Management Strategic

Management strategic
MANAGEMENT STRATEGIC Prof.: LUCIAN GRIGORESCU

BIBLIOGRAFIE: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Alleine Yvono Management strategic, 1999 Constantinescu Management strategic, Ed. Nationala, Bucuresti, 2000 Dima Ioan Constantin Management strategic, Ed. Scrisul romanesc, Bucuresti, 2003 Dinu Eduard Strategia firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000 Drucker Peter Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 Nicolescu Ovidiu Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 Oprean Constantin Management strategic (Rector Lucian Blaga) 25.02.2008 ESENTA. IMPORTANTA. RESPONSABILITATI. EVOLUTIA PROVOCARILOR SI APARITIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC Evolutia managementului strategic este rezultatul firesc al unei evolutii produse pe parcursul secolului trecut in esenta, conceptia dominanta si mijloacele firmei. Igor Ansoff si Eduard McDonnell au identificat patru perioade de evolutie a managementului strategic dupa cum urmeaza: 1. Perioada productiei de masa amplasata de la inceputul secolului si pina in anii 30. Este caracterizata prin orientarea activitatilor industriale catre perfectiunea tipului de productie, avind ca rezultat scaderea costului de productie. 2. Perioada marketingului de masa localizata intre anii 30 si 60. Este caracterizata printr-o saturar a cererii pentru majoritatea produselor si serviciilor datorata cresterii productivitatii si reducerii costului de productie. 3. Perioada industriala este situata in anii 50 si este marcata de un progres tehnologic si accelerare inovatiei tehnologice. 4. In aceasta perioada apar activitati de cercetare dezvoltare. De asemenea, Peter Drucker considera ca schimbarile la nivelul managementului firmei se produc in 5 domenii importante ale mediului economic social si anume: integrarea economica internationala in care este recunoscut principiul reciprocitatii; integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante; restructurarea organizatorica a firmelor; noile provocari care vizeaza managerul, rolul sau, functiile sale si legitimitatea sa; preeminenta crescinda a pietei economice internationale si a politicilor internationale asupra celorlalte economii interne. Ansoff si McDonnell considera ca au existat patru stadii distincte in evolutia sistemelor de management dupa cum urmeaza: 1) Management prin control. Perioada 1900 1930 in care schimbarile erau rare si se produceau lent. Specific acestei perioade era existenta procedurilor si a sistemelor de
operare manuale, preocuparea cadrelor manageriale fiind exercitarea unui management financiar. 2) Mnagementul prin exploatare. Situat intre anii 1930 si 1970, in care ritmul schimbarilor se accentueaza. In aceasta perioada apare bugetarea activitatilor si a capitalului, inceperea planificarii pe termen lung si introducerea managementului prin obiective. 3) Managementul prin anticiparea schimbarilor. Stabilit intre anii 1960 si 1990. in aceasta perioada incep sa apara discontinuitatile, schimbarile permit anticiparea lor si luarea unor masuri adecvate. 4) Managementul prin raspunsuri flexibile si rapide. Anii 90 si pina azi se caracterizeaza prin planificarea situationala, axarea pe rezultate strategige, perceperea semnalelor slabe referitoare la evenimente ce urmeaza a se produce. In aceasta perioada apar doua tendinte noi: a) trecerea la planificarea managementului exclusiv pe situatia interna a firmei si la cea pe relatiile firmei cu mediul ei de actiune; b) planificarea pe termen lung a cedat locul planificarii strategice, iar apoi aceasta a fost inlocuita cu planificarea managementului strategic. Planificarea strategica se bazeaza pe doua premise. Este obligatoriu ca obiectivele viitoare sa rezulte din exploatarea performantelor trecute si sa fie superioare acestora. In cazul planificarii strategice se fac urmatoarele analize: analiza perspectivelor de evolutie a firmei care se face pentru a evidentia tendintele, oportunitatile si amenintarile la care este supusa firma; analiza competitivitatii firmei este axata pe identificarea posibilitatilor de imbunatatire a performantelor firmei; analiza portofoliului strategic al firmei care evidentiaza perspectivele avute in diferite domenii de afaceri, compararea acestora, identificarea celor mai bune si stabile principii precum si alocarea resurselor; analiza diversificarii afacerilor firmei care trebuie sa identifice noi domenii de activitate pentru firma. Definitia managementului strategic Managementul strategic reprezinta o forma de conducere previzionala, axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce trebuie operate in cadrul firmei si in interactiunile ei cu mediul de actiune si existenta, pentru a impiedica situatiile in care bunurile oferite de firma, productia si vanzarea acestora, intreaga activitate desfasurata sa devina depasite, neconcordante cronic cu schimbarile produse. Mediul managementului strategic In filozofia managementului strategic sansele firmei de a-si atinge obiectivele depind de capacitatile ei umane, financiare, tehnologice si manageriale cat si de relatiile si interactiunile pe care le are in exterior. Mediul firmelor reprezinta ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situatiilor, fortelor externe si oricaror altor forme de manifestare a acestora, care formeaza cadrul de existenta si de actiune al firmei. Caracteristicile mediului sunt: unicitate; dinamism conferit de schimbarile diferite ca frecventa si amplitudine pe care le sufera elementele componente; sensibilitate la influenta in sensul ca mediul determina activitatile firmei dar in acelasi timp suporta influentele acestuia. 2
Analiza cicumstantelor in care funcioneaza o firma scoate in evidenta trei tipuri de mediu: mediul stabil practic nu se intilneste; mediul schimbator constructii si servicii; mediul turbulent schimbari frecvente. Elementele ce alcatuiesc mediul de manifestare al managementului strategic sunt de naturi diferite si datorita acestora se pot identifica mai multe laturi ale mediului dupa cum urmeaza: o latura sociala consta in totalitatea relatiilor umane pe care firma, managerii si salariatii le au cu persoanele si gruparile exterioare, cu alte organizatii, cu societatea in general; o latura economica este caracterizata prin: - importanta vitala pe care o are pentru activitatea firmei si sansele de pprosperitate si expansiune; - turbulenta deosebita a sistemelor mondiale, regionale si nationale specifice economiei contemporane; - toate celelalte laturi ale mediului firmei care isi manifesta impactul in plan economic; - influenta canalelor si tendintelor care se manifesta in economia mondiala asupra mediului economic, local si national, al firmei; o latura tehnologica se refera la strapungerile tehnologiei realizate prin investitii spectaculoase; o latura ecologica activitatile desfasurate de firma au un anumit impact asupra mediului inconjurator; o latura legislativ - normativa influenteaza activitatile prin restrictiile pe care le impune cu privire la modul de desfasurare si care iau forma legilor si deciziilor. Fundamentele managementului strategic Managementul strategic s-a cristalizat progresiv prin imbinarea a doua conceptii manageriale: cea traditionala denumita si cea a politicii afacerilor si cea a planificarii pe termen lung. Conceptia planificarii afacerii se bazeaza pe patru ipoteze: 1) ipoteza de decident managerul este cel care iintegreaza deciziile luate la niveluri inferioare de conducere; 2) ipoteza de stabilire a politicilor firmei sunt delegate o parte din deciziile cadrelor de conducere de la niveluri inferioare; 3) ipoteza de strateg mediul devine turbulent, apare nevoia conturarii unei strategii care sa permita reactii rapide in schimbarile produse; 4) ipoteza de manager strategic rolul consta in coordonarea formarii, aplicarii si evaluarii strategiei firmei. Planificarea pe termen lung se refera la procesul de stabilire a obiectivelor pe care firma isi propune sa le atinga in viitor, a cailor ce vor fi urmate, a resurselor ce vor fi alocate si a responsabilitatilor pe care le incumba actiunile preconizate. In functie de orizontul de timp la care se refera, planificarea poate fi: pe termen lung intre 3 si 7 ani; pe termen mediu intre 1 si 3 ani; pe termen scurt pina la 1 an. Din punct de vedere al gradului de formalizare planificarea poate fi formalizata cand se efectueaza pe baza unui ansamblu unitar si sistemic de proceduri si documente normative finalizate prin planuri scrise. In functie de nivelurile de referinta, planificarea poate fi:
strategica cand reprezinta un proces ordonat, sistemic, de stabilire a obiectivelor pe termen lung a activitatii viitoare, a strategiei si a politicii necesare atingerii acestor obiective precum si a actiunilor pe termen scurt ce trebuiesc intreprinse pentru asigurarea aplicarii corespunzatoare a strategiei acesteia; mai poarta denumirea si de planificare unitara la nivelul firmei; tactica care reprezinta un proces ordonat, sistemic, de stabilire a obiectivelor operationale pe termen scurt, adica acelora specifice obiectivelor imediate. Planificarea este instrumentul utilizat de managementul strategic pentru definirea evolutiei viitoare a firmei si a rezultatelor activitatilor acestora. Instrumentul principal de operare in cadrul managementului strategic este planificarea strategica care a fost definita ca fiind planificarea specifica managementului strategic. Avantajele aplicarii managementului strategic Acestea sunt: asigura ............................. si de actiune la toate nivelurile ierarhice; constituie forma de conducere cea mai bine adoptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care firma le va avea, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta; asigura cadrul necesar implicarii tuturor conducatorilor din firma in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu; imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitivitatii ei; Responsabilitati: Exercitatarea managementului strategic presupune implicarea cadrelor de conducere si a specialistilor la realizarea actiunilor care li se dau continut, cu privire la stabilirea, aplicarea si evaluarea strategiei. Trebuie atribuita managerilor si specializarilor firmei, precum si managerului sectorului de activitate in care se urmareste sa se realizeze rezultate strategice. Responsabilitatile pe care le au in cadrul sistemelor managementului strategic diferitelor categorii de manageri si specialisti sunt: consiliul de administratie al firmei responsabilitati: - sa urmareasca ferm si consecvent conturarea unei strategii unitare; - sa aiba o atitudine cooperanta cu managerul general; - sa urmareasca aplicarea strategiei stabilite si verifice periodic rezultatele obtinute; - sa foloseasca strategia stabilita drept reperul esential la care se raporteaza toate celelalte decizii; - sa imparta cu managerul general toate riscurile pe care le incumba abordarea strategiei; managerul general responsabilitati: - sa se angajeze in demersul amplu si complex specific managementului strategic; - sa sprijine activitatea de planificare strategica; - sa urmareasca actualizarea planurilor stragegice; - sa sprijine aparatul de specialitate (staff-ul) in aplicarea managementului strategic; - sa-si taxeze actiunile si deciziile ................. ale managementului strategic; - sa stimuleze formarea si stimularea unui climat favorabil practicand managementul strategic; - sa vegheze la respectarea unor cerinte esentiale ale managementului strategic; - sa stabileasca impreuna cu ceilalti membrii de varf ai conducerii firmei daca trebuie sa aiba un planificator strategic care sa coordoneze activitatea de profil; - sa organizeze intilniri cu managerii de sector de activitate a firmei in vederea stabilirii planurilor pe termen lung; 4
sa raporteze consiliului de administratie rezultatele desfasurarii proceselor managementului strategic; managerii subunitatilor firmei responsabilitati: - sa cunoasca procesul si sistemul managementului strategic; - sa cunoasca rolul pe care trebuie sa il joace in cazul managementului strategic; - sa ofere toate informatiile care privesc subunitatile lor; - sa implemeenteze strategia aleasa la nivelul subunitatilor conduse; - sa se implice nemijlocit in procesul implementarii managementului strategic; - sa ajute strategia specifica subunitatilor conduse; managerii activitatilor functionale responsabilitati: - sa contribuie la detalierea strategiei de ansamblu a firmei in strategii functionale; - sa sprijine actiunile strategice; - sa implementeze strategii functionale proprii; - sa ajusteze strategii proprii in functie de modificarile operate in strategia de ansamblu a firmei; conducatorii compartimentelor operationale responsabilitati: - sa asigure conditiile desfasurarii actiunilor strategice desemnate; - sa coordoneze actiunile strategice stabilite in compartimentele pe care le conduc; - sa furnizeze operativ toate informatiile privitoare la desfasurarea si rezultatele actiunilor respective; planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategica) responsabilitati: - functia de planificare se subordoneaza , managerului general; - sa preia responsabilitati in materie de planifiare strategica a managerului general; - sa construiasca planul de planificare strategic al firmei; - sa pregateasca analizele periodice ale mediului firmei; - sa desfasoare munca preliminara necesara compararii variabilelor strategice; - sa dezvolte planurile strategice ale firmei; - sa furnizeze celorlalti protagonisti informatiile necesare; - sa sprijine managerul general si ceilalti manageri in aplicarea strategiei firmei. 03.03.2008 Terminologia managementului strategic
Managementul strategic opereaza cu notiuni traditionale consecrate de teoria si practica managementului general, cat si cu unele noi care ii sunt proprii: niveluri strategice. 1. Afacerea si misiunea firmei Punctul de plecare in stabilirea coordonatelor majore pe care urmeaza sa se dezvolte sistemul managementului strategic il reprezinta definirea afacerii, iar pentru aceasta conducerea de virf a firmei trebuie sa raspunda la o serie de intrebari. Raspunsurile date la aceste intrebari trebuie sa contureze imaginea privitoare la profilul, caracteristicile si directia principala de evolutie a firmei. Viziunea strategica a managementului de varf se poate caracteriza in diferite moduri: - prin produse sau servicii pe care firma le ofera sau le va oferi; - prin principalele componente ale liniei de produse ; - prin tehnologiile de baza folosite si care urmeaza a fi folosite la fabricarea produselor; - prin grupurile tinta de clienti pe care firma ii serveste si intentioneaza sa-i serveasca in viitor; 5
prin cererile si preferintele clientilor satisfacute sau care urmeaza a fi satisfacute in gama de activitati pe care firma le acopera si le va acoperi in industria careia ii apartine; - prin gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domeniile de afaceri inrudite sau diferite; - prin gama activitatilor neinrudite pe care firma le desfasoara sau le va desfasura in industrii diferite. Misiunea firmei reprezinta conceptia managementului de varf cu privire la profilul, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evoluezepe termen lung, precizata prin: - produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze; - grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora, ce urmeaza a fi satisfacute. Definirea misiunii firmei este foarte importanta, viziunea cu privire la aceasta face dificila stabilirea obiectivelor strategice, politicilor, planurilor si programelor. Practic misiunea firmei este deeterminata de clientii vizitati si de nevoile acestora. Potrivit lui Peter Drucker o afacere este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface in momentul in care cumpara un produs sau serviciu. Aceasta idee a fost preluata de Abel care pledeaza pentru definirea oricaror afaceri in trei termeni esentiali: grupe de clienti vizitati (care trebuie satisfacuti); nevoile acestora; tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi. Cea mai indicata pentru definirea misiunii este desemnarea domeniului de operare a acesteia. Definirea misiunii firmei trebuie sa faca obiectul unor analize periodice, a unor redefiniri pentru a impiedica producerea situatiei in care misiunea asumata la un anumit moment, obsedanta, anacronica cu schimbarile produse si cu insasi evolutia activitatii firmei. Analizaa periodica a misiunii firmei presupune nu numai evaluarea conditiei actuale a firmei ci si a tintelor viitoare catre care aceasta intentioneaza sa se indrepte. O ultima problema la misiunea firmei este cea referitoare la modul cum aceasta este comunicata autoritatilor publice, institutiilor si grupelor de persoane interesate. 2. Obiectivele strategice Odata stabilita misiunea firmei, aceasta trebuie concretizata in performantele tinta concrete pe care firma isi propune sa le realizeze la un anumit interval de timp. Obiectivele strategice sunt declaratii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce isi propune firma sa realizeze intr-un anumit interval de timp. Ratiunile pentru precizarea obiectivelor strategice sunt: - constituie o premiza esentiala a asigurarii unui climat de ordine si randament in cadrul firmei; - permite pozitionarea firmei in mediul ei de actiune. Obiectivele strategice se exprima prin prisma a trei elemente: indicatorul la care se refera: volumul fizic al productiei, cifra de afaceri, cota de piata; scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul: volumul fizic al productiei se exprima in tone, cifra de afaceri se exprima in unitati monetare; nivelul pe scala al indicatorului. Reflectarea misiunii firmei se face in obiectivele strategice stabilite pentru ansamblul firmei, din care decurg obiectivele prevazute pentru diferite diviziuni ale acesteia: departamente, subunitati precum si cele fixate fiecarui salariat. Ierarhizarea obiectivelor:
MISIUNEA FIRMEI
OBIECTIVELE STRATEGICE
OBIECTIVELE DECIZIONALE
OBIECTIVELE DEPARTAMENTALE
OBIECTIVELE SUBUNITATILOR
OBIECTIVELE INDIVIDUALE
Peter Drucker a identificat opt domenii cheie de stabilire a obiectivelor comune tuturor firmelor: 1) profitabilitatea in acest caz obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, cistigul pe actiune; 2) situarea pe piata a firmei si competitivitatea ei in acest caz obiectivele pot fi exprimate prin cote de piata acoperita de productie, volumul vanzarilor, ponderea cheltuielilor cu reclama,etc.; 3) inovare exprimarea obiectivelor se face sub forma baneasca sau de parametrii tehnico economici ai produsului sau produselor care vor fi plasate pe piata; 4) productivitatea care este exprimata prin diferite unitati de masura: numar de piese fabricate, productie la numar de salariati; 5) performantele lucratorilor se pot adapta obiective exprimate prin termeni de productivitate specifici precum si diversi alti termeni: numar de ore intirziiate, ore nemotivate; 6) performantele si pregatirea manageriala identificarea obiectivelor este mai dificila; 7) resurse si materiale pentru fiecare categorie de resurse (umane, materiale, financiare, energetice) exista forme specifice de exprimare a obiectivelor; 8) relatiile publice obiectivele se exprima in termeni cum ar fi: numarul de contacte cu publicul, numarul de audiente acordate, numarul de reclamatii referitoare la calitate. Stabilirea obiectivelor: Prima problema se refera la fortele de actiune si tendintele care se manifesta in mediul de actiune al firmei , care influenteaza stabilirea obiectivelor prin diferite cai. Reglementarile se refera la sistemul de impozite si taxe, impiedicarea monopolului, prevenirea poluarii, etc. Cel de-al doilea factor important in stabilirea obiectivelor este situatia interna a firmei, resursele de care dispune firma si distributia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice. Mitzberg considera ca problema stabilirii obiectivelor rezulta din confruntarile sferelor de putere si anume:
coalitii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clientilor, sindicatelor, publicului in general, care exercita asupra firmei influente sub forma normelor de comportament; - coalitii interne ale membrilor managementului de virf, celorlalti specialisti, manageri in domeniul planificarii strategice, membrii diferitelor profesiuni exercitate in cadrul firmei, sindicalistilor, personalului de executie. Cofiguratiile de putere au urmatoarele caracteristici: - lantul continuu corespunde unei influente externe puternice care este capabila sa impuna anumite obiective prin managementul de varf; - sistemul inchis corespunde situatiei in care managementul de varf stabileste obiectivele fara anumite influente exterioare; - sistemul de comanda este asemanator cu cele precedente; - sistemul misionarial in care stabilirea obiectivelor este determinata de ideologia trecutului si a liderului carismatic; - sistemul profesional obiectivele sunt stabilite prin consens; - sistemul conflictual obiectvele reprezinta compromisuri in propunerile diferitelor grupuri de interese. Cel de-al treilea factor se refera la sistemul de valori promovate de managementul de varf al firmei. Concluziile cu privire la stabilirea obiectivelor sunt ca obiectivele adoptate in final reprezinta un compromis intre dorintele managerilor si nevoia de a satisface cerinte frecvent divergente ale detinatorilor de interese (stakeholder-i) in activitatea firmei. 3. Strategia firmei Reprezinta rezultatul optiunilor strategice ale managementului de varf al firmei cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor strategice. Strategia este cupriinzatoare pentru ca acopera toate domeniile de activitate ale firmei, unitara, deoarece orienteaza in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor si integratoare pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor pe care le guverneaza. Strategia este un produs al managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala, stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate. Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile depunerii in opera a acesteia. Trasaturile strategice rezulta din definitie si sunt: - se bazeaza pe un volum mare de informatii; - este subordonata obiectivelor stabilite; - este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente; - adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt; - reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice; - necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (feed back).
Principalii factori determinanti ai strategiei firmei sunt: a. Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil apare problema avantalului celui care se misca primul pe piata; concluzia este ca momentul efectuarii miscarii strategice pe piata trebuie temeinic analizat, o actiune in acest sens initiata prea tirziu sau prea devreme putind avea consecinte grave pentru pozitia firmei pe piata. b. Capabilitatile firmei evaluarea obiectiva a capabilitatii consta in abilitatea de care dispune, in competentele tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice si manageriale pe care le are, precum si resursele pe care le poate pune in slujba infaptuirii strategiei; o asemenea analiza pune in evidenta punctele forte si slabiciunile firmei si implicit masura in care aceasta are potentialul necesar de a valorifica o anumita oportunitate. c. Amenintarile potentiale sunt foarte diferite: instabilitatea politica; emiterea de noi reglementari legislative; regimul taxelor si a impozitelor. d. Misiunea strategica a managerilor, valorile personale si aspiratiile lor. e. Realitatile sociale, politice, economice, legislative si etice ale mediului firmei determina influenta pe care societatea o are asupra perspectivelor de evvolutie a firmei, conturate prin strategia pe care acesta isi propune sa o urmeze. f. Cultul firmei (cultura) defineste ansamblul valorilor in cadrul firmei, traditiile acestora, simbolurilor si ritualurilor, modelele atitudinale si coomportamentale care ii sunt specifice, politicilor adoptate precum si modul de efectuare a sarcinilor. Nivelurile strategice:
Misiunea strategic si obiectivele firmei
Strategia firmei
II
Misiunea strategica si obiectivele UAS
Strategia UAS
III
Obiectivele domeniilor functionale
Strategiile functionale
IV
Obiectivele operationale
Strategiile operationale
I. II. III. IV.
Nivelul strategic al firmei Nivelul strategic al unitatii de afaceri strategice (UAS) Nivelul strategic al domeniilor functionale Nivelul strategic operational
Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de varf a firmei, nivel la care se realizeaza orientarea si asigurarea functionarii firmei ca un ansamblu unitar. Dezvoltarea strategiei ansamblului firmei se realizeaza in trei directii: 1. dezvoltarea planurilor integratoare care acopera intregul spectru de activitate al firmei si care le asigura coordonarea astfel incit sa se obtina performante economico financiare cat mai mari si sa se dobandeasca si sa se consolideze avantajul competitiv; II. Nivelul strategic al unitatii de afaceri strategice (UAS) este cel la care se stabileste comportamentul competitiv al unitatilor respective. O arie de afaceri strategica desemneaza o afacere destinata in cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori si poate fi condusa relativ independent de celelalte afaceri ale firmei. Strategia de afaceri reprezinta un plan de actiune manageriala prin care se conduce o unitate de afaceri strategica (UAS). III. Nivelul strategic al domeniilor functionale este cel la care se stabilesc planurile de actiune pentru conducerea activitatii functionale care se desfasoara in cadrul firmei (marketing, vanzari si distributie, productie, personalul si relatiile de munca, cercetare dezvoltare, financiar). IV. Nivelul strategic operational este cel la nivelul caruia se desfasoara operatiunile concrete ce decurg din strategiile activitatii functionale. Politicile adoptate de catre o firma reprezinta declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gindirea si actiunea in luarea deciziilor specifice diferitelor domenii de activitate. Politicile limiteaza aria din care poate fi luata o decizie si asigura concordanta deciziei cu obiectivele firmei daca se ia la nivelul ansamblului acesteia, al unitatii de afaceri strategice respective daca se ia la acest nivel, al activitatii functionale daca se ia la acest nivel, etc.. Elementele complementare politicilor sunt procedurile si regulile. Procedurile reprezinta un ansamblu de reguli ssau operatii inlantuite specificate in ordine cronologica, care trebuie efectuate pentru atingerea unui scop specific. Procedurile precizeaza numarul in care trebuie realizata o actiune, lucrare, etc.. Regulile sunt enunturi care stipuleaza daca o actiune specifica va fi intreprinsa sau nu intr-o situatie data. Regula este inflexibila nepermitind devieri in esenta ei fiindca impune o decizie manageriala privind initierea sau mentinerea unei actiuni. Procesul managementului strategic Henry Mitzberg identifica trei modalitati distincte de stabilire a strategiei firmei: a. abordarea interprenoriala este caracterizata prin: - cercetarea activa a noilor oportunitati pe piata si a posibilitatilor de a le exploata; - centralizarea autoritatii in miinile intreprinzatorului; - anticiparea unor pasi facuti in conditii de incertitudine; - ratiunea determinanta a strategiei, faptul ca este adresata firmelor mici si tinere; b. abordarea adaptiva care se caracterizeaza prin: - inexistenta unor scopuri clare, precise, definite, ale evolutiei viitoare a firmei; - difuzarea puterii intre membrii conducerii firmei; - procesul iterativ prin care sunt luate deciziile; - lipsa unitatii de orientare in luarea deciziilor la diferite niveluri de conducere; - solutia reactiva la problemele existente pe care o ofera stabilirea strategiei; - faptul ca este specifica firmelor mari; c. abordarea planificata este caracterizata prin: - focalizarea asupra analizei sistematice; - integrarea intr-o conceptie unitara a strategiei si a deciziilor luate; - rolul deosebit al analistilor si specialistilor in planificarea strategica, in stabilirea strategiei; 10
I.
- este adecvata firmelor de dimensiuni medii. Printre modelele procesului managementului strategic sunt: I. Modelul procesului managerial al lui W.Gluck care are urmatoarele faze: 1. Analiza si diagnostic: a) determinarea oportunitatilor si amenintarilor; b) determinarea avantajului strategic intern al firmei; 2. Efectuarea alegerii: a) evaluarea strategiilor alternative; b) alegerea celei mai potrivite strategii; 3. Aplicarea strategiei: a) introducerea unui stil de conducere adecvat; b) implemeeentarea politicilor functionale; c) implementarea organizationala; 4. Evaluarea: a) evaluarea strategiei. II. Modelul procesului managerial al lui A. Sharplin are ca faze: 1. Formularea strategiei: a) determinarea misiunii firmei; b) evaluarea firmei si a mediului ei de actiune; c) stabilirea obiectivelor specifice; d) determinarea strategiilor adecvate; 2. Aplicarea strategiei: a) identificarea misiunii; b) identificarea strategiilor trecute; c) diagnosticul performantelor trecute si prezente; 3. Examinarea perspectivelor principale: a) stabilirea obiectivelor pe termen lung; b) efectuarea analizei interne a firmei; c) evaluarea mediului extern; 4. Stabilirea cursului viitor de evolutie: a) definirea alternativei firmei; b) definirea alternativelor de afaceri; c) compararea alternativelor strategice; 5. Aplicarea strategiei: a) definirea strategiei functionale; b) definirea factorilor de organizare; c) evaluarea strategica si controlul rezultatelor. Modelul procesului managerial al lui Thomson Jr. si Strickland are ca faze: 1. definirea afacerii si stabilirea misiunii strategice a firmei; 2. stabilirea obiectivelor strategice si a performantelor de realizat; 3. formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizarii performantelor si a obiectivelor; 4. aplicarea si executarea planului strategic; 5. evaluarea performantelor si reformularea planului strategic. Indiferent de modelul strategic ales, toate evidentiaza citeva trasaturi specifice: dinamism deciziile strategice sunt supuse unor modificari viitoare determinate de schimbarile produse in interiorul firmei sau ale mediului ei de afaceri;
III.
11
caracter iterativ este dat de faptul ca stabilirea strategiilor, a planurilor strategice, a politicilor, reclama frecvente reconsiderari la ceea ce a fost anterior stabilit; faptul ca in practica nu apar delimitari clare intre faze si actiuni; caracter integrator faptul ca reusita procesului depinde de capacitatea managementului firmei; caracter participativ este dat de faptul ca reusita procesului depinde de implicarea efectiva a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor si a planurilor strategice; gradul de variabilitate este foarte mare solicitarea ce o presupun, pentru parcurgerea diferitelor faze si actiuni ale procesului, pentru cadrele de conducere si executie ale firmei. Analiza mediului si a competitivitatii firmei: Luarea deciziilor strategice privind definirea firmei, stabilirea obiectivelor strategice necesare atingerii lor, aplicarea planului strategic care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza a mediului de actiune al firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu, a situatei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. 1. Analiza SWOT denumirea vine de la primele litere a unor cuvinte englezesti: Strenght (forte, puncte forte); Weaknesses (slabiciuni, puncte slabe); Oportunities (oportunitati, sanse); Threats (amenintari). Primele doua se refera la firma iar ultimele doua la mediul extern si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Punctele forte ale firmei reprezita activitati pe care aceasta le realizeaza mai bine decit firmele concurente sau reusite pe care le poseda si care le depasesc pe cele ale altor firme. Competenta distinctiva a unei firme reprezinta o abilitate sau o resursa deosebita sau exclusiva a acesteia sau constituie atuuri concurentiale ale ei. Competente ar putea fi: capacitatea inovationala; posedarea unui canal de distributie cu o infrastructura moderna; existenta unei echipe manageriale de inalt profesionalism, etc. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performanta inferioara fata de cel al firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar pe care nu le poseda. Oportunitatile reprezinta un factor de mediu extern pozitiv pentru firma, sanse oferite de mediul firmei pentru a-si stabili o noua strategie sau pentru a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Amenintarile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil in masura semnificativa capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinind reducerea performantelor ei economico financiare. 12
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei (marketing, vanzari, distributie, cercetare dezvoltare, productie, financiar si personal si relatii de munca). 2. Analiza diagnostic: Reprezinta un element esential pentru fundamentarea strategiei organizatiei, punctul forte de plecare in conceperea solutiilor strategico tactice de imbunatatire a viabilitatii economico financiare si manageriale a organizatiei. Poate fi abordata din doua puncte de vedere: analiza diagnostic reprezinta o faza a activitatii manageriale in exercitarea sarcinilor de control evaluare ce ii revin; in acest caz diagnosticarea are un caracter individual si se refera la elemente ale activitatii curente; diagnosticarea poate fi utilizata de diferiti specialisti pentru examinarea unei situatii sau problematici mai complexe din cadrul organizatiei, ca metoda de sine statatoare. Diagnosticarea poate fi definita ca fiind acea metoda ce consta in principal in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului studiat, cu evidentierea cauzelor pe care le genereaza, finalizata prin recomandari cu caracter corectiv sau dezvoltare. Diagnosticarea reprezinta trei caracteristici principale: identificarea relatiilor cauza efect se identifica cauzele care au stat la baza punctelor slabe si forte si la corelarea recomandarilor cu cauzele respective; caracterul participativ este dat de faptul ca sunt implicate in realizarea ei mai multe cadre de specialisti; metoda poate fi finalizata cu recomandari. Pot fi identificate mai multe forme de diagnostic: a) diagnostice generale se refera la organizatie in ansamblul sau si vizeaza principalele domenii de activitate si rezultatele obtinute; se realizeaza cand organizatia se confrunta cu probleme dificile; b) diagnostice partiale se refera la unul din domeniile de baza ale organizatiei (financiar contabil, productie, resurse umane, cercetare dezvoltare, managerial); se impune atunci cand sunt evidentiate anumite deficiente, intrun anumit domeniu de activitate. Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumita problema majora cum ar fi calitatea productiei, rentabilitatea, costurile de productie, etc.. Etapele sunt: a. Pregatirea analiza diagnostic are in vedere solutionarea problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiza diagnostic. b. Documentarea prealabila se culeg date cu privire la domeniul analizat, iar obiectul principal este de a asigura fondul principal de informatii necesar pentru a putea demara analiza propriu zisa a problematicii investigate. Cele mai relevante informatii se pot clasifica in urmatoarele categorii: succinta prezentare a organizatiei in ansamblul sau; dinamica activitatii organizatiei; particularitati ale domeniului productiei; particularitati ale resurselor umane; particularitati ale domeniului cercetare dezvoltare; particularitati ale managementului. c. Evidenta simptomelor semnificative: Simptomele semnificative sunt reprezentate de devierile apreciabile fata de planurile organizatiei sau fata de rezultatele concurentilor. Acestea pot fi 13
pozitive, cum ar fi depasirea nivelului planificat al profitului, sau negative, cum ar fi nerealizarea profitului planificat. d. Identificarea punctelor slabe si a cauzelor care le-au generat. e. iuhsa f. Formularea recomandarilor: Recomandarile trebuie sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctii si puncte forte, urmarind eliminarea celor care provoaca deficientesi extinderea celor care provoaca abateri pozitive. 17.03.2008 g. Post - diagnosticul pentru a maximiza rezultatele analizei, aceasta trebuie sa se finalizeze cu urmatoarele actiuni : difuzarea studiului catre conducerea organizatiei si a departamentelor vizate; discutarea studiului si definitivarea acestuia; stabilirea masurilorde implementare si a recomandarilor; aprobarea studiului definitivat si a programelor de implementare a acestuia; Avantajele acestei metode sunt: asigura baza imformala necesara adoptarii unei decizii tactice si strategice eficace; preintimpinarea aparitiei unor disfunctinalitati majore datorita identificarii cauzelor care le genereaza intr-o forma incipienta; furnizeaza informatii privind punctele slabe si forte ale organizatiei, permitind totodata identificarea oportunitatilor si a pericolelor mediului; orienteaza actiunile managerilor catre aspectele majore ale activitatii organizatiei in vederea cresterii eficientei acesteia; Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implica utilizarea acestei metode. Analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia Pentru ca o firma sa aiba sanse de reusita in activitatea desfasurata, trebuie evaluata situatia industriei de profil precum si competitia care se desfasoara in cadrul industriei respective. Mediul competitiv al unei firme este format din toate organizatiile si fortele cu care se confrunta in desfasurarea activitatii firmei. Aceasta include: indusria de profil, furnizorii, cumparatorii, potentialii nou veniti, bunurile sau serviciile de substitutie si competitorii importanti. a. Industria reprezinta ansamblul firmelor producatoare de bunuri sau servicii identice sau profund substituibile, astfel incit firmele respective sunt angajate intr-o strinsa competitie, incit satisfac aceleasi nevoi ale acelorasi tipuri de cumparatori. Intrucit factorii care determina intensitatea competitiei afecteaza nivelul performantelor firmei si pozitia ei competitiva, trebuie urmariti indeaproape si continuuu, pentru a se sesiza la timp schimbarile pe care le induc si a se putea reactiona eficace. Printre acesti factori avem: gradul de armonizare a industriei, respectiv numarul de firme din cadrul acesteia; ritmul de crestere a pietei, in sensul ca atunci cind ritmul scade, concurenta se intensifica; barierele la iesirea din industria respectiva; gradul de diferentiere a produselor sau serviciilor; caracteristici specifice ale industriei; 14
gama formelor de manifestare a concurentei. b. Furnizorii reprezinta sursele intrarilor de forte de munca materiale, banesti, informationale, etc., in firma. c. Cumparatorii sunt cei care achizitioneaza bunuri sau servicii pentru satisfacerea nevoilor proprii. Ei pot fi clienti sau consumatori. d. Potentialii noi veniti pe piata sunt firme mari sau mici care intentioneaza sa penetreze pe aceasta piata creand probleme concurentiale suplimentare firmelor deja existente. Ca raspuns, firmele deja existente incearca sa creeze o serie de piedici care sa ingreuneze accesul potentialilor noi veniti. Barierele la intrare sunt circumstantele sau practicile care permit intreprinderilor aflate pe piata sa se protejeze inpotriva noilor concurenti. Aceste bariere constau in: reglementari guvernamentale; economiile de scara; capitalul disponibil; diferentierea produselor si consacrarea marcilor; avantajele de cost; potentialul inovational al firmelor existente. e. Produsele sau serviciile de substitutie sunt cele care satisfac aceeasi gama de nevoi, gusturi sau preferinte, ca si produsele sau serviciile existente, putand sa le inlocuiasca atunci cand pretul lor sau conditiile de vanzare sunt mai avantajoase pentru cumparatori. f. Competitorii importanti din cadrul unei industrii sunt firmele care au capacitatea de a afecta prin pozitia si actiunile lor situatia intregii industrii respective. Analiza situatiei industriei se concentreaza asupra unor probleme cum ar fi: structura industriei; fortele conducatoare; factorii determinanti de succes; problemele cu care se confrunta perspectivele de evolutie a industriei. Structura industriei ofera informatii privitoare la dimensiunea industriei, nivelul ei de extindere, numarul vanzatorilor si al cumparatorilor, situatia canalelor de distributie de la producator la consumator, situatia liderilor de pe piata, situatia barierelor de intrare si iesire. Fortele motrice specifice unei industrii sunt cele mai importante forte dinamice care o anima si care creaza stimulente sau presiuni pentru producerea unor schimbari de anvergura in cadrul acesteia. Cele mai frecvente forte motrice sunt: modificarile semnificative ale cumparatorilor si ale gamei utilizarii produselor; inovarile majore de produse; inovarile in materie de marketing; schimbarile majore in nivelul costurilor si al eficientei; intrarile sau iesirile din industrie ale marilor firme; atenuarea sau intensificarea ritmului de crestere al unei industrii; modificarile de orientare in politica guvernamentala si in prevederile cadrului legislativ. Factorii determinanti de succes care se afirma in cadrul industriei respective si a caror actiune diferentiaza sensibil firmele din punct de veder financiar si competitiv. Analiza competitivitatii Modelul fortelor competitive conceput de Porter, consta in angrenarea intr-o viziune unitara, a elementelor prezentate anterior. Modelul lui Porter pune in centrul tabloului competentei de pe o piata, fortele competitive generate de actiunile si reactiunile firmelor rivale care opereaza pe piata respectiva, potrivit strategiilor competitive. 15
Strategia competitiva a unei firme este cea stabilita si urmata de catre aceasta in vederea dobindirii succesului pe piata respectiva a unor avantaje, fata de firmele rivale. Strategiile competitive prezinta urmatoarele caracteristici: sunt stabilite in functie de capacitatea managementului de varf al firmelor, de reprezentarea corecta si de previziunea realista a tendintelor ce se manifesta pe piata; au cele mai mari sanse de succes pe piata atunci cind se axeaza pe competentele distinctive detinute de firme; sunt stabile atata vreme cat asigura realizarea unor performante economico-financiare bune si progresive; sunt modificate ori de cite ori fortele competitive de pe piata isi intensifica actiunea; interfera cu strategiile firmelor rivale si cu tendintele manifestate pe piata. Rivalitatea dintre firmele existente pe piata prezinta o serie de aspecte relevante: exista o relatie de proportionalitate directa intre intensitatea competitiei manifestata pe o piata si numarul firmelor rivale existente pe ea; cind o industrie se afla in stadiul dezvoltarii rapide, intensitatea competitiei nu este deosebita; exista o relatie de proportionalitate inversa intre intensitatea competitiei manifestata pe o piata si gradul de diferentiere al produselor sau serviciilor oferite; exista o relatie de proportionalitate directa intre intensitatea competitiei si avantajele dobindite in urma efectuarii unei miscari strategice de succes; exista o relatie de proportionalitate directa intre intensitatea intensitatea competitiei de pe o piata si intensitatea barierelor la iesire pe aceasta piata; rivalitatea de pe o piata se intensifica atunci cind firmele puternice din afara industriei achizitioneaza firme slabe de pe piata, investesc mult pentru emanciparea lor si le transforma in competitiori redutabili. Autoanaliza firmei si a fortei ei competitive In cadrul acestei analize, atentia se concentreaza asupra urmatoarelor aspecte: evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei prezente a firmelor; evidentierea punctelor forte si a celor slabe pe care le prezinta firma si care ii determina capabilitatile de care dispune in infruntarea de pe piata; evaluarea fortei competitive a firmei si a pozitiei ei competitive pe piata in raport cu cea a celor mai bune firme din industria de profil. In concluzie, analiza industriei de profil, a competitiei de pe piata si a pozitiei competitive a firmei, se intrepatrund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma trebuie sa isi concentreze si intensifice eforturile, pentru a-si spori forta competitiva si imbunatatii pozitia pe piata. Strategia firmei Stabilirea si aplicarea strategiei firmei este responsabilitatea primordiala a conducerii de varf a acesteia. Strategia firmei are rolul de a integra sinergic, strategia de afaceri pe care aceasta o desfasoara, prin ea urmarindu-se, realizarea celor mai bune performante pe baza armonizarii diferitelor ei afaceri. Tipuri de strategii ale firmei Demersul conducerii de varf a firmei, se axeaza pe gasirea celor mai portivite solutii la problemele pe care le ridica activitatea de ansamblu a firmei si prezenta ei pe piata, si anume: 16
divesificarea portofoliului de afaceri al firmei, astfel incit sa se imbunatateasca performantele ei economico - financiare pe termen lung; realizarea echilibrului centralizare descentralizare in materie de planificare strategica in cadrul firmei; alocarea pe domenii de afaceri si pe activitati specifice ale firmei, ale resurselor de care dispune aceasta, astfel incit sa se asigure maximixarea performantelor ei de ansamblu; Stadiul de debut al existentei unei firme este cel in care aceasta se concentreaza asupra unei singure afaceri, deci opereaza in cadrul unei singure industrii la scara locala sau regionala. In al doilea stadiu al evolutie sale, firma, avind un potential mare de dezvoltare, isi stabileste o strategie de dezvoltare geografica a pietei sale, de la o scara locala sau regionala la una notionala sau chiar internationala. In al treilea stadiu de dezvoltare, strategia adoptata de firma este una de integrare verticala, deci de penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic, care merge de la materia prima originala, la produsul destinat consumului final si din care firma acoperea in stadiile precedente numai o parte. Al patrulea stadiu incepe atunci cind firma si-a epuizat posibilitatile de expansiune geografica si de integrare verticala, trebuind sa opteze pentru o noua strategie, care sa ii permita dezvoltarea in continuare. Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firma este prezentata in continuare: I. Strategia firmei care desfasoara o singura afacere este relativ simplu de conceput si aplicat pe de-o parte, iar pe de alta, foarte competitiva pe piata, date fiind avantajele competitive pe care le genereaza si le consolideaza. Avantajele acestei strategii sunt: asigura claritatea misiunii asumate de catre firma; determina claritatea directiei de urmat de catre intregul personal al firmei, precum si unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia; faciliteaza intreaga prestatie manageriala asupra acelorasi domenii de activitate; permite acumularea si consolidarea unei experiente apreciabilein domeniul activitatii desfasurate; simplifica aabordarea probleemelor strategice; axeaza conducerea strategica a firmei pe identificarea tendintelor care se fac simtite in industria de profil, pe anticiparea oportunitatilor si amenintarilor pe care le prezinta piata specifica, precum si ajustarea continua a strategiei; faciliteaza sarcina manageriala a detalierii perfomantelor de realizat; permite contactul nemijlocit al tuturor cadrelor de conducere a firmei; creaza premise favorizante pentru implementarea firmei in pozitia de lider in afacerea respectiva. Strategia de dezvoltare a unei firme axata pe o singura activitate, prezinta si riscul evident al expunerii directe a firmei fara posibilitate de contracarare le toate fluctuatiile cererii pe piata, la toate schimbarile bruste si profunde ale preferintelor si gusturilor cumparatorilor, la tendintele nefavorabile ale industriei de profil. Vulnerabilitatea accentuata a firmelor implicate intr-o singura afacere la fluctuatiile cererii sau la o anumita tendinta manifestate in industria de profil este determinata de posibilitatile lor de reactie limitate, fiind numeroase si cazurile in care schimbarile de preferinte si gusturile clientilor, relizarea unor inovari de anvergura sau aparitia unor produse de substitutie, au determinat falimentarea unor asemenea firme, sanctionate peentru gresala ca si-au depus ouale intr-un singur cos. II. Strategiile de crestere, de concentrare, de integrare verticala si de diversificare sunt cele caracterizate prin urmatoarele: prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare, mai mari decat nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioada anterioara; 17
orientarea deciziilor strategice ale managementului de varf spre sporirea semnificativa a performantelor functionale cheie ale acesteia; asigura satisfacerea cererilor pietei in aceeasi sfera de produse sau servicii ca si in perioadele anterioare, sau pot prevedea adaugarea la oferta firmei a noii sfere. 24.03.2008 Strategiile de crestere sunt active sau ofensive, adica firmele care le practica aticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului si actioneaza in directia acestora inainte de a fi nevoie sa reactioneze la aparitia lor. Un criteriu de referinta pentru o firma in adoptarea unei strategii ofensive sau a uneia defensive in raport cu diferitele zone ale mediului lor il poate constitui dimensiunea afacerilor lor de piata. Miles si Show au propus o tipologie a firmelor in functie de dimensiunea activa sau de cea pasiva a strategiei lor. Ei au conturat patru posturi strategice denumite sugestiv: aparatori sunt firme care patrund intr-un domeniu ingust al pietei; prospectorii firmele care au un camp de actiune larg, cauta noi segmente de produse si de piete, efectueaza o planificare strategica, cuprinzatoare si un control descentralizat al activitatii; analizatorii desemneaza firmele care situindu-se intre cele doua extreme prezinta la diferite momente cand caracteristici ale aparatorilor, cind ale prospectorilor; reactorii sunt firme care de asemenea, se situeaza intre cele doua extreme, care percep schimbarile produse in mediu, dar nu sunt capabile sa-si modifice strategia astfel incit sa permita infruntarea cu succes a schimbarilor; Strategiile de crestere sunt axate pe: a) Crestere stabila care consta in urmarirea atingeri acelorasi obiective sau a unor obiective similare, cu cele vizate anterior, precum si in adoptarea unei traiectorii de crestere viitoare in acelasi ritm cu cea realizata in trecut. Strategia concentreaza resursele pentru dobandirea avantajelor competitive in cea mai restrinsa zona posibila a produsului sau a pietei, comparabila cu resursele firmei si cu cerintele pietei. Variantele strategice axate pe cresterea stabila sunt urmatoarele: 1. strategia de crestere incrementala in ritm lent potrivit careia firma isi stabileste obiectivele activitatii viitoare la nivelul realizarilor trecute, ajustate bineinteles cu rata inflatiei; ratiunile pentru o asemenea strategie sunt: firma este multumita cu realizarile ei si doreste sa-si continue activitatile pe acelasi fagas; schimbarile majore sunt riscante iar strategia de crestere incrementala este practic lipsita de riscuri; multi manageri sunt conservatori. 2. strategia axata pe realizarea profitului (strategia de recoltare) urmareste generarea de lichiditati pentru nevoile firmei sau pentru plata dividendelor cuvenite actionarilor; 3. cresterea stabila ca strategie de pauza consta in reducerea de catre firma a obiectivelor propuse in scopul concentrarii eforturilor in directia sporirii efricientei cu care se realizeaza activitatea ei; 4. strategia de crestere sustenabila este adoptata atunci cind conducerea de varf a firmei constata ca disponibilitatea resurselor exterioare necesare scade dramatic in perspectiva sau ca alte schimbari ale mediului afecteaza simtitor sansele de reusita pe termen lung ale unei strategii de crestere. b) Crestere care consta in urmarirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor realizate din extrapolarea realizarilor trecute; in cadrul strategiilor axate pe acest tip de crestere, activitatea firmelor este consacrata aceluiasi domeniu de produse sau servicii su se poate 18
extinde la domenii aditionale, iar deciziile strategice urmaresc consecvent cresterea performantelor functionale majore; vriantele strategice consacrate cresterii se impart dupa Glueck in cele de crestere interna (strategia de concentrare, strategia de diversificare concentrica sau conglomerata), de crestere externa (strategia de concentrare, strategia de diversificare concentrica sau conglomerata) si integrarea verticala. 1. strategia de concentrare este cea focalizata pe un produs sau serviciu, pe o gama restrinsa de produse sau servicii, strins legate intre ele, pe o piata, sau care urmareste integrarea in cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia; se poate aplica in trei variante: dezvoltarea pietei adica a segmentului de piata ocupat de firma, cu afacerile ei curente; se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea in noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata; dezvoltarea produsului care consta in modificarea produsului sau serviciului de baza prin adaugarea de noi produse sau servicii; integrarea orizontala care consta in adaugarea de noi afaceri care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale firmei si opereaza in aceleasi segvente ale lantului cercetare dezvoltare productie vanzari; forma cea mai raspindita a acestei variante este achizitionarea de catre firma a unei alte firme de acelasi profil. 2. strategia de integrare verticala este cea in care firma patrunde fie in zona de afaceri a furnizorilor (integrare inapoi) fie in sfera de afaceri a clientilor (denumita integrare inainte); integrarea verticala poate viza integrarea partiala cind se aplica in anumite stadii ale lantului tehnologic mentionat, sau integrare totala cind acopera cu activitatea desfasurata toate stadiile lantului specific; ratiunea esentiala pentru care se aplica strategia de integrare verticala este crearea si consolidarea unor avantaje competitive si pe aceasta baza, intarirea pozitiei competitivea firmei pe piata. Avantajele aplicarii acestei strategii sunt: includerea in firma a unor furnizori sau clienti, transformandu-i din centre de consum sau de costuri in centre de profit; reducerea riscului dependentei de acestia; se reduc vulnerabilitatile firmei fata de clienti sau furnizori; se dispune de mai multe pirgii pentru afirmarea pe piata; se reuseste intrarea in zona in care incepe sa se manifeste diferentierea produselor, ceea ce deschide noi oportunitati pentru dobandirea unor avantaje competitive; cind se produce in sens invers, firma are posibilitati sporite de diferentiere a produselor de cele ale firmelor concurente. Riscurile adoptarii acestei strategii sunt: presiunea la care sunt supuse resursele financiare; expunere la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de activitate in cadrul industriei; vulnerabilitatea marita a firmelor integrate total fata de cele integrate partial; dificultatea de echilibrare a capacitatilor de productie existente. 3. strategia de diversificare este cea potrivit careia, aceasta isi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale, in arii diferite de cele ale afacerii sale curente. Ratiunile pentru angajarea unei astfel de strategii sunt: reducerea disfunctiei de evolutie actuala si de perspectiva a industriei de profil si a vanzarilor produselor specifice acesteia; identificarea unor oportunitati in alte domenii de activitate; echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice; provocarea reprezentata de alte domenii de activitate. 19
Diversificarea activitatii firmei se poate realiza prin diversificare concentrice atunci cind firma penetreaza in domenii diferite fata de cele curente dar apropiate de acestea. Diversificarea conglomerat in care penetrarea se face in domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii curente. 4. strategia de diversificare concentrica presupune implicarea firmei in mai multe domenii de afaceri distincte, dar in acelasi timp apropiate ca natura, deci care prezinta unele caracteristici comune. Divesrsificarea concentrica permite firmei: - sa mentina o coerenta a afacerilor pe care le desfasoara in mai multe domenii, astfel incit sa beneficieze de existenta unor costuri comune; - sa transfere avantajele concurentiale si competentele si altor domenii in care se diversifica; - sa-si dobindeasca si consolideze avantajele competitive in mai multe domenii concomitent. Diversificarea concentrica se poate realiza pe mai multe cai: - folosirea unor tehnologii inrudite; - cind se urmareste cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie existente; - cind se urmareste valorificarea superioara a resurselor naturale si materiilor prime; - folosirea in comun a canalelor de distributie existente, campanii promotionale, etc., pentru produsele deja existente cit si pentru noile produse; - folosirea in alte domenii a marcii sau a renumelui castigat. 5. strategia de diversificare conglomerat care este determinata de mai multe ratiuni: atenuarea caracterului sezonier prin penetrarea in alte domenii de afaceri cu caracter compensator; perspectiva achizitionarii de firme fara lichiditati din alte domenii de activitate; oportunitatea achizitionarii unor firme de alte profiluri care prezinta rate ale profitului atractive; achizitionarea unei firme in scopul echilibrarii bugetului si sporirii sanselor de obtinere de credite; 6. strategiile pentru intrarea in noi domenii de afaceri strategiile pe care le urmeaza firmele atunci cind isi propun sa intre intr-o alta industrie decit cea in care opereaza curent, pot fi de trei tipuri: achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat; crearea in interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, insusirea tehnologiilor operatiilor specifice; construirea de societati mixte (joint venture) tip de strategie indicat in urmatoarele situatii: - cind unirea capitalurilor si competentelor a doua sau mai multe firme independente da nastere unei firme noi cu o forta competitiva simtitor sporita cu cea a firmelor mama luate separat; - cind intrarea intr-o industrie este prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu; - cind unirea cu alte firme din alte tari permite depasirea constringerilor la importuri, beneficiaza de facilitati vamale, etc.. III. Strategiile de stabilitate (neutrala) strategia urmata de o firma satisfacuta de situatia ei actuala si dornica sa si-o mentina in continuare. Ratiunile pentru care o firma alege acest tip de strategie sunt: 20
nu exista motive care sa ceara schimbarea strategiei curente; modificarile atrag riscuri pe care firma nu le doreste; rutina care se instaleaza duce la indepartarea efectuarii unor schimbari; perspectivele de crestere nu sunt promitatoare; lipsa de resurse financiare. Acest tip de strategii este aplicat pe perioade scurte, considerate si de respiro. O varianta a acestui tip de strategie este cea de recoltare urmata de firma atunci cind incearca sa recolteze cit mai multe cistiguri de pe urma actualelor sale produse. IV. Strategiile defensive numite si strategii de restringere sunt adoptate de firme atunci cind doresc sau sunt nevoite sa isi reduca operatiunile pe care le desfasoara. Ratiunile adopttarii acestei strategii sunt: sunt confruntate cu probleme financiare deosebite; proprietarii intrevad posibilitatea obtinerii unor cistiguri substantiale din vanzarea firmei; perspectivele activitatii firmei sunt sumbre. Din categoria strategiilor defensive fac parte: 1. strategia de inversare urmata in scopul transformarii unei tendinte negative aparute in activitatea firmei, intr-o tendinta pozitiva si a aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor. Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate prin activitatea curenta a firmei sunt: a. revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate; b. reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta; c. aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare in unitatile slab performante ale firmei; d. instituirea unui regim strict de economii in toate unitatile firmei; e. reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vanzarea unitatilor neperformante sau slab performante; f. lansarea la scara intregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a unitatilor de afaceri strategice; 2. strategiile de restringere propriu zisa este adoptata de o firma in scopul reducerii cheltuielilor si a punerii in ordine a afacerilor ei pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile. 3. strategia de restructurare a portofoliului este urmata de o firmma cind schimba profund configuratia acesteia, respectiv ponderile valorice detinute de diverse afaceri pe care le desfasoara. Firma este nevoita sa adopte aceasta strategie in urmatoarele conditii: cind perspectivele pentru profitabilitatea firmei sunt descurajante; cind activitate firmei trebuie reconsiderata; cind unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei isi inrautatesc situatia sub actiunea conditiilor externe; cind noi inovari de anvergura in domeniul produselor si al proceselor (tehnologiilor) creaza oportunitati de intrare profitabila in noile industrii emergente, create prin aceste inovari. 4. strategia de renuntare este urmata de o firma cind vinde sau lichideaza o unitate de afaceri strategica sau o parte importanta a unitatii de afaceri strategice. Ratiunile privind adoptarea acestei strategii sunt: cresterea necorespunzatoare a vanzarilor sau segmentul neadecvat al pietei acoperita de firma cu produsele sale; 21
cerinta restructurarii tehnologice a activitatii firmei; profitabilitatea scazuta sau nula a unei unitati de afaceri strategice; aparitia unor alternative mai promitatoare la activitatea actuala a unor unitati de afaceri strategice; existenta unor reglementari legislative prioritare la actiunile antitrust; lipsa de sinergie a unor unitati de afaceri strategice dupa contopirea acestora. Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate face prin: - organizarea activitatii respective ca o firma independenta; - vanzarea unitatii respective catre salariatii ei; - vanzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca fiind atractiva; - lichidarea unitatii in cauza si vanzarea activelor acesteia. 5. strategia de lichidare este urmata cind o intreaga firma este vanduta sau dizolvata, decizia in acest sens fiind luata deliberat sau impusa. Ratiunile aplicarii acestei strategii sunt: alternativa este pur swi simplu falimentul; actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei decit functionarea in continuare a acesteia. 6. strategia de firma captiva este cea in care o firma independenta permite managementului altei firme sa ia numite decizii privitoare la afacerile sale in schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o parte din produsele sale. Ratiunea aplicarii acestei strategii sunt: incapacitatea de a practica functia de marketing sau de a cintarii corespunzator realitatile pietei; credinta de intarire financiara a firmei. 31.03.2008 V. Strategiile de combinare constau in aplicarea de catre firma in diversele sale unitati a unor strategii diverse, din cele trecute in revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune. Combinatiile pot fi multiple: - aplicarea in unele unitati de afaceri strategice (UAS) de strategii de crestere si in altele de crestere stabila; - aplicarea in unele unitati de afaceri strategice de strategii de crestere stabila si in altele de strategii de restrangere; - aplicarea constienta a acestor strategii in diferite unitati de afaceri strategice. Principalele ratiuni ale adoptarii acestei strategii sunt: - cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite in care opereaza acestea; - cerinta de a asigura conditiile adecvate de dezvoltare a diferitelor produse pe care le ofera firma si care se afla in diferite stadii ale ciclului lor de viata; - necesitatea de a face fata unor per. de diferite economii ce afecteaza diferite industrii. 2. Analiza strategiilor de diversificare a firmei Strategiile prezentate anterior se refera la produsele oferite de firma si pietele pe care ele sunt prezente. Firma poate opta pentru mentinerea actualei game de produse sau pentru diversificarea acestora, pentru continuarea operarii pe aceleasi piete sau pentru expansiunea pe piete noi.
22
Analiza alternativelor strategice de diversificare a firmei, adica de crestere sau restrangere a gamei produselor sale, a industriilor in care e implicata si a pietelor pe care opereaza e facilitata de existenta unor tehnici si instrumente al caror avantaj e in continua extindere si rafinare. Cercetarile privind posibilitatile de imbunatatire a plaanificarii formale a portofoliului de afaceri ale firmelor, diversificarea in scopul rationalizarii managementului strategic al acestora, au condus la construirea managementului strategic al acestora, au condus la construirea unor matrice bidimensionale de analiza a portofoliului. In aceste matrici, fiecare dimensiune reprezinta o caracteristica definitorie a afacerilor firmelor cu portofoliu diversificat luat in analiza. Exemple de matrici: 1) matricea BCG (Boston Consulting Group); 2) matricea GE (General Electric); 3) matricea Hoffer (a ciclului de viata al industriei). 3. Factorii determinanti ai alegerii strategiei Alegerea strategiei este actul decizional al managementului de varf al firmei. Are ca obiect optiunea pentru acea sau acele strategii generice alternative care reprezinta cea mai buna cale de realizare a obiectivelor firmei. Alegerea strategiei este determinata in opinia lui Glueck de patru categorii de factori: 1) perceptia manageriala cu privire la dependenta externa a firmei si a afacerilor acestora; 2) atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscurilor; 3) cunoasterea manageriala a strategiilor trecute ale firmei; 4) relatiile de putere manageriala si structura firmei. Pe linga factorii enumerati, numeroase cercetari efectuate in firme reprezentative au pus in evidenta impactul semnificativ si al altor factori dintre care amintim: - atittudinea manageriala de la nivelurile inferioare care pot filtra alternativele strategice atfel incat la nivelul managementului de varf nu se mai analizeaza toate alternativele conturate; - sindicatele pot bloca anumite alternative care pot afecta drepturile salariatilor; - perioada disponibila pentru efectuarea analizei si a alegerii strategiei; - pozitia pe care se afla produsele firmei pe curba ciclului lor de viata. 4. Formularea strategiei la nivelul firmei Formularea strategiei la nivelul firmei constituie actul final al procesului laborios care incumba (presupune) o inalta responsabilitate si da masura capacitatii manageriale a factorilor de decizie strategici descrisi anterior. Formularea strategiei reflecta nemijlocit claritatea conceptiei managementului de varf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitatii ei si la performantele care trebuiesc atinse. Formularea strategiei firmei este necesara pentru diferite categorii de persoane interesate cum ar fi: - managerii de la toate nivelurile ierarhice in vederea inscrierii depline a deciziilor si actiunilor lor in strategia stabilita; - pentru tori detinaatorii de interese exteriori in vederea formularii unei imagini clare asupra activitatii firmei; - pentru toti ceilalti salariati ai firmei in vederea constientizarii performantelor care se asteapta de la ei; - pentru potentialii noi intrati pe piata care au nevoie sa inteleaga orientarile majore ale activitatii acesteia; - pentru forta de munca interesata sa se angajeze in cadrul firmei. Formularea in scris a strategiei ia forma unei declaratii de strategie care trebuie sa fie: - clar si riguros redactata; - exprimata in termeni activi, normali; 23
sa faca referire explicita la obiectivele generale ale firmei; sa reflecte coordonatele majore de actiune ale firmei;
VI.
STRATEGIILE DE AFACERI
Strategiile de afaceri sunt cele stabilite la nivelul unitatilor de afaceri strategice ale firmei, care definesc modul in care fiecare afacere concureaza in cadrul industriei de profil. Scopul esential al fiecarei afaceri este de realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea masurilor luate in sensul respectiv, precum si de eficacitatea si eficienta cu care sunt utilizate resursele alocate. 1. Tipuri de strategii la nivelul unitatilor de afaceri strategice Porter evidentiaza faptul ca, in ciuda diversitatii practic nelimitate a afacerilor desfasurate, pot fi identificate totusi abordari comune care conduc la existenta a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitatilor de afaceri strategice, respectiv: 1) strategia de lider in domeniul costurilor; 2) strategia de diferentiere a produselor sau serviciilor; 3) strategia de focalizare pe un segment particular de piata. Firmele care nu reusesc sa isi dezvolte afacerile pe baza unuia din tipurile de strategii mentionate, sunt tintuite in mijloc (stuck in the middle), adica au o situatie strategica precara. 1) Strategia de lider in domeniul costurilor este cea mai urmata de o unitate de afaceri strategica din cadrul unei firme, care se dovedeste capabila sa produca si sa furnizeze bunuri sau servicii la un cost mai scazut decat concurenta. Aceasta abordare a strategiilor presupune ca unitatea de afaceri strategica poseda capacitati de productie dimensionate optim din punct de vedere al eficientei economice, sa foloseasca tehnologii de fabricatie si de comercializare orientate spre reducerea costurilor, sa detina segmente de piata pe care sa-si manifeste beneficiile avantajelor rezultate din efectele curbei invatarii si experientei, sa fie capabile sa aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Aceasta strategie presupune respectarea stricta a criteriilor de eficienta la nivelul unitatilor de afaceri strategice in conditiile posedarii unei experiente semnificative dobandite in desfasurarea activitatilor de productie si de comercializare. Avantajele utilizarii acestei strategii sunt: - obtinerea unor venituri peste nivelul mediei inregistrate pe intreaga industrie de profil; - castigarea unei ppozitii redutabile in fata concurentilor, rezultata din capacitatea de a concura ofensiv pe baza de preturi, de a folosi arma pretului pentru extindere, in defavoarea concurentilor; - realizarea unei marje de profit sigure chiar in fata unor clienti puternici; - adoptarea unei pozitii ofensive chiar in relatii cu furnizori puternici; - ocuparea unei piete puternice in raport cu potentialii intrati pe piata; - posibilitatea de a folosi reducerile de pret ca o arma concurentiala, eficace, impotriva bunurilor de substitutie oferite de firmele concurente la preturi atractive. Principalele coordonate de actiune ale unitatilor de afaceri strategice constau in: - atentia deosebita acordata activitatilor de productie si de marketing; - standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmarire si de reducere a costurilor acestora; - urmarirea consecventa a amplificarii efectelor benefice ale curbei experientei; - cresterea productivitatii pe salariat;
24
aplicarea operativa a inovarii in domeniul produselor si tehnologiilor care asigura reducerea costurilor de productie; - folosirea reducerilor de pret ca o arma concurentiala ofensiva sau defensiva, stabilirea pretului minim pe piata; - aplicarea politicilor de obtinere a unei marje de profit reduse in schimbul cresterii volumului vanzarilor. Acest tip de strategie este eficace in urmatoarele situatii specifice: - cand elasticitatea cererii in raport cu pretul este ridicata; - cand concurenta pe piata specifica se desfasoara in domeniul preturilor, avantajul competitiv rezidand in eficienta costurilor; - cand posibilitatile de diferentiere a produselor sunt limitate si cand aceasta diferentiere nu intereseaza in mod deosebit clientii; - cand produsele oferite sunt folosite in mod identic de catre cumparatorii lor; - cand costurile de comutare a cumparatorilor de la un ofertant la altul sunt mici. Dezavantajele acestei strategii sunt: - exercita o presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei; - implica riscul inflexibilitatii strategice determinata tocmai de investitiile majore facute in tehnologie; - determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care le-au generat investitiile anterioare; - prezinta riscul unei focalizari excesive asupra posibilitatilor de reducere a costurilor de productie; - genereaza exclusivitatea aplicarii unei asemenea strategii. 2) Strategia de diferentiere este cea urmata de unitatea de afaceri strategica din cadrul unei firme care este capabila sa realizeze produse cu caracteristici care le fac sa fie percepute drept unice in cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Diferentierea se poate realiza pe mai multe cai: - pe baze tehnologice; - prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite; - prin rolul de lider in domeniul tehnologic; - prin designul produselor; - prin distinctia si rafinamentul produselor; - prin rezistenta produselor si siguranta care o da utilizarea acestora; - prin ansamblul avantajelor pe care produsele oferite le asigura cumparatorilor; - prin disponibilitatea in orice moment si in orice loc a pieselor de schimb necesare intretinerii si repararii produselor; - prin facilitatile de plata acordate; - prin oferirea unei game complete de produse; - prin oferirea unei game complete de servicii; - prin imaginea de marca si reputatia firmei; - prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produslelor vandute; - prin calitatea deosebita a retelei de deal-eri proprie firmei; - prin combinatii ale cailor precedente. Strategia de diferentiere este atractiva pentru urmatoarele considerente: - asigura individualizarea firmei in raport cu firmele concurente si fidelitatea cumparatorilor pentru produsele ofeerite de catre acestea; - genereaza bariere la intrare pe piata pentru potentialii nou veniti; - diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori in masura in care produsele altor firme concurente sunt mai putin atractive; - sporeste capacitatea firmei de a face fata amenintarii produselor de substituire. Avantajele aplicarii acestui tip de strategie sunt: - posedarea unor capacitati tehnologice superioare; 25
- oferirea unor produse cu un nivel calitativ ridicat; - asigurarea unor servicii pentru clienti, promte si de calitate; - asigurarea unor beneficii globale cat mai mari pentru clienti cu produsele oferite. Natura avantajelor oferite evidentiaza si situatii in care strategia de diferentiere este indicata si genereaza peformante ridicate pe termen lung. Aceste situatii sunt: - cand exista mai multe cai pentru realizarea diferentierii produselor oferite de cele existente pe piata si cand unele dintre aceste cai prezinta interes pentru anumiti cumparatori; - cand nevoile clientilor si posibilitatile de utilizare de catre acestia a produselor oferite se inscriu intr-o gama suficient de larga; - cand exista putine firme concurente care urmeaza o strategie de diferentiere; - cand firma nu se angajeaza concomitent in mai multe directii de diferentiere a produselor, ci actioneaza prioritar in directia in care dispun de cele mai puternice abilitati si competente distinctive; - cand diferentierea produselor oferite este astfel realizata, incat faciliteaza incercarea acestora de catre cumparatorii care le achizitioneaza pentru prima data; - cand diferentierea produselor oferite este astfel realizata incat, ingreuneaza simtitor abandonarea acestora de catre cumparatorii lor curenti. Riscurile aplicarii acestei strategii sunt: - posibilitatea ca alte firme rivale sa imite anumite caracteristici principale ale produselor realizate de firma cu pozitie de lider pe piata in domeniul diferentierii; - posibilitatea ca cerintele si preferintele clientilor sa se orienteze progresiv spre modele standard de produse ca urmare a costurilor suplimentare mari. 3) Strategia de focalizare este urmata de unitatea strategica din cadrul unei firme atunci cand aceasta isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific unui segment al liniei de productie sau unei piete geografice. Caracteristicile acestui tip de strategie este ca firma se specializeaza in servirea numai a unei anumite parti din piata totala specifica industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient unui anumit segment de piata, decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitatile prin care se dobandesc avantajele competitive sunt: - diferentierea productiei astfel incat sa se raspunda mai bine la cerintele cumparatorilor pe segmentul de piata ales; - realizarea de costuri mai reduse ale productiei oferite pe segmentul de piata ales; - concomitennt prin diferentierea productiei si reducerea costurilor acesteia. Strategia este atractiva pentru mai multe ratiuni: - ofera posibilitatea de dobandire a avantajului competitiv de cost pentru firmele mici ce se pot specializa in productie de mic volum; - asigura protectie eficace a firmei contra celor 5 forte competitive prin caracterul specializat al abordarii pietei si prin dobandirea unor abilitati deosebite in servirea unui segment limitat al acesteia; - genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii; - genereaza obstacole certe in fata incercarilor altor firme de a penetra pe nisa de piata pe care s-a specializat;; - asigura pozitie favorabila firmei fata de puterea de negociere a marilor companii. Situatiile in care este indicata aceasta strategie sunt: - cand nici o firma concurenta nu incearca sa se specializeze pe segmentul de piata vizat de firma; - cand resursele sunt limitate la un nivel la care nu este posibila abordarea unui segment mai larg al pietei; - cand exista segmente suficient de bien individualizate ale pietei. 26
Riscurile aplicarii acestei strategii sunt: - posibilitatea ca alte firme sa gaseasca modalitati de servire eficace a pietei; - schimbarile de cerinte si preferinte ale cumparatorilor astfel incat sa se distanteze de caracteristicile particulare ale productiei oferite de firma, focalizata pe un segment de piata si sa se orienteze spre caracteristici mai generale cerute in cadrul aceluiasi segment; - posibilitatea ca alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul celui acoperit de firma cu strategia focalizata. 4) Cazul cand unitatile de afaceri strategice sunt tintuite la mijloc (stuck in the middle) unitatile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile sa construiasca si sa urmareasca unul dintre tipurile de strategii prezentate anterior se gasesc intr-o situate critica fiind considerate de M. Porter drept tinte de mijloc si prezinta urmatoarele caracteristici definitorii: - nu detin un anumit segment de piata; - sunt lipsite de capital de investii; - au un nivel scazut de profitabilitate; - nu sunt capabile sa-si mentina marii clienti care cer productie la preturi scazute; - au o cultura de intreprindere insufucient sedimentata si consolidata; - prezinta numeroase situatii conflictuale generate de structura organizatorica si de sistemul de motivare al salariatilor. Eforturile firmei de depasire a conditiei de tinta da mijloc trebuie sa fie deopsebit de intense si de durata presupunand procurarea si alocarea resurselor necesare, crearea competentelor distinctive, potentarea punctelor forte, realizarea restructurarilor organizationale adecvate strategiilor alese, consolidarea culturii de intreprindere, indispensabila implementarii cu succes al acestei strategii. Pericolul cel mai mare care pandeste firma angajata pe un asemenea drum, este cel al pendularii intre tipurile de strategii generice mentionate anterior, al incapacitatii manageriale de varf de a identifica strategia potrivita pentru iesirea din impas, de a opta ferm pentru aceasta si a o aplica consecvent. Strategiile adecvate diferitelor industrii si sisteme competitive Alegerea de catre firma a strategiei competitive care sa fie urmata de catre unitatea ei de afaceri strategica se face in functie de doi factori determinanti: - situatia industriei de profil in care opereaza fiecare unitate de afaceri strategica; - situatia competitiva a acesteia in mediul ei de actiune. Analiza mediului de manifestare a celor doi factori si reactia firmelor la actiunea lor permite punerea in evidenta a urmatoarelor strategii competitive: 1) Strategia firmelor de lider sau dominanta este axata pe stabilirea celei mai eficace si ................ prin care firma sa-si consolideze realizarile inregistrate si sa pastreze pozitia de lider in cadrul industriei de profil. Firmele cu pozitie de lider se pot plasa in una din urmatoarele situatii: a) mentinerea in continuare a strategiei ofensive bazata pe ideea ca cea mai buna aparare este atacul. Principalele directii in care trebuie sa se concretizeze contributia potentialului creativ al firmei la practicarea unei strategii creative ar fi: mentinerea unei ridicate rate de inoire a productie oferite; punerea la punct si aplicarea celor mai eficiente solutii de ridicare continua a nivelului calitativ; imbunatatirea si diversificare serviciilor post vanzare; utilizarea diferitelor canale de distributie; 27
cresterea volumului cererii in cadrul industriei de profilprin identificarea unor nooi modalitati de utilizare a productiei vandute; realizarea restructurarii organizationale in scopul flexibilizarii tot mai accentuate a activitatii firmei si al conectarii mai stranse a acesteia la cerintele pietei; imbunatatirea managementului, a metodelor si instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestionare al afacerilor. b) Strategia apuca si mentine este axata pe o buna aparare a realizarilor firmei in scopul de a descuraja potentialii noi veniti sa penetreze pe piata acesteia, de a impiedica firmele concurente sa-si amplifice afacerea in defavoarea ei sau sa lanseze actiuni ofensive, precum si de a deplasa zonele de confruntare a firmei spre domenii mai putin amenintatoare sau in care firma este capabila de raspunderi ferme. Esenta consta in crearea de catre firma a unor bariere de natura sa permita prezervarea pozitiei obtinute pe piata in fata firmelor concurente. Principalele actiuni defensive sunt: ridicarea de bariere suplimentare la intrarea pe piata specifica prin cresterea capacitatii de productie; adoptarea de solutii constructive si functionale pentru productia oferita, de natura sa determine cresterea costurilor de contare a cumparatorilor lor pe produsele firmelor concurente; brevetarea tehnologiilor alternative puse la punct pe baza activitatii proprii de cercetare dezvoltare; angajarea de legaturi contractuale pe termen lung cu furnizorii cei mai avantajosi de pe piata; extinderea gamei de produse oferite astfel incat sa se acopere cat mai mult posibil eventualele nise care ar putea atrage firmele concurente; mentinerea calitatii produselor la un nivel corespunzator si a preturilor acestora la un nivel atractiv; pastrarea potentalului tehnologic existent; mentinerea nivelului atins de competitivitate in domeniul costurilor; pastrarea segmentului acoperit pe piata, contracararea oricaror tendinte de reducere si de diminuare a pozitiei competitive a firmei pe piata; mentinerea si imbunatatirea calitatii serviciilor post vanzare. c) Strategia de hartuire concurentiala este axata pe afirmarea ferma a reactivitatii firmei la orice incercari ale firmelor concurente de a-i eroda pozitia pe piata. Scopul acestei strategii de hartuire si de infruntare ferma a firmelor concurente este aceea de a mentine status quo ul existent pe piata respectiva, ierarhiile proprii acesteia potrivit carora rolurile firmelor sunt clar stabilite in ceea ce priveste cine conduce si cine urmareste liderul. Reusita depinde de urmatoarele masuri: reducerea rapida a propriilor preturi; angajarea unei campanii promotionale de amploare in cazul in care firmele concurente de dimensiuni mici lanseaza asemenea campanii in vederea cresterii segmentului lor de piata; oferirea unor conditii contractuale mai atractive clientilor majori de pe piata in scopul captarii mai puternice a acestora si deplasari lor de ofertele tentante ale altor firme; angajarea unor campanii agresive de restrangere a prezentei altor firme din diferite zone de activitate si de reducere a fortei lor competitive. 28
2) Strategia firmelor care ocupa locul secund pe piata acestea urmaresc si reusesc sa isi amplifice segmentul de piata acoperit si sa-si consolideze pozitia strategica infruntand alte firme aflate in situatie identica. Aceste firme pot opta pentru urmatoarele alternative: a) strategia de nisa disponibila este una focalizata asupra unui grup de clienti sau a unui segment de produse de utilizare finala care nu intereseaza firmele concurente importante; b) strategia de specialist presupune concentrarea eforturilor asupra unor segmente restranse de piata si de grupe de produse; aceasta este una tipica de focalizare pe o zona a activitatii specifice industriei de profil care prezinta interes deosebit pentru cumparatori, iar pe de alta parte, corespunde domeniului firmei; c) strategia de combinatie diferentiere focalizare concentrata pe calitatea produselor; aceasta presupune intensificarea eforturilor pentru realizare unor frecvente inovari de produs; d) strategia urmaritorul multumit consta intr-o combinatie a abordarii de diferentiere cu cea de focalizare facuta astfel incat sa nu fie perceputa ca o amenintare la adresa firmei cu pozitia de lider pe piata si sa nu determine actiuni de raspuns ale acesteia din urma; e) strategia construirii unei imagini distinctive care consta in concentrarea eforturilor in acele directii capabile sa concureze in perceptia cumparatorilor o imagine a firmei semnificativ diferita de cea a firmelor concurente; f) strategia de dezvoltare in defavoarea unor firme concurente mai mici este cea urmata de firmele care dispun de resurse suficiente pentru a-si amplifica volumul activitatii fie prin preluarea unor parti din segmentele de piata acoperite de alte firme mai slabe, fie pprin absolvirea acestora din urma in scopul crearii unor unitati cu forta competitiva sporita. 3) Strategia firmelor aflate in situatie stationara sau in declin firmele care vaneaza sa adopte o astfel de strategie: a) strategia de crestere sau de construire este aplicata cand exista suficiente resurse, bazata pe un nivel redus de cost, diferentierea produselor oferite in ambele alternative, scopul fiind de a spori forta competitiva a firmei pe piata; b) strategia apuca si mentine are ca scop mentinerea strategiei curente si a segmentului de piata detinut; c) strategia de abandonare semnifica iesirea din industria de profil prin vanzarea unitatii strategice sau prin incetarea actiunilor; d) strategia de recoltare are ca scop recoltarea din industria de profil pe termen scurt a profiturilor si maximizare;a fluxurilor lichiditatilor pe termen scurt. 4) Strategia de inversare pentru afacerile in pericol si strategia de criza are ca scop stocarea conditiei precare in care se afla o firma si de a determina schimbarea necesara diminuarii pana la anulare a slabiciunilor competitive ale firmei in respectivul domeniu de afaceri. Principalele modalitati de actiune sunt: - adoptarea strategiei de crestere a veniturilor; - reducerea costurilor; - reducerea volumului afacerii; - aplicarea unei combinatii a modalitatilor de actiune precedente. 5. Tipuri de industrii si caracteristicile acestora Interactiunea firmelor care actioneaza pe piata unei industrii se analizeaza in raport cu cinci tipuri de industrii:
29
1) 2) 3) 4) 5)
emergente, tinere; mature; in declin; fragmentate; globale.
1) Industria emergenta, tanara, este cea care cuprinde un grup nou, constituit de firme concurente, a caror activitate se bazeaza pe o inovare tehologica de baza sau pe o schimbare profunda de mediu care a generat noi servicii sau produse. 2) Industria matura este cea a carei perioada de crestere rapida trece din una de crestere mai redusa, fapt reflectat de intensificarea competitiei pe piata, cresterea numarului cumparatorilor care isi polarizeaza preferintele asupra unor marci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor producatoare de reducere a costurilor si de imbunatatire a serviciilor, existenta asupra capacitatii de productie, cresterea competitiei la scara internationala. 3) Industria in declin este cea care inregistreaza o scadere absoluta a valorii vanzarilor dea lungul unei perioade lungi de timp. 4) Industria fragmentata este cea in care nu exista o firma dominanta care sa acopera un segment de piata mult mai tare decat cele apartinand altor firme. 5) Industria globala (mondializata) este cea in care competitia la scara a unei anumite scari geografice este influentata de pozitia detinuta la scara mondiala de catre firmele concurente. 6. Strategia competitiva in industriile emergente, tinere Pentru firmele care incearca sa concureze intr-o industrie nascuta recent si avand un potential in crestere ridicat, principalele probleme care trebuiesc rezolvate prin strategiile lor sunt: 1) procurarea resurselor necesare sustinerii unei cresteri proprii mai rapide decat cea a pietei si cucerirea unei pozitii consolidate pentru firmele de varf; 2) identificarea segmentelor de piata si a avantajelor competitive care trebuiesc vizate pentru viitor, pentru perioada in care se va produce reducerea inevitabila a volumului vanzarilor si scoaterea de pe piata firmelor mai slabe. Directiile care trebuiesc urmate de o firma sunt:

asumarea riscului care il incumba alegerea strategiei; instensificare eforturilor de cercetare dezvoltare in vederea realizarii de produse cu caracteristici constructive si functionale, atractive si a imbunatatirii semnificative a nivelului lor calitativ; fructificarea avantajelor pe care le genereaza utilizarea din prima faza a tehnologiilor noi si performante; atragerea de noi consumatori; aplicarea fara intarzaiere a tehnologiilor emergente; schimbarea accentului comp ... promotionale de pe sensibilizarea potentialilor cumparatori cu privire la caracteristicile produselor oferite pe crearea fidelitatii pe marca acestora; folosirea reducerilor de pret pentru atragerea esalonului urmator al potentialilor cumparatori sensibiliyati de preturi; prevederea amenintarilor determinate de intrarea pe piata a unei noi firme puternice.
7. Strategia competitiva in cursul tranzitiei la maturitatea industriei 30
Trasaturi caracteristice: intensificarea concurentei intre firme pentru consolidarea segmentelor de piata; cresterea potentialilor cumparatori cu privire la diversitatea produselor; impunrea progresiva a criteriului performantei cu respectul de referinta care guverneaza deciziile de cumparare ale numitor produse din cele disponibile pe piata; reducerea treptata a adaugarii de noi capacitati de productie la cele create in scopul aparitiei supracapacitatii in raport cu reducerea volumului vanzarilor; diminuarea vizibila a ritmului inovarii de produse si a diversificarii aplicatiilor acestora; reducerea semnificativa uneori temporara a profitabilitatii medii a industriei; internationalizarea crescanda a competitiei; modificarea sensibila a configuratiei structurale a industriei. 8. Strategia competitiva a industriei mature sau in declin Aceste industrii sunt cele care au o rata de crestere a vanzarilor mai mica decat cea medie pe economie sau una de crestere abrupta. Coordonatele sunt:

focalizarea asupra segmentelor de crestere ale pietei; intensificarea inovarii de produse si imbunatatirea vizibila a cresterii acestora; cresterea semnificativa a eficientei productiei si a distributiei.
9. Strategii competitive in industrii fragmentate Aceste strategii sunt:

descentralizarea puternica si riguroasa a activitatii; crearea de facilitati tip formula; cresterea valorii adaugate a afacerii; specializarea pe tip de produs sau pe segment de produse; specializarea pe tip de client; focalizarea pe o arie geografica locala sau regionala; strategii de austeritate.
10. Strategia competitiva in industrii globale Firma care opteaza pentru o astfel de strtegie poate utiliza una din urmatoarele strategii de baza:

competitia globala pe un front larg; focalizarea pe anumite segmente de piata; practicarea unei strategii specifice fiecareia dintre tarile vizate; stabilirea anumitor nise potentiale pe piata. 14 aprilie 2008
Cresterea si mentinerea avantajului competitiv Avantajele competitive ale unei firme constau in: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; 31
oferirea de produse la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ; oferirea de produse adaptate cel mai bine la cerintele cumparatorilor; dominarea unui segment specific de piata; oferirea unei valori globale cat mai mari pentru pretul primit. Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive consta in crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori, care sa fie interesat de achizitionarea produselor oferite de firma pentru ca le percep ca avand o valoare globala superioara. Modalitatile de creare si mentinere a avantajului competitiv sunt: 1. Prin realizarea de produse la cele mai scazute costuri implica adecvarea unui comportament adecvat al tuturor salariatilor cu privire la costurile generate de desfasurarea unor activitati care se situeaza pe lantul productiei. Instrumentele cu care se poate opera pentru reducerea costurilor sunt: a. economii sau dezeconomii la scara care pot sa fie prezente in oricare segment al lantului; b. efectele curbei invatarii si experientei care pot determina reduceri semnificative ale costurilor prin dobandirea unor abilitati sporite de crestere a eficientei operatiilor de proiectare a prodctiei si tehnologiilor de productie , de comercializare, de marketing, etc.; c. gradul de utilizare a capacitatii de productie, instrument important in conditiile in care subutilizarea capacitatii existente genereaza costuri fara corespondenta in venituri; d. interconditionarile activitatii de pe lantul activitatilor costuri specifice care presupune optimizarea ansamblului acestora si coordonarea adecvata de la un nivel superior; e. extinderea integrarii verticale care permite firmei sa evite relatii cu furnizorii sau cumparatorii care dispun de forta mare de negociere si sasi reduca simtitor costurile prin internationalizarea unor activitati; f. fructificarea oportunitatilor impreuna cu alte unitati de afaceri strategice din firma asigura reducerea costurilor intrucat permite atingerea economiei de scara, cresterea gradului de utilizare a capacitatii de productie, amplificarea si accelerarea experientei; g. folosirea adecvata a avantajelor si dezavantajelor efectuarii primei miscari pe piata, in sensul ca firma ce deschide un nou grup realizeaza costuri mai scazute prin impunerea si mentinerea unei marci proprii, in timp ce firmele care efectueaza miscarile urmatoare beneficiaza de avantajul celor mai moderne echipamente din industria de profil si evita cheltuielile mari de cercetare dezvoltare, fabricatie si lansarea comercila a noilor produse; h. luarea deciziilor strategice si operationale care privesc nomenclatorul de produse: gama de servicii oferite cumparatorilor; efortul de cercetare dezvoltare; caracteristicile constructive si functionale ale produselor; nivelul calitativ al produselor oferite; nivelul canalelor de distributie folosite; nivelul salariilorsi al adausurilor la salarii platite propriilor angajati; efortul de crestere a competitivitatii; i. localizarea unitatilor pe zone geografice, care se face in functie de nivelul impozitelor si taxelor ce trebuie platite, de nivelul salariilor, decosturile asociate de expeditie si transport, de costul energiei, etc.. 2. Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin diferentierea prin care se urmareste realizarea prin perceptia cumparatorilor a unitatii de productie oferite si se poate referi la segmentele largi sau inguste ale pietei. Strategia de diferentiere vizeaza toate segmentele lantului activitatilor.

32
Aprovizionarea cu materii prime si materiale care prin calitate influenteaza calitatea produselor finite. Activitatea de cercetare dezvoltare care in functie de potentialul inovativ poate realiza diferentierea mai mult sau mai putin semnificativa a productiei firmei. Procesul de productie in cadrul caruia se realizeaza un anumit grad de conformitate a executiei operatiei cu prescriptiile documentatiilor tehnice. Activitatea de marketing care poate contribui la diferentierea productiei oferite prin furnizarea unei game largi de informatii pretioase pentru cumparatori. Potrivit lui M. Porter, o baza potentiala pentru diferentierea unui produs este asigurata de toate actiunile pe care firma le intreprinde pentru: reducerea costurilor totale ale cumparatorilor la achizitionarea acestora; cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea produsului; cresterea si obtinerea avantajului competitiv prin focalizare. Strategia de focalizare poate crea avantj competitiv in conditiile in care reuseste sa asigure realizarea de produse la cele mai scazute costuri sau diferentierea de produse oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii. Problemele esentiale stau in identificarea industriilor in care firma sa concureze si in alegerea cailor de creare si mentinere a avantajului competitiv in segmentele alese. Alegerea segmentelor tinta depinde de atractivitatea acestora, determinata de profitabilitatea lor, perspectivele cresterii, prezenta pe aceste segmente a unor firme importante, intensitatea si formele actiunii competitive, concordanta punctelor forte ale firmei cu cerintele si particularitatile segmentelor respective. 3. Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firma incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand celelalte firme sa actioneze defensiv. Pentru aceasta trebuie sa posede urmatoarele capacitati: de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui sa-si inscrie activitatea; de stabilirea principalelor activitati directionate spre slabirea principalelor firme concurente; de concentrare la momentul si la locul potrivit a fortei competitive proprii in vederea atingerii unor obiective esentiale; de luare si mentinere a initiativei de fructificare operativa si eficienta a oportunitatilor ce se ivesc, de exploatare profitabila a slabiciunilor firmelor concurente; de exploatare a elementelor surpriza in scopul lovirii tintelor concurente in momentul si punctele in care acestea nu sunt pregatite sa actioneye adecvat; de neutralizare a capacitatii firmelor concurente puternice de a reactiona; de angajare pe un curs strategic care difera semnificativ de cel al firmelor concurente. Firmele se pot angaja in una din urmatoarele strategii ofensive: a. Atacul frontal al punctelor lor forte ale firmelor concurente, strategia al carui succes depinde de forta ei competitiva precum si de forta de raspuns acestora. Atacul frontal desfasurat pe un front lung se bazeaza pe o serie de initiative extinse in cele mai diverse domenii de activitate ale firmei. Atacul frontal selectiv semnifica trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate si se limiteaza la o singura initiativa. b. Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente se bazeaza pe concentrarea resurselor si a fortei competitive a firmei initiatoare, pentru exploatarea profitabila a slabiciunii rivalilor. c. Atacul simultan pe mai multe fronturi care este o strtegie foarte agresiva ce se bazeaza pe multiple initiative majore lansate concomitent in diferite domenii de activitate ale firmei, astfel incat firmele concurente sa fie surprinse de intensitatea si extinderea atacului si sa fie obligate sa se apere simultan pe mai multe planuri.
33
d. Ofensiva de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente care constau in evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente si in lansarea de initiative de genul efectelor unor salturi inovationale in domeniul tehnologiilor. e. Ofensive de tip gherila constau in actiuni la momentul si in punctele favorabile a acelor elemente pe terenul carora o firma mai modesta poate concura cu succes altei firme concurente, intrucat elementele respective corespund capabilitatilor lor. f. Strategia de preemtiune consta in efectuarea primei miscari pe piata, pentru a dobandi si asigura firmei o pozitie avantajoasa la accelerarea careia firmele concurente sunt excluse sau descurajate sa participe.
21 aprilie 2008 4. Strategiile defensive Strategiile defensive au ca obiect protejarea firmelor de atacul concurentilor in sensul reducerii riscului de a fi atacate, diminuarii intensitatii atacului si determinarea adversarilor sa aleaga strategii ofensive mai putin ofensive???? Exista trei mari categorii de tactici: a. tactici destinate sa impiedice actiunile ofensive ale firmelor concurente; b. tactici de disnosiune (descurajare) sunt destinate sa asigure incuonstiintarea firmelor concurente cu privire la masurile de represalii la care se pot astepta in conditiile lansarii unor atacuri la adresa firmei; c. tactici destinate sa determine firmele concurente sa renunte la lansarea unor ofensive la adresa firmei. Factorii determinanti ai avantajului competitiv sunt: 1) Factori marketing distributie analiza acestora are ca scop determinarea masurii in care firma are avantaj competitiv pe planul activitatii mentionate, este mai puternica din punct de vedere strategic in raport cu celelalte firme concurente. 2) Factori cercetare dezvoltare actiunea acestor factori determina potentialul inovational al firmei, capacitatea acesteia de a tine pasul cu progresul tehnologic din industria sau industriile in care este implicata. 3) Factori productie managementul operatiilor acesti factori determina o serie de avantaje competitive esentiale: capacitatea de a produce la costuri mai scazute decat firmele concurente, de a satisface comenzile cumparatorilor la termenele fixate de acestia, de a realiza produse pe care concurentii nu le pot oferi. 4) Factori financiari contabili actiunea factorilor determina starea de sanatate finala si forta ei finala in comparatie cu cea a firmelor concurente. 5) Factori personal si relatii de munca personalul contribuie la crearea si mentinerea avantajului competitiv al firmei in comparatie cu firmele concurente. 6) Factori resurse organizationale acestia contribuie la amplificarea sau diminuarea contributiei factorilor la crearea si consolidarea avantajului competitiv. 5. Formularea strategiei la nivelul unitatilor de afaceri strategice Elementele in functie de care se formeaza strategiile respective sunt: a. b. necesitatea tratarii unitatii de afaceri strategice intr-o viziune specifica de marketing; c. strategia care va fi urmata in functie de obiectivele urmarite in domeniul afacerii respective; d. ciclul de viata al produsului. Strategiile functionale operationalizeaza strategia de ansamblu a organizatiei, adica precizeaza detaliile necesare privitoare la modul in care organizatia trebuie sa actioneze pentru a implementa strategia aleasa. Precizarea detaliilor respective prin strategii functionale permit 34
intelegerea strategiei de ansamblu a organizatiei de catre majoritatea componentilor acesteia, clasificarea acelor parti ale strategiei care vizeaza arii functionale specifice. 1) Strategiile functionale si politicile organizatiei In scopul coordonarii eficace a activitatilor din diferite domenii de activitate ale organizarii, ale asigurarii concurentei si ale orientarii lor permanente catre realizarea obiectivelor strategice , specialistii in strategie stabilesc ghiduri de actiune sub forma politicilor. Politicile reprezinta declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunea in luarea deciziilor. Politicile precizeaza coordonatele pe care trebuie sa se inscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activitati ale organizatiei, limitand aria deciziilor care pot fi luate si asigurand coordonarea acestora cu obiectivele strategice. Ele servesc concentrarii activitatii organizationale spre obiectivele de grup si permit orientarii lor majore ale activitatii de ansamblu a organizatiei. Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice si se extind de la cele majore la cele derivate aplicabile actiunilor desfasurate intr-o arie limitata de activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de varf al organizatiei reprezinta forme multiple de exprimare a misiunii si scopurilor firmei, filozofiei ei de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu. Politicile stabilite la niveluri ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea in fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, ratiune pentru care sunt explicite, concrete, aplicabile pe arii restanse si referitoare la orizonturi de timp mai scurt. Numarul total al politicilor stabilite in sens formal la nivelul organizatiei depind de dimensiunea acesteia si de complexitatea activitatii ei. 2) Strategiile functionale de marketing Planificarea de marketing strategic cuprinde dupa J. H. Mayers secvente succesive ale identificarii oportunitatilor, selectarii pietelor interesante pentru firma, pozitionarea produsului, stabilirea obiectivelor cantitative si dezvoltarea mixului de marketing. Primele patru secvente determina coordonatele pe care trebuie sa se inscrie strategiile functionale de marketing. Identificarea oportunitatii de piata inseamna efectuarea unei analize aprofundate a oportunitatii de marketing si a capacitatilor tehnologice, financiare si de marketing ale firmei, de a raspunde in mod profitabil. Secventa se incheie cu desemnarea produselor sau serviciilor asupra carora urmeaza sa se concentreze firma. Urmatoarele doua secvente, selectarea pietelor si pozitionarea produselor, sunt axate pe analiza corelarilor multiple care se pot face intre extinderea pietei si tipul produsului. Strategia de segmentare a pietelor consta in vanzarea produselor standardizate pe un segment de piata relevanta (piata relevanta reprezinta segmentul din piata totala posibila a unui produs pe care firma l-a delimitat pentru al servi si pe care il infrunta alte firme concurente). Segmentarea pietei se face in functie de mai multi factori: privind indivizii si gospodariile factori demografici, geografici, factori legati de stilul de viata; privind caracteristicile functionale ale produselor calitate, maniabilitate, fiabilitate, frecventa folosirii, modul de folosire si conditiile de folosire; privind caracteristicile mixului de marketing caracteristici cerute de cumparatorii produselor gama de preturi, caile de promovarea vanzarilor si organizarea distributiei. 3) Strategia de comoditate consta in vanzarea unui produs standardizat pe intreaga piata relevanta, fiindu-i caracteristice orientarea spre produs si nu spre piata, volumul ridicat al vanzarilor, pretul redus al produsului sau eforturile minime de marketing. 35
4) Strategia de specializare consta in individualizarea produselor si ingustarea pietei pe care aceasta le comercializeaza, respectand o sinteza a celor doua strategii specifice care au aceste obiective. 5) Strategia de diferentiere (produsele sunt unice) secventa consta in ................. cantitative, acestea referindu-se la volumul vanzarilor, segmentul de piata acoperit si rata profitului. Ultima secventa consta in dezvoltarea mixului de marketing, in stabilirea unor politici functionale si a unor planuri de actiune care sa permita dezvoltarea obiectivelor cantitative propuse. Dezvoltarea mixului de marketing: a. stabilirea strategiilor de urmat in ceea ce priveste mixul de produse respectiv: de mentinere a mixului de produse existente; de modificare a produselor; de dezvoltare a liniei de produse; de renuntare la linia de produse; b. planificarea introducerii de noi produse care pot reprezenta noi inovari, adaptari ale unor produse existente la anumite cerinte ale consumatorilor sau imitari; c. stabilirea preturilor produselor existente sau noi; optiunile strategice care se pot face sunt: cresterea sau reducerea pretului in scopul maximizarii profitului total pe termen scurt; mentinerea la nivelul pretului pietei si schimbarea unora dintre elementele mixului de marketing; schimbarea pretului de vanzare a unora dintre elementele mixului de marketing; d. stabilirea strategiilor si a politicilor de pret strategiile de pret pot fi: de lider in domeniul preturilor firma are o pozitie de monopol; de urmaritor in domeniul preturilor specifica firmelor mici; de acaparare firma urmareste achizitionarea unui segment de piata de la firmele concurente, realizandu-se o reducere de preturi; de luare a postului cand firma isi stabileste pretul de intrare pe piata cat mai ridicat posibil pentru a obtine pe termen scurt o maximizare a profitului; de penetrare consta in introducerea pe piata a unui nou produs la un pret mai scazut. Politicile de pret pot fi: de reduceri de pret pentru vanzari in cantitati mari, de reduceri de pret in extrasezon; de reduceri pentru plati cash; de reduceri comerciale acordate comerciantilor cu ridicata sau amanuntul pentru prestatiile acestora; de bonificatii comerciale pentru reclama sau de tip FOB. e. Planificarea actiunilor promotionale al caror ansamblu formeaza mixul promotional. Strategiile functionale promotionale pot fi: de atragere orientate spre cerere; se incearca crearea cererii pe piata printr-o reclama sustinuta si vanzari promotionale; de impingere strategie axata pe oferta. Detalierea strategiilor promotionale, alegerea cailor si mijloacelor promotionale ce vor fi folosite. f. Detalierea strategiilor promotionale, alegerea cailor si mijloacelor promotionale ce vor fi folosite. g. Alegerea canalelor de distributie care reprezinta itinerariile parcurse de produs sau produse de la producator la consumator. 36
Strategiile functionale de distributie pot fi: intensiva adoptata pentru produsele pe care oamenii doresc sa le cumpere frecvent si imediat, dar nu in jurul locului unde domiciliaza; selectiva este adoptata pentru produsele pe care oamenii doresc sa le cumpere pe baza comparatiei facute intre diverse marci; exclusiva pentru produsele de lux sau de specialitate. Strategiile functionale de cercetare dezvoltare privesc: a. Planificarea activitatii de cercetare dezvoltare, care consta in precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor si bugetelor acestora. Tipuri de strategii inovationale in domeniul cercetare dezvoltare sunt: 1) strategia ofensiva este urmata de firma care vizeaza ocuparea unei pozitii fruntase pe plan tehnologic sau comercial in industria de profil prin introducerea pe piata a unor noi produse sau servicii si tehnologii inaintea concurentilor; 2) strategia defensiva este cea urmata de o firma care doreste sa isi mentina pozitia dobandita pe plan tehnologic sau comercial in cadrul industriei de profil; 3) strategia imitativa consta in preluarea de licente si achizitii de know how, a realizarilor inovationale ale firmelor concurente sau cu pozitii de varf in industria de profil; 4) strategia dependenta este cea urmata de o firma mica care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari si puternice careia ii furnizeaza componentele sau ii furnizeaza servicii; 5) strategia interstitiala este urmata de firmele care analizand punctele forte si slabe ale unei firme intens inovabile identifica slabiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil in cazul in care corespund propriilor puncte forte. b. Organizarea activitatilor de cercetare dezvoltare este determinata de specificul acestora. c. Coordonarea activitatii de cercetare dezvoltare. d. Controlul acestor activitati de cercetare dezvoltare. 4. ? Strategii functionale de productie sau operatii Problemele importante ale functiunii de productie sunt: stabilirea strategiei de produs; stabilirea gradului de incarcare al capacitatii de productie; elaborarea planului de productie; definirea politicilor privind stocurile de productie; definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate (CTC); stabilirea perspectivelor dezvoltarii si modernizarii infrastructurii energetice; organizarea sistemului de intretinere si reparatii; dezvoltarea activitatilor auxiliare de servire si anexe; programarea urmaririi productiei. 5. ? Strategii functionale financiar contabile Functia financiar contabila este cea care asigura resursele financiare necesare firmei sau unitatii de afaceri strategice care sa aplice strategiile pentru care s-a optat. Functia financiar contbila trebuie abordata pe doua planuri: 1) al activitatilor interne ale firmei orientate si desfasurate incat sa realizeze profit; 2) al deschiderii spre exterior perspectiva in care firma constituie obiect de plecare a capitalurilor catre detinatorii acestora. Problemele pe care trebuie sa le abordeze functia financiar contabila sunt: gestiunea contabila care se ocupa de inregistrarea veniturilor si a cheltuielilor
37
obtinerea resurselor financiare necesare activitatii curente a firmei si dezvoltarii ei, acestea diferind in functie de sursele de procurare si de conditiile de obtinere. Alegerea surselor financiare se poate face in functie de: situatia financiara a unitatii de afaceri strategica; nivelul de risc pe care il reprezinta investitiile; costul capitalului (remuneratia acordata furnizorilor de fonduri). Cele mai cunoscute surse de finantare sunt: creditul, scontul, linia de credit, sistemul facktoring, creditele prin casa, creditele pe semnatura si leasing-ul. Un sistem inrudit cu cel de leasing este cel de renting, care este o forma de leasing prin care se inchiriaza mijloace de transport, echipamente, etc.. 3) Structura resurselor financiare, adica proportiile in care vor exista in cadrul resurselor financiare ale acestora intre capitalurile proprii, autofinantare si capitaluri atrase. 4) Evaluarea oportunitatilor de investitii presupune determinarea rentabilitatii in perspectiva a investitiilor pe care intentioneaza sa le faca firma, in functie de aceasta rentabilitate ierarhizandu-se priectele retinute. 5) Finantarea activitatii viitoare care se face potrivit planului de finantare ce materializeaza deciziile strategice privitoare la resursele financiare si la destinatiile acestora pe termen lung. 6) Structura financiara totalitatea relatiilor existente intre posturile bilantului exprimate sub forma de ratio-uri (raport exprimat in procente intre un element al bilantului din anul trecut comparativ cu anul acesta). Analiza acesteia la momente diferite, referitoare la bilanturi diferite, permitand punerea in evidenta a schimbarilor produse in bilant si strategia functionala financiara, precum si fluxurile financiare inregistrate in cursul exercitiului dintre doua bilanturi succesive. 7) Strategii functionale de personal functia de personal are rol de a asigura gestiunea eficace si eficienta a celui mai important factor, de productie, al firmei. Strategiile functionale si politicile sunt: planificarea fortei de munca care cuprinde evaluarea conditiilor actuale din cadrul firmei sau al unitatii de afaceri, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acestora, in termeni de cerinte viitoarede forte de munca si definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca; recrutarea de personal se face datorita dezvoltarii firmei si aparitiei unei noi activitati in gama celor desfasurate de catre firma, pierderilor de salariati, schimbarilor interne determinate de evolutia cerintelor firmei; selectia profesionala este activitatea prin care se stabilesc caile de efectuare, criteriile pe baza carora se efectueaza si confirmarea ulterioara a rezultatelor examenului initial; integrare psiho socio profesionala a noilor angajati, adica procesul de asimilare a acestora in medilu profesional; aprecierea personalului, a activitatii si comportamentului fiecarui angajat; promovarea personalului, trecerea la functii superioare; salariyarea personalului, reglementata prin brevetele cadrului legislativ; formarea si perfectionarea personalului, se face prin cursuri sau seminarii; asigurarea activitatii si serviciilor cu caracter social se urmareste imbunatatirea conditiilor de munca si de viata; relatiile managementului firmei impreuna cu sindicatele. CURS 7: APLICAREA STRATEGIILOR Dificultatea aplicarii strategiei este determinata de complexitatea exercitiului pragmatic, acesta presupunand desfasurarea pe mai multe planuri a unor actiuni concentrate si concomitente cum sunt: 38
1) detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte intre ariile functionale; 2) punerea de acord a strategiilor functionale cu cerintele strategiei firmei si angajarea resurselor disponibile; 3) structurarea adecvata a organizatiei in functie de strategia adoptata; 4) implicarea conducerii in aplicarea strategiei si antrenarea eficace a personalului in acest proces; 5) comunicarea stratgiei adoptate si a cerintelor pe care le presupune; 6) modificarea sistemelor de cointeresare a salariatilor; 7) adaptarea sistemului de control la cerintele specifice ale aplicarii strategiei. 7.1. Rezistenta la schimbarile strategice Poate fi definita ca fiind atitudinea individuala sau colectiva care genereaza instabilitatea proceselor de schimbari strategice si intarzaieri la desfasurarea acestora. Rezistenta trebuie tratata ca un fenomen psiho social firesc, cu determinanti si implicatii a caror identificare permite stabilirea celor mai potrivite cai si mijloace de invingere. Formele de manifestare a rezistentei la schimbare sunt: incetinirea ritmului activitatilor; taraganarea si producerea de intarzaieri in declansarea procesului schimbarii; producerea de intarzaieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in cursul schimbarii; intensificarea eforturilor de controlare a schimbarii sau de ratacire a necesitatii acesteia printre alte prioritati. Dupa realizarea schimbarilor, formele de manifestare se modifica si devin: inregistrarea unor decalaje de performanta si a unor intarzaieri in producerea rezultatului schimbarii; intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pentru anularea efectelor schimbarii si revenirea la sistemul dinaintea producerii acesteia. Analiza intensitatii rezistentei la schimbare a condus la urmatoarele concluzii: rezistenta este direct proportionala cu amploarea schimbarilor, adica cu gradul de discontinuitate produs in cultura firmei si / sau in structura de putere din cadrul acesteia; rezistenta este invers proportionala cu cu intervalul de timp necesar schimbarii, respectiv cu viteza de putere a acesteia; rezistenta la schimbare la nivel individual apare atunci cand acesta introduce simtamantul de insecuritate, cum ar fi: - exista nesiguranta cu privire la impactul si consecintele schimbarii; - este necesara asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate; - apare perspectiva incapacitatii individului incompetent pentru asumarea noului val pe care o impune schimbarea; - apare riscul ca individul sa piarda pozitia in raport cu egalii sai; - exista lipsa de capacitate sau de dorinta a individului de a-si insusi cunostintele si abilitatile si de a se adapta la un comportament cerut de schimbare. Rezistenta manageriala la schimbare apare atunci cand este amenintata pozitia de lider detinuta in cadrul firmei, deci in situatia in care: risca sa le fie diminuate recompensele; posibila diminuare a influentei lor in procesul de luare a deciziilor; posibila diminuare a atributiilor de control; prestigiul personal si reputatia de care se bucura risca sa se erodeze. Rezistenta grupului la schimbari apare atunci cand: constituie o amenintare pentru puterea detinuta de grup; ataca sistemul de valori si norme specifice grupului; se bazeaza pe influente considerate nesemnificative de catre membrii grupului; 39
este determinata de o evaluare a realitatii care nu concorda cu perceptia grupului. Rezistenta la schimbare trebuie luata in considerare anticipata ca intensitate si ca arie de extindere si prevenita prin masuri manageriale si de control adecvate. Principalele directii de actiune in acest sens sunt: a) stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a strategiei a unui program care sa vizeze: - reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare; - asigurarea structurilor de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si ritmul preconizat; - stabilirea precisa a responsabilitatilor; - definirea coordonatelor comportamentale de natura sa asigure aplicarea schimbarilor strategice; b) anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii acesteia; cu privire la evaluarea rezistentei, aceasta trebuie sa se axeze pe urmatoarele aspecte: - unicitatea sau repetabilitatea schimbarii strategice; - timpul de care dispune pentru a raspunde eficace si eficient; - capacitatea necesara pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicarii noilor strategii; - unitatile si sectoarele firmei care vor fi afectate. Referitor la anticiparea comportamentului avem urmatoarele aspecte: - amploarea perturbatiilor care se vor produce in structura pietei; - factorii responsabii cu pozitii cheie care sustin schimbarea sau care se opun acesteia; - asigurarea grupurilor coerente si puternice de sustinere sau distrugere a schimbarii; - importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a schimbarii. c) Asigurarea climatului necesar de sprijin - masurile care trebuiesc luate sunt: - explicarea clara a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice acesteia; - reducerea termenilor prin informarea detaliata a acestora cu privire la efectele pozitive si implicatiile negative ale schimbarii; - asigurarea unei structuri de putere care sa sustina eficient schimbarea. d) Realizarea schimbarilor comportamentale la nivelul persoanelor si al grupurilor, care se realizeaza prin: - eliminarea celor care manifesta rezistenta la schimbare; - antrenarea in procesul decizional al tuturor persoanelor implicate la realizarea schimbarilor strategice; - demararea schimbarilor; - extinderea progresiva aschimbarilor la celelalte unitati de afaceri strategice din cadrul firmei; - organizarea de programe de formere si perfectionare a personalului axate pe problematica schimbarii.
7.2. Structura firmei si strategia acesteia Structura organizatorica constituie un instrument util ce poate fi utilizat pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii si conectarea stransa a firmei la mediul ei de actiune. Cercetarile unor specialisti au conturat un model de evolutie stadiala a firmei, de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe masura ce dimensiunile lor cresc afacerile se diversifica, iar aspectele strategice ale legaturilor de afaceri piata clienti devin mai complexe. Modelul axat pe raportul strategiei structurate cuprinde: stadiul I firma demareza ca organizatie mica, cu o singura afacere si un singur amplasament; stadiul II amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup;
40
stadiul III firma isi extinde operatiunile in noi zone geografice pentru a-si mentine cresterea volumului vanzarilor; stadiul IV firmele au devenit foarte mari, desfasoara activitati diversificate si au unitati descentralizate pe linii de afaceri. Concluziile referitoare la relatiile existente intre strategia firmei si tructura acesteia pot fi: in procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situatia desfasurarii unei singure afaceri la cea a unei diversificari slabe; structura firmei cunoaste modificari in ceea ce priveste forma managementului. Dezvoltarea unei structuri organizationale este necesara in cazul unei noi strategii, iar structura se concepe pe baza factorilor cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii si materializarii acesteia. Etapele sunt: a) identificarea factorilor cheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a strategiei; b) evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei; c) gruparea activitatilor in unitati organizationale; d) stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale; e) coordonarea strategica unitatii organizationale. Structura organizationala reprezinta totalitatea persoanelor si comportamentelor organizationale, modul in care acestea sunt integrate intr-o configuratie coerenta, precum si totalul relatiilor dintre ele. Structura reprezinta suma totala a modurilor in care organizatia divizeaza munca ei in sarcini distincte si apoi realizeaza coordonarea acestora. Avem sase tipuri de structuri: a) structura intreprenoriala, ierarhica adoptata de firmele mici, axate pe o singura afacere; b) structura functionala adoptata de unitatile de dimensiuni mici care desfasoara o singura afacere;
Manager general
Manager marketing
Manager cercetare dezvoltare
Manager productie
Manager finante contabilitate
Manager personal
c) structura organizationala pe zone geografice aplicata de firmele mari cu unitati dispersate geografic;
41
Manager general Staff central: marketing, cercetare dezvoltare, productie, etc.
Manager Zona I
Manager Zona II
Manager Zona III
Staff zonal
Marketing
Inginerie
Productie
d) structura divizionala adoptata de firmele care au un nomenclator diversificat de produse, utilizeaza o gama larga de tehnici si opereaza pe piete diverse;
Manager general Compartimentele din staff-ul firmei: marketing, productie, cercetare dezvoltare, contabilitate, personal UAS I UAS II
Manager Divizia A
Manager Divizia B
Manager Divizia C
Departamentele functionale
Unitate de afaceri divizionala
e) structura pe Unitati de Afaceri Strategice, asemanatoare celei anterioare si aplicata de firmele mari si diversificate, in care numarul unitatilor de afaceri a crescut; f) structura matriciala caracterizata prin faptul ca executantii sunt subordonati unor conducatori functionali si unor conducatori de produs sau de afacere.
42
Manager general
Sef marketing
Sef cercetare - dezvoltare
Sef productie
Sef financiar
Manager productie US A Manager productie US B
Manager productie US C
7.3. Alocarea resurselor Principalele probleme pe care le genereaza alocarea resurselor in functie de strategia adoptata sunt: resursele supliment care trebuie alocate activitatilor de cercetare dezvoltare; resursele supliment care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologiilor a uneia sau mai multor unitati de productie; dimensiunea si intensitatea eforturilor necesare aplicarii strategiei de productie la costuri cat mai mici; implicatiile schimbarilor strategice urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor; resursele necesare dobandirii unei competente distinctive, tehnice sau comerciale, care ofera avantaj competitiv; resursele necesare cresterii cu un procent a segmentului de piata acoperit de firma; resursele necesare redarii situatiei economice si repozitionarii competitive a unei UAS; dimensiunile bugetului alocat actiunilor promotionale in cadrul lansarii unui nou produs din linia specifica firmei. Alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugetele formale. Bugetarea reprezinta actiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor si programelor in termeni numerici pentru o perioada viitoare. Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni financiari sau nefinanciari. Indicatorii folositi in luarea deciziilor de investitii sunt: venitul de investitii definit ca ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitate de afaceri; perioada de recuperare a investitiei care reprezinta intervalul de timp necesar fluxului mare de lichiditati, generat de un activ de capital, sa acopere costul total al activului; rata interna a venitului care reprezinta rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditati, generat de un activ de investitii ......................; 43

valoarea prezenta neta care reprezinta valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de un activ de investitii minus costul activului respectiv; modul de stabilire a preturilor activelor de investitii, model matematic bazat pe ideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pentru fiecare activ este o rata fara risc si un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv la schimbarile in veniturile pietei;
7.4. Exercitarea conducerii strategice Leadership-ul termen care desemneaza capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte. Principalele coordonate pe care trebuie sa se inscrie activitatea sa sunt: promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa antreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica, sa-l determine sa se angajeze in realizarea ............; mentinerea sensibilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei inovational, promovarea emiterii de noi idei, incitarea manifestarii unui spirit intreprenorial oportunist; stabilirea politicilor clare referitoare la formularea si aplicarea strategiei, realizarea consensului tuturor factorilor decizionali implicati in acest proces; orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective, necesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii performantei organizationale. 7.5. Crearea sistemelor ad-tive de sprijin Principalele probleme ce trebuie rezolvate in legatura cu aceasta sunt: 1) stabilirea politicilor si procedurilor specifice aplicarii strategiei; 2) obtinerea informatiilor strategice critice; 3) crearea sistemului de control strategic necesar managementului pentru mentinerea organiz...... de aplicarea strategiei. 7.6. Cultura si angajare Un factor important in realizarea schimbarilor determinate de aplicarea unei noi strategii il reprezinta cultura firmei. Fiecare organizatie are propria ei cultura care este unica si ii confera o personalitate distincta. Posibilitatea de realizare a unei schimbari rapide de cultura este putternic influentata de dimensiunea si complexitatea firmei, precum si de omogenitatea ei culturala, prin aceasta intelegandu-se masura in care valorile si credintele sunt larg si unitar impartasite in cadrul firmei, masura reflectata indeosebi de modelele comportamentale ale membrilor. Influenta reprezinta schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane realizata in urma actiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup. Puterea reprezinta capacitatea de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. Puterea poate fi: a) puterea legitima este cea care are o baza legala, care da credinta ca persoana care o exercita are un drept legitim de a controla sau influenta comportamentul altei persoane; b) puterea de referinta reflecta dorinta unei persoane de a imita persoanele care detin puterea;
44
c) puterea de competenta este capacitatea de a exercita o influenta bazata pe cunoastere, pe perceptia altor persoane cu privire la competentele, cunostintele si priceperea deosebita a detinatorului puterii, in problemele care fac obiectul influentei; d) puterea de recompensa se refera la perceptia ca recompensa primita de catre o persoana depinde de conformitatea rezultatelor respective cu obiectivele care au fost fixate; e) puterea coercitiva reprezinta perceptia ca detinatorul puterii poate sanctiona rezultatele negative ale celor care nu se comporta corespunzator asteptarilor sale. Succesul crearii unei culturi a firmei, orientata spre obtinerea unor rezultate cat mai bune spre cultivarea spiritului de excelenta, depinde de masura in care managementul isi concentreaza atentia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina implicarea profunda a acestora in realizarea obiectivelor strategice. Spiritul de excelenta reprezinta starea de angajare emotionala a unei persoane, dominata de dorinta de a fi cea mai buna in domeniul ei de activitate, la realizarea unor performante superioare. 8. CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIILOR Controlul strategic are rolul de a evidentia si a asigura corectarea abaterilor care apar intre realizari si standarde,iar prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a efectelor acesteia si a masurii in care se dovedeste potrivita pentru dezvoltarea firmei.
Planuri strategice si standarde
Performante strategice
Corectarea planurilor si standardelor
Abateri
Corectarea performantelor
Evaluarea strategiei
Controlul strategiei
8.1 Identificarea si localizarea problemelor Controlul strategic - este acea secventa a procesului de management strategic in cadrul careia se urmareste strategia care se aplica, se identifica problemele aparute si cele potentiale si se fac corectiile necesare pentru a asigura conformitatea performantelor realizate cu standardele stabilite. Standardele elemente de comparatie folosite in evaluarea planurilor sau a performantelor standard care servesc pentru evaluarea unei strategii; se refera la alternativele strategiei si la variantele de planuri care au fost disponibile in cadrul firmei inaintea efectuarii operatiunii strategice precum si la cele existente la firmele concurente. Referirea la standarde de performanta permite evidentierea decalajelor de performanta, care se produc cand performantele proiectate pe baza strategiei ce se aplica se situeaza sub nivelul celor dorite. In practica sunt folosite mai multe tipuri de standarde:
45
a) standarde fizice folosite de obicei la nivelul operatiilor care se exprima in marimi cantitative; b) standarde de costuri care sunt marimi monetare si care se folosesc la nivelul operatiilor reflectand dimensiunea valorica a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operatii; c) standarde de capital care se refera la capitalul de investitii si se prezinta sub forma unor ratio-uri de tipul veniturilor din investitii, eficientei utilizarii activelor imobilizate, etc.; d) standarde de venituri rezulta din exprimarea ....................... monetare a volumului vanzarilor; e) standarde privitoare la realizarea programelor se refera la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru indeplinirea unor programe ample si complexe de instroducere a noilor produse si tehnologii; f) standarde intangibile care nu sunt exprimate in unitati fizice sau monetare imbunatatirea imaginii firmei. Principalele controale strategice sunt aceleasi la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei: la nivelurile superioare referinta se fac la standardele generale, valabile pentru evaluarea realizarii unor obiective globale, iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permitand evaluarea performantelor individuale. Prin analiza decalajului de performanta se urmareste identificarea cauzelor care le-au produs, precum si a actiunilor care trebuie initiate pentru reducerea pana la anulare a acestor decalaje si aducerea performantelor reale la nivelul celor fixate prin planurile strategiei. Pentru aceasta, Hofer si Schendl, au propus urmatoarele cai de actiune: schimbarea strategiei la nivelul unei afaceri, scopul fiind de a imbunatatii pozitia competitiva a unitatii de afaceri strategice de profil, respectiv adaugarea unei noi unitati de afaceri foarte competitiva in scopul compensarii deficientelor din unitatile existente ale firmei; eliminarea din portofoliul firmei a afacerii cu cele mai mari decalaje negative de performanta; folosirea actiunilor politice pentru reducerea decalajelor de performanta; schimbarea obiectivelor fixate. Efectuarea controlului strategic este simtitor facilitata cand firma este descentralizata, organizatia si diferitele parti componente putand fi considerate centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate este reprezentat de orice entitate organizationala din cadrul firmei, care are suficienta autonomie de functionare pentru responsabilitatea precisa a conducatorului ei, cu privire la cheltuirea resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate. In cadrul acestora sunt incluse: a) centrul de profit ce reprezinta orice entitate din structura organizationala a unei firme, pentru care profitul se calculeaza in mod separat, ca parte a procesului normal de bugetare; b) centrul de cheltuieli sau de cost reprezinta orice element din structura organizatorica a unei firme pentru care cheltuielile sunt stabilite si calculate separat; c) centrele de venituri sunt unitati din structura organizationala a firmei a caror activitate este evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza; d) centrul de investitii reprezinta o forma specifica de centru de profit caruia i se aloca resurse si care este evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul de investitii cu care activele din investitii sunt utilizate. 8.2 Controlul performantelor strategice Sistemul de control strategic este axat pe identificarea situatiei interne si a conditiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezinta cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la strategia fixa. 46
Pentru fiecare dintre elemente trebuie sa fie identificate semnalele timpului de avertizare care prevestesc schimbarile ce se vor produce, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare Un prim instrument folosit il constituie bugetele care sunt instrumente eficace si larg folosite in cadrul controlului managerial in general si implicit in cadrul celui strategic, fiind necesare pentru transpunerea planurilor strategice in activitatile concrete. Bugetul constituie un plan pentru alocarea resurselor. Avem urmatoarele tipuri: a) Exprimate in termeni financiari: - buget de venituri si cheltuieli; - bugetul cheltuielilor de capital (pentru achizitionarea de masini, unelte, instalatii, echipamente, etc.); - bugetul pentru resurse umane prin care se planifica cheltuielile pentru recrutarea, selectia, formarea si perfectionarea personalului; - bugetul cash care constituie o previziune a chitantelor cash si a platilor cash; - bugetul de balanta - care reuneste previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital la un anumit orizont de timp; - sumarul de buget bugetele de balanta completa sunt o forma de sumar de buget. b) Exprimate in termeni nefinanciari: - buget de timp, de spatiu, de materiale, de productie care exprima cerintele de timp, de spatiu, etc. pentru o anumita perioada; Un buget este stabilit pentru un anumit nivel al vanzarilor si pentru un anumit nivel al cheltuielilor de resurse, intrucat flexibilitea previziunilor bugetare este o cerinta a cresterii eficientei si a realizarii unei bune planificari, se folosesc bugetele flexibile si bugetele variabile. - buget flexibil este cel care defineste plafoane de cheltuieli sau de volum, ale unei activitati din cadrul firmei, pentru niveluri variabile de vanzari sau alte rezultate; - bugetul de baza zero este cel aplicabil in domeniul activitatilor de sprijin cercetare dezvoltare, marketing, finante, personal; Bugetarea de baza zero consta in dividerea planurilor si programelor firmei in pachete de obiective, activitati si resurse specifice si calcularea costurilor pentru fiecare pachet pornind de la zero. - bugetele alternative constau in modoficarea unui buget variabil astfel incat acesta sa fie valabil pentru o gama larga de alternative si nu pentru un numar redus de situatii; - bugetul program care constituie un mijloc de posibilitati de alocare sistematica si eficienta a resurselor astfel incat sa raspunda obiectivelor programului. O alta categorie de instrumente folosite larg in controlul strategiilor si in evaluarea strategiilor o reprezinta ratio-urile financiare, analiza nivelului acestora permitand tragerea unei concluzii pertinente cu privire la situatia economico financiara a firmei si implicit la calitatea managmentului ei. Se determina pe baza informatiilor publicate in bilant, raportate la cele actuale. Printre metodele si instrumentele folosite in controlul bugetelor amintim: a) datele statistice care pot avea caracter istoric sau previzional si se prezinta sub forma de tabele si diagrame, usor de elaborat si analizat; b) rapoartele speciale si analizele efectuate de grupe de specialisti interni si externi ai firmei; c) gradul punctului de echilibru care evidentiaza relatia dintre incasarile din vanzari si cheltuielile firmei, astfel incat sa indice exact gradul in care nivelul incasarilor il egaleaza pe cel al cheltuielilor; d) auditul operational - care reprezinta evaluarea periodica efectuata de un grup de specialisti contabili interni operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale firmei. 8.3 Ratiunile si obiectivul evluarii strategiei
47
Evaluarea strategiei reprezinta acea secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia managementul de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral in urma aplicarii ei obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute. Evaluarea strategiei poate avea loc numai in conditiile in care managementul de varf al firmei doreste cu advarat, fiind pregatit sa faca fata unor concluzii nefavorabile. O alta ratiune tine de masura in care remunerarea managerilor este legata de performantele lor. O a treia ratiune reclama un sistem informational pentru conducere, care sa furnizeze managerilor informatii complete, relevante si oportune cu privire la aplicarea strategiei. Obiectivul general al aplicarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si extern al firmei. 8.4 Criteriile de evaluare a strategiei Evaluarea strategiei trebuie facuta in raport cu anumite criterii care sa faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung asupra functionarii firmei. Criteriile cantitative de evaluare sunt: a) coeziunea - pentru a fi unitara, coerenta, strategia trebuie sa prezinte obiective si politici reciproc concordante; b) consonanta strategia trebuie sa constituie un raspuns de adaptare la mediul extern si la schimbarile majore care se produc in cadrul acesteia; c) avantajul strategia trebuie sa asigure crearea si mentinerea avantajelor competitive ale firmei in domeniul ei de activitate; d) fezabilitatea pentru a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa solicite resursele umane, financiare si fizice disponibile ale firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile. S. Tilles a propus sase criterii de evaluare a strategiei, respectiv: concordanta interna; concordanta de mediu; oportunitatea; acceptabilitatea gradului de risc; caracterul adecvat al orizontului de timp; utilitatea. Cea mai relevanta evaluare este cea cantitativa care evidentiaza capacitatea strategiei alese de a genera rezultatele care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economico financiare a firmei si a pozitiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitatii strategiei firmei se poate realiza comparand rezultatele inregistrate in urma aplicarii strategiei cu cele obtinute de firma inaintea aplicarii ei, precum si cu rezultatele firmelor concurente (comparatia se face la nivelul mai multor indicatori). Un instrument util pentru evaluarea strategie a fost propus de firma de consultanta Mc. Kinsey & Co. Potrivit acesteia cultura firmei este vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile: strategia firmei; structura firmei; sistemele specifice firmei; stilul de conducere; staff-ul existent; abilitatile posedate de personalul firmei (skills). Metoda este denumita si cadrul 7 S. 8.5 Procesul evaluarii
48
Evaluarea strategiei poate fi perceputa ca o parte integranta a proceselor organizationale de planificare, executie a planurilor si programelor, control al indeplinirii acestora si revizuirea lor, sau se poate desfasura ca un exercitiu analitic, efectuat frecvent de analisti exteriori firmei. Potrivit primei conceptii, evaluarea strategiei este un proces formalizat, cu reguli tot atat de stricte ca si cele ale planificarii strategice, care se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Potrivit celei de-a doua conceptii, evaluarea strategiei se poate desfasura informal, in absenta unui sistem organizat si coordonat de politici si proceduri specifice. Calitatea evaluarii strategice este determinata de instrumentul metodologic folosit in procesul evaluarii, dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia si de a invata din proprietatile??? ........................................ . Procesul invatarii organizationale este unul de tipul controlului cu feed-back, in sensul ca abaterile constatate intre rezultatele efective si cele prevazute reprezinta probleme care se cer rezolvate, deciziile luate pentru solutionarea lor declansand actiuni corective care readuc sistemul sub control. 8.6 Nereusitele practicarii managementului strategic, relevate de controlul si evaluarea strategiei Principalele erori sunt: a) incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic; b) insuficenta adaptare a mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung, precum si a sistemului informational al firmei, centrelor specifice ale sistemului managementului strategic; c) antrenarea neadecvata a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic, prin responsabilizarea gresita a acestora in ceea ce priveste implicarea lor in stabilirea strategiei si in coordonarea actiunilor strategice; d) utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare - ...............................................................................................................; e) preponderenta acordata rezultatelor obtinute pe termen scurt si mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung; f) schimbarea neprevazuta a cadrului legislativ cu incidenta asupra activitatii firmei; g) schimbarile produse in preferintele clientilor ca urmare a aparitiei unor inovari de amploare sau a unor tendinte curente moderne; h) lansarea pe piata a unor noi produse de catre firmele concurente, ca urmare a realizarii unor inovari de succes; i) aparitia de noi veniti sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenti importanti; j) evenimentele climatice care dureaza o perioada lunga.
49

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management strategic

MANAGEMENT STRATEGIC Prof.: LUCIAN GRIGORESCU

Misiunea strategic si obiectivele firmei

Misiunea strategica si obiectivele UAS

Obiectivele domeniilor functionale

I. II. III. IV.

emergente, tinere; mature; in declin; fragmentate; globale.

7. Strategia competitiva in cursul tranzitiei la maturitatea industriei 30

9. Strategii competitive in industrii fragmentate Aceste strategii sunt:

Manager cercetare dezvoltare

Manager finante contabilitate

Manager general Staff central: marketing, cercetare dezvoltare, productie, etc.

Manager Zona III

Unitate de afaceri divizionala

Sef cercetare - dezvoltare

Manager productie US A Manager productie US B

Planuri strategice si standarde

Corectarea planurilor si standardelor

S-ar putea să vă placă și