Leadership și Comportament

Organizațional (4)

Cătălina RADU

Leadership și Comportament Organizațional

Curs 4:
Management, Leadership și
Comportament Organizațional (1)

1
 Despre ce vom discuta
astăzi?

 Manageri versus lideri. Profilul liderului de

succes.
 Legea pragului limitativ
 Legea influenței în leadership
 Legea procesului
 Cum acordăm feedbackul?

Exerciţiu

1) Gândiţi-vă care sunt cele mai importante trăsături

pe care trebuie să le aibă un lider de succes.

2) Care consideraţi că sunt principalele diferenţe

între un lider şi un manager?

2
 Ce este managementul?

 Peter Drucker: “Managementul este sistemul

sanguin al oricărei organizaţii”
 Managementul: procesul de atingere a
obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea
eficientă a resurselor umane, materiale şi
financiare ale organizaţiei

Funcţiile managementului
(1)

 Previziune
 Organizare
 Antrenare
 Coordonare
 Control-evaluare

3
 Funcţiile managementului
(2)

 Previziune: ansamblul acţiunilor manageriale prin

intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei,
modalităţile de acţiune, resursele materiale,
financiare şi umane ce trebuie folosite, termenele
intermediare şi finale de realizare
 Organizare: ansamblul acţiunilor manageriale prin
care se stabilesc şi se delimitează procesele de
execuţie ce urmează a se realiza

Funcţiile managementului
(3)

 Antrenare: ansamblul acţiunilor manageriale prin

care managerii influenţează personalul firmei să
contribuie la realizarea obiectivelor previzionate
(suport: motivarea)
 Coordonare: ansamblul acţiunilor manageriale
prin care se asigură armonizarea desfăşurării
activităţilor firmei şi a personalului acesteia
(suport: comunicarea)

4
 Funcţiile managementului
(4)

 Control-evaluare: ansamblul acţiunilor

manageriale prin care se asigură verificarea
permanentă şi completă a rezultatelor obţinute
de firmă sau de componente ale acesteia în
raport cu obiectivele fixate, evidenţierea
abaterilor şi cauzelor care le-au generat şi luarea
unor măsuri corective
 Controlul trebuie să fie continuu, preventiv şi
corectiv

Ce este leadership-ul?

 Leadership-ul este procesul de influenţare a celor

din jur cu scopul de a facilita atingerea
obiectivelor importante ale firmei / grupului.

 Procesul de leadership este legat de motivaţie, de

comunicare, de activitatea de grup şi de procesul
de delegare.

5
 Leadership versus
Management

Managerul: Liderul:
•Are autoritate formală, nu • Are autoritate informală,
neapărat şi informală. nu neapărat şi formală.

•Se concentrează pe •Se concentrează pe

situaţia prezentă, situaţia dorită în viitor,
promovează stabilitatea. promovează schimbarea.

•Urmează reguli stabilite • Introduce reguli noi,

şi asigură respectarea lor. încurajează creativitatea.

Teorii ale leadership-ului

1) Teorii ale trăsăturilor de leadership

2) Teorii ale comportamentului în leadership
3) Abordarea situaţională (contextuală)
4) Abordări contemporane în leadership

6
 Teorii ale trăsăturilor de
leadership

 Se consideră că anumite trăsături sunt necesare

pentru un leadership eficient. Printre elementele
de avut în vedere: inteligenţă, personalitate,
trăsături fizice, abilităţi de supraveghere şi
control.

 Abordarea prin prisma trăsăturilor este foarte

interesantă, dar neconcludentă şi deci nu prea
eficientă în descrierea leadershipului.

Teorii ale comportamentului

în leadership

 Aceste teorii pleacă de la comportamentul

liderului, considerându-se că acesta are impact
asupra performanţelor obţinute.
 Două dimensiuni ale stilului de leadership:
(1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină);
(2) preocuparea faţă de oamenii care fac munca
(accent pe relaţiile cu angajaţii)

7
 Sunt foarte importante:

 Instrucţiuni adecvate, clare;

 Feedback real care să ne arate cât de departe
suntem de atingerea obiectivelor;
 Feedback pozitiv (încurajări)

Un leader trebuie să ştie că, fără oricare dintre

aceste elemente, oamenii sunt tentaţi să renunţe!

Cum acordăm feedback-ul?

 Feedbackul pozitiv este foarte important – mai

multă energie
 Feedbackul negativ funcționează, în anumite
cazuri, chiar mai bine – Frica de a pierde este
mai mare decât dorința de a câștiga ceva
 Feedback sandwich – apecte pozitive ,
elemente de îmbunătățit, aspecte pozitive
(începem și terminăm într-o notă optimistă)
 Raport ideal feedback pozitiv: feedback negativ
= 10 : 1

8
 Cum trebuie să fie
feedbackul?
 Imediat – în caz contrar, mai târziu, cel care acordă
feedbackul poate omite elemente esențiale, iar cel
care îl primește nu mai poate face referire totală
(cognitiv și emoțional) la ceea ce s-a întâmplat
 Ideal privat, nu public (întotdeauna valabil pentru
feedbackul negativ, uneori valabil și pentru cel pozitiv)
 Accent pe comportament (poate fi schimbat), nu pe
personalitate (nu poate fi schimbată)
 Câteva arii de îmbunătățire (mai multe înseamnă un
moral scăzut și oamenii nu vor ști de unde să înceapă)
 Invitație la autoanaliză
 Clar, specific, realist, cu explicații

Feedback – cuvinte
puternice (1)

 Fiindcă / deoarece / pentru că – necesitatea

exprimării rațiunii pentru care un anumit
element (activitate, proiect, etc.) este
considerat într-un anumit fel

 Mulțumesc

9
 Feedback – cuvinte
puternice (2)
 Dar - accentuează propoziția imediat
următoare

Exemplu
 Mi-a plăcut prezentarea ta. Ai avut un conținut
slab, DAR ai o comunicare asertivă. – accent pe
elementul pozitiv (comunicarea asertivă)
 Mi-a plăcut prezentarea ta, DAR ai avut un
conținut slab. Ai o comunicare asertivă. –
accent pe elementul negativ (conținutul slab)

Teorii ale leadershipului

contextual (Abordarea
situaţională)
 Nu există un set de trăsături şi comportamente
aplicabile în orice situaţie.

1. Modelul Fiedler al leadershipului contextual

2. Modelul rutei către obiectiv în leadership
3. Teoria situaţională de leadership a lui Hersey şi
Blanchard
4. Abordarea de schimb lider-angajat (LMX)
5. Modelul de leadership Vroom – Jago

10
 Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (1)
 Performanţa grupurilor depinde de interacţiunea
dintre stilul de leadership şi situaţiile favorabile.
 Stilul de leadership este măsurat de Scala celui
mai puţin preferat coechipier (Least-Preferred
Coworker Scale, LPC) – măsoară intensitatea
sentimentelor pozitive sau negative ale unei
persoane faţă de o altă persoană cu care el sau
ea preferă cel mai puţin să muncească.

Modelul Fiedler al
leadershipului contextual (2)
 Punctaje mici în LPC: orientare pe sarcinile de
muncă;
 Punctaje mari în LPC: orientare relaţională.
 Favorabilitatea mediului leadershipului: relaţiile
lider-membru, claritatea sarcinilor, impunerea
autorităţii.
 Fiedler consideră că un stil permisiv şi orientat pe
relaţii este cel mai potrivit când situaţia este
destul de favorabilă /nefavorabilă. Foarte
favorabilă - nefavorabilă => orientare pe sarcini.

11
 Modelul rutei către obiectiv
în leadership
 Patru stiluri de comportament de lider:
1) Directiv – spune subordonaţilor ce să facă şi
când să facă, oferindu-le instrucţiuni clare.
2) Susţinător – este prietenos şi arată interes
pentru problemele angajaţilor
3) Participativ – cere sugestii şi implică angajaţii în
luarea deciziilor
4) Realizator – stabileşte obiective provocatoare şi
este încrezător în capacitatea angajaţilor de a
atinge şi depăşi obiectivele.

Teoria situaţională de
leadership a lui Hersey şi
Blanchard

3 2
Centrare
pe relaţii
umane
4
1

Centrare pe sarcină

 1 – Stilul directiv; 2 – Stilul persuasiv;

3 – Stilul participativ; 4 – Stilul delegativ

12
 Abordarea de schimb
lider-angajat (LMX)

 Leader-Member Exchange Approach

 Nu există un comportament al liderului compatibil
cu toţi subordonaţii.
 Liderul are relaţii distincte sau schimburi lider-
angajat diferite cu fiecare în parte (relaţii unu-la-
unu; un lider poate fi considerat foarte indulgent
cu un angajat şi foarte rigid cu altul).
 Liderul este capabil să îşi adapteze stilul pentru a
se acomoda nevoilor subordonaţilor.

Modelul de leadership
Vroom – Jago (1)
 Patru stiluri de leadership:
1. Autocratic (A) – liderul ia decizia fără
consultarea subordonaţilor:
AI – cu informaţiile pe care le deţine el;
AII – prin obţinerea informaţiilor necesare de la
subalterni.
2. Consultativ (C) – subalternii vin cu idei şi
sugestii, dar liderul ia decizia:
CI – un singur subordonat ales;
CII – o întâlnire de grup.

13
 Modelul de leadership
Vroom – Jago (2)

3. De grup (G) – grupul ia decizia, liderul este

doar un membru al grupului:
GI – cu unul dintre subalterni;
GII – cu toţi subordonaţii ca grup.
4. Delegat (D) – liderul acordă toate
responsabilităţile unui subordonat.
DI – Subordonatul rezolvă problema singur.

Abordări contemporane în
leadership
 Leadershipul tranzacţional – Liderul îl ajută pe
angajat să identifice ce trebuie să facă pentru a
obţine rezultatele dorite (cauză-efect).
 Leadershipul transformaţional – Acesta motivează
angajaţii, inspiră şi trezeşte în ei dorinţa şi voinţa
de a realiza performanţe extraordinare.
 Leadershipul carismatic – Unii lideri au un har
excepţional, carisma, care le permite să-şi
motiveze subalternii în vederea obţinerii
performanţelor excelente.

14
 Substituţi şi neutralizanţi ai
leadershipului
 Aceştia sunt caracteristici ale sarciniii, organizaţiei
sau subordonaţilor care fac ca leadershipul orientat
pe sarcină şi/sau cel relaţional să fie ineficient şi
oarecum inutil.
 Exemple:
(1) – sarcină clară şi obişnuită; sarcina aduce
satisfacţii intrinseci.
(2) – reguli şi proceduri rigide; echipe unite.
(3) – experienţa sau cunoştinţele subordonatului;
indiferenţa subordonatului faţă de recompensele
organizaţionale.

Surse de sporire a puterii

leaderului (1)
 Puterea legitimă
 Puterea de răsplată
 Puterea coercitivă
 Puterea expert
 Puterea de referinţă
 Puterea comunicării
 Puterea informaţiei

15
Surse de sporire a puterii
leaderului (2)

 Puterea legitimă – posibilitatea managerului de a

lua decizii în funcţie de poziţia în cadrul firmei;
 Puterea de răsplată – controlul pe care o
persoană îl are pentru a oferi o răsplată pentru
valoarea pe care o deţine altă persoană;
 Puterea coercitivă – controlul asupra unei
sancţiuni în cazul lipsei de performanţă;

Surse de sporire a puterii

leaderului (3)
 Puterea expert – perceperea liderului ca având
pregătirea şi experienţa necesare poziţiei pe care
o deţjne;
 Puterea de referinţă – respectul de care se bucură
liderul;
 Puterea comunicării – gradul de atractivitate în
interacţiunea cu o altă persoană;
 Puterea informaţiei – accesul şi deţinerea de
informaţii utile.

16
 Leadershipul

 "Dacă vrei să ajungi repede, mergi singur. Dacă

vrei să ajungi departe, ia pe cineva cu tine." -
proverb african.

Legea pragului limitativ

 Niciodată succesul tău nu va fi mai mare decât

capacitatea ta de a conduce.
Atenție la arii! Ne
vine poate mai ușor
Capacitatea de

să creștem la
a conduce

Abilități, talente
(prin școală), dar
este foarte
important să ne
Abilități, talente dezvoltăm și celălalt
aspect.

17
 Aspecte care definesc
leadershipul (Pași)
1. A-i servi pe ceilalți
2. A comunica
3. A stabili relații (stabilire intenționată)
4. A influența
5. A conduce (de multe ori, începem greșit cu acest
ultim pas!)

De asemenea, putem adăuga viziunea ca aspect

ce definește leadershipul.

Legea influenței (1)

 Adevărata unitate de măsură a leadershipului

este influența, nici mai mult, nici mai puțin.

 Cinci mituri despre leadership:

1. Mitul managementului
2. Mitul întreprinzătorului
3. Mitul cunoașterii
4. Mitul pionierului
5. Mitul funcției

18
 Legea influenței (2)
Factori care determină oamenii să îi urmeze pe
alții (leaderi):

1. Caracter (cine ești)

2. Relații (pe cine cunoști)
3. Cunoștințe (tot ceea ce știi)
4. Intuiție (ceea ce simți)
5. Experiență (unde anume ai fost)
6. Succese din trecut (ceea ce ai făcut)
7. Abilitate (ceea ce poți face)

Legea procesului (1)

 Leadershipul nu se dobândește într-o zi, ci în

fiecare zi (ca orice altceva).
 4 niveluri ale evoluției (valabil pentru dezvoltare
personală, dar și pentru orice altceva):
– Nu știi și nu știi că nu știi (incompetență inconștientă)
– Nu știi și știi că nu știi (incompetență conștientă) =>
Faza învățării
– Știi și știi că știi (competență conștientă)
– Competență inconștientă = Faza excelenței

19
 Legea procesului (2)

 Pentru a instala un obicei nou, mintea are nevoie

de 21 de zile (preferabil aceleași ore).

1. Învață
2. Aplică pe tine
3. Influențează-i pe alții

+ Teoria celor 90 de zile!

Exercițiu de setare a unor

obiceiuri noi, susținătoare (1)
Întrebări de autoobservare și autocunoaștere:
 A. Care este cel mai mare atu al meu?
 B. Care este cea mai mare responsabilitate a
mea?
 C. Care este sursa celor mai mari satisfacţii ale
mele?
 D. Care este sursa celor mai mari insatisfacţii ale
mele?
 E. Care este cea mai valoroasă experiență a
mea?

20
 Exercițiu de setare a unor
obiceiuri noi, susținătoare (2)
 F. Care este cea mai puţin valoroasă experienţă a
mea?
 G. Care este cel mai bun obicei al meu?
 H. Care este cel mai prost obicei al meu?
 I. Ce mă satisface cel mai mult în viața mea?
 J. Care este cel mai de preţ bun al meu?

Pentru a te dezvolta într-o arie specifică a vieţii tale,

pune întrebări specifice acelei arii din viaţa ta.

21