;
sanctionarea, dacă este necesar.
1.4.8. Comentati următoarele texte

1. Ca actiune practică, managementul desemnează
un sistem de principii, cerinte, reguli şi metode de
conducere, precum şi talentul managerilor de a le aplica.
2. Managementul ştiintific se prezintă sub forma
unui complex de actiuni desfăşurate cu scopul de a
asigura functionalitatea normală, eficientă a organizatiei şi a
tuturor structurilor organizatorice componente.
3. Managementul apare în literatura de specialitate într-o
dublă ipostază: ca ştiintă şi artă, cele două fiind complementare.
4. Frederick Taylor a definit astfel managementul: „să
ştii exact ceea ce doresc să facă oamenii şi să vezi dacă aceasta
se face în chipul cel mai bun şi mai ieftin”.
1.4.9. Teste grilă

1. A definit managementul ca fiind „echivalent cu persoanele
de conducere”:
a) P. Drucker;
b) A. Mackenzie;
c) J. Gerbier;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
24
2. A considerat că „managementul presupune persoane care
directionează activitatea celorlalti şi care îşi
realizează activitatea determinându-i pe ceilalti să şi-o
realizeze pe a lor”:
a) J. Massie;
b) K. Matsushita;
c) P. Drucker;
d) A. Mackenzie;
e) I. Ceauşu.
3. A considerat că „managementul reprezintă arta de a
mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligentă a tuturor
în serviciul scopului urmărit de întreprindere”:
a) J. Massie;
b) P. Drucker;
c) K. Matsushita;
d) L. W. Rue;
e) A. Mackenzie.
4. Functiile managementului sunt:
a) stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea, comunicarea,
resursele umane, decizia, controlul;
b) stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea, decizia,
cercetarea pietelor externe, promovarea afacerilor;
c) stabilirea obiectivelor, prognoza, cercetarea pietelor
externe, promovarea afacerilor, reclama comercială,
negocierea exporturilor;
d) stabilirea obiectivelor, decizia, negocierea, resursele umane, controlul;
e) stabilirea obiectivelor, comunicarea, contractarea, resursele
umane, decizia.
5. Paternitatea conceptului de „management ştiintific” îi apartine
lui:
a) Charles Dabbage;
b) Henry R. Towne;
c) Frederick W. Taylor;
d) Peter Drucker;
e) Henry Fayol.
25
6. A definit managementul ca „arta conducătorilor de a
realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”:
a) P. Drucker;
b) K. Matsushita;
c) I. Ceauşu;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
7. Ideea managementului participativ se regăseşte în definitia

dată de:
a) J. Massie;
b) K. Matsushita;
c) P. Drucker;
d) A. Mackenzie;
e) I. Ceauşu.
8. Care dintre principiile de mai jos nu se regăsesc printre

cele enumerate de H. Fayol:
a) diviziunea muncii, autoritatea şi responsabilitatea,
remunerarea;
b) remunerarea, centralizarea, ordinea;
c) centralizarea, lant scalar, împărtirea activitatilor şi a
responsabilitatilor;
d) subordonarea interesului general celui individual,
disciplina, unitatea de comandă;
e) ordinea, stabilitatea personalului, initiativa.
9. A pus accentul pe exemplul personal în definirea

managementului:
a) J. Massie;
b) O. Nicolescu;
c) J. Gerbier;
d) I. Ceauşu;
e) P. Drucker.
26
1.4.10. Teme
1. Formulati o definitie proprie a
managementului. Identificati trei pozitii manageriale şi dati
exemple concrete privind modul în care sunt realizate, de către
fiecare post, functiile managementului.
2. Clasificati managementul după domeniul de
activitate; comparati particularitatile în două domenii la
alegere.
3. Enumerati cerintele privind perfectionarea
managementului ca activitate practică în Ńara noastră.
4. Analizati caracteristicile managementului într-o
firmă din oraşul în care locuiti (Studiu de caz).
27
CAPITOLUL 2. CAPACITATEA MANAGERIALĂ,
TIPURI DE MANAGERI, STILURI DE CONDUCERE
OBIECTIVE
 Identificarea raportului manager-leader;
 Realizarea comparatiei între manageri-leaderi şi
manageri care nu au vocatie de leader;
 Analiza comparativă a diferitelor tipuri de manageri;
 Prezentarea criteriilor şi metodelor de selectare a
managerilor internationali;
 Analiza aspectelor privind capacitatea de întelegere
a managerului.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

 stil de conducere;
 manager – leader;
 manager de linia întâi, manager de top;
 leadership;
 manager supervizor, manager operational, top – manager;
 manager cu vocatie internatională.
2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

competentă multidisciplinară, profesia de manager
presupunând un set de capacitati, cunoştinte, tehnici, care le
depăşesc pe cele specializate de plecare şi care vizează
deprinderea de organizare a activitatii, forta şi priceperea de a
stabili fluxuri informationale moderne, de a valorifica superior
resursele umane şi materiale prin decizii corecte.
28
2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI
Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi,
inclusiv popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi
canalizează în vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt
oameni care au harul de a influenta destinul cât mai multor
persoane.
Leaderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai
armonios două atribute: talent nativ şi competentă dobândită
prin studiu, prin muncă, deci prin experientă.
În continuare, vom prezenta câteva caracteristici ale unui
manager-leader, comparativ cu cele ale unui manager care nu
atinge calitatile ce îndreptatesc atributul de leader.
Comparatie între manageri-leaderi şi manageri

care nu au vocatie de leaderi
Tabloul nr. 3
MANAGER-LEADER MANAGER OBIŞNUIT
A. Caracteristici esentiale
 Alege, creează şi produce  Permite atingerea
evenimente, entuziasm, obiectivelor prin intermediul
încredere; altor oameni;
 Creează grupuri şi culturi  Se bazează pe organizare
organizationale; şi control;
 Are o viziune de durată,  Poartă responsabilitati,
trăieşte în prezent, dar este punând accentul mai mult pe
preocupat de viitor. prezent.
B. Crearea unei agende
 Priveşte lucrurile în  Priveşte lucrurile
contextul întregului sistem. rezumate la nivelul unei celule.
29
MANAGER-LEADER MANAGER OBIŞNUIT
C. Sistemul relatiilor interumane
 Adună oamenii, oferindu-  Încurajează competitia;
le un Ńel, utilizându-le organizează oamenii conform
pasiunile, stârnindu-le regulilor, servindu-se de
emoŃiile; ajută şi autoritatea sa.
susŃine.
D. Executia
 Motivează şi inspiră  Monitorizează rezultatele,
efortul oamenilor de a depăşi identifică abaterile, replanifică
barierele politice, birocratice, activitatea;
de resurse;  Este pregătit să accepte
 Caută noi responsabilitati. responsabilitati.
E. Rezultatul
Produce schimbare, de Produce ordine, are o
multe ori de o manieră anumită predictibilitate, are
dramatică, se angrenează în potentialul de a da consistentă
mari competitii internationale, unor rezultate - cheie.
în conditiile fluctuatiei
accentuate a pietei.
2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI
2.3.1. Stilul de conducere

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de
exercitare a functiilor de manager, caracterizat printr-un
ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate, cu
deosebire prin trăsături specifice ale relatiilor cu subalternii,
precum şi cu mediul extern. Subordonatii percep stilul
managerial al şefilor ca fiind acela care le caracterizează
activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare
de la conduita obişnuită. Chiar dacă un conducător îşi schimbă
pe termen mediu sau lung stilul de
30
conducere, perceptia asupra lui rămâne pentru mult timp aceea
pe care oamenii şi-au însuşit-o privind stilul managerial anterior.
2.3.2. Clasificarea managerilor în functie de

raportul dintre talentul nativ şi competenta
dobândită, precum şi fată de pozitia luată de
schimbare
 „Managerul conducător” este de regulă un leader care
se distinge printr-un talent nativ deosebit, este, în general, un
manager de top, un leader despre care se spune că este „născut”,
nu „făcut”. „Managerul conducător” este de preferat în toate
cazurile şi, mai ales, în situatii deosebite, complexe, datorită
competentei, capacitatii de a reuni oamenii şi de a-i determina să
se implice în actiuni dificile. În lipsa unui control adecvat, a unui
sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducător
poate deveni dictator, mai ales dacă mediul din jurul lui cuprinde
linguşitori.
 „Managerul constructor” este performant în conditii
de normalitate, în situatia în care organizatia condusă are
rezultate bune. Acest tip de manager prezintă riscul să devină
conservator, fiind depăşit, la un moment dat, de cerintele
dinamice ale vietii contemporane, face mai greu fată situatiilor
de criză.
 „Managerul distrugător” este înclinat, aşa cum se poate
deduce şi din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente,
fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai
corespund conditiilor noi, apărute în viata economico-
socială. Această înclinatie spre distrugere este utilă pentru a
înfrânge inertia, dar pentru a nu produce dezechilibre în
activitatea unitatii conduse, pentru a nu pierde discernământul în
ceea ce decide este necesar ca managerul să fie sprijinit de
consilieri competenti şi cu personalitate care să fie capabili să-şi
susŃină punctul de vedere.
 „Managerul inovator” este acel conducător ce se situează
în avangarda profesiei sale gratie înclinatiei deosebite
către inovatie, către schimbări datorate cerintelor reale,
progresului tehnic- ştiintific, ale vietii socio-economice.
Deosebirea fată de
31
distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să
creeze, nu să distrugă.
2.3.3. Clasificarea managerilor în functie de

relatia conducător-subordonati
 Conducătorii autocrati sunt energici, au
mare capacitate de a lua decizii, dar practică un management
tehnicist, subestimează rolul participativ al subordonatilor.
Stilul managerial autocratic este necesar în
activitati deosebite cum sunt cele militare, dar şi în cazul unor
structuri eterogene a salariatilor în care cei care au
competentă sau o motivatie redusă de a munci detin o
pondere importantă, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte
cuvinte, când într-o colectivitate apar elemente pronuntate de
anarhie, conducerea autocrată poate fi o rezolvare operativă a
problemei.
Conducătorii autocrati sunt fideli principiului „Eu sunt plătit să
gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
 Conducătorii democrati sunt adeptii
managementului participativ, considerând că împreună cu
angajatii formează o echipă, tind să fructifice cât mai mult ideile,
opiniile şi punctele de vedere ale subordonatilor lor. Limitele
acestui stil de conducere rezidă în faptul că necesită un timp mai
îndelungat pentru rezolvarea problemelor, putând să ducă la
pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii conduse.
Conducătorii democrati sunt adepti convinşi ai
managementului participativ, atât în fundamentarea, cât şi în
realizarea strategiei manageriale.
Deviza lor ar putea fi: „Suntem plătiti să gândim şi să muncim
ca un grup unitar”.
 Conducătorii neutri se caracterizează prin aceea că se
limitează la asigurarea directiilor şi orientărilor generale
de principiu, lăsând angajatilor o libertate foarte mare de
actiune în îndeplinirea obiectivelor date.
Un manager neutru ar spune: „PoŃi face treaba asta cum
doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit”.
32
 Conducătorii situationali au o flexibilitate ieşită
din comun, care, de regulă, reflectă lipsa de personalitate şi de
caracter, îşi adaptează comportamentul la combinatia de
factori care influentează situatia curentă. Sintagma de
„conducător situational” vizează capacitatea mare de
adaptabilitate la noile situatii, conducându-se după dictonul
„Dacă nu este bine, mă schimb cum bate vântul”.
2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după

preocuparea pentru personal şi cea pentru
performantă
Cuantificarea bidimensională a tipologiei manageriale
Tabloul nr. 4
Preocupare
1 2 3 4 5 6 7 89
pentru problemele personalului
1.9 9.9
5.5
Preocupare pentru performante

Managerul participativ – reformist (9.9); Managerul
populist (1.9); Managerul autoritar (9.1); Managerul
reconciliator
(5.5); Managerul incompetent (1.1).
 Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator,

creator; îşi asumă riscuri; disponibilitate pentru comunicare şi
antrenare; strategii clare.
 Managerul populist (1.9) – acordă prioritate absolută
rezolvării pretentiilor salariale; tergiversează disponibilizările de
personal; nu stăpâneşte managementul strategic.
 Managerul autoritar (9.1) – are bogată experientă
şi personalitate solidă; este corect, sever, exigent; urmăreşte
33
maximizarea profitului; neglijează problemele materiale ale
salariatilor.
 Managerul reconciliator (5.5) – adoptă strategii de
supravietuire de pe o zi pe alta; are abilitate în
situatiile conflictuale; manifestă tendinta spre manipularea
sindicatelor.
 Managerul incompetent (1.1) – se caracterizează prin
absenta unei strategii viabile; lipsă de initiativă, de curaj în
asumarea unor riscuri; este uşor coruptibil.
2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ
În procesul de selectare a managerilor cu

vocatie internatională se utilizează anumite criterii de
selectie, Ńinând seama de calitatile necesare ale acestora:
a) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite -
managerii internationali trebuie să fie capabili să se adapteze la
culturi diferite.
b) Independenta şi încrederea în fortele proprii -
aceste caracteristici Ńin de calitatile native, de educatie în acest
spirit în mediul familial sau de o bogată activitate managerială
şcolară, dar mai ales extraşcolară. Managerii cu vocatie
internatională trebuie să fie curajoşi, penetranti, înclinati spre
risc.
c) Sănătatea fizică şi psihică, vârsta, experienta
- activitatea internatională, în general, cea privind
afacerile economice, în special, presupune efort şi stres, astfel
încât starea sănătatii fizice şi psihice contează imens.
d) Instruirea, educatia, moralitatea -
managerii internationali trebuie să fie persoane instruite care,
pe lângă pregătirea de bază, să posede şi o cultură generală
solidă.
Un rol important îl are educatia, atât sub aspectul
moralitatii, cât şi al comportamentului, ce trebuie să pună în
evidentă întotdeauna un grad ridicat de civilizatie.
34
e) Cunoaşterea unor limbi de largă circulatie - în
activitatea managerilor internationali, cunoaşterea limbilor
de largă circulatie constituie o cerintă de prim rang.
f) Motivarea acceptării şi îndeplinirii functiei
primare - managerii trimişi să lucreze peste hotare trebuie să
creadă în importanta muncii lor de acolo, să-i confere sensul de
veritabilă misiune.
Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură,
pionieratul, dorinta de a-şi spori şansele de promovare sau chiar
îmbunătatirea statutului economic pot fi motivatii
pentru managerul international.
g) Familia
Eficacitatea managerului în străinătate depinde mult şi de
satisfactia în viata de familie şi, de aceea, înainte de
numirea managerului, pe lângă alte evaluări, se testează soliditatea
familiei şi gradul de adaptabilitate al acesteia, urmărindu-se: adaptarea
membrilor la o altă cultură, rezistenta la stres, legătura dintre
membrii familiei.
h) Abilitatea de leader - în relatiile economice
internationale este recomandabil ca managerul să fie un
leader sau să tindă către calitatile unui leader.
Comportamentul managerului international-leader este
combinatia dintre comportamentul directiv şi suportul
interpersonal, legat de relatiile cu oamenii, iar relatiile
internationale presupun raporturi cu oameni de diferite culturi şi
orientări politice, juridice etc.
Concluzie. Managerii internationali trebuie să
posede, într-o măsură importantă, anumite aptitudini:
 toleranta pentru neobişnuit şi necunoscut,
judecata prudentă în situatii necunoscute, renuntarea la
exprimări spontane categorice, negative;
 perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a
Ńine seama de ele, renuntarea la demonstrarea propriilor
obiceiuri;
 respectul pentru istoria propriei Ńări şi a Ńării străine;
 atitudinea prietenoasă fată de toŃi localnicii, indiferent
de statutul lor;
 autocontrolul în situatii conflictuale şi în conditii de stres;
35
 disponibilitatea de a învata o nouă cultură,
cauzele diferitelor fenomene neîntelese, tendinta de a învata
limba locală, chiar şi pentru comunicarea elementară în viata de
toate zilele;
 capacitatea de a asculta şi reasculta până la sfârşit
răspunsuri şi explicatii la întrebările puse;
 disponibilitatea de a-şi recunoaşte propriile greşeli în
încălcarea normelor formale şi neformale de comportament, cu
scuzele corespunzătoare;
 deschiderea şi sinceritatea în exprimarea nedumeririi
sau a confuziei în situatii dificile şi neclare, nesigure;
 fermitatea politicoasă, însă statornică, şi continuitatea în
susŃinerea propriilor principii morale de bază;
 disponibilitatea continuă pentru clarificarea cu răbdare
a cauzelor comportamentului propriu, neînteles de partener.
2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI

DE COMPORTARE A MANAGERILOR
2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor

Pe baza experientei şi a observării muncii managerilor s-a
ajuns la unele concluzii în ceea ce priveşte programarea muncii
acestora, a succesiunii rezolvării problemelor de conducere. Cu
rezerva că managerii sunt, cum se ştie, foarte diferiti ca pregătire,
temperament etc., în principiu, se recomandă să respecte o serie de
reguli:
 să-şi concentreze eforturile în principal asupra
aspectelor - cheie, prioritare pentru realizarea principalelor
obiective atribuite;
 să nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi
atribuite sau delegate colaboratorilor;
 să asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;
36
 să solutioneze în primele ore ale zilei de muncă cele
mai importante şi dificile probleme, respectând principiul
„capului limpede”;
 să grupeze sarcinile mai putin pretentioase
spre sfârşitul zilei de muncă;
 să selectioneze problemele care implică, cu
prioritate, cunoştinte din anumite domenii în vederea
transmiterii către specialişti;
 să programeze zilnic o rezervă de timp pentru
solutionarea problemelor neprevăzute, importante şi urgente;
 în cazul ivirii dilemei „probleme importante vs. probleme
urgente curente”, pe cât posibil, să acorde prioritate ca efort celor
dintâi;
 să rezolve problemele esentiale pentru firmă în
plenul organelor manageriale participative.
Pentru o programare corectă a muncii, se recomandă ca
managerul să dispună de „un tablou de bord”.
2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în

raport cu subordonatii
Raporturile cu subordonatii au o mare importantă
în caracterizarea stilului de conducere şi în obtinerea
performantelor manageriale. Dintre aceste reguli, se recomandă
următoarele:
 să-i trateze pe altii aşa cum ar vrea să fie tratat;
 să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
 să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îşi închipuie
că ar trebui să fie, cel mult să încerce să-i schimbe în bine;
 să mentină energia şi eforturile angajatilor
concentrate asupra unor obiective clare, pe care aceştia le înteleg
şi le susŃin;
 să genereze şi să promoveze în rândul oamenilor o stare
de entuziasm, sigurantă de sine şi mândrie că sunt membri
ai colectivitatii respective;
 să îşi învete angajatii că frustrarea şi eşecul
pot alimenta ambitia spre performante superioare şi succes în
viitor;
37
 să convingă oamenii să creadă neconditionat
în beneficiile pe care le aduc auto-disciplina, munca
susŃinută, devotamentul fată de cauză şi conştiinta unui Ńel
comun;
 să-i încurajeze şi să-i ajute pe angajati să-şi
cultive capacitatile individuale, canalizându-le spre scopuri care
promovează nu atât succesul şi reputatia persoanei în cauză, cât
şi ale firmei;
 să fie impartial, sever în ceea ce priveşte
principiile, suplu în privinta formei;
 să nu „predice”, ci să dea exemplul personal;
 să comunice şi să aplice sanctiunile cu tact;
 să actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului
de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere
reciprocă.
Fără îndoială că regulile mentionate sunt general valabile,
dar aplicarea în forma lor concretă depinde de felul organizatiei,
de calitatile profesionale şi morale ale subalternilor.
În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai

complexe apar în legătură cu formarea, perfectionarea şi
comportamentul managerilor. În cele ce preced am încercat să
surprindem câteva aspecte esentiale din vasta
problematică referitoare la managerii contemporani, pornind de
la convingerea că progresul organizatiilor şi al oricăror
entitati economice, sociale şi cultural-ştiintifice depinde de
calitatea managerilor, de alegerea managerului care se potriveşte
cel mai bine unei anumite situatii concrete.

1. Managerii detin rolul principal în
dimensionarea performantelor unitatii conduse.
38
2. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un
set de abilitati specializate, cuprinzând valori, capacitati,
cunoştinte.
3. Leaderii sunt întotdeauna manageri.
4. Leaderii de mare anvergură îmbină două mari atribute:
talentul nativ şi competenta dobândită prin studiu, muncă şi prin
experientă.
5. Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de
exercitare a functiilor de manager, modul de a lucra cu oamenii.
6. Managerul obişnuit creează şi produce evenimente,
entuziasm, încredere.
7. Managerul - leader poartă responsabilitati,
punând accentul mai mult pe prezent.
8. „Managerul conducător” este de regulă un leader care
se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare
capacitate de luare a deciziilor.
9. „Managerul constructor” preferă stabilitatea fată
de schimbare.
10. În lipsa unui control adecvat, managerul inovator poate
deveni dictator.
11. „Managerul distrugător” este necesar în conditii
de criză, când se impun schimbări importante.
12. „Managerul inovator” este acel conducător care se situează
în avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite spre inovare.
13. „Managerul distrugător” corespunde pe deplin
cerintelor dinamice ale progresului tehnico-ştiintific,
prioritatea fermă pe agenda lui managerială fiind inventia şi
inovatia.
14. Managerul neutru este fidel principiului „Eu sunt
plătit să gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
15. Conducătorii autocrati sunt adeptii
managementului participativ, considerând că împreună cu
angajatii formează o echipă.
16. Un manager neutru ar spune: „PoŃi face treaba
asta cum doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul
stabilit”.
17. Conducătorii situationali îşi adaptează
comportamentul la combinatia de factori care influentează
situatia curentă, având o flexibilitate ieşită din comun.
39
18. Dictonul „Dacă nu este bine, mă schimb cum bate
vântul” este respectat de către managerul autocrat.
19. Managerul populist acordă prioritate absolută rezolvării
pretentiilor salariale, tergiversând disponibilizările de personal.
20. Are spirit inovator, creator, îşi asumă riscuri şi prezintă
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare - managerul
reconciliator.
21. Managerul autoritar poate obtine performante ridicate,
dar pe termen lung acestea pot fi subminate de conflictele cu
subalternii.
22. Managerii internationali se remarcă printr-o serie
de caracteristici: flexibilitate, adaptabilitate la culturi diferite,
independentă, sănătate fizică şi psihică, încredere în fortele proprii
etc.
23. Managerul participativ-reformist obtine rezultatele
cele mai bune, atât în ceea ce priveşte problema personalului, cât
şi performantele unitatii conduse.
24. „Sindromul şosetelor de mărime universală”
reprezintă o capcană în care pot cădea managerii.
25. Toleranta pentru neobişnuit şi necunoscut este
o caracteristică a managerilor internationali.

1. Completati spatiile goale, utilizând termenii
următori: functiei, atitudini, subalterni, mediul extern, metode
de lucru, de conducere.
Stilul........................ reprezintă un anumit mod de
exercitare a.....................de manager, caracterizat printr-un
ansamblu de................... şi....................... adoptate, cu deosebire
prin trăsături specifice ale relatiilor cu................., precum şi
cu.......................
2. Completati spatiile goale, utilizând termenii
următori: leader, mare capacitate, talent nativ, penetrant,
superioare, autoritate, prestigiu.
40
Managerul conducător este de regulă un.....................care
se distinge printr-un...................deosebit, printr-o.........................
de luare a deciziilor, este........................în relatiile cu oamenii,
respectat atât de nivelele........................., cât şi la cele inferioare;
se bucură de un înalt............................. şi de o
mare.................................
3. Completati spatiile goale, utilizând termenii potriviti:
Conducătorii democrati sunt adeptii .............................,
considerând că împreună cu angajatii, cu subalternii formează
o............................., tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile
şi punctele de vedere ale...................................lor.

a caracteristicilor tipurilor de manageri.
stilul de conducere care corespunde caracteristicilor.
Tipuri de Caracteristici
manageri
conducător se caracterizează printr-un echilibru între
calitatile native şi cele formative.
constructor este acel conducător care se situează în
avangarda profesiei sale datorită înclinatiei către
inovatie.
distrugător este un leader care se distinge printr-un talent
nativ deosebit, printr-o mare capacitate de a lua
decizii.
inovator este înclinat spre distrugerea structurilor
existente, fiind de preferat pentru a înlătura
structuri învechite.
autocrat adoptă strategii de supravietuire de pe o zi
pe
alta; are abilitate în situatiile conflictuale.
democrat sunt energici, dar practică un management
41
Tipuri de Caracteristici
manageri
tehnicist, subestimând rolul participativ al
subordonatilor.
neutru acordă prioritate absolută rezolvării
pretentiilor
salariale; tergiversează disponibilizările de
personal.
populist sunt adeptii managementului participativ,
considerând că împreună cu angajatii formează
o echipă.
participativ- se limitează la asigurarea directiilor şi
reformist orientărilor generale de principiu, lăsând mare
libertate de actiune angajatilor în îndeplinirea
obiectivelor date.
reconciliator spirit inovator, creator; îşi asumă riscuri;
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare.

Comentati portretul-robot al managerului mileniului III,
care, în opinia revistei „New Millenium Journal”, se caracterizează
prin:
 să fie capabil, printr-o singură actiune, să atingă mai multe
obiective;
 să-şi planifice cativa paşi înainte;
 să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurentei;
 să ducă „bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi
să le evite pe cele fără sorti de izbândă;
 să încerce realizarea de aliante cât mai profitabile;
 să fie răbdător, să-şi îmbunătatească noŃiunea timpului;
 să actioneze exact când situatia o cere;
 să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să retină
numai esentialul din experientele nereuşite;
 să nu blufeze în situatiile critice;
42
 să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi
omisiunile concurentei;
 să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj;
 să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci
când este cazul;
 să formeze aliante cu rivalii concurentei sale;
 să monitorizeze permanent activitatea specifică domeniului
său;
 să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte
perfect rolul şi că are la dispozitie toate conditiile să
reuşească;
 să se afle într-o permanentă ofensivă.
Dati exemple de manageri care considerati
că îndeplinesc caracteristicile de mai sus!

Scopul: Exercitiul practic urmăreşte întelegerea de
către studenti a influentei culturii asupra activitatii dintr-o
întreprindere, dar şi a importantei trăsăturilor managerilor
internationali.
Michael a fost numit şef al Departamentului de vânzări la
filiala din Brazilia a companiei sale germane. A petrecut câteva
săptămâni învatând operatiile de rutină de la cel pe care urma să-l
înlocuiască şi s-a simtit oarecum deranjat de informalitatea
şi lipsa de disciplină care caracterizau serviciul. Oamenii păreau
că tolerează un exces de conversatie legată mai mult de
problemele personale decât de cele profesionale şi nimeni nu
părea că ar respecta programul fixat.
Când a preluat oficial functia, Michael a decis să facă ceva
împotriva neglijentei generale şi a convocat personalul la şedintă.
Le-a spus tuturor că programele fixate trebuie respectate şi că
speră că se va instaura o atmosferă „mai de lucru”. S-a concentrat
pe îmbunătatirea eficientei serviciului vreme de câteva luni,
oferind prime şi stimulente materiale celor care lucrau bine,
precum şi atentionări între patru ochi celor care nu o făceau. La
43
sfârşitul primului semestru a avut sentimentul că lucrurile s-au
schimbat considerabil, aşa că a fost surprins să constate că cifrele
de vânzare au scăzut semnificativ de când a preluat postul.
Întrebări:
1. Ce explicatie i-ati da lui Michael pentru
scăderea vânzărilor?
2. Ce trebuie să facă Michael pentru ca firma
să înregistreze o creştere a vânzărilor?
2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?

În ultimul timp, Dan – Directorul executiv şi şeful direct al
lui Mihai – sesizase că acesta din urmă întâmpina dificultati
în adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea
problemelor pe care le avea în colaborarea cu personalul din cadrul
firmei.
Mihai era cel mai bun în atragerea de venituri şi adusese
un număr important de contracte noi. Dar era şi o persoană cu
limba ascutită şi nerăbdătoare. Anul acesta, Mihai era
eligibil pentru a fi promovat în functia de director executiv. Dan
aproape că îi promisese promovarea atunci când îl recrutase, dar
îşi dădea seama că, în urma rezultatelor evaluării
performantelor, i-ar fi fost foarte dificil să îl promoveze.
Implementarea culturii firmei era responsabilitatea
directorilor executivi. Ca orice altă firmă care oferea servicii de
specialitate, compania X avea un sistem de promovare de tip „mai
sus sau afară”, cu o ierarhie abruptă. Directorii executivi se aflau în
vârful piramidei şi, din această pozitie, ei trebuiau să fie
„purtători de standarde” pentru tot personalul de la nivelele
inferioare.
De-a lungul celor zece ani de experientă, Mihai
îşi construise puternice relatii de afaceri cu importanti parteneri
din industrie. Era conştient de reputatia sa şi, totuşi, când
Dan i-a propus să lucreze pentru compania X, a fost sceptic: „Nu
mă încadrez deloc în profilul angajatilor firmei.”.
Mihai era foarte bine cotat pe piată şi, astfel, s-a transferat
relativ repede dintr-un loc într-altul, trecând prin trei firme de
44
investitii. I s-a dat functia de „expert” cu mentiunea că, dacă va
face treabă bună, va putea fi promovat în functia de director
executiv. Functia pe care fusese angajat Mihai era extrem de
dificil de îndeplinit şi cu o fluctuatie foarte mare de
personal. În cadrul institutiei, clientii erau extrem de competitivi
şi adesea negociau „la sânge” conditiile contractuale. Mihai
trecea de la punctul A la punctul B în intervalul de timp cerut
de client, dar încălca orice regulă a firmei pentru a ajunge acolo.
Oamenii spuneau adeseori că:
„Acest tip nu respectă procedura. Noi lucrăm ca o colectivitate, nu
individual. La noi este foarte important consensul, echipa. Nu
subminezi cultura internă doar ca să închei încă o afacere.”.
Superiorii îl caracterizau drept „abraziv” şi „volatil”. Colegii
erau îngrijorati de „lipsa aptitudinilor sale necesare lucrului în
echipă”. Spuneau despre el că este „îngâmfat, arogant, neserios sau
nesincer”. Dan a descoperit că îşi crease un mediu ostil în jurul său.
Din perspectiva sa, Mihai găsise anumite aspecte ale
muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: „Mă întrebam
dacă nu cumva ceea ce conta cu adevărat era «forma» şi nu
«fondul». Firma îşi dorea mai mult oameni care absolviseră şcoli
renumite, care spuneau ceea ce trebuie, sau un tip ca mine, mai
direct, fără un CV adecvat, dar capabil să atragă clienti?”.
Înainte de venirea lui Mihai, firma se situa pe locul zece,
cu o cotă de piată de 2%. Mihai jucase un rol decisiv în stabilirea
şi mentinerea unor contracte de afaceri cu peste zece noi
clienti, asigurase continuitatea şi consolidarea unor afaceri
majore cu clientii existenti şi generase venituri substantiale
organizatiei. Acum firma X se clasa pe locul al treilea, cu o
cotă de piată de 12,2%. Dan spunea despre Mihai: „În
relatiile externe este cel mai încântător tip; clientii îl adoră. De
fiecare dată când sosesc la Bucureşti, îl invită la cină. Şi vrei să
ieşi cu el pentru că este una dintre cele mai amuzante,
încântătoare şi interesante persoane.”.
Întrebări:
1. Dacă ati fi în pozitia lui Dan, ca director executiv, ce ati
decide? L-ati concedia sau l-ati promova pe Mihai? Motivati-vă
răspunsul.
45
2. Care credeti că este cauza neadaptării lui Mihai
în cadrul colectivului din firma X?
3. Ce aptitudini ar trebui să posede Mihai pentru a fi
capabil să lucreze în echipă şi să obtină, în
continuare, performante ridicate?
2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota”1
Hiroski Okuda nu se teme să spună ceea ce gândeşte sau să
impună schimbări radicale într-o organizatie. Datorită acestor
trăsături, el este o figură memorabilă la Corporatia Toyota
Motor, unde este preşedintele bordului. Înainte de aceasta, Okuda
a fost preşedintele Toyota – primul conducător al companiei din
afara familiei, în cei peste 30 de ani de existentă. Este, de
asemenea, un atipic printre executivii japonezi, deoarece în
Japonia aceştia se presupune că nu sunt la vedere. Okuda justifică
stilul său deschis şi agresiv ca necesar pentru schimbarea unei
companii care devenise letargică şi superbirocratică.
Okuda a avansat în ierarhia Toyota prin acceptarea unor
posturi pe care alti salariati nu le-au vrut. De exemplu, la
începutul anilor 1980, compania a încercat să construiască o
fabrică în Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat
continut local, transfer de tehnologie, precum şi
exporturi garantate, ceea ce a convins pe multi de la Toyota să
abandoneze proiectul. Okuda a gândit altfel. A făcut lobby pentru
fabrică în cadrul companiei, lobby încununat de succes. Această
(fabrică) este astăzi foarte profitabilă pentru Toyota. Aşa cum a
remarcat Okuda, „Toată lumea voia să renunte. Însă eu am
relansat proiectul şi l-am condus spre succes”. Forta şi
abilitatea de a depăşi obstacolele au fost factorii centrali în
ascensiunea sa în cadrul companiei.
La începutul anului 1995, când Okuda a ajuns preşedinte la
Toyota, compania pierdea o parte din piata Japoniei în fata
1
Adaptare după Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.
46
firmelor Mitsubishi şi Honda. Okuda a atribuit această
situatie câtorva factori. Toyota pierduse, de cativa ani,
contactul cu clientii japonezi. De exemplu, atunci când inginerii
au reproiectat Corolla în 1991, au făcut-o prea mare şi prea
scumpă pentru gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai târziu,
în încercarea de a reduce substantial costurile, au scos atât de
multe caracteristici încât Corolla arăta prea ieftină.
Concurentii, pe de altă parte, au făcut o treabă mult
mai bună prin identificarea boom-ului vehiculelor
recreationale, în special pe piata celor sport. Obositoarea
birocratie de la Toyota îl deranja, de asemenea, pe Okuda. O
decizie care se lua doar în cinci minute la Suzuki Motor
Corporation, necesita trei săptămâni pentru a fi filtrată de
canalele ierarhice de la Toyota.
În primele 18 luni în pozitia de preşedinte, Okuda a
implementat câteva schimbări drastice. Într-o Ńară în
care angajarea pe viată este consecventă culturii
nationale, el a înlocuit aproape o treime din executivii de nivel
înalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte multă vreme, de
promovare pe bază de vechime, adăugând criteriul performantei.
Cativa performeri exceptionali au sărit dintr-o dată câteva trepte
ierarhice – ceva ce nu s-a pomenit în istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor
companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de
la proiect la piată.
Ceea ce odată necesita 27 de luni a fost redus la 18 luni.
Astăzi compania face un automobil la comandă în cinci zile de la
primirea comenzii.
În sfârşit, Okuda foloseşte vizibilitatea pozitiei sale pentru
a face cunoscute marile probleme sociale cu care se confruntă
toate întreprinderile japoneze. De pildă, el a acuzat ministerul
japonez de finante de încercarea de a distruge industria auto prin
politica de creştere a valorii yenului. Şi a fost o voce auzită în
Ńară, care a condamnat practicile neloiale de împrumuturi care au
fortat băncile japoneze să înregistreze miliarde de dolari în
47
credite neperformante, fapt ce a condus în parte la criza
economică de la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000.
Din nefericire, unele dintre actiunile lui Okuda au avut
efecte adverse. Speculatii cum că el şi-a depăşit limitele de
competentă atunci când a cerut cu insistentă schimbări au
ofensat familia fondatoare Toyota, ceea ce a condus la schimbarea
lui din postul de preşedinte al companiei în iunie 1999. Totuşi, deşi
nu mai era preşedintele companiei, leadershipul său strategic l-a
ajutat să fie numit în postul de preşedinte al bordului de la Toyota.
Întrebări:
1. Cum ati descrie stilul de conducere al lui
Hiroski Okuda? Citati exemple specifice care să susŃină alegerea
dvs.
2. Când o companie este în criză, credeti că sunt
necesare schimbări radicale la nivel de conducere pentru a
redresa compania?
2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality”

În cadrul firmei Performance & Quality tocmai se schimbase
directorul general. Trecutul firmei era mediocru, în sensul că nu
avusese realizări extraordinare, dar nici nu înregistrase vreun eşec
remarcabil, fiind o organizatie aflată pe „linia de plutire”.
Noul director era o persoană promovată din interior, care venise cu
gânduri mari. Astfel, angajatii firmei Performance & Quality
au fost convocati la o şedintă de către noul director, pentru a
stabili o strategie care să ducă la creşterea productiei şi
îmbunătatirea calitatii bunurilor, totul cumulat cu creşterea
vânzărilor.
Directorul General a venit în şedintă cu un plan ferm.
Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de productie,
disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un
sistem de sanctiuni clar şi dur în acelaşi timp, rapoarte de
monitorizare clar întocmite zilnic etc.
Reactia angajatilor a fost ceva de genul „Ok... dacă
aşa spune şeful”. Directorul General şi-a pus în aplicare planul.
48
Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni angajati
sondau terenul pentru a merge la un nou job. Într-o lună de zile,
Directorul General părea ca are succes. După şase săptămâni însă,
opt dintre cei mai buni oameni şi-au prezentat demisiile. La numai
două săptămâni după, alti doi, urmati de alti patru
angajati din departamentul de productie. Un agent de vânzări din
cei cinci, unul dintre cei mai buni, nu-şi îndeplinise target-ul şi
fusese penalizat cu 30% din salariu. Acesta făcuse tot posibilul,
însă target-ul propus fusese nerealist. Şi acesta din urmă începe să-
şi caute de lucru, iar ceilalti agenti de vânzări se gândeau şi
ei că trebuie să se reorienteze către alt loc de muncă. Lucrurile
se complică, iar firma Performance & Quality ajunge în pragul
falimentului.
Întrebări:
1. Ce stil de conducere a adoptat Directorul General al
firmei Performance & Quality?
2. Credeti că abordarea Directorului General a
fost greşită? Dă dovadă de un mangement ineficient?
3. Cum ar fi trebuit să procedeze Directorul General pentru
ca firma să înregistreze performantă? Argumentati-vă răspunsul.
2.6.9. Test de evaluare: „Aveti calitati de lider?”

Scop: Testul de evaluare prezentat urmăreşte descoperirea
potentialului de conducere al fiecăruia dintre studentii grupei.
Mod de desfăşurare: Chestionarul este rezolvat individual
şi apoi răspunsurile se analizează de întreaga grupă.
Puteti descoperi dacă aveti potential de conducere.
Nu trebuie decât să cititi enunturile de mai jos şi să vedeti
dacă sunteti de acord sau nu cu ele şi să motivati alegerea
făcută. Testul nu vă transformă într-un lider, el doar vă ajută să
vă măsurati acest potential. Utilizati-l ca pe un detector al
acestei calitati care poate exista în dumneavoastră.
49
1. Liderul autentic se naşte, nu se formează.
 Adevărat
 Fals
2. Mă port bine cu subalternii atât timp cât ei fac ceea ce le spun.
 Adevărat
 Fals
3. Liderii eficienti se bazează atât pe capacitatile lor, cât şi pe
cele ale subordonatilor.
 Adevărat
 Fals
4. Ca lider, când dau o sarcină subordonatilor, arăt
şi motivele care m-au determinat la aceasta.
 Adevărat
 Fals
5. Ca lider, când sunt confruntat cu o problemă vitală, nu mă
încred decât în mine însumi, chiar dacă aceasta înseamnă să
muncesc mai mult.
 Adevărat
 Fals
6. O cerintă a conducerii eficiente constă în necesitatea
ca liderul să-şi păstreze neschimbat stilul de muncă.
 Adevărat
 Fals
7. Dacă se justifică, aş propune un subordonat pentru o
functie chiar mai importantă decât a mea.
 Adevărat
 Fals
8. Participarea subordonatilor la luarea deciziilor
nu diminuează prestigiul functiei mele.
 Adevărat
 Fals
9. Dacă grupul pe care îl conduc nu şi-a îndeplinit sarcina din
cauza unuia dintre membri, raportez aceasta şefului ierarhic.
 Adevărat
 Fals
10. Mă consider de neînlocuit în postul pe care îl ocup.
 Adevărat
 Fals
50
11. Dacă există un climat de încredere, schimbările care
trebuie puse în practică se vor face fără dificultati.
 Adevărat
 Fals
12. De fiecare dată când aveti de făcut o schimbare, vă
informati colaboratorii pentru a-i implica şi, eventual, a-
i determina să propună solutii.
 Adevărat
 Fals
13. Dacă ati avea posibilitatea, v-ati lipsi de un
colaborator care vă contestă deciziile.
 Adevărat
 Fals
14. La aparitia unor conflicte, interveniti cât se poate de repede.
 Adevărat
 Fals
15. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor luate
vi se pare deseori o pierdere de timp.
 Adevărat
 Fals
16. Le pretindeti colaboratorilor să vă urmeze
instructiunile cuvânt cu cuvânt.
 Adevărat
 Fals
17. Nu sunteti adeptul schimbărilor, deoarece ati constatat că
oamenii sunt împotriva lor.
 Adevărat
 Fals
18. Când un colaborator nu este de acord cu dumneavoastră, vă
acordati timp să-i explicati exact felul în care vedeti lucrurile.
 Adevărat
 Fals
19. Când luati o decizie, le explicati colaboratorilor
motivele acesteia şi le pretindeti să adere la ea.
 Adevărat
 Fals
51
20. După opinia dumneavoastră, controlul nu este necesar
dacă în interiorul echipei domneşte un bun spirit de echipă.
 Adevărat
 Fals
2.6.10. Teste grilă

1. În raportul manageri-leaderi actionează
principiul conform căruia:
a) toŃi managerii sunt leaderi;
b) numai managerii performanti care reprezintă modele
sunt lideri;
c) nu există nicio legătură între manageri şi leaderi;
d) nu există principiu de actiune;
e) nicio variantă.
2. Se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini

deosebite:
a) conducătorul;
b) distrugătorul;
c) inovatorul;
d) autoritarul;
e) participativul.
3. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un

complex de caracteristici:
a) valori, capacitati, pregătire post-universitară;
b) valori, cunoştinte, mentoring;
c) valori, capacitati, cunoştinte;
d) valori, pregătire post-universitară, cunoştinte;
e) valori, mentoring, pregătire post-universitară.
4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar

practică un management tehnicist, subestimând rolul
principal al subordonatilor, managerii:
52
a) autocrati;
b) democrati;
c) neutri;
d) situationali;
e) populişti.
5. Se bucură de înalt prestigiu şi mare autoritate, managerul:

a) distrugător;
b) inovator;
c) constructor;
d) conducător;
e) mediator.
6. Criteriile şi metodele de selectare a managerilor

internationali sunt:
a) flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite,
independenta şi încrederea în fortele proprii;
cunoaşterea de limbi străine, instruirea şi educatia;
b) flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, predispunerea spre turbulentă;
c) flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, concilierea;
d) instruirea şi educatia, predispunerea spre turbulentă,
concilierea;
e) instruirea, educatia, concilierea.
7. łinând cont de treapta ierarhică, managerii se clasifică în:

a) manageri de linia întâi, de mijloc şi de vârf;
b) manageri participativi, top manageri şi manageri de vârf;
c) autocrat, custodial, suportiv;
d) organizator, întreprinzător, realist;
e) student, specialist, top manager.
53
8. Managerii capabili să gândească international:
a) sunt toleranti fată de neobişnuit şi necunoscut;
b) confirmă stereotipul;
c) au reticente şi prejudecati;
d) încearcă o evaluare a culturilor;
e) caută explicatii şi motive.
9. Este fidel principiului „Eu sunt plătit să gândesc, tu eşti

plătit să munceşti” conducătorul:
a) neutru;
b) democrat;
c) situational;
d) autocrat;
e) distrugător.
10. Managerul populist se caracterizează prin:

a) preocuparea accentuată pentru problemele personalului şi
preocupare scăzută pentru performante;
b) preocupare înaltă pentru salariati şi preocupare
accentuată pentru performante;
c) preocupare accentuată pentru performante şi
preocupare redusă pentru problemele personalului;
d) preocupare redusă atât pentru performante, cât şi
pentru problemele personalului;
e) preocupare moderată atât pentru performante, cât şi
pentru problemele personalului.
2.6.11. Teme
1. Comparati managerul autocrat cu cel democrat,
dând exemple de astfel de tipuri de manageri de la firma unde
lucrati, din oraşul dvs. sau la nivel national.
2. Realizati o analiză comparativă între manageri-
leaderi şi managerii care nu au vocatie de leaderi, punctând
principalele caracteristici ale fiecărei categorii.
54
3. Identificati, în publicatiile de specialitate,
exemplele unor manageri de succes care au avut un rol
important în dezvoltarea societatilor pe care le-au
condus. Încadrati exemplele găsite în unul din tipurile de
manageri învatate.
4. Realizati portretul unui manager de succes al
unei întreprinderi din oraşul vostru.
55
CAPITOLUL 3. ŞCOLI, CURENTE ŞI METODE DE
CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN
OBIECTIVE
o Identificarea elementelor caracteristice pentru cele mai
reprezentative şcoli manageriale;
o Analizarea sistemelor de management şi însuşirea lor;
o Identificarea şi compararea metodelor de conducere în
vederea alegerii celei optime în cazul întreprinderilor româneşti.

şcoală de decizie;
sistem (curent) de management;
sistem de management tehnicist;
sistem de management bazat pe relatiile umane;
metodă de conducere.
3.1. ŞCOLI MANAGERIALE

Managementul se afirmă, în esentă, prin principii
comune dar, pe măsură ce s-a dezvoltat şi s-a perfectionat,
cunoaşte şi o anumită diversificare în diferite şcoli şi curente.
a) Şcoala conducerii functionale este valoroasă
prin precizarea riguroasă a sarcinilor pe compartimente cărora
le acordă autonomie, dar subestimează conexiunile dintre aceste
compartimente în vederea realizării unui tablou managerial
unitar şi, în plus, izolează unitatea condusă de mediul socio-
economic în care functionează.
b) Şcoala conducerii empirice se bazează pe studierea
realitatii, dar extrapolarea acesteia în viitor în conditiile
unui mediu schimbător comportă riscuri numeroase, iar prin
supralicitarea importantei experientei trecute duce la
frânarea simtului de creativitate.
56
c) Şcoala conducerii prin folosirea metodelor matematice -
abordarea şi rezolvarea prin analiza matematică a unor
probleme de conducere au avantaje incontestabile: managerul
îşi defineşte precis problema sau aria problemei, recurge la
simboluri pentru datele cunoscute, solutionează prin
simplificare probleme complexe. Însă tocmai această
simplificare - care păstrează integral aspectele cantitative, dar
le pierde într-o anumită măsură pe cele calitative - se transformă
dintr-un avantaj într-un neajuns al acestei şcoli manageriale.
d) Şcoala sistemelor de comunicare promovează
rigurozitatea metodelor moderne de comunicare şi se înscrie
astfel pe orbita progresului tehnico-ştiintific din zilele
noastre. Ea comportă riscul pierderii din vedere a altor
componente ale conducerii care Ńin de resurse materiale,
financiare, umane etc. În fond, fiind important cum comunici,
este cel putin tot atât de important ce comunici.
e) Şcoala deciziei - valoros în această şcoală este faptul că
acordă atentie prioritară momentului esential al conducerii,
şi anume decizia. Pe de altă parte, supralicitarea
semnificatiei deciziei şi neglijarea altor componente
manageriale pot genera conflicte de ordin social sau unele
tendinte autocrate.
f) Grupul şcolilor relatiilor umane. Şcolile cuprinse în
acest grup consideră că, întrucât conducerea presupune
solutionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentul
trebuie pus pe relatiile interpersonale.
Acest grup cuprinde mai multe şcoli: marxistă, pluralistă,
rationalistă, subiectivistă, a sistemelor sociale etc. Elementul
comun al acestor şcoli îl constituie faptul că în centrul
problematicii conducerii sunt aşezati oamenii, relatiile umane.
Şcolile relatiilor umane sunt valoroase prin aşezarea
în prim plan a relatiilor interumane, dar prezintă limite, pe
de o parte, prin faptul că pun un accent exagerat doar pe o
componentă a acestor relatii (socială, psihologică etc.) iar, pe
de
57
altă parte, prin subestimarea altor factori, cum ar fi progresul
tehnico-ştiintific, capitalul, profitul etc.
3.2. SISTEME (CURENTE) DE MANAGEMENT
Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme

(curente) de management: managementul tehnicist şi
managementul bazat pe relatiile umane.
a) Sistemul de management tehnicist
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în exclusivitate,
pe calitatile individuale şi urmăreşte în mod unilateral obtinerea
de performante ridicate, subestimând relatiile interumane.
Sistemul managerial tehnicist asigură, prin rigurozitatea
fundamentării şi luării deciziilor, performante bazate pe
disciplină, dar neglijează satisfacerea unor libertati
individuale şi de grup. Acest sistem poate fi aplicat mai
greu în conditiile emancipării oamenilor, a drepturilor câştigate
în lupta pentru libertate şi democratie. Există însă domenii şi
situatii în care este de preferat.
b) Sistemul de management bazat pe relatiile umane
Urmăreşte obtinerea performantelor înalte, dar abordează
metodele de conducere mai ales prin prisma armonizării relatiilor
conducătorului cu subordonatii, precum şi a celor dintre grupuri
şi din interiorul grupului, dintre indivizii care alcătuiesc
colectivitatea condusă.
În general, în zilele noastre, când conştiinta socială
a colectivelor de oameni este tot mai ridicată, managementul
care acordă o atentie sporită relatiilor umane are şanse
sporite de succes fată de managementul tehnicist. Acest
sistem presupune însă un grad sporit de civilizatie, atât al
conducătorilor, cât şi al celor conduşi, un comportament corect
în relatiile individului cu semenii.
58
3.3. METODE DE CONDUCERE ÎN
MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN
În conditiile în care în managementul contemporan

au apărut diferite şcoli şi curente, în mod firesc, ştiinta şi
practica conducerii cunoaşte şi numeroase metode de conducere:
a) Conducerea prin obiective
Constă în formularea pe bază de criterii şi analize ştiintifice
a obiectivelor, prin precizarea elementelor care caracterizează
fiecare componentă a unitatii conduse, precum şi a etalonului la
care se raportează întreaga activitate a întreprinderii.
Conducerea prin obiective presupune următoarele etape
principale:
 stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei prin
elaborarea planurilor şi programelor de dezvoltare pe termen
mediu şi lung;
 fixarea obiectivelor derivate, specifice şi individuale care
întregesc strategia unitatii respective;
 adaptarea prin ajustări şi schimbări ale structurilor
organizatorice, inclusiv ale subsistemelor decizionale, structurale
şi informationale ale firmei la cerintele realizării obiectivelor;
 urmărirea realizării obiectivelor prin mecanismul conexiunii
inverse, luându-se decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
 evaluarea periodică a modului de realizare a obiectivelor
şi recompensarea individuală sau colectivă a personalului ori
sanctionarea lui în functie de rezultate.
Concluzie
Managementul prin obiective prezintă o serie de avantaje:
 contribuie la întărirea responsabilitatilor fată
de realizarea sarcinilor;
 amplifică nivelul de motivare a personalului şi dezvoltă
un climat de creativitate;
 permite o bună corelare a nivelului salarizării,
cu rezultatele obtinute în mod efectiv;
59
 oferă conditii pentru optimizarea folosirii timpului
de către managerii generali printr-o judicioasă distribuire a lor
la adjuncti şi alti şefi;
 creează premisele pentru efectuarea autocontrolului şi
contribuie la creşterea eficientei activitatii managerilor şi a
firmei;
 se evită situatia în care adjunctii se socotesc inutili sau,
în orice caz, mai putin capabili, fapt ce generează
stări conflictuale.
Limitele managementului prin obiective:
 eventuala banalizare a ideii de conducere prin obiective,
atribuindu-i acesteia orice scop mărunt, cotidian;
 uneori scopurile pot fi vagi sau nerealiste, din această
cauză fiind nerealizabile;
 conducerea prin obiective necesită mult studiu şi o
activitate deosebit de competentă, fără de care metoda poate
duce la pierderi catastrofale;
 tendinta de stabilire pe termen scurt a obiectivelor
şi neglijarea celor pe termen lung, pierzându-se trăsătura
strategică a acestei metode de conducere.
b) Conducerea prin proiecte (conducerea previzională)
Presupune elaborarea de proiecte şi adeseori scenarii
alternative ce iau în considerare necesitatea rezolvării pe bază
de studii şi cercetări ştiintifice a unor probleme complexe,
de regulă ca urmare a aparitiei unor situatii noi, atât în
ceea ce priveşte problemele interne ale întreprinderii, cât şi cu
privire la cele generale ale mediului în care-şi desfăşoară
activitatea.
Conducerea prin proiecte reprezintă un management strategic
care se intersectează cu planurile curente ale întreprinderii. Ea este
folosită de regulă în cazul ivirii unor probleme noi şi complexe, a
căror solutionare presupune antrenarea atât a specialiştilor
din compartimentele unitatii, cât şi a unora din afara ei.
c) Conducerea prin inovare sau dinamică
În metoda de conducere prin inovare sau dinamică, esential
este faptul că pentru întreprinderea inovatoare deviza este „nou
60
şi diferit”, prin înlăturarea a ceea ce este „vechi şi depăşit”.
Fermitatea în ceea ce priveşte schimbările trebuie să fie însoŃită
de pregătirea temeinică a acestora, altfel schimbarea poate duce
la dezastru, nu la progres.
d) Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică şcolii
manageriale empirice. Are avantajul ancorării în realitate, deşi
comportă riscul denaturării sau neadaptării la rapidele şi
surprinzătoarele schimbări care au loc în lumea contemporană.
Metoda are o oarecare aplicabilitate pentru întreprinderile
eficiente, puternice, fiind de neconceput pentru cele cu
greutati tehnico-economice.
e) Conducerea colectivă
Conducerea colectivă este o metodă democratică de
conducere, care porneşte de la premisa că fenomenele
contemporane sunt deosebit de complexe, astfel că posibilitatea
erorilor este foarte ridicată în luarea deciziilor individuale.
Conducerea colectivă se poate transpune, deocamdată, mai
greu în practică şi numai pentru decizii strategice care se iau la
intervale mai mari de timp. Pe măsura ridicării calificării
profesionale şi a Ńinutei morale, atât în ceea ce
priveşte managerii, cât şi cu privire la colectivele largi de
oameni, este de aşteptat ca această metodă să se impună ca
o solutie adecvată pentru instituirea unui model de viată
realmente democratic.
f) Conducerea participativă
Porneşte, ca şi conducerea colectivă, de la ideea participării
directe sau prin colective cât mai largi de reprezentare la
fundamentarea deciziei. Esential în metoda
conducerii participative nu este luarea deciziilor prin vot colectiv,
ci promovarea unui asemenea stil de conducere care să-i
motiveze pe subordonati să-şi îmbunătatească activitatea.
Conducerea participativă este, în esentă, o
formă democratică de management şi actiune, un model de
motivare a salariatilor în activitati susŃinute pentru creşterea
performantelor întreprinderii.
61
g) Conducerea prin exceptie
Conform acesteia, diferitele niveluri ierarhice sunt informate
numai cu privire la acele obiective care nu au fost realizate la
standardele propuse sau în timpul programat, urmând ca măsurile
de corectare a abaterilor să fie luate la nivelul ierarhic care are
competenta necesară. Această metodă corespunde pe
deplin principiului piramidal de conducere.
Conducerea prin exceptie are marele avantaj
că decongestionează lucrătorii de problemele mărunte, oferindu-
le posibilitatea să gândească şi să elaboreze strategii viabile.
Această metodă este performantă în unitatile economice
care dispun de un sistem informational unitar şi automatizat,
precum şi de specialişti competenti şi de bună credintă la toate
nivelele ierarhice. Dacă nu sunt îndeplinite aceste
conditii, metoda prezintă riscul ca managerul general să piardă
ansamblul situatiei din unitatea pe care o conduce.

1. Conducerea prin rezultate detectează cu
anticipatie problemele conditiilor generale ale întreprinderii.
2. Diferitele nivele ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea prin exceptie.
3. Peter Drucker a considerat că: „Primul pas într-o
strategie a creşterii nu este să hotărăşti unde şi cum să creşti, ci
să decizi ce să abandonezi”.
4. Conducerea previzională are ca punct de plecare efortul
de descifrare a viitorului.
5. Urmăreşte să asigure eficienta activitatii prezente şi
viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din trecut în viitor -
conducerea prin inovare.
62
6. Şcoala conducerii prin matematică pune accentul pe
relatiile interpersonale.
7. Şcoala deciziei se concentrează asupra selectării din mai
multe variante a unui anumit curs de actiune.
8. Şcoala empirică se bazează în mod hotărâtor pe analiza
studiilor de caz.
9. Conducerea prin proiecte presupune un management
strategic şi scenarii alternative.
10. Şcoala behavioristă apartine grupului şcolilor bazat pe
relatiile umane.
11. Şcoala conducerii functionale consideră
conducătorul un centru de informatii.
12. Reprezentantii şcolii conducerii functionale nu iau
în considerare conexiunile cu o serie de alte ştiinte, izolând
astfel perceptiile conducerii de universul social, economic şi
cultural.
13. Şcoala conducerii empirice abordează problemele
conducerii, în principal, ca studiu de experientă.
14. Şcoala sistemelor de comunicare consideră
managementul ca un sistem de procese şi modele econometrice.
15. Valoros în grupul şcolilor relatiilor umane este
faptul că acordă atentie prioritară momentului esential al
conducerii, şi anume deciziei.
16. Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de
management: managementul tehnicist şi managementul participativ.
17. Sistemul managerial tehnicist asigură
performante bazate pe disciplină, dar neglijează satisfacerea
unor libertati individuale şi de grup.
18. Managementul prin obiective amplifică nivelul de
motivare a personalului şi dezvoltă un climat de creativitate.
19. Conducerea prin proiecte are drept element esential, în
procesul decizional, efortul de înnoire continuă a
activitatii unitatii, a produselor şi serviciilor sale.
20. Principiul „se investeşte astăzi pentru ziua de mâine”
este specific conducerii prin inovare sau dinamică.
63
21. Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică
şcolii manageriale empirice.
22. Conducerea participativă este o formă democratică de
management şi actiune.

a caracteristicilor şcolilor de conducere.
şcoala ce corespunde caracteristicilor.
Şcoli de
Caracteristici
conducere
1 functională a pune accentul pe relatiile sociale,
psihologice.
2 empirică b conducătorul are rolul de a primi
informatii, de a le stoca, prelucra şi
răspândi în întreprindere.
3 relatiilor c acordă o mare autonomie
umane compartimentelor şi neglijează
conexiunile cu alte ştiinte.
4 deciziei d consideră managementul un sistem de
modele econometrice.
5 sistemelor de e consideră că studiul succeselor şi al
comunicare eşecurilor oferă o cale de urmat.
6 matematică f acordă o atentie prioritară momentului
esential al conducerii.

a caracteristicilor metodelor de conducere.
metoda ce corespunde caracteristicilor.
64
A - conducerea prin exceptie C - conducerea prin rezultate
B - conducerea prin obiective D - conducerea prin proiecte
....................un mod organizat de realizare a obiectivelor
propuse prin extrapolarea unor rezultate, ca urmare a desfăşurării
şi evaluării activitatii conducătorilor.
...................rationalizarea muncii de conducere se poate
realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de
conducere să ajungă doar informatiile ce depăşesc, prin
semnificatia lor, puterea de decizie a tuturor managerilor aflati pe
nivelurile ierarhice inferioare lui.
...................un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executantilor,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sanctiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite.
................... elaborarea de proiecte şi adeseori scenarii
alternative ce iau în considerare necesitatea rezolvării pe bază de
studii şi cercetări ştiintifice a unor probleme complexe, de regulă
ca urmare a aparitiei unor situatii noi, atât în ceea ce
priveşte problemele interne ale întreprinderii, precum şi pe cele
generale ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea.

1. Completati spatiile goale utilizând termenii următori:
unilateral, calitati individuale, interumane, performante.
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în
exclusivitate, pe ......................... şi urmăreşte în
mod................................ obtinerea de ............................ridicate,
subestimând relatiile ............................
2. Completati spatiile goale utilizând termenii
următori: curente, probleme, unitatii, simbioză, management
strategic, întreprinderii, antrenarea, solutionare, practică,
ştiintifică.
65
Conducerea prin proiecte reprezintă
un...................................... care se intersectează cu
planurile................... ale ......................... Ea este folosită de
regulă în cazul ivirii unor ......................... noi şi complexe, a
căror...................... presupune ........................ atât a specialiştilor
din compartimentele ........................... cât şi a unora din afara ei.
Această metodă realizează în mod obligatoriu o .........................
în cercetarea.................... şi activitatea ......................
3. Completati spatiile goale cu termenii potriviti:
În metoda de conducere prin inovare sau............................,
esential este faptul că pentru întreprinderea inovatoare
deviza este ........................., prin înlăturarea a ceea ce
este ......................
3.4.5. Studiu de caz

Scopul: Exercitiul urmăreşte asimilarea de către studenti a
caracteristicilor metodelor de conducere.
Mod de rezolvare: Studentii analizează individual studiul
de caz prezentat urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute
în cadrul grupei.
Ion Popescu, manager al unei firme de autoturisme, a
participat la un seminar de management organizat de o
prestigioasă universitate.
Ion Popescu a rămas impresionat de cursul profesorului
Ilie Dan privind rolul salariatilor în conducerea
unitatilor. Profesorul era convins că, dacă angajatilor li se dă
ocazia, ei pot veni cu solutii corecte la o serie de probleme,
iar aplicarea deciziilor luate de angajati s-ar bucura de
acceptarea tuturor.
Reîntors la uzină, a decis să pună în practică o serie dintre
metodele pe care le-a învatat la seminar. A hotărât să înceapă
cu angajatii din Departamentul X, care au fost convocati la o
întrunire. În cadrul întrunirii, Ion Popescu le-a spus celor 25 de
angajati că standardele de productie sunt depăşite deoarece,
de când au fost stabilite în urmă cu cativa ani, au fost
achizitionate noi echipamente
66
performante. De aceea era necesară stabilirea de noi standarde, iar
ei trebuiau să decidă singuri, ca grup, care vor fi noile standarde.
Ion Popescu era convins că noile standarde stabilite de
muncitori vor fi mult mai ridicate decât ar fi îndrăznit el să le
propună.
După o oră de discutii grupul a decis că standardele erau
deja mult prea ridicate şi, deoarece aveau autoritatea de a-şi stabili
singuri propriile standarde, au hotărât ca acestea să fie reduse cu
10%. Ion Popescu ştia că la un asemenea nivel al standardelor nu
se mai putea obtine profit, dar era conştient că dacă nu ar
respecta decizia angajatilor ar pierde respectul acestora.
Întrebări:
1. Identificati metoda de conducere folosită de Ion Popescu.
2. A procedat Ion Popescu greşit? Ce ar fi putut face el diferit?
3. Cum trebuie să procedeze Ion Popescu pentru
a diminua efectele negative ale deciziei luate?
3.4.6. Studiu de caz: „Metode de conducere în

cadrul General Electric”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice
elementele caracteristice metodei de conducere previzionale.
Mod de rezolvare: Studentii analizează individual studiul
de caz prezentat urmând ca în final rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
General Electric a fost condusă timp de 10 ani de Jack
Welch care, la vârsta de 45 de ani, a fost cel mai tânăr preşedinte
executiv din istoria companiei.
În decurs de 8 ani, Welch a restructurat în mod radical
compania înregistrând o creştere a vânzărilor cu 48%, în
conditiile în care a vândut şi a cumpărat peste 100 de unitati de
afaceri şi a redus forta de muncă la 100.000 de
salariati. Anticipând că piata mondială va suferi modificări
radicale, Jack Welch a initiat schimbări importante în structura
de fabricatie a corporatiei, de la aparatura casnică şi televizoare
la domenii noi
67
cum sunt: transmisiile radio, tehnologii de vârf şi alte domenii cu
risc ridicat, dar foarte profitabile.
În aceste conditii, 12 din 14 produse ale corporatiei au fost
primele pe piată atât în SUA, cât şi pe pietele externe.
Initial, Welch a debutat ca inginer în domeniul
maselor plastice în Massachusetts în perioada în care piata
corporatiei General Electric era în scădere şi nici nu se prevedea o
revenire a ei. Transferul la cartierul general al uzinei din
Fairfield, Connecticut, s-a realizat pe un post de prim-vice-
preşedinte pentru relatii cu publicul, 4 ani mai târziu
devenind preşedinte executiv. În această perioadă, a redus
personalul tehnic al corporatiei de la 1700 la 1000, fiecare
angajat fiind preocupat de
găsirea unor noi solutii pentru a face fată cu succes concurentei.
În relatiile cu angajatii, Welch a schimbat politica de
angajare pe viată cu oferirea de stimulente sub formă de
prime frecvente şi substantiale, urmărind să crească
performantele, îndemânarea angajatilor pentru fiecare post,
astfel încât, în momentul în care General Electric va
renunta la serviciile lor, să-şi găsească cu uşurintă un nou loc de
muncă.
O altă modificare adusă a fost un program de perfectionare
în domeniul managementului care urmărea formarea liderilor
prin instruirea a peste 5000 de persoane, inclusiv a noilor
manageri şi a celor recrutati din facultate cu scopul de a
creşte loialitatea fată de firmă şi de a stimula munca în echipă.
Stilul de conducere al lui Jack Welch este văzut ca o
tendintă novatoare datorită căruia încă o dată General
Electric este înaintea tuturor.
Întrebări:
1. Ce metodă de conducere a utilizat Jack Welch în
perioada preşedintiei la General Electric?
2. Ce aptitudini prezintă acest manager? Care sunt
cele predominante?
68
3.4.7. Studiu de caz: „Amiral Grup & Co,
lideri care nu pot da ordine”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice avantajele
şi dezavantajele conducerii colective la nivelul unei firme.
Mod de rezolvare: Studentii analizează individual studiul de
caz prezentat, urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
Amiral Grup & Co experimentează autoconducerea
grupurilor încă din 1988. Cei 530 de angajati cred în
autonomia lucrătorilor în luarea deciziilor, dar stabilirea obiectivelor
este problema managementului. Se pleacă de la ideea că managerul
trebuie să împartă puterea, respectiv deciziile de angajare, disciplină
şi concediere cu membrii grupului. Fiecare angajat are un garant ce
functionează ca avocat în grup. Managerii nu pot da ordine
directe, ci trebuie să ceară acordul angajatilor. Grupul cu functii
egale (forma echipelor cu autoconducere) stabileşte sarcini pentru
toŃi angajatii.
Amiral Grup & Co produce chip-uri destinate industriei
electronice, având o cifră de afaceri de 3,5 milioane USD, cu
tendinte de dezvoltare în viitor.
La Amiral Grup & Co modul de autoconducere este numit
„management liber”. Se lucrează în grup şi nu individual,
urmărindu-se îmbunătatirea calitatii muncii.
Liderii grupului nu sunt liberi să dea ordine. Modul
traditional de conducere de sus în jos nu este binevenit.
Întrebări:
1. Precizati avantajele şi dezavantajele conducerii colective?
2. Care este rolul managerilor în cadrul companiei?
3.4.8. Teste grilă

1. Consideră conducătorul un centru de comunicatii:
a) şcoala conducerii prin matematică;
b) şcoala conducerii functionale;
c) şcoala sistemelor de comunicare;
69
d) şcoala empirică;
e) şcoala deciziei.
2. Presupune un management strategic care necesită scenarii

alternative:
a) conducerea prin obiective;
b) conducerea pe bază de proiecte (previzională);
c) conducerea participativă;
d) conducerea prin inovare;
e) conducerea colectivă.
3. Se concentrează asupra selectării din mai multe variante a

unui anumit curs de actiune:
a) şcoala empirică;
b) şcoala functională;
c) şcoala deciziei;
d) şcoala conducerii prin matematică;
e) şcoala sistemelor de comunicare.
4. Se bazează în mod hotărâtor pe analiza studiilor de caz:

a) şcoala conducerii functionale;
b) şcoala deciziei;
c) şcoala empirică;
d) şcoala relatiilor umane;
e) şcoala conducerii prin matematică.
5. Detectează cu anticipatie problemele întreprinderii:

a) conducerea prin inovare;
b) conducerea prin proiecte (previzională);
c) conducerea prin obiective;
d) conducerea prin exceptii;
e) conducerea prin proiecte.
70
6. Diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea:
a) prin exceptie;
b) prin obiective;
c) participativă;
d) prin inovare;
e) colectivă.
7. Sistemele (curentele) de management pot fi grupate în:

a) tehnicist, bazat pe relatiile umane;
b) bazat pe relatiile umane, bazat pe şcoala deciziei;
c) bazat pe şcoala deciziei, bazat pe şcoala conducerii
participative;
d) bazat pe şcoala conducerii functionale, bazat pe şcoala deciziei;
e) bazat pe şcoala conducerii prin matematică, bazat pe
şcoala empirică.
8. Sunt şcoli de conducere:

a) functională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor
umane, matematică;
b) functională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor umane;
c) functională, empirică, grupul şcolilor relatiilor
umane, deciziei, sistemelor de comunicare, prin
matematică;
d) functională, prin exceptii, prin rezultate, prin matematică;
e) functională, empirică, a sistemelor de comunicare,
participativă.
9. Urmăreşte să asigure eficienta activitatii prezente

şi viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din
trecut în viitor:
a) conducerea prin exceptie;
b) conducerea prin rezultate;
c) conducerea prin obiective;
d) conducerea prin inovare;
e) conducerea colectivă.
71
10. Acordă o atentie prioritară stimulării introducerii ideilor
novatoare în activitatea unitatii conduse:
a) conducerea colectivă;
b) conducerea participativă;
c) conducerea prin inovare;
d) conducerea prin proiecte (previzională);
e) conducerea prin obiective.
3.4.9. Teme
1. Definiti şi comparati, la alegere, două metode
de management.
2. Comparati conducerea colectivă şi
conducerea participativă, evidentiind asemănările şi
deosebirile.
3. Enumerati cel putin cinci avantaje şi dezavantaje
ale conducerii prin obiective.
4. Ce legătură există între şcoala conducerii empirice şi
metoda prin rezultate?
5. Ce sistem de management credeti că ar fi potrivit
în perioada contemporană? Argumentati răspunsul!
6. Ce metode de conducere se înscriu în
cerintele managementului strategic?
72
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII.
ORGANIZAREA FORMALĂ ŞI INFORMALĂ
OBIECTIVE
 Prezentarea şi analizarea subsistemelor întreprinderii;
 Structura formală şi informală la nivel organizational;
 Prezentarea principalelor elemente componente
ale structurii organizatorice;
 Analiza tipologiilor structurale, a avantajelor şi
dezavantajelor specifice fiecărui tip de
structură;
 Politica socială a întreprinderii;
 Prezentarea alternativelor strategice la
nivel organizational.

 subsistemul operational / informational / decizional
/ relational;
 organizarea procesuală şi structurală;
 autoritate şi responsabilitate organizatională;
 compartiment;
 nivel ierarhic;
 pondere ierarhică;
 organigrama;
 strategia întreprinderii.
4.1. DEFINIREA INTREPRINDERII
În mediul economico-social, întreprinderea reprezintă

principala modalitate de obtinere a profitului prin oferirea
pe piată a unor produse şi/sau servicii în conformitate cu nevoile
şi cerintele manifestate.
73
Întreprinderea constituie unitatea de bază a vietii
economico-sociale, fiind laboratorul de produse, servicii sau idei
care contribuie la satisfacerea cerintelor dinamice ale omului, la
progresul şi prosperitatea societatii. Întreprinderea este un sistem,
aflat într-un permanent schimb cu exteriorul, alcătuit din
următoarele subsisteme:
- subsistemul operational, care asigură
combinarea resurselor pentru utilizarea lor ratională, având un
rol important în determinarea performantelor;
- subsistemul informational, care asigură circulatia
informatiilor interne, a celor din şi către exterior, precum şi
prelucrarea şi sistematizarea operativă a acestora;
- subsistemul decizional, care asigură fundamentarea
ştiintifică a deciziei;
- subsistemul relational, care asigură atât relatiile în
interiorul întreprinderii, cât şi pe cele cu mediul socio-economic.
Problematica referitoare la pozitia întreprinderilor în raport
cu mediul social în care îşi desfăşoară activitatea operează cu o
serie de concepte: etica profesională, responsabilitatea şi
sensibilitatea socială a întreprinderii.
 Etica profesională, conform căreia managerii acordă o
atentie deosebită semnificatiei morale a actiunilor întreprinderilor
şi a consecintelor acestora asupra societatii, are ca element
central reflectarea morală şi, ca termen de referintă,
comportamentul unei întreprinderi sau al persoanelor din cadrul
acesteia (vezi şi capitolul referitor la etică).
 Responsabilitatea socială presupune ca deciziile să fie
luate în conformitate cu anumite standarde pentru a avea efecte
favorabile asupra celor interesati în activitatea întreprinderii.
 Sensibilitatea socială se defineşte prin dezvoltarea
proceselor decizionale cu ajutorul cărora sunt anticipate şi
orientate politicile şi practicile întreprinderii, în vederea adoptării
unei conduite corecte a acesteia din punct de vedere social, prin
deontologia managerilor şi lucrătorilor săi.
74
Etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea
socială constituie politica socială a întreprinderii prin care se
defineşte comportamentul unitatii.
La nivel de întreprindere, organizarea constă în
descompunerea procesului de productie în elemente componente,
analiza acestora, asamblarea după anumite criterii economice,
tehnice, sociale, cu scopul atingerii obiectivelor stabilite.
Organizarea procesuală constă în analiza proceselor de
muncă fizică şi intelectuală care au loc la nivel de întreprindere.
În functie de gradul de detaliere a obiectivelor,
elementele componente ale organizării procesuale, care, de altfel,
sunt încorporate unele în altele, sunt:
- functiuni, ansamblul activitatilor
omogene/complementare realizate de personal de o anumită
specialitate, pentru realizarea unor obiective ,,derivate de gradul
1”;
- activitati, acele activitati omogene îndeplinite de
personal de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul
realizării obiectivelor ,,derivate de gradul 2”;
- atributii, ansamblul sarcinilor realizate periodic
de personal cu cunoştinte specifice unui domeniu restrâns,
care concură la realizarea unor obiective specifice;
- sarcini, părti elementare ale unui proces de
muncă complex sau ale unui proces de muncă simplu desfăşurat
cu scopul îndeplinirii unui obiectiv individual, care se atribuie
unei singure persoane;
- operatii.
4.2. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII
Organizarea structurală preia rezultatele organizării

procesuale, respectiv functiuni, activitati, atributii şi sarcini şi le
încadrează în structuri organizatorice specifice.
75
Prin definitie, structura organizatorică reprezintă
ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al
relatiilor dintre acestea, constituite cu scopul realizării
obiectivelor organizationale. Elementele componente ale structurii
organizatorice sunt:
- postul, care cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competentelor şi responsabilitatilor atribuite pe o perioadă de
timp fiecărui membru al organizatiei;
- functia, care reprezintă factorul de generalizare al
unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al
autoritatii şi responsabilitatii. În functie de natura
competentelor, responsabilitatilor şi sarcinilor, atât posturile, cât
şi functiile pot fi de conducere şi de executie.
- compartimentul, care constituie unitatea structurală
alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autoritati
unice şi care execută în mod permanent anumite
activitati determinate. Pot fi operationale şi functionale;
- nivelul ierarhic, ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distantă fată de conducerea
superioară a firmei;
- ponderea ierarhică, numărul de persoane conduse
nemijlocit de către un manager;
- relatiile organizatorice, ansamblul legăturilor care
se stabilesc între componentele structurii, instituite prin
reglementări oficiale. Pot fi: de autoritate (ierarhică, functională,
de stat major), de cooperare, de control, de reprezentare.
Competenta organizatorică sau autoritatea formală
a postului exprimă limitele în care titularii de post pot
actiona în vederea realizării obiectivelor. Poate fi ierarhică sau
functională. Autoritatea ierarhică actionează asupra
persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor
actiuni sau decizii care exprimă ce şi când trebuie realizat.
Autoritatea functională se exercită asupra unor activitati şi se
materializează în proceduri, indicatii de specialitate care
exprimă cum trebuie efectuate anumite activitati ale
întreprinderii.
76
Titularii de post trebuie să posede şi o competentă sau
autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienta de care dispune o persoană şi prin care
dobândeşte recunoaşterea meritelor şi contributia personală
la realizarea obiectivelor. Merită precizat faptul că autoritatea
formală, atribuită, trebuie să fie însoŃită şi de autoritate
profesională.
Responsabilitatea constă în obligatia de a
îndeplini obiectivele individuale specifice fiecărui post.
4.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
Structura ierarhic-lineară, fundamentată de Henry Fayol,

se bazează pe un flux direct de autoritate ce porneşte de la şeful
executiv până la subordonati.
Avantajele structurii ierarhic-lineare: se urmează calea
ierarhică, structura de comandă este foarte clară şi uşor de
înteles; comunicatiile şi deciziile sunt rapide;
responsabilitatile fiecărui lucrător sunt stabilite în mod precis;
disciplina se poate mentine uşor; sistemul nu este costisitor. Este
folosită, în special, de întreprinderile mici sau cu structuri
specializate.
Structura ierarhic-lineară prezintă însă şi dezavantaje, care
constau în: structura devine ineficientă în cazul unei întreprinderi
mari, cu activitati diversificate; rigiditatea structurilor de acest
tip nu permite legături permanente între compartimentele aflate la
acelaşi nivel ierarhic; fiecare manager are întreaga responsabilitate
pentru un număr mare de activitati şi este imposibil ca el să
fie expert în toate; structura lineară nu reuşeşte să asigure
competente specializate vitale unei firme moderne; managerii sunt
supraîncărcati cu detalii administrative şi au putin timp pe care
să-l aloce planificării, găsirii solutiilor optime de viitor.
 Structura functională, fundamentată de Frederick
Taylor, presupune că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate
pe
77
specialişti care au o deplină autoritate în domeniul lor asupra
celorlalte nivele ierarhice.
Avantajele acestei structuri: se asigură o bună coordonare a
strategiilor şi actiunilor în fiecare functie, iar specialiştii
sunt folositi în mod eficient.
Dezavantajele structurii functionale: încalcă
principiul unicitatii conducerii; un subordonat poate să
primească ordine de la mai multi şefi, ordine care uneori pot fi
contradictorii; diluează responsabilitatile şi apare posibilitatea
unor confuzii şi conflicte.
Structura ierarhic-functională reprezintă o combinare
a sistemelor anterioare, păstrând avantajele şi eliminând, fie şi
partial, deficientele acestora. Astfel, păstrează utilizarea
calificărilor specializate, dar mentine şi autoritatea liniei
ierarhice a conducerii care detine responsabilitatea
rezultatelor finale. Acest tip de structură împarte personalul
întreprinderii în două categorii: cei care gândesc şi cei care
actionează.
Structura bazată pe comitete presupune că autoritatea şi
responsabilitatea sunt detinute împreună de către un grup şi nu
de către un singur manager. Nu este o structură separată de întreaga
organizatie, ci o parte a structurii obişnuite „staff and line”.
În domeniul introducerii de noi produse în fabricatie, cel mai
frecvent angajament organizational este comitetul de produs,
alcătuit, în general, din reprezentantii managementului de vârf
din domenii de marketing, finante, engineering, cercetare,
contabilitate.
Organizarea matriceală este o structură organizatorică în
care specialişti din diferite părti ale organizatiei sunt reuniti
pentru a lucra împreună la un anumit proiect.
O trăsătură de identificare a acestui tip de organizare este
aceea că unii membri ai organizatiei raportează la doi superiori în
loc de unul singur.
Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate – membrii de proiect primesc instructiuni de
la directorul de proiect (autoritate orizontală) şi mentin în
acelaşi timp relatiile cu membrii din departamentele lor
functionale
78
permanente (autoritate verticală). Pentru a reduce problemele ce
ar putea apărea din cauza existentei a doi şefi, directorul de
proiect poate avea o autoritate considerabilă pentru proiectul
respectiv şi, în acest caz, raportează numai managerului general.
Principalul avantaj al acestei structuri constă în flexibilitatea
sa şi în abilitatea de a concentra resurse pentru probleme sau
proiecte majore.

1. Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem compus
din următoarele subsisteme: operational,
informational, decizional, organizatoric şi relational.
2. Subsistemul operational combină resursele
pentru utilizarea lor ratională, pentru valorificarea lor cu eficientă
maximă.
3. Politica socială a întreprinderii cuprinde etica
profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea socială.
4. Structura ierarhic-lineară, denumită şi directă,
administrativă sau fayolistă a fost fundamentată de către
Frederick Taylor.
5. Structura functională presupune că, la fiecare nivel
ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialişti care au o deplină
autoritate în domeniul lor.
6. Compartimentele operative îndeplinesc activitatile
care fac obiectul întreprinderii.
7. Autoritatea şi responsabilitatea sunt detinute împreună
de către un grup şi nu de către un singur manager în cadrul
structurii bazate pe comitete.
8. Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate-orizontală şi verticală.
79
9. Sintetizează relatia dintre întreprindere şi mediu, dintre
piata internă şi cea externă, strategia globală a întreprinderii.
10. Înglobarea de noi domenii atât în amonte, cât şi în aval
de obiectul de activitate traditional este o caracteristică
a strategiei integrării pe verticală.
4.4.2. Exercitii practice

1. Întreprinderea constituie .................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
2. Subsistemele întreprinderii sunt:
Subsisteme Adevărat Fals
Operational
Managerial
Informational
Antreprenorial
Decizional
Relational
Participativ
PromoŃional
3. Politica socială a întreprinderii cuprinde:
Componente Adevărat Fals
Etica profesională, responsabilitatea şi
sensibilitatea socială
Etica profesională, decizia şi
sensibilitatea socială
Responsabilitatea socială, sensibilitatea
socială, schimbarea
Participarea, implicarea şi decizia
4. Structura organizatorică se defineşte ca ........................
.........................................................................................................
80
5. Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
Componente Adevărat Fals
Postul
Functia
Compartimentul
Pozitia ierarhică
Autoritatea
Managerul
Nivelul ierarhic
Ponderea ierarhică
Relatiile organizatorice
Responsabilitatea
6. Postul poate fi definit ca ..................................................
Cuprinde.......... .....................................................................
7. Functia reprezintă .... ........................................................
8. Compartimentul cuprinde.................................................
Sunt de două tipuri .............................şi...............................
9. Ponderea ierarhică reprezintă:
Ponderea ierarhică Adevărat Fals
- numărul persoanelor conduse
nemijlocit de un manager
- totalitatea subdiviziunilor
organizatorice plasate la aceeaşi
distantă de conducerea superioară
organizatorice în care se desfăşoară
activitati complementare
organizatorice în care se desfăşoară
activitati omogene
10. Principalele tipuri de relatii organizatorice sunt ............
.........................................................................................................
81
11. Prezentati principalele avantaje şi dezavantaje
pentru următoarele tipuri de structuri organizatorice:
Structura Avantaje Dezavantaje
Ierarhică
Functională
Ierarhic-functională
Bazată pe comitete
Organizarea matriceală
12. Se caracterizează prin faptul că produce o combinare
duală de autoritate, respectiv autoritate...................................şi
autoritate.................................. structura .......................................
4.4.3. Exercitiu practic: „Tipuri de structuri organizatorice’’

Scopul: Acest exercitiu practic urmăreşte fixarea
noŃiunilor teoretice privind elementele componente ale structurii
organizatorice.
Mod de rezolvare: Sunt prezentate schematic tipurile de
structuri organizatorice învatate, urmând ca cerintele să fie
rezolvate în sală sau prin lucrări individuale.
Întrebări:
1. Prezentati trăsăturile caracteristice, avantajele
şi dezavantajele fiecărui tip de structură organizatorică;
2. Enumerati posturi, functii de conducere şi de
executie pe tipuri de organizatii (economice, sociale, politice);
3. Realizati o structură organizatorică pentru
o întreprindere de dimensiuni mici, stabilind obiectul de
activitate şi denumirea acesteia.
82
4.4.4. Exercitiu practic: „Structura
organizatorică la S.C. .”
Scopul: Studiul de caz facilitează întelegerea de către
studenti a modului de concepere a unei structuri organizatorice
pentru o întreprindere.
Mod de rezolvare: Studentii trebuie să parcurgă o serie
de etape în functie de care vor finaliza structura organizatorică:
 Stabilirea obiectivelor firmei;
 Definirea activitatilor şi stabilirea continutului acestora:
- stabilirea principalelor activitati necesare;
- determinarea continutului obiectivelor;
- identificarea fluxului informational general şi pe activitati.
 Conceperea compartimentelor:
- stabilirea necesarului de personal şi structura
acestuia;
- repartizarea sarcinilor pe posturi;
- gruparea posturilor pe compartimente.
 Definitivarea structurii organizatorice:
- gruparea compartimentelor în structura
organizatorică;
- stabilirea relatiilor de coordonare;
- stabilirea Regulamentului de Organizare şi Functionare;
- crearea organigramei.
 Evaluarea structurii organizatorice:
- identificarea numărului de niveluri ierarhice;
- stabilirea raporturilor de subordonare;
- analiza eficientei structurii organizatorice.
4.4.5. Studiu de caz: „Subsistemul

relational la întreprinderea Transag
S.A.’’
Scopul: Studiul de caz evidentiază
principalele caracteristici ale subsistemului relational al unei
întreprinderi.
83
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama de relatii la nivelul unui compartiment.
Studentii rezolvă, pe grupe, cerintele şi se discută, sub
îndrumarea cadrului didactic, răspunsurile fiecărei grupe.
Societatea Transag S.A. este specializată în activitatea de
transport auto şi cuprinde un număr de 60 unitati aflate pe întreg
teritoriul Ńării.
Organul de conducere al S.C. Transag S.A., care decide
asupra activitatii acesteia şi asigură politica ei economică,
este Adunarea Generală a Actionarilor. Societatea este
administrată de Consiliul de Administratie, compus din trei
administratori, numiti de A.G.A. Consiliul de administratie
este condus de preşedinte care este şi managerul general al
societatii.
Directiile pe care se structurează societatea sunt:
 Directia Generală;
 Directia Economică;
 Directia Organizare - Actionariat;
 Directia Tehnică;
 Directia Comercială.
În cadrul Directiei Organizare - Actionariat
functionează serviciul Personal-Salarizare, Serviciul Informatică şi
Serviciul Organizare. Principalele atributii, competente şi
responsabilitati sunt:
 Asigură necesarul de meserii, functii şi
specialitati pentru sectiile de productie conform
solicitărilor;
 Redistribuie personalul în functie de solicitări;
 Organizează ocuparea posturilor prin concursuri în
functie de capacitate, aptitudini şi experientă;
 Consultă şefii de servicii şi birouri în privinta
propunerilor pentru specializare;
 Efectuează lucrările privind evidenta şi mişcarea
personalului, completează cartea de muncă;
 Coordonează aplicarea legii salarizării personalului
încadrat în societate;
84
 Controlează şi îndrumă activitatea de personal,
asigurând conditiile de evidentă în cărtile de
muncă, aplicarea legii de pensionare;
 Urmăreşte respectarea numărului de posturi aprobate;
 Răspunde de programele sau cursurile organizate de
societate pentru personalul angajat care se derulează în
cadrul societatii;
 Răspunde de primirea sau angajarea
absolventilor, conform numărului de locuri disponibile
şi de meseriile deficitare;
 Urmăreşte restrângerea nomenclatorului de functii;
 După caz, răspunde de îndrumarea practicii elevilor,
ucenicilor şi a calificării la locul de muncă;
 Analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face
corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul primit;
 Urmăreşte reducerea numărului mediu de personal
corelat cu cerintele activitatii din societate;
 Aprobă actiunile care se întreprind în cadrul activitatilor
ce le coordonează: califică, recalifică, policalifică şi
specializează cu forte proprii şi prin
colaborare necesarul de personal; urmăreşte integrarea
personalului nou angajat; încadrare, schimbare de loc de
muncă etc.
Cerinte: Pe baza diagramei de relatii a

Directiei Organizare - Actionariat, prezentată mai jos,
analizati subsistemul relational al întreprinderii
(relatiile dintre compartimente şi dintre compartimente şi
mediul exterior al firmei).
85
Diagrama de relatii a Directiei Organizare – Actionariat
RegiscoBucureş D.M.S.S. Argeş .C.I. Conducereaaltorsocietă Argeş

ti Argeş Ńi filialeTRANSAG
ManagerGen
eral
Plandirector,
SocietăŃi
Tabloudebord FilialaTRANSAG
DIRECłIA
DirecŃia Economică RESTRUCTURA
RE DirecŃiaComercială
PRIVATIZARE
ACłIONARIAT
ASTRANS DirecŃiaTehnică
SecŃii, Alte compartimente ale

AtelieredeproducŃie societăŃii
Administrativ
Sursa: Societatea Transag S.A.
4.4.6. Studiu de caz: „Subsistemul

informational la S.C. ROBELTEX
S.A.”
Scopul: Studiul de caz facilitează întelegerea de
către studenti a principalelor caracteristici ale
subsistemului informational al unei întreprinderi.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama care indică circuitul documentelor la nivelul
86
societatii şi la nivelul unui compartiment. Studentii rezolvă
pe grupe cerintele şi se discută, sub îndrumarea cadrului
didactic, răspunsurile fiecărei grupe.
Societatea Robeltex S.A. produce şi comercializează
produse textile din bumbac pentru copii şi adolescenti. Produsele
textile sunt realizate din materiale cu un continut de 100%
bumbac, furnizate de către o altă societate. Operatiunile de vopsit
şi imprimat se realizează în cadrul Robeltex S.A.
Directiile pe care se structurează societatea sunt: Directia
Generală, Directia Economică, Directia Resurse Umane, Directia
Comercială, Directia Productie.
Documentele care trebuie întocmite de către
Directia Resurse Umane sunt:
 documente de angajare a personalului;
 contract individual de muncă;
 decizii de încadrare, promovare, lichidare;
 cărti de muncă;
 încadrare, schimbare loc de muncă, decizii;
 situatia angajatilor la nivelul societatii;
 proces-verbal de încadrare în urma examinărilor;
 dosare de înscriere la concursul de angajare;
 dosare personale angajati;
 dosare pensionare boală sau limită de vîrstă;
 eliberare legitimatii, ecusoane, mărci;
 program pregătire - specializare - perfectionare;
 evidentă cursanti;
 acte absolvire forme de calificare – perfectionare –
specializare;
 statul de functiuni actualizat;
 normalizarea şcolarizării în documente;
 calculul indicatorilor de acordare a salariilor;
 studii privind reorganizarea sistemului informational;
 norme de muncă;
 foi de cronometrare a muncii;
87
 foi de fotografiere a locurilor de muncă;
 fişe de instructaj protectia muncii;
 actualizare documente arhivă.
Întrebări:
1. Pe baza schemei prezentate în continuare,
analizati subsistemul informational la nivelul societatii;
2. Identificati drumul parcurs de dosarul unui
candidat pentru ocuparea unui post în întreprindere de la
înscriere până la angajare.
Circuitul documentelor la S.C. ROBELTEX S.A.

DIRECłIAGENERALĂ
Secretariat
DE DRU DC DP
Secretari Secretari Secretari Secretariat
at at at
REGISRATURĂ
IEŞIRECORESPONDENłĂ INTRARECORESPONDENłĂ
Sursa: S.C. ROBELTEX S.A.
88
4.4.7. Studiu de caz: „Managementul dezvoltării
produsului la NABISCO Inc.”
O multime din ideile pentru noi produse apar din studiile
de piată, din observarea activitatii concurentei şi din
noile cercetări în domeniul respectiv.
Partea cea mai grea este să te hotărăşti ce să faci cu toate
aceste idei, după ce ele sunt emise. Nabisco Inc. este una dintre
cele mai mari companii producătoare de snack - food din lume. Din
punct de vedere istoric, o treime din produsele noi ale firmei au
devenit succese de piată, o treime supravietuiesc, iar o altă treime
se vând sub aşteptări, însă, cu toate acestea, rezultatele sunt peste
media pe ramură. Dar, cu o concurentă tot mai mare,
Nabisco a conştientizat faptul că trebuie să aplice o strategie care
să-i asigure un avantaj competitiv în procesul de dezvoltare a
produselor sale. Astfel, trebuiau efectuate verificări bine definite,
îmbunătatit fluxul de comunicare între membrii echipelor iar
personalul să poată lua o decizie având la dispozitie informatiile
necesare.
În acest sens, Nabisco a implementat aplicatia Journey,
un sistem electronic de dezvoltare de produse. Jorney foloseşte e-
mailul şi bazele de date pentru a organiza informatiile
despre proiect, care se găseau fie în sertare prăfuite, fie în
calculatoarele participantilor la proiecte. Pe baza unei parole
de securitate se acceptă sau se respinge accesul unei anumite
persoane, în functie de autorizatia pe care o detine de a consulta
baza de date a proiectului.
Nabisco intentionează să-şi diversifice baza
sortimentală cu un produs nou, şi anume o prăjitură cu ghimbir şi
lămâie. Personalul de bază din echipă este reprezentat de cei din
compartimentele de marketing, productie, vânzări şi
finantare. Alti douăzeci de angajati conlucrează la acest proiect:
manageri, personal pentru munca de teren, analişti financiari. În
orice moment, dacă un membru doreşte să comunice cu altul sau
cu un colaborator, o face prin intermediul aplicatiei Journey.
Când managerul de produs actionează cu mouse-ul
pictograma proiectului de dezvoltare a prăjiturii cu ghimbir şi
89
lămâie, el poate parcurge toată informatia legată de aceasta:
analizele financiare şi cercetarea de piată, toate actualizările
recente, cu o listă cronologică a stadiilor importante deja
parcurse, actuale şi viitoare. Un forum de discutii
electronice poate include o dezbatere a subiectelor importante de
pe ordinea de zi, cum ar fi strategia de reclamă etc. În
situatia în care, în timpul dezvoltării unui produs, echipa de
productie a raportat o problemă (de ex. o textură neplăcută în
timpul coacerii), în loc să înceapă un dialog limitat, traditional,
se propune problema spre dezbatere în forumul Journey.
Aplicatia anuntă imediat echipa printr-un e-mail. Echipa de
cercetare - dezvoltare s-a implicat şi a oferit solutia optimă (un
nou ingredient care schimbă consistenta prăjiturii). Echipa care
studia metodele de ambalare a operat şi ea modificările necesare.
Astfel, problema a fost rezolvată în câteva zile, în loc să dureze,
ca pe vremuri, câteva săptămâni sau luni.
Întrebări:
1. Analizati situatia prezentată. Ce metodă de
conducere considerati că a adoptat firma şi care este
elementul central al acestei metode?
2. Ce tip de structură organizatorică aplică Nabisco?
4.4.8. Teste grilă
1. Presupune o combinare duală de autoritate, orizontală şi

verticală:
a) structura ierarhic-lineară;
b) structura functională;
c) structura matriceală;
d) ierarhic-functională;
e) nicio variantă nu este corectă.
90
2. Se bazează pe un flux direct de autoritate ce porneşte de la
şeful executiv până la subordonati:
a) structura ierarhic-lineară;
b) structura functională;
c) structura ierarhic-functională;
d) structura matriceală;
e) structura bazată pe comitete.
3. Întreprinderea, ca sistem, cuprinde următoarele subsisteme:

a) operational, informational, decizional, managerial;
b) operational, decizional, de marketing;
c) operational, informational, decizional, relational;
d) operational, social, decizional, de marketing;
e) operational, informational, de marketing.
4. Structura functională în management a fost fundamentată de:

a) F. Taylor;
b) P. Drucker;
c) K. Matsushita;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
5. Politica socială a întreprinderii cuprinde:

a) etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea socială;
b) responsabilitatea şi sensibilitatea socială, performanta
economică;
c) responsabilitatea socială, stabilirea strategiilor pe termen
lung, performanta socială;
d) sindicatele, salarizarea, sensibilitatea socială;
91
6. Structura ierarhic – lineară prezintă următorul
dezavantaj:
a) încalcă principiul unicitatii conducerii;
b) devine ineficientă în cazul unei întreprinderi mari, cu
activitati diversificate;
c) existenta tensiunilor între compartimentele de stat major
şi cele operative;
d) deciziile sunt luate prin compromis şi nu prin alegerea
celei mai bune alternative;
e) existenta unei combinări duale de autoritate.
4.4.9. Teme
1. Elaborati structura organizatorică la locul de
muncă sau în institutia în care studiati..
2. Analizati şi comparati structura ierarhic-lineară cu
cea functională şi cu cea ierarhic-functională.
3. Prezentati unul din subsistemele unei
organizatii cunoscute în oraşul dumneavoastră.
92
CAPITOLUL 5. ROLUL RESURSELOR UMANE LA
NIVEL ORGANIZAłIONAL
Obiective:
 Principalele caracteristici ale resurselor umane la
nivel organizational;
 Managementul resurselor umane la
nivel organizational;
 Prezentarea componentelor managementului
resurselor umane;
 Factorii de influentă ai managementului
resurselor umane ;
 Evaluarea resursei umane.
Cuvinte şi expresii cheie:

 resurse umane;
 managementul resurselor umane;
 recrutare şi selectiei;
 motivarea resursei umane.
5.1. CONCEPłII PRIVIND IMPORTANłA

RESURSELOR UMANE
Între resursele de care dispune organizatia pentru atingerea

obiectivelor sale, cele umane sunt primordiale şi, în consecintă,
trebuie să se bucure de o atentie cu totul deosebită din
partea managementului. Într-adevăr, oamenii reprezintă sursa
oricărui efort creativ şi productiv în cadrul organizatiei,
performantele acesteia din urmă depinzând de performantele
individuale ale oamenilor care îi formează colectivul.
Principalele caracteristici ale resurselor umane, care le
conferă locul primordial în ansamblul resurselor pe care le
utilizează organizatia pentru a-şi realiza obiectivele propuse, sunt
93
următoarele:
 potentialul apreciabil de dezvoltare, determinat
de capacitatea de învatare şi creativitate care le este proprie,
de posibilitatea de a-şi cunoaşte propriile limite şi de forta
de a depăşi aceste limite; punerea în valoare a acestui
potential este conditionată însă de măsura în care
managementul organizatiei întelege rolul vital al factorului
uman în cadrul acesteia, apreciază corect nevoile de motivare
ale membrilor ei şi dispune de capacitatea necesară antrenării lor
depline;
 contributia cea mai importantă la
asigurarea competitivitatii produselor/serviciilor pe care le oferă
organizatia, constituind astfel, sursa principală a acestei
competitivitati;
 investitie importantă pentru organizatie, care îşi
arată însă roadele după o perioadă lungă, altfel spus resursele
umane reprezintă resurse strategice, a căror existentă şi
dezvoltare trebuie văzută întotdeauna pe termen lung;
 decizii deosebit de complexe şi dificile, la luarea cărora
trebuie să se Ńină seama de considerente de ordin individual,
organizational, situational, etic, legal etc., care interferă profund
şi determină, cel mai adesea, un caracter complex şi nestructurat
problemelor de rezolvat; deciziile în materie de resurse umane se
înscriu frecvent în categoria ,,dilemelor decizionale”, adică a
situatiilor în care trebuie optat pentru o solutie dintre două opuse;
 prezintă o anumită inertie la schimbări produse în mediul
de actiune al organizatiei sau în cadrul acesteia, care se traduce
prin rezistenta mai mult sau mai putin manifestată fată de aceste
schimbări; adaptarea la schimbări presupune modificări ale
conceptiilor, mentalitatilor, comportamentului care se
produc lent, întrucât oamenii au trăsături de personalitate bine
consolidate, iar perceptia aceleiaşi schimbări diferă sensibil de la
o persoană la alta;
 conditionează, prin eficacitatea cu care sunt
puse în valoare, eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse ale
organizatiei; în consecintă, fiind deosebit de pretioase pentru
94
organizatie, resursele umane sunt şi extrem de scumpe, caracterul
lor costisitor accentuându-se în conditiile accelerării progresului
tehnologic contemporan;
 reclamă practicarea unui management specific în
fiecare organizatie, specificitatea acestuia fiind impusă de
caracteristicile unice, irepetabile, ale factorului uman propriu
organizatiei respective.
Ultima caracteristică mentionată, asociată însă şi cu
cele precedente, a determinat conturarea managementului
resurselor umane ca o latură specifică a managementului
general al organizatiilor, care se realizează în
lumina conceptiei moderne potrivit căreia oamenii sunt
angajati într-o organizatie nu pentru a ocupa posturile
vacante din cadrul acesteia, ci pentru a îndeplini anumite
roluri ce decurg din însăşi obiectivele organizatiei.
5.2. SEMNIFICAłIA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un domeniu care s-a

autonomizat progresiv încă din anii 1970, desprinzându-se din
ceea ce la vremea respectivă se definea ca “managementul
personalului”, “administrarea personalului”, “conducerea
activitatilor de personal” etc. Deşi astăzi unii specialişti continuă
să considere echivalente sintagmele „managementul resurselor
umane” şi „managementul personalului”, numeroşi autori de
recunoscută autoritate ştiintifică în domeniul managementului
apreciază că există diferente semnificative între continuturile lor,
evidentiate în tabelul următor:
95
Tabloul nr. 5
Elemente de diferentiere a managementului
personalului şi a managementului resurselor umane
Elemente de Managementul Managementul
referintă personalului resurselor umane
Reglarea
Pe bază de norme Pe bază de valori /
comportamentului
/ obiceiuri misiunea organizatiei
oamenilor
Actiuni “dincolo de
Contractul angajat
Scris prevederile
– organizatie
contractului”
Bazat pe necesitati şi
Modelul de
orientat către
actiune Bazat pe proceduri
obiective şi
managerială
performantă
Initiativele Treptate Integrate
Calitatile De facilitare a
manageriale De negociere dezvoltării
necesare personalului
Rapiditatea
Redusă Mare
deciziilor
Comunicarea Indirectă Directă şi interactivă
Categoriile de
Numeroase Restrânse
posturi
Bazată pe munca în
Proiectarea Bazată pe
echipă – lucrul în
posturilor diviziunea muncii
transvers
Activitate Activitate
Selectia
managerială managerială cheie,
personalului
separată integrată
În functie de
În functie de
evaluarea
Salarizarea competente şi
posturilor (grilă de
responsabilitati
salarizare)
96
Controlul
Formarea şi accesului la Apelarea la
perfectionarea programe de organizatii
personalului formare şi specializate
perfectionare
Sursa: D. Goss, Principles of Human Resources
Management, McGraw - Hill Book Company, London & New
York, 1994.
Sintagma resurse umane înlocuieşte noŃiunea de

personal, marcând o etapă superioară în modul de a întelege
oamenii. În cele ce urmează vom prezenta câteva definitii ale
managementului resurselor umane.
Tabloul nr. 6
Conceptii cu privire la definirea
managementului resurselor umane
Alexandru Puiu
Managementul resurselor umane constă în stabilirea
necesarului de fortă de muncă, selectarea, formarea,
perfectionarea şi motivarea acesteia în vederea atingerii
unor performante cât mai ridicate, cu alte cuvinte,
gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unitatii
conduse.
Viorel Lefter
Managementul resurselor umane este un concept de largă
cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile şi
practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajatii.
Aurel Manolescu
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selectia, încadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală,
până în
momentul încetării contractului de muncă.
97
5.3. PROCESUL
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane are trei componente:

 componenta logistică reprezintă componenta care
cuprinde următoarele activitati: determinarea
organigramei; selectarea; angajarea personalului; gestiunea
registrelor angajatilor; determinarea fişei postului; stabilirea
normelor de muncă; urmărirea îndeplinirii sarcinilor şi
responsabilitatilor; urmărirea respectării disciplinei muncii;
asigurarea microclimatului şi a securitatii muncii etc.;
 componenta relatională vizează relatii interne şi
externe referitoare la forta de muncă: negocierea şi
încheierea contractelor de muncă; stabilirea sistemului
informational intern; relatiile cu diferitele organizatii sau alte
asociatii profesionale, etc.;
 componenta energetică urmăreşte perfectionarea
şi promovarea resurselor umane şi cuprinde: motivarea muncii;
creşterea competentei; reconversia profesională; punerea
în practică a structurii participative.
Toate aceste componente se interconditionează şi
asigură caracterul sinergetic al fortei de muncă. Abordat ca
proces, managementul resurselor umane constă într-o suită de
activitati, evidentiate în figura următoare:
98
Figura nr.1
Schema procesului managementului resurselor umane
Mediu
l
Planificare Recrutarea SelecŃ ReŃinere
a ia cadre
resurselor Reducerea competente
umane personalul
ui
SalariaŃi adaptaŃi şi
Orientare Formarea şi
competenŃi ce posedă
a perfecŃionar
cunoştinŃe şi abilităŃi
ea
actualizate
SalariaŃi competenŃi şi
Evaluarea Dezvoltare Salarizar înalt
performanŃe a e performanŃi,
lo carierelor capabili de a-şi
menŃine şi
Mediu dezvolta
l
Sursa: S. Robbins, M. Coulter, Management, 5th edition,
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375.
Schema evidentiază existenta a opt activitati specifice

managementului resurselor umane şi al căror continut
este detaliat în continuare:
a) Planificarea resurselor umane, care constă în analiza
situatiei actuale a acestor resurse, interpretarea
previziunilor privitoare la dezvoltarea organizatiei în
termeni de cerinte viitoare de resurse umane, definirea
politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi de recrutare de
noi cadre. Pentru realizarea acestei activitati sunt necesare:
 identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice
organizatiei a domeniilor critice din punct de vedere al
acoperirii lor în cadrul organizatiei în raport cu cerintele reale, al
resurselor existente în exteriorul acesteia şi al perspectivei
cerintelor viitoare;
 analiza vârstei medii a personalului organizatiei;
99
 analiza fluctuatiei personalului pe activitati şi
compartimente, pe o perioadă de 5 - 10 ani din trecut;
 compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel
de compartimente şi apoi pe ansamblul organizatiei.
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele faze:
 evaluarea resurselor necesare în perspectivă, în functie
de volumul previzionat al activitatii viitoare;
 analiza disponibilitatilor cantitative şi calitative
de resurse existente şi a utilizării acestora;
 analiza posibilitatilor de asigurare din interiorul
organizatiei a resurselor necesare;
 planificarea resurselor de muncă;
 detalierea resurselor necesare pe profesii, meserii,
vârstă, sex;
 actualizarea continuă a planului resurselor umane.
Acest plan oferă reperele necesare altor activitati ulterioare
din procesul managementului resurselor umane şi, în primul rând,
activitatii de recrutare şi a celei de formare şi perfectionare.
b) Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare,
de localizare, de identificare şi de atragere a
candidatilor potentiali care urmează să ocupe postura din cadrul
organizatiei. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de
populatie, aşa cum este relatat în tabelul următor2:
Tabloul nr.7
Caracteristici ale grupelor de populatie pentru
recrutare
Grupe Caracterizare
• include toŃi indivizii posibil recrutati;
Populatie aptă • oferă cel mai mare număr de posibili
de muncă candidati;
• permite folosirea oricărei metode de recrutare.
2 RL Mathis, PC Nica, C Rusu – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pag 86
100
• sursele de recrutare sunt mai limitate;
• metodele de recrutare depind de sursa la
Populatia
care se apelează;
activă
• mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri, etc.) influentează procesul.
• sunt vizate persoanele evaluate pentru
Multimea celor selectie;
recrutati • este influentată de reputatia organizatiei,
informare.
Variatia numerică şi structurală a personalului organizatiei,

care se produce mai mult sau mai putin intens de-a lungul
timpului, se datorează unor cauze diverse:
 dezvoltarea organizatiei şi aparitia unor noi
activitati care reclamă noi specializări în gama celor desfăşurate de
aceasta;
 pierderile de salariati determinate de
pensionări, concedieri, demisii, decese;
 schimbările interne determinate de evolutia
cerintelor organizatiei – amplificarea sau diminuarea unor
activitati, mutări dintr-un compartiment în altul, promovări etc.
Pentru a face fată acestor schimbări, politica de recrutare a
organizatiei trebuie să se bazeze pe anticiparea aparitiei
deficitelor de resurse umane şi pe identificarea posibilitatilor de
acoperire a acestora. Stabilirea planului de recrutare potrivit
politicii stabilite în acest domeniu cuprinde următoarele faze:
 prevederea resurselor necesare sub aspect cantitativ pe
baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire cerut şi
a celui corespunzător volumului activitatii viitoare a organizatiei;
 analiza posturilor ce urmează a fi ocupate pentru a
evidentia cerintele calitative privind resursele ce trebuie recrutate;
 analiza personalului scriptic încadrat pe activitati,
pe meserii şi categorii de calificare, pe profesiuni, a cauzelor
plecărilor din organizatie, a personalului promovabil în
functii superioare şi a celui nepromovabil;
101
 determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare
categorie de personal şi pentru fiecare compartiment, pe baza
diferentei dintre acest număr şi cel al personalului existent
cu pregătirea corespunzătoare, stabilindu-se planul de recrutare şi
programele aferente;
 prospectarea surselor de candidati pentru
posturile neocupate şi recrutarea acestora.
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de
personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea
pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizatiilor folosesc
ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din
interiorul organizatiei, presupune existenta unei dinamici
a personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări,
demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din
exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia şi asigurarea
personalului.
Activitatea opusă recrutării este reducerea personalului,
care constă în eliminarea posturilor ce nu mai sunt necesare în
structura organizatiei şi a personalului care nu mai
corespunde cerintelor posturilor pe care le ocupă, în
functie de rezultatul analizei, personalul vizat fiind determinat
să părăsească organizatia prin pensionare, demisie
sau desfacerea contractului de muncă.
c) Selectia constă în alegerea, potrivit anumitor criterii,
a celor mai capabili candidati la ocuparea anumitor posturi
sau locuri de muncă.
Selectia profesională se face pe baza pregătirii,
aptitudinilor şi capacitatii de muncă a candidatilor,
aceasta semnificând, în fond, identificarea persoanelor ale
căror calitati corespund cel mai bine cerintelor
posturilor, naturii şi complexitatii acestora. Criteriile pe
baza cărora se face selectia profesională reflectă calitatile,
cunoştintele, aptitudinile, cerintele psiho - fiziologice necesare
ocupării unui post şi exercitării în conditii corespunzătoare a unei
profesiuni sau meserii. Utilizarea
102
acestor criterii asigură alocarea ratională a candidatilor pe locuri
de muncă în functie de potentialul real de care aceştia dispun.
Selectia personalului se poate efectua folosind
două categorii de metode: empirice şi ştiintifice. Prima
metodă nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, aspectul fizic al candidatilor, modul de prezentare al
acestora, etc.
Selectia se poate face prin numeroase metode.
Interviul initial de alegere este realizat, în unele
cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere
ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are şanse de a fi
ales pentru postul disponibil. Aspectele abordate în contextul
unui asemenea interviu privesc interesul solicitantului pentru
functie, locul de muncă oferit, plata aşteptată, disponibilitatea
pentru muncă, calificarea minimă necesară, eventualele aspecte
specifice. Pe baza răspunsurilor primite, solicitantii sunt evaluati
pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în
continuare la procesul de selectie. Astfel spus, încă din
această fază, unii candidati pot fi eliminati.
Completarea formularului de angajare se face de către
solicitantii acceptati după interviul initial. Aceasta serveşte unor
scopuri variate: înregistrarea solicitantilor ce doresc să ocupe
o anumită functie, baza de pornire şi realizare a
interviului, serveşte cercetării eficientei procesului de
selectie şi a altor probleme de personal. În general,
formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc
datele personale, starea civilă, adresa, informatii asupra
soŃului, soŃiei, pregătirea, şcoli absolvite, referinte pentru
angajare etc.
Punctul de plecare în orice proces de selectie
este CurriculumVitae (CV.-ul). El mediază de regulă întrevederea
între cel care îşi oferă serviciile şi reprezentantii firmei care,
ulterior, vor realiza interviul de selectie. C.V.-ul este
considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de
evaluare, fiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte,
C.V.-ul este un document prin care cel ce selectionează se
convinge că posibilul, potentialul
103
angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant. Din
perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare şi
a modului actual de existentă. C.V.-ul trebuie să contină
date obiective şi concrete privind starea civilă, formatia
profesională, experienta în domeniul de activitate, specific
postului, posturile detinute anterior. Aici se mentionează
cunoştintele particulare, ca de exemplu cunoaşterea de limbi
străine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de
conducere.
Este indicat ca un C.V. să fie însoŃit de o scrisoare
de intentie, care nu repetă informatiile continute de
acesta. Scrisoarea de intentie trebuie să fie scurtă, concisă şi să
aibă un stil direct. Mai pot fi mentionate aspecte cum ar fi
salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc. Această
scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane,
dar atunci când nu avem informatia necesară ne putem
adresa şefului compartimentului de personal sau directorului
general. Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului.
Alte metode de selectie sunt testele de personalitate,
testele de cunoştinte, testele de aptitudini şi abilitati.
Realizarea corespunzătoare de către organizatie a acestor
prime patru activitati care se succed în procesul managementului
resurselor umane permite acesteia să dispună de personal
competent, capabil să facă fată cu succes cerintelor specifice ale
posturilor pe care urmează să fie încadrat. Personalul nou angajat
în urma recrutării şi selectiei are însă nevoie să fie sprijinit
pentru a se adapta deplin cerintelor organizatiei, pentru a putea
să-şi perfectioneze continuu cunoştintele şi abilitatile şi a se
dezvolta profesional pe traiectoria unor cariere individualizate,
adecvate potentialului specific al fiecărei persoane.
Acestor ultime cerinte li se răspunde prin următoarele patru
activitati.
d) Orientarea constă în introducerea noilor angajati ai
organizatiei în viata acesteia, familiarizarea lor cu munca, cu
locul şi cu unitatea de muncă, cu întreaga organizatie.
104
În termeni de psiho-sociologie organizatională,
orientarea înseamnă integrare psihosocioprofesională, care
reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul
profesional, de adaptare a acesteia la cerintele de muncă şi
de comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de
armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului. În
esentă, orientarea sau integrarea psihosocioprofesională a
noilor angajati presupune armonizarea particularitatilor
acestora, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-
profesional în care sunt încadrate ca sistem integrator.
Orientarea presupune realizarea de către manageri a unor
atributii:
 pregătirea locurilor de muncă pentru noii angajati;
 prezentarea detaliată a compartimentului şi a
colectivului în care aceştia urmează să lucreze;
 prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi
îndatoririlor, precum şi a atributiilor noilor încadrati;
 explicarea obiceiurilor şi a traditiilor organizatiei
şi ale grupului de muncă;
 sensibilizarea psihologică a grupului pentru primirea şi
acceptarea noilor angajati;
 instruirea metodică a noilor angajati
privind modalitatile concrete de îndeplinire a atributiilor şi
criteriile de evaluare a rezultatelor;
 repartizarea noilor angajati pe lângă salariati ai
organizatiei cu prestigiu profesional şi experientă îndelungată;
 urmărirea permanentă şi îndeaproape a modului în care
noii angajati se integrează în colectivul de muncă.
e) Formarea şi perfectionarea este o activitate al cărei rol
a sporit apreciabil în ultimele decenii ca urmare a creşterii fără
precedent a complexitatii activitatii economice şi sociale,
a accelerării progresului tehnologic contemporan, a cerintei
de asigurare a competitivitatii fiecărei organizatii.
105
Clarificarea conceptelor de formare şi perfectionare
profesională a fost făcută cu patru decenii în urmă de P. Giscard,
care sublinia: “Se poate defini formarea (pregătirea), în sensul cel
mai general, ca o transformare a individului (prin acumularea de
cunoştinte, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor
manifestări) determinată de transmiterea unor continuturi noi
de idei, a unor noi principii de judecată sau a unor noi moduri de
actiune”.........Între formare şi perfectionare este locul să
se stabilească o anumită distinctie, cel putin de
principiu: formarea este dezvoltarea unor capacitati noi,
în timp ce perfectionarea este îmbunătatirea capacitatilor
existente3.
Aceste două activitati care trebuie abordate unitar
se desfăşoară în mai multe etape care se succed logic:
i) Stabilirea cerintelor imediate şi de perspectivă
de formare şi perfectionare a personalului, care cuprinde:
 determinarea cerintelor generale de formare
şi perfectionare profesională specifice organizatiei, realizată
pe baza analizei globale a resurselor umane existente (nivelul
cantitativ şi calitativ al acestora, fluctuatia personalului
şi cauzele acesteia etc.);
 determinarea cerintelor individuale de formare şi
perfectionare, realizată în functie de: cerintele
activitatii personalului rezultate din fişele posturilor; cerintele
generale de formare şi perfectionare; standardele de
performantă stabilite pentru lucrători; performantele realizate
de aceştia; elementele necesare a fi posedate de lucrători în
perspectivă; diferentele ce reies din cerintele de
perspectivă şi performantele prezente.
Pentru determinarea cerintelor individuale şi colective
se pot folosi o diversitate de metode, tehnici şi mijloace:
 analiza activitatii lucrătorului, a comportamentului
său, a capacitatii sale de rezolvare a unor probleme
complexe diferite, a modului cum îşi organizează munca, a
performantelor
3 P. Giscard. - “La formation et le perfectionnement du personnel d’encadrement”, Presses Universitaires de
France, Paris, 1958, pag.1,2
106
sale comparativ cu standardele;
 interviul;
 ancheta efectuată pentru consultarea unui grup de muncă;
 lista de control ce cuprinde tematica detaliată a unor
programe de formare şi perfectionare a căror organizare
se intentionează, lucrătorii trebuind să indice temele care îi
interesează;
 folosirea consultantilor exteriori, specialişti în
probleme de formare şi perfectionare, care utilizează în
interventiile lor interviuri, chestionare, organizează dezbateri,
fac anchete etc;
 fişele de apreciere anuale.
ii) Elaborarea planului şi programelor de formare şi
perfectionare a personalului organizatiei. Planul pe ansamblul
organizatiei constituie sinteza programelor individuale
de formare şi perfectionare ale lucrătorilor.
iii) Desfăşurarea programelor. Programele prin care un
lucrător al organizatiei poate trece succesiv sunt: de formare pe
postul ocupat; de perfectionare pe postul ocupat; de formare
în vederea promovării pe un post superior.
iv) Controlul şi evaluarea programelor constau în
măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii
programelor de la obiectivele stabilite şi, pe această bază,
evaluarea eficacitatii programelor respective. Controlul
se desfăşoară pe parcursul desfăşurării programului, când:
 are caracter corectiv, la sfârşitul programului;
 când are caracter constatativ, obiectul său fiind nivelul
de cunoştinte dobândite de participanti, şi în perioada
ulterioară încheierii programului;
 când are ca obiect schimbarea produsă la locul de
muncă a nivelului de competentă, a aptitudinilor şi
atitudinilor participantilor la program.
v) Evaluarea eficientei activitatii de formare şi
perfectionare constă în raportarea efectelor economice la
scara organizatiei ale desfăşurării acestei activitati la
cheltuielile generate de realizarea ei. Dacă cheltuielile sunt
relativ uşor de
107
stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe şi induse,
determinarea lor fiind dificilă.
Criteriile folosite în evaluare variază în functie
de obiectivele programelor, de specificul acestora şi de categoriile
de personal cărora li se adresează. Astfel, pentru executant,
criteriile de evaluare a efectelor pot fi performantele
realizate - productivitatea, nivelul calitativ al lucrărilor executate,
nivelul rebuturilor etc. - după absolvirea programelor comparativ
cu performantele realizate anterior participării la programe.
Pentru specialişti, aceleaşi criterii pot consta în calitatea solutiilor
oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor solutii
etc., iar pentru cadrele de conducere, în îmbunătatirea
cunoştintelor, a comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de
conducere etc., efecte extrem de greu, dacă nu chiar imposibil, de
cuantificat.
Cert este că aprecierea lucrătorilor organizatiei şi
a progreselor realizate de aceştia prin prisma criteriilor
mentionate oferă indicii relevante pentru aprecierea evolutiei lor
profesionale şi pentru managementul carierelor lor.
În urma parcurgerii etapelor reprezentate de activitatea de
orientare şi de cea de formare şi perfectionare a
personalului, organizatia dispune de personal adaptat şi
competent, ale căror cunoştinte şi abilitati sunt actualizate
permanent.
f) Evaluarea performantelor presupune
evaluarea obiectivă şi globală a activitatii şi
comportamentului fiecărui lucrător efectuată de şeful acestuia,
pe baza unor criterii care privesc, în primul rând,
performantele realizate, dar şi nivelul pregătirii profesionale,
preocuparea pentru lărgirea orizontului de cunoştinte, grija
pentru patrimoniul organizatiei, calitatile personale,
comportarea la locul de muncă, în familie şi comportarea civică,
respectarea legilor, păstrarea secretului profesional. Întrucât
această activitate este considerată ca făcând parte din functia de
control a managementului, nu este inclusă în suita celor opt
activitati componente ale managementului resurselor umane.
Aprecierea performantelor realizate de fiecare
108
dintre membrii organizatiei trebuie să permită în continuare:
 evaluarea potentialului real al lucrătorilor;
 evidentierea progresului realizat în perioada scursă
de la aprecierea precedentă;
 îmbunătatirea performantelor actuale;
 stabilirea cerintelor de perfectionare;
 corelarea retributiei cu nivelul performantelor;
 stabilirea potentialului de conducere;
 revizuirea retributiei, în vederea diferentierii
acesteia în raport cu nivelul performantelor şi motivării
materiale adecvate a personalului.
g) Dezvoltarea carierei constă în stabilirea şi urmărirea
evolutiei profesionale a fiecărui membru al organizatiei,
în stimularea dezvoltării personalitatii sale şi a capacitatii
sale profesionale, precum şi luarea măsurilor necesare atunci
când evolutia reală a unui membru nu corespunde
carierei sale proiectate potrivit capacitatii, aptitudinilor şi
abilitatilor dovedite. Managementul organizatiei trebuie să fie
preocupat de urmărirea carierelor membrilor ei şi de stimularea
dezvoltării lor profesionale întrucât aceasta reprezintă o cale
deosebit de eficace de armonizare a intereselor organizatiei în
ansamblu cu interesele fiecărui membru: performantele
acestuia din urmă se vor îmbunătati
simtitor atunci când el are o perspectivă clară de evolutie
viitoare, care îi confirmă aşteptările fireşti, ceea ce va spori
contributia sa la realizarea obiectivelor organizatiei. În plus,
tratarea cu importanta cuvenită a dezvoltării carierelor obligă
managementul organizatiei să abordeze într-o perspectivă pe
termen lung resursele umane ale acesteia, să stabilească
coordonatele strategice ale dezvoltării profesionale şi de
personalitate a personalului organizatiei.
Un program judicios de dezvoltare a carierelor stabilit la
scara întregii organizatii trebuie să creeze conditiile necesare
existentei în permanentă a unui număr suficient de salariati
înalt specializati, talentati şi performanti, precum şi a
oportunitatilor
109
suficiente pentru afirmarea şi dezvoltarea profesională a tuturor
persoanelor capabile.
h) Salarizarea are drept obiect motivarea
salariatilor, stabilirea drepturilor băneşti ale salariatilor,
convenite la încheierea contractului individual de muncă,
potrivit reglementărilor în vigoare în acest domeniu şi
efectuarea platii sumelor cuvenite. Un sistem eficace de
salarizare contribuie la atragerea personalului înalt calificat şi
specializat, precum şi la stabilitatea în cadrul organizatiei a
membrilor acesteia care au o contributie substantială la
realizarea obiectivelor ei. Principalii factori care determină
diferentierea nivelurilor de remunerare şi a celorlalte componente
ale câştigului total al salariatilor sunt:
 importanta şi complexitatea muncii desfăşurate;
 regimul juridic al organizatiei şi natura
activitatii acesteia (firmele private acordă, de regulă, salarii
superioare celor publice; unele domenii de activitate se
caracterizează prin niveluri medii de salarizare inferioare altora);
 nivelul de sindicalizare a membrilor organizatiei;
 caracterul capital-intensiv sau muncă-intensiv al
activitatii (în primul caz, sunt necesari mai putini lucrători, dar
cu calificare înaltă, deci cu salarizare superioară);
 localizarea organizatiei (în zonele cu costuri de
existentă mai mari salarizarea este mai ridicată);
 profitabilitatea organizatiei;
 dimensiunea organizatiei (este în general,
direct proportională cu nivelul salarizării);
 performantele individuale şi colective ale
membrilor organizatiei.
Evaluarea performantelor, salarizarea şi
dezvoltarea carierelor sunt ultimele trei componente ale
procesului managementului resurselor umane care trebuie să fie
strâns legate şi corelate, numai astfel acestea putând să contribuie
concomitent la îmbunătatirea performantelor organizatiei şi la
dezvoltarea profesională a fiecărui membru al acesteia.
110
5.4. FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Managementul resurselor umane activează obligatoriu în

sfera de interactiune a diferitelor domenii de influentă. Datorită
acestor influente şi a permanentelor lor schimbări, rezultă o
multitudine de cerinte cu privire la activitatea angajatilor dintr-o
organizatie, la instruirea cu caracter economic şi social
a personalului şi la managementul resurselor umane însuşi.
Tensiunea pentru managementul resurselor umane începe în
primul rând de la structura motivatională a colaboratorilor actuali
şi viitori, structură concretizată în:
 corectitudinea îndeplinirii sarcinilor;
 modul de privire a activitatii: ca un mecanism
dominant al îndeplinirii individuale sau nu.
Consecinte deosebit de grave asupra
managementului resurselor umane pot avea modificări pe piata
muncii şi anume:
 deplasarea structurală privind oferta;
 modificări în ceea ce priveşte cererea de ofertă.
Piata muncii reprezintă un important factor de
influentă pentru activitatea personalului unei organizatii. Dacă
organizatia nu reuşeşte să-şi dea seama în timp util de
modificările structurale de pe piata muncii şi în consecintă să
reactioneze, cu măsuri corespunzătoare, dificultatile nu
vor putea fi preîntâmpinate. Din această cauză nu este de
mirare că organizatia cercetează întâi fluctuatiile pe piata
muncii şi manifestă interes pentru prognoze şi proiecte pe o
perioadă mai îndelungată. Datorită faptului că pe piata
muncii asistăm permanent la o pendulare între ofertă şi cerere
de fortă de muncă, prognozele izolate sunt extrem de îngreunate.
Dinamica de piată, de tehnologie şi organizare influentează
în mod substantial managementul resurselor umane.
Indiferent de schimbările de ordin calitativ, numai
modificările cantitative de piată duc la o dinamică de piată
111
crescută. Aceasta are influentă directă asupra managementului
resurselor umane al organizatiei.

alegerea făcută
1. Managementul resurselor umane are trei componente:
logistică, relatională şi energetică.
2. Managerii acordă cel mai mult din timpul lor resurselor
umane, luând decizii care le privesc pe acestea.
3. Scrisoarea speculativă este scrisoarea de intentie
sau scrisoarea – cerere de angajare.
4. Tehnica demersurilor prin vizite speculative reprezintă un
demers facil, care are întotdeauna şanse de reuşită.
5. Stabilirea nevoii de recrutare reprezintă o etapă în procesul
de recrutare şi selectare a candidatilor.
6. Prospectarea internă a posibilitatilor de angajare presupune
faptul că se compară candidaturile interne cu cele externe,
pentru a avea posibilitati mai largi de selectie.
7. Integrarea noului angajat în colectiv nu depinde de prima
impresia pe care o lasă acesta.
8. Una dintre regulile de comportament ale noului angajat
presupune ca acesta să nu solicite explicatii atunci
când întâmpină dificultati la noul loc de muncă.
9. Formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor
capacitati noi şi cuprinde calificarea profesională.
10.Calitatea procesului de asimilare a cunoştintelor nu
este influentată de caracteristicile personale.
112
11.Managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanti,
acordând atentie formării şi perfectionării personalului.
5.5.2. Exercitiu
aplicativ Comentati următoarele
afirmatii:
1. „Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care
dorim şi ne place să fim noi înşine tratati, întrucât va fi bine atât
pentru individ, cât şi pentru organizatie.”
(Thomas Murphy, fost preşedinte al General Motors)
2. ”Pune accentul pe ceea ce oamenii pot să facă, nu pe
ceea ce nu pot.” (Peter Drucker)
3.”Trebuie să vezi oamenii ca să-i poŃi pune la locul
pe care-l merită” (Jules Renard)
4. “Singurul test corect aplicat unui angajat este legat de
modul cum lucrează şi nu la ce şcoala a învatat şi cât timp
a lucrat!” (Peter Drucker)
5.5.3. Studiu de caz: Managementul resurselor

umane la Bank of Cyprus
Sucursala locală a Bank of Cyprus, care are aproximativ
220 de angajati pe piata locală, şi-a adaptat modelul de business
la schimbările economice, prin extinderea în ultimele luni cu o
sucursală şi două agentii, în care a mutat din personalul
deja existent, fără a mai face noi angajări.
„Din cauza crizei, a trebuit să restructurăm anumite
departamente pentru o mai bună alocare a resurselor noastre şi
pentru a fi mai eficienti. Am reuşit în acelaşi timp să
deschidem sucursale noi fără să angajăm personal suplimentar.
Acesta a fost şi un mesaj către oamenii din banca noastră că
managementul apreciază contributia lor, mai ales în
momente dificile", susŃine Artemis Artemiou, manager de resurse
umane în cadrul Bank of Cyprus România.
113
Restructurarea din cadrul Bank of Cyprus a fost necesară
pentru creşterea businessului şi s-a realizat din nevoia de a
introduce noi structuri, care să se potrivească mai bine în această
perioadă. Astfel, mutarea personalului a fost o mişcare menită să
îmbunătatească procedurile şi fluxul de activitati derulate în
cadrul băncii, dar şi atingerea unui grad mai ridicat de specializare
a angajatilor. În cadrul unei sucursale lucrează între 8 si 12
oameni, în timp ce într-o agentie sunt angajati maximum patru.
„Într-o eră în care schimbarea este un fenomen comun,
restructurarea este de multe ori o necesitate."
Grupul, prezent din 2007 pe piata locală, are în prezent 12
unitati la nivel local. Majoritatea angajatilor din cadrul
băncii lucrează în zona de retail, iar politica de resurse umane
folosită presupune exercitii frecvente de reorganizare, care
au ca rol pregătirea permanentă a angajatilor pentru schimbare.
„În această perioadă, aplicăm o politică de utilizare
maximă a resurselor interne, care să acopere nevoile noastre,
astfel încât să nu apelăm prea mult la piata externă pentru
candidati."
Totusi, Bank of Cyprus continuă să facă angajări pentru
pozitii specializate în unele sucursale şi pentru diverse divizii din
head office.
„Chiar şi în plină criză, angajarea de oameni buni cu un
potential ridicat pentru acoperirea unor nevoi este un proces în
continuă desfăşurare."
Principala modalitate de selectie şi recrutare a personalului
folosită este interviul structurat, în care întrebările se referă la
domeniile specifice de competentă, la care se adaugă şi
experienta recruiterilor. „Folosim întrebări diferite pentru
candidatii cu experientă şi candidatii juniori. În plus, candidatii
juniori trebuie să treacă cu succes o serie de teste de aptitudini
înainte de a fi invitati la un interviu."
De asemenea, şi candidatii pentru pozitiile manageriale
trebuie să mai treacă de un interviu cu managementul, care le
evaluează backgroundul tehnic.
114
„Metode mai sofisticate, cum ar fi centrele de evaluare
sau recrutare, nu sunt încă folosite aşa cum sunt utilizate în alte
Ńări în care grupul operează, dar posibilitatea introducerii lor
ar putea fi examinată mai târziu."
Candidatii interni sunt primii pe lista recrutărilor
pentru pozitiile vacante, aceasta fiind modalitatea de promovare
internă a băncii folosită în toate Ńările în care activează grupul.
„În acest moment, oportunitatile de promovare internă sunt
limitate, dar regula este tot timpul activă."
Programul de training oferit angajatilor
vizează dezvoltarea abilitatilor tehnice, în acest sens fiind
organizate o serie de sesiuni de instruire furnizate de colegi din
bancă, specialişti din diverse domenii, dar şi de companii externe.
Potrivit lui Artemiou, problemele de resurse umane în
sectorul bancar au fost cauzate de creşterea rapidă a domeniului
în ultimii cinci sau şase ani şi de nevoia băncilor de
angajati performanti, ceea ce a creat instabilitatea unei piete
aflate în plină extindere. În opinia lui Artemiou, rolul
managerului de resurse umane este acela de a consilia şi de a
sprijini toate liniile de business ale băncii în ceea ce priveşte
problemele de resurse umane, dar şi acela de participare activă la
formularea strategiilor şi politicilor de resurse umane pentru
atingerea obiectivelor de business.
„Oare folosim în mod corect oamenii noştri pentru
atingerea obiectivelor de business, astfel încât să câştigăm
avantaje strategice şi tactice în raport cu competitia?
Aceasta este una dintre cele mai importante întrebări pentru un
HR Manager." (adaptat dupa Adelina Mihai – ”Interviu: Artemis
Artemiou, manager resurse umane al Bank of Cyprus Romania:
Model de business de criză: Am deschis trei unitati fără să
angajăm niciun om”, 05 iulie 2009, www.zf.ro)
115
Întrebări:
1. Ce tip de prospectare a posibilitatilor de
angajare realizează firma atunci când există posturi vacante în
organizatie? Prezentati avantajele şi dezavantajele.
2. Care este modalitatea principală de selectie şi
recrutare în cadrul Bank of Cyprus? Explicati ce presupune
aceasta.
3. Ce întelegeti prin training? Cunoaşteti şi alte tehnici
de perfectionare a resurselor umane?
4. Care este rolul unui manager de resurse umane în
opinia directorului Bank of Cyprus? Explicati termenul
de avantaj competitiv în contextul actual.
5.5.4. Teste grilă
1. Managementul resurselor umane constă în:
a) stabilirea necesarului de fortă de muncă, selectarea,
formarea, perfectionarea şi motivarea acesteia în
vederea atingerii unor performante cât mai ridicate;
b) dobândirea de noi cunştinte şi abilitati necesare îndeplinirii
atributiilor unui post;
c) motivarea salariatilor, stabilirea drepturilor băneşti
ale salariatilor, convenite la încheierea contractului
individual de muncă;
d) stabilirea şi urmărirea evolutiei profesionale a
fiecărui membru al organizatiei;
e) măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii
programelor de la obiectivele stabilite.
2. Componentele managementului resurselor umane sunt:

a) logistică, organizatională şi energetică;
b) logistică, relatională şi energetică;
c) etică, relatională şi energetică;
d) relatională, autoritară şi etică;
e) etică, organizatională şi energetică.
116
3. Componenta relatională cuprinde:
a) motivarea muncii, creşterea competentei,
reconversia profesională, punerea în practică a structurii
participative;
b) determinarea organigramei, selectarea, angajarea
personalului;
c) gestiunea registrelor angajatilor, determinarea fişei
postului, stabilirea normelor de muncă;
d) negocierea şi încheierea contractelor de muncă, stabilirea
sistemului informational intern, relatiile cu diferitele
organizatii sau alte asociatii profesionale;
e) urmărirea îndeplinirii sarcinilor şi
responsabilitatilor, urmărirea respectării disciplinei muncii,
asigurarea microclimatului şi a securitatii muncii.
4. Procesul managementului resurselor umane cuprinde:

a) recrutarea resurselor umane, selectia, formarea, evaluarea,
dezvoltarea carierei;
b) recrutarea resurselor umane, selectia, adoptarea deciziilor;
c) coordonarea, selectia, formarea, evaluarea,
d) planificarea financiară, selectia, formarea, evaluarea,
e) recrutarea resurselor umane, recompensarea, comunicarea.
5. Principalii factori care determină diferentierea

nivelurilor de remunerare şi a celorlalte componente ale
câştigului total al salariatilor sunt:
a) importanta şi complexitatea muncii desfăşurate,
profitabilitatea organizatiei, dimensiunea organizatiei;
b) valorile organizatiei, mediul extern;
c) cunoştintele şi motivatia;
d) cultura organizatională şi mentalitatea;
e) valori, capacitati, mentoring.
117
5.5.5. Teme
1. Prezentati şi comparati două definitii ale
managementului resurselor umane.
2. Prezentati avantajele recrutării interne şi externe.
3. Prezentati câteva exigente în pregătirea unui interviu,
din punctul de vedere al angajatorului/candidatului.
4. Analizati metodele de evaluare a
performantelor angajatilor.
5. Realizati un portret al managerului de resurse umane.
118
CAPITOLUL 6. ETICA – CERINłĂ A UNUI
MANAGEMENT CARE TINDE SPRE PERFORMANłE
DURABILE
OBIECTIVE
Clasificarea şi definirea tipurilor de etică;
Identificarea factorilor care determină etica;
Prezentarea şi analizarea metodelor de îmbunătatire
a comportamentului etic;
Prezentarea obligatiilor manageriale în vederea respectării
eticii.

norme de conduită;
criterii morale şi sociale;
judecată morală;
abordare moralistă, religioasă / pragmatică;
etica convingerii / responsabilitatii / regulilor / posibilului;
coduri etice;
comportament etic;
comitetul de etică;
decizii etice / neetice;
6.1. CONSIDERAłII CU PRIVIRE LA

CONłINUTUL, PRINCIPIILE ŞI
CLASIFICAREA ETICII
6.1.1. Definirea eticii, a moralei şi a principiilor acesteia

Etica reprezintă un sistem de norme de conduită a
oamenilor, care permite aprecierea din punctul de vedere al
criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine sau rău în
comportamentul indivizilor şi al organizatiilor în scopul
stabilirii unor raporturi, generatoare de performantă, de
stabilitate şi convietuire pe bază de reciprocitate.
119
Termenul de etică provine din greaca veche –
ethos = „obişnuintă, moravuri, caractere”, iar cel de morală din latină
– mos, moris, în sens mai larg având aceeaşi semnificatie cu etica.
Etica nu se reduce la declaratii de bună intentie,
ci îndeplineşte atât rolul de judecată morală, cât şi de luare a
deciziilor în conditiile echilibrării problemelor care pot
genera conflict. Există deci o etică managerială.
6.1.2. Impactul religiei, al culturii în general, al

celei organizationale în special, asupra eticii
Problemele de morală şi etică au fost abordate din cele mai
vechi timpuri de marii învatători şi profeti care au întemeiat
diferite religii: creştinismul, mahomedanismul, budismul,
confucianismul, precum şi de marii filozofi ai antichitatii,
cum ar fi Platon, Aristotel, Socrate etc. şi au fost aprofundate
de filosofi care au trăit mai aproape de zilele noastre, de pildă
Kant, Hegel etc.
În general, există două abordări de bază ale eticii:
 prima este de orientare religioasă şi presupune că în toate
domeniile vietii trebuie să fie urmate normele morale,
corespunzătoare eticii religioase. Această abordare poate fi
conventional numită
„abordarea moralistă”, dar trebuie mentionat că între diferite
religii există unele deosebiri în ceea ce priveşte continutul
moralitatii;
 cea de-a doua abordare are un caracter pragmatic şi
presupune că activitatile omului, inclusiv afacerile
economice, trebuie să fie etice şi să contribuie la conferirea
durabilitatii activitatii, evitând o serie de riscuri şi tensiuni.
Principiul esential care stă la baza comportamentului
etic este reciprocitatea.
Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Confucius ar fi
răspuns „Reciprocitate”, principiu care circulă şi în Ńara noastră
prin dictonul: „Ce Ńie nu-Ńi place, altuia nu-i face.”. Ideea a fost
adoptată şi de alti mari învatători: Iisus Hristos a predicat-o ca
fiind Regula de aur a creştinismului.
120
6.2. CLASIFICAREA ETICII
Luând în considerare drept criteriu modul de abordare a

problematicii eticii, distingem:
a) Etica convingerii
Etica convingerii presupune o atitudine autentic morală,
în sensul unei morale pure, pe baza căreia cel ce actionează se
supune strict convingerilor sale, fără a lua în calcul
consecintele actiunii.
b) Etica responsabilitatii. Această etică presupune faptul
că prima dintre preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilitatii asupra actelor proprii şi a
prevederii consecintelor acestora pentru ceilalti, în cazul
managerilor pentru subalterni, dar şi pentru mediul socio-
economic în care actionează organizatia.
c) Etica regulilor
Conform acestei etici, o persoană sau o firmă se
limitează în mod automat la ce se cere prin principiile etice
acceptate, prin legi, prin regulile interne stabilite.
d) Etica posibilului
Această etică se reduce la un anumit conformism: „atât
pot, atât fac”. Unii manageri, preocupati de urgenta deciziilor ce
trebuie luate, se deprind cu obiceiurile mediului şi ale profesiei
lor şi, fără a încerca să ierarhizeze şi să selecteze variantele
optime, se multumesc cu posibilitatile dovedite.
6.3. ETICA MANAGERIALĂ
6.3.1. Definirea eticii manageriale şi factorii care o determină

Etica managerială reprezintă modul în care deciziile au
efecte asupra persoanelor şi grupurilor sociale, domeniul în
care se definesc drepturile şi îndatoririle, precum şi regulile
pe care trebuie să le respecte persoanele care decid.
121
Principalii factori care determină nivelul şi acuratetea
eticii manageriale sunt prezentati în tabloul nr 1.
Factorii care determină nivelul şi acuratetea eticii

manageriale
Figura nr.2
Regulamentele Caracteristicile
Codurile etice şi codurile individuale ale
la nivel firmei managerilor
sectorial
Normele şi
regulamentel Cultura
e comunitatii organizatională
locale a firmei
FACTORI CARE
DETERMINĂ NIVELUL ŞI
ACURATEłEA ETICII
MANAGERIALE
Reglementările Presiunea
legale socială
a) Reglementările legale
Reglementările stabilesc cadrul limitativ în care se poate
desfăşura o activitate.
b) Normele şi regulamentele comunitatii locale
Comunitatea locală emite o serie de regulamente prin care
caută să-şi protejeze cetatenii şi mediul înconjurător. Aceste
reglementări vizează protectia şi gestionarea corectă a resurselor
naturale, reducerea nivelelor de zgomot, salubrizarea localitatilor,
limitarea orelor de functionare a firmelor etc.
c) Codurile etice sectoriale
Codurile etice reprezintă declaratiile unor grupuri
de specialişti, care reglementează relatiile dintre proprii
membri
122
şi celelalte categorii de indivizi cu care se realizează un
contact. Astfel, poate să existe codul de conduită al medicilor, al
inginerilor, al economiştilor, al managerilor etc.
d) Regulamentele şi codurile firmei
Acestea stabilesc conduita în organizarea şi functionarea
internă a firmei. Firmele şi-au creat propriile coduri de etică,
materializate într-o fişă de prezentare sugestivă ce prezintă modul
în care angajatii şi conducătorii se implică în activitatile proprii şi
în tratamentul partenerilor.
Codurile etice şi regulamentele firmei nu trebuie să reprezinte
doar declaratii frumoase, infirmate prin actiunile
derulate, continutul acestora trebuind să fie însuşit de către
angajatii firmei care vor milita permanent pentru materializarea
lor.
e) Caracteristicile individuale
Educatia din familie (se spune că „cei şapte ani de
acasă” contează foarte mult), învatămintele din timpul
şcolarizărilor, contributia bisericii în transmiterea unor mesaje
cu un continut etic şi moral, mediul apropiat format din rude şi
prieteni, mentorii şi modelele, experienta acumulată în
relatiile umane, toate aceste elemente conduc la o viziune
personală a ceea ce este bine, cinstit, corect, onest, altruist.
f) Starea firmei
Între standardul sau cum se spune în mod curent starea
natiunii, a firmelor şi comportamentul etic al conducătorilor şi al
celor conduşi există o strânsă legătură. O stare de prosperitate, de
normalitate a Ńării, a firmei constituie o premisă importantă pentru
respectarea angajamentelor sociale etice. Dimpotrivă, o situatie
necorespunzătoare a Ńării, a firmei poate să diminueze
angajamentul etic, în conditiile unor rezultate economice
nefavorabile problemele sociale fiind neglijate sau chiar abandonate,
generând un comportament neetic.
g) Presiunea socială
Presiunea socială se poate manifesta sub diferite forme şi, ca
atare, are rezultate contradictorii. Presiunea socială manifestată prin
lupta sindicală poate limita capacitatea de decizie a managerului în
123
ceea ce priveşte reducerea personalului, deci a şomajului, un act la
prima vedere etic. Totuşi, nu întotdeauna această măsură este etică,
deoarece uneori se întârzie o restructurare necesară şi, pe termen
lung, întreprinderea dă faliment.
6.3.2. Metode de îmbunătatire a comportamentului etic

Metodele cele mai utilizate de îmbunătatire a
performantelor în responsabilitatea socială sunt: auditul social, codul
etic, comitetele etice, denuntarea managerilor sau a firmelor
iresponsabile:
a) Auditul social poate fi definit ca un criteriu managerial
utilizat pentru evaluarea contributiilor sociale ale firmei, a modului
în care acestea se regăsesc în obiectivele organizationale, dar
şi în rezultatele obtinute prin programele sociale derulate.
b) Codul etic este un document prin care firma îşi declară
valorile şi principiile în problemele sociale, scopul acestuia fiind de a
comunica angajatilor standardele organizatiei, într-un limbaj
simplu.
Codul etic este valabil când este însuşit şi acceptat de toŃi
angajatii, iar dacă managerul nu-l respectă, cu sigurantă nu-l vor
accepta nici subordonatii.
c) Comitetul de etică reprezintă un grup executiv care-şi asumă
responsabilitatea controlului respectării eticii în firmă prin
inventarierea problemelor şi anchetarea abaterilor de la etică. În mod
orientativ, se pare că pe plan mondial comitetele de etică sunt destul
de rare, doar 15% din firmele care urmează un cod etic, având şi un
comitet.
d) Denuntarea – cale extremă de actiune
împotriva comportamentului neetic. Managerul şi, în
general, toŃi angajatii, nu au doar obligatia de a se
supune ordinelor superiorilor, ci şi pe aceea de a raporta
neregulile înfăptuite de superiori sau de colegi – această obligatie
se numeşte denuntare.
Denuntarea este rezervată conceptual numai greşelilor
morale serioase. Responsabilitatea unui denuntător este de a
informa public şi nu de a se extinde la luarea unor măsuri de
răzbunare împotriva patronului sau firmei. Prin urmare,
conceptul de denuntător este diferit de conceptul de sabotor.
124
6.4. CAUZE ALE NERESPECTĂRII ETICII
Nerespectarea eticii apare şi se extinde în sistemele şi în

mediile în care nu există legi sau în cele în care există, dar sunt
defectuoase, în care controlul este defectuos sau nu functionează,
în care gradul de cultură este scăzut, în care istoriceşte au existat
factori interni şi externi care au viciat acest mediu.
a) Lăcomia pentru obtinerea unor mari câştiguri personale
Dorinta exagerată de câştig provoacă un comportament
neetic. Cei care pun pe primul plan propria bunăstare, indiferent
de răul produs colegilor de muncă, firmei sau societatii,
promovează practici care contravin eticii. calitatile etice.
b) Valorile individuale în conflict cu scopurile firmei
Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajatii săi. Angajatii ce protestează încearcă să
găsească în interiorul firmei metode pentru a rezolva problemele
apărute în conflict cu etica. „Denuntarea” poate fi rezultatul unei
asemenea situatii, dacă un angajat „face public” un abuz, după ce
a eşuat în a convinge firma să-l corecteze.
c) Presiunile concurentiale, aviditatea de succes
prin orice mijloc
Când firmele sunt presate de concurenta puternică, ele
se pot angaja în activitatile neetice pentru a-şi învinge
concurentii. Atunci când concurenta foloseşte mijloace neloiale,
există riscul ca şi managerii corecti să facă unele
compromisuri pentru a rezista în fata procedeelor firmelor şi
managerilor mafioŃi.
De asemenea, în interiorul firmei rivalitatea dintre
angajati pentru avansare poate motiva unele tipuri de
comportament neetic.
d) Contradictii interculturale
Unele dintre cele mai dificile probleme etice apar atunci
când firmele fac afaceri pe diferite piete externe, unde
standardele etice diferă de cele din Ńara de origine sau unde
guvernele sunt represive. În aceste cazuri, ceea ce se consideră
125
etic într-o Ńară este considerat neetic în alta, dilemele ce apar
putând fi foarte dificile pentru firme şi managerii lor.
*
* *
Încrederea reciprocă în ceea ce priveşte standardele etice
joacă un rol esential în toate domeniile de activitate.
Fără respectarea normelor etice, întreaga infrastructură care,
în multe cazuri se construieşte pe baza tehnicilor informale,
alteori a încrederii reciproce a oamenilor, s-ar putea distruge.

1. Etica presupune „reguli ale jocului” care să nu facă rău
nimănui în relatiile dintre indivizi şi firmă, dintre întreprinderi
şi clienti, dintre întreprinderi concurente, dintre întreprinderi
şi societate, dintre Ńări, dintre organisme internationale şi Ńări.
2. Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Kant ar fi răspuns
„Reciprocitate”.
3. Etica convingerii este specifică managerilor.
Respectarea „regulilor jocului”, atunci când acestea sunt rationale
şi stimulative, este suficientă pentru a defini responsabilitatea în
conditiile eticii.
4. Etica posibilului porneşte de la propria experientă a
subiectului în confruntarea cu diferite situatii şi cu
ideile celorlalti, actionând în numele convingerilor sale,
chiar dacă provoacă reactii ostile.
5. Etica posibilului este preferată de către cei mai
putin curajoşi, mai putin sau deloc înclinati spre schimbare,
spre inovare. „Atât pot, atât fac” ar fi dictonul specific
reprezentantilor acestei etici.
126
6. Managerul şi, în general, toŃi angajatii, nu au doar
obligatia de a se supune ordinelor superiorilor, ci şi pe aceea de a
raporta neregulile înfăptuite de superiori sau de colegi – această
obligatie se numeşte denuntare.
7. Conflictele între patronat şi manageri pot fi provocate
de: lichidarea întreprinderilor, poluarea mediului, lansarea pe
piată a unor produse dăunătoare etc.
8. Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care contravin
comportamentului etic au, pe termen lung, numai consecinte
generale.
9. Denuntarea este rezervată conceptual numai
greşelilor morale serioase.
10.Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajatii săi.
11.Este necesar ca un manager „să plătească” un comision
confidential (comisioanele confidentiale au în general
caracterul de mituire) sau nu, în conditiile în care, fără acest
compromis, riscul ca afacerea să eşueze este mare, iar managerul
este pus în situatia să restrângă activitatea, să genereze şomaj.

1. Etica reprezintă ..............................................................
.................... ....................................................................................
............................. ...........................................................................
2. Etica îndeplineşte atât rolul de.........................................,
cât şi de ...........................................................................................
1. În general, există două abordări de bază ale eticii,
respectiv:
a.................................................................................. .
....................................................................................................... ;
b. ................................................................................ .
........................................................................................................;
2. Identificati definitia corectă pentru fiecare tip de
etică în parte:
127
Etica -
presupune faptul că prima dintre
convingerii preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilitatii asupra actelor proprii şi a
prevederii consecintelor acestora
pentru ceilalti, în cazul managerilor
pentru
subalterni, dar şi pentru mediul socio-
economic în care actionează organizatia.
Etica - corespunzător acestei etici, o persoană sau
responsabilitatii o firmă se limitează în mod automat la ce
se cere prin principiile etice acceptate, prin
legi, prin regulile interne stabilite.
Etica regulilor - se reduce la un anumit conformism: „atât
pot, atât fac”; este preferată de către cei
mai putin curajoşi, mai putin sau deloc
înclinati spre schimbare, spre inovare.
Etica posibilului - presupune o atitudine autentic morală, în
sensul unei morale pure, pe baza căreia cel
ce actionează se supune
strict
convingerilor sale, fără a lua în considerare
consecintele actiunii.
3. Etica managerială reprezintă. ...........................................

.........................................................................................................
.........................................................................................................
4. Factorii care determină etica managerială sunt:
Factori Adevărat Fals
Reglementările legale
Codurile etice sectoriale
Problemele personale
Normele şi regulamentele comunitatii
locale
Regulamentele şi codurile firmei
Problemele interne
Societatea
128
Factori Adevărat Fals
Starea firmei
Caracteristicile individuale
Grupurile interesate
Presiunea socială
5. Metodele de îmbunătatire a comportamentului etic sunt:
Metode Adevărat Fals
Auditul social
Presiunea socială
Comitetul de etică
Starea firmei
Codul etic
Denuntarea
Caracteristicile individuale
6. Codul etic este .................................................................
are scopul .......................................................................................
7. Codul etic este valabil când..........................................,
iar dacă managerul nu-l respectă, cu sigurantă nu-l vor
accepta nici
..................................................................................................
8. Comitetul de etică reprezintă .......................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
9. Auditul social poate fi definit ca ................................
.........................................................................................................
10. Denuntarea reprezintă ................................................
.........................................................................................................
Denuntarea este rezervată conceptual ........................................
11. Cauzele nerespectării eticii sunt:
Cauze Adevărat Fals
Lăcomia
Regulile
Presiunile concurentiale
Normele morale
129
Cauze Adevărat Fals
Contradictiile interculturale
Valorile individuale în conflict cu
scopurile firmei
Normele etice
Durabilitatea firmei
12. Obligatiile managerilor fată de patronat sunt:
Obligatii Adevărat Fals
De confidentialitate
De loialitate
De supunere
De libertate
De denunt
De respectare a deciziilor patronului
De apărare a proprietatii

Scopul: Acest exercitiu urmăreşte să identifice
perceptia studentilor referitoare la comportamentului etic în
societatea românească şi în afaceri.
Mod de rezolvare: Studentii trebuie să-şi exprime
punctul de vedere referitor la următoarele consideratii privind
etica:
 Considerati etica apropiată cu:
 Religia;
 Spiritualitatea;
 Respectarea legii;
 Etichetă şi bune maniere.
 Considerati că în mod normal etica:
 Diferă de la un individ la altul;
 Diferă de la un mediu la altul – mediul urban,
mediul rural;
 Diferă de la o societate la alta;
 Diferă de la o epocă la alta;
130
 Diferă de la o zonă geografică la alta;
 Diferă de la o cultură la alta în cadrul aceleiaşi
societati (etica fiecărei etnii etc.);
 Diferă de la o profesie la alta;
 Diferă de la un domeniu de activitate la altul;
 Diferă de la o clasă socială la alta;
 Diferă de la un regim politic la altul.
Argumentati!
.........................................................................................................
.........................................................................................................
 Considerati că în prezent în societatea românească:
 Ne confruntăm cu multe comportamente neetice;
 Ne confruntăm cu multe dileme etice;
 Ne confruntăm cu lipsă de educatie în ceea ce
priveşte etica.
 Apreciati că prin „firea sa”, poporul român:
 Este mai etic decât alte popoare, este mai bun şi mai
generos;
 Este mai etic decât alte popoare, dar îi lipseşte
educatia în acest domeniu;
 Este mai etic decât alte popoare, fiindcă nu are
acelaşi „grad de modernitate”;
 Este mai etic decât alte popoare datorită gradului său
mare de religiozitate;
 Este la fel ca şi celelalte popoare, comportamentele
neetice Ńin doar de influenta anumitor factori
exteriori;
 Este mai neetic decât alte popoare;
 Este la fel ca şi celelalte popoare, nici mai etic, nici
mai neetic.
Altceva, ce?.........................................................................
.........................................................................................................
131
 Considerati că în societatea românească cele
mai frecvente comportamente neetice sunt:
 Discriminarea;
 Inechitatea;
 Abuzul de putere;
 Manipularea;
 Coruptia;
 Lipsa de transparentă/Informare trunchiată;
 Promovarea prin nepotism a incompetentei;
 Conflictele de interese;
 Furturile şi înşelăciunea;
 Încălcarea legii;
 Invidia;
 Indiferenta fată de problemele celor
neajutorati, lipsa implicării sociale;
 Risipa de resurse şi afectarea mediului înconjurător.
Altceva, ce?.........................................................................
.........................................................................................................
 În domeniul economic, cele mai frecvente
comportamente neetice sunt:
 Practicile manageriale;
 Evaziunea fiscală;
 Concurentă neloială;
 Nerespectarea drepturilor angajatilor;
 Discriminarea;
 Coruptia;
 Abuzul de putere;
 Nerespectarea drepturilor consumatorului;
 Nerespectarea legilor economiei de piată.
Altul, care?............................................................................
.........................................................................................................
 Integrarea Ńării noastre în UE:
 A contribuit la îmbunătatirea comportamentului etic;
132
 Nu a contribuit la îmbunătatirea
comportamentului etic;
 A contribuit la reconsiderarea comportamentului
etic, dar nu a condus la o interiorizare a valorilor
eticii, este „doar de fatadă” şi de frica legii.
 În ceea ce priveşte comportamentul etic al factorilor de
conducere şi al organizatiilor, considerati că:
 Se poate forma pe parcursul studiilor
universitare/postuniversitare;
 Se poate forma prin cursuri de formare profesională;
 Nu se poate forma, depinde de fiecare factor de
conducere;
 Se poate forma doar prin actiunea, înăsprirea
şi coercitia legii;
 Nu se poate forma imediat, este nevoie de trecerea
mai multor generatii.
 Considerati că în prezent mediul economic
şi organizational românesc este:
 Total neetic;
 Orientat spre lege;
 Orientat spre lege, dar neetic;
 Orientat spre etică;
 Responsabil social „fortat” pentru recuperarea
imaginii;
 Etic.
6.5.4. Exercitiu practic: „Caracteristicile eticii

manageriale şi cauzele nerespectării
acesteia”
Scopul: Exercitiul practic urmăreşte fixarea noŃiunilor
teoretice legate de etică pe baza unor exemple practice.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic prezintă studentilor
situatiile concrete. Aceştia le analizează individual iar apoi
problemele se dezbat de către întreaga grupă.
133
Cerintă: Cititi următoarele dileme manageriale
şi deduceti, pe baza lor, principalele caracteristici ale eticii
în afacerile economice.
1. Sunteti managerul unei întreprinderi producătoare
de coloranti. În apropierea întreprinderii îşi are cursul un râu
care vă desparte de o statiune balneoclimaterică. Cheltuielile
necesare pentru achizitionarea unor noi instalatii de reducere a
poluării sunt extrem de mari şi folositi vechile echipamente, chiar
dacă ştiti că deşeurile deversate în râu au o concentratie mai mare
decât cea permisă.
Care este amplitudinea efectelor deciziei dumneavoastră?
2. Aveti şansa de a câştiga un client important
pentru compania dumneavoastră. Acesta v-a dat de înteles că ar fi
sensibil la un cadou. Asistentul dumneavoastră vă recomandă să-i
cumpărati şi să-i trimiteti acasă un tablou prezentat într-o
expozitie locală.
Ce alternative manageriale aveti?
6.5.5. Studiu de caz: „Codul Etic al

Universitatii Constantin
Brâncoveanu”
Scopul: Acest studiu de caz facilitează întelegerea de
către studenti a modului de concepere a unui cod etic într-o
institutie, respectiv institutia de învatământ la care studiază.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic va forma grupe de
studenti, urmând ca fiecare grupă să îndeplinească cerintele
exercitiului prezentat.
Cod etic:
- autonomie universitară patrimonială şi managerială;
- responsabilitate şi exigentă profesională şi ştiintifică;
- patriotism cultural şi colaborare internatională;
- contributie la distribuirea teritorială ratională a
învatământului, ştiintei şi culturii;
- democratie şi echitate economică şi socială;
- neutralitate politică şi tolerantă ideologică şi religioasă;
- etică şi deontologie profesională;
134
- încurajarea tinerilor talentati printr-un sistem de
burse, premieri şi grupe de excelentă;
- program social pentru tinerii cu venituri modeste;
- respect fată de legi şi normele nationale şi locale de
convietuire.
Întrebări:
1. Dacă dumneavoastră ati fi managerul acestei
institutii, cum ati concepe Codul Etic?
2. Elaborati Codul Etic al studentului acestei institutii.
6.5.6. Studiu de caz: Codul etic al

angajatului din S.C Electrica
S.A
Scopul: Acest studiu de caz oferă studentilor
posibilitatea de a determina şi de a analiza, într-o
situatie concretă, comportamentul etic şi responsabilitatea
socială.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic va forma grupe de
studenti, urmând ca fiecare grupă să îndeplinească cerintele
exercitiului prezentat.
Noi, angajatii S.C. Electrica S.A., respectăm
valorile Codului Etic al companiei noastre şi acceptăm principiile
acestuia ca responsabilitate voluntară:
1. Desfăşurarea activitatii cu profesionalism, în acord
cu interesul companiei.
2. Promptitudine, eficientă şi servicii de calitate în relatiile
cu partenerii şi clientii companiei.
3. Promovarea unei imagini pozitive a companiei în exterior.
4. Informatiile obtinute ca urmare a desfăşurării
activitatii profesionale nu vor fi utilizate contrar intereselor
companiei sau persoanelor cu care există relatii de colaborare.
5. Tratarea în mod echitabil a tuturor partenerilor şi
clientilor companiei fără a face discriminări privind rasa, religia,
sexul, vârsta sau convingerile politice.
135
6. Perfectionarea şi instruirea proprie să constituie
o preocupare permanentă a fiecărui angajat.
7. Fiecare angajat trebuie să dea dovadă de onestitate şi
integritate atât ca membru al organizatiei, cât şi ca membru
al comunitatii locale.
8. Respingerea oricăror foloase necuvenite în desfăşurarea
activitatii specifice în cadrul companiei.
9. Asigurarea unui climat armonios în cadrul companiei
printr-un comportament în spiritul respectului, al bunei-
credinte şi al corectitudinii fată de colegi.
10. Fiecare angajat trebuie să-şi ajute colegii în dezvoltarea
profesională şi să promoveze conceptul de lucru în echipă.
11. Promovarea, susŃinerea şi respectarea culturii
organizationale şi a Codului Etic al companiei.
12. Asigurarea protectiei mediului înconjurător.
Întrebări:
1. Analizati Codul Etic prezentat şi identificati
acele principii cu care dumneavoastră nu ati fi de acord
dacă ati fi managerul acestei companii.
2. Identificati drepturile şi obligatiile angajatilor
ce rezultă din Codul Etic „Electrica”.
3. Elaborati pe baza acestui model, Codul Etic la
locul dumneavoastră de muncă sau în orice altă companie.
6.5.7. Studiu de caz: „România corigentă la

bacşiş în Ńara şpăgii”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte informarea
studentilor asupra fenomenului de luare/dare de mită şi
repercusiunile acestuia asupra eticii în relatiile economice
internationale.
Mod de rezolvare: Studentii analizează situatia concretă,
iar opiniile se dezbat în cadrul grupei.
Cu toŃii dăm. Cu toŃii am dat şi vom mai da. Bacşişul e o
practică întâlnită azi în toată lumea. Putem vorbi de industrii ale
136
bacşişului, cu regulile lor scrise sau nescrise, mai mult sau mai
putin acceptate. Bacşişul face parte din viata cotidiană a
omului modern, e unul dintre gesturile obişnuite din viata de zi
cu zi. Se poate vorbi de o cultură a bacşişului, cu istoria ei, cu
valorile şi practicile ei uneori discutabile, uneori amuzante ori de-a
dreptul ciudate. Cu toŃii dăm. Însă, cât, cui şi, mai ales, de ce?
Aici ies la iveală diferentele dintre noi. Lăsăm ca bacşiş
sume diferite, în contexte diferite şi din motive diferite. Felul în
care dăm şi primim bacşiş spune ceva despre noi şi despre lumea
în care trăim. De aceea, tipping-ul, practica bacşişului, a devenit, în
ultimii ani, subiect de studiu pentru economişti, sociologi şi
eticieni.
Ce este şpaga? Şpagă – sumă de bani sau orice alte bunuri
oferite sau promise unei persoane cu anumite
responsabilitati, pentru a o determina să săvârşească un act
(ilegal, neregulamentar) în favoarea celui care oferă. Sinonimele
cuvântului „şpagă” sunt: mită, şpert.
Ce este bacşişul? Bacşişul reprezintă o sumă de bani
acordată suplimentar pentru plata unor servicii personale; este
vorba de un gest voluntar, exprimând satisfactia, multumirea
pentru calitatea serviciilor; astfel, un bacşiş mare înseamnă
excelentă a serviciilor, iar un bacşiş mic sau lipsa lui însemnă o
calitate slabă a serviciilor. Nu există reguli în această practică;
există doar obiceiuri, recomandări sau norme nescrise de
conduită. Se obişnuieşte să se ofere bacşiş în următoarele situatii:
aeroport şi zboruri charter, frizerie, coafor şi salon de
înfrumusetare, restaurant, petreceri pentru copii organizate în
localuri publice, casino, vas de croazieră, anumite companii de
servicii pentru alte companii, disc-jokey, cluburi, inclusiv cluburi
sportive, servicii de livrare a hranei, benzinărie, hotel, limuzină,
ghizi turistici şi şoferi de autocare turistice, parcare, servicii
pentru animalele de casă, alte servicii personale, stadioane
sportive, supermarket, taxi, tren, festivitati de căsătorie, servicii
de coletărie şi de transport în scopuri personale.
137
Ce spun specialiştii? William Michael Lynn, doctor în
psihologie socială al Ohio State University, este specialist în
marketing şi psihologia consumatorului; astăzi el predă la Cornell
University School of Hotel Administration; este un expert
recunoscut în practica bacşişului (tipping), autor a peste 25 de
lucrari în acest domeniu. Lynn a realizat studii de cultură
comparată a bacşişului, urmărind aceste practici în Ńări
diferite. Una din concluziile sale este aceea că în Ńările cu cel
mai mare număr de persoane extrovertite sau cu temperament
nevrotic oamenii oferă bacşişuri mai mari şi pentru o arie mai largă
de servicii; SUA se găsesc în top din acest punct de
vedere. Lynn susŃine că extrovertitii, ca persoane sociale,
dominatoare, sunt mai cheltuitori; ei consideră bacşişul drept o
cale de a primi o atentie suplimentară din partea personalului
unui local public. Nevroticii, înclinati către anxietate şi dominati
de sentimente de autoînvinuire, oferă bacşiş în încercarea de a
acoperi diferenta de status social dintre ei şi personalul de
servire. George Foster, profesor de antropologie la UC Berkeley, a
realizat în 1972 un studiu de cultură a bacşişului. El a căutat
originile cuvântului bacşiş în mai multe limbi; s-a constatat că, în
majoritatea cazurilor, sensul originar al termenului era acela de bani
de băutură (drink money), ceea ce sugerează ideea că această
practică a apărut în localurile unde se lua masa.
La Cornell University’s Center for Hospitality Research s-
au realizat numeroase studii psihologice privind interactiunea
dintre consumator şi personalul de servire în contextul practicii
bacşişului în restaurante; rezultatele acestora sunt interesante,
fiindcă infirmă ipoteza general acceptată după care mărimea
bacşişului depinde în principal de calitatea serviciilor.
Iată câteva constatări:
- rolul atingerii: atât bărbatii cât şi femeile sunt sensibili la
atingerea altor persoane, lăsând bacşişuri mai mari atunci când sunt
atinşi întâmplător; atunci când ospătarul atinge uşor, în treacăt,
umărul consumatorului, bacşişul poate creşte de la 11,8% la 14,8%
138
din nota de plată; se pare că persoanele tinere răspund în mai mare
măsură la astfel de gesturi, sporind mai mult bacşişul dat;
- rolul apropierii: psihologii spun că apropierea fizica şi
contactul vizual direct creează un raport intim care îi determină pe
clienti să fie mai generoşi; s-a demonstrat că atunci când ospătarii se
apleacă uşor peste masă când primesc comanda şi vorbesc cu
consumatorii, bacşişul creşte cu aproximativ 3% (de la 14,9% la
17,5%, conform unui studiu, şi de la 12% la 15%, conform altui
studiu);
- oferirea de mici cadouri dulci, de mici atentii: atunci
când nota de plată este însoŃită de o bomboană, bacşişul creşte
de la 15,1% la 17,8%; în situatia în care odată cu nota de
plată sunt oferite câte două bomboane pentru fiecare
consumator, bacşişul creşte de la 19% la 21,6% din nota de plată.
În sfârşit, studiile despre comportamentul consumatorilor arată
că rolul esential în creşterea bacşişului îl are felul în care este
oferit micul cadou dulce. Metoda cea mai eficientă pare a fi aceea în
care initial ospătarul oferă fiecărui client de la masă câte o
bomboană, urmând ca după aceea, să ofere imediat, aparent spontan,
o a doua bomboană; în cazul acesta s-a ajuns la o creştere a
bacşişului de până la 23% – oferirea de ajutor: recomandările sau
explicatiile cu caracter gastronomic făcute clientilor, oferirea de
informatii pentru turişti duc, de asemenea, la creşterea bacşişului cu
câteva procente.
Întrebări:
1. Enumerati cinci diferente între bacşiş şi mită.
2. Expuneti-vă părerea în legătură cu fenomenul de
dare de mită.
3. Identificati căi eficiente de prevenire sau de
estompare a acestui fenomen.
6.5.8. Studiu de caz: „Obligatiile managerilor”

Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situatie concretă,
obligatiile managerilor fată de salariati.
139
Mod de rezolvare: Cerintele prezentate se rezolvă individual.
Răspunsurile se dezbat de către toŃi studentii.
Biroul de Consultantă „CONSULT PRO” din Piteşti a
trimis doi specialişti ai săi – dl. Dan Ionescu şi dl. Sorin Anghel – să
încheie un contract de consultantă cu Societatea CHIMICA
S.A. Orăştie, care se confrunta cu greutati. Prima întâlnire a avut
loc cu inginerul şef, dl Andrei Dinescu. Discutia liberă a scos
la iveală diferente de opinii între inginerul şef şi staff-ul de
conducere în legătură cu câteva dintre problemele cele mai
importante ale întreprinderii. În acelaşi timp, nici inginerul şef nu
acorda sprijin conducerii, considerând că eforturile acesteia nu se
îndreaptă spre refacerea întreprinderii şi că salariul primit nu este o
plată justă a unor asemenea eforturi. Întâlnirea cu managerul
întreprinderii dl George Enescu a fost fixată pentru ora 11, însă nu a
avut loc din motive necunoscute. S-a fixat un nou termen pentru a
doua zi, la ora
11. Dl Dan Ionescu şi şi dl Sorin Anghel au sosit la ora 10,55 la
sediul întreprinderii şi au fost invitati de secretară în biroul
domnului manager George Enescu. Acesta era încă într-o discutie
cu şeful de productie, care îi explica de ce nivelul planificat nu
a fost realizat. Discutia s-a prelungit, aşa că reprezentantii firmei
de consultantă au avut ocazia să afle aspecte inedite din viata
întreprinderii.
Deşi oaspetii se aflau în birou, discutia a continuat împreună
cu inginerul şef care tocmai venise. În timpul discutiei,
managerul ridica vocea şi folosea gesturi din ce în ce mai ample.
Deseori, el era întrerupt de telefoane şi de fiecare dată relua
discutia. El nu răspundea întrebărilor adresate de către cei
doi specialişti şi nu-i lăsa nici pe ceilalti să intervină în discutie.
Dialogul a demonstrat că directorul nu avea multe
cunoştinte de management şi considera că ideile celorlalti nu sunt
viabile. El spunea: „De altfel, eu sunt un om practic şi nu admit
în activitatea mea niciun fel de teorie!”.
Întrebări:
1. De ce credeti că erau disensiuni între manager
şi subordonatii apropiati?
140
2. Care sunt obligatiile fată de salariati de care nu
Ńinea seama directorul?
3. Care sunt cerintele pentru armonizarea
valorilor managerilor cu cele ale angajatilor?
4. Identificati situatiile cu care nu ati fi de acord dacă
ati fi manager.
6.5.9. Studiu de caz: „Comportamentul

etic şi responsabilitatea socială”
Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situatie
concretă, comportamentul etic şi responsabilitatea socială.
Mod de rezolvare: Cerintele prezentate se
rezolvă individual. Răspunsurile se dezbat de către toŃi studentii.
Dan Andreescu, manager general la S.C. HERVIL S.A. este
pus în fata unei situatii dificile. Dacă firma nu va obtine
într-o perioadă foarte scurtă de timp o comandă fermă, cea mai
mare parte a angajatilor îşi va pierde locurile de muncă.
Un prieten apropiat al managerului, Sorin Grigorescu, care
ocupase până de curând functia de inginer în cadrul
aceleiaşi firme, a fost numit şef de departament la o
întreprindere concurentă prosperă, având acces la informatii
confidentiale, importante pentru S.C. HERVIL S.A. La
putin timp, Dan Andreescu primeşte un plic cu însemnul
“confidential şi personal” care contine oferta financiară a
întreprinderii la care lucrează prietenul său, pentru licitarea
contractului pentru un număr de piese hidraulice tip S.C. 113.
Firma lui Dan Andreescu îşi pregăteşte propria ofertă
Ńinând cont de informatiile întreprinderii concurente, solicitând
părerea a trei subordonati.
Managerul economic afirmă că informatiile trebuie
utilizate având în vedere importanta obtinerii comenzii în
conjunctura atât de dificilă pentru firmă şi în conditiile deosebite
de pe piată.
141
Managerul tehnic afirmă că informatiile nu ar trebui să
fie folosite, în conditiile în care se încalcă legea, ofertele
trebuind redactate independent, fără întelegeri secrete între
concurenti.
Şeful serviciului personal nu se pronuntă în mod
direct pentru una dintre solutii, dar este preocupat în
legătură cu dificultatile care vor apărea în conditiile
disponibilizării chiar pentru perioade limitate, a unor salariati.
Întrebări:
1. Analizati punctele de vedere ale managerului
economic, tehnic şi responsabilului cu resursele umane.
2. Ce decizii trebuie să ia managerul general al S.C.
HERVIL S.A.?
3. Dacă ati fi dvs. Managerul, ce decizii ati lua? Argumentati.
6.5.10. Teste grilă

1. Managerii au fată de angajati obligatiile de a
respecta drepturile:
a) la libertate, de intimitate, la un salariu corect;
b) la un salariu corect, la libertate, la turbulente;
c) la un salariu corect, la libertate, la denunt;
d) la libertate, salariu corect, supunere;
e) salariu corect, confidentialitate, denunt.
2. Fată de actionari, în spiritul etici , manageri au următoarele

obligati :
a) de supunere, de confidentialitate, de loialitate;
b) de confidentialitate, de denunt;
c) de confidentialitate, de loialitate, de apărare a proprietatii;
d) de supunere, de libertate, la intimitate;
e) de confidentialitate, de loialitate.
3. Se reduce la un anumit conformism („Atât pot, atât fac”), etica:

a) convingerii;
b) responsabilitatii;
c) posibilului;
142
d) regulilor;
4. Porneşte de la propria experientă a subiectului, etica:

a) regulilor;
b) posibilului;
c) convingerii;
d) a responsabilitatilor;
e) toate variantele.
5. Cele mai multe decizii etice:

a) au consecinte nesigure pe termen scurt;
b) au consecinte sigure pe termen scurt;
c) nu au consecinte pe termen scurt;
d) nu au consecinte;
6. Factorii cu influentă directă asupra nerespectării

principiilor etice sunt:
a) lăcomia, contradictiile interculturale, regulile;
b) regulile, normele morale, lăcomia;
c) durabilitatea afacerii, normele etice, presiunile concurentiale;
d) lăcomia, contradictiile interculturale, presiunile concurentiale;
e) lichidarea întreprinderilor, lăcomia, normele morale.
7. Denuntarea este rezervată conceptual:

a) numai greşelilor morale serioase;
b) oricăror greşeli;
c) greşelilor determinate de nerespectarea ordinelor superiorilor;
d) comportamentului etic;
143
8. Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care contravin
comportamentului etic au, pe termen lung:
a) numai consecinte generale;
b) numai consecinte individuale;
c) consecinte generale, dar şi individuale;
d) consecinte partiale;
9. Reprezintă metode de îmbunătatire a performantelor

în etica managerială:
a) auditul social, codul etic, comitetul de etică;
b) codul etic, presiunea socială, comitetul de etică;
c) denuntarea, comitetul de etică, starea firmei;
d) auditul social, presiunea socială, comitetul de etică;
e) caracteristicile individuale, denuntarea, codul etic.
10. Are scopul de a comunica angajatilor standardele

organizatiei într-un limbaj simplu:
a) comitetul de etică;
b) codul etic;
c) auditul social;
d) legislatia;
e) sindicatul.
6.5.11. Teme
1. Identificati în presă cazuri practice de încălcare a
eticii în afacerile economice.
2. Comentati afirmatia: „Eliminarea poluării nu poate
fi realizată decât prin neproducerea bunurilor poluante”.
3. Găsiti, în diverse publicatii, expuneri de situatii în
care o întreprindere a poluat mediul înconjurător sau a
comercializat produse contrafăcute, încălcând astfel
obligatiile fată de comunitate. Cum se pot apăra drepturile
angajatilor fată de abuzurile managerilor sau patronilor?
144
CAPITOLUL 7. DECIZIA, FUNCłIE FUNDAMENTALĂ
A MANAGEMENTULUI
OBIECTIVE:
 Identificarea elementelor componente ale sistemului
decizional;
 Evidentierea conditiilor care trebuie îndeplinite
pentru optimizarea deciziei;
 Analiza etapelor procesului decizional.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

 obiective decizionale;
 decidentul;
 variante decizionale;
 criterii decizionale;
 optiunea decizională.
Decizia, functia cea mai reprezentativă a conducerii

şi, totodată, instrumentul cel mai eficace de adaptare şi
autoreglare într-un mediu dinamic, presupune alegerea dintre
două sau mai multe variante posibile, pe cea optimă.
Decizia reprezintă un act social, deliberat şi rational al unei
persoane sau grup de persoane (managerii), prin care se stabilesc
obiectivele, directiile şi modalitatile de realizare a acestora,
în functie de anumite necesitati curente ale vietii socio-
economice, pe baza unui proces de analiză şi evaluare a
mijloacelor şi resurselor necesare şi a consecintelor respectivei
activitati.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate
şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărite şi configuratiei ierarhiei manageriale.
145
7.1. ELEMENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL
 obiectivele decizionale (ex. creşterea volumului vânzărilor,

maximizarea profitului, extinderea activitatii firmei la
nivel international), cărora li se asociază un coeficient de
importantă;
 decidentul constituie elementul de bază care, prin vointa
sa, declanşează actiunea şi pune în mişcare personalul,
obligându-l să actioneze într-o anumită modalitate; efectuează
alegerea între mai multe variante posibile şi căruia i se asociază un
coeficient de autoritate. Decidentul competent analizează şi decide
în vederea atingerii rezultatului optim în conditiile date, în
perspectivă tinde să amelioreze aceste conditii printr-o gândire
şi actiune dinamică. Decidentul poate fi individual (firme
conduse de un director) sau colectiv (în cazul deciziilor luate de
Consiliul de administratie);
 multimea variantelor decizionale, respectiv
totalitatea posibilitatilor de luare a deciziei dintre care se alege
varianta optimă;
 multimea criteriilor decizionale, care
reprezintă totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
 stările obiective ale naturii (mediul ambiant), care pot fi
definite ca ansamblul conditiilor interne şi externe ale
firmei, ansamblu ce poate influenta luarea deciziei. În zilele
noastre, aceste conditii economice, politice, chiar naturale, se
schimbă într-un ritm mult mai alert decât în trecut, iar managerul
trebuie să sesizeze şi viteza, şi directia schimbării;
 timpul constituie, la rândul său, o componentă însemnată
a deciziei. Expresii cum sunt: „decizia a venit la timp” sau
„decizia este depăşită, este târzie”, evidentiază şi ele
rolul factorului timp în luarea deciziei. O decizie corectă trebuie
să Ńină seama de factorul timp, să coreleze urmările pe termen
lung cu cele pe termen scurt ale deciziilor;
 multimea consecintelor decizionale. Valabilitatea
deciziei este atestată de consecintele sale, iar o analiză pertinentă
trebuie să
146
detalieze corelatia decizie – consecintă pentru fiecare criteriu
în parte.
7.2. FACTORI CARE INFLUENłEAZĂ

OPłIUNEA DECIZIONALĂ
Optiunea pentru o anume decizie este influentată de:

 concluziile rezultate din analiza detaliată a premiselor
problemei ce urmează să fie solutionată;
 existenta unor alternative ce conditionează însăşi
posibilitatea luării deciziei;
 evaluarea alternativelor după anumite criterii de eficientă;
 posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii într-o
perioadă de timp impusă.
Optiunea decizională solicită managerul pe planul
inteligentei, cunoaşterii şi experientei în domeniu, gradul de
stăpânire a acestor factori reflectându-se în calitatea şi operativitatea
deciziei luate. Valorificarea în practică a deciziilor constituie criteriul
calitativ cel mai relevant de evaluare a activitatii manageriale.
Având în vedere că, de fapt, managerul urmăreşte un anumit scop
când ia o decizie, eforturile depuse în procesul de optiune se
justifică numai în măsura în care decizia respectivă asigură
perspectivele realizării acelui scop.
Procesul decizional începe cu aparitia pentru
un manager a unor „probleme” datorate:
 unor factori interni, cum ar fi: claritatea indicatorilor de
performantă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit, resursele umane
existente, respectiv cunoştintele şi experienta salariatilor
şi motivatia acestora, posibilitatile de informare şi
documentare, conditiile de muncă etc.;
 unor factori externi, care pot fi modificări în domeniul
de activitate ca urmare a aparitiei unor perturbatii pe pietele de
desfacere a produselor, restrictii legislative, functionale sau
de structură, impactul unor ingerinte ale organismelor
internationale, cum ar fi F.M.I. şi B.I.R.D. etc.
147
Eficienta procesului decizional
Eficienta deciziei este asigurată de competenta decidentului,
dar şi de calitatea personalului de executie, de impactul
conditiilor interne sau externe deja mentionate. Este adevărat că
în fundamentarea deciziei şi aceste conditii trebuie evaluate
corect, dar, aşa cum am mentionat, ele se schimbă şi, în plus, o
întreprindere actionează într-un sistem de politici, legi, restrictii,
pe care nu întotdeauna managerul le poate prevedea sau depăşi
prin solutii, oricât ar fi ele de inteligente.
De regulă, managerul nu trebuie şi, practic, nu poate
asigura singur realizarea procesului decizional, în totalitatea
aspectelor sale, mai ales în unitatile mari, fapt pentru care
distribuie competenta decizională pe trepte ierarhice, prin
delegare şi descentralizare decizională.
7.3. CONDIłIILE PE CARE TREBUIE SĂ LE

ÎNDEPLINEASCĂ DECIZIILE
MANAGERIALE
Pentru a asigura desfăşurarea normală a activitatii

în unitatea condusă, deciziile trebuie să fie:
 fundamentate ştiintific, managerii utilizând un
instrument ştiintific corespunzător cerintelor
contemporane, posedând cunoştinte, metode, tehnici şi
deprinderi decizionale moderne;
 clare, concise, necontradictorii, adică să indice cu
precizie obiectivul urmărit, modalitatea de actiune
preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru
aplicarea deciziei, perioada şi termenul de aplicare;
 oportune, respectiv să se încadreze în perioada optimă
de elaborare şi operationalizare, ceea ce impune o
abordare previzională din partea managerului;
 complete, adică să cuprindă toate elementele necesare
întelegerii şi implementării ei corecte, să fie integrată,
armonizată
148
în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate, Ńinând cont de
strategia şi politicile firmei;
 eficiente, să conducă la obtinerea efectului dorit, a unor
performante cât mai ridicate şi durabile.
7.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
 stabilirea momentului în care devine oportună

interventia în desfăşurarea fenomenului;
 stabilirea variantelor posibile de actiune;
 alegerea variantei optime în realizarea obiectivelor
(decizia propriu-zisă);
 controlul aplicării deciziei şi luarea unor măsuri de
corectare a deciziei.
La rândul său, decizia propriu-zisă cuprinde o serie de etape:
 precizarea obiectivului ce se urmăreşte a fi realizat;
 culegerea şi selectarea informatiilor cu privire la factorii
care favorizează decizia şi la elementele restrictive ale „stării unui
sistem”;
 prelucrarea şi analiza datelor prin studierea apropierilor,
a contrastelor şi a ordinii în care se înscriu diferite fenomene;
 optiunea – selectarea variantei optime în urma unei
evaluări riguroase a variantelor.
149
7.5. CLASIFICAREA DECIZIILOR
Tabloul nr.8
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare decizie
se referă la o perioadă mare, de regulă
3-5 ani;
 contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective fundamentale;
 vizează fie ansamblul activitatii
Orizont şi
strategice firmei, fie principalele sale
implicatii
componente;
 se adoptă la nivelul managerului
superior, adesea în grup;
 se integrează în strategii, planuri,
programe pe termen lung sau mediu.
se referă, de regulă, la perioade cuprinse
între 1-3 ani;
 contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective derivate;
 vizează fie ansamblul de activitati,
fie unele componente cu influente
tactice
apreciabile asupra celorlalte domenii;
 se adoptă la nivelul
Orizont şi managementului superior, în grup sau
implicatii individual;
 se integrează în politici, programe
şi planuri anuale şi semestriale.
 se referă, de regulă, la perioade de
maximum câteva luni;
curente  contribuie nemijlocit la realizarea
(operative de obiective individuale, specifice;
)  predomină, în exclusivitate, la
nivelul managementului inferior şi
mediu.
150
clasificare decizie
 se adoptă de către eşalonul
superior al managementului (organele
superior de management participativ, manager
general);
 o parte apreciabilă sunt deciziile
strategice şi tactice.
Eşalonul  se adoptă de către eşalonul mediu
managerial al managementului alcătuit din şefii
mediu
de servicii, sectii şi ateliere;
 majoritatea sunt curente şi tactice.
 se adoptă de către eşalonul inferior
inferior al managementului alcătuit din şefii
de birouri şi echipe;
 sunt numai decizii curente.
 caracterizate prin faptul că se
manifestă o singură stare a
conditiilor obiective, a cărei
Gradul de probabilitate de aparitie este egală cu
certitudine unitatea. În cazul acestei decizii se
cunoaştere
cunosc variantele de realizare a
obiectivelor, iar variabilele cu care se
operează sunt controlabile,
existând posibilitatea prevederii
evolutiei lor.
 când manifestarea stărilor
conditiilor obiective se cunoaşte cu
o anumită probabilitate. În această
risc situatie, variabilele cu care se
operează sunt mai greu de controlat,
gradul de certitudine privind
obtinerea de
rezultate potentiale este mai redus.
151
clasificare decizie
 când pentru manifestarea stărilor
conditiilor obiective nu se
cunoaşte nici măcar probabilitatea de
incertitudine aparitie. Se operează cu variabile
necontrolabile a căror evolutie nu
poate fi prevăzută. Este evident că
gradul de certitudine privind
obtinerea de rezultate
potentiale devine nul.

1. Decizia presupune alegerea dintre două sau mai multe
variante posibile, pe cea optimă.
2. Multimea variantelor decizionale reprezintă
totalitatea punctelor de vedere ale decidentului.
3. Stările obiective ale naturii pot fi definite ca ansamblul
conditiilor interne şi externe ale firmei ce pot influenta luarea
deciziei.
4. Stabilirea variantelor posibile în actiune reprezintă una dintre
etapele procesului decizional.
5. În functie de criteriul orizont şi implicatii, deciziile
se clasifică în periodice, aleatorii şi unice.
6. Deciziile strategice contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor fundamentale.
7. În cazul deciziilor în conditii de risc se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează
sunt controlabile.
8. Deciziile curente predomină, în exclusivitate, la nivelul
managementului inferior şi mediu.
152
9. Pentru a asigura desfăşurarea normală a activitatii,
deciziile trebuie să fie: fundamentate ştiintific, clare,
concise, necontradictorii, oportune, incomplete şi eficiente.
10. Decidentul constituie elementul de bază care declanşează
actiunea şi pune în mişcare personalul, obligându-l să
actioneze într-o anumită modalitate.

1.Decizia reprezintă............................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
2.Elementele componente ale sistemului decizional sunt:
Elemente Adevărat Fals
- obiective decizionale
- schimbarea
- decidentul
- multimea variantelor decizionale
- participarea
- multimea criteriilor decizionale
- stările obiective ale naturii (mediul ambiant)
- timpul
- schimbarea
- multimea consecintelor decizionale
3. Totalitatea posibilitatilor de luare a deciziei, dintre care
se alege varianta optimă, reprezintă................................................
.........................................................................................................
4. Multimea criteriilor decizionale reprezintă ...................
.........................................................................................................
5. Factorii care declanşează procesul decizional sunt:
Factori Interni Externi
- resursele umane existente
- restrictii legislative
- conditii de muncă
-ingerinte ale unor organisme
internationale
153
- cunoştintele şi experienta salariatilor
- posibilitati de informare şi documentare
- restrictii pe pietele de desfacere
6..........................................constituie începutul procesului
decizional, iar.............................................................reprezintă
finalul acestuia.
7. Conditiile pe care trebuie să le îndeplinească decizia sunt:
Conditii Adevărat Fals
- clară, concisă, necontradictorie
- fundamentată ştiintific
- participativă
- oportună
- completă
- eficientă
- strategică
- formalizată
- programată
8. Eficacitatea deciziilor..........................................depinde
decisiv de potentialul decizional al decidentului.
9. Deciziile.........................................................................se
integrează în strategii, planuri, programe pe termen lung sau mediu.
10. Deciziile.......................................................................se
adoptă la nivelul managerului superior, adesea în grup.
11. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate, deciziile ...........................................................................
12. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice, deciziile ......................................................
13. Deciziile în conditii de ................................................se
caracterizează prin faptul că se manifestă o singură stare a conditiilor
obiective, a cărei probabilitate de aparitie este egală cu unitatea.
14. Deciziile în conditii de .................................................
se caracterizează prin faptul că manifestarea stărilor conditiilor
obiective se cunoaşte cu a anumită probabilitate.
154
15. Deciziile în conditii de ................................................se
caracterizează prin faptul că pentru manifestarea stărilor conditiilor
obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de aparitie.
7.6.3. Studiu de caz. „Decizia la S.C. SIGMA S.A.”

Societatea pe actiuni „SIGMA S.A.” este o
întreprindere de produse lactate în care lucrează 80 de
persoane. Piata produselor din lapte se dovedeşte favorabilă
desfacerii de produse de calitate, astfel că directorul întreprinderii
cere Serviciului „Prognoză şi strategii” să analizeze
posibilitatile de dezvoltare a capacitatii de productie a
întreprinderii.
În materialul prezentat de Serviciul „Prognoză şi strategii”
se identifică mai multe posibilitati de dezvoltare a întreprinderii,
fiecare prezentând anumite avantaje şi dezavantaje.
1. Prima dintre posibilitatile de creştere a capacitatii
de productie constă în achizitionarea unei linii tehnologice, pe
lângă cele existente, care va asigura creşterea productiei la 3000
t fată de 2000 t cât se produce în prezent.
Aceasta presupune însă angajarea a încă 3 şoferi şi
15 muncitori. Acestea s-ar putea realiza în 3 luni iar produsele
obtinute vor fi de calitatea a II-a. Întreaga investitie a fost
estimată la 60.000 lei iar profitul zilnic s-a evaluat la 4.500 lei.
2. Cea de-a doua posibilitate constă în dublarea suprafetei
actualelor clădiri şi achizitionarea a 4 linii tehnologice
din Elvetia. Fiecare linie tehnologică foloseşte 12 muncitori şi
are o capacitate de 2000 t. Dezvoltarea activitatii va impune
angajarea a 4 şoferi pentru colectarea laptelui cu cisternele, 20 de
muncitori indirect productivi, 3 persoane la Serviciul Desfacere,
o secretară şi un contabil şef.
Achizitionarea liniilor tehnologice din Elvetia va
asigura realizarea unor produse de calitate extra. Întregul proiect
se poate realiza în 8 luni cu o investitie de 600.000 lei şi
va asigura un profit zilnic de 10.000 lei.
155
3. A treia posibilitate prezentată de Serviciul „Prognoză şi
strategii” constă în cumpărarea întreprinderii de produse lactate a
domnului Ion Popescu, care trece printr-o serie de dificultati
financiare. Această întreprindere dispune de o linie tehnologică
cu o productie zilnică de 1000 t şi foloseşte 30
salariati. Achizitionarea întreprinderii şi reorganizarea ei după
principii ştiintifice, precum şi achizitionarea a încă două linii
tehnologice din Elvetia va necesita un fond de 180.000 lei,
o durată de aplicare de 2 luni şi va asigura realizare de produse
de calitatea I, cu un profit zilnic de 8.000 lei.
Precizati:
 criteriile şi obiectivele decizionale;
 alternativele decizionale;
 tipul de decizie în care se încadrează situatia
decizională;
 etapele procesului decizional care au fost parcurse şi
care urmează să fie parcurse.
7.6.4. Teste grilă

1. łinând cont de gradul de cunoaştere, deciziile sunt:
a) strategice, tactice, operative;
b) în conditii de certitudine, de risc, de incertitudine;
c) strategice, operative, pe termen mediu;
d) strategice, avizate, de risc;
e) strategice, anticipate, integrate.
2. Multimea criteriilor decizionale reprezintă:

a) totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
b) totalitatea conditiilor interne şi externe;
c) totalitatea obiectivelor decizionale;
d) multitudinea consecintelor decizionale;
e) alternative decizionale.
156
3. łinând cont de orizontul de timp şi implicatii, deciziile pot fi:
a) strategice, tactice, operative;
b) în conditii de certitudine, risc, incertitudine;
c) strategice, operative, pe termen mediu;
d) strategice, avizate, de risc;
e) tactice, integrale, avizate.
4. Conditiile îndeplinite de decizie sunt:

a) completă, clară, fundamentată ştiintific,
oportună, eficientă;
b) eficientă, clară, individuală, simplă – nestructurată;
c) complexă, clară, contradictorie;
d) fundamentată ştiintific, adaptabilă, oportună, clară;
5. Decizia reprezintă:
a) totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
b) alegerea din mai multe variante posibile, a celei optime;
c) obiective decizionale şi stările obiective ale naturii;
d) suportul informatiei;
6. În functie de eşalonul managerial, deciziile se iau la nivel:
a) superior, mediu, inferior;
b) superior, strategic, inferior;
c) tactic, mediu, inferior;
d) unic, mediu, superior;
e) tactic, strategic, superior.
7. Contribuie la realizarea de obiective derivate deciziile:

a) strategice;
b) operative;
c) tactice;
d) aleatorii;
e) curente.
157
8. Presupune că decidentul nu cunoaşte starea adevărată, dar
cunoaşte distributia probabilitatii, deciziile:
a) în conditii de certitudine;
b) în conditii de risc;
c) în conditii de incertitudine;
d) strategice;
e) tactice.
7.6.5. Teme
1. Definiti decizia şi sistemul decizional.
2. Argumentati necesitatea deciziilor de grup.
3. Prezentati şi analizati elementele componente
ale sistemului decizional.
4. Prezentati etapele procesului decizional.
5. Argumentati situatiile de risc şi incertitudine la nivel
de întreprindere.
6. Simulati luarea deciziei într-o situatie pe care o luati
din practică sau într-una pe care o imaginati
dumneavoastră.
158
CAPITOLUL 8. CONTROLUL LA NIVEL
ORGANIZAłIONAL: PRINCIPII, METODE, TIPOLOGIE
OBIECTIVE
Definirea controlului;
Identificarea şi analizarea principalelor etape ale
procesului de control;
Recunoaşterea importantei controlului;
Cunoaşterea principiilor controlului;
Identificarea tipurilor de control.
control;
proces de control;
măsuri corective;
control strategic, tactic, operational;
control preliminar, concomitent, postoperativ;
control intern, extern;
control total, partial;
control direct, indirect, autocontrolul.
8.1. DEFINIREA CONTROLULUI

După stabilirea obiectivelor şi alocarea resurselor necesare
scopurilor organizatiei, managerii trebuie să urmărească dacă pe
parcursul implementării obiectivelor apar abateri de la planurile
stabilite. Functia managementului prin care se urmăreşte
dacă ceea ce se întâmplă în organizatie este în conformitate cu
Ńelurile stabilite este functia de control.
Controlul reprezintă procesul prin care se urmăreşte dacă
există diferenŃe calitative sau cantiative între rezultatele obŃinute şi
obiectivele stabilite şi se fac corecŃiile necesare pentru a se asigura
Control este unul dintre factorii determinanti în
obtinerea performantelor de către organizatie deoarece,
mecanismele de control furnizează feed-back-ul în legătură
cu performanta,
159
întăresc metodele de implementare, oferă un mecanism corector
şi favorizează învatarea şi adaptarea organizatiei4.
8.2. ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL

Procesul de control, ca functie a managementului, implică
următoarele etape:
1. Măsurarea performantelor înregistrate de către organizatie;
2. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite;
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
Figura nr.3
Etapele procesului de control
Adoptarea
măsurilor
corective
Măsurarea Compararea
perfor- rezultatelor cu
manŃelor standardele
MenŃinerea
1. Măsurarea performantelor înregistrate de către

organizatie presupune folosirea diferitelor instrumentelor pentru a
determina ceea ce se întâmplă în cadrul acesteia. În functie de
domeniul de activitate al organizatiei rezultatele pot fi măsurate
folosind: cifra de afaceri, productivitatea muncii, gradul de
satisfactie a clientilor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite permite
reliefarea abaterilor înregistrate de la standardele decise. În
4
Lawrence G. Hrebiniak – Strategia în afaceri, ed. All. Bucureşti, 2009, pag. 163
160
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la parametrii stabiliti.
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
Dacă evenimentele se desfăşoară conform obiectivelor
stabilite nu vor fi necesare modificări în derularea activitatii.
Dacă există abateri, pozitive sau negative, de la obiectivele
stabilite se impune o analiză complexă prin care să se identifice
cauzele abaterilor. Corecturile trebuie efectuate pentru a se
restabili echilibrul organizatiei.
8.3. IMPORTANłA CONTROLULUI

Exercitarea functiei de control are o importantă vitală în
cadrul organizatiilor deoarece contribuie la:
o corectarea rapidă a deficientelor – prin luarea
măsurilor corective dacă rezultatele nu se încadrează în
standardele stabilite;
o oferirea unor informatii utile pentru stabilirea
obiectivelor viitoare;
o cunoaşterea situatiei reale din organizatie;
o reducerea riscului nerealizării obiectivelor – deoarece
abaterile sunt constatate rapid şi pot fi remediate promt;
o eliminarea redundantei erorilor;
o recunoaşterea situatiilor favorabile – prin identificarea
abaterilor pozitive;
o creşterea gradului de descentralizare - deoarece prin control
top managementul are acces la situatia reală din
organizatie;
o asigurarea respectării normelor şi regulamentelor –
deoarece se cunosc consecintele nerespectării acestora;
o aprecierea contributiei fiecărui subordonat la realizarea
obiectivelor;
o creşterea gradului de implicare a angajatilor deoarece
ştiu că sunt monitorizati.
O activitate de control eficientă stimulează identificarea
abaterilor şi încurajează identificarea
161
8.4. CARACTERISITICILE CONTROLULUI
Pentru ca activitatea de control să-şi atingă scopul, aceasta
trebuie să prezinte o serie de caracteristici5:
 realism - evaluarea realizată trebuie să fie bazată pe
informatii efective, concrete, adevărate;
 actualitate - informatiile oferite managerilor
trebuie să fie recente;
 precizie - informatiile oferite managerilor trebuie să
fie exacte;
 continuitate - activitatile din organizatie
trebuie controlate în permanentă;
 flexibilitate – controlul trebuie să se adapteze rapid
la schimbările intervenite în interiorul şi exteriorul
organizatiei;
 rapiditate – informatiile să fie transmise rapid
managerilor;
 multidimensionalitate – controlul trebuie să
surprindă toŃi factorii care actionează
asupra performantelor;
 acceptare din partea membrilor organizatiei
– activitatea de control trebuie înteleasă şi considerată
realmente utilă de către membrii organizatiei.
8.5. PRINCIPIILE EFECTUARII CONTROLULUI

În desfăşurarea activitatii de control este
necesară respectarea unor reguli care fac referire la:
 Principiul obiectitivitatii - în desfăşurarea activitatii
de control subiectivismul trebuie eliminat;
 Principiul corectării abaterilor – scopul controlului este de
eliminare a abaterilor de la standarde, nu al
sanctionării persoanelor;
5
Dan Anghel Constantinescu – Management vol. II, Ed. Natională, Bucureşti,
2003, pag. 427
162
 Principiul legalitatii - efectuarea controlului
trebuie desfăşurată pe bază de criterii şi norme;
 Principiul universalitatii –controlul trebuie să aibă
în vedere toate activitatile, persoanele, bunurile
din organizatie, dar nu obligatoriu simultan;
 Principiul preciziei – controlul trebuie să aibă obiective
precise stabilite anterior începerii activitatii de control;
 Principiul calitatii personalului – cei care asigură controlul
trebuie să fie bine pregătiti profesional;
 Principiul onestitatii - informatiile transmise trebuie să
fie corecte, utilizabile şi la termen;
 Principiul atitudinii civilizate din partea controlorilor.
8.6. METODE DE CONTROL

În cadrul unei organizatii există o serie de metode de
control, care folosite contribuie la atingerea scopurilor
organizatiei.
Controlul bazat pe exceptii – managerul stabileşte pentru
fiecare activitate anumite limite. Încălcarea acestora conduce la
controlul managerial.6
Controlul financiar – presupunea verificarea modului de
desfăşurarea a activitatii financiare, dacă se desfăşoară conform
principiilor, normelor, regulilor decise. În cadrul acestuia sunt
analizate declaratii financiare, diferiti indicatori
financiari (costuri, rentabilitate, cifra de afaceri,
eficienta utilizării activelor, etc.).
Controlul bugetar – presupune verificarea alocării
resurselor şi se realizează atât pentru întreaga organizatie cât
şi pentru diferite subunitati(bugetul de venituri şi cheltuieli,
bugetul pentru resurse umane).
6
Ioan Popa, Radu Filip – Management international, Ed. Economică, Bucureşti,
1999, pag. 173
163
Controlul stocurilor – se face pentru mentinerea unui
echilibru între aprovizionare şi vânzare. Datorită acestui control
stocurile excedentare sunt diminuate iar situatiile în care stocurile
sunt insuficiente sunt limitate.
Controlul procesului de productie – presupune
efectuarea controlului pe întreg parcursul procesului de
productie, nu doar la finalul acestuia. Scopul este eliminarea
defectelor de productie.
Controlul calitatii – presupune controlarea produselor
şi/sau serviciilor astfel încât acestea să satisfacă cerintele de
calitate adoptate de organizatie.
Controlul resurselor umane – verifică dacă cea mai
importantă resursă a organizatiei contribuie şi concordă la
realizarea obiectivelor.
Graficul punctului de echilibru – indică punctul în care
nivelul încasărilor îl egalează pe cel al cheltuielilor.7
8.7. TIPOLOGIA CONTROLULUI

Tipologia controlului este variată, activitatea de control fiind
clasificată după o serie de criterii:
Tabloul nr.9
Tipuri de control
Criterii Tip de Detaliere
control
strategic realizat, în general, de către top
manageri, iar frecventa controlului este
anuală, semestrială sau trimestrială.
Nivelul tactic realizat, în general, de către managerii de
managerial mijloc care urmăresc planurile tactice.
Frecventa controlului este lunară.
operational realizat de către managerii din linia întâi
care urmăresc îndeplinirea planurilor
operationale prin observarea zilnică a
rezultatelor.
7
Corneliu Russu – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 332
164
preliminar are loc anterior desfăşurării unei
(preventiv) activitati şi are ca rol prevenirea
Momentul disfunctionalitatilor.
efectuării ex. controlul stocurilor
concomitent se desfăşoară concomitent cu activitatea
(operativ) evaluată cu rolul asigurării armoniei
între parametrii stabiliti şi actiunile
desfăşurate. ex. controlul calitatii
postoperativ are loc după încheierea actiunii
(post- controlate şi are rolul de a arăta dacă
factum) obiectivele stabilite au fost realizate.
ex.
controlul financiar
Provenienta intern efectuat de către manageri asupra
persoanelor persoanelor din subordine şi de către
care exercită compartimente specializate din cadrul
controlul organizatiei.
extern este efectuat de către persoane din afara
organizatiei.
Sfera de total vizează toate activitatile, structurile
cuprindere a organizatiei, dar necesită timp şi resurse
actiunilor pentru a putea fi efectuat.
controlate partial se focalizează pe un compartiment, o
activitate, o persoană, o perioadă de
timp.
Pozitia direct Se realizează prin raportul direct dintre
managerului manager şi subordonatii
fată de actul controlati.(inspectie)
de control indirect Este realizat la cererea managerului de
către o echipă de control.
autocontrolul Realizat de către manager în timpul sau
după realizarea unei activitati
Sursa: Cibela Neagu – Managementul firmei, ed. Tritonic, Bucureşti, 2004, pag. 38;
Dan Anghel Constantinescu – Management General vol. II, ed. Nationala,
Bucureşti, 2000, pag. 429
***
Controlul nu însemnă doar urmărirea modului de
îndeplinire a sarcinilor pe parcursul sau după desfăşurarea
acestora, ci şi identificarea problemelor şi găsirea solutiilor
pentru depăşirea acestora.
165
8.8 EXERCIłII PRACTICE
1. Controlul operativ se desfăşoară concomitent cu
activitatea evaluată cu scopul asigurării armoniei între parametrii
stabiliti şi actiunile desfăşurate.
2. Principiul universalitatii presupune că cei care
asigură controlul trebuie să fie bine pregătiti profesional.
3. Controlului nu trebuie desfăşurat pe bază de criterii şi
norme.
4. Controlul nu permite corectarea rapidă a deficientelor.
5. Scopul activitatilor de control este de a
sanctiona persoanele care desfăşoară activitatea controlată.
6. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite permite evidentierea abaterilor înregistrate.
7. Corecturile evidentiate de control sunt efectuate pentru
a se restabili echilibrul organizatiei.
8. Controlul nu permite eliminarea redundantei erorilor.
9. Identificarea abaterilor negative nu impune modificari în
derularea activitatii.
10. Informatiile oferite de un control eficient nu pot
fi folosite la stabilirea obiectivelor viitoare.
1. Completati spatiile goale, utilizând termenii următori:
abateri, standarde, parametri.
Compararea rezultatelor cu ...............stabilite permite
reliefarea ............... înregistrate de la standardele decise. În
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la ..................stabiliti.
Scopul: Exercitiul practic urmăreşte asimilarea de către
studenti a caracteristicilor managementului.
166
Mod de rezolvare: Studentii analizează situatia şi prezintă
pentru fiecare caracteristică detalierea corespunzătoare.
Caracteristica Detaliere
a) realism 1. informatiile oferite managerilor
trebuie să fie exacte;
b) actualitate 2. informatiile să fie transmise rapid
managerilor;
c) precizie 3. controlul trebuie să se adapteze
rapid la schimbările intervenite în
interiorul şi exteriorul organizatiei;
d) continuitate 4. evaluarea realizată trebuie să fie
bazată pe informatii efective,
concrete, adevărate;
e) flexibilitate 5. activitatile din organizatie trebuie
controlate în permanentă
f) rapiditate 6. informatiile oferite managerilor
trebuie să fie recente;
g) multidimensiona 7. controlul trebuie să surprindă toŃi
litate factorii care actionează asupra
performantelor;
8.8.4. Teste grilă

1. În functie de pozitia managerului fată de actul de control există:
a) control direct;
b) control preventiv;
c) autocontrolul;
d) operativ;
e) control partial.
2. În functie de sfera de cuprindere a actiunilor controlate există:
a) control direct;
b) control total;
c) control total şi control partial;
167
d) control direct, total;
e) control partial.
3. În functie de nivelul managerial controlul se clasifică în:

a) control direct;
b) control strategic, tactic, operational;
c) control total şi control partial;
d) control direct, total;
e) control partial.
4. Are loc anterior desfăşurării unei activitati şi are ca

rol prevenirea disfunctionalitatilor, controlul:
a) direct;
b) preventiv;
c) autocontrolul;
d) operativ;
e) partial.
5. Are loc după încheierea actiunii controlate, controlul:

a) preliminar;
b) postoperativ;
c) preventiv;
d) operativ;
e) concomitent.
6. Se desfăşoară concomitent cu activitatea evaluată, controlul:

a) preliminar;
b) postoperativ;
c) preventiv;
d) anterior;
e) concomitent.
168
7. În functie de provenienta persoanelor care exercită
controlul, există:
a) control direct;
b) control preventiv;
c) autocontrolul;
d) control intern şi control extern;
e) control partial.
8.Este efectuat de către persoane din afara organizatiei controlul:

a) intern;
b) extern;
c) autocontrolul;
d) domestic;
e) direct.
8.8.5. Teme
1. Identificati şi analizati principalele tipuri de
control care au avut loc într-o organizatie, din oraşul
dumneavoastră.
2. Identificati în presă un articol referitor la
controlul dint-o organizatie.
3. Care sunt motivele pentru care subordonatii dar
şi managerii se tem de control?
169
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A. - Managementul schimbărilor, Ed. All

Educational, Bucureşti, 1998;
2. Baldrige, L. - Codul manierelor în afaceri, Business
Tech International Press S.R.L., 1997;
3. Belu, N. şi co. - Management. Culegere de aplicatii,
studii de caz şi exercitii practice,
Ed. Independenta Economică, Piteşti,
2002;
4. Blanchard, K.; - Reteta unui lider, Ed. Curtea Veche,
Muchnick, M Bucureşti, 2004;
5. Boboc, I. - Comportament organizational şi
managerial, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
6. Burduş, E., coord.; - Managementul schimbării
Căprărescu, G. organizationale, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
7. Ceauşu, I. - Dictionar enciclopedic managerial,
Ed. Academică de Management,
Bucureşti, 2000;
8. Constantinescu - Management general, vol. I,
D.A. şi colectiv Ed. SEMNE ’94, Bucureşti, 2000;
9. Craciun, D; - Etica afacerilor, Ed. Paideia,
Morar, V. Bucureşti 2005;
10. Crainer, S. - 75 dintre cele mai bune decizii
manageriale luate vreodată,
Ed. Teora, Bucureşti, 2002;
11. Daianu, D., coord.; - Frontiere etice ale capitalismului,
Vrânceanu, R. Ed. Polirom, Iaşi, 2006;
coord.
12. Drucker, P. - Despre decizie şi eficacitate,
Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007;
170
13. Drucker, P. - Despre profesia de manager,
14. Eppler M. - Capcanele managementului – solutii
pentru a transforma eşecul în victorie,
Ed. Polirom, Iaşi, 2007;
15. Johns, G. - Comportament organizational,
Ed. Economică, Bucureşti, 1997;
16. Kanter Moss, R. - Frontierele managementului,
17. Kotter, J.; - Inima schimbării, Ed. Meteor Press,
Cohen, D. Bucureşti, 2008;
18. Makin, P.; Cox, C. - Schimbarea în organizatii:
optimizarea comportamentului
angajatilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2006;
19. McCollum J. - Idei americane pentru manageri
români, Ed. Universitară, Bucureşti,
2006;
20. Mihalcea, R. - Management, Ed. Economică,
Androniceanu,A. Bucureşti, 2000;
21. Nicolescu, O., şi - Abordări moderne în
co. managementul şi economia
organizatiei,
22. Nicolescu, O.; Ed. Economică, Bucureşti, 2003;
Verboncu, I. - Fundamentele
managementului organizatiei,
Ed. Economică, Bucureşti,
2001;
23. Popa, I., Filip, R. - Management international,
Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
24. Popescu, D. - Cultura organizatională şi etica în
afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2006;
25. Preda M. - Comportament organizational. Teorii,
exercitii şi studii de caz, Editura
Polirom, Iaşi, 2006;
26. Puiu, Al. - Management, Ed. Independenta
Economică, Piteşti, 2001;
171
27. Puiu, Al. - Management. Analize şi studii
comparative, Ed. Independenta
Economică, Piteşti, 2007;
28. Tierney, E. - Etica în afaceri, Ghid pentru afaceri,
Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti,
1999;
29. Ursachi, I. - Management, Ed. ASE, Bucureşti,
2001;
30. *** - Colectia revistelor „Capital”,
„Tribuna economică”, „Revista de
comert”, 2008-2009.
172

Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA

Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

Dr. NicoletA BELU Dr. CristinA GǍNESCU

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL – ŞTIINłĂ A CONDUCERII.

Atât eu, în calitate de rector fondator al Universitatii

Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL – ŞTIINłĂ

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA

În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

Managementul are o serie de functii care, luate împreună,

În continuare, vom analiza succint fiecare dintre

1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT

Managementul trebuie să Ńină seama de unele cerinte care să

Este evident că cele mentionate anterior au menirea să

1.4.1. Răspundeti cu adevărat sau fals şi

1.4.3. Exercitiu practic

a) Initiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

1.4.5. Exercitiu practic

1.4.6. Exercitiu practic

1.4.8. Comentati următoarele texte

1.4.9. Teste grilă

7. Ideea managementului participativ se regăseşte în definitia

8. Care dintre principiile de mai jos nu se regăsesc printre

9. A pus accentul pe exemplul personal în definirea

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

Comparatie între manageri-leaderi şi manageri

2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI

2.3.1. Stilul de conducere

2.3.2. Clasificarea managerilor în functie de

2.3.3. Clasificarea managerilor în functie de

2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după

Preocupare pentru performante

 Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator,

2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ

În procesul de selectare a managerilor cu

2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI

2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor

2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în

În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai

2.6. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

2.6.1. Răspundeti cu adevărat sau fals şi

2.6.2. Exercitiu practic

2.6.3. Exercitiu practic

2.6.4. Exercitiu practic

2.6.5. Exercitiu practic

2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?

2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality”

2.6.9. Test de evaluare: „Aveti calitati de lider?”

2.6.10. Teste grilă

2. Se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini

3. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un

4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar

5. Se bucură de înalt prestigiu şi mare autoritate, managerul:

6. Criteriile şi metodele de selectare a managerilor

7. łinând cont de treapta ierarhică, managerii se clasifică în:

9. Este fidel principiului „Eu sunt plătit să gândesc, tu eşti

10. Managerul populist se caracterizează prin:

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

3.1. ŞCOLI MANAGERIALE