Sunteți pe pagina 1din 293

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

MANAGEMENT COMPARAT

Prof.univ.dr. MARIAN NSTASE Asist.univ.dr. DANIEL JIROVEANU

INTERNAIONALIZAREA ACTIVITILOR I INTEGRAREA ROMNIEI N UNIUNEA EUROPEAN FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENT COMPARAT, CARE NE OFER FUNDAMENTUL TEORETICO-METODOLOGIC I NUMEROASE ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREA NOUTILOR MANAGERIALE INTERNAIONALE, TRANSFERUL INTERNAIONAL DE KNOW-HOW I VALORIFICAREA OPORTUNITILOR OFERITE DE PIEELE EXTERNE, NCEPND CU PIAA UNIC EUROPEAN

prezentarea funciilor, coninutului i metodologiei managementului comparat, baza teoretico-metodologic a transferului internaional de know-how;

reliefarea tendinelor definitorii ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate; nfiarea trsturilor eseniale ale managementului organizaiilor din Comunitatea European, Japonia i S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume; punctarea anumitor deosebiri i similariti, rezultate din compararea

managementului din rile dezvoltate; dezvoltarea capacitii studenilor, specialitilor, managerilor i viitorilor manageri din Romnia de a percepe, asimila i operaionaliza elementele manageriale profesioniste utilizate de firmele competitive din alte ri.

OBIECTIVE UNITATEA DE NVARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT 1. 2. 3. 4. Conceptul de management comparat Principalele coli ale managementului comparat pe plan mondial Modele i abordri majore de management comparat Rolul i funciile managementului comparat UNITATEA DE NVARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT 1. 2. 3. 4. Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat Etapele unui studiu complex de management comparat Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale comparative 5. Tipologia studiilor de management comparat 6. Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat UNITATEA DE NVARE 3 - MANAGEMENTUL EUROPEAN N UNIUNEA

1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional 2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ 3. Euromanagementul i euromanagerii 4. Trsturi definitorii ale managementului european UNITATEA DE NVARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ 1. Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze 2. Trsturi definitorii pentru Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze UNITATEA DE NVARE 5 - MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR DIN S.U.A. 1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord americane

UNITATEA DE NVARE 6 - TENDINE NTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

MANAGEMENTUL

1. Factorii majori de influen asupra managementului ntreprinderilor i mutaiile n cadrul acestora 2. Mutaii n managementul firmei UNITATEA DE NVARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL 1. Coordonatele generale ale abordrii 2. ncadrarea tipologic a ghidului de transfer internaional de know-how managerial 3. Etapa 1 - Identificarea necesitilor de transfer de metode i tehnici manageriale i de know-how managerial internaional 4. Etapa 2 - Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how managerial n cadrul organizaiei 5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei 6. Etapa 4 - Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor i a firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial internaional 7. Etapa 5 - Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how managerial internaional 8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know-how managerial internaional 9. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial 10. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de knowhow managerial 11. Reguli de luat n considerare BIBLIOGRAFIE

A. Denumire B. Obiective principale C. Cuprins D. Coninut E. Tem de soluionat F. Teste de autoevaluare G. Rezolvarea testelor de autoevaluare H. Bibliografie

A. UNITATEA DE NVARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT. B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. nelegerea i asimilarea conceptului de management comparat. 2. Cunoaterea principalelor coli i modele de management comparat. 3. Perceperea necesitii transferului internaional de management comparat i a factorilor care l influeneaz. 4. Cunoaterea utilitii teoretice i pragmatice a managementului comparat. C. CUPRINS

Conceptul de management comparat Principalele coli ale managementului comparat pe plan mondial Modele i abordri majore de management comparat Rolul i funciile managementului comparat Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D . C O NI N UT
MOTO ntreab-te mai mult cum se explic succesul i ce merge, dect ce este greit, nu merge sau poate fi greit. Prof. J. Timmons

1 . 1. FU N D A MEN TE M A N A GEM EN TU LUI CO M PA R AT Extinderea abordrilor comparatiste internaionale

TEO RET I C E

ALE

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste internaionale. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt. 9

Anual, se organizeaz sute de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice i ale trecerii la economia bazat pe cunotine.

Definirea managementului comparat

n opinia noastr, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth i E. Miller, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat: x obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur; x specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; x abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; x obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.

Necesitatea managementului comparat dup R. Nath

a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. 10

b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din producia economic a lumii era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale. c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane.

Importana managementului comparat

Managementul comparat reprezint una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.

Etapa 1 apariia managementului comparat

Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. 11

Etapa 2 primul boom al managementului comparat

Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nordamericane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.

Etapa 3 stagnarea relativ a managementului comparat

Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.

Etapa 4 - noul boom al managementului comparat

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n perioada de dup 1980, cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences 12

culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede, 21 Leaders for 21st Century i Building Cross Cultural Competence, de Fons Trompenaars .a.. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic.

Principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementului comparat sunt

x nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate; x neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creia trebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu; x existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat.

Scopurile managementului comparat dup W. Newman

x s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; x s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; x s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice

13

Scopurile managementului comparat dup R. Farmer

x s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; x s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; x s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; x s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului.

Principalele categorii de probleme abordate de managementul comparat

x x x x x x x x x x x

procesele, funciile i principiile managementului; sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; cultura organizaional; strategia i politica firmei; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; metodele, tehnicile i procedurile de management; ntreprinztorii i cadrele de conducere; managementul resurselor umane; eficiena managementului.

Dimensiunile managementului comparat

Managementul comparat trebuie s prezinte simultan dou dimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.). Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. 14

2. PRINCIPALELE COLI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL

Tipologia colilor de management comparat efectuat de Hans Schollhammer

x socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; x ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune transnaional; x comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; x eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific.

Tipologia colilor de management comparat a lui E. Miller

x orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; x orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; x orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su.

Tipologia colilor de management comparat a lui Raghu Nath

Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, mbogite i dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburg delimiteaz cinci coli de management comparat: x a dezvoltrii economice; x a mediului; x comportist sau behaviorist; x a sistemelor deschise; x a rolului principal al culturii n management. ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda mai detaliat n continuare.

15

coala dezvoltrii economice

Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate. Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

coala mediului sau environmentalist

Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor 16

managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial . coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute.

coala comportist sau behaviorist

Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie 17

deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.

COALA SISTEMELOR DESCHISE

Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor 18

deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n paragrafele urmtoare. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct, a stokeholderilorfurnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social.

coala de management comparat centrat pe rolul culturii

Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath, Reginald Worthley, Ch. Triandis, Fons Trompenaars i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Potrivit lui Geert Hofstede, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale 19

n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului. Recent, unii promotori ai acestei coli au ntreprins cercetri i au reliefat influena apreciabil pe care o are cultura asupra performanelor economice, n mod direct, nu numai indirect prin intermediul managementului. Concomitent, ei au demonstrat i faptul c, prin abordri adecvate cultura populaiei dintr-o anumit zon poate fi schimbat i, ca urmare, pot fi amplificate i acele caracteristici ale ei cu impact favorabil asupra performanelor organizaiilor. Consecinele pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.

4. MODELE I ABORDRI MANAGEMENT COMPARAT

MAJORE

DE

Coninutul modelului Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent: x eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; x managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; x constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur 20

economic, juridic, sociologic i educaional; x eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat. Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial.

Afecteaz

Modelul FARMER - RICHMAN


Constrngeri externe - educaionale - sociologice - juridico-politice - economice Elementele procesului de management: - planificare - organizare afecteaz - ncadrare cu personal - coordonare - control - adoptarea deciziilor in zonele operaionale Managementul afecteaz i Eficiena managerial

determin Eficiena firmei determin Eficiena sistemului

21

Coninutul modelului Negandhi - Prasad

n elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, din modelul precedent, propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa n mod exclusivist ca o variabil dependent. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: x managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; x n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; x mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei - mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura urmtoare. Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cotaparte din pia etc. 22

Modelul Negandhi - Prasad

Filosofia managementului: Atitudini ale managementului fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comunitate Practicile managementului: planificarea organizarea ncadrarea cu personal motivarea i direcionarea personalului controlul

afecteaz

Eficiena managementului

Factorii de mediu: - socioeconomici - educaionali - politici - juridici

Eficiena ntreprinderii

Coninutul modelului lui Tung

Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: x supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar la Hofstede i Porter atitudinile manageriale; x eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale, intraorganizaionale, de persoane i de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale. O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model 23

natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra majoritii celorlali din acelai mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura alturat).

Modelul TUNG

Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

Variabilele intraorganizaionale

Variabile personal

Variabile rezultat
Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe aciune .

Tehnologia

Percepia climatului organizaional de ctre componeni

Obiectivele organizaion ale

Procesele organizaionale
Motivare

Structura Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - posturile din organizaie . . .

Strategia

Evaluri neeconomice ale eficienei: - satisfacia titularilor de post; - fluctuaia - absenteismul; - armonia interpersonal; - integrarea n organizaie . . .

24

Coninutul modelului lui John Child

n anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: cultura nu este riguros definit; frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia .a. Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura alturat). Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri. b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal. Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

25

Contingency managerial Nivel de industrializare

Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale etc.)

Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie (vezi de ex. diferena capitalism/socialism)

Contingencies contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.)

Cultura civic i social

Instituii i mecanisme de direcionare economic (piaa, birocraia statal etc.)

Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate (teoria contingency)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea/descentralizarea conducerii economice; natura obiectivelor manageriale

modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special, structurile de control, rolul comp rtamentelor interpersonale etc.)

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii; natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Importana abordrii lui Geert Hofstede

Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit.

26

Dimensiunile culturalmanageriale formulate de Geert Hofstede

Individualism/ colectivism

Distana fa de putere mare/mic

DIMENSIUNI

Orientare spre termen lung/scurt Feminitate / masculinitate

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Dimensiunea individualism / colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i 27

responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens, n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist.

Dimensiunea distana fa de putere

Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n 28

organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii. n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i tactice.

Dimensiunea evitarea incertitudinii

Evitarea incertitudinii se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce deviaz de la normele societii. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu 29

incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.

Dimensiunea masculinitate/ feminitate

Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar, variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea suspectai din punct de vedere moral i material. n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii i organizrii. Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se 30

realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate.

Dimensiunea termen scurt/lung

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius. Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes sau cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea sentimentului de ruine este 31

un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane bune, a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne referim la cealalt dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constat, aa cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil. Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros conturat i caracterizat. nsui criteriul de delimitare nu este explicit precizat, n lucrrile lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n esen, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul, poziia fa de trecerea timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din nvturile lui Confucius i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii ani unii specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o anumit msur, i aceast tendin, au apreciat util s fie prezentat i, eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i internaional i n abordrile culturale moderne.

Cercetarea lui Hofstede n 72 de ri

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subieci, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att organizaiile, ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, coal, la locul de munc sau de la ali membri ai societii. Concluzia pe care o degaj Hofstede este aceea c managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de la nceput la sfrit.

32

Fons Trompenaars i abordarea lui au foarte multe elemente Coninutul abordrii lui Fons asemntoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Cnd facem aceast afirmaie avem n vedere cel puin patru aspecte: Trompenaars - ambii sunt olandezi, provenind din aceai cultur i acelai mediu, caracterizate printr-un puternic internaionalism i mixaje naionale i culturale cotidiene, - ambii au lucrat un numr mare de ani la unele dintre cele mai mari companii multinaionale mondiale (IBM i, respectiv, Royal Duch), - ambii au n vedere aceleai elemente culturale eseniale, aa cum vom arta n continuare, Trompenaars inspirndu-se n mod evident i masiv de la Hofstede, care i-a construit abordarea cu aproape dou decenii naintea acestuia, - ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, de marketing personal, devenind foarte cunoscui pe plan mondial. Pornind de la aceste realiti evidente, o s prezentm n continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se fac numeroase referiri n lucrrile se specialitate, ndeosebi cele realizate de europeni. n opinia lui Fons Trompenaars diferenele culturale referitoare la grupuri (zone geografice, ri, regiuni, localiti, organizaii) i la persoane, au la baz n principiu, urmtoarele criterii: - modul de concepere i exercitare a relaiilor dintre oameni, - viziunea asupra dinamicii i valorii timpului, - modul de concepere i exercitare a relaiilor oamenilor cu natura. Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat apte dimensiuni, prezentate n figura alturat.

Dimensiunile cultural delimitate de Fons Trompenaars


Stpnirea naturii - armonia cu natura neputincios n faa naturii

Individualismcolectivism 1

Universalism particularism 2

DIMENSIUNI 6 Secvenialsincron 3 Specificdifuz

5 Statut integratstatut atribuit

Neutruafectiv

33

Dimensiunea individualismcolectivism

Individualism-colectivism. Evident, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul intensitatea relaiilor dintre oameni n cadrul grupurilor n care se manifest. Culturile de tip individualist situeaz n prim plan persoana i satisfacerea nevoilor sale individuale, relaiile cu ceilali fiind mai puin intense i importante. Managerial n culturile bazate pe individualism se manifest un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au un rol decisiv i se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare, managementul resurselor umane se realizeaz dificil, datorit climatului de munc i situaiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente. Culturile de tip colectivist situeaz n prim plan grupurile de persoane mari i/sau mici relaiile dintre persoane fiind frecvente i intense. Managementul n cadrul lor are un pronunat coninut democratic i participativ. Se pune accent pe organizarea i comunicaiile formalizate, se folosesc stimulente complexe individuale i de grup, n condiiile unor procese decizionale mai lente.

Dimensiunea universalismparticularism

Universalism-particularism are drept criterii principale fundamentele comportamentului uman i coninutul acestuia. Universalismul se bazeaz pe principii, standarde, reguli universale sau larg rspndite pe un anumit teritoriu, acceptate i aplicate de cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaia este cuprinztoare i bine pus la punct. n plan managerial n organizaii, indiferent de mrime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea i respectarea de reguli i cerine decizionale, informaionale, organizatorice, care sunt considerate eseniale, ceea ce favorizeaz armonizarea i funcionarea sistemelor manageriale. Particularismul promoveaz reguli i standarde ce reflect interese i concepia unor persoane sau grupuri de persoane i valorile lor culturale specifice. Contient sau incontient, situaiile sunt tratate ca fiind particulare, necesitnd o abordare difereniat. n plan managerial se promoveaz diversitatea de demersuri i soluii decizionale, metodologice, informaionale i organizatorice. Ca urmare, mai ales la nivelul grupurilor mari apar dificulti de armonizare i eficientizare, iar relaiile intergrupuri la nivel naional i internaional sunt mai dificil de realizat, depinznd decisiv de leaderii acestora.

34

Dimensiunea specific-difuz

Specific-difuz, ca dimensiune cultural, are la baz criteriile delimitarea ntre diferite sisteme i modurile de comunicare i interacionare a persoanelor care aparin unor grupuri diferite. Cultura difuz se caracterizeaz printr-o insuficient delimitare ntre sistemele care intr n contact, cum ar fi cel public i privat i prin comunicaii i aciuni insuficient de precis delimitate i exertcitate. Ca urmare, comportamentul persoanelor i organizaiilor implicate este ambiguu i evaziv, iar morala i etica flexibile. n plan managerial gradul de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale, comunicaiilor i structurilor organizatorice este redus, elementele subiective jucnd un rol important. Cultura specific are la baz delimitarea clar a intereselor i patrimoniilor organizaiilor i persoanelor implicate, modalitile de comunicare i interaciune dintre ele fiind precis stabilite, fr ambiguiti, principiile de moral i etic riguros cunoscute i respectate. Managementul practicat n spaiile i organizaiile n care predomin aceast cultur se caracterizeaz prin strategii i sisteme manageriale riguros concepute i implementate, iar funcionalitatea i eficacitatea organizaiilor ridicat. Relaiile dintre organizaii i persoane la nivel naional i internaional se realizeaz rapid i uor n arealele n care predomin cultura specific.

Dimensiunea afectiv-neutru

Afectiv-neutru. La baza acestei dimensiuni se afl intensitatea fundamentrii relaiilor dintre oameni pe elementele afective, emoionale i, respectiv, pe cele logice, raionale. Culturile de tip afectiv se caracterizeaz prin relaii n care att din punct de vedere al coninutului, ct i al modalitilor de manifestare, determinante sunt simmintele persoanelor implicate. Relaiile n cadrul culturilor afective sunt intense, cu exprimarea frecvent i puternic a tririlor i emoiilor persoanelor implicate. Culturile afective, n plan managerial se reflect n primatul informaiilor, comunicaiilor i negocierilor directe dintre componenii unor organizaii, n apelarea frecvent la comunicaiile verbale, n impactul major pe care sentimentele, tririle i emoiile personale l au asupra deciziilor i aciunilor i eficacitii respectivelor sisteme. Culturilor neutre le sunt proprii relaii bazate pe raiune, mai puin expansive i mai reinute, n care coninutul i modul de manifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gndite i calculate n bun msur. Managementul practicat n cadrul acestor culturi apeleaz pe scar larg principii, sisteme, metode, reguli, cerine, proceduri concepute n mod logic, prin care se ncearc obinerea unei funcionaliti i a unor performane ridicate.

35

Statut ctigat/statut atribuit. Dimensiune delimitat n funcie Dimensiunea statut de modul n care, de regul, persoanele obin un anumit statut n cadrul ctigat / statut organizaiilor i a societii. atribuit Cultura se consider c se caracterizeaz prin statut ctigat atunci cnd majoritatea persoanelor obin anumite posturi manageriale sau de specialitate, n principal, pe baza eforturilor i performanelor personale. n plan managerial aceast cultur se reflect n selecia i ncadrarea persoanelor n posturi pe baz de competen, eforturi i performane personale, demonstrate n crearea unei stri de emulaie la tineri, n puternica motivare pentru eforturi i performan, n statuarea de obiective pentru organizaii focalizate pe calitate i eficien. Specific culturii care situeaz n prim plan dimensiunea de statut atribuit este promovarea persoanelor n ierarhia organizaional, social, politic, etc. pe baza unor multiple criterii clas social, vrst, sex, diplome etc. care au mai mult o determinare contextual i/sau personal, dar fr accent pe competen i efort individual. Reflectarea n plan managerial a culturii cu statut atribuit const n insuficienta centrare pe performan a obiectivelor i mecanismelor, pe redusa motivare pentru efort i succese a indivizilor, prin structuri organizatorice i comunicaionale mai rigide, prin acordarea unei importane exagerate statutului organizaional i ierarhiei.

Dimensiunea secvenial/sincron

Secvenial/sincron. Dimensiune decelat n funcie de atitudinea oamenilor fa de timp. n cultura n care se consider c timpul curge secvenial, aceeai clip nemaiexistnd a doua oar, persoanele sunt preocupate de gestionarea i utilizarea eficace a timpului, ntruct este o resurs valoroas, de nenlocuit. Managementul practicat n spaiile n care dimensiunea secvenial este dominant pune accent pe strategii riguroase, pe analize cauz-efect, pe elaborarea planurilor de carier pentru manageri i specialiti, pe programarea i folosirea judicioas a timpului de munc, care este tratat ca o resurs valoroas. Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronic, trateaz timpul ca un element repetabil, fr o valoare deosebit, considerndu-se c amnarea aciunilor programate astzi pentru zilele urmtoare este o abordare normal. Managementul folosit n organizaii este mai puin riguros n toate componentele sale politici, sisteme manageriale, procese decizionale etc. preocuparea pentru gestiunea timpului este redus, planificarea i programarea activitilor au adesea un caracter aproximativ.

36

Dimensiunea stpnirea naturii/armonia cu natura/neputincios n faa naturii

Stpnirea naturii/armonia cu natura/neputincios n faa naturii este dimensiunea culturii fundamentat pe abordarea i coninutul relaiilor dintre oameni i natura nconjurtoare. Cultura n care omul stpnete sau ncearc s stpneasc natura reflect o mare ncredere n forele sale, chiar o supraevaluare a lor, caracterizat prin intervenii repetate i substaniale ale oamenilor n diferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopul declarat de a modela potrivit dorinelor sale. Managementul asociat acestei dimensiuni culturale i sunt proprii neglijarea efectelor ecologice ale activitilor tehnice i economice, supraevaluarea importanei performanelor economice, viziune egoist centrat pe persoana i organizaia proprie, reflectat n modul de fundamentare i implementare a deciziilor strategice, tactice i curente. Cultura caracterizat prin promovarea armoniei dintre om i natur se exprim prin situarea n prim planul tuturor activitilor, inclusiv a celor economice, a criteriilor i consecinelor ecologice, cu efecte pozitive asupra mediului ambiant. n acest context, managementul are o puternic dimensiune ecologic regsit n strategii, politici, decizii curente i aciuni, cu reflectare n sustenabilitatea pe termen lung a organizaiilor i conservarea mediului natural. n sfrit, dimensiunea cultural care consider c omul este neputincios n faa naturii, determin concepii fataliste i comportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelul managementului genereaz insuficienta valorificare n plan economic i social a oportunitilor oferite de natur, n supraevaluarea prin decizii i aciuni a restriciilor i influenelor negative ale mediului asupra oamenilor i organizaiilor. n mod firesc, cultura i managementul care absolutizeaz fora naturii tind s descreasc odat cu creterea nivelului de dezvoltare economic, tehnologic, tiinific, educaie al rilor.

37

4. ROLUL COMPARAT

FUNCIILE

MANAGEMENTULUI

Premise ale teoriei i practicii managementului comparat

x Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer astfel: managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management n plan transnaional. x Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin complexitate deosebit i multidimensionalitate. n consecin, activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o abordare sistemic, profund contextual care se extinde de la microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la acestea la mondosistem. x n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune comparatist, luarea n considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de importan primordial. Numai astfel se pot explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar global, pe mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. x O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru practica managementului, a fost foarte bine punctat de Edwin Miller: Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat; exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i de concepia i profesionalismul managerilor respectivi. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct evit tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil dintre cadrele de conducere. Simultan, este ncurajat creativitatea i asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu situaii manageriale complexe. x Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a cunotinelor de management utilizate n special n rile dezvoltate. Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu puini ageni economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer sublinia c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile. Concluzia ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea - realizarea unui transfer sistematic de know-how n domeniul managementului ar trebui s reprezinte o preocupare prioritar a tuturor guvernelor i agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat. x O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la relaia eficient organizaional - management comparat. Doi reputai specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass, afirm c eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci 38

cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De asemenea, factorii structurali interni organizaiei este necesar s fie congrueni cu orientrile culturale ale membrilor si pentru c, numai n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora tind s determine realizarea obiectivelor organizaiei. Eficacitatea organizaional n diferite culturi, concluzioneaz specialitii menionai, este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea complex pe care am prezentat-o) la nivel micro i macro. n sesizarea i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n diverse perimetre naionale, managementul comparat poate, i trebuie, s-i aduc o contribuie major cu substaniale efecte economicosociale nemijlocite i propagate.

Importana cunotinelor i informaiilor

Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social. Tot mai multe personaliti tiinifice i specialiti n domeniul informaiilor subliniaz rolul crescnd al acestora n epoca modern. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest tot mai frecvent c, cu ct se posed mai multe informaii i cunotine cu att se obine o eficacitate i eficien superioare.

Insuficiena cunotinelor n ri i organizaii

Din pcate, se constat frecvent c volumul informaiilor eseniale posedate de membrii unei organizaii sau ai unei ri nu este de natur s favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este graficul prezentat n figura urmtoare. Din examinarea sa rezult c doar o proporie redus din componenii unui sistem posed un volum mare de cunotine sau informaii. Mai mult dect att, cea mai mare parte a acestora dein un volum relativ redus de cunotine, comparativ cu cele deinute de persoanele cel mai bine informate. De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adic de a crete bagajul de cunotine posedat i concomitent de a o nla ct mai mult pe aceast poriune, ceea ce reflect amplificarea numrului de persoane care se nscriu n categoria persoanelor cu un volum mare de cunotine.

39

Evoluia i distribuia cunotinelor n dou ri cu niveluri diferite de dezvoltare

Volum de cunotine posedat

Necesitatea transferului internaional de know-how managerial

Concluzia logic care se desprinde din analiza coninutului din figura de mai sus este c pentru ca rile n curs de dezvoltare s ajung la nivelul celor dezvoltate, din punct de vedere informaional i al cunotinelor, curba A trebuie s se identifice sau s fie apropiat de curba B. Desigur, aceast concluzie cu valabilitate general se aplic - i, dup opinia noastr, chiar cu un plus de stringen - i la management. Soluia care se prefigureaz este una singur - efectuarea unui masiv transfer de cunotine de management prin toate filierele posibile - macro, mezo i microsociale.

Factorii care condiioneaz transferul internaional de know-how managerial

1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare. 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire, au o influen dintre cele mai importante. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor n toate domeniile, inclusiv n management. rile mici, aflate n imediata vecintate a unor ri care folosesc limbi de circulaie internaional sau strbtute de ci de transport cu intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei 40

sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan. 3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa. Interesant de reinut c, pentru a ilustra aciunea defavorizant a acestui factor, n literatura de specialitate se exemplific adesea cu evoluia firmei Ford dup 1920, cnd Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amnunit i foarte sever al salariailor, ignornd sau chiar stopnd iniiativele acestora, care a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada anterioar, deinea peste 50%. 4) Mrimea companiilor sau firmelor. Se consider c, de regul, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i uor modelabile n planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care genereaz asemenea situaie sunt: comunicaii mai directe i lesnicioase n cadrul organizaiei, numrul mai redus de persoane de care depinde acceptarea i valorificarea noilor informaii, interesul superior al componenilor pentru performan etc. 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera micare a populaiei ntre ri - vezi situaia din rile Uniunii Europene este nsoit ntotdeauna, contient sau incontient, de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal. n asemenea situaii apelarea i utilizarea specialitilor i managerilor din alte ri este i mult mai probabil i mai lesnicioas. 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de mentaliti propice dialogului internaional la nivel de indivizi, ageni economici, organizaii culturale, tiinifice, educaionale etc. sau ar. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - n funcie de caracteristicile sale - asupra transferului de management. Valorile i manifestarea acestor factori difer n mod firesc de la o ar la alta, de la un context cultural la altul.

41

Utilitatea teoretic a managementului comparat

Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vrstnice din alte domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au identificat un mare numr de variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului n viziunea cultural transnaional i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora. Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport original de necontestat n planul cunoaterii umane. Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic nregistreaz noi dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare, puterea de penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional ct i internaional.

Utilitatea pragmatic a managementului comparat

a) Educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ri n realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.; b) Managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte importante informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar. n proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau o ar, cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate fi dect benefic. ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se creeaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane; c) Social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie substanial la mbuntirea climatului de 42

munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz disfuncionaliti sau, dimpotriv, plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena climatul de munc social i cultural din propria ar; d) Economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i specialiti mai bine pregtii, sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea transferului de cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului comparat, determin n multiple moduri mai buna utilizare a forei de munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri din pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.; e) Politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor micro i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate.

E. TEM DE SOLUIONAT

Analizai comparativ colile de management delimitate de Raghu Nath, pe baza a trei criterii, evideniind dou asemnri i dou deosebiri majore (4 - 6 pagini).

43

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Care din formulrile prezentate n continuare constituie definirea corect i complet a managementului comparat: a. managementul comparat const n ansamblul elementelor care reflect similaritile i deosebirile dintre managementul practicat n toate rile lumii; b. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul organizaiilor, descoper legitile care le guverneaz i concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a eficacitii i eficienei organizaiei; c. managementul comparat se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naturale i politice ; d. managementul comparat are n vedere practica managerial ce se realizeaz n ntreprinderile din diferite ramuri ale economiei naionale industrie, construcii, transporturi etc. ntr-o viziune comparatist ; e. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiie manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Argumentai rspunsul. Elementele prezentate n continuare cuprind i factorii care determin n accepiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat: 1. abordarea comparatist este de neevitat; 2. omenirea triete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale; 3. studiul comparativ al realitilor manageriale ascute nelegerea managerilor; 4. abordarea comparatist managerial este foarte modern; 5. examinarea comparatist a fenomenelor manageriale din diferite state determin amplificarea variabilelor luate n considerare; 6. abordarea comparatist dezvolt capacitatea oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane ; 7. studiul comparat al managementului este cerut de specialitii americani ; 8. abordarea comparatist managerial este facilitat de rspndirea limbii engleze pe mapamond. Care din combinaiile urmtoare reflect corect i quasi complet necesitatea managementului comparat n viziunea specialistului R. Nath: a. 1-2-3-4-5; b. 2-4-6-7-8; c. 1-2-3-5-6; d. 4-5-6-7-8; e. 3-4-5-6-8. 44

Testul 2

Argumentai rspunsul. Testul 3 Etapele evoluiei managementului comparat se regsesc ntre elementele: 1. perioada:1965-1972, primul boom al managementului comparat; 2. perioada:1973-1979 perioada de stagnare; 3. perioada:1960-1990 a primului boom al managementului comparat; 4. perioada:de dup 2000, de maturizare a managementului comparat; 5. perioada 1980-1990, al doilea boom al managementului comparat ; 6. perioada:premergtoare anului 1965 de cristalizare a managementului comparat; 7. perioada 1945-1955 - de apariie a managementului comparat; 8. perioada de dup 1955 - a informatizrii manageriale accentuate a firmelor. Care din combinaiile urmtoare conine cele mai multe greeli: a. (3-4-5-6); b. (1-2-5-6); c. (5-6-7-8); d. (1-3-5-7); e. (2-4-6-8). Argumentai rspunsul. Dimensiunile principale ale managementului comparat se regsesc n elementele prezentate n continuare: 1. informatizat; 2. formative; 3. anticipativ; 4. managerial; 5. internaional; 6. metodologico-aplicativ; 7. inovativ; 8. motivaional. Care din combinaiile urmtoare exprim cel mai bine dimensiunile definitorii ale managementului comparat: a. 1-2; b. 3-4; c. 4-5; d. 7-8; e. 3-6. Argumentai rspunsul. Clasificarea colilor de management comparat n socio-economic, ecologic, comportist (behaviorist) i eclectic empiric a fost realizat de: a. R. Farmer; b. R. Nath; c. R. Tung; d. H. Schollhammer; e. E. Miller. Argumentai rspunsul.

Testul 4

Testul 5

45

Testul 6

Indicai n care coal se ncadreaz concepia i modelul de management comparat a specialistului R. Tung: a. dezvoltrii economice; b. mediului; c. comportist; d. sistemelor deschise; e. centrat pe rolul culturii. Argumentai rspunsul. Modelele consacrate de management comparat se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. Bayes-Laplace; 2. Farmer-Richman; 3. Savage; 4. Negadhi-Prasad; 5. Tung; 6. Porter; 7. John Child; 8. Tofler. Care din combinaiile urmtoare reunete modelele consacrate de management comparat: a. 1-2-4-5; b. 2-3-6-7; c. 4-5-6-7; d. 5-6-7-8; e. 2-4-5-7. Argumentai rspunsul. Care din elementele de mai jos reprezint concepte caracteristice abordrii lui Hofstede: 1. descentralizare/centralizare; 2. orientare pe termen scurt/mediu; 3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu; 4. distana fa de putere mare/mic ; 5. orientare instituional/funcional. a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 1-3-4; d. 2-3-5; e. 1-3-5. Argumentai rspunsul.

Testul 7

Testul 8

Testul 9

Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos constituie componente ale modelului Rozalie Tung: 1. 2. 3. 4. 5. variabilele mediului instrumental; variabilele intraorganizaionale; variabilele culturale; variabilele de personal; variabilele rezultat. 46

a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5; d. 4-5-1; e. 5-1-2. Argumentai rspunsul. Testul 10 Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint factori majori care condiioneaz viteza i amploarea transferului internaional de cunotine manageriale la nivel de firm: 1. statutul juridic al firmei; 2. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri ; 3. mrimea rii n care se afl firma; 4. mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur ; 5. gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel micro i macrosocial. a. 1-2-3; b. 1-3-5; c. 2-4-5; d. 3-4-5; e. 2-3-5. Argumentai rspunsul. Testul 11 Care din urmtoarele combinaii de elemente sunt caracteristice dimensiunii masculinitate/feminitate? 1. raporturile dintre fiinele umane; 2. atenia acordat inegalitii indivizilor; 3. modul de repartiie al rolurilor n societate; 4. importana acordat calitii vieii; 5. atenia acordat mediului nconjurtor. a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5; d. 4-5-1; e. 5-1-2. Argumentai rspunsul. Testul 12 Principalele tipuri de utilitate pragmatic ale managementului comparat se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. educaional; 2. managerial; 3. social; 4. economic; 5. politic; 6. juridic; 7. psiho-sociologic; 8. tehnologic. 47

Care din combinaiile urmtoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate principale ale managementului comparat: a. 1-2-3-4-5; b. 3-4-5-6-7; c. 5-6-7-8-1; d. 2-3-4-5-7; e. 4-5-6-7-1. Argumentai rspunsul. Testul 13 Transferul internaional de know-how managerial este condiionat, dup opinia specialitilor, de mai muli factori majori care se regsesc printre elementele enumerate mai jos: 1. nivelul de pregtire al populaiei; 2. durata nvmntului obligatoriu; 3. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri; 4. mrimea companiilor sau firmelor; 5. gradul de deschidere al societii; 6. starea de sntate a populaiei; 7. gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i microsocial; 8. densitatea populaiei. Indicai care din combinaiile urmtoare ncorporeaz principalii factori care, dup opinia specialitilor n management comparat, condiioneaz substanial transferul internaional de know-how managerial. a. (1-3-4-5-7); b. (2-4-6-7-8); c. (3-4-5-7-1); d. (5-6-8-1-3); e. (5-7-1-2-3); Argumentai rspunsul.

48

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este varianta e, ntruct: - varianta a cuprinde doar o parte din elementele definitorii ale managementului comparat, care nu se reduc numai la similariti i deosebiri. n plus, managementul comparat nu are n vedere numai elementele de practic managerial i nu este obligatoriu s se refere la toate rile de pe mapamond ; - varianta b reprezint definirea managementului general i nu a celui comparat; - varianta c definete managementul internaional; - varianta d se refer la abordarea comparatist a managementului din cadrul organizaiilor din mai multe ramuri economice, dar ntrun singur context naional i, deci, nu poate reprezenta definirea managementului comparat, a crui trstur definitorie este abordarea internaional; - varianta e reprezint definiia corect, indicnd clar obiectul comparaiei, specificul abordrii, elementele eseniale avute n vedere i finalitatea pragmatic a managementului comparat. Corect este varianta c , ntruct: - varianta a conine elementul 4, abordarea comparatist managerial este foarte modern, care este o simpl constatare i un generator al necesitii managementului; - varianta b conine n mod incorect, pe lng elementul 4 i elementele 7 i 8; elementul 7 studiul managementului comparat este cerut de specialitii americani constituie o afirmaie constatatoare neadevrat, din care nu poate decurge necesitatea unei tiine i practici manageriale internaionale. Elementul 8 reprezint o alt constatare, de aceast dat corect, dar care nu se afl n relaii de cauzalitate cu apariia i dezvoltarea managementului comparat; nu rspndirea unei limbi strine genereaz o tiin i o practic economic; - varianta d conine n mod indirect elementele 4, 7 i 8 pe care leam comentat; - varianta e ncorporeaz n mod greit elementele 4 i 8. Rspunsul corect este varianta b, deoarece: - varianta a include elementele 3 i 4, care nu reprezint etape ale dezvoltrii managementului comparat recunoscute de specialitii consacrai; elementul 3, care se refer la perioada 1960-1990 cuprinde primul boom al managementului comparat (1965-1972), perioada de stagnare (1973-1979) i al doilea boom; elementul 4, perioada dup 2000 este o anticipare i nu o component a evoluiei deja derulate a managementului comparat; - varianta c este incorect, ntruct include elementele 7 i 8; elementul 7 cuprinde doar o parte din perioada de apariie a managementului comparat (1965-1972), devansnd i nceperea de facto a acestui proces; elementul 8 se refer la o informatizare a managementului n general, nefiind specific managementului 49

Testul 2

Testul 3

comparat; varianta d cuprinde n mod greit elementele 3 i 7, omind i dou etape corecte; varianta e ncorporeaz n mod eronat elementele 4 i 8, omind i dou etape corecte.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta c. Varianta c reprezint rspunsul corect deoarece: - elementele 1,2,6,7 i 8 constituie tendine n managementul organizaiei pe plan internaional i nu caracteristici ale managementului comparat; - variantele a, b, d i e cuprind cel puin una din tendinele manageriale menionate, fiind deci parial sau integral greite. Rspunsul corect este varianta d, Hans Scholhammer fiind autorul acestei clasificri. R. Farmer i R. Tung nu au efectuat clasificri de coli de management comparat menionate n literatura de specialitate. R. Nath delimiteaz cinci coli de management comparat a dezvoltrii economice, mediului, comportist (behaviorist), sistemelor deschise i rolului principal al culturii care difer ca numr i (parial) coninut de abordarea lui Scholhammer. Edwin Miller prezint o clasificare sensibil diferit sub forma aa numitelor orientri a dezvoltrii economice i mediului, comportist i contingency. Rspunsul corect este varianta d. coala sistemelor deschise trateaz organizaia, managementul i mediul ca sisteme deschise aflate n raporturi de intens intercondiionare. Managementul se manifest ca un sistem organic integrat n organizaie, care intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Toate aceste elemente sunt particularizate i examinate sub form de variabile aflate n raporturi de strns intercondiionare, ce vizeaz realizarea unuia sau mai multor obiective privitoare la eficien. Modelul lui Rozalie Tung, bazat pe patru categorii de variabile extraorganizaionale, intraorganizaionale, de personal i rezultat direcionate spre obinerea eficienei economice i neeconomice, este un exemplu tipic al acestei coli. Prezentm n continuare, spre edificare, acest model.

Testul 5

Testul 6

50

Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

Variabilele intraorganizaionale

Variabile personal

Variabile rezultat
Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe aciune .

Tehnologia

Percepia climatului organizaional de ctre componeni

Obiectivele organizaion ale

Procesele organizaionale
Motivare

Structura Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - posturile din organizaie . . .

Strategia

Evaluri neeconomice ale eficienei: - satisfacia titularilor de post; - fluctuaia - absenteismul; - armonia interpersonal; - integrarea n organizaie . . .

Testul 7

Rspunsul corect este varianta e. Varianta e este corect deoarece: - Modelele Bayes-Laplace (1) i Savage (3) constituie metode de fundamentare a deciziilor; - Mihael Porter (6) este unul dintre cei mai mari specialiti de management pe plan mondial, dar nu a elaborat un model de management comparat; - Alvin Tofler, binecunoscut publicist, nu este specialist n management comparat i, firete, nu a elaborat un model n acest domeniu. Singura alternativ care nu include elementele 1, 3, 6 sau 8 este varianta e i deci numai aceasta poate fi corect.

51

Testul 8

Rspunsul corect este varianta b. Geert Hofstede delimiteaz cinci dimensiuni perechi i anume: - individualism/colectivism; - grad de evitare a incertitudinii mare/mediu; - distana fa de putere mare/mic ; - feminitate/masculinitate; - orientare pe termen lung/scurt. Dup cum se observ, lipsesc dou dintre dimensiunile perechi i apar n mod eronat alte dou elemente. Descentralizare/centralizare este un concept tipic pentru abordarea structural-organizatoric i nu o dimensiune de cultur i management comparat. La acest concept se fac referiri apreciabile atunci cnd se trateaz dimensiunea distan fa de putere mare/mic. Orientarea instituional/funcional se nscrie, de asemenea, n sfera organizrii structurale, fr a fi implicat organic n tratarea multidimensional a lui G. Hofstede. Rspunsul corect este varianta b, deoarece modelul Tung se bazeaz pe patru categorii de variabile, care sunt prezentate n figura de la testul 153 dintre care trei de regsesc n aceast combinaie. Variabilele mediului instrumental (caracteristica 1) au n vedere modelul Negandhi Prasat, iar variabilele culturale au un caracter general, care se folosesc n orice model de management comparat. Rspunsul corect este varianta c. Argumentarea este prezentat n continuare. Receptivitatea fa de elementele manageriale noi i eficace din alte ri depinde, n primul rnd, de msura n care populaia unei ri cunoate limbi strine, avnd posibilitatea s perceap rapid i de la surs informaiile relevante. Cu ct cenzura ntr-o ar este mai redus i mobilitatea internaional a cetenilor mai mare, cu att fluxurile de informaii internaionale sunt mai intense, iar posibilitile de a cunoate nemijlocit la faa locului, n alte stat, noile elemente manageriale sunt mai ample. n mod similar influeneaz i gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel micro i macrosocial. Ceilali doi factori statutul juridic al firmei i mrimea rii n care se afl firma nu influeneaz semnificativ, de regul, viteza i amploarea transferului internaional de cunotine manageriale la nivel de firm. Raporturile dintre fiinele umane (elementul 1) se refer la dimensiunea individualism/colectivism. Atenia acordat inegalitii indivizilor (2) reprezint criteriul de departajare a dimensiunii distan mare/mic a puterii. Ultimele trei elemente deci 3, 4, 5 sunt cele mai caracteristice dimensiuni masculinitate/feminitate. Deci, rspunsul corect este varianta c. Rspunsul corect este varianta a. Varianta a este corect deoarece: - utilitatea educaional (1) a managementului comparat const n faptul c elementele sale sunt utilizate n pregtirea managerilor i specialitilor, contribuind la ridicarea nivelului lor de cunotine i a potenialului professional; 52

Testul 9

Testul 10

Testul 11

Testul 12

utilitatea managerial (2) rezid n faptul c ntregul fond de cunotine, metode, tehnici etc. ale managementului comparat sunt utile i se folosesc de ctre manageri i colaboratorii lor n mbuntirea practicii manageriale; utilitatea social (3) const n aceea c informaiile i metodele furnizate de managementul comparat contribuie substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar; utilitatea economic (4) este o rezultant a utilitii educaionale i, respectiv, manageriale i sociale, reflectndu-se n amplificarea eficienei organizaiilor n care lucreaz managerii i specialitii ce fac apel la cunotinele de management comparat i utilizeaz pe scar larg transferul internaional de know-how managerial; utilitatea politic (5) const n faptul c informaiile, conceptele, metodele promovate de managementul comparat marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici; elementele 6, 7 i 8, care au n vedere domeniile juridic, psihosociale i tehnic nu sunt direct i amplu corelate cu coninutul i modul de folosire a cunotinelor i instrumentarului pe care tiina managementului comparat l furnizeaz.

Testul 13

Rspunsul corect este varianta a deoarece: - elementul 2 durata nvmntului obligatoriu este un factor care determin elementul 1, efectele sale fiind incluse n cadrul acestuia; - elementul starea sntii populaiei (6) nu se afl n relaii de cauzalitate cu intensitatea i eficacitatea transferului internaional de cunotine; - elementul densitatea populaiei (8), de natur strict cantitativ, nu este implicat i nu are influen semnificativ n mod direct asupra calitii proceselor manageriale i nici asupra eficacitii transferului de know-how internaional. Singura variant care nu ncorporeaz unul sau mai multe dintre aceste elemente este varianta a.

53

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D., Hofstede G. Drucker P. Farmer R., Richman B. Farmer R.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions doranis, Paris, 1987 Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993 Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965 Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 - mpreun cu Mc Goun (1988). Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000 Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a II-a Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, 4 volume. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005

Hamel G. Hofstede G. Nath R. Nicolescu O. Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., Vasilescu I., Verboncu I. Nicolescu O., Luminia Nicolescu Schollhammer. H

Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994 21 Leaders for 21st Century and Building Cross Trompenaars F., Hempeden-Turner Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001 Ch. Culture Club: An Interview with Fons Trompenaars, in Trompenaars F. Business Strategy Review, vol.3, nr.1, 2002 The Lisbon European Council, An Agenda of Economic xxx and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

54

55

A. UNITATEA DE NVARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT. B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. Cunoaterea orientrilor i particularitilor studiilor de management comparat. 2. nelegerea i asimilarea metodologiei de realizare a unui studiu complex de management comparat. 3. Cunoaterea fondului principal de metode i tehnici utilizabile n managementul comparat. 4. Cunoaterea tipurilor de studii de management comparat. 5. nelegerea problemelor majore care pot apare n realizarea analizelor i studiilor de management comparat. C. CUPRINS

Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat Etapele unui studiu complex de management comparat Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale comparative Tipologia studiilor de management comparat Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONINUT MOTO Dac diferi de mine, fratele meu, aceasta nu m lezeaz, ci, dimpotriv, m mbogete. Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV) 1. ORIENTRI I PARTICULARITI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Tipuri de abordri de management comparat

Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic potrivit lui Hans Schollhammer - n dou mari categorii: teoretice i empirice.

56

Abordri teoretice

n prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii relevante din domeniul managementului comparat. La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice: x axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele, structuri sau tipologii de management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional. x focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante n vederea conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu.

Abordri empirice

A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea empiric, al crei coninut principal l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de numrul domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale i multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus de probleme, pe cnd cele multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate. n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de informaii de esen, le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ.

57

Structura general a abordrilor de management comparat

CERCETRILE I STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICOABSTRACT

EMPIRICOPRAGMATIC

CONCEPTUALIZRI

SINTETIZRI

UNIDIMENSIONALE

MULTIDIMENSIONALE

- DESCRIPTIVE - ANALITICOINTERPRETATIVE - NORMATIVGENERALIZATOARE

58

Particularitile studiilor de management comparat

COMPLEXITATE SUPERIOAR

ASIGURAREA ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC MAI MARE I DIVERS

COST RIDICAT

PARTICULARITI

DIFICULTATE DEOSEBIT

Coninutul complexitii

Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management ce aparin mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o rat superioar, ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene dintre elementele analizate.

Coninutul echivalenei

Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat este un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin echivalen nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate, informaiile culese i modul de prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni, formulnd concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea n 59

considerare a specificului cultural. n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz substanial rezultatele cercetrii. Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai mod, n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent, se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei culturi. Rezultatele cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n condiiile proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin, modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind particularitile fiecrei culturi. n acest mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i a rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat.

Coninutul volumului mare de munc

Datorit att complexitii sale, a problemelor de echivalen i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia direct a acestei caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii cercetrilor de management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective.

Coninutul caracteristicii costisitoare

Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie. Una o reprezint, desigur, volumul superior de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat.

60

Coninutul caracteristicii dificultate

O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor. Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management comparat. Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin relativ, a dificultii o constituie riguroasa proiectare i organizare a cercetrii, bazate pe oameni competeni i profund implicai n reuita sa.

Categorii de variabile de management comparat, ncorporate n Diagrama Venn

Specifice ntreprinderii

X
W

Specifice teritorial (naional)

Specifice mediului internaional

x x x x

Zona X - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/instituional n care-i desfoar activitatea. Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i internaional. Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional. Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul naional i internaional, ce reprezint, n fapt, studii aprofundate de management comparat

61

2. Etapele unui studiu complex de management comparat

Etapele studiului de management comparat

1. Stabilirea scopurilor studiului

2. Preci-zarea tematicii

3. Eantio-narea su-biecilor de investigat

4. Traducerea materialelor implicate

5. Msurarea i instrumentaliza-rea feno-menelor manageriale

6. Administrarea desfurrii investigaiei

7. Analiza informaiilor

8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Etapa 1 Stabilirea scopurilor

Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale eficace n cadrul diferitelor culturi. n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie examinate i soluionate n mod corespunztor. Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris Lane, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se stabileasc modul su de investigare. n continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria cercetrii. Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie 62

precizarea abordrilor echivalente i a celor identice n realizarea cercetrii. n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena echipei de realizare a studiului. Se recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se aib n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor.

Etapa 2 Precizarea tematicii

Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar separat pentru aspectele identice, de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n continuare este n bun msur diferit. Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine: x conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat: x importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau nodal; x locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare. n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm unele rezerve.

Etapa 3 Eantionarea subiecilor de investigat

Se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional. x Primul dintre acestea o constituie stabilirea categoriilor de subieci care intr n sfera investigaiei. Importana sa este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care eantionul reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii. x Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se refer la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia. x Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie de dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au n vedere numai 2-3 culturi, atunci 63

efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru echip, metodele utilizate etc. n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru tipuri de eantioane reprezentative fiecrei culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint eantioanele pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale.

Etapa 4 Traducerea materialelor implicate

Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar decisiv, pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s reflecte diferenele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n permanen. Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare echivalent etc. Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou n cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n apelarea la experi, att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii.

Etapa 5 Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management

Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea unei echivalene a rezultatelor. x Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la modaliti de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice. x Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor 64

considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente. x Pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat. Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor. x Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele considerate n cadrul investigaiei i modul de abordare preconizat.

Etapa 6 Administrarea desfurrii investigaiei

Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest punct de vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii sau minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a decide i aciona al colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le investigheaz. n consecin, apar manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma analizei i interpretrii lor, se reflect n constatri i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact fenomenele cercetate. Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind: x familiarizarea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul investigaiei; x tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite, ncredere, ncordare etc. fa de investigatori etc.; Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului cultural este foarte mare pe acest plan.

65

Etapa 7 - Analiza informaiilor privind elementele de management investigate

Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite fa de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga analiz s fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii. Complexitatea i ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina aceast deficien. Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s fie avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor de management studiate. Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer la aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.

Etapa 8 Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare i generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii. n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare. n funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau referatelor tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu prioritate n rile ale cror culturi au fost investigate. Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz pentru pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau studii, nsoindu-le ns, de regul, i de 66

anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le fac interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari. Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic drept probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care persoanele crora le sunt destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i elementele specifice managementului comparat.

3. METODE I TEHNICI UTILIZABILE STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Categorii de instrumentar managerial

n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management comparat, parcurgnd filiera prezentat n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici adecvate. Acestea pot fi divizate n dou categorii: x metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de management, a cror utilizare n cadrul investigaiilor de management comparat le confer anumite particulariti; x metode i tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate i specificitate apreciabile.

Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale generale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat

Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Denumirea metodei 1 Analiza diagnostic Analiza dispersional Analiza factorial Analiza funcional Analiza morfologic Analiza succesiv a variantelor Analiza variabilelor organizaionale Arborele de luare a deciziei Brainstorming Brainwriting Chestionarul Coeficientul de corelaie Compararea factorilor Cutia cu idei Delphi Delbecq Drumul critic Extrapolarea Fotografierea zilei de munc Interviul Metoda A.B.C.

Etapele studiului I II III 2 3 4 x x x x x x x x x

de management comparat** IV V VI VII VIII 5 6 7 8 9 x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x

x x x

x x x x

x x

x x x

x x x

x x

x x x x x

x x x x x

x x x x x

67

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 3 . 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Metoda combinatorie Metoda comparativ Metoda comparaiei pe grupe de uniti Metoda concordanei Metoda corelaiei Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ration Evaluation) Metoda deductiv Metoda ELECTRE Metoda gradientului Metoda indicilor Metoda inductiv Metoda interogativ M toda Kepner-Tregoe Metoda matricei descoperirilor Metoda Monte Carlo Metoda observrilor instantanee Metoda ORTID Metoda PATTERN Metoda PERT Metoda PHILIPS 66 Metoda scenariului Metoda simulrii Metoda Synapse Metoda variaiilor concomitente Raportul de corelaie edina Studiul de ca Tabelul de luare a deciziilor Test de analiz a personalitii

x x

x x

x x x

x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x

x x

Metodele nonmetrice

Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regul, cu ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute n vedere. S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL i SSA.

68

Metoda SSA

Denumirea de SSA provine de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes. SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice. Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie: dij > dkl dac rij < rkl , unde: - d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l; - r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni. Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura variabilelor, formulat naintea cercetrii de teren. SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor intercorelate de coeficienii de corelaie.

Grila TEMPLATE

Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat specific cu o pronunat utilitate teoretico metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentani ai acesteia. La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul su contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea unor aciuni de contracarare i perfecionare individual. Grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune. 69

Structura grilei TEMPLATE

4. Probleme majore n conceperea investigaiilor manageriale comparative

i realizarea

Un grup de cercettori canadieni au identificat problemele Abordarea problemelor dificile dificile care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor de management comparat, relevnd c sunt, n principal, teoretico-metodologice i pragmatico-operaionale. Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie de natura i modul de abordare n opt categorii principale (vezi figura alturat).

70

Probleme majore de soluionat n studiile de management comparat

Conceptualizarea situaiilor manageriale

Zestrea cultural a specialitilor

Operaionalizarea cercetrii PROBLEME Comunicarea rezultatelor studiului

Dificulti lingvistice

Proiectarea incomplet a cercetrii

Confidenialitate i ncredere

Accesul la factorii implicai

Coninutul conceptualizrii situaiilor manageriale implicate

Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complex i dificil datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus, interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea deosebit de complicat i n continu schimbare, consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv.

Coninutul zestrei culturale a specialitilor

Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete - contient sau incontient - de la sistemul de valori, cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului. Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente 71

manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative .

Dificulti lingvistice

Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz, de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent de subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte negative. Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de toi subiecii investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate.

Proiectarea incomplet a cercetrii

Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este condiionat de modul su de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa, evaluarea riguroas a performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor n situaia participrii mai multor persoane .a. Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de soluionare.

72

Accesul la factorii de investigat

O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima contactare a organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia respectiv i managerii si.

Confidenialitate i ncredere

Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc de la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este necesar s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor. Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup finalizarea culegerii informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a Aspecte pragmatice de operaionalizare dou din resursele utilizate - timpul i banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar a investigaiilor timpul afectat studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului comparat. 73

Comunicarea rezultatelor studiului

Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat n considerare menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor valoare i a lurii n considerare sau folosirii lor depline i repetate.

5. TIPOLOGIA STUDIILOR COMPARAT

DE MANAGEMENT

Clasificarea lui Secherst

n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre cultur i management - n cadrul cruia se axeaz pe comportamentul organizaional - delimiteaz trei categorii de studii de management comparat: x Tipul I, ce studiaz n special impactul culturii asupra comportamentului organizaional, sitund n prim plan dimensiunea sociologico-managerial; x Tipul II, ce se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i aspectele manageriale de natur psihologic; x Tipul III, cu o pronunat tent antropologic, n care, frecvent, n cadrul interrelaiei cu managementul, acesta este mai puin luat n considerare, ajungndu-se uneori pn la a trata cultura n sine, neglijndu-se impactul su organizaional.

74

Clasificarea lui Child, Tayeb i Lane

O alt clasificare a studiilor, n funcie de metodologia abordrii culturii, asupra creia se refer numeroi autori cunoscui, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane .a., divide studiile de management comparat n idealiste i adaptive. Prima categorie abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori, norme i sensuri acceptate de componenii unei comuniti. Cultura se difuzeaz prin socializarea de tip primar n familie i comunitatea local. n relaia cu managementul se au n vedere cu prioritate elementele de natur uman, acordndu-se ntietate personalitii managerilor, normelor i valorilor organizaionale i manageriale. Studiile adaptive abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce reprezint modul global de via prin care comunitile se adapteaz la cerinele contextuale. Studiile din aceast categorie se axeaz asupra adaptrii instituionale a organizaiilor tratate ca modaliti de transmitere a structurilor i modelelor comportamentale. Managementul este vzut ca factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor adaptive.

Clasificarea lui Nancy Adler

Parohiale

Etnocentrice

Sinergetice

STUDII

Policentrice

Geocentrice

Comparative

75

Studii parohiale

Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz o singur cultur de ctre cercettorii din cadrul su. Foarte adesea, conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n mod explicit pe parcursul realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate n decurs de nou ani (1971-1980), a artat c, n numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordat ca un factor, ca o variabil, dependent sau independent n analiza fenomenelor de management, ci ca o constant. Cercetrile de tip parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera managementului comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledeaz pentru tratarea lor ca o form incipient de management comparat se refer la tendina evident, n special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra managementului din alte ri. n consecin, dei din punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, ct mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate n abordarea fenomenelor de management din alt ar.

Studii etnocentrice Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c aceasta este mai important sau superioar celei de a doua culturi. Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea rspuns la ntrebarea: teoria valabil pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n schimb, urmtoarea ntrebare: putem utiliza abordrile de management din cadrul primei culturi n alte ri? n vederea formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale, astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur. Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are n vedere o abordare standardizat a celor dou culturi. Se ncearc s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o instrumentalizare identic, cu excepia limbii folosite, administrarea are la baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se uziteaz aceleai metode. Premisa de la care se pornete este c standardizarea i echivalena sunt sinonime. Aceasta apare i mai 76

evident n modul de realizare a traducerii materialelor care este ad literam, bazndu-se pe standardizarea cuvintelor. Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat, sunt foarte rspndite, avnd o utilitate apreciabil, dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi.

Studii policentrice

n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni. Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i cum se comport salariaii din ara X? Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive, prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor l constituie o descriere amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter, mai degrab, descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de management din ara creia i aparin iniiatorii cercetrii. n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor transnaionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului internaional de management.

77

Studii comparative

Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de management sunt proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi. Esena lor o reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i specific, apelnd, de regul, la echipe de cercettori plurinaionale. Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur dominant, i, deci, apriori nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte. Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut s se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile i care aspectele n care trebuie s difere. Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s identifice elementele de universalitate. Se ncearc formularea de structuri sau modele cu valabilitate universal ce i au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz pentru identificarea diferenelor. n terminologia caracteristic acestei abordri, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele specific culturale i cele universale nu este prezumat, ci rezult sau nu din fiecare studiu realizat. Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate, cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru cercetrile n acest domeniu. Studiile comparative de management marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.

Studii geocentrice

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile rilor pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Studiile geocentrice, care, firete, c sunt n cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul l constituie dezvoltarea de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt 78

confruntate. n acest proces frecvent, culturile rilor implicate sunt ignorate. Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este predominant cea clasic, dar cu un plus de complexitate determinat de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu ridic probleme majore de echivalen, deoarece, n mod obinuit, corporaiile multinaionale folosesc o limb comun, cel mai adesea engleza. n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se remarc prin contribuia adus la cunoaterea i mbuntirea managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de management comparat, de altfel, cu o importan n cretere. Ele contribuie substanial la transferul internaional de know-how managerial.

Studii sinergetice

Acest ultim tip de cercetri se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i teoriilor manageriale care se aplic atunci cnd, persoane aparinnd mai multor culturi, se interacioneaz n procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor muli i transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al componenilor unor organizaii naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte ri. Cercettorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmresc s furnizeze rspunsuri referitoare la legitile ce guverneaz interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor culturi i la condiiile n care abordarea universal, folosind similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibil i cea mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist ce utilizeaz specificiti culturale identificate. Pentru manageri, investigaiile sinergetice sunt proiectate s rspund la ntrebrile: cum trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, cnd este cel mai bine s utilizezi abordri universale pentru a conduce interrelaiile dintre oameni i cnd s foloseti abordri culturale specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea interaciunilor culturale transnaionale, pe care le utilizeaz pentru a decide cum i cnd s foloseasc forme universaliste i, respectiv, pluraliste - fie aprute n mod natural, fie create - pentru a conduce organizaiile. Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la procese integratoare subordonate stabilirii cilor i modalitilor de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice n managementul unei organizaii, precum i la folosirea diferenelor culturale, pentru a crea structuri organizaionale universale pentru 79

studiu. Concluzia final care se degaj este aceea c propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic i pragmatic, pe orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului organizaiilor. Dezvoltnd structuri i modele specifice transnaionale, se face saltul de la descriere i comparare la proiecie i interaciune n fenomenele de management indigene sau internaionale, ntr-o viziune transnaional. n condiiile intensificrii internaionalizrii, care se deruleaz cu intensitate n perioada actual, studiile sinergetice dobndesc importan i utilitate deosebite.

6. EVALURI I RECOMANDRI PRIVIND STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Necesitatea evalurii studiilor de management comparat

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca baz a aprofundrii i dezvoltrii acestei noi discipline manageriale i a efecturii transferului internaional de know-how managerial, necesit cunoaterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte i slabe, i pe aceast baz, stabilirea modalitilor de perfecionare. Pornind de la evalurile efectuate de specialiti recunoscui pe plan internaional n domeniul managementului comparat, ca i de la propriile cercetri i observaii realizate n special dup 2000, am sintetizat un tablou al punctelor forte i slabe ale studiilor manageriale internaionale, pe care-l prezentm n continuare.

Puncte forte

a) Elaborarea unui mare numr de studii de management comparat, n cretere accelerat n special n ultimul deceniu i jumtate. b) Folosirea n cadrul studiilor de management comparat a unei game largi i variate de metode i tehnici de cercetare provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatic etc. c) Obinerea unor rezultate apreciabile, n special n cercetrile cu caracter empiric. S-au realizat un numr notabil de studii ce au investigat realiti manageriale i culturale, ndeosebi din grupuri de ri dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A i recent, 80

Comunitatea European -, ce au determinat cunoaterea aprofundat a acestora d) Conturarea unor valoroase abordri metodologice, care faciliteaz sensibil n perioada actual realizarea de studii de management comparat ce prezint un nivel calitativ apreciabil. Menionm, n acest sens, abordrile de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemic, matur, i n cadrul crora elementele cu caracter prospectiv i constructiv au o pondere determinant.

Puncte slabe

a) Predominarea abordrilor descriptiviste n cadrul zecilor de mii de studii i articole consacrate n ultimele decenii managementului comparat. Se constat, nu rareori, o tratare insuficient de cauzal a fenomenelor manageriale n viziune internaional. b) Folosirea ntr-o proporie apreciabil a studiilor de management comparat a unei abordri metodologice insuficient de riguroas. Nu rareori specialitii omit unele etape ale demersului metodologic i/sau supra i, respectiv, subevalueaz altele. De asemenea, nu se apeleaz suficient i cu competena necesar la metode i tehnici de investigare tiinific adecvate particularitilor situaiilor manageriale i culturale investigate. c) Apariia unei discrepane apreciabile ntre cercetrile teoreticometodologice i cele empirice. Practica arat c s-a produs - cu excepiile de rigoare - o specializare a cercettorilor. Unii efectueaz mai ales cercetri teoretico-metodologice, care nu se bazeaz pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se reflect negativ n corespondena lor cu realitatea i n gradul de aplicabilitate a concluziilor n practica managerial, n efectuarea transferului internaional de elemente manageriale valoroase. O alt parte a specialitilor - cea mai numeroas, de fapt - realizeaz cercetri i studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazeaz pe un fundament teoretico-metodologic adecvat. d) Manifestarea unei insuficiente tendine de abstractizare i generalizare n studiile empirice. Efectul acestei situaii const n insuficienta valorificare tiinific a unor mari cheltuieli de resurse i a unui fond informaional valoros, ceea ce greveaz substanial att ritmul i coninutul dezvoltrii tiinei managementului, ct i gradul de eficacitate a difuzrii n plan naional i internaional a elementelor manageriale valoroase. e) Utilizarea pe scar larg de abordri de management comparat unilaterale - predominant sociologic, psihologic sau economic ce reflect pregtirea de baz i experiena cercettorilor implicai dintr-un anumit domeniu psihologic, sociologic, juridic etc.

81

Recomandri privind amplificarea relevanei studiilor de management comparat

Nr. crt. 1

Palierul vizat Conceptualizarea

Recomandarea Examinarea n mod special a modului cum influeneaz valorile culturale abordarea organizaiei i construirea teoriilor manageriale Analizarea msurii n care tiinele manageriale reflect valorile culturale specifice ale fiecrei ri (cel mai adesea ale SUA**) Stabilirea domeniului cultural i a ariei geografice, precum i a aspectelor manageriale specifice care se au n vedere n plan teoretic i se supun studiului Precizarea caracteristicilor naionale i culturale ale eantionului investigat Studierea sistemelor de management i n afara propriei ri (sau din SUA) Punerea sub semnul ntrebrii, de ctre specialitii, comentatorii i editorii etc., a ipotezelor de studiu i aspectelor cercetate sau examinate de ctre ei i celelalte persoane Analizarea sistemelor de management din alte ri n temenii lor specifici (cercetarea idiografic) i dezvoltarea unei prezentri consistente a fenomenelor manageriale i contextelor n care acestea se manifest Folosirea elementelor (pre-miselor) non SUA pentru a structura abordrile teoretice i metodologice Efectuarea de ani de studii (sabatici) n alte ri

Implicaii i semnificaii Contribuie la descoperirea de ctre cercetare a zonelor sau aspectelor neglijate, suprasolicitate sau excesiv generalizate

Aciunile concrete ale fiecrui specialist

Amplific nelegerea de ctre specialiti a culturii rii respective i a influenei sale asupra percepiilor i raionamentelor manageriale ale investigatorilor respectivi Minimalizeaz supraevaluarea elementelor de universalism n cadrul studiului

Favorizeaz perceperea de ctre beneficiarii studiului a limitelor sale poteniale i a valabilitii reale a concluziilor Genereaz noi abordri teoretice i metodologice care nu se bazeaz pe ipotezele privitoare la propria ar (sau SUA) Favorizeaz verificarea gradului de universalitate a analizelor, constatrilor i concluziilor privind elementele culturale i manageriale investigate

Amplific gradul de familiarizare a specialitilor cu fenomenele manageriale i contextele culturale, precum i nelegerea de ctre acetia a specificitii elementelor manageriale din propria ar (sau din SUA, dac aceasta este luat drept etalon) Extinde sfera de cuprindere a teoriilor manageriale

Amplific gradul de nelegere a culturilor i managementului din alte ri i din propria ar

82

10

11

Schimbri n organizarea aciunilor de management comparat

12

Organizarea de echipe de studii i analize multinaionale i multiculturale Extinderea consiliilor editoriale ale revistelor i lucrrilor de management comparat pentru a avea o reprezentare i expertiz internaional global Formarea de aliane strategice i reele ntre cercett ri i specialiti la nivel de mapamond Apelarea la lideri din instituiile academice manageriale pentru realizarea de investigaii ce includ mai multe ri i contexte culturale

Faciliteaz luarea n considerare a specificului cultural n cadrul teoretizrilor manageriale Cresc perspectivele de analiz comparativ aprofundat sub aspectul coninutului i simbolurilor

13

Faciliteaz internaionalizarea de facto a abordrilor manageriale comparative, sporindu-le relevana Amplific cunotinele de baz i perspectivele n vederea realizrii unor schimbri de esen n abordrile manageriale

E. TEM DE SOLUIONAT

Identificai ntr-o revist de management publicat n ultimii doi ani, un studiu de management comparat, indicnd - dup o sintetic prezentare a studiului -, din ce categorie de studii face parte i cum a fost abordat i rezolvat problema echivalenei (4 6 pagini).

83

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Cele dou orientri majore delimitate n cadrul cercetrilor i studiilor de management comparat se regsesc printre elementele inserate n continuare: 1. abordarea normativ; 2. abordarea disciplinar; 3. structura organizatoric de tip organic; 4. orientarea teoretico-metodologic; 5. structura organizatoric de tip mecanicist; 6. orientarea comparativ internaional; 7. orientarea empirico-pragmatic; 8. orientarea unidimensional. Care din combinaiile urmtoare reprezint cele dou orientri majore delimitate n cadrul studiilor i cercetrilor de management comparat: a. 1-3; b. 3-5; c. 7-8; d. 4-7; e. 6-7. Argumentai rspunsul. Particularitile studiilor de management se regsesc printre elementele prezentate mai jos: 1. complexitate superioar; 2. multilingvistice; 3. asigurarea echivalenei; 4. parohiale; 5. volum de munc mai mare i divers; 6. etnocentrice; 7. costuri ridicate; 8. dificultate deosebit. Indicai care din combinaiile urmtoare conine numai elemente care reprezint particulariti ale studiilor de management comparat: a. (1-2-3-4); b. (5-6-7-8); c. (2-4-5-8); d. (1-3-5-7); e. (2-3-7-8). Argumentai rspunsul. Prezentm mai jos diagrama Venn, fr a nscrie variabilele pe care le ncorporeaz. Aceste variabile se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. specifice locurilor de munc; 2. specifice funciilor organizaiei; 3. specifice ntreprinderii sau organizaiei; 4. specifice ramurii; 5. specifice teritorial (naional); 84

Testul 2

Testul 3

6. specifice corporaiei multinaionale; 7. specifice rilor Triadei; 8. specifice mediului internaional. Care dintre combinaiile urmtoare reprezint variabilele ncorporate n diagrama Venn: a. (1-3-5); b. (3-5-8); c. (3-6-8); d. (1-2-3); d. (5-6-8).

Diagrama Venn Argumentai rspunsul. Testul 4 n continuare prezentm etapele unui studiu de management comparat: 1. precizarea tematicii; 2. traducerea materialelor implicate; 3. stabilirea scopurilor studiului; 4. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale; 5. eantionarea subiecilor investigaiei; 6. administrarea desfurrii investigaiei; 7. analiza informaiilor; 8. formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor. Indicai care din combinaiile urmtoare reprezint succesiunea logic a etapelor unui stadiu complex de management comparat: a. 1-2-3-4-5-6-7-8; b. 1-3-2-6-5-4-7-8; c. 3-1-5-2-4-6-7-8; d. 3-2-1-6-5-4-7-8; e. 2-1-3-7-4-5-6-8. Argumentai rspunsul. Msurarea echivalent a variabilelor face parte din una dintre etapele studiului de management comparat inserate n continuare: a. traducerea materialelor; b. eantionarea subiecilor de investigat; c. administrarea desfurrii investigaiei; d. analiza informaiilor privind elementele de management investigate; e. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management. 85

Testul 5

Testul 6

Testul 7

Indicai n care dintre etapele prezentate se deruleaz msurarea echivalent a variabilelor. Argumentai rspunsul. Indicai care dintre autorii enumerai mai jos au grupat studiile de management comparat n parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice, comparative i sinergetice: a. Sechest; b. Richard Farmer i Barry Richmann; c. Nancy Adler; d. Geert Hofstede; e. Hans Schollhammer. Argumentai rspunsul. Caracteristica investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei culturi de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate ntocmai pe baza unei abordri standardizate n a doua cultur este proprie: a) studiilor parohiale; b) studiilor etnocentrice; c) studiilor geocentrice; d) studiilor comparative; e) studiilor sinergetice. Argumentai rspunsul.

86

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este varianta d, ntruct: - orientarea teoretico-metodologic (4), delimitat de Hans Scholhammer, se refer la acele studii i cercetri de management comparat care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii relevante din domeniul managementului comparat. n cadrul acestei orientri se deosebesc dou abordri metodologice axate pe conceptualizarea i, respectiv, pe sintetizarea informaiilor; - orientarea empirico-pragmatic, cea de-a doua delimitat de Hans Scholhammer, are drept coninut principal tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale i/sau din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n cadrul lor, n funcie de numrul domeniilor avute n vedere, delimitm studii empirico-pragmatice unidimensionale i, respectiv, multidimensionale; - caracteristicile 1 i 2 se refer la abordrile decizionale din cadrul managementului general; - caracteristicile 3 i 5 reprezint tipuri de structuri organizatorice, cele delimitate de Stalker i Burns; - caracteristicile 6 i 8 sunt elemente generale care nu-i gsesc corespondene focalizate n aspectele ce formeaz coninutul acestui rspuns. Rspunsul corect este varianta d. Varianta d, alctuit din caracteristicile 1, 3, 5 i 7 este corect ntruct: - caracteristica 2, redactarea multiligvistic a studiilor de management comparat, dei frecvent, nu este obligatorie (vezi exemplu studiile realizate n ri de limb englez SUA, Marea Britanie, Canada etc.); - elementele 4 i 6, respectiv parohial i etnocentric, reprezint tipuri de studii de management comparat, delimitate de Nany Adler i nu particulariti ale acestora ; - elementul 8, dificultatea deosebit, reprezint cea de-a cincea particularitate a studiilor de management comparat, dar care, datorit limitrii unei variante la 4 caracteristici, nu a mai fost posibil s fie luat n considerare. Rspunsul corect este dat de varianta b ntruct ea cuprinde caracteristicile 3, 5, 7 adic cele trei tipuri de variabile aferente celor trei principale contexte implicate organizaional, teritorial (naional i internaional) n analizele de management comparat. Aceasta rezult din diagrama Venn complet, prezentat n figura de mai jos.

Testul 2

Testul 3

87

Specifice ntreprinderii (organizaiei) X Z W

Specifice teritorial (naional) Y

Specifice mediului internaional Diagrama Venn Zona W este zona n care se ncadreaz studiile complexe de management comparat, care abordeaz fenomenele manageriale innd cont concomitent de impactul contexturilor organizaional, naional i internaional. Testul 4 Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct ea corespunde succesiunii etapelor studiului complex de management comparat stabilit, n principal, de Nancy Adler i reprezentat n figura de mai jos:
1 Stabilirea scopurilor studiului 2 Precizarea tematicii 3 Eantionarea subiecilor de investigat 4 Traducerea materialelor

5 Msurarea i instrumentaliza rea fenomenelor manageriale

6 Administrarea desfurrii investigaiei

7 Analiza informaiilor

8 Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Etapele studiului de management comparat Testul 5 Rspunsul corect este varianta e, deoarece: - variantelea i b au un caracter pregtitor i nu se ocup de msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale (e) n cadrul creia se efectueaz msurarea echivalent a variabilelor precednd aceast etap; - variantelec i d urmeaz msurrii variabilelor, fr de care nu se pot derula n mod eficace. 88

Testul 6

Rspunsul corect este varianta c, deoarece: - Sechest (a) a grupat studiile de management comparat de tipul I, tipul II i tipul III; - Richard Farmer i Barry Richmman sunt autorii binecunoscutului model de management comparat care le poart numele; - Geert Hofstede este autorul celebrei abordri pluridimensionale a fenomenelor managerial-culturale; - Hans Schollhammer este autorul gruprii colilor de management comparat n socio-economic, ecologie, comparatist (behaviorist) i eclectic-empiric. Rspunsul corect este varianta b, deoarece: - studiile parohiale ( a) au n vedere o singur cultur; - studiile geocentrice (c) se refer la firmele multinaionale ce-i desfoar activitile n mai mult de 2 culturi, ele axndu-se pe aspectele manageriale pragmatice, neocupndu-se n mod direct de contextul cultural dintr-o anumit ar; - studiile comparative (d) i sinergetice (e) au n vedere ntotdeauna mai mult de dou culturi, fiind mult evoluate din punct de vedere metodologic, promovnd abordri complexe i creative adaptate la specificul contexturilor culturale implicate.

Testul 7

89

H. BIBLIOGRAFIE

Adler D., Borys B. Adler N.

Two Types of Bureaucreacy: Enabling and Coercive, n Administrative Science Quarterly, nr. 1, 1996 A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983 Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980 Managementul structurilor Economic, Bucureti, 1996 multiculturale, Editura

Hofstede G. Hofstede G. Nicolescu O., I. Verboncu, Nicolescu O. (coord. i autor) Nicolescu O. Schollhammer H.

Fundamentele managementului organizaiei, Ediie nou, Editura Universitii, Bucureti, 2008 Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, 2000 Management comparat - UE, Japonia i SUA, Ediia a III-a, Ed. Economic, 2006 Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994 On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977

Secherst L.

90

91

A. UNITATEA DE EUROPEAN.

NVARE

MANAGEMENTUL

UNIUNEA

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. Cunoaterea principalelor caracteristici economice, culturale i instituionale ale Uniunii Europene. 2. Perceperea i asimilarea anumitor trsturi eseniale ale managementului n Germania, Frana i marea Britanie. 3. Cunoaterea coninutului i rolului euromanagementului i euromanagerilor. 4. Sesizarea i reinerea trsturilor definitorii ale managementului european. C. CUPRINS

Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ Euromanagementul i euromanagerii Trsturi definitorii ale managementului european Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONINUT MOTO: n faa trezirii Asiei, a sfidrii politicii islamice, a vitalitii geniului creator american, unde sunt conductorii europeni, capabili s insufle visul care alimenteaz toate ambiiile colectivitilor Marie-Luise Herschtel, (LEurope Enlarge: enjeux economiques, 2004)

1. UNIUNEA EUROPEAN - SISTEM PLURICULTURAL UNIC DE INTEGRARE INTERNAIONAL

Evoluia Uniunii Europene

nfiinat n 1957, n baza tratatului de la Roma, de ctre 6 state Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest Uniunea European s-a extins prin ase valuri succesive la 27 de ri. Ultimele dou, Romnia i Bulgaria, au acces n 2007.

92

Poziia economic a Uniunii Europene

n prezent, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n ultima perioad a fost marcat n mod substanial de patru elemente majore: x realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow, de departe cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de peste 450 milioane; x prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc.; x existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. - ce reprezint concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional; x afectarea major a economiei Uniunii Europene de criza economic din 2008 - 2010.

Principalele obiective avute n vedere de Uniunea European

x x

x x x

promovarea progresului economic i social, prin realizarea Pieei Unice n 1993, lansarea monedei unice n 1999, implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010; afirmarea identitii europene pe scena internaional, realiznd politica extern i de securitate comun, intervenii n gestionarea crizelor internaionale, adoptarea unor poziii comune n cadrul organizaiilor internaionale, etc.; instaurarea ceteniei europene, care completeaz cetenia naional, fr s se substituie acesteia i care confer ceteanului european un anumit numr de drepturi civile i politice; dezvoltarea unui spaiu de libertate, securitate i justiie, ce depinde de funcionarea pieei unice i, n special, de libera circulaie a persoanelor; conservarea i dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din ansamblul textelor juridice adoptate de instituiile europene i tratatele constitutive; modificarea substanial a dezvoltrii economice, sociale i instituionale n baza strategiei 2010 i a strategiei 2020.

93

Principalele instituii care conduc Uniunea European

1. Parlamentul European, care este ales din cinci n cinci ani, prin vot universal direct, fiind rezultatul exprimrii democratice a celor peste 450 de milioane de ceteni europeni. Parlamentul ndeplinete trei funcii principale: 2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaie a autoritii suverane a statelor membre, reunind periodic reprezentanii la nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism legislativ. 3. Comisia European, este organismul executiv i titular al dreptului de a lua iniiative legislative. Preedintele i membrii Comisiei sunt numii de statele membre i aprobate de Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului instituional comunitar. 4. Curtea de Justiie asigur respectarea i interpretarea uniform a dreptului comunitar, este competent n rezolvarea controverselor ce pot aprea ntre statele membre, instituiile comunitare, persoanele fizice i juridice. n 1989 i s-a alturat i Tribunalul de Prim Grad. 5. Curtea de Conturi controleaz legitimitatea i regularitatea veniturilor i cheltuielilor Uniunii i asigur o gestiune financiar corect a bugetului european.

Instituii europene cu rol esenial n funcionarea sa

1. Comitetul Economic i Social (CES), care reprezint punctele de vedere i interesele societii civile, fiind organizat naintea Comisiei, Consiliului i Parlamentului. CES-ul trebuie s fie consultat cu privire la probleme importante de politic economic i social i poate s ia iniiativa de a formula preri asupra unor subiecte considerate de interes major. 2. Comitetul Regiunilor, ce vegheaz la respectarea identitii i prerogativelor regionale i locale. Trebuie s fie consultat n mod obligatoriu n domenii cum ar fi politica regional, mediu i educaie. Este format din reprezentani ai autoritilor regionale i locale. 3. Banca European de Investiii (BEC), este instituia financiar a Uniunii Europene care finaneaz proiecte de investiii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrat a Uniunii Europene. 4. Banca Central European, care definete i pune n practic politica monetar european, efectueaz operaiuni de schimb i garanteaz buna funcionare a sistemelor de plat n cadrul Uniunii Europene.

94

Guvernana european

Ansamblul acestor instituii i organisme asigur managementul sau guvernanta european. Aa cum se precizeaz n Carta Alb European, la baza guvernantei europene se afl cinci principii (vezi figura urmtoare).

Principiile guvernanei europene

Deschiderii i transparenei

Coerenei

Participrii

PRINCIPII

Eficacitii

Responsabilitii

x Coninutul principiilor guvernanei europene x

x x

Principiul deschiderii, n sensul exercitrii de ctre instituiile europene n mod transparent a atribuiilor ce le revin, a comunicrii active cu statele membre n privina deciziilor i aciunilor realizate, folosind un limbaj accesibil i comprehensibil publicului larg. Principiul participrii, potrivit cruia asigurarea calitii, relevanei i eficacitii politicilor Uniunii Europene se bazeaz pe o participare larg a organizaiilor i organismelor Uniunii Europene i rilor membre pe ntreg fluxul politicilor, de la iniierea i pn la implementarea lor. Principiul responsabilitii, care se aplic tuturor instituiilor i organismelor implicate n managementul Uniunii Europene la nivel european, naional, regional i local. Principiul eficacitii, prin stabilirea de obiective precise, realizate 95

prin politici raionale, concepute i implementate n timp util, care se operaionalizeaz prin decizii adoptate de ctre instituia sau organismul european cel mai bine plasat. Principiul coerenei, armonizndu-se deciziile i aciunile Uniunii Europene att pe verticala, ct i pe orizontala sa. Un leadership puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa asigurrii coerenei decizionale i acionale n cadrul su. Principiul eficacitii, care are n vedere realizarea obiectivelor i direciilor de aciune stabilite la nivelul Uniunii Europene, rilor i regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizrii cu maximum de efecte utile a resurselor alocate.

Cultura european, complex de similariti i diferene ale culturilor naionale

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i diferene apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor n aceast privin difer ntr-o anumit msur. Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinelor religioase (ele sunt, cu dou excepii, cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la satisfaciile din procesele muncii, i anume: x accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; x atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; x importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare)

Tendina de convergen a culturilor

Investigaiile realizate de mai muli specialiti au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin: a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i reformularea reglementrilor de 96

natur moral, concomitent cu un cuprinztor proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic. b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice. c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist numeroase relaii sociale relevante n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de prietenie, parteneriat, asociere voluntar etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda. d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea. Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene. e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o valoare n sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent, autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i justiia social prezint o importan crescnd n societile europene. f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecia mediului naional, lupta contra srciei indic o profund deschidere ctre lume a culturii vesteuropene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni morale n viaa economic i social. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate.

97

Comparaie a culturilor european i asiatic

Cultura asiatic (Yin) 2 Mod de gndire cauzal, funcional reea, viziunea ntregului liniar, absolutist neliniar, relativist orizonta vertical. Adoptarea deciziilor corelat cu rezultatele bazat pe ncredere controlului individual, liber de innd cont de solidaritatea grupului restricii pe baza majoritii realiznd consensul Comportament corespunztor principiilor innd cont de situaie bazat pe normele de drept corespunztor viziunii comunitii dinamic, nfruntnd armonios, conservator conflictele deschis, direct, ncreztor reinut, indi ect, bazat pe n sine autoprotejare extrovertit Introvertit Concluziile referitoare la culturile european i asiatic, formulate de autorul studiului sunt dou: x cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit concepiei i terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminin sau YIN. x YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementrii lor.

Cultura european (Yang) 1

Fundamentele i obiectivele strategiei de la Lisabona

Evoluiile Uniunii Europene n ansamblul su i ale fiecrei ri sau regiuni se deruleaz n contextul implementrii strategiei de la Lisabona (2000 - 2010), care stabilete reperele i modalitile eseniale ale construirii noii economii economia bazat pe cunotine. Esena strategiei const n continuarea i accelerarea schimbrilor structurale care se afl deja n derulare. Concepia pe care se bazeaz aceast strategie este prezentat n figura urmtoare. n baza acestei concepii s-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea European: x construirea unei economii bazat pe cunotine inclusiv i dinamic 98

producerea unei creteri economice accelerate i sustenabile revenirea la utilizarea plenar a resurselor umane, reducnd omajul la nivelul celor mai performante ri x modernizarea sistemelor de protecie social Obiectivul strategic global, n care se reflect sintetic cele patru obiective strategice menionate, n formularea sa de la Lisabona este urmtorul: Uniunea European s devin pn n anul 2010 cea mai competitiv economie din lume, bazat pe tiin, capabil de o dezvoltare durabil i creatoare de noi locuri de munc. Creterea economic medie anual va fi de 3% i ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de munc pn n 2010. Din pcate, aceast strategie s-a implementat doar parial.

x x

Elementele eseniale ale strategiei de construire a economiei bazat pe cunotine n Uniunea European

POLITIC INTEGRATOARE N VEDEREA CRERII UNEI ECONOMII EUROPENE DINAMICE I INCLUSIVE

MEDIU MACROECONOMIC SNTOS (SOLID)

Domenii crora li se consacr politici speciale

C U N O T I N E

Oameni

Educaie, training, e-Europa, activiti sociale, dezvoltare regional, incluziune social i regional, parteneri sociali i reforma social

Generarea ideilor

Cercetare, educaie, stimulente financiare

training,

e-Europa

Dezvoltare a ideilor

Inovare, dezvoltare regional, activiti sociale, infrastructuri de cunotine, e-Europa, industrii culturale, ntreprinderi i stimulente fiscale

Finanarea ideilor

Piaa european de capital integrat, Banca European de Investiii, Fondul European de Investiii, inovare, activiti sociale, dezvoltare regional

Piee globale i europene

Politici privind piaa intern european i comerul internaional

99

Domenii i aciuni prioritare ale construirii economiei bazat pe cunotine n uniunea European

Construirea e-Europei

Imprimarea unei noi dinamici dialogului social Dezvoltarea pieei interne a Uniunii Europene Creterea gradului de ocupare a resurselor umane Dezvoltarea serviciilor financiare i realizarea unei piee integrate de capital Evoluarea societii spre includere (integrare) social i nu spre excludere DOMENII I ACIUNI PRIORITARE

Investirea n educaie i training care genereaz cele mai bune performane

Reconsiderarea intreprenoriatului i ntreprinderii europene

Fundamentarea pe valorile modelului social european

Crearea unei autentice zone europene de cercetare tiinific

Reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare

Principalele direcii de aciune pe care se focalizeaz recomandrile Raportului Sapir privind Strategia de la Lisabona

Dinamizarea pieii unice

Amplificarea implicrii bugetului unional n dezvoltarea UE

1 6 DIRECII PRINCIPA LE 2 Majorarea cheltuielilor cu cercetarea

Realizarea guvernri mai eficace

unei europene

Consolidarea politicii macroeconomice n zona euro

4 Dezvoltarea fondurilor de convergen i restructurare ntr-o Europ extins

100

Strategia 2020

La jumtatea anului 2010 s-a adoptat Strategia uniunii Europene pentru perioada 2011 2020. Aceast strategie cuprinde apte prioriti subsumate celor trei tipuri de transformri radicale preconizate, dup cum urmeaz. 1. Innovation. Eu flagship initiative innovation union to improve framework conditions and access to finance for research and innovation sa as to strenghten the innovation chain and boost levels of investment throughout the union 2. Education. Eu flagship initiative youth on the move to enhance the performance of education systems and to reinforce the international attractiveness of europes higher education 3. Digital society. Eu flagship initiative a digital agenda for europe to speed up the roll-out of high-speed internet and reap the benefits of a digital single market for households and firms. 4. Climate, energy and mobility. Eu flagship initiative resource efficient europe to help decouple economic growth from the use of resources, by decarbo-nising our economy, increasing the use of renewable sources, moder-nising our transport sector and promoting energy efficiency. 5. Competitiveness. Eu flagship initiative an indus-trial policy for the globali-sation era to improve the business environment, especially for smes, and to support the development of a strong and sustainable industrial base able to compete globally. 6. Employment and skills. Eu flagship initiative an agenda for new skills and jobs to modernise labor markets by facilitating labour mobility and the development of skills throughout the ligecycle with a view to increase labour supply and demand. 7. Employment and skills. Eu flagship initiative european platform against poverty to ensure social and territorial cohesion such that the benefits of growth and jobs are widely shared and people experiencing poverty and social exclusion are enabled to live in dignity and take an active part in society.

2. Euromanagementul i euromanagerii

Rolul i coninutul uropenizrii

Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi singulare, ce reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de for de munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj competitiv potenial l constituie numrul mare de consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat. U.E. ntrunete premisele juridice, culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale atuuri economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele 101

precedente. Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint europenizarea rilor membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale dintre rile U.E., urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile - economic, social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a activitilor din cadrul su, valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra i a lui Kenneth Casler, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura urmtoare. Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identiti europene, ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o viziune integratoare. Europenizarea reprezint fundamentul euromanagementului.

PROCESUL DE EUROPENIZARE Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI TRANSNAIONALE

PROCESE TRANSNAIONALE

IDENTITATEA EUROPEAN

COMUNICAIILE INTERCULTURALE

Fundamentul europenizrii

Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor majore cu care se confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor culturale, legislaiei, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European i euro moneda european unic reprezint componente majore ale europenizrii. 102

Necesitatea euromanagementului

a) Integrarea economiilor europene bazate pe piaa i moneda unic european, creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for de munc, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode i mecanisme. Piaa unic european multicultural i transnaional ridic n faa managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale. b) Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i abordrile politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile juridice, deciziile economice i sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente n condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i politicile privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile uniunii imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea. c) Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate prezint consistente elemente comune. d) Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre - sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd managementul filialelor implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei.

103

Coninutul euromanagementului

Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale pentru euromanagement: x Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar. x Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii comparative. Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c euromanagementul este n curs de cristalizare, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile.

Definirea euromanagementului

Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor. Referitor la euromanagement se fac urmtoarele precizri: x este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate; x este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri; x reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza acestora; x este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali.

104

Stadiul auromanagementului

Fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c euromanagementul este n stadiul incipient al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare parte din firmele europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, direct sau indirect, n abordri manageriale cu dimensiuni europene.

Relaia euromanagement euromanageri

Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit Broekstra, eurocompetena. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul.

Accepinile euromanagerului

x manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); x manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; x manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; x manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri.

105

Palierele euromanagementului

Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi considerm c euromanagementul va fi utilizat i va avea implicaii majore n practica managerial la trei paliere: 1. de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul, manifestndu-se astfel ca euromanagerii; 2. de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o bun parte din conceptele i metodele de euromanagement; 3. de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat exclusiv ntr-o zon local dintro anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus.

Caracteristici ale euromanagerilor

n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional: x abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i economice; x capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; x abilitatea de a genera concentrarea deciziilor i aciunilor personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; x capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; x abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european.

106

Mediul economic european Dinamica managementului european Procesele de europenizare

Relaia euromanagement eurontreprinztori

Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel intreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor. De la nceput se impune o precizare. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor fr s atepte o intens europenizare sau cristalizarea euromanagementului ci, n fapt, precedndu-le. La intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus - o contribuie notabil, cu o pronunat dimensiune pragmatic i metodologic.

Caracteristici ale eurontreprinztorilor

a) Eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai intreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari. Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse. b) Capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara 107

acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti deosebite pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a construi reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la tehnici i modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force. c) Abordarea intreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. d) Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic, tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii masive de echipamente.

Modelul de management european

n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente: A. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Acesta se caracterizeaz prin: x oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd circa 50% din comerul internaional; x capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; x flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; x reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale. B. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind de la faptul c, n prezent, n U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe management, situaie parial diferit de cea existent n S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n 108

vedere: x creterea importanei leadershipului ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual; x fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice avantajele oferite de mecanismele Uniunii Europene.; x operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate. C. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: x n U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari, ci ei depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau autoriti locale. Deci, situaia este mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.; x percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea populaiei este cretin i animat de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil.

3. TRSTURI TULUI EUROPEAN

DEFINITORII ALE

MANAGEMEN-

Specificul abordrii strategiei firmei n Uniunea European

John Dudley sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a strategiei globale a firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura urmtoare. Din examinarea sa rezult viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz abordarea i implementarea strategiei. O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic strategie financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de mecanism financiar n condiiile Pieei Europene Unice i a euro-ului. Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i ct mai sigure ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i complexelor schimbri determinate de extinderea Uniunii Europene, de dezvoltarea Pieei Unice Europene i proliferarea euro-ului. 109

Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile existenei i dezvoltrii pieei europene

Apelarea la aliane strategice

Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele mai frecvente forme de aliane strategice recomandate n condiiile pieei i monezii unice europene sunt: x licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte; x contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte; x contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe firme; contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs sau tehnologic ntre mai multe firme.

110

Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale Remodelarea financiare, tehnice, tiinifice, sociale, politice, n condiiile sistemului organizatoric al intensificrii europenizrii, implic din partea firmelor schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i firmelor la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune - aa cum puncteaz nu puini specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia. J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n primul rnd, a structurii organizatorice trebuie s asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunitilor pieei, facilitnd realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti. Esenial este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesitilor sale strategice asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric este necesar s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei.

Tipuri de structuri organizatorice ale companiilor multinaionale

n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i participanii principali la europenizare, euromanagement, eurointreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor economice n spaiul european. apte tipuri de structuri organizatorice s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori: x gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate; x vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm; x tipurile de produse fabricate i marketate; x aria geografic acoperit; x intensitatea abordrii pieei europene. n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaionale utilizate cu prioritate n U.E.: A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat B. Structura divizional internaional C. Structura organizatoric tip mam - fiic D. Structuri funcionale globale E. Structura divizional pe produs F. Structura cu umbrel local G. Structura funcional regional

111

Managementul marilor firme

Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene: a) Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea Britanie, Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania. b) Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz operaiuni comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana, Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie. c) Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard folosete i termenul de LBO parteneriat. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea Britanie.

Tipuri de mecanisme de control

Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri: a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate financiare. b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n 112

holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E. c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei; concret, se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n grupurile industriale. d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele intreprenoriale din Asia. e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.

113

Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Ideologic Keiretsus

Grupuri asiatice

Holdinguri naionale

C O N T R O L

Personalizat

Conglomerate ntreprenoriale

Keiretsus

Grupuri industriale

Strategic Holdinguri industriale Bazat pe sisteme Grupuri europene

Conglomerate financiare

Financiar

Reea

Constelaie Federaie

Confederaie

MONTAJ ORGANIZAIONAL

114

Abordarea sistemic a noilor forme de organizare a muncii

Echipe de munc semiautonom

Modul n care munca este organizat n cadrul activitilor operaional e

Multicalifica re

Rotaia pe posturi

Ierarhie aplatiza t Fluxuri informaionale descentralizate

DIMENSIUNI
Suportul oferit de politicile managerial e de resurse umane Investi ii n training

Interaciu ni intense manageri - echipe

Modul n care munca este coordonat n cadrul organizaiil or

Msura rea perform anelor

Sisteme de recompensare

Frecvena folosirii noilor forme de organizare a muncii n Uniunea European

60 50 40 30 20 10 0 Firme A (care nu utilizeaza) 30

60

10

Firme B (in tranzitie la utilizare)

Firme C (care le folosesc sistemic)

115

Gradul de folosire a noilor forme de organizare pe ri i grupe de ri

Nordice

Spania

Italia

Franta

Germania

Anglia/Irlanda

Benelux

20

40 Neutilizatori

60 Utilizatori

80

100

Stadiul trecerii la noile forme de organizare a muncii n Uniunea European

Cercetrile relev c la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea noilor forme de organizare a muncii este nc ntr-o faz incipient, majoritatea firmelor de dimensiuni medii i mari neapelnd nc la acestea, cu toate c s-au dovedit foarte eficace att n Europa, ct i n SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constat diferene apreciabile ntre ri, sectoare de activiti i firme, grupate n funcie de dimensiune. n condiiile intensificrii implementrii strategiei de la Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se vor accelera n mod sigur.

116

Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru obinerea de performane n firmele din Uniunea European

x x x x x x x x x x x x x

centrarea pe leadership; posedarea capacitii de a judeca i soluiona situaii complexe; efectuarea superioar a sarcinilor; direcionarea spre obinerea rezultatelor; dispunerea de capacitatea de a influena i negocia; atragerea i dezvoltarea tinerelor talente; promovarea leadershipului de echip; posedarea maturitii profesionale; deinerea i exercitarea simului afacerilor; asumarea de riscuri; adaptabilitatea la evoluii exogene i endogene; construirea i meninerea relaiilor umane; focalizarea pe consumatori.

Principii de pregtire i dezvoltare a managerilor n Uniunea European

x Focalizarea pregtirii i dezvoltrii personalului n funcie de specificul firmei implicate x Acordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor x Accentuarea promovrii responsabilitilor partajate (shared) x Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european x Promovarea personalului din cadrul firmei x Apelarea la pregtirea la locul de munc x Diversificarea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire x Centrarea asupra dezvoltrii abilitilor manageriale x Orientarea spre eurointreprenoriat

117

Modelul european contextual al resurselor umane elaborat de Brewster

MEDIUL
CONTEXT INTERNAIONAL U. E

ORGANIZAIA
STRATEGIA COMPANIEI

CONTEXT EUROPEAN - cultura - politici/legislaie - economie - mediu social - structuri de proprietate etc.

STRATEGIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE - integrare - dezvoltare - politici de ocupare - politici de implicare - politici de recompensare - sistemul de organizare a muncii

CONTEXTUL NAIONAL AL RESURSELOR UMANE - educaie/training - piaa muncii - sindicate - relaii industriale etc.

PRACTICI DE RESURSE UMANE selecie performane evaluare recompense relaii cu sindicatele comunicaii etc.

Modelul european al resurselor umane conceput de Clark i Mallory

CONTEXT INSTITUIONAL INTERNAIONAL - Uniunea European (U.E) - Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) etc

CONTEXT INSTITUIONAL NAIONAL sistem economic sistem educaional sistem financiar sistem juridic sistem politic etc.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - concepte i practici

CULTURA NAIONAL atitudini valori mentaliti

118

E. TEM DE SOLUIONAT Selecionai un studiu de management nordamerican publicat n ultimii doi ani n literatura de specialitate internaional, identificnd i comentnd principalele cinci caracteristici manageriale specifice coninute n elaboratul respectiv (4 6 pagini).

F. TESTE DE EVALUARE Testul 1 Indicai care din urmtoarele instituii nu fac parte din sistemul de instituii comunitare (al U.E.): a. Consiliul European; b. Comisia European; c. Ministerele Europene de la Bruxelles; d. Parlamentul European; e. Curtea de Justiie de la Haga. Argumentai rspunsul. Care din urmtoarele elemente nu constituie forme de aliane strategice utilizate frecvent n Uniunea European: a. licenierea tehnologiei unei filiale amplasat n alte ri; b. licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte; c. contract de distribuie a produselor conectat cu nfiinarea unei societi mixte; d. contract de distribuie a produselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe firme; e. contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs, sau tehnologic ntre mai multe firme. Argumentai rspunsul. Obiectul de activitate al eurontreprinztorului l constituie: a. firmele mici; b. firmele private; c. firmele mari; d. filiale ale marilor corporaii; e. microntreprinderile. Argumentai rspunsul. Care din urmtoarele elemente reprezint o trstur definitorie a euromanagerilor: a. spiritul comunitar; b. eurocompetena; c. viziunea nord-atlantic; d. eurointreprenoriatul; e. leadershipul pluricultural. Argumentai rspunsul.

Testul 2

Testul 3

Testul 4

119

Testul 5

Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint o tendin a convergenei valorilor culturale n Uniunea European: a. dezvoltarea de sisteme politice democratice; b. descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale; c. orientarea spre realizarea de sine global; d. prefigurarea calitii vieii ca o nou religie; e. descreterea valorii relaiilor sociale multiple. Argumentai rspunsul. Menionm n continuare caracteristici ale culturii europene i asiatice aa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck. 1. Comportament extravertit; 2. Comportament innd cont de situaie; 3. Comportament bazat pe principii; 4. Decizii adoptate pe baza opiunilor majoritii persoanelor implicate; 5. Decizii bazate pe ncredere; 6. Mod de gndire cauzal, funcional; 7. Mod de gndire neliniar , relativist. Indicai care dintre urmtoarele combinaii de mai jos reprezint caracteristice ale culturii europene. a. 1-2-3-4; b. 3-4-5-6; c. 2-3-6-7; d. 1-3-4-6; e. 1-3-5-6. Argumentai rspunsul. ntre elementele prezentate n continuare se afl i cele 3 componente principale ale modelului de management european elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot. 1. Piaa unic; 2. Echilibrarea managementului i leadershipului; 3. Moneda unic EURO; 4. Redefinirea finalitii ntreprinderii; 5. Noua modernitate; 6. Noul tratat al UE. Indicai care dintre combinaiile de mai jos reunete n mod corect elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot: a. 1-2-3; b. 2-4-5; c. 4-5-6; d. 1-3-5. Argumentai rspunsul. n enumerarea de mai jos sunt cuprinse i principalele arhietipuri organizatorice ale marilor firme europene. 1. Holdingurile naionale; 2. Grupurile industriale; 3. Holdingurile industriale; 120

Testul 6

Testul 7

Testul 8

4. Conglomeratele financiare; 5. Conglomeratele intreprenoriale; 6. Keiretsus-urile. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint corect i complet arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-3-5; e. 4-5-6. Argumentai rspunsul.

G. REZULTATELE TESTELOR DE EVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este varianta c. Sistemul de instituii comunitare este alctuit din: - Consiliul European; - Comisa European; - Parlamentul European; - Curtea de Justiie de la Haga. n consecin, la nivelul Uniunii Europene nu exist ministere europene. Echivalentele lor pariale sunt cele XXIV Direcii Generale (DG) care alctuiesc Comisia European. Ele nu poart denumirea de ministere, iar sfera de sarcini, competene i responsabiliti este sensibil diferit de cea a unui minister tipic ce funcioneaz n rile U.E. Rspunsul corect este varianta a. Specific alianelor strategice este faptul c reprezint nelegeri pe probleme economice majore, ce implic ntotdeauna cel puin dou firme. Din cele cinci variante inserate n acest test, numai prima dintre acestea nu are n vedere dou firme. n consecin, licenierea unei tehnologii, unei filiale a propriei firme, chiar dac este amplasat n alt ar, nu este alian strategic, nelegerea managerialeconomic n acest context avnd un caracter intern, interorganizaional. Rspunsul corect este varianta c.Aa cum sugereaz i denumirea lor eurontreprinztori acetia acioneaz la nivelul Europei, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic. Logic, terenul lor principal de manifestare sunt firmele mari, cel mai adesea firmele multinaionale. Acestea posed resursele necesare pentru a declana i finaliza aciuni intreprenoriale de mare anvergur, ce vizeaz o parte semnificativ din piaa european. n opinia anumitor specialiti, eurontreprinztorii sunt artizanii reintegrrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Sunt citate ca avnd ansa s fie conduse de ntreprinztori firme mari i performante, cum ar fi Siemens, Daimler-Benz sau BASF. Rspunsul corect este varianta b. Potrivit cunoscutului specialist G. Broekstra, cea mai important trstur definitorie a euromanagementului o constituie eurocompetena. n esen, prin eurocompeten se desemneaz 121

Testul 2

Testul 3

Testul 4

capacitatea unui manager de a aborda inovaia, strategiile, structurile organizatorice i problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european, finalizat n performane economice superioare. Celelalte elemente enunate n text pot s caracterizeze euromanagerii, fr a fi ns obligatorii. Spiritul comunitar i viziunea nord-atlantic sunt atribute eseniale ale oamenilor politici din U.E. Eurointreprenoriatul, ca i leadership-ul pluricultural, sunt indispensabile numai anumitor manageri ce-i desfoar activitatea n organizaii de o anumit natur i componen uman. Testul 5 Rspunsul corect este varianta e. n cadrul U.E. se manifest urmtoarele elemente de convergen n planul valorilor: x descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale x dezvoltarea de sisteme politice democratice x creterea valorii relaiilor sociale multiple x manifestarea muncii ca o valoare cultural foarte puternic, similar plcerii x orientarea spre realizarea de sine global x prefigurarea calitii vieii ca o nou religie Se observ deci c patru din aceste elemente se regsesc n test alternativele a -d. Lipsete elementul referitor la intensitatea manifestrii muncii ca o valoare cultural puternic, aidoma plcerii, iar valoarea relaiilor sociale multiple n loc s fie reliefat ca fiind n cretere, aa cum se manifest n prezent n U.E., este punctat, evident n mod eronat, diminundu-se. Rspunsul corect este varianta d, celelalte variante avnd una sau mai multe caracteristici referitoare la cultura asiatic. Pentru o mai deplin edificare prezentm n tabelul urmtor comparaia dintre caracteristicile celor dou culturi realizate de Van Dijck. Comparaie a culturilor european i asiatic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11 Cultura european (Yang) Mod de gndire cauzal, funcional liniar, absolutist orizontal Adoptarea deciziilor corelat cu rezultatele controlului individual, liber de restricii pe baza majoritii Comportament corespunztor principiilor bazat pe n rmele de drept dinamic, nfruntnd conflictele deschis, direct, ncreztor n sine extrovertit Cultura asiatic (Yin) reea, viziunea ntregului neliniar, relativist vertical. bazat pe ncredere innd cont de solidaritatea grupului realiznd consensul innd cont de situaie corespunztor viziunii comunitii armonios, conservator reinut, indirect, bazat pe autoprotejare introvertit

Testul 6

Testul 7

Varianta b reprezint rspunsul corect, ntruct celelalte variante conin unul sau mai multe din elementele 1, 3 sau 6, care se refer UE n ansamblul su i la economia sa, i nu au n vedere, n principal, coninutul 122

i modalitile de manifestare ale managementului european. Testul 8 Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante conin unul sau mai multe arhetipuri organizatorice caracteristice marilor firme din Asia. Spre edificarea mai deplin prezentm n continuare harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari din UE i Asia elaborate de Ph. Lassere.
Ideologic Keiretsus Grupuri asiatice Holdinguri naionale

C O N T R O L

Personalizat

Conglomerate ntreprenoriale

Keiretsus

Grupuri industriale

Strategic Holdinguri industriale Bazat pe sisteme Grupuri europene

Conglomerate financiare

Financiar

Reea

Constelaie Federaie

Confederaie

MONTAJ ORGANIZAIONAL

Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia

123

H. BIBLIOGRAFIE

Grimaldi J.

Hubberd G. Masuyama S., Donna Vanenbrink,

Kim M.

Nicolescu O. Nicolescu O., Luminia Nicolescu Nicolescu O.

Culture Corporate Governance et Benchmarking dans lindustrie japonese, in R. Granier, M. Robert, Culture et Structures Economiques, Imbert, Paris, 2003 Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005 The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003 A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio Management comparat - UE, Japonia i SUA, Ediia a III-a, Ed. Economic, 2006 Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005 Models, Systems, methods and Techniques Specific to Knowledge Based Management, in Management of Transition or Transition of Management, Editura Universitii de vest, Timioara, 2008, Approach of the Knowledge Based Strategy in the International Context, Revista de Management Comparat, ASE, nr. 6/2005 Main Approaches of Knowledge-Based Management Worldwide, Revista de Management Comparat, ASE, nr. 5/2005 Main approaches of knowledge-based management, Journal of Management Special Issue: Knowledge-Based Organization, Chinese Management Association, 2005 Knowledge Based Economy Factors which Determine SMEs Placement as the First Priority of the International Development, International Comparative Management Review, nr. 4, 2004 An Agenda for a Growing Europe Making the New Economic System Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003 Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004 The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001 Europa 2020: O nou strategie european pentru ocuparea Forei de munc i cretere economic, Communication from the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

Nicolescu O.

Nicolescu O.

Nicolescu O.

Nicolescu O.

R. Sapir

M. Seligson, J.T. Passe-Smith xxx xxx

124

125

A. UNITATEA DE NVARE 4 MANAGEMENTUL JAPONEZ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. Cunoaterea principalelor caracteristici culturale, economice i sociale ale mediului de afaceri japonez. 2. Cunoaterea principalelor trsturi manageriale specifice managementului japonez. 3. Identificarea elementelor manageriale nipone care pot forma obiectul transferului internaional de know-how managerial n Romnia.

C. CUPRINS Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze 2 3 Trsturi definitorii pentru Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONINUT

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze

MOTO Japonia rmne a doua mare economie mondial, avnd un PIB aproape de trei ori mai mare dect al Chinei (Business Week, 19 septembrie 2005)

Performanele managementului japonez

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special pn n 1990, au determinat o asidu cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor, necontestate de nimeni, este aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

126

Trsturi culturalsociale ale Japoniei

Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism -, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem.

ncadrarea x se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, Japoniei n ceea ce se reflect n accentul acordat apartenenei i loialitii fa abordarea de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei cuatrodimensional orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului a lui Hofstede individului, ci a intereselor i aciunilor noastre; x distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor prin consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens a 127

soluiilor de aplicat sunt predominante; x evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate i elaborare de strategii; x elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu, numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp se manifest puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor grupului n raport cu cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

Coordonate Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul administrativmajor pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i manageriale nipone din figura alturat, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur etc. De regul, propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite.

128

Componentele de baz ale managementului economiei japoneze

PRIMUL MINISTRU

Sindicatele

Consilieri de politic industrial pentru: -capital strin -tarife; -deliberare economic; -structur industrial

Ministere -MITI -Finane -Afaceri externe Agricultur Strategia economic Dieta Grupuri de consumatori

Partidul de guvernmnt Zaikai Sonken

Partidele de opoziie

Legend Relaii formale Relaii informale

Organizaii economice: - Kaidanren - Keizi Doynkai - Nikkeriren - Nissho

Implicarea organismelor guvernamentale

Organismele guvernamentale japoneze se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni sunt: x formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; x reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; x diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin 129

x x x x x

implicarea organismelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.

Rolul leaderilor economiei private

Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zaikai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedini sau directori generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.

Caracteristicile managementului macroeconomic

Se poate afirma c n Japonia, la nivel naional, se manifest un management mediu centralizat din punct de vedere strategicotactic i puternic descentralizat n plan operaional, la nivel de ageni economici. Concomitent se constat o puternic mbinare a elementelor manageriale formale i informale, ceea ce se reflect n dinamismul i flexibilitatea sistemelor macro, mezo i microeconomice.

130

Structura dual a economie japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace. Aceste grupuri au avut i au un rol economic determinant n dezvoltarea Japoniei. Fiecare grup posed o viziune i o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane, financiare i tehnologice. Prin sistemul de subcontractare - foarte dezvoltat - fiecare grup conlucreaz armonios i eficace cu mii sau zeci de mii de firme mici, mijlocii i mari . Sistemul de subcontractare nipon reprezint concomitent o modalitate de planificare, de cooperare n producie i comercializare deosebit de eficace i eficient. n ultimii ani, pe lng aceste grupuri se cristalizeaz ample holdinguri cu un acionariat anonim, care tind s joace un rol major n economia nipon, similar cu cel al zaibatsurilor. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit prevederilor legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii, n peste 6,5 milioane, reprezint circa 99 % din totalul ntreprinderilor japoneze. n cadrul lor lucreaz peste 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate, furniznd peste 50 % din producia naional nipon.

Forele motrice ale economiei Japoniei

x existena unor afluente resurse financiare x posedarea unor porturi naturale foarte bune, valorificate prin amplasamente industriale adecvate x existena unor resurse umane ce muncesc ample (peste 67 de milioane), educate comprehensiv i care folosesc tehnologii adecvate n firme x practicarea unui management performant, care se exercit asupra ntregului nucleu de activiti economice: cercetare, planificare, producie, transport, marketing, vnzri, folosirea produselor de ctre consumatori, colectare i reutilizarea lor

131

2. Trsturi definitorii pentru IAMBAS managementul ntreprinderilor japoneze

Viziune specific Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe asupra organizaiei dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru ai ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa. Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan crucial. Relaiile personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el.

Informaiile, cunotinele, nvarea


1

Obsesiile salariailor firmei nipone

Grupismul i munca n echip

OBSESIILE SALARIAILOR OBSESIILE NIPONI PRIVIND SALARIAILOR NIPONI PRIVIND

Acceptarea ambiguitii i haosului

132

La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Fundamentarea managementului pe Anshinkan care n traducere ar nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se Anshinkan concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i preferinelor acestora.

omponentele tipice ale zaibatsu-lui

Fabrici i uzine

COMPONENTELE MAJORE ALE UNUI ZAIBATSU

Banca proprie

Compania general comercial

Rolul bncii grupului

Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz grupul industrial. De reinut c ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel o parte din autonomie. 133

Rolul companiei comerciale generale a grupului

Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la activitatea lor comercial, de reinut c este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: x efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, de regul pentru cele mai importante, n schimbul unui comision; x iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; x organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; x furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; x cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.

Rolul relaiilor oyabun-kobun

n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun-kobun (oya - tat, ko - copii). n esen, prin oyabunkobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune.

134

Caracteristicile relaiilor oyabunkobun

Oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i posed o putere relativ superioar

Oyabunul acioneaz n avantajul kobunului, i se manifest ca prieten al acestuia

Relaiile oyabunkobun au la baz o nelegere informal, fundamentndu-se pe acte i simminte reciproce

CARACTERISTICILE RELAIILOR OYABUN-KOBUN

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun

Rolul adoptrii deciziilor prin consens

Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al ntreprinderii deasupra propriului interes. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic patru faze sau pai (vezi figura urmtoare).

135

Fazele deciziei manageriale prin consens

1. Formularea propunerii decizionale

2. Vehicularea i dezbaterea propunerii

FAZELE ADOPTRII DECIZIILOR PRIN CONSENS

4. Implementarea deciziei Aprobarea deciziei

3.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens

x x x x

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.

Specificitatea comunicrii n companiile nipone

Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena de substan n funcie de componena grupului implicat.

136

Comunicarea n cadrul grupului primar

Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia.

Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri secundare

Aceasta are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee. Adesea, edinele de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin, participanii aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare.

Specificitatea structurilor organizatorice n firmele nipone

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint adesea o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale. Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de 137

sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii.

Rolul managementului mediu

n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu n contextul n care n firmele nipone se manifest concomitent dou preocupri majore. Prima rezid n accentul care se acord cunoaterii n detaliu a activitilor, ce se reflect n desfurarea unor intense procese de informare i evaluare la nivelul managerilor de nivel inferior i specialitilor. A doua preocupare se refer la situarea n prim plan a obiectivelor principale ale firmei i a armonizrii activitilor salariailor i compartimentelor acestora. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.

Rolul managementului de vrf

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.

Modificri Recente n exercitarea managementului

n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din marile ntreprinderi care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan internaional. 138

Structura de management a unei ntreprinderi mari

Comitetul directorilor Preedinte

69

56,9
ef departament

50

ef adjunct departament

ef adjunct departament

45

ef secie

ef secie

40

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

35

23 24

Structura personalului

Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: x permanent, care este angajat pe via; x semipermanent sau recrui experimentali; x muncitori temporari.

Personalul permanent

Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. 139

Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale Specificul angajrii managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are pe via a originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, salariailor zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investigaiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului menionat. Angajarea pe via se refer doar la personalul permanent.

Factorii de succes ai angajrii pe via

Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c, n cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc continu la aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei.

Gradul de rspundere al angajrii pe via

De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de cretere n perioada postbelic.

140

x Dezavantajele angajrii pe via x x x

rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.

Avantajele angajrii pe via

x x x x

ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei.

Rolul integrrii noilor salariai n ntreprindere

n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate, prezentate n figura urmtoare.

141

Principalele modaliti de integrare a noilor angajai n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

Familiarizare a cu firma cu ajutorul manualului organizrii

ncadrarea n filiera oyabun-kobun Exerciii meditaii tip zen

Rotirea periodic pe posturi

MODALITI DE INTEGRARE A NOILOR SALARIAI

Vizite la muzee istorice i baze militare

Cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei

Paticiparea la tabere de sport i munc agricol

Tipuri de evaluare a personalului

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.

Coninutul evalurii informale

Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.

142

Coninutul evalurii formale

Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente.

Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. n S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori.

Folosirea primelor

Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.

Sporuri salariale

Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor.

143

Motivai speciale specifice firmei nipone

O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile superioare celor practicate pe piaa bancar de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n banca firmei n care lucreaz, atribuirea de case spre folosin salariailor companiei respective de ctre aceasta etc. Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete. Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul.

Pregtirea personalului prin rotaia pe posturi

Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia pe posturi. La organisme exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz rareori, i atunci, de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului de pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post. Rotaia pe posturi prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente.

144

Exemplificri de rotaie pe posturi

Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o companie mare industrial prelucrtoare este urmtoarea: x vnzri - 2 ani; x aprovizionare - 3 ani; x expert - 1,5 ani; x contabilitate n Marea Britanie - 2 ani; x finane - 3 ani etc.

Avantajele utilizrii metodei rotaiei pe posturi

x cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; x formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; x dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; x descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; x sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.

Specificul Sistemul de management al produciei la Toyota se bazeaz pe sistemului de principiul clienii au prioritate, urmrind realizarea a patru management al obiective (vezi figura alturat). activitilor de n acest scop se acioneaz pe trei direcii de aciune folosind producie la Toyota diverse tehnici. a) Asigurarea unei caliti ridicate a produselor, care ncepe din faza de proiectare a lor, continundu-se cu alegerea materialelor ce vor fi utilizate, stabilirea proceselor de fabricaie i a echipamentelor ale cror caracteristici se coreleaz cu nivelul de calitate avut n vedere. b) Pentru a fi capabili s asigure fabricarea produselor comandate n perioade de livrare scurte i ntotdeauna respectate este necesar ca timpii de producie s fie redui i s se fabrice numai produsele comandate. Metoda prin care se asigur aceast cerin esenial este just in time. Pentru a operaionaliza se folosesc trei tehnici: c) Eliminarea risipei i deeurilor au ca finalitate att o productivitate nalt, ct i costuri reduse n atelierele de producie. Risipa, sau mnda cum o denumesc japonezii, are n vedere procesele de munc i elementele materiale implicate care nu genereaz valoare adugat produsului final. 145

Obiectivele managementului activitilor de producie la Toyota

Asigurarea unei caliti ridicate

Costuri de producie reduse

OBIECTIVE

Fabricarea produciei n cantitile dorite, rapid i n termenele previzionate

Productivitatea ridicat

Premisele sistemului Toyota

x Sistemul Toyota are ca premis fundamentarea relaiilor de munc, ntre executani i manageri pe ncredere reciproc. Aceasta nseamn c att managerii, ct i executanii apreciaz i respect munca celorlali, postul ocupat de fiecare i c mpreun muncesc din rsputeri pentru a realiza scopul de meninere i cretere a prosperitii firmei i a condiiilor de munc pe baza creterii productivitii. x Salariaii au dorina de a muncii, care le motiveaz n deciziile, aciunile i comportamentul cotidian. x Se pune un mare accent pe creativitate i munca n grup. n acest scop se folosesc anumite metode i tehnici cum ar fi: sistemul de sugestii i idei creative i cercurile de calitate x ntruct, compania Toyota i bazeaz ntreg managementul pe concepia c resursele umane ale companiei reprezint activul su cel mai important, n cadrul su se acord o mare atenie pregtirii i dezvoltrii salariailor. n acest scop se folosesc n principal trei modaliti: training la locul de munc, trainingul n grup, centrat pe dezvoltarea abilitilor i spiritului de echip i autoperfecionarea.

146

Caracteristicile relaiei management sindicate

x Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii. x Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea superioar a ntreprinderii. x Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. x Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung, cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel dect grevele clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.

Abordri manageriale n condiii de criz

a. Accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate. b. Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i la plasarea unei pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante. Reaciile opiniei publice la aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere economic. c. diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. d. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc periodic i care reprezint n medie circa 25 - 30 % din veniturile 147

lor. e. concentrarea activitilor de management i de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. f. diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, pe parcursul a doi ani, firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8 companii interne. Numrul total al compartimentelor din cadrul su - servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450. g. descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente.

Importana i coninutul Kaizenului

Kaizen, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor, lui subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior. Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit.

Multidimensionalitatea kaizenului

Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct de mic, s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac o persoan nu a fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o priveasc cu atenie pentru a vedea ce schimbare a survenit.

148

Umbrela Kaizen

KAIZEN

x x x x

Orientarea spre consumatori Controlul total al calitii Robotic Cercurile de calitate

x x x x x x x x

x Automatizarea x Disciplina la locul de munc x ntreinerea total a echipamentelor.

Perfecionarea calitii Sistemul just-in-time Metoda zero defecte Activitile grupurilor mici Relaii management sindicate de colaborare Ridicarea productivitii muncii Conceperea noilor produse. Kamban*

* Kamban, sistem specific de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.

Percepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei

Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior (de supervizare) Executanii

Perfecionare

ntreinere

149

Specificitatea kaizenului

Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: x implicarea fiecrui salariat; x cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; x se exercit permanent; x reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor firmelor nipone. Kaizenul nipon pune deci un mare accent pe cunotine reprezentnd una dintre cele mai eficace abordri manageriale n condiiile revoluiei cunotinelor, ale trecerii la organizaia bazat pe cunotine.

E. TEM DE SOLUIONAT Identificai un studiu privind managementul nipon publicat n ultimii doi ani, identificnd i comentnd principalele cinci caracteristici manageriale specifice coninute n elaboratul respectiv.

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Indicai care din elementele urmtoare nu reprezint trsturi definitorii ale relaiilor oyabun-kobun: a. oyabun acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al acestuia; b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun c. oyabunul este mai n vrst dect kobunul; d. oyabunul se manifest ca un prieten al kobunului; e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens; Argumentai rspunsul. Indicai care din urmtoarele elemente nu constituie particulariti ale structurii organizatorice ale ntreprinderilor nipone mari: a. structura organizatoric de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice; b. numeroase posturi de asisteni sau adjunci de manageri; c. promovarea personalului, n principal pe baza vechimii; d. vrsta ridicat a managerilor superiori; e. sarcini, competene i rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu. Argumentai rspunsul. 150

Testul 2

Testul 3

Care din urmtoarele elemente nu constituie un element definitoriu pentru kaizenul nipon: a. cuprinde toate activitile firmei; b. se exercit permanent; c. implic fiecare salariat; d. reprezint mai mult dect o abordare, fiind i o stare de spirit; e. se bazeaz n primul rnd pe managerii din firm. Argumentai rspunsul. ntre elementele prezentate n continuare se afl i caracteristicile generale ale culturii i managementului nipon : 1. keiretsus; 2. amae; 3. paternalism sau familiarism; 4. zaibatsu; 5. habatsu. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint aceste caracteristici: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-2-4; e. 2-3-5. Argumentai rspunsul. Indicai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint componentele majore ale unui zaibatsu nipon: a. societatea de asigurri, banca i cartierul general; b. fabricile, banca proprie i compania general comercial; c. holdingul, filialele i fabricile; d. societatea de asigurri, institutele de cercetri i engineering i compania general comercial. Argumentai rspunsul. ntre elementele prezentate n continuare se afl i fazele adoptrii prin consens specifice managementului firmelor nipone. 1. Stabilirea obiectivelor strategice; 2. Culegera informaiilor; 3. Finalizarea propunerii decizionale; 4. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 5. Aprobarea deciziei; 6. Implementarea deciziei; 7. Feed-backul decizional. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint cele 4 faze principale ale adoptrii deciziilor prin consens: a. 1-2-4-6; b. 2-3-5-6; c. 3-4-5-6; d. 3-5-6-7; e. 2-4-5-7. Argumentai rspunsul. 151

Testul 4

Testul 5

Testul 6

Testul 7

Indicai care dintre categoriile urmtoare de resurse umane din firmele nipone cuprind numai angajai pe via: a. personal semipermanent b. femei c. brbai d. muncitori temporari e. manageri f. personal permanent Argumentai rspunsul. Printre elementele inserate n continuare se afl i principalele modaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone de dimensiuni mijlocii i mari. 1. ncadrarea n filiera oyabun-kobun; 2. Cursuri de training la universiti i centre de formare din afara firmei; 3. Exerciii tip zen; 4. Vizite la muzee istorice i baze militare ; 5. Permanentizarea salariatului ntr-un anumit compartiment al firmei de la nceputul angajrii sale; 6. Participarea la tabere de sport i munc agricol. Indicai care dintre urmtoarele combinaii constituie un set de modaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone. a. 1-2-4-5; b. 2-3-5-6; c. 1-3-4-6; d. 3-4-5-6; Argumentai rspunsul. Indicai care dintre alternativele de mai jos este cea corect: a. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt relativ mici, acordndu-se o dat pe an, dup depunerea i aprobarea bilanului contabil. b. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt foarte mari i se acord la sfritul anului , de regul numai managerilor i liderilor de sindicat. c. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone se acord de 2 ori pe an , reprezentnd n medie de 2-3 ori salariul lunar. Argumentai rspunsul. Indicai care dintre elementele urmtoare nu reprezint o caracteristic definitorie a kaizenului: a. se refer numai la activitile principale din cadrul firmei; b. se exercit permanent n organizaie; . c. implic fiecare salariat al firmei; d. reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Argumentai rspunsul.

Testul 8

Testul 9

Testul 10

152

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este reprezentat de varianta e. Trsturile definitorii ale relaiilor oyabun-kobun sunt punctate n figura de mai jos. Oyabun este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i posed o putere relativ superioar Oyabun acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al acestuia Relaiile oyabunkobun au la baz o nelegere informal, fundamentndu-se pe acte i simminte reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun

Testul 2

Rspunsul corect este varianta e. O specificitate pronunat a sistemelor organizatorice practicate, de regul, n marile firme nipone, rezid tocmai n rolul deosebit de important pe care ealonul managerial mediu l are. La baza sa se afl n mod firesc atribuirea unor sarcini, competene i responsabiliti apreciabile, sensibil superioare celor utilizate n mod obinuit la acest ealon n firmele mari din U.E i SUA. Faptul c elementele a , b , c i d sunt particulariti ale structurii organizatorice ale marilor companii nipone rezult cu claritate din organigrama prezentat.

153

Comitetul directorilor Preedinte

69

56,9 50

ef departament

ef adjunct departament

ef adjunct departament

45

40
ef secie ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

35

23 24

Testul 3

Rspunsul corect este reprezentat de varianta e. Concept i abordare specific nipone, kaizenul desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat, incluznd att managerii ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via la serviciu, n societate sau acas merit i trebuie s fie constant mbuntit. Kaizenul reprezint o abordare multidimensional ce semnific n primul rnd o trstur definitorie a mentalitii nipone, de foarte mult timp. Pentru firm, kaizenul constituie o strategie axat asupra perfecionrii continue, de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, kaizenul este i o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici o zi fr o mbuntire ct de mic n cadrul organizaiei. Rspunsul corect este varianta e deoarece celelalte variante conin elementele 1 i 4 care, dei se refer la Japonia nu sunt caracteristice generale ale culturii i managementului sau. Astfel keiretsus este un tip de mare firm asiatic, iar zaibatsu reprezint o categorie de mari firme nipone. Rspunsul corect este b, deoarece celelalte variante conin tipuri de organizaii care dei pot avea legtur cu zaibatsu , nu sunt, de regul, componente majore 154

Testul 4

Testul 5

ale acestuia societatea de asigurri, institutele de cercetri i engineeringul; holdingul este un tip de companie complex, iar cartierul general desemneaz amplasamentul unde i desfoar activitatea managementul superior al unei firme mari, a unei armate etc. Testul 6 Rspunsul corect este reprezentat de varianta c. Celelalte variante conin unul sau mai multe elemente care , dei implicate n procesele decizionale n general , nu constituie etape specifice ale adoptrii deciziilor prin consens n firmele nipone. n figura de mai jos prezentm schema cuprinznd fazele deciziei prin consens.
1. Formularea propunerii decizionale 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii

FAZELE ADOPTRII DECIZIILOR PRIN CONSENS

4. Implementarea deciziei Aprobarea deciziei

3.

Testul 7

Rspunsul corect este varianta f. Alternativele a i d reprezint , alturi de f, celelalte dou categorii tipice de personal din firmele nipone, ai cror componeni nu sunt ns angajai pe via. Alternativa e managerii reprezint o component a personalului permanent. Alternativele bi c, adic femeile i respectiv brbaii, nu reprezint categorii de personal n firmele nipone care beneficiaz - numai pe baza criteriului sex-de un regim diferit de angajare. Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante cuprind poziiile b i c care reprezint abordri opuse altor modaliti majore de integrare a noilor salariai n firmele nipone, aa cum rezult din compararea lor cu modalitile cuprinse n figura urmtoare:

Testul 8

155

Familiarizare a cu firma cu ajutorul manualului organizrii

ncadrarea n filiera oyabun-kobun Exerciii meditaii tip zen

Rotirea periodic pe posturi

MODALITI DE INTEGRARE A NOILOR SALARIAI

Vizite la muzee istorice i baze militare

Cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei

Paticiparea la tabere de sport i munc agricol

Testul 9

Varianta c reprezint rspunsul corect. Specific firmelor nipone este acordarea semestrial a primelor, ca mrime reprezentnd n medie 2-3 salarii lunare. De reinut ns c aceste prime variaz, ca mrime , foarte mult de la un salariat la altul, prin intermediul lor realizndu-se diferenierea ntre salariaii foarte buni ( ce pot primi ca prim i echivalentul a 4-5 salarii lunare )de cei cu performane mai sczute (ce pot primi o prim mult mai mic , care poate fi i o fraciune dintr-un salariu lunar). Rspunsul corect este varianta a. Kaizenul este o abordare specific firmelor nipone de perfecionare a activitilor sale caracterizat prin: implic fiecare salariat al firmei , cuprinde toate activitile firmei , se exercit permanent i reprezint mai mult dect o abordare managerial , fiind o stare de spirit , o caracteristic a culturii firmei . Kaizenul a avut i are o contribuie major la performanele de excepie ale multor firme nipone.

Testul 10

156

H. BIBLIOGRAFIE

Chan T. Chowdhury S. Imai M. Kamouke K.

Knowledge Management in Document Company, in x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002 Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York, 2002 Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986 Strategic Human Resource Management Wthin a Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management Studies, vol. 32, nr. 2, 1996 A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994 The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003 Fundamentele managementului organizaiei, Ediie nou, Editura Universitii, Bucureti, 2008 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a IIII-a Economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, 2005, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1.

Kim M.

Koboyashi K.

Masuyama S., Donna Vanenbrink, Nicolescu O., Verboncu I. Nicolescu O. Nicolescu O., Luminia Nicolescu Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., I. Vasilescu, I. Verboncu, Ogawa E.

Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996 Building Cross Cultural Competence: How to create Trompenaars F., Hempeden-Turner Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000 Ch.,

157

158

A. UNITATEA DE NVARE 5 MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR DIN SUA.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. Cunoaterea principalelor caracteristici economice, sociale i culturale ale mediului firmelor din SUA. 2. Cunoaterea i asimilarea principalelor elemente manageriale specifice companiilor din SUA. 3. Identificarea elementelor manageriale valoroase din SUA care pot face obiectul transferului internaional de know-how managerial.

C. CUPRINS Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze Trsturi definitorii pentru Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONINUT MOTO 26 dintre cele mai respectate 50 de companii din lume sunt din SUA (Fortune, 2005)

1. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA

Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o Importana managementului din manier semnificativ evoluia managementului din numeroase ri ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i utilizate concepte i SUA metode sunt furnizate de S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din aceast ar. De aici necesitatea i importana cunoaterii cel puin a unora din caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane.

159

Caracteristicile economie SUA

x Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice. Aa se i explic, dup opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri. x Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus, comparativ cu alte ri. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea cumprtorii nord-americani. x O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune, 38 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult dect 1.000.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.

Intervenia statului

Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor i intereselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertatea de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic 160

puternic n reglementarea i controlul activitilor economice importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici.

Trecerea la noua economie

S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou economia bazat pe cunotine. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, n antitez cu precedentul, de ctre Jim Harris dup lucrarea lui Nuala Beck, aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1

Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vechea economie Material Axat pe construcii i maini Tangibil Se asigur contra focului Se protejeaz contra risipitorilor Activele se uzeaz Valoarea activelor se exprim n $ Situeaz pe primul plan bilanul contabil Uor de evaluat Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este limitat Rezultatele investiiilor scad Compania simbol General Motors

Noua economie Mental Axat pe idei i oameni Intangibil Caut s pstreze personalul Practic politici corecte privind resursele um ne Activelor le sporete valoarea Valoarea activelor se exprim n timp Trecerea n plan secund a documentelor contabile Dificil d evaluat Bazat pe ideea creterii nelimitate a potenialului i profitului Rezultatele investiiilor se amplific Com ania simbol - Microsoft

11 12

161

Caracteristici politice

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n mai mare m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.

S.U.A. este prima putere economic, militar i politic a SUA puterea numrul unu pe plan lumii care a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat, inclusiv din Uniunea mondial European i care a reuit s ias relativ rapid din criza economic 2008 -2009.

2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE

ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede

x Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni. x Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinaional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu rezultate concrete n domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se recurge la descentralizri pronunate ale sistemelor economice i 162

de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui pronunat individualism cu o redus distan a puterii constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a rilor occidentale dezvoltate. x Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada, comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede. Mai concret, se constat c, n general, nord-americanii acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar larg la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice i procedurile prezint un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c viitorul este neanticipabil i insuficient influenabil. Expresii elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalene privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce pare s corespund n bun msur posibilitilor conceptuale i acionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a tiinei i praxisului economic. x Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem pronunata masculinitate proprie societilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea majoritii nord-americanilor, precum i statutul social ridicat de care beneficiaz cei ce obin succese n domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt tratai ca supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit, de regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri bneti substaniale fiind precumpnitoare.

Dinamica scopurilor organizaionale

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7

Scopurile organizaionale Furnizare de produse i/sau servicii de calitate Asigurarea service-ului postvnzare clienilor Realizarea eficacitii organizaionale Obinerea unei productiviti ridicate Realizarea de leadership organizaional Asigurarea unui moral ridicat al personalului Inovare intens n cadrul firmei

Indicele n 1981 1991 * 6,49 * 6,46 6,24 6,20 6,11 6,01 6,09 6,03 6,02 6,04 * 5,57

163

8 9 10 11 12

Maximalizare a profitului Dezvoltare organizaional Realizarea stabilitii organizaionale Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii implicate Asigurarea de servicii publicului

5,22 5,14 5,12 4,87

5,32 5,18 5,58 4,84

Conceptul de firm emergent

Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm ponderea mare a activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea la forme i modaliti particulare de management care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat.

Stadiile evoluiei firmei emergente

x Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou; x Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante; x Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare 164

absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.

Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A

Intelectualizarea i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii

OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

165

Managerul general principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze: x iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca int ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat tendina de a implica numai anumite persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor; x fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.

Schimbarea rolurilor managerului general i determinanii si


(Adaptat dup E. Schein, op. cit., p. 87)

FACTORI PERSONALI Ipotezele de baz privind tehnologia informaional (T.I.) Viziunea asupra T.I. Fundamentele i experiena referitoare T.I.

DEZGHEAREA ORAGANIZAIEI Disconfort Nelinite Vinovie SCHIMBRI MAJORE Identificare Examinare

REALITI ORGANIZAIONALE Dimensiune Vrst Situaie financiar Structura organizatoric Receptivitatea personalului managerial i de execuie

REALITI TEHNOLOGICE Posibiliti promise Limite identificate Costuri Programe

RENGHEAREA ORGANIZAIEI Individual Raional

REALITILE INDUSTRIEI Relevana strategic a T.I. Comportarea concurenilor Mobilitatea produselor

166

Predominana structurilor organizatorice piramidale

Definitorie pentru structurile organizatorice ale firmelor din SUA este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice prezentate n figura urmtoare.

Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA

Produs

Domenii sau funciuni

Geografic

STRUCTURI ORGANIZATORICE

Familial

Matriceal

Reea

Structura pe domenii sau funciuni

Este utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri - preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal, fiind conduse de un director sau un ef de departament. Specific acestui tip de structur din punct de vedere funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su pentru ntreaga ntreprindere.

167

Structura organizatoric pe produs

Este folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o fabric condus de un manager, n subordinea cruia se afl, pe lng compartimentele de producie necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia sau managerul general, cruia i sunt subordonai managerii departamentelor i/sau fabricilor componente. n funcie de gradul de descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva servicii centrale, cel mai adesea de finane i resurse umane, care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor ntreprinderii.

Structura organizatoric geografic

Se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele. Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de marketing i vnzri - deci cele comerciale - i pe produs sau domenii a celorlalte activiti.

Structura organizatoric matriceal

Este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri.

168

Este conturat recent, n ultimul deceniu, are drept Structura organizatoric de tip caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui reea produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este faptul c aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale, ci conteaz pe alte companii care realizeaz respectivele activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii furnizoare de piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare, pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Definitorie pentru structura organizatoric tip reea este centrarea sa pe public relations, mijloacele de aciune fiind n cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor n diverse cercuri etc. Se pare c este una din structurile organizatorice ale viitorului.

Este structura organizatoric clasic, fiind utilizat n Structura organizatoric de tip ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are un familial pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicnd probleme deosebite.

Integrare puternic a elementelor informaional decizionale

x O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane de dimensiuni mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de management i cele de execuie. Procesele informaional-decizionale revin aproape n totalitate personalului de conducere i specialitilor, executanii din compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizional, este sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale dezvoltate, dar cu tendin de diminuare, ca urmare a rolului crescnd pe care l au cunotinele n cvadrupla lor calitate: materie prim esenial, vector al dezvoltrii, produs i avantaj competitiv. x Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine precizai. Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta informare general asupra anumitor probleme de importan 169

global pentru ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaional, dispunnd de numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i informare la nivelul activitilor operaionale. x Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la diverse sisteme i metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menionm managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul calitii totale (TMO), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se acord metodelor i tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii veniturilor conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe perioade scurte, ceea ce afecteaz preocuprile i eficiena pe termen lung. x Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nord-americane prezint un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe utilizarea pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creterea profitului.

Managementul integrat al produciei

O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA n ultimii ani l reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip de management reunete, de o manier interdependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de producie - tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie (vezi figura nr. 6). Aa cum subliniaz Dean i Snell, MIP implic eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.

170

Mecanismul managementului integrat al produciei

MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCIEI Tehnologie de prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n timp real

Managementul calitii totale

Personalul tratat ca fiind resurs i capital uman

Trsturi definitorii ale MIP

x O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii funciunilor firmei. Mai concret, se realizeaz fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultan a informaiilor ntre aceste funciuni, depind barierele clasice de comunicare. Sub influena TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul organizaiei. x Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de recompense cu majore valene motivaionale. Se folosesc att stimulente individuale - mai intens - i de grup, din ce n ce mai extinse. Personalul organizaiei este tratat concomitent ca resurs i capital uman, ceea ce determin schimbri majore n munca, comportamentul i rezultatele obinuite. x Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns dezvoltarea de relaii sinergetice n firm. Obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin reciproc. x Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l constituie abordarea concentrat, corelativ, a aspectelor tehnice i umane din cadrul firmei lund n considerare multiplele diferene, i concomitent, interdependene dintre ele. n contextul metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul real, din ce n ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaiei. 171

Reconsiderarea factorului uman

Factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl component a ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa. Corespunztor acestei mutaii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost nlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta.

Caracteristici ale managerului de resurse umane

x x x

s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere: s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice caracteristice planificrii strategice; s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei; s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producie, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric, schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii activitilor

O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea Tratarea salariailor lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c ca un capital personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare economic pentru firme. Mai concret, capitalul uman ncorporeaz abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive. Din aceast definiie rezult, n primul rnd, c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece amplific productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai n msura n care aduc servicii firmei. Personalul reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a investit n mod deliberat n dezvoltarea sa. n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se 172

atribuie pre pe pia, avnd valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani i se afl la baza unor schimbri i mai substaniale n perioada imediat urmtoare, aferente trecerii la economia bazat pe cunotine.

Rolurile managerilor de firm dup H. Mintzberg

INTERPERSONALE Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAIONALE Monitor ROLURILE MANAGERILOR

Diseminator de informaii

Purttor de cuvnt

DECIZIONALE ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti Alocator de resurse Negociator

173

Nivel mediu

Nivel mediu

Nivel mediu

Nivel mediu 5,14 5,22 4,79 4,83 4,40 3,89 2,63 3,19 3,22 3,05 2,46

Poziia n ierarhie

Poziia n ierarhie

Poziia n ierarhie

Alocator de resurse Leader Diseminator Mnuitor de disfuncionaliti ntreprinztor Monitor (controlor) Expert tehnic Contactor de persoane Reprezentare a grupului Purttor de cuvnt Negociator

5,20 5,16 4,86 4,82 4,15 4,04 3,38 3,31 3,24 3,21 2,56

5,57 5,31 5,00 4,85 3,96 4,28 4,14 3,52 3,43 3,52 2,72

1 2 3 4 7 5 6 8 10 9 11

4,85 5,03 4,73 4,78 4,33 3,80 2,63 3,10 3,05 2,91 2,41

2 1 4 3 5 6 10 9 8 9 11

5,31 5,07 4,97 4,70 3,76 4,27 4,57 3,49 3,27 3,47 2,73

1 2 3 4 7 8 5 9 10 8 11

Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii

Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm succint cteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali care le influeneaz i nivelul lor actual.

Pregtirea managerilor de firm

Managerilor din SUA, mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar - posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de master business degree i/sau de doctorat n management. Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (master) n domeniul managementului i produciei numit MMM (master degree in management and manufacturing).

Poziia n ierarhie 2 1 4 3 5 6 10 8 7 9 11

Rolurile de conducere

Nivelul mediu

Ierarhizarea rolurilor managerilor

Sectorul Public Privat

Domeniul cercetarecelelalte dezvoltare domenii

174

Structura veniturilor directorilor de companii VENITURILE DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Sume speciale prevzute n Dividende planurile de stimulare

Aciuni ale firmei acordate gratuit

Caracteristici ale veniturilor directorilor

Primele trei elemente din figur se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani. De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc. Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n lista primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune.

175

Factorii care determin evoluia veniturilor directorilor

Cercetarea efectuat asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor. x Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10% a acesteia determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale companiei i numrul de persoane utilizat. x Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost determinate de o manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i activelor companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o sporire a veniturilor directorilor cu 24%. x Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al veniturilor directorilor. Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%. x Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra veniturilor acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%. x Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigurilor conductorilor de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara lui. Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz analitii - Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic.

176

Preluri semnificative din managementul nipon

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului nipon utilizate n prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au fost deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate conductorilor ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile fcute. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare de emulaie la o parte major a muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor furnizate. O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aa-numita gestiune a stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ale produciei, ct i a stocurilor de materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.

177

Elemente manageriale europene utilizabile n SUA

Nr. crt. 1

Elemente manageriale Sarcinile, competenele i responsabilitile majore sunt atribuite nu n mod special managerului general, ci consiliului de conducere Consiliile muncitoreti sunt obligatorii Planificare pe termen lung - 12 ani Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i subnzestrarea cu personal este norma managerial Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse n unitatea de timp Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii dect pe relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut de subordonai Stresul n firm, relaiile umane i structura organizatoric sunt mai puin rigide Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit dorinelor individuale Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de salariai ntre companii mai puin frecvent Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n firm nainte nainte de a fi promovat ntr-o funcie managerial superioar eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un asistent i un proiectant de standarde sau norme Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere afectiv att la firm ct i la sindicat O abordare mai social asupra organizaiei i ierarhiei n cadrul su

Proveniena Firmele multinaionale

Modaliti de utilizare Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor majore, ncurajarea aciunilor participative la toi factorii implicai i n toate funciunile firmei

Norvegia

Firmele multinaionale europene Europa

Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n abordarea problemelor majore care-i privesc Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea ntr-o direcie greit, generatoare, ulterior, de concedieri masive Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani dect programele Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne, mascate n locul unei abordri prietenoase exteriorizate Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n vederea obinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor astfel nct nu mai sunt necesare schimbri frecvente Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei ponderi mai mari experienei specifice n cadrul firmei respective

Germania

Europa

Europa

Europa

Europa

10

Europa

11

Germania

Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un leader care s ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile dect un ef ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri

12

Germania

13

Frana, Italia

Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n vedere c un manager se ocup n primul rnd cu oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea real a unui manager este generat parial de natura relaiilor umane i parial din rolurile i competenele manageriale

178

Un nou tip de ntre inovaiile managerial - economice majore ce se organizaie prefigureaz n ultimele decenii n SUA se numr i conturarea ntreprinderea supl unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial la Toyota i vectorul sau curentul valorii. x Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i cheltuielilor generale. x Vectorul valorii desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti strict ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei - situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model managerial - ntreprinderea supl. x Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicat.

Caracteristici ale ntreprinderii suple

x Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i interese specifice principalelor elemente componente: ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat: ale activitilor sau funciunilor i ale companiilor componente. x Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi modele de cariere, funciuni i companii componente: carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ, 179

cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul funciunilor etc. x ntreprinderea supl necesit un nou cod de conduit. Pentru ca elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i formaiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate. De reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a performanelor i modalitile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial. x Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia trebuie s asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.

Poziia sindicatelor

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor.

180

Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz Negocierile sindicate documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. n mod obinuit, - patronate negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor. Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai. n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur.

E. PROBLEM DE REZOLVAT Selectai un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, i pe baza analizei coninutului su identificai trei trsturi manageriale specifice firmelor americane, evideniind coninutul i efectele lor asupra funcionalitii i performanelor organizaiei (4 6 pagini).

181

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Indicai care din caracteristicile urmtoare este specific contextului managementului organizaiilor din SUA: a. amae; b. paternalismul sau grupismul; c. clasa de mijloc este majoritar; d. pluralismul mediu i plurinaional; e. introducerea unei monede unice. Argumentai rspunsul. Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA n abordarea lui Geert Hofstede se regsesc printre elementele prezentate mai jos: 1. individualism redus; 2. individualism pronunat; 3. distan fa de putere redus; 4. distan fa de putere mare; 5. evitarea mare a incertitudinii; 6. evitarea medie a incertitudinii; 7. feminitate; 8. masculinitate. Care din combinaiile urmtoare reprezint dimensiunile stabilite de Geert Hofstede pentru SUA: a. 1-3-5-7; b. 2-4-6-8; c. 1-4-5-8; d. 2-3-6-8; e. 1-4-5-7. Argumentai rspunsul. Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent n companiile din SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. pe domenii sau funciuni; 2. liniar sau ierarhic; 3. pe produs; 4. funcional; 5. geografic; 6. matricial; 7. reea; 8. familial. Care din combinaiile de mai jos reprezint n mod corect totalitatea structurilor organizatorice folosite n companiile din SUA: a. 1-2-3-4-5-6; b. 2-3-4-5-6-7; c. 3-4-5-6-7-8; d. 1-3-5-6-7-8; e. 2-4-5-6-7-8. Argumentai rspunsul.

Testul 2

Testul 3

182

Testul 4

Indicai care din elementele urmtoare au rol determinant de agent al schimbrii n firmele din SUA: a. cultura organizaional; b. compartimentul de marketing; c. directorul general; d. consiliul de administraie; e. compartimentul de strategii. Argumentai rspunsul. Care din caracteristicile urmtoare este proprie structurilor organizatorice tip reea utilizate n SUA: a. ntreprinderea nu desfoar efectiv activiti de producie sau comerciale; b. ntreprinderea folosete o puternic reea de distribuie ce acoper o intens zon geografic; c. structura organizatoric a firmei ncorporeaz componentele prin care se realizeaz proiecte; d. n cadrul sistemului organizatoric exist conductorul de produs, care, pe baza unei largi reele de relaii organizatorice, i atinge obiectivele; e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conductor special desemnat. Argumentai rspunsul. Caracteristicile majore ale relaiilor management-sindicate din SUA se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. negocierile se desfoar la nivelul firmei; 2. negocierile se desfoar la dou niveluri firm i ramur; 3. negocierile se desfoar la trei niveluri firm, ramur i naional; 4. negocierile au un caracter constructiv; 5. negocierile au un caracter adversial; 6. puterea sindicatelor tinde s rmn constant; 7. puterea sindicatelor tinde s creasc; 8. puterea sindicatelor tinde s se diminueze. Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet caracteristicile principale ale relaiilor dintre management i sindicate n SUA: a. 1-4-6; b. 2-5-8; c. 1-4-7; d. 1-5-8; e. 2-4-6. Argumentai rspunsul. Criteriile de constituire i funcionare a sindicatelor n SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul; 2. ntreprinderea n care este angajat salariatul; 3. ramura de activitate n care se ncadreaz compania ; 4. regiunea sau zona n care se afl ntreprinderea; 5. vrsta salariatului; 6. ocupaia salariatului n cadrul ramurii de activitate ; 183

Testul 5

Testul 6

Testul 7

7. apartenena politic; 8. sexul salariatului. Care din combinaiile urmtoare reunete criteriile utilizate predominant n constituirea i funcionarea sindicatelor n SUA: a. 1-6; b. 2-4; c. 4-6; d. 3-6; e. 5-7. Argumentai rspunsul. Testul 8 Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint opiuni strategice predilecte pentru firmele din SUA: a. plasarea firmelor n mediul rural; b. nfiinarea de firme mici i mijlocii; c. nfiinarea de firme mari i multinaionale; d. intelectualizarea i informatizarea firmelor; e. robotizarea activitilor. Argumentai rspunsul. Care din urmtoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente din SUA: a. opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiei; b. parcurg patru stadii: cercetare, tiinific, tehnologic i de comercializare; c. parcurg trei stadii: tiinific, tehnologic i de comercializare; d. se produc schimbri rapide n structura i dimensiunea acestora; e. apeleaz la modaliti manageriale specifice. Argumentai rspunsul. Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint roluri semnificative ale managerilor de firm din SUA: 1. reprezentare; 2. patron; 3. purttor de cuvnt; 4. alocator de resurse; 5. organizatoric; 6. expert economic. a. 1-2-4; b. 1-3-5; c. 2-4-6; d. 3-4-5; e. 1-3-4. Argumentai rspunsul. Testul 11 Indicai care din urmtoarele elemente nu fac parte dintre caracteristicile de baz ale firmei suple din SUA: a. sunt alctuite din grupe de persoane, activiti sau firme independente juridic; b. abordarea managerial este de tip participativ; 184

Testul 9

Testul 10

c. se concentreaz asupra realizrii vectorului valoare; d. au n vedere s asigure maximum de valoare clienilor; e. se fundamenteaz pe managementul calitii totale. Argumentai rspunsul. Testul 12 Creterea dimensiunii cruia din urmtorii factori determin, de regul, o scdere relativ a veniturilor directorului de firm nord-american? a. mrimea companiei; b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei; c. performanele firmei; d. vechimea n post a directorilor; e. protestele sindicatelor. Argumentai rspunsul.

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct: - amae (a) i paternalismul (b) sunt specifice contextului japonez al managementului organizaiilor; - mediul pluricultural i plurinaional (d) i introducerea recent a unei monede unice (e) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene; Rspunsul corect este varianta d deoarece: - individualismul redus (1) este valabil pentru rile n curs de dezvoltare din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) i nu pentru SUA; - distana fa de putere mare (4) este valabil pentru Frana, Belgia, Panama etc. i nu pentru SUA; - evitarea incertitudinii mare (5) este valabil pentru Grecia, Portugalia, Uruguay etc. i nu pentru SUA; - feminitatea (7) se regsete n special n rile scandinave (Suedia, Danemarca, Norvegia etc.) i nu n SUA. Deci, singura variant care ncorporeaz caracteristicile valabile pentru SUA este varianta d. Rspunsul corect este varianta d. Varianta corect este d deoarece structura organizaional ierarhic (2) i respectiv funcional (4) sunt tipuri de structuri organizatorice care s-au utilizat cu precdere n perioada de la nceputul secolului. n companiile din SUA firme de dimensiuni mari i mijlocii, aceste dou tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric eficace. n consecin, varianta d este corect ntruct numai aceasta nu conine tipurile de structuri organizatorice inserate la punctele 2 i 4. Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct cea mai mare implicare n iniierea, aprobarea, implementarea i evaluarea schimbrilor o are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza 185

Testul 2

Testul 3

Testul 4

sau nu (cultura organizaional a), particip la pregtirea i realizarea parial a schimbrilor (compartimentele de marketing i respectiv de strategii b i e) sau aprob i/sau impulsioneaz schimbrile (Consiliul de administraie d), dar nu pot niciodat s-i asume multitudinea de sarcini i roluri exercitate de directorul general n multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea decurg din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile specifice postului de director general al firmei. Testul 5 Rspunsul corect este varianta a. Varianta a este corect deoarece celelalte se refer la alte structuri organizatorice. - varianta b se refer la structura organizatoric geografic; - variantele c i e se refer la structura organizatoric matricial; - varianta d se refer la structura organizatoric pe produs. Rspunsul corect este varianta b. Varianta b este corect, deoarece: - caracteristicile 1 (negocierile se desfoar la nivelul firmei), 4 (negocierile au un caracter constructiv) i 6 (puterea sindicatelor tinde s rmn constant) sunt valabile pentru relaiile management-sindicate din Japonia; - caracteristicile 3 (negocierile se desfoar la trei nivele) i 7 (puterea sindicatelor tinde s creasc) sunt valabile mai ales pentru relaiile management-sindicate din unele ri din Europa Central i de Est, cum ar fi Romnia, unde situaia economico-social este deosebit de dificil. Singura combinaie care nu conine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 i 7 care corespunde relaiilor sindicat-management din alte ri este inclus n varianta b, ea reflectnd situaia din SUA. Rspunsul corect este varianta d ntruct: - caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul), 4 (zona sau regiunea n care se afl firma), 5 (vrsta salariatului) i 8 (sexul salariatului) nu reprezint, de regul, criterii de constituire a sindicatelor n nici o ar din lume; - caracteristica 2 (ntreprinderea) este criteriul utilizat preponderent n constituirea sindicatelor nipone; - caracteristica 7 (apartenena politic a salariatului) folosete ntr-o anumit msur drept criteriu de apartenen la sindicate n unele ri din Uniunea European Frana, Italia, de exemplu ns cel mai adesea n combinaie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate; - combinaia din varianta d este singura care nu conine caracteristicile 1, 2, 4, 5, 7 i 8 la care ne-am referit n aliniatele precedente, fiind deci corect. Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, aa cum se poate vedea i din figura alturat:

Testul 6

Testul 7

Testul 8

186

Intelectualizarea i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii

OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

nfiinarea de firme mari i multinaionale nu reprezint o opiune strategic pentru economia SUA. n urma evoluiei nentrerupte i constant ascendente a economiei de pia nord-americane s-au conturat cteva mii de firme mari, din care o parte apreciabil multinaionale. n ultimul deceniu, pe fondul marilor progrese tehnice, reflectate n robotizarea i automatizarea activitilor, concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producie i multiplicarea performanelor tehnico-economice, se constat o descretere substanial a ratei de nfiinare de firme mari i multinaionale. ntreprinderile performante din SUA nfiinate n ultimul deceniu sunt n proporie de peste 99% firme mici i mijlocii. Testul 9 Rspunsul corect este varianta b. Firmele emergente au aprut ca urmare a accelerrii i amplificrii cercetrilor tiinifice i dezvoltrilor tehnice din ultimele dou decenii. Specific lor este faptul c opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele. n cadrul firmelor emergente activitile de cercetare-dezvoltare au o pondere mare, ele prezint o dinamic accentuat, iar n operaionalizarea ansamblului activitilor acestora se apeleaz la modaliti manageriale specifice, deosebit de inovative i flexibile. Tipic, o firm emergent prezint urmtoarea structur: x Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la 187

biotehnologie, aceasta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou. Stadiul tehnologic, n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste condiii, se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice predominante n stadiul precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu. Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.

Testul 10

Managerii din firmele nord-americane ndeplinesc, n esen, rolurile prezentate n figura de mai jos:

188

INTERPERSONALE Reprezentare Leader

Contactor de persoane

INFORMAIONALE Monitor ROLURILE MANAGERILOR

Diseminator de informaii Purttor de cuvnt

DECIZIONALE ntreprinztor Mnuitor de disfuncionaliti Alocator de resurse Negociator

Rezult c din cele 6 roluri menionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii americani i anume: - de reprezentare; - purttor de cuvnt; - alocator de resurse. Deci, rspunsul corect este varianta e, care reunete cele trei roluri. Testul 11 Rspunsul corect este varianta e. ntreprinderea supl desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate i sincronizate operaional. Componentele sale sunt de fapt constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier participativ s se analizeze i s se concentreze asupra vectorului valorii, astfel nct toate activitile, de la cercetare-dezvoltare la producie, ntreinere i vnzare s aduc un maximum de valoare clienilor. De reinut c una din firmele componente ndeplinete rolul de leader, iar viziunea sistemic centrat pe vectorul valorii este obligatoriu de respectat de fiecare companie. Suportul motivaional al firmei suple l constituie 189

luarea n considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesiti i interese specifice ale salariailor, activitilor sau funciunilor i, firete, ale companiilor componente. Din cele prezentate rezult c nu este obligatoriu ca s se apeleze la managementul calitii totale, dei, firete, frecvent, elemente ale sale sau chiar sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale ntreprinderii suple n ansamblul su. Testul 12 Rspunsul corect este varianta d. Creterea mrimii companiei, a intensitii riscurilor managementului firmei i a performanelor companiei determin n cele mai multe situaii i o sporire a veniturilor managerilor de firm. Explicaia acestei corelaii rezid n dependena mrimii veniturilor managerilor, de amploarea, complexitatea, importana i performanele organizaiei conduse. n mod surprinztor pentru noi, dar n concordan cu psihologia i cultura economic nord-american, creterea vechimii pe post a unui manager american determin cel mai adesea o amplificare mai lent a veniturilor sale comparativ cu omologii si care au schimbat compania i, implicit o scdere relativ a ctigurilor sale. Elementul e, protestele sindicatelor nu influeneaz, de regul, veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocup dect foarte rar de veniturile managerilor care nu fac parte din sindicat i ca atare, acestea nu fac obiectul protestelor sindicatelor. n plus, peste trei sferturi din fora de munc ocupat din SUA nu face parte din sindicat.

190

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D., Hofstede G. Chan T. Dare R.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions doranis, Paris, 1987 Knowledge Management in Document Company, in x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002 Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992 Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000 Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986 A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994 Innovation and Knowledge Management, The Long View, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001 The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003 Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a III-a Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1.

Hamel G. Hofstede G. Imai M. Koboyashi K.

Lester M. Masuyama S., Donna Vanenbrink Masuyama S., Donna Vanenbrink Nicolescu O. Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., Vasilescu I., Verboncu I. Nicolescu O., Nicolescu Luminia Nicolescu O.

Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005

Transferul internaional de know-how managerial, n Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000 Nomura T., Ogiwara Bulding Knowledge Centred Organizations, n Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002 N., Ogawa E. Steward T.A. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996 The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London, 2002 21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001 Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch. Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch.

191

192

A. UNITATEA DE NVARE 6 TENDINE N MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. 2. 3. 4. Cunoaterea factorilor majori de influen asupra managementului ntreprinderilor. Cunoaterea principalelor mutaii n managementul ntreprinderilor pe plan mondial. nelegerea modului de aciune a fiecrei nouti. Dezvoltarea capacitii de a moderniza managementul firmelor din Romnia, pe baza elementelor valoroase din practica internaional.

C. CUPRINS Factorii majori de influen asupra managementului ntreprinderilor i mutaiile n cadrul acestora Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii Amplificarea elementelor metodologico-aplicative Intensificarea caracterului inovaional al managementului Flexibilitatea crescnd a sistemelor de management Intensificarea caracterului motivaional al conducerii Informatizarea managementului Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii Predominana managementului participativ Proliferarea abordrii sistemice a managementului Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului Profesionalizarea crescnd a managementului Cristalizarea managementului bazat pe cunotine Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

193

D. CONINUT
MOTO Este nelept s trimii pe cei ce se pregtesc n domeniul managementului n ct mai multe pri ale lumii, dar, n acelai timp, s investighezi propriul mediu i cultura naional. M. Maruyama, A. Gakuin (Some Management Considerations in the Economy Reorganisation of Eastern Europe, 1990)

1. FACTORII MAJORI DE INFLUEN ASUPRA MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR I MUTAIILE N CADRUL ACESTORA

Necesitatea x cunoaterii evoluiilor manageriale internaionale pentru Romnia

n cazul rilor din centrul i estul Europei, trecerea la economia de pia este condiionat de cunoaterea i luarea n considerare a coordonatelor i evoluiilor majore din management i din alte domenii de activitate din rile dezvoltate. Calitatea managementului are, aa cum demonstreaz istoria economic, implicaii practice determinante pentru ritmul i eficiena dezvoltrii economice i, implicit, sociale i politice. ntreaga evoluie a managementului contemporan este marcat de trecerea la economia i organizaia bazate pe cunotine. Are loc n prezent o intens revoluie a cunotinelor, similar prin amploare i consecine cu revoluia industrial, care genereaz un nou tip de economie i societate ce necesit i un nou tip de management - managementul bazat pe cunotine

194

Factorii majori ce influeneaz managementul firmelor n Europa Central i de Est

Ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinifico-tehnic

Instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar Defavori zani Intensificarea concurenei economice naionale i internaionale

Ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane

Favorizani

FACTORI MAJORI DE INFLUEN

Larga proliferare a computerelor

Dificulti majore n asigurarea anumitor materii prime i combustibili M i xti

Intervenia statului n economie

Dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice Trecerea la economia de pia Revoluia cunotinelor Integrarea n U.E: Destrmarea CAER

Ritm rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului

Criza economic mondial din 2008-2010

195

Factori ale cror evoluii sunt favorizante creterii eficienei managementului

1. Ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinifico-tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerat a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilitile de nnoire, ndeosebi tehnice, ale ntreprinderilor sunt substaniale, managerii acestora avnd la dispoziie o gam larg de opiuni, fiind n situaia de a concepe strategii inovaionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenial tehnic apreciabil. 2. Ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei medii de colarizare a proliferrii cursurilor i programelor de perfecionare n aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptrii principiului nvrii continue. Ca rezultat al acestei evoluii, conducerea unui numr tot mai mare de firme dispune de o for de munc calificat superior, comparativ cu perioada precedent, n msur s contribuie substanial la perfecionarea sistemului de management, la adoptarea unor decizii mai bune i la aplicarea acestora cu o eficacitate i eficien sporit. 3. Larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii nsoit de creterea performanelor acestora, viteza i capacitatea de prelucrare superioar a informaiilor de ctre computerele ultimei generaii, concomitent cu diminuarea preurilor, constituie un suport de nenlocuit pentru creterea raionalitii proceselor de management, n special sub aspectul diminurii ponderii muncii de rutin i a fundamentrii complexe, pe baz de modele evoluate, a deciziilor de management. 4. Intervenia statului n vederea crerii unui context favorizant ntreprinderilor naionale, care se intensific n condiiile unei evoluii economice complexe interne i internaionale. n ansamblu, interveniile statului prin mijloace juridice, economice, administrative i de alt natur - att asupra firmelor particulare, ct i a celor publice i de stat prin acordarea de faciliti fiscale - asigur un mediu favorizant firmelor pentru activiti performante prin protejarea fa de concurena strin etc. 5. Dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la scar regional i de mapamond n contextul globalizrii mondiale. Asupra managementului firmelor, influenele pozitive ale acestui factor sunt multiple: crete piaa accesibil fr bariere naionale; sporete flexibilitatea transferului internaional de informaii, de for de munc, capital, tehnologii etc.; se diminueaz practicile protecioniste pe plan internaional. 6. Revoluia cunotinelor, prin care se construiete noua economie sau economia bazat pe cunotine. Ca urmare, apare 196

un nou tip de management managementul bazat pe cunotine, iar managementul clasic se modific substanial, bazndu-se tot mai mult pe cunotine. Rezultanta acestor mutaii o reprezint creterea funcionalitii i performanelor manageriale la nivel micro, mezo, macro i mondo economic. Managementul, el nsui o form evoluat de cunotine, va amplifica din ce n ce mai mult competitivitatea sistemelor economico sociale.

Factori, care au o influen restrictiv asupra eficienei managementului

1. Instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar ce se reflect n evoluiile accelerate, adesea inedite i de mari proporii de pe piaa monetar intern i, ndeosebi, internaional. Modificarea cursurilor monedelor fa de aur, a paritii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru ntreprinderi, ce greveaz sensibil asupra fundamentrii, implementrii i evalurii deciziilor i, implicit, asupra eficienei rezultate. n acelai sens acioneaz i inflaia i creterea ratei dobnzii la credite, ce cunosc intense evoluii n ultimii ani n numeroase ri, att dezvoltate ct i n curs de dezvoltare. 2. Intensificarea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri - pe piaa intern, manifestndu-se aa-numita hiperconcuren sau supraconcurena. Efectul acestei evoluii, cu tendin de rapid intensificare n condiiile globalizrii actuale, aa cum demonstreaz un raport al Organizaiei Internaionale a Muncii l reprezint amplificarea presiunilor asupra preurilor i calitii produselor, serviciilor etc., concomitent cu scderea posibilitilor de acumulare i investire ntreprinderilor, marjele reale de decizie i aciune ale conducerii acestora diminundu-se adesea sensibil. Ca urmare, numeroase decizii au ca obiectiv principal meninerea n activitate a firmei, supravieuirea sa. 3. Dificulti majore n asigurarea anumitor materii prime i combustibili, care au afectat majoritatea rilor, au avut ca efect confruntarea managementului ntreprinderilor cu probleme grele referitoare la creterea rapid a preurilor i la asigurarea cantitilor necesare n fiecare perioad. Aceste elemente prin efecte directe i propagate au acionat i acioneaz ca serioase restricii economice i psihologice pentru conducerea unei proporii apreciabile a firmelor existente pe mapamond, n special cele din rile n curs de dezvoltare i foste comuniste, ceea ce marcheaz sensibil att deciziile strategice, ct i cele tactice i curente. 4. Ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i knowhow-ului. Aceast variabil - ce reprezint faeta negativ a rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice, educaionale - afecteaz n mod direct potenialul i performana salariailor, 197

care au fost, sunt i vor rmne principala resurs a firmei. Contracararea sa, deosebit de anevoioas, mai ales la fora de munc matur i n vrst, necesit eforturi deosebite pe toate planurile, cu rezultate pozitive numai parial. 5. Criza economic mondial, din perioada 2008 - 2010, care a cuprins cu intensiti i n forme diferite, o mare parte a rilor lumii. Aceast criz a generat restricii financiare, modificri brute i substaniale ale dobnzilor, preului aciunilor la burs i aurului, preului a numeroase materii prime, schimbri majore n cursul de schimb, n regimul taxelor i impozitelor etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic i social, genernd disfuncionaliti, imprevizibilitate i costuri suplimentare pentru managementul tuturor organizaiilor micro, mezo, macro i mondo - economice.

Factori specifici rilor din Europa Central i de Est

1. Trecerea la economia de pia, n faza iniial de construcie juridic, instituional, instrumental i procesual, datorit absenei i incompletitudinii unor componente ale sistemului economic, lipsei de experien i a insuficientei funcionaliti a mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale, administrative etc., nu asigur un context favorizant pentru activitatea firmelor. n aceste condiii, managementul firmei nu dispune de toate reperele i resorturile contextuale proprii unei economii de pia. Elementele de risc i incertitudine de natur juridic, financiar, comercial, vamal etc. sunt sensibil mai mari comparativ cu ceea ce ofer o economie de pia normal, n mod obinuit. n paralel, pentru a face fa condiiilor i cerinelor specifice tranziiei, ansamblul activitilor economice i manageriale trebuie remodelate pe baz de noi principii i mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii i politici fundamentate i cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta i aplica eficace i eficient numeroase i variate decizii de vnzare, investiii, dezvoltare tehnic, organizare, fabricaie, aprovizionare, finanare, personal. Concluzia care se degaj: n prima faz a perioadei de trecere, sarcinile i responsabilitile managementului sunt deosebit de complexe i grele, acesta trebuind s-i remodeleze din mers modul de a gndi, decide, aciona i comporta al sau i ntregului personal i concomitent - de a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei. Firete, c dup faza iniial, dup ce elementele de baza ale economiei de pia au fost operaionalizate, i funcionalitatea sa se nscrie n parametrii normali, firma i managementul beneficiaz de un context ce ofer facilitile normale ale economiei de pia, net superioare celui existent anterior. n aceast faz, sistemul economic devine un suport realmente 198

favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase faciliti, restricii i stimulente care, prin decizii i aciuni profesioniste ale managementului, pot genera performane economice de vrf, competitive la nivel naional i internaional. 2. Destrmarea CAER. Dei foarte multe persoane, inclusiv economiti, s-au bucurat i au aplaudat cu putere destrmarea CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor i implicit economiilor din Europa Central i de Est. Timp de circa patru decenii economiile acestor ri s-au dimensionat i structurat n mare msur pe baza principiului complementaritii, acionnd ntr-o pia seminchis, cu o redus concuren. Cea mai mare parte a exportului acestor ri se realiza n cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice. Mai mult dect att, cerinele de calitate, design, ambalare etc., n cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a produselor i serviciilor sub nivelul celor predominante n rile dezvoltate. Ca urmare, destrmarea CAER - i nu nlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat dup principiile economiei de pia - a determinat pierderea pieei pentru numeroase firme din aceste ri, n favoarea companiilor din Uniunea European, Japonia i S.U.A. 3. Integrarea n Uniunea European. Modificrile majore de natur legislativ, instituional, politic, de mecanisme economice, cultura economic etc. genereaz dificulti majore pentru numeroase ntreprinderi, manageri, ntreprinztori, n sensul cunoaterii, nelegerii i lurii n considerare. Concomitent se amplific concurena n numeroase domenii din partea agenilor economici cin celelalte ri din Uniunea European, cu certe efecte economico-sociale negative. n plan pozitiv consemnm amplificarea mbuntirea funcionalitii mediului de afaceri din aceste ri, apariii de noi oportuniti economice, att pe plan naional, ct i la nivelul Uniunii Europene etc. Pe termen mediu i lung efectele pozitive sunt mai mari dect cele negative.

Efectul factorilor de influen

n concluzie, managementul firmelor se afl sub impactul a numeroase variabile majore cu evoluii complexe favorizante i defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub influena factorilor enunai, n managementul mondial se contureaz mai multe tendine ce influeneaz major funcionalitatea i performanele organizaiilor la toate nivelele micro, mezo, macro i mondosistem.

199

Tendinele prezentate n continuare sintetizeaz o parte Coninutul i abordarea tendinelor substanial din cele mai conturate modaliti de dezvoltare a managementului firmei pentru a face fa i lua n considerare factorii prezentai, n vederea obinerii de performane competitive ntr-un mediu concurenial, ce nregistreaz profunde i rapide mutaii n toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendine se puncteaz, de regul, elementele inserate n figura urmtoare. naintea punctrii elementelor de baz referitoare la acestea, considerm oportun s subliniem faptul c se manifest ca tendine, nregistrnd variaii mari de la o ar la alta i de la o ntreprindere la alta. n anumite ri, ntr-un numr apreciabil de firme, anumite caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind ntr-un stadiu att de incipient nct nu par s se manifeste, urmare a nivelului de dezvoltare economic, a naturii proprietii asupra mijloacelor de producie, a predominrii influenei numai a unora dintre factorii menionai, a manifestrii anumitor particulariti naionale. Firete, cel mai pregnant se operaionalizeaz aceste tendine n rile dezvoltate, dar i aici cu variaii apreciabile de la o ramur la alta, de la o zon la alta i, desigur, la nivel de firm.

Abordarea tendinelor manageriale

Cauze

1
2

3
2 Forme de manifesttare m

TENDINA - Definire - Coninut

Avantaje

Limite p 1 2 n

200

Tendine majore n evoluia managementului firmelor pe plan mondial

Informatizarea managementului 6 Intensificarea dimensiunii motivaionale 5 Flexibilitate crescnd a sistemelor de management 4 Intensificarea caracterului inovaional 3 Amplificarea elementelor metodologicoaplicative 2 Imprimarea unui caracter anticipativ 1 TENDINE MANAGERIALE

Dezvoltarea caracterului formativ

Cristalizarea managementului participativ 8

Proliferarea abordrii sistemice

Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale 1 Profesionalizarea crescnd a managementului 1

Cristalizarea managementului bazat pe cunotine 1

2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPATIV CONDUCERII

Definirea managementului previzionat

n esen, managementul previzional sau anticipativ const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile. Managementul previzional se fundamenteaz pe identificarea, analiza i anticiparea evoluiei principalelor variabile endogene i exogene firmei, care-i condiioneaz funcionalitatea i performanele.

201

Cauzele majore care x conturarea mai multor tiine - prognoza, viitorologia etc. au determinat apariia referitoare la anticiparea i pregtirea viitorului, ce au managementului sensibilizat opinia public i specialitii asupra importanei previzional majore a acestuia; x dezvoltarea n cadrul managementului a unui corp substanial de concepte, abordri, metode i tehnici de previziune; x accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor, cunotinelor i know-how-ului tehnic, ce impun un management capabil s le anticipeze, proiecteze i operaionalizeze; x sesizarea de ctre manageri, economiti i ingineri a dependenei eficacitii i eficienei firmei de capacitatea managerului de a anticipa i lua n considerare evoluiile contextuale ale firmei n toate domeniile majore implicate, inclusiv n management.

Modaliti de manifestare a managementului previzional

a) Larga proliferare a strategiilor i politicilor care se elaboreaz i se aplic ntr-un numr din ce n ce mai mare de ntreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza crora se afl foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce faciliteaz elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen lung, mediu i scurt. Strategiile i politicile servesc drept fundament conducerii curente, asigurndu-se implementarea lor. b) nfiinarea unui mare numr de compartimente de planificare i/sau dezvoltare, prin a cror activitate se asigur folosirea a numeroase modele, metode i tehnici cu caracter previzional arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi, arborele de pertinen, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce reprezint un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei. Managementul superior consult sistematic aceste compartimente alctuite din specialiti (economiti, ingineri, profesioniti n marketing etc.) utilizndu-le din plin rezultatele. c) Proiectarea ansamblului sistemului informaional al firmei ntr-o viziune anticipativ, conferindu-i ca funcie de baz asigurarea fondului de informaii necesar prefigurrii evoluiei viitoare a ntreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de subsisteme sau module specializate pe tratarea informaiilor n vederea conceperii viitorului firmei respective; d) Conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifest n obinuina de a aborda i soluiona problemele de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Se trece de la mentalitatea i abordarea clasic de tipul vznd i fcnd la cea caracterizat prin anticipnd i prentmpinnd. 202

Consecine pozitive ale intensificrii previziunii la nivelul firmei

x creterea substanial a capacitii conductorilor i specialitilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru companii evoluiile care se produc n mediul ambiant, de a valorifica noile oportuniti de afaceri; x prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns corelaie cu transformrile din mediul nconjurtor; x realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea celorlalte funcii ale managementului, pentru modelarea ansamblului activitilor firmei n funcie de coordonatele de baz ale evoluiilor n domeniile implicate.

Limite n concretizarea dimensiunii previzionale a firmei

x previziunile se bazeaz prea mult pe linearitatea tendinelor; x adesea previziunile, n special cele pe termen lung, au n vedere nu ntreprinderea, n ansamblul su, ci numai anumite segmente - frecvent tehnic i comercial - neglijnd domenii de baz, ndeosebi cel economic; x orizontul insuficient de ndelungat al majoritii previziunilor, ceea ce este de natur s afecteze stabilitatea i eficiena firmei evaluate n special pentru perioade ndelungate.

3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLOGICO-APLICATIVE

Prin management metodologico-aplicativ desemnm acea Definirea abordare managerial n care exercitarea celei mai mari pri a managementului proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz metodologico-aplicativ preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele firmei.

Cauzele apariiei x La aceast evoluie, o contribuie substanial a adus-o larga managementului proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a metodologico-aplicativ informaiilor. Fr aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat nregistrarea, vehicularea i prelucrarea rapid i corect a marelui volum de informaii implicat direct sau indirect de 203

utilizarea majoritii metodelor i tehnicilor moderne de management. x O alt cauz major a intrrii conducerii ntr-o faz predominant metodologico-aplicativ o constituie creterea profesionalismului managerilor. Recurgerea i n acest domeniu la metode tiinifice de selecie i promovare, proiectarea i realizarea unor programe adecvate de formare i perfecionare a conductorilor constituie prghii prin care s-a contribuit substanial la schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea metodelor i tehnicilor tiinifice de management.

Forme de manifestare ale trecerii de la un management al firmei prioritar enuniativdescriptiv la o conducere predominant metodologicoaplicativ

a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente n cadrul tiinei managementului, constituind osatura sa principal. Pentru fiecare component major a sistemului de management - structura organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional - ca i pentru ansamblul su, au fost elaborate numeroase metode i metodologii utilizabile n managementul firmelor. Cu titlu exemplificativ, n tabelul urmtor prezentm cteva zeci din cele mai cunoscute metode i tehnici de management. b) Proiectarea i folosirea de programe de formare i perfecionare a managerilor n care aspectele metodologicoaplicative dein ponderea cea mai mare, pentru nsuirea crora se folosete o gam larg de metode active - cazuri, jocuri, simulri, baterii de teste etc. c) Fundamentarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, att manageriale, ct i economice, juridice, matematice, informatice, psihologice etc., ceea ce le asigur caliti constructive i funcionale net superioare comparativ cu perioada precedent.

204

Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management al firmelor utilizate n rile dezvoltate

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcii ale managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere Previziune i organizare Organizare, antrenare Organizare Organizare Procesul de management n ansamblul su Organizare, antrenare Organizare, antrenare Previziune Previziune Organizare, antrenare Organizare, antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune, organizare Organizare Organizare, antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare, previziune Organizare, previziune Organizare, previziune Organizare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Analiza morfologic Analiza postului Analiza valorii Analiza variabilelor organizaionale Aprecierea (Rating) Aprecierea funcional Aprecierea global Arborele de luare a deciziei Arborele de pertinen Autofotografierea zilei de munc Bedeaux Brainstorming Brainswriting (635) Brish Carnetul colectiv CEGOS Cercul de calitate Check-list (lista de control) Chestionarul Coeficientul de corelaie Coeficientul de regresie COM Compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaionale Compararea pe grupe de firme Compararea factorial Costurile standard CPM Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq

Subsisteme ale managementului n cadrul crora se utilizeaz Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional i organizatoric Organizatoric Organizatoric i decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric Organizatoric

24 25 26 27 28 29 30 31

Organizare Ansamblul procesului de management Previziune i organizare Previziune, organizare, control-evaluare Organizare antrenare, control-evaluare Previziune, organizare, antrenare Ansamblul procesului de management Previziune, organizare, antrenare Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare, control-evaluare Previziune Organizare, antrenarea, control - evaluare

Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional i organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Organizatoric i informaional Organizatoric

32 33 34 35 36 37 38 39 40

Delphi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complex Diagrama SCOM Diagrama tabelar Drumul critic Extrapolarea Filmarea zilei de munc

205

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

Fotografierea zilei de munc Graficul lui Hyjamans Graficul lui Planus Graficul rspunderii liniare mbinarea mixt mbinarea paralel mbinare succesiv Interviul Jocurile Just-in-time Listarea atributelor (Tehnica lui Crawford) Managementul calitii totale (TQM) Management prin bugete Management prin costuri Management prin excepii Management prin obiective Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Matrix Metoda comparativ Metoda de condensare integrare Metoda gradual (Renging) Metoda indicelui Metoda punctelor Metoda potenialelor Metoda Markovitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariului Microobservri instantanee Monte Carlo Notaia Observri instantanee Operograma Orlograma Organigrama ORTID PERT Phill Carol Planul schemei tehnologice Ponderea ierarhic Programarea dinamic Programarea liniar Propez Raportul de corelaie Schema bloc

Organizare, antrenare Coordonare Coordonare Organizare Organizare Organizare Organizare Ansamblul procesului de management Previziune Organizare Organizare, previziune

Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric i informaional Oraganizatoric i informaional Organizatoric i infomaional Ansamblul sistemului de management Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional Decizional Decizional Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric i informaional Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de

52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune, organizare Organizare Orgnizare, previziune Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare, previziune Previziune Previziune Previziune Organizare, antrenare, control-evaluare Organizare Organizare, antrenare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare Organizare, coordonare control-evaluare Organizare, antrenare, control-evaluare Organizare Organizare, coordonare control-evaluare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune, control-evaluare

206

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101

Sesiunea Philipps 66 Sinectica SCOP Simularea decizional Sinapse edina Tabloul de bord Tabel de luare a deciziilor Teoria firelor de ateptare Tehnica Gordon Test de analiz a personalitii Test de interpretare a rezultatelor Timpii standard administrativi Tarif-or-main Work-factory

Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare

management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Decizional Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

Consecine pozitive

x Conturarea i utilizarea unui instrumentar de management cuprinztor, proiectarea de metodologii de concepere i raionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de manager, la implicarea unui numr crescnd de specialiti n soluionarea problemelor managementului: informaticieni, organizatori, psihologi etc., la creterea profesionalismului n domeniul managementului. x Ca urmare, rigurozitatea abordrilor manageriale se amplific substanial, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i performanele firmelor. O dovad n acest sens o reprezint slabele performane ale cadrelor desemnate n funcii de conducere, atunci cnd nu cunosc suficient metodele, tehnicile i celelalte elemente proprii managementului, aa cum relev nc din deceniul al aptelea specialistul britanic Turner.

207

Limitele majore

x Puternica condiionare uman a folosirii instrumentarului managerial. De aici, decurge dependena decisiv a eficacitii utilizrii sale de pregtirea, receptivitatea i gradul de motivare a personalului, ce tinde s se accentueze o dat cu sporirea complexitii metodelor manageriale. x Dificultatea actualizrii instrumentarului managerial n condiiile progreselor rapide n acest domeniu i a multiplelor presiuni la care firmele i managementul acestora sunt supuse. x Insuficienta nelegere de ctre o parte a personalului, inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor manageriale, ce const n remodelarea parial a coninutului i modului de exercitare a proceselor de munc.

4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI NAL AL MANAGEMENTULUI

INOVAIO-

Definirea managementului inovaional

Managementul inovaional al firmei const n nnoirea cvasipermanent att a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse cu efecte directe i indirecte n funcionalitatea i rezultatele organizaiei. Managementul inovaional este antiteza managementului clasic, conservator, care promova, contient sau intuitiv, meninerea statu-quo-ului managerial, limitnd inovaiile n acest plan, ca de altfel frecvent i n tehnic i economie, la minimum posibil.

Forme de manifestare pe care le ia managementul inovaional

a) Elaborarea i aplicarea de strategii i politici globale de firm cu o pronunat dimensiune inovaional, care ncorporeaz opiuni strategice majore referitoare la nnoirea i modernizarea produselor, tehnologiilor i echipamentelor. Cu o frecven crescnd, pe baza strategiilor globale, se proiecteaz i implementeaz strategii inovaionale, care explic performanele economico-manageriale i tehnice deosebit de competitive ale multor firme; b) Creterea sensibil a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute i implementate de conducerile ntreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate, att n management ct i n alte domenii; 208

c) Dezvoltarea la un numr crescnd de manageri, ndeosebi de nivel superior i mediu, de abordri i comportamente cu pronunat caracter inovaional, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, prin insisten n implementarea inovaiilor de orice natur etc.; d) Utilizarea pe o scar din ce n ce mai larg a unui mare numr de metode i tehnici de stimulare i amplificare a creativitii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza morfologic, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, sinectica, Philips 66 etc., aplicate, ndeosebi, n management i cercetare-dezvoltare; e) Proliferarea strategiilor inovaionale pariale, care reunesc ansamblul elementelor ce vizeaz nemijlocit nnoirea de produse, tehnologii, cunotine, echipamente etc. ndeosebi n ramurile industriale de vrf, strategiile inovaionale sunt practicate pe scar larg cu multiple efecte pozitive asupra competitivitii firmelor.

Efecte pozitive de management inovaional

a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management, asigurnd modificarea caracteristicilor structurale i funcionale ale acestora, pentru a face fa evoluiilor endogene ale firmelor, contribuind la nscrierea evoluiei organizaiei pe coordonatele majore ale tiinei i tehnologiei mondiale. b. Prentmpin sau limiteaz decalajele dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a managementului su, cu multiple efecte benefice asupra ritmului i eficacitii nnoirii activitilor organizaiei. c. Reprezint un fundament de nenlocuit pentru toate celelalte caracteristici ale managementului ntreprinderilor. n fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu constituie dect concretizri din anumite puncte de vedere ale caracterului inovaional al managementului. d. Rezultatul sintetic al acestei mutaii l reprezint meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmelor, deosebit de important n condiiile situaiei actuale, mai dificile comparativ cu cea existent n perioada precedent ntr-un numr mare de state.

209

Factori limitativi ai managementului inovaional

x pasivitatea i chiar rezistena unei pri apreciabile din personalul ntreprinderilor, inclusiv a unor manageri, fa de inovaiile in conducere, determinate de insuficienta nelegere a coninutului schimbrilor, de teama fa de consecinele acestora asupra propriilor persoane, de tendina de autolimitare a efortului - inerent inovaiei - ce se manifest cu o anumit intensitate la fiecare persoan; x ritmul rapid n care se generalizeaz i se materializeaz creativitatea n tehnic, dificil de corelat cu cea din domeniul managementului; x tendina relativ frecvent la manageri de a se concentra asupra inovrii tehnice, nsoit de neglijarea inovrii manageriale i economice.

Particularitile inovrii n management

Att factorii limitativi menionai, ct i celelalte elemente abordate, au la baz particularitile inovaiei n management. Prezentate n antitez cu inovaia tehnic, particularitile inovaiei n management sunt, n principal, urmtoarele: x obiectul inovaiei n management l constituie activitatea oamenilor, spre deosebire de inovaia tehnic n care se modific modul de concepere i/sau realizare a unei tehnologii sau unui produs; x inovaia n management implic soluionarea unor probleme de natur diferit (economice, umane, tehnice .a.), ceea ce i confer un pronunat caracter multidisciplinar, nentlnit dect rareori la inovaia tehnic; x inovaia tehnic, un produs nou sau o tehnologie nou, aplicat n mai multe ntreprinderi, nu va diferi n mod esenial de la o organizaie la alta, n timp ce aceeai inovaie de management va mbrca deseori forme variate de la o ntreprindere la alta sau chiar n cadrul aceleai firme. Astfel, ea devine de fapt o alt inovaie, dei s-a pornit i are la baz aceeai idee sau principiu; x ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit, aflate n continu schimbare, inovaia n management cunoate un ritm alert de uzur moral, care poate fi prentmpinat i limitat printr-un proces de perfecionare continu a managementului. Dac reducerea duratei de via a produselor a nregistrat o scdere continu, fiind pentru unele bunuri doar de civa ani, rezultatele nnoirii n conducere, ndeosebi n componentele complexe, cum ar fi sistemul informaional sau structura organizatoric n ansamblu a ntreprinderii, nu pot fi dect rareori eficiente o asemenea perioad, i atunci cu un mare risc asupra competitivitii viitoare; x inovaia n management, spre deosebire de inovaia tehnic, care poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este 210

ntotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe, impus de numrul mare, varietatea i dinamismul variabilelor i a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura urmtoare - prezentarea sintetic comparativ a inovaiei manageriale i tehnice).

Prezentare comparativ a caracteristicilor inovaiei manageriale i tehnice

Activitatea oamenilor

Obiectul inovrii

Conceperea i realizarea de produse, tehnologii

Pronunat multidisciplinare

Natura aspectelor implicate

Predominant tehnice

Unic, nerepetitiv

Repetitivitate, aceleai inovaii

Repetabil

Foarte rapid

Ritm de uzur moral

Rapid

ntotdeauna echip

Autori

Individual, echip

CARACTERISTICI MANAGERIAL TEHNIC

INOVAIA

211

5. FLEXIBILITATEA CRESCND A SISTEMELOR DE MANAGEMENT

Definirea managementului flexibil

n viziunea noastr, managementul flexibil const n modificarea intens i cvasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai managementului firmei, conferind dinamism activitilor i rezultatelor sale. Managementul flexibil i dinamic este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evit ct mai mult schimbrile, supraevalund elementele de tradiie i continuitate.

Paradoxul flexibilitii

n prezent, se manifest aa-numitul paradox al flexibilitii, ce const n faptul c flexibilitatea nu are valoare dac nu este combinat cu stabilitatea ce menine identitatea i continuitatea firmei. Flexibilitatea total face imposibil organizarea, genernd haos. Ca urmare, n realizarea flexibilitii, apar friciuni ntre schimbare i prezervare, ceea ce favorizeaz derularea unui proces dinamic, concretizat n descoperirea de noi forme organizatorice

Cauzele flexibilitii manageriale

x Accelerarea ritmurilor de nnoire a produselor, tehnologiilor i cunotinelor. Au devenit bine cunoscute diminurile substaniale ale ciclurilor de via ale produselor, care, n industriile de vrf - electronic, optic, mecanic fin, chimie de sintez -, nu depesc, adesea, 3 - 4 ani. x n mod corespunztor - dac nu chiar mai rapid - evolueaz i nnoirea cunotinelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului (cunotinele cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o pronunat complexitate) i a tehnologiilor care concur la realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de diversificare. x La accentuarea dinamismului i flexibilitii managementului, un aport n continu cretere l are informatica. Prin punerea la dispoziia factorilor de decizie din ntreprinderi a unei game largi de calculatoare, prin organizarea de bnci de informaii i cunotine i prin elaborarea de programe la calculator, care asigur accesul cadrelor de conducere la un volum din ce n ce 212

mai mare de informaii, prelucrate la un nivel superior i ntr-un timp ct mai scurt, se lrgesc substanial posibilitile de informare i decizie ale managerilor. Ca urmare, acetia percep mai rapid i mai profund necesitatea schimbrilor n toate domeniile de activitate i, concomitent, sunt ntr-o postur mai bun s adopte decizii i s realizeze aciuni prin care s modereze operativ caracteristicile sistemelor de management. x O contribuie major o au i marile progrese nregistrate n special n ultimele dou decenii, n domeniul tiinei managementului. Miile de institute de cercetri care se ocup de problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice, cercettori i consultani specializai pe domeniul managementului i-au finalizat activitatea n numeroase teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a cror utilizare n activitile cotidiene ale firmelor se reflect n imprimarea unei flexibiliti i a unui dinamism incomparabil cu cel existent cu numai trei decenii n urm. x Dintre cauzele care genereaz aceast mutaie n domeniul managementului nu pot s lipseasc, datorit ponderii lor, evoluiile contextuale ale ntreprinderii - complexe, rapide i inegale. n condiiile n care firma dobndete tot mai mult caracteristicile unui sistem deschis, inovaional, firete c parametrii si se vor modifica n pas cu dinamica elementelor contextuale.

Formele managementului flexibil

a) Managementul fiecrei firme se bazeaz, chiar dac factorii de decizie nu sunt ntotdeauna contieni de aceasta, pe un anumit sistem de valori, pe o anumit filosofie. n conducerea de tip clasic, una din principalele valori o reprezint stabilitatea. Deciziile i aciunile managementului urmreau s asigure pe toate planurile stabilitate pentru perioade ct mai ndelungate. n ntreprinderea modern, situaia s-a schimbat radical. Datorit multiplilor factori endogeni i exogeni, care au o puternic influen asupra ntreprinderii, managementul este forat s tind spre asigurarea unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta se reflect n modul cum sunt gndite i transpuse n practic strategiile i politicile de dezvoltare, n coninutul i ritmul deciziilor i aciunilor cotidiene. Ca urmare, starea normal a ntreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, n accepiunea sa clasic, manifestndu-se temporar i accidental. b) O alt modalitate principal de operaionalizare a flexibilitii firmei o constituie reengineeringul. n mare actualitate n prezent - n special ca urmare a crii de succes a lui M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation - dei denumirea sa este contestat de anumii specialiti n domeniu, reengineeringul este tot mai frecvent invocat ca o modalitate major de flexibilizare 213

i modernizare a managementului. n accepiunea autorilor citai, reengineeringul const n regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor economice (din firm n. n.) pentru a realiza mbuntiri majore ce vizeaz performanele referitoare la costuri, calitate, service i ritm. c) Tendina tot mai pronunat a managementului firmei economice spre flexibilitate i dinamism i gsete corespondent i n reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. n ciuda creterii mrimii medii a ntreprinderilor, aparatele de management tind mai ales la ntreprinderile competitive - s aib dimensiuni reduse. Se produce o diminuare relativ a dimensiunii aparatului managerial, n raport cu amplificarea mrimii firmei i, nu rareori, chiar absolut.. d) Un alt element, strns legat de precedentul, l constituie dezvoltarea n cadrul structurilor organizatorice de compartimente cu caracter funcional i de stat major. e) Pe plan funcional, dinamismul i flexibilitatea tot mai accentuate ale conducerii i gsesc expresia i n rapiditatea cu care se modific parametrii sistemului de management n ansamblul su i la nivelul principalelor sale subsisteme - structura organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional, metodologic i de resurse umane.

Efecte pozitive ale managementului flexibil

x x

asigurarea concordanei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei i solicitrile mediului ambiant, racordndu-le la evoluiile recente din teoria i practica managerial; armonizarea la un nivel superior a funcionalitii sistemului managerial al organizaiei cu starea i evoluia necesitilor i posibilitilor firmei n toate planurile activitii; imprimarea unui dinamism i adaptabiliti accentuate activitilor i rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaz obinerea de performane economice superioare; favorizarea realizrii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizat prin divizarea firmei n module (holoni) cu o pronunat autonomie operaional i dezvoltarea unor relaii funcionale att ntre grupe de subdiviziuni, ct i la nivel de organizaie. O firm organizat holonic este concomitent: centralizat i descentralizat; abordat de jos n sus i sus n jos; autonom i integrat; ordonat i ambigu; bazat pe management i leadership

214

Limitele managementului flexibil

x x x

dificultatea antrenrii personalului la iniierea, promovarea i efectuarea schimbrilor, datorit ineriei individuale proprii unei pri importante din componenii organizaiilor; ineria organizaional inerent ntr-o anumit msur fiecrei firme dublat de ineria stakeholderilor, ce au o mare influen asupra felului i intensitii schimbrilor n cadrul firmei; volumul limitat al resurselor oricrei firme i care este ntotdeauna insuficient n raport cu posibilitile i necesitile de schimbare.

6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAIONAL AL CONDUCERII

Definirea managementului motivaional

Managementul de tip motivaional se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n considerare, la un nivel ridicat i n mod permanent, apelnd la concepte, modaliti i tehnici evoluate, interesele salariailor firmei i al celorlali stakeholderi, cu reflectare direct n creterea potenialului i performanelor organizaiei.

Cauze principale

a) Modificarea concepiei managementului asupra naturii umane, care a nceput s fie abordat n complexitatea sa, innd cont de multiplele sale caliti i roluri care-i revin individului n ntreprindere, societate, familie. Salariatul este abordat n contextul culturii i climatului organizaional, ceea ce permite o nelegere mai profund i complet a intereselor, aspiraiilor i comportamentului su. Un aport substanial la descifrarea i mediatizarea naturii complexe a omului i a necesitii lurii sale n considerare n conceperea i realizarea activitilor n cadrul firmelor l-au avut reprezentanii colii behavioriste. b) O a doua cauz major a diversificrii i intensificrii motivrii personalului n ntreprinderi o constituie descoperirea naturii multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetrilor efectuate, s-au identificat mai multe scri motivaionale, dintre care cea mai cunoscut este cea conceput de Maslow. Acesta a stabilit c exist cinci categorii principale de necesiti a cror satisfacere are efect motivaional, i anume: x necesiti fiziologice elementare de hran, mbrcminte, adpost etc.; x necesiti de securitate i siguran personal; x necesiti de contacte umane i afiliere la grup; x necesiti de statut social i stim; x necesiti de autorealizare. 215

La reevaluarea importanei motivrii i la luarea sa n considerare n mod plenar, o contribuie substanial a avut-o demonstrarea relaiei strnse dintre motivarea personalului i rezultatele obinute. Creterea eficacitii muncii personalului, ca urmare a intensificrii motivrii sale i viceversa, a constituit pn la urm argumentul cel mai convingtor pentru cadrele de conducere din ntreprinderi, n vederea abordrii i utilizrii motivrii n toat complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovad elocvent pe acest plan.

c) Apariia unor disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri pe planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare. ntre acestea menionm rezistena la schimbri a unei pri a personalului, insuficienta participare creativ la realizarea obiectivelor cuprinse n planuri i programe, utilizarea unor comportamente de conducere ineficace .a.

Modaliti de manifestare

a) Accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor. n prezent, nu exist curs sau program axat pe formarea i perfecionarea cadrelor de conducere care s nu cuprind un modul, o disciplin, sau cel puin cteva teme, n care s fie abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activitii de management i execuie, cu accent asupra motivrii personalului; b) Crearea, n ntreprinderile moderne de dimensiuni mari i mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai cror componeni au ca funcii principale investigarea strii psihice a personalului, a mulimii de relaii din cadrul lor i, pe aceast baz, colaborarea strns cu conductorii n fundamentarea i adoptarea deciziilor de selecie, motivare, promovare, perfecionare, organizare a muncii etc. a componenilor firmei. Existena unor asemenea compartimente, nzestrate cu personal bine pregtit i organizate n mod adecvat, constituie o caracteristic proprie firmelor competitive; c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate pe temeinice studii asupra strii sale de spirit, factorilor care-l activeaz, culturi organizaionale i a celor mai eficace modaliti de stimulare a sa. Concomitent, strategiile i politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un caracter motivaional tot mai pronunat, care de fapt garanteaz implementarea lor cu eficacitatea scontat; d) Proliferarea metodelor i tehnicilor de management care au drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul uman. n aceast categorie includem delegarea, edina, managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc., prin a cror utilizare se asigur o motivare superioar a personalului ntreprinderii; e) Extinderea sferei de cuprindere a motivrii, nemairezumndu216

se doar la salariai. ntreaga concepie i activitate de motivare se bazeaz pe conceptul de stakeholderi. n consecin, se au n vedere interesele principalelor grupuri implicate n firm, ncepnd cu proprietarii (individuali, coproprietari, acionari etc.), managerii, executanii, clienii, furnizorii, bncile la care este afiliat, comunitatea i autoritile locale sau naionale; f) Apariia i dezvoltarea a numeroase firme de consultan n management, al cror obiect de activitate - integral sau parial l constituie furnizarea de soluii mbuntite de activare a personalului firmelor cliente. Aa se explic de ce peste 1/4 din personalul cu studii superioare al unor firme de consultan renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi i psihologi.

Efecte pozitive ale managementului motivaional

x contribuie la dezvoltarea unei stri de spirit la personal, i a unei culturi organizaionale propice pentru depunerea de eforturi i obinerea de performan de ctre organizaie; x amplific leadershipul tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioar a salariailor pentru asumare i efectuare de sarcini, favoriznd formarea spiritului de echip i sporind audiena pe care managerii o au la subordonai, precum i receptivitatea lor fa de deciziile i aciunile efilor; x determin intensificarea muncii att la nivelul cadrelor de conducere, ct i al personalului de execuie, pe fondul unei participri sensibil mai mari a lor la iniierea, pregtirea i execuia aciunilor cerute de operaionalizarea strategiei i politicilor de firm; x ridic substanial productivitatea muncii fizice i intelectuale a personalului, calitatea produselor i serviciilor, ceea ce se reflect direct i n mod pozitiv n rezultatele economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)

217

Limite ale managementului motivaional

x O parte apreciabil a personalului managerial din firme nu dispune de suficiente caliti i disponibiliti motivaionale, de unde rezult carene majore pe acest plan. x Chiar i managerilor talentai i bine pregtii le este adesea deosebit de dificil s sesizeze i s ia n considerare multiplele aspecte umane i organizaionale ale deciziilor i aciunilor motivaionale. x Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care intensificarea motivrii le presupune.

7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI

Definirea informatizrii managementului

Informatizarea managementului firmei se desemneaz utilizarea pe o scar tot mai larg a mijloacelor selecionate de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor de management, ceea ce le determin o serie de modificri majore n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea sensibil a eficacitii organizaiei.

Cauzele informatizrii x proliferarea, diversificarea i ieftinirea computerelor i a managementului celorlalte echipamente electronice de tratare a informaiilor; x difuzarea rapid la nivelul unei pri din ce n ce mai mari a populaiei de cunotine informatice de baz, pregtirea i cultura sa dobndind o tot mai pronunat dimensiune informaional; x creterea performanelor calculatoarelor, importante n management sub raportul volumului i vitezei de stocare i prelucrare a datelor, a accesibilitii folosirii de ctre nespecialiti prin dezvoltarea de proceduri prietenoase de utilizare; x furnizarea de ctre firmele productoare de tehnic electronic de calcul i de organizaiile de consultan n informatic, a unui software din ce n ce mai evoluat, concretizat n numeroase produse informatice ce rspund n condiii superioare necesitilor managerilor, ca urmare a schimbrii generaiilor i a ncorporrii de cunotine n acest domeniu n programele de pregtire ale acestora; x demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv substanial pe care-l are folosirea pe scar larg a computerelor asupra funcionalitii i performanelor firmelor.

218

Modaliti de manifestare

a. Folosirea intens a unei game variate de computere i echipamente complementare n tratarea marelui volum de informaii necesare conducerii. Practic, managementul tiinific este de neconceput n prezent fr calculatoare. b. Proliferarea internetului i intranetului, care ofer suportul tehnic i informatic pentru accesarea i procesarea unui volum imens de informaii, att din cadrul firmei, ct i din afara sa. Ca urmare, impactul negativ al distanelor geografice dintre manageri i specialiti i al dispersiei teritoriale a proceselor i stocurilor de informaii s-a diminuat foarte mult. Internetul i intranetul fac posibil comunicarea, adesea n timp real, la costuri foarte reduse, ntre persoane aflate la mii de kilometri distan i din diferite organizaii. c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din aceast categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizional .a., metode utilizate adesea n organizaiile moderne din rile dezvoltate. d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii informaticienii - cu o sfer specific i cuprinztoare de sarcini, competene i responsabiliti, implicai profund n exercitarea proceselor de management, att pe ansamblul ntreprinderii, ct i la nivelul componentelor sale. De reinut c utilizarea informaticienilor nu se rezum numai la conceperea i folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci i, din ce n ce mai frecvent, informaticienii particip cu contribuii majore la proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea i utilizarea metodelor decizionale i a altor componente manageriale majore ale organizaiei e. Conceperea de produse, de subsisteme i sisteme informatice adaptate necesitilor managementului n diferite domenii. Elementul de importan mare pe acest plan este asigurarea accesului conducerii firmei la bncile de informaii i cunotine. Marele avantaj al bncilor de informaii i cunotine l reprezint accesul la informaii complete din anumite domenii prin intermediul reelelor de telecomunicaii, anulndu-se astfel distanele geografice pentru toate activitile care nseamn, n esen, comunicare, schimb de informaii, apel la competene i creaie colectiv. f. Modificarea parial a stilului de management al conductorilor, ca urmare a schimbrii ntr-o anumit msur, n condiiile tratrii automate a datelor, a coninutului i modalitilor de realizare att a propriilor sarcini, ct i cele ale colegilor i subordonailor. O contribuie notabil n acest sens o are perfecionarea managerilor prin nsuirea i dezvoltarea de cunotine, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin aceasta se faciliteaz valorificarea la un nivel superior a potenialului computerelor, att prin aportul direct al conductorilor, ct i prin contribuiile subordonailor acestora.

219

Principalele avantaje

x Cretere substanial a operativitii tratrii informaiilor n condiiile diminurii efortului depus de executani i de manageri, realizndu-se, n funcie de necesiti tratarea informaiilor n timp real. x Precizie ridicat a prelucrrii informaiilor, i aceasta n condiiile n care gradul de tratare a datelor crete. x Permite rezolvarea adecvat a anumitor categorii de probleme care implic un numr mare de variabile cu caracteristici complexe i dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluiei ntreprinderii, la programarea produciei n condiii de mare complexitate i altele - imposibil de realizat cu mijloace manuale i mecanizate. x Asigur conducerii posibilitatea soluionrii la un nivel superior a majoritii problemelor cu care este confruntat.

Limite principale

x Din punct de vedere economic, informatizarea managementului necesit investiii iniiale relativ ridicate i, ulterior, costuri curente apreciabile pentru funcionarea sistemului informatic, ns cu tendin de diminuare accentuat. x Pe plan uman, introducerea i extinderea utilizrii computerelor genereaz temeri apreciabile din partea celor care nu posed suficiente cunotine informatice - mai ales a personalului n vrst - situaie care se reflect n rezistena la introducerea i folosirea calculatoarelor, n apariia de stri tensionate n compartimentele din cadrul firmelor.

8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL CONDUCERII Definirea managementului formativ

Prin management formativ desemnm luarea n considerare de ctre personalul managerial, n exercitarea celor mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-le n adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire i a potenialului resurselor umane, tratate tot mai mult ca principal vector al dezvoltrii organizaiei. Managementul formativ duce la contientizarea de ctre manageri i subordonaii lor a necesitii i importanei exercitrii cvasipermanente a funciei educaionale a managementului, crend un mecanism de operaionalizare a sa, ce face trecerea de la accentul pe salariai competeni la cel de organizaie competent, de organizaie care nva. 220

Definirea organizaiei care nva

Peter Senge definete organizaia care nva ca fiind: organizaia ce i extinde continuu capacitatea de a-i crea viitorul, nerezumndu-se numai la supravieuire. nvatul pentru supravieuire, cunoscut frecvent sub denumirea de nvatul adaptiv - important i necesar -, se cupleaz cu nvatul generativ, ce dezvolt substanial capacitatea noastr de a crea. n accepiunea sa, deci organizaia care nva orienteaz perfecionarea salariailor spre inovare, anticipare i pregtirea viitorului.

Principalele cauze

x Creterea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane i a disponibilitii sale de a nva. x n prezent, preocuparea factorilor de management n direcia ridicrii nivelului de cunotine a resurselor umane a cunoscut noi dimensiuni, n contextul principiului educaiei continue. x Perceperea puternicei condiionri dintre calitatea resurselor umane disponibile i stocul de cunotine, caliti i experien pe de o parte i eficiena obinut pe de alt parte. Nu ntmpltor, numeroi specialiti indic printre factorii determinani ai creterii economice nivelul de pregtire al resurselor umane. x Trecerea la organizaia bazat pe cunotine.

Modalitile concrete prin care se manifest caracterul formativ al managementului

a. Conducerea firmelor i fixeaz ca obiectiv principal, pe lng cele economice, clasice i ridicarea continu a nivelului de pregtire a resurselor umane. n consecin, acest element este avut n vedere, de regul, n adoptarea deciziilor majore privind funcionarea i dezvoltarea activitilor firmei; b. Fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a resurselor umane pe o strategie educaional a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modaliti de realizare, precum i resursele special alocate. Component major a strategiei globale, strategia formativ tinde s ocupe o poziie din ce n ce mai important, corespunztoare rolului, n continu amplificare a resurselor umane; 221

c. Organizarea n cadrul firmelor de dimensiuni mari i medii a unui compartiment profilat n calificarea i perfecionarea pregtirii resurselor umane. n ntreprinderile competitive, aceste compartimente sunt ncadrate cu specialiti foarte buni - psihologi, cadre didactice, sociologi, economiti etc. - i au un prestigiu ridicat; d. Punerea la punct n ntreprinderi de complexe sisteme de informare i documentare a personalului, profilate pe problematica adecvat domeniului lor de activitate. Din ce n ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral, posednd ample bnci informaionale i de cunotine la care are acces operativ ntreg personalul firmei. Prin punerea la dispoziia cadrelor de conducere, specialitilor i muncitorilor calificai, a noutilor n domeniile aferente profilului organizaiei, acestea au un aport substanial la dezvoltarea potenialului personalului, n concordan cu obiectivele sale majore, prezente i viitoare; e. Extinderea folosirii de ctre manageri, mai ales cei de nivel superior i mediu, a metodelor delegrii, diagnosticrii, Delphi, edinei etc., cu o puternic dimensiune formativ, ntr-o viziune participativ, cu apreciabile efecte pozitive asupra pregtirii personalului, ndeosebi a celui de specialitate. Alturi de metode, o contribuie notabil la ridicarea nivelului de cunotine al personalului l are proliferarea stilului de management participativ; f. Luarea n considerare, n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor resurselor umane. Aceast cerin are n vedere toate categoriile de componeni ai ntreprinderii, innd cont de faptul c, n ultim instan, eficacitatea i eficiena sa depind direct i indirect de efortul i contribuia fiecrei persoane. Msura n care se ia n considerare condiionarea evideniat mai sus, se concretizeaz nemijlocit n calitatea rezultatelor obinute, n competitivitatea sa. g. Conturarea, n cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de nvare organizaional, caracterizat prin pregtirea cvasipermanent a unei pri apreciabile din personalul lor, n condiiile crerii unei culturi organizaionale centrate pe autoperfecionare individual i de grup. Specific nvrii organizaionale este subordonarea perfecionrii personalului realizrii obiectivelor actuale i viitoare ale firmei.

222

Consecine pozitive

x Amplificarea nivelului de pregtire a resurselor umane, a potenialului lor, accelernd dezvoltarea profesional a salariailor, fie ei manageri sau executani, cauznd o implicare superioar n derularea activitilor organizaiilor. Salariaii firmei se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa tendinele i mutaiile manageriale, tehnice, economice etc., care se produc n mediul ambiant al organizaiei x Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aa cum se relev ntr-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hruirea colegilor, nelarea autoritilor i inducerea n eroare a clienilor x Creterea contribuiei personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate sporit, valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - cea uman x Asigurarea unui fundament net superior pentru operaionalizarea ansamblului tendinelor manageriale. Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanele firmei mai competitive n previzionarea, inovarea, flexibilizarea, informatizarea activitilor organizaiei, atunci cnd nivelul de pregtire a resurselor umane este ridicat i se perfecioneaz continuu.

Limite

x mentalitatea unei pri a personalului, aflat, de altfel, n scdere continu, potrivit creia pregtirea individual se termin o dat cu obinerea diplomei ntr-un anumit domeniu; x insuficienta dotare i pregtire pedagogic a unei pri din managerii organizaiei; x concepia unei pri a managerilor n conformitate cu care, pentru a-i menine postul este nelept s reduc perfecionarea pregtirii subordonailor la strictul necesar; x dificultatea armonizrii realizrii sarcinilor curente de ctre salariai cu depunerea unor eforturi relativ constante i continue pentru pregtire de ctre fiecare component al organizaiei; x resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri i mijloace pe msura necesitilor de pregtire a personalului din cadrul su.

223

9. Predominana managementului participativ

Definirea managementului participativ

Managementului participativ, n esen, const n implicarea resurselor umane ale organizaiei n mod direct i/sau prin reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale, n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie. Deci, baza managementului participativ o reprezint dezvoltarea echipelor i a spiritului de echip n cadrul firmei.

Cauze principale

x creterea complexitii activitilor firmei i a valorii resurselor ncorporate; x amplificarea diversitii i dinamismului evoluiilor n cadrul mediului, generate ndeosebi de accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i serviciilor; x ridicarea nivelului general de pregtire a forei de munc, ca i cel de specialitate, care se manifest ntr-o msur tot mai mare ca o resurs determinant a dezvoltrii organizaiilor; x conturarea, n cadrul managementului a unui set de tehnici, modaliti i proceduri manageriale, bazate pe viziunea stakeholderilor, cu un pregnant caracter de echip sau participativ; x dezvoltrile psihologiei i sociologiei organizaionale, care au relevat necesitatea i eficacitatea intensificrii spiritului de echip, a culturii organizaionale centrate concomitent pe valori individuale i de grup; x modificarea ntr-o anumit msur, a mentalitii populaiei, n sensul nelegerii importanei pentru indivizi de a se implica i participa la aciuni colective n toate domeniile (firm, comunitate local etc.), ceea ce confer o disponibilitate superioar pentru decizii, aciuni i comportamente participative.

224

Dimensiunile participrii decizionale a personalului n cadrul firmei


Sfera de cuprindere

PARTICIPAREA DECIZIONAL

Intensitate

Ca proporie

Ca numr

Timp alocat

Activiti desfurate

Mecanisme utilizate

- Probleme abordate - Aspecte clarificate - Alternative generate - Alternative evaluate - Variant aleas

- Consilii i comitete - Echipe de specialiti - edine informaionale - ntlniri ntmpltoare - Altele

Forme ale managementului participativ

a) Instituirea de organisme manageriale participative n cadrul firmei, corespunztor prevederilor legislaiei din fiecare ar. Practica conducerii firmelor pe plan mondial relev utilizarea a dou tipuri de management participativ - direct i indirect, crora le corespund anumite organisme manageriale. x Managementul participativ direct se bazeaz pe participarea nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii organizatorice n care lucreaz. Forma cea mai cunoscut a sa este adunarea general a asociailor. x Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere n care salariaii particip la analiza i soluionarea de situaii manageriale importante prin reprezentani desemnai de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraie, comitetul directorilor i comitetul managerial. b) Fundamentarea conceperii i exercitrii proceselor i relaiilor 225

manageriale din firm pe baza lurii n considerare a intereselor stakeholderilor. n mod special, acestea se au n vedere la stabilirea strategiei i politicilor de organizaie, a configuraiei, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor organismelor manageriale participative, la dimensionarea i repartizarea veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, pieelor de vnzare a produselor, bncilor i celorlalte investiii financiare la care se apeleaz pentru fonduri etc. c) Proliferarea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ. n cvasitotalitate cel mai larg utilizate sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs prezint o pronunat dimensiune participativ. Aceast afirmaie este valabil i pentru abordri i metode manageriale recent introduse n practica managerial, cum ar fi managementul total al calitii (TMQ) sau cercurile de calitate. nsi unele dintre metodele manageriale clasice, cum ar fi edina sau delegarea, sunt folosite ntr-o manier din ce n ce mai participativ. d) Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ, complementare modalitilor clasice de motivare individual a salariailor firmei. Esena motivrii participative const n corelarea veniturilor grupurilor de salariai din cadrul organizaiei sau al ansamblului a personalului cu veniturile i celelalte performane obinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de firm, ca o entitate. Dintre modalitile de motivare utilizate menionm participarea salariailor la mprirea profitului, prime acordate, innd cont de rezultatele firmei i/sau compartimentului n care lucreaz, n funcie de performanele de grup sau acordarea anumitor recompense sau faciliti de grup. e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i culturi de tip participativ. Aceste elemente prezint o importan major pentru intensificarea colaborrii, consultrii i implicrii salariailor n procesele i relaiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de echip. Elementele ierarhice, indispensabile funcionalitii i eficienei oricrei organizaii i diminueaz ponderea i importana, exercitndu-se tot mai mult ntr-o form uman. Realizarea unui echilibru ntre elementele participative i cele imperative se dovedete n companiile moderne favorizant obinerii de performane ridicate.

226

Avantajele poteniale ale managementului participativ

x creterea gradului de informare a salariailor, cu efecte benefice asupra cunotinelor i dezvoltrii lor profesionale; x diminuarea rezistenei la schimbri i sporirea receptivitii personalului fa de inovare n toate domeniile organizaiei; x fundamentarea superioar a deciziilor, mai ales cele strategice i tactice i de natur uman; x amplificarea gradului de motivare a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare; x folosirea la un nivel mai ridicat a potenialului personalului organizaiei; x accelerarea dezvoltrii profesionale a salariailor, n special n ceea ce privete latura managerial; x dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante concentrrii asupra realizrii obiectivelor firmei, bunelor relaii umane i coeziunii salariailor, ceea ce diminueaz conflictele poteniale i deschise n cadrul firmei i/sau conferirea unui caracter constructiv soluionrii acestora; x efectul sinergetic al precedentelor avantaje l constituie sporirea funcionalitii de ansamblu a organizaiei i valorificarea superioar a oportunitilor economice, tehnice sau tiinifice oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanelor firmei.

Limite principale

x O parte dintre manageri manifest o rezisten direct sau mascat fa de accesul subordonailor la informaii manageriale i participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau implicit, aceti manageri consider participarea subordonailor cadre de conducere sau executani - ca un atentat la importana i rolul major pe care ei l au n organizaie. x O parte dintre executani etaleaz pasivitate sau chiar respingere fa de formele manageriale participative. Cauzele sunt fie de ordin contextual - tradiia din zona sau comunitatea respectiv, cultura organizaional din firm, stilul managerial autocratic predominant n organizaie - sau personale comoditate, complex de inferioritate, insuficient personalitate i capacitate de efort etc. x n plan strict managerial, introducerea managementului participativ determin diminuarea ntr-o anumit msur a ritmului de derulare a unei pri din procesele decizionale, ndeosebi strategice i tactice. Avnd n vedere tendina de comprimare a perioadelor decizionale optime, aceast limit poate reprezenta un impediment major. 227

x n plan economic, implementarea acestui tip de management genereaz apariia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de pregtirea i desfurarea modalitilor manageriale participative. La aceasta se adaug i sporirea relativ a costurilor indirecte ale firmei, ntruct se diminueaz timpul de lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, ndeosebi n compartimentele de producie, ca urmare a alocrii unei pri din bugetul de timp de munc participrii la procesele manageriale.

10. Proliferarea abordrii sistemice a managementului

Definirea managementului tiinific

n esen, prin management sistemic desemnm abordarea i soluio-narea problemelor cu care este confruntat firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate.

Cauze principale

x Proliferarea n toate tiinele n actuala etap de dezvoltare a omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecin a actualei revoluii cunotinelor, o expresie a intrrii tiinelor ntr-o faz superioar a dezvoltrii lor. x Larga difuziune a abordrii sistemice, cunoaterea de ctre un mare numr de persoane a conceptelor i metodelor specifice ei. Aceasta, cu att mai mult cu ct specialitii n domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din ntreprinderi, au o pregtire de baz ntr-un domeniu de activitate - economic, tehnic, juridic .a. - ulterior completat prin cursuri speciale i experien, nsuindu-se elementele specifice conducerii. x Sesizarea mai uor a multiplei determinri a managementului. Treptat, cercettorii n domeniu, ca i managerii din cadrul ntreprinderii, i-au dat seama c procesele de conducere sunt condiionate concomitent de factori umani, economici, sociali, tehnologici, juridici etc., a cror cunoatere i luare n considerare sunt eseniale pentru eficacitatea derulrii lor. x Lrgirea i aprofundarea cunotinelor despre firm, obiectul 228

principal al managementului; treptat, firma sau ntreprinderea, a crei complexitate i dinamism se amplific, este abordat ca un ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare i umane aflate ntr-o strns intercondiionare, subordonat realizrii anumitor obiective de eficacitate i eficien. Sesizarea multidimensionalitii resurselor i proceselor ntreprinderii i a multiplelor intercorelaii dintre acestea a contribuit la schimbarea centrului preocuprilor de la anumite componente ale sale - n primul rnd cele de producie - la ansamblul lor. x Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management care au n vedere conducerea ca un ntreg, i nu diferitele sale componente: structura organizatoric, sistemul decizional, sistemul informaional etc. Procednd astfel, tiina managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente sistemice. x Demonstrarea teoretic i practic a condiionrii eficienei firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuia principal au avut-o reprezentanii colii sistemice, n special cei cu o pregtire de baz economico-matematic solid. Acesta a reprezentat, fr ndoial, argumentul concret cel mai convingtor pentru manageri n a trata ntreprinderea i conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, i a cror eficien este decisiv condiionat de cunoaterea i luarea n considerare a ansamblului variabilelor care au o influen semnificativ asupra realizrii obiectivelor sale.

Forme de manifestare

a. Proliferarea strategiilor i politicilor polivalente i globale care abordeaz ntreprinderea ca un tot. Elementele de esen ce le caracterizeaz sunt stabilirea de obiective globale cu caracter integrativ, ncorporarea de decizii multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile att n elaborarea deciziilor, ct i n evaluarea lor; b. Utilizarea n managementul firmelor de metode i tehnici de conducere cu caracter sistemic, concomitent multidisciplinare i multidimensionale. ntre acestea menionm: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepii, sistemul cost-or-producie i altele. Prin intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat, sisteme de management, factorii de decizie nu fac dect s operaionalizeze viziunea sistemic asupra managementului firmei; c. Proiectarea de programe complexe de implementare a 229

noilor opiuni strategice sau ale anumitor strategii i politici generale. Prin intermediul lor se prevede i asigur ansamblul condiiilor necesare operaionalizrii strategiilor i politicilor generale de dezvoltare sau componente majore ale acestora; d. Ascensiunea generalitilor n raport cu specialitii constituie o alt form concret a promovrii managementului de tip sistemic. Generalitii sunt acele cadre specializate n probleme de conducere, care analizeaz i remodeleaz sistemul de management al ntreprinderii n ansamblul su. Spre deosebire de acetia, specialitii n management sunt profilai doar pe anumite domenii ale conducerii - metode de management, sistem informaional, structura organizatoric, leadership etc. e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului managerial n ansamblul su i, pentru ntreprinderile existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristic managerial n continu extindere. n acest mod se nlocuiesc abordrile precedente ale managerilor, conturate, de regul, pe anumite domenii ale firmei - informaional, structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigur suportul logistic pentru considerarea i dezvoltarea managementului sistemic; f. Reconsiderarea eficienei economice, care nu mai este limitat doar la aspectele pur economice, ci este abordat n toat complexitatea ei, innd cont de multitudinea laturilor activitii firmei. Eficiena economic este abordat tridimensional economic, social i ecologic.

Efecte pozitive

x Armonizare i echilibrare la un nivel superior, din punct de vedere constructiv i funcional a activitilor firmei; x Asigurarea unui fundament mai bun pentru obinerea unor efecte sinergetice net superioare la nivelul ntregii organizaii; x Integrarea firmei n mediul ambiant cu o eficacitate ridicat.

Limite

x Insuficiena instrumentarului managerial de tip sistemic, cu rol major n operaionalizarea abordrii sistemice; x Dificultatea aplicrii elementelor manageriale sistemice, datorit complexitii perceperii, analizei, interpretrii i soluionrii holistice a problematicii manageriale de ctre personalul firmei. 230

11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului

Definirea internaionalizrii managementului

Internaionalizarea managementului, determinat de cauzele menionate, se caracterizeaz prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri.

Cauze principale

x Fundamentul economic l constituie adncirea diviziunii internaionale a muncii, reflectat n internaionalizarea i globalizarea activitilor economice. Ca urmare, se produce o multiplicare a relaiilor internaionale att de natur economic import, export de produse i servicii, transferuri de capitaluri, societi mixte, societi multinaionale etc. - ct i tehnice, tiinifice, culturale etc. Din ce n ce mai mult economia mondial acioneaz i se comport ca un sistem. x Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei informaionale moderne, ofer posibiliti imense, de neimaginat cu numai dou, trei decenii n urm, pentru obinerea, stocarea, transmiterea i utilizarea informaiilor i cunotinelor, indiferent de condiii de timp i de spaiu, transformarea informaiei ntr-o resurs major a firmei i, concomitent, un produs economic, se cere valorificat la nivelul economiei mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaionale moderne. x Dezvoltarea puternic i extrem de rapid a telecomunicaiilor. n consecin, firmele, indiferent de amplasament, de distana geografic dintre ele, pot comunica foarte uor, din ce n ce mai des, n timp real. Internet, e-mail, sunt numai cteva din sistemele de comunicaii moderne accesibile practic majoritii firmelor, care asigur comunicare i accesul de informaii la nivel de mapamond.

231

Modaliti de manifestare

a) Fundamentarea ntr-o msur sporit a strategiilor i politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via internaional al produselor. b) Intensificarea utilizrii n ntreprinderile din fiecare ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n domeniul managementului, concepute i utilizate iniial n firmele din alte ri. c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei i practicii managementului - managementul comparat i managementul internaional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului din diferite ri, n vederea facilitrii transferului internaional de know-how i cunotine n acest domeniu. d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale i de alt natur concepute ntr-o viziune internaional. Cu titlu de exemplu menionm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronic, calculatoare etc. e) Extinderea firmelor la al cror management i funcionare particip, sub diverse forme, parteneri economici din mai multe ri, care acioneaz, de regul, pe teritoriul a dou sau mai multe state. Personalul acestora ncorporeaz, de regul, salariai aparinnd mai multor culturi. Tendina actual este ca, i la nivelul consiliilor manageriale s se asigure o component multicultural avnd n vedere avantajele numeroase pe care le prezint. f) Trecerea, n ultimii ani, la pregtirea de specialiti n management i economie specializai pe activiti internaionale. Au aprut chiar programe speciale pentru obinerea unui master n management (MBA) cu aceast specializare, ce asigur o aprofundat nsuire a conceptelor i instrumentarului managerial ntr-o viziune multicultural. g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil managerial internaional, caracterizat prin sesizarea i luarea n considerare a diferenelor i similitudinilor culturale, prin flexibilitate decizional i acional, prin capacitatea de a construi i dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale i/sau care lucreaz n multiple contexte culturale

232

Efecte pozitive

x Faciliteaz transferul internaional de know-how managerial, tehnologic i economic x Accesul i utilizarea informaiilor de diverse naturi provenind din alte ri x Dezvoltarea mai accentuat a potenialului propriului personal x Creterea gradului de valorificare a oportunitilor economice interne i externe x Accelerarea ritmului de nnoire att a proceselor manageriale, ct i a celor de execuie x Accesul mai avantajos la materii prime i for de munc din alte zone. x Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creterea competitivitii firmelor pe plan naional i internaional.

Limite

x Insuficienta cunoatere a limbilor strine x Receptivitate redus fa de informaiile, metodele etc. provenind din alte ri x Caracterul limitat al resurselor financiare necesare ntotdeauna n cantiti superioare, atunci cnd managementul organizaiei dobndete o autentic dimensiune internaional.

12. Profesionalizarea crescnd a managementului

Definirea managementului profesionist

Prin managementul profesionist desemnm exercitarea principalelor procese i relaii manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce folosesc, pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina conducerii, reflectat n obinerea de firma sau organizaia respectiv a unor performane superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist, ce marcheaz depirea fazei amatoriste a managementului, constituie, n fapt, corolarul i sinteza precedentelor mutaii manageriale, aa cum se ilustreaz n figura urmtoare.

233

Dinamica evoluiilor manageriale i profesionalizarea managementului

CLASIC
curent descriptiv conservator rigid (static) imperativ informativ dresant fragmentar (parcelat) autarhic (local) individualistic

MODERN
anticipativ metodologicoaplicativ inovaional flexibil (dinamic) motivaional informatizat formativ sistemic internaional participativ

amatorist

profesionist

Cauze

Cauzele care au generat aceast evoluie sunt direct i indirect cauzele menionate la mutaiile precedente. Pe un plan mai larg, managementul profesionist s-a conturat ca rspuns la cerinele practicii sociale, complexitatea i dinamismul crescnde ale acesteia, nefiind posibil de luat n considerare de ctre conductori n mod eficace numai cu talent i experien. De fapt, necesitatea pentru un management profesionist al ntreprinderilor dateaz de mai multe decenii. Aceasta a fost satisfcut de abia n ultima perioad cnd s-au asigurat premisele tiinifice, informaionale, umane i tehnico-materiale necesare.

234

Modaliti de manifestare

a) Expresia cea mai pregnant a managementului de tip profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau conductor. Cadrele de conducere din firmele moderne, ndeosebi cele din ealonul superior, corespund criteriilor stabilite de specialiti: ansamblu de cunotine bine conturat, aplicarea competent a cunotinelor specifice (de management), asumarea unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de ctre societate a importanei i aportului ocupaiei respective. b) O alt form major de manifestare a tendinei de profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere, a unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor. n tabelul 5 prezentm succint cteva dintre cele mai larg utilizate metode active i clasice de pregtire a conductorilor. c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, n special de nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu. Faptul c, n ntreprinderile moderne, ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, directorul, directorii adjunci, inginerii, i contabilii efi au o pregtire special n domeniul managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul unor metode riguroase, constituie cea mai important premis pentru realizarea unui management profesionist, bazat pe conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina managementului. d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firm. Referitor la acest aspect considerm necesare mai multe precizri. Profesia de manager se nscrie printre cele mai bine pltite profesii n rile dezvoltate. Dac avem n vedere numai managerii generali de firm, acetia se situeaz pe primul loc, depind medicii i avocaii. Motivarea managerilor este sensibil mai complex dect a executanilor, recurgndu-se la modaliti specifice: atribuirea gratuit de aciuni la firma respectiv, ce nu pot fi vndute o perioad ndelungat (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale, uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual. e) Larga dezvoltare a firmelor de consultan n acest domeniu. Faptul c au aprut organizaii specializate de furnizarea de servicii de management conductorilor demonstreaz complexitatea i unicitatea acestui domeniu, concomitent cu amploarea aportului su la perfecionarea activitilor de management.

235

Metode de pregtire a managerilor


Nrcrt. Metode

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Prelegerea Demonstraia Exerciiul Discuia n grup Discuia pe baz de referat Discuia panel Masa rotund Interpretarea rolului Incidentul Cazul Scenariul Testul Simularea Jocul de management Instruirea programat Soluionarea dosarului de conducere (n basket) Grupa de formare (training group) Lrgirea postului mbogirea postului Rotaia posturilor Vizita de studiu n firme Metoda interogativ Banca de experien colectiv Studiul individual Elaborarea proiectului de conducere

Clasificarea n funcie de: Tehnologia Participarea Numrul informaional cursanilor particin procesele la procesele panilor la de nvare de nvare procesele de nvare Clasic de grup manual Clasic de grup toate Clasic individual, toate de grup clasic, de grup manual activ clasic, de grup manual activ Activ de grup toate clasic, de grup toate activ Activ de grup manual, automatizat Activ de grup manual Activ de grup toate Activ de grup complex, toate clasic, individual, toate activ de grup Activ de grup, toate individual Activ de grup toate Activ Activ individual de grup automatizat manual

17 18 19 20 21 22 23 24 25

Activ Mixt Mixt Activ activ, clasic clasic, activ Activ Clasic Activ

de grup individual individual individual individual, de grup individual, de grup de grup individual individual

toate toate toate toate toate manual combinat oricare complex

236

Avantaje

x Creterea prestigiului i rolului managementului la un nivel neanticipat cu numai dou - trei decenii n urm. Implicit i, nu rareori, explicit, se recunoate rolul decisiv pe care managementul i elita managerial l au n evoluia i performanele oricrei organizaii, mic, mijlocie sau mare, economic, social sau politic. x Un prim efect l constituie amplificarea substanial a calitii soluiilor manageriale practicate n organizaii, att cele de perspectiv, ct i pe termen mediu i scurt. Efectele creterii calitii soluiilor manageriale sunt multiple i evidente. Sintetic, acestea pot fi rezumate n amplificarea funcionalitii, eficacitii, eficienei i, implicit, a competitivitii firmelor conduse profesionist.

Limite principale

x Insuficiena resurselor, restricie cu care se confrunt orice perfecionare major x Complexitatea i dificultatea managementului, care, concomitent, este tiin i art, n cadrul cruia elementele calitative sunt predominante x Operaionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc. manageriale prin intermediul unui numr mare de persoane.

13. Cristalizarea managementului bazat pe cunotine

Definirea tiinei managementului bazat pe cunotine

Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., n vederea creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor, valorificnd marile valene ale cunotinelor. n formularea acestei definii am pornit de la prezumia c situarea n prim plan a cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs, strategie etc.) determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale. Ca atare, apar noi legiti principii, reguli, cerine etc. care 237

guverneaz procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o mare parte dintre precedentele legiti se modific substanial, iar la unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii sunt necesare noi abordri ale sistemului de management n ansamblul su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puine proceduri, tehnici, metode, abordri manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz moral, renunndu-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunotine este ntr-o faz incipient.

Definirea practicii managementului bazat pe cunotine

Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de regul, n toate domeniile noi care se refer la firm, practica a luato naintea teoriei.

Fundamentul tendinei

Principala transformare global, pe plan mondial, care se produce n prezent este trecerea la societatea i economia bazete pe cunotine, ca urmare a revoluiei cunotinelor. Economia bazat pe cunotine sau noua economie, are drept componente eseniale organizaiile bazate pe cunotine, n cadrul crora se practic managementul bazat pe cunotine

238

Forele care impulsioneaz managementul bazat pe cunotine

CERERE x Creterea exponenial a produciei, transmiterii i utilizrii informaiilor i cunotinelor Amplificarea coninutului de cunotine din procese, produse, servicii i piee Intensificarea prevalenei salariailor bazai pe cunotine, a industriilor intens bazate pe cunotine i a economiei bazate pe cunotine n economia contemporan Creterea rapid a suprancrcrii cu informaii a personalului Accelerarea puternic a uzurii morale a personalului, datelor, informaiilor i cunotinelor Intensificarea cererii pentru acces mai uor i mai rapid la structuri relevante de date, informaii i cunotine

OFERT x Dublarea capacitii de procesare a computerelor la fiecare 18 luni (Legea lui Moore) Creterea costului reelelor de computere, proporional cu mrirea reelei, n timp ce valoarea reelei se amplific exponenial (Legea lui Metcalf) Dublarea volumului de date pe care le dein firmele mari la fiecare 12 luni (estimarea IBM-ului) Creterea zilnic a numrului de pagini web pe Internet cu 1 miliard i a numrului de pagini adugate cu 3 milioane (Estimarea Ministerului Comerului al SUA) Amplificarea limii benzilor pentru transmiterea electronic a informaiilor ce permite creterea numrului de activiti i medii economice care folosesc mijloacele multimedia Sporirea sistemelor i instrumentelor de soft managerial disponibile pentru managementul organizaiilor

x x

x x

MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOTINE

Comerul electronic/eeconomia (afacerile electronice)

239

Modaliti de manifestare a managementului bazat pe cunotine

a) Strategii bazate pe cunotine, care au ca fundament patru elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile clasice: cunotinele devin cea mai important resurs strategic a firmei; nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei; firma i finalizeaz activitile n produse cunotine i/sau servicii cunotine; realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai performanele, dar uneori chiar i existena. b) Metode i tehnici manageriale specifice managementului bazat pe cunotine, cum ar fi: modelul de management al cunotinelor prezentat de profesorul sud coreean Moon Kim; modelul de maturizare a capacitilor personalului PCMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaiei; metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunotinelor; sistem de management al talentelor. c) Mediul organizaional al cunotinelor prin care se asigur conectarea organic a cunotinelor cu procesele de munc i a proceselor de munc cu cunotinele, realizndu-se simbioza cunotinelor cu celelalte resurse ale organizaiei. Noul mediu organizaional se reflect n noua configuraie organizaional a firmei bazat pe cunotine. d) Salariaii bazai pe cunotine care cuprind salariaii unei firme, a cror activitate se focalizeaz asupra identificrii, cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei i valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. e) n cadrul categoriei salariai bazai pe cunotine s-au conturat i noi profesiuni specifice bazate pe cunotine, cum ar fi: intermediarii de cunotine stewardesi, brokeri i cercettori; navigatorii de cunotine; sintetizatorii de cunotine, etc. f) Comunitatea bazat pe cunotine, care, n esen, const ntr-un grup de persoane, de regul din cadrul aceleiai organizaii, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n vedere realizarea aceluiai obiectiv i/sau interese comune contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i, adesea, formale, i partajeaz cunotinele, nva individual i n grup, creeaz i dezvolt idei i practici performante, generatoare de valoare adugat pentru compania implicat. g) Cultura organizaional a firmei bazat pe cunotine prezint, n esen, trsturile definitorii enumerate n continuare: situeaz n prim plan oamenii i cunotinele i nu elementele materiale; deschis stakeholderilor externi i interni; focalizat pe satisfacerea consumatorilor produselor i serviciilor organizaiei; receptiv la nouti n toate domeniile de activitate ale firmei; suportiv pentru partajarea cunotinelor; centrat pe nvare individual i organizaional; favorizant crerii noului i inovrii n toate activitile organizaiei; axat asupra participrii intense a salariailor la decizii; motivant pentru asumri de riscuri, aciuni i performane; bazat pe corectitudine i respect reciproc pentru toi stakeholderii; tolerant fa de erori i eecuri, n special 240

n procesele de inovare; promotoare a schimbrii n toate zonele de activitate ale firmei; protectiv fa de cunotinele salariailor i ceilali stakeholderi; centrat pe performane de grup sustenabile; plaseaz accent asupra dezvoltrii nelegerii, colaborrii i cooperrii ntre specialitii bazai pe cunotine. h) Managerii bazai pe cunotine sau T-manageri care au dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe cunotine: componenta orizontal, simbolizat prin partea superioar a T-ului, care se refer la participare la partajarea cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n raporturi de subordonare ierarhic; componenta vertical, simbolizat prin tulpina T-ului, care se refer la exercitarea sarcinilor ce-i revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu subordonaii i eful su direct.

x Avantajele managementului bazat pe cunotine x x

Valorific la un nivel ridicat cunotinele stakeholderilor i resurselor umane ale firmei O parte apreciabil din cunotinele utilizabile n firme au capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplific puternic atragerea lor i scade costurile implicate Intensific rapid procesele inovaionale n cadrul organizaiei n toate compartimentele sale cu efecte pozitive majore n calitatea i costurile produselor i serviciilor comercializate Confer organizaiei un avantaj competitiv sustenabil, generator de performane ridicate bazat pe valorificarea cunotinelor strategice.

Limitele managementului bazat pe cunotine

x x x

Noutatea abordrii, contrastant adesea cu practicile de succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de ctre managerii mai n vrst; Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput i valorificat de ctre numeroi specialiti i manageri; Mobilitatea foarte ridicat a specialitilor i managerilor bazai pe cunotine care face dificil reinerea lor n organizaie perioade ndelungate.

241

E. TEM DE SOLUIONAT Selectai un studiu de management publicat dup anul 2008 i identificai n cadrul su trei tendine din managementul pe plan mondial, indicnd i modalitile de manifestare a fiecreia n cadrul studiului (4 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Factorii ale cror evoluii sunt favorizante creterii eficienei managementului pe plan mondial se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinificotehnic; 2. intensitatea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri pe piaa intern, manifestndu-se hiperconcurena; 3. ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane; 4. larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii; 5. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului; 6. intervenia statului n vederea crerii unui mediu favorizant ntreprinderilor; 7. dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la scar regional i pe mapamond, n contextul globalizrii mondiale; 8. instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar. Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet setul de factori ai cror evoluii favorizeaz amplificarea eficacitii i eficienei managementului: a. (1-3-4-6-7); b. (3-4-5-6-7); c. (1-2-3-4-7); d. (1-3-6-7-8); e. (3-4-5-6-7). Argumentai rspunsul. Care din grupele de dou elemente inserate mai jos constituie factori specifici, complexi i contradictorii, care influeneaz evoluia managementului ntr-un anumit grup de ri aflate n tanziie, din Europa: a. intensitatea i fluiditatea monetar + dificulti majore n asigurarea anumitor materii prime i combustibili; b. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului + hiperconcurena la nivel naional i internaional; c. trecerea la economia de pia + instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar; d. trecerea la economia de pia + destrmarea CAER-ului; e. destrmarea CAER-ului + instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar. Argumentai rspunsul.

Testul 2

242

Testul 3

Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinele manageriale pe plan mondial: 1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului; 2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative; 3. intensificarea carcaterului operaional al managementului; 4. flexibilizarea crescnd a sistemelor manageriale; 5. intensificarea dimensiunii motivaionale; 6. informatizarea managementului; 7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului; 8. cristalizarea managementului participativ. Care din combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine ale managementului pe plan mondial: a. 1-2-4-5-6; b. 2-3-4-7-8; c. 4-5-6-7-8; d. 1-4-6-7-8; e. 2-4-5-6-8; Argumentai rspunsul. ntre elementele prezentate n continuare se includ i o parte dintre tendinele managementului pe plan mondial: 1. profesionalizarea crescnd a managementului; 2. maturizarea managementului; 3. conturarea unei pronunate dimensiuni internaionale managementului; 4. conturarea unei pronunate dimensiuni naionale managementului; 5. proliferarea abordrii sistemice a managementului; 6. cristalizarea managementului participativ; 7. dezvoltarea managementului formativ; 8. proliferarea managementului specializat pe domenii. Care dintre combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine ale managementului pe plan mondial: a. 1-3-5-6-7; b. 2-3-4-6-8; c. 3-4-5-6-7; d. 4-5-6-7-8; e. 2-5-6-7-8. Argumentai rspunsul. Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos reprezint tendine (mutaii) ale managementului firmei pe plan mondial: 1. managementul amatorist; 2. managementul anticipativ; 3. managementul descriptiv; 4. managementul motivaional; 5. managementul colegial. a. b. c. d. 2-4; 1-2; 4-5; 2-5; 243

Testul 4

Testul 5

e. 2-3. Argumentai rspunsul. Testul 6 Care sunt elementele de esen ce definesc tendina metodologicoaplicativ a managementului pe plan mondial: a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor, axndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile; b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele firmei; c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte n rezultatele organizaiei; d. abordarea managerial care const n modificarea intens i quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i rezultatelor sale; e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n considerare la un nivel nalt i n mod permanent apelnd la concepte, modaliti i tehnici evoluate interesele salariailor firmei i celorlali stakeholderi, cu reflectare direct n creterea potenialului i performanelor organizaiei. Argumentai rspunsul. Care dintre variantele enunate n continuare definete tendina de intensificare a caracterului inovaional al managementului pe plan mondial: a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile; b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele firmei; c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte n rezultatele organizaiei; d. abordarea managerial care const n modificarea intens i quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i rezultatelor sale; e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n 244

Testul 7

considerare la un nivel nalt i n mod permanent, apelnd la concepte, modaliti i tehnici evoluate, interesele salariailor firmei i celorlali stakeholderi, cu reflectarea direct n creterea potenialului i performanelor organizaiei. Argumentai rspunsul. Testul 8 Care dintre variantele enunate mai jos definesc tendina de dezvoltare a caracterului formativ a managementului pe plan mondial: a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea sensibil a eficacitii organizaiei; b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca principal vector al dezvoltrii organizaiei; c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie; d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se confrunt firma n strns interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate; e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri. Argumentai rspunsul. Care dintre variantele enunate mai jos se refer la conturarea unei complexe dimensiuni internaionale managementului: a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea sensibil a eficacitii organizaiei; b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n 245

Testul 9

adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca principalul vector al dezvoltrii organizaiei; c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie; d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate; e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri. Argumentai rspunsul. Testul 10 Care dintre variantele de mai jos se refer la profesionalizarea crescnd a managementului ca tendin pe plan mondial: a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile ; b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor performane superioare deosebit de competitive; c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie; d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate; f. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i 246

aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri. Argumentai rspunsul. Testul 11 Care dintre variantele de mai jos se refer la imprimarea unui caracter participativ managementului pe plan mondial: a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea comparativ cu previziunile; b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor performane superioare deosebit de competitive; c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect, prin reprezentai alei sau desemnai, apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie; d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate; e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind din alte ri. Argumentai rspunsul. Formele de manifestare ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o strategie educaional de firm; 2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor; 3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de compartimente cu profil psiho-sociologic; 4. elaborarea de politici speciale de motivare; 5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare 247

Testul 12

a personalului organizaiei; 6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul uman; 7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor personalului; 8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional. Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan internaional: a. 1-2-3-4; b. 2-3-4-8; c. 4-8-3-6; d. 2-3-4-6; e. 1-5-7-8. Argumentai rspunsul. Testul 13 Indicai care dintre combinaiile elementelor nscrise n continuare reprezint modaliti (aspecte) majore prin care se manifest managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial: 1. larga utilizare a specialitilor manageriali; 2. numr mare de compartimente de planificare i/sau dezvoltare; 3. proiectarea sistemului informaional ntr-o viziune progresiv; 4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic; 5. larga proliferare a strategiilor i politicilor. a. 1-4; b. 2-3; c. 3-5; d. 2-5; e. 4-5. Argumentai rspunsul. Testul 14 Formele de manifestare ale tendinei, dezvoltarea caracterului formativ al managementului, se regsesc printre elementele prezentate n continuare: 1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o strategie educaional de firm; 2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor; 3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de compartimente cu profil psiho-sociologic; 4. elaborarea de politici speciale de motivare; 5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare a personalului organizaiei; 6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul uman; 7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor personalului; 8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional. 248

Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale tendinei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial: a. 1-2-3-4; b. 2-3-4-8; c. 4-8-3-6; d. 2-3-4-6; e. 1-5-7-8. Argumentai rspunsul. Testul 15 Indicai care din combinaiile nscrise n continuare reprezint modaliti (forme) majore de manifestare a informatizrii managementului: 1. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul firmei; 2. folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei; 3. conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor managementului n diferite domenii; 4. modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii computerelor; 5. apariia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni). a. 1-2-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-4. Argumentai rspunsul. Testul 16 Indicai care dintre combinaiile de elemente nscrise n continuare reprezint modaliti majore de manifestare a profesionalizrii managementului pe plan internaional: 1. dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere i conturarea unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor; 2. atribuirea posturilor de conducere cheie, n special la nivel superior i mediu, unor persoane ce au primit o pregtire special n domeniul managerial; 3. instituirea de organisme manageriale participative n cadrul firmei corespunztor legislaiei din fiecare ar; 4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firm; 5. elaborarea de strategii i politici inovaionale. a. 1-2; b. 1-3; c. 2-3; d. 2-4; e. 3-5. Argumentai rspunsul.

249

Testul 17

Cauzele care genereaz tendina de flexibilizare crescnd a sistemelor de management se regsesc printre elementele inserate mai jos: 1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i cunotinelor; 2. informatizarea activitilor de execuie i management; 3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii, concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere; 4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale, reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru ntreprindere i managementul su; 5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane, abordndu-le n complexitatea lor; 6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea personalului i rezultatele obinut ; 7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare. Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management: a. 1-2-3-4; b. 2-4-6-8; c. 4-5-6-7; d. 1-3-4-5; e. 5-6-7-8. Argumentai rspunsul. Cauzele care genereaz tendina de intensificare a caracterului motivaional al managementului se regsesc printre elementele inserate mai jos: 1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i cunotinelor; 2. informatizarea activitilor de execuie i management; 3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii, concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere; 4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale, reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru ntreprindere i managementul su; 5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane, abordndu-le n complexitatea lor; 6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea personalului i rezultatele obinute; 7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare. Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management: a. 1-2-3-4; b. 2-4-6-8; c. 4-5-6-7; d. 1-3-4-5; 250

Testul 18

e. 5-6-7-8. Testul 19 n figura urmtoare sunt nscrise, n patrulaterele ce alctuiesc coloana stng, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. n patrulaterele din coloana dreapt se nscriu incomplet ns tendinele din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre aceste tendine sunt omise.
curent descriptiv conservator rigid (static) imperativ informativ dresant fragmentar (parcelat) autarhic (local) individualistic internaional participativ anticipativ metodologicoaplicativ inovaional

amatorist

profesionist

Indicai care dintre cele cinci combinaii inserate mai jos reprezint, n ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise din figura precedent:

251

a
motivaional

Variante de combinaii de tendine b c d


informatizat formativ sistemic

e
flexibil

informatizat

motivaional

informatizat

motivaional

motivaional

anticipativ

inovaional

flexibil

informatizat

informatizat

formativ

formativ

participativ

formativ

formativ

sistemic

sistemic

motivaional

internaional

sistemic

G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Rspunsul corect este varianta a, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri i pe piaa intern ), 5 (ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului) i 8 (instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar) reprezint factori defavorizani creterii performanelor managementului. Rspunsul corect este varianta d. Prima argumentare, prin excludere: - instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar, dificultile n asigurarea anumitor materii prime i combustibili, ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului. Hiperconcurena la nivel naional i internaional, reprezint factori defavorizani generali ai managementului ce se manifest n numeroase ri, nu numai ntr-un anumit grup din Europa. Singura variant care nu conine nici unul din factorii defavorizani generali este varianta d, ea referindu-se numai la o parte din rile din Europa Central i de Est, fiind specific lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arat c cei doi factori menionai trecerea la economia de pia i destrmarea CAER-ului sunt singurii care ntrunesc cele trei caracteristici menionate n ntrebare: - sunt specifici deoarece numai rile din Europa Central i de Est au aparinut CAER-ului i n prezent se afl n tranziie la economia de pia; - sunt compleci, deoarece ambii ncorporeaz numeroase i diverse aspecte referitoare la proprietate, progres tehnic, concuren, participarea la diviziunea internaional a muncii, instabilitate i fluiditate monetar i financiar etc.; - sunt contradictorii deoarece n prima faz a manifestrii lor, cei doi factori sunt defavorizani evoluiei i performanelor managementului pentru ca apoi, treptat, s asigure un context favorizant managementului la toate ealoanele economiei respectivelor ri.

Testul 2

252

Testul 3

Rspunsul corect este varianta e, ntruct: - caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului nu este o tendin n managementul actual, ci, dimpotriv, reprezint abordarea opus tendinei de imprimare a unui caracter previzional (anticipativ) managementului, specific managementului clasic; - caracteristica 3, intensificarea caracterului operaional managementului este specific managementului clasic, ea fiind nlocuit treptat cu o abordare previzional; - caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului clasic, atunci cnd elementele anticipative i profesionale nc nu aveau o pondere major n cadrul deciziilor i aciunilor managerului. Varianta e este corect, fiind singura care nu conine niciuna dintre caracteristicile 1, 3 i 7, ce reflect realiti predominante n managementul clasic. Rspunsul corect este varianta a 2 puncte, ntruct: - caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se refer la o etap a evoluiei managementului i nu la o tendin n cadrul su; - caracteristica 4, conturarea unei pronunate dimensiuni naionale managementului era valabil n perioada precedent, diminundu-se rapid, ca urmare a internaionalizrii activitilor; - caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii aparine viziunii i practicilor manageriale clasice, pierznd teren continuu ca urmare a rspndirii abordrii sistemice A este varianta corect, fiind singura care nu conine caracteristicile 2, 4 i 8, ce au n vedere aspecte manageriale ce nu in de evoluiile actuale ale managementului pe plan mondial. Rspunsul corect este reprezentat de varianta a, ce grupeaz managementul anticipativ i managementul motivaional. Managementul amatorist reprezint modalitatea clasic de manifestare a managementului, opus managementului profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variant premergtoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul colegial este o form de concretizare a managementului participativ, reflectat n continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul director). n figura de mai jos se prezint figura cu principalele tendine n management pe plan mondial, n care se regsesc, firete, i cele dou tendine reunite n alternativa a:

Testul 4

Testul 5

253

Informatizarea managementului 6 Intensificarea dimensiunii motivaionale Dezvoltarea caracterului formativ 5 7

Flexibilitatea crescnd a sistemelor de management

Cristalizarea managementului participativ

Intensificarea caracterului inovaional

Proliferarea abordrii sistemice 3 9

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

10

Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale

Imprimarea unui caracter anticipativ

11

Profesionalizarea crescnd a managementului Managementul bazat pe cunotine

12

Tendine n management pe plan mondial Testul 6 Varianta b reprezint rspunsul corect, ntruct: - varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ sau previzional; - varianta c definete caracterul inovaional al managementului pe plan mondial; - varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe plan mondial ; - varianta e definete tendina de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan mondial . Varianta b definete tendina de amplificare a caracterului metodologicoaplicativ al managementului pe plan mondial. Rspunsul corect este varianta c ntruct: - varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ sau previzional managementului pe plan mondial; - varianta b se refer la amplificarea caracterului metodologicoaplicativ pe plan mondial; - varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe plan mondial; - varianta e definete tendina de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan mondial. Varianta c definete tendina de intensificare a caracterului inovaional al managementului pe plan mondial. 254

Testul 7

Testul 8

Rspunsul corect este varianta b deoarece: - varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe plan mondial; - varianta c definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ managementului pe plan mondial; - varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe plan mondial; - varianta e are n vedere tendina de conturare a unei complexe dimensiuni internaionale managementului; Varianta b definete tendina de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial. Rspunsul corect este varianta e ntruct: - varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe plan mondial; - varianta bse refer la tendina de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial; - varianta cdefinete tendina de imprimare a unui caracter participativ managementului pe plan mondial; - varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe plan mondial; Varianta e se refer la conturarea unei complexe dimensiuni internaionale managementului. Rspunsul corect este varianta b. Varianta b reprezint rspunsul corect deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce n ce mai rspndit n firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care genereaz aceast evoluie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendine ale evoluiei managementului pe plan mondial i anume: - imprimarea unui caracter anticipativ; - amplificarea elementelor metodologico-aplicative; - intensificarea caracterului inovaional; - flexibilizarea crescnd a sistemelor de management; - intensificarea dimensiunii motivaionale; - informatizarea managementului; - dezvoltarea caracterului formative; - cristalizarea managementului participativ; - proliferarea abordrii sistemice; - conturarea unei complexe dimensiuni internaionale. Principalele modaliti de manifestare a profesionalizrii managementului sunt: cristalizarea profesiei de manager sau conductor, dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere, conturarea unor reele naionale i internaionale de formare i perfecionare a managerilor, atribuirea posturilor de conducere cheie, n special de nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire special n acest domeniu, practicarea unui nivel ridicat de motivare a managerilor de firm i larga dezvoltare i utilizare a firmelor de consultan managerial. Ca urmare, se constat o amplificare substanial a calitii soluiilor manageriale practicate n organizaii, reflectate sintetic n creterea funcionalitii, eficacitii, eficienei i, implicit, a 255

Testul 9

Testul 10

competitivitii firmei. Testul 11 Rspunsul corect este varianta c ntruct: - varianta a se refer la caracterul anticipativ al managementului ca tendin pe plan mondial ; - varianta btrateaz profesionalizarea crescnd a managementului pe plan mondial; - varianta d are n vedere caracterul sistemic al managementului pe plan mondial; - varianta e definete amplificarea dimensiunii internaionale a managementului; Deci, varianta c ilustreaz amplificarea caracterului participativ al managementului comparat. Rspunsul corect este varianta d ntruct celelalte variante -a , b, c i e- conin cel puin o modalitate de manifestare a intensificrii caracterului formativ al managementului. Cinci sunt principalele modaliti de manifestare a managementului participativ: - larga proliferare a strategiilor i politicilor firmei; - nfiinarea de compartimente de planificare i/sau dezvoltare; - proiectarea ansamblului sistemului informaional ntr-o viziune anticipativ; - conturarea unei mentaliti de tip previzional; - axarea managementului pe obinerea avantajului competitiv. Dintre aceste modaliti dou sunt enunate n test cu numerele 2 i 5. n concluzie, alternativa corect este varianta d. Atenie la elementele 3 i respectiv 5, care difer de formele de manifestare corecte printr-un singur cuvnt care le modific ns sensul. Rspunsul corect este varianta e deoarece celelalte variante conin cel puin o modalitate de manifestare a tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului, ce se manifest pe plan mondial. Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, care ncorporeaz cele trei modaliti de manifestare a informatizrii managementului i anume: - conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor managementului n diferite domenii; - modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii computerelor; - apariia unei noi categorii de colaboratori informaticienii. Conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul firmei reprezint o caracteristic a unei alte tendine managementul formativ. Folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei este o situaie frecvent utilizat n firme, care nu semnific n mod necesar informatizarea managementului su. Specific acestei tendine este folosirea intens a unei game variate de calculatoare n testarea informaiilor necesare managementului organizaiei.

Testul 12

Testul 13

Testul 14

Testul 15

256

Testul 16

Rspunsul corect este reprezentat de varianta a. Att dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere i conturarea unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor, ct i atribuirea posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior i mediu unor persoane ce au primit o pregtire special n domeniul managerial sunt definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente menionate se nscriu, n principal, n alte tendine manageriale. Instituirea de organisme manageriale participative n cadrul firmei corespunztor legislaiei din fiecare ar, este o form de manifestare a managementului participativ. Elaborarea de strategii i politici inovaionale este definitorie pentru managementul inovaional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firm tinde s caracterizeze managerii performani, nefiind deci o modalitate specific de manifestare a unei anumite tendine manageriale. Rspunsul corect este varianta a deoarece caracteristicile 5, 6, 7 i 8 constituie cauze ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului, iar variantele b, c, d i e conin cel puin una dintre aceste caracteristici. Rspunsul corect este varianta e deoarece caracteristicile 1, 2, 3 i 4 constituie cauze ale tendinei de flexibilitate crescnd a sistemelor de management, iar variantele a, b, c i d conin cel puin una dintre aceste caracetristici. Rspunsul corect este varianta e ntruct: - variantele a, b, c i d cuprind fiecare n mod greit cte o tendin actual pe plan mondial deja nscris (n mod corect) n figura anterioar, potrivit corespondenei sale logice. Variantele a, b, c i d cuprind fiecare cel puin o tendin actual, care nu reprezint mutaia corect a caracteristicii corespondente din coloana stng aferent managementului clasic de tip amatorist.

Testul 17

Testul 18

Testul 19

257

H. BIBLIOGRAFIE

Angela Abell, N. Oxbrow, M. Burtha, Th. Clarke, Christina Rollo, G. Hamel, M. Hammer, J. Champy, G. Hubberd M. Kim,

Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002 Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5, 2001 Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001 Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000 Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993 Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005 A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference, Singapore, 2000 Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996 The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledgebased Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003 Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a III-a Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, 4 volume.

K. Lanza, J. Mathews, S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Nicolescu O., Verboncu I. O. Nicolescu, O. Nicolescu, M. Pricop, I. Plumb, I. Vasilescu, I. Verboncu, O. Nicolescu, Luminia Nicolescu, R. Sapir,

M. Seligson, J.T. Passe-Smith, T.A. Stewart, F. Trompenaars, Ch. Hempeden-Turner, Vanessa Urch Druskat, S.Wolf, xxx xxx xxx

Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005 An Agenda for a Growing Europe Making the New Economic System Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003 Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004 The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and the Twenty-First Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002 Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000 Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business Review, nr.3, 2001 The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001 Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B, Bruxelles, 2000 Europa 2020: O nou strategie european pentru ocuparea Forei de munc i cretere economic, Communication from the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

258

259

A. UNITATEA DE NVARE 7 GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. nsuirea unei viziuni moderne i competitive de realizare a transferului internaional de know-how managerial. 2. nelegerea i asimilarea metodologiei de transfer internaional de know-how managerial. 3. Dezvoltarea capacitii de a efectua transferul internaional de know-how managerial n firmele din Romnia. C. CUPRINS Coordonatele generale ale abordrii Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de know-how managerial Reguli de luat n considerare Tem de soluionat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONINUT
MOTO Oamenii detepi nva din greelile proprii, iar oamenii inteligeni nva din greelile i succesele altora (Proverb internaional)

1. Coordonatele generale ale abordrii

Premisa ghidului de transfer internaional de know-how managerial

Considerm ca deosebit de util, indispensabil chiar, elaborarea i utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaional de know-how managerial. Premisa de la care pornete este c realizarea transferului internaional de know-how managerial reprezint n esen o transformare organizaional i, ca atare, transferul este necesar s aib n vedere ansamblul elementelor specifice unei asemenea transformri, aa cum sunt ele precizate n figura urmtoare.

260

Coordonatele transformrii organizaionale

Renunarea la formula de schimbare a lui Lewin 1 Accent asupra promovrii dialogului pentru a crea viziunea 2 comun a personalului privind schimbarea Imposibilitatea dezvoltrii organizaionale numai pe baza elementelor 3 procesuale mbinarea schimbrilor organizaionale de suprafa cu modificrile 4 profunde n modul de a gndi al subordonailor Direcionarea proceselor de dezvoltare 5 organizaional spre viitorul dorit

Coordonatele transformrii organizaionale

Obiectivele ghidului de transfer internaional de know-how managerial

a) reunirea ntr-un singur demers metodologic a principalelor

b)

c)

d)

e)

elemente ce trebuie luate n considerare atunci cnd se ncearc un transfer de know-how managerial; abordarea de o manier logic a elementelor de esen ce condiioneaz realizarea eficace a transferului internaional de know-how managerial; prezentarea ntr-o manier operaional, pragmatic, a elementelor metodologico-aplicative ce trebuie s ghideze managerii i specialitii n realizarea infuziei de elemente manageriale performante din alte ri, n propria organizaie; conceperea ghidului ca o construcie metodologico-aplicativ cu caracter generalizator, aplicabil, n esena ei, n toate situaiile de transfer de know-how managerial ntre organizaii ce-i desfoar activitatea n contexte naionale diferite; selectarea, corelarea i utilizarea elementelor ncorporate n ghid vizeaz direct i indirect maximizarea eficacitii transferului de know-how managerial i a performanelor organizaiei receptoare de elemente manageriale internaionale.

261

Componentele ghidului

x Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial; x Tehnici i metode manageriale utilizabile; x Dificulti tipice care apar n procesele de transfer de knowhow managerial; x Reguli de luat n considerare n conceperea i implementarea transferului internaional de know-how managerial.

ncadrarea tipologic a ghidului de transfer internaional de know-how managerial

Prezentul ghid poate fi ncadrat n tipologiile de management comparat consacrate, ceea ce contribuie la nelegerea mai adecvat a rolului i funciilor sale poteniale i a raporturilor n care se afl cu alte elemente metodologice majore, n contextul principalelor abordri de management comparat internaional. a) n tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din orientarea empirico-pragmatic, fiind multidimensional i normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazeaz aceast ncadrare sunt n esen urmtoarele: ghidul este conceput ca un instrument pragmatic de analiz a informaiilor implicate n transferul internaional de know-how managerial, propunndu-i s sporeasc raionalitatea i eficacitatea proceselor implicate; ghidul este multidimensional ntruct are n vedere toate aspectele majore implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de management, organizaie n ansamblu i contexte naionale avute n vedere; ghidul reprezint n esen o metodologie complex, cu caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial, prezentnd deci un caracter normativ, generalizator. b) Dac ne referim la tipologia studiilor de management comparat elaborate de cunoscuii specialiti Child, Tayeb i Lane, ghidul poate fi considerat ca fcnd parte din categoria studiilor adaptive, ntruct abordeaz cultura ca un sistem evolutiv, situeaz n prim plan adaptarea organizaiilor la evoluiile contextuale, iar managementul este tratat ca factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor de transfer internaional de know-how managerial. c) n sfrit, dac ne raportm la tipologia lui J. Secherst, ghidul poate fi ncadrat n studiile de tip I, ntruct are n vedere interrelaia cultur-management, cu accent pe dimensiunile sale managerial i sociologic. Elementele de natur psihologic i antropologic, dei nu se face abstracie de ele, sunt posibil de luat n considerare doar tangenial, dat fiind semnificaia lor predominant teoretico-descriptiv i, mai ales, finalitatea pragmatic, managerialeconomic a ghidului

262

2. Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial

Etapele transferului de know-how managerial internaional

Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know-how managerial internaional 1 Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how managerial n cadrul organizaiei 2 Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la specificul organizaiei 3 Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial internaional 4 Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how managerial internaional n organizaie 5 Evaluarea transferului internaional de know-how managerial 6

Obiective de realizat n etapa 1

a) identificare necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu i ale organizaiei i principalele sale componente; b) stabilirea metodelor i tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri, ce ar trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele. 263

Coninutul etapei 1

Pentru a realiza obiectivele menionate este necesar efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care s aib n vedere cu prioritate: x stabilirea punctelor forte ale organizaiei n ansamblul su, cu accent pe aspectele economice, manageriale i culturale; x determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaiei, examinnd cu prioritate aceleai elemente ca i la punctele forte; x identificarea principalelor oportuniti, mai ales de natur economic i managerial, n contextul naional i internaional n care funcioneaz organizaia; x descoperirea ameninrilor majore, de natur comercial, financiar, tehnic, informaional, cultural, social sau politic, care se manifest sau se contureaz n perioada urmtoare n raport cu organizaia respectiv

Stabilirea necesitilor de transfer managerial grupate pe funcii manageriale

Nr. crt.

Funcii manageriale Previziune

x . . . . . . . . . . . . . . . . .

Necesiti de transfer

Observaii

Organizare 2

Antrenare

Coordonare 4

Controlevaluare 5

Ansamblu 6

264

Stabilirea necesitilor de transfer managerial grupate pe componente ale sistemului de management

Nr. crt.

Funcii manageriale Subsistemul decizional

Necesiti de transfer . . . . . . . . . . . . . . . .

Observaii

Subsistemul metodologicomanagerial

Subsistemul informaional 3

Subsistemul structuralorganizatoric

Subsistemul de management al resurselor umane

Sistemul managerial al organizaiei n ansamblul su

Finalitatea etapei 1

Din ansamblul necesitilor de transfer, se selecteaz 4-5 care se consider c vor avea un impact pozitiv determinant asupra amplificrii funcionalitii i performanelor firmei. Identificarea principalelor necesiti de transfer de know-how managerial este hotrtoare pentru succesul operaiunii n ansamblul su.

265

Obiective de realizat x n etapa 2 x

Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de noutate manageriale care satisfac necesitile sale Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.

Coninutul etapei 2

Pentru a determina posibilitile reale de transfer de knowhow managerial din alte ri, se recomand analiza necesitilor organizaiei prin prisma a trei categorii de elemente disponibilitate, receptivitate i resurse - n primul rnd la nivelul organizaiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila din tabelul urmtor. De reinut c pentru a fi realist aceast analiz, este necesar s ia n considerare i elementele de impact major din contextul naional i internaional implicat. Frecvent, pentru a fi n msur s se realizeze aceasta, se face apel la consultani de specialitate care dein informaiile necesare i posed competene specifice.

Gril de analiz a necesitilor manageriale ale organizaiei

Nr. crt. 0 1 2 3 -

Necesiti manageriale de satisfcut 1

Fore favorizante 2

Fore defavorizante 3

Resurse disponibile 4

Observaii 5

Gril de evaluare sistematic a fiecrei necesiti pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfcute

Nr. crt. 0 1 2 3 . . .

Necesitile de transfer de know-how managerial 1

Factori cheie de considerat 2

Observaii 3

266

Determinarea necesitilor de transfer care nu pot fi satisfcute

Nr. crt.

0 1 2 3 . . .

Necesiti care nu pot fi satisfcute n decurs de 1 an 1

Obesrvaii

Necesiti care nu pot fi satisfcute n viitori ani 3

Observaii

Finalitatea etapei 2

Etapa a 2-a asigur stabilirea necesitilor de transfer de knowhow ce pot fi satisfcute n prezent i n viitor, prin prisma resurselor i condiiilor efectiv existente n cadrul organizaiei i pentru care exist surse manageriale adecvate n alte ri.

Obiective de realizat x n etapa 3

Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur culturalorganizaional aferente elementelor manageriale care formeaz obiectul transferului de know-how managerial internaional. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a noilor elemente manageriale, innd cont de potenialul i specificitile manageriale, cultural-organizaionale i economice ale firmei. Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate n cadrul organizaiei n ansamblul sistemului su managerial n condiii de funcionalitate, eficacitate i eficien sporite.

Subetapele etapei 3

Pentru a rspunde n mod adecvat acestor obiective, aceast etap prezint dou dimensiuni principale - cultural-organizaional i managerial - crora le corespund dou subetape.

267

Subetapa culturalorganzaional

Aceast etap pornete de la cele 5 funcii pe care le ndeplinete cultura organizaional a oricrei firme (vezi figura urmtoare), n a cror realizare, n condiiile transferului de knowhow managerial se manifest modificri.

Funciile culturii organizaionale

Integrare a salariailor n cadrul firmei 1

Direcionare a rolurilor i comportamentelor organizaionale Protecie a comunitii organizaiei fa de ameninrile mediului

FUNCII MAJORE

Pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor 4 organizaionale

Constituie sursa cultural pentru avantaje competitive 5 strategice pe termen lung ale firmei, bazate pe capacitatea sa organizaional

268

Determinarea influenei variabilelor culturale asupra elementelor manageriale ale organizaiei

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Variabile Istoria firmei Proprietari Manageri Salariai Mrimea organizaiei Tehnica i tehnologia utilizate Gradul de informatizare a activitilor Situaia economic a organizaiei Faza ciclului de via a firmei Misiunea i obiectivele organizaiei Sistemul de management al firmei Mediul juridico-instituional al organizaiei Mediul economic al firmei Cultura naional implicat

Succint caracterizare a variabilei

Cerine specifice visa-vis de elementele manageriale ce vor fi transferate n firm

Observaii

Finalizarea subetapei

n finalul acestei subetape se sintetizeaz influenele variabilelor prin conturarea modificrilor majore ce vor fi necesare la nivelul principalelor componente ale culturii organizaionale ale firmei: x simbolurile cultural-organizaionale specifice firmei x comportamentele predominante n organizaie x ritualurile i ceremoniile utilizate n firm x statuturile i rolurile personalului x istorioarele i miturile specifice organizaiei

Principalele modificri n cultura organizaional a firmei

Nr. crt. 0 1 2 3 . . .

Componentele culturii organizaionale 1

Principalele modificri necesare 2

Observaii

269

Coninutul subetapei manageriale

Coninutul principal al acestei etape rezid n stabilirea adaptrilor necesare la fiecare abordare, metod, tehnic etc. managerial, ce se transfer n firm, la specificul culturii organizaionale i al culturii naionale implicate. n mod concret, se ia fiecare element managerial considerat i se determin modificrile de coninut din cadrul su.

Adaptarea elementelor manageriale care formeaz obiectul transferului internaional de management

Nr. crt. 0 1 2 3 . . .

Abordri, metode, tehnici manageriale de transferat 1

Schimbri de coninut 2

Modificri n modul de utilizare 3

Observaii

Elementele manageriale de implementat grupate pe subdiviziuni organizatorice

Nr. crt. 0 1

Subdiviziunea organizatoric

1 Manager general

Elemente manageriale transferate 2 -

Observaii

Manager economic

Manager tehnic

Compartimentul X

Compartimentul Y

. . .

270

Obiective de realizat n etapa 4

x x x x x

Contientizarea necesitii efecturii transferului internaional de know-how managerial la stakeholderii firmei. Inducerea disponibilitii i receptivitii stakeholderilor fa de schimbrile manageriale preconizate. Asigurarea premiselor tehnico-materiale i umane pentru implementarea know-how-ului managerial internaional. Crearea unui climat organizaional favorabil schimbrilor. nsuirea de ctre personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a fi n msur s le operaionalizeze.

Coninutul subetapei nc din prima etap de iniiere internaional a transferului de de sensibilizare a know-how managerial este necesar abordarea stakeholderilor. stakeholderilor Conducerea executiv a firmei, care de regul, are iniiativa transferului de know-how internaional, informeaz despre aceast aciune i scopurile urmrite, nc nainte de a trece la identificarea necesitilor de transfer, o parte a stakeholderilor: x proprietarii sau reprezentanii lor n organismele participative (adunarea acionarilor, comitetul director etc.) x sindicatul local x managerii x o parte din salariai, mai ales specialitii.

Program de sensibilizare a stakeholderilor organizaiei

Prima parte vizeaz n mod special personalul organizaiei i va conine urmtoarele modaliti de sensibilizare: x ntlniri de informare a salariailor, organizate de regul, dup principiul apartenenei locului de munc x discuii speciale tte-a-tte cu leaderii informali, mai ales cei care, de regul, manifest reticene sau chiar sunt ostili inovrilor i schimbrilor x editarea de fluturai i/sau de minicasete n care s se anune efectuarea transferului de know-how managerial i efectele sale pozitive asupra firmei i salariailor x prezentarea transferului de know-how managerial i a avantajelor sale n mass-media organizaiei (firete, dac exist) - ziare, emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunuri etc. Partea a doua a programului are drept int ceilali stakeholderi ai firmei - proprietarii, bncile cu care firma lucreaz, organismele administraiei locale etc., fiind mai selectiv i difereniat. Stakeholderii menionai vor fi informai de transferul de know-how managerial din punctul lor specific de interes n firm. Ca regul, 271

efectuarea transferului internaional de know-how managerial va fi prezentat ca o aciune cheie de amplificare a funcionalitii performanelor i avantajului competitiv ale firmei. n cazul unor transferuri masive de know-how managerial pot aprea modificri i n relaiile respectivilor stakeholderi cu firma i atunci acestea trebuie semnalate din timp pentru a efectua pregtirile necesare.

Subetapa de pregtire a stakeholderilor n vederea implementrii noilor elemente manageriale

La baz pregtirii stakeholderilor se afl un plan sau un program detaliat, structurat pe trei domenii sau pri, n funcie de intele avute n vedere i de natura deciziilor i aciunilor preconizate. Tabelul urmtor reprezint matricea recomandrilor pentru elaborarea programului de pregtire.

Program de pregtire a transferului de know-how managerial internaional

Nr. crt. 0 1

Domeniile i stakeholderii 1 Remodelarea culturii organizaionale Proprietarii

Aciuni

Obiective de urmrit 3

Responsabilul 4

Perioada

Obs.

1.1.

1.2.

Managerii

1.3.

Sindicatul

1.4.

Executanii

1.5.

Clienii

. . . 2.

. . . Asigurarea resurselor tehnico-

272

2.1. 2.2.

materiale necesare Proprietarii Managerii

2.3

Salariaii

3.

Pregtirea personalului Managerii

3.1.

3.2.

Executanii

Obiective de realizat n etapa 5

x x x x

Operaionalizarea schimbrilor manageriale care formeaz coninutul transferului de know-how managerial. ncadrarea realizrii schimbrilor manageriale n parametrii economici, temporali i manageriali previzionai. Integrarea noilor elemente manageriale n sistemul managerial de ansamblu al organizaiei. Creterea funcionalitii i performanelor firmei conform previziunilor.

Program de operaionalizare a transferului internaional de know-how managerial

Nr. crt. 0 1. 1.1.

Cerine specifice 1 -

Aciuni

Compar- Responsabil Termen timente implicate 2 3 4 5 Managementul de ansmablu al organizaiei

Obs.

1.2.

. . . 2. 2.1 2.1.1

Managementul din anumite domenii ale firmei Comercial -

273

2.1.2 . . . 2.2 2.2.1 2.2.2 . . 2.3 2.3.1 2.3.2. . .

Financiar -

Cercetaredezvoltare -

Elemente eseniale

x x x

implicarea permanent i direct a managerilor firmei, n frunte cu managerul general n iniierea, derularea i finalizarea transferului; supervizarea continu a operaionalizrii schimbrilor manageriale, a respectrii cerinelor informaionale, umane, financiare etc. consolidarea schimbrilor manageriale prin nghearea organizaional a noii configuraii manageriale, prin training, proceduri, reguli, regulamente etc.

Obiective de realizat n etapa 6

x x x x x

Stabilirea msurii n care schimbrile manageriale proiectate au fost efectiv operaionalizate Identificarea abaterilor fa de procesele i performanele programate i a cauzelor care le-au generat Integrarea abaterilor pozitive n configuraia managerial final Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative Identificarea posibilitilor i modalitilor de perfecionare n continuare a sistemului managerial al organizaiei.

274

Formele evalurii transferului de know-how managerial

A. Evaluarea curent, pe parcursul funcionrii sistemului managerial perfecionat, de ctre managerii sectoarelor n care au fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi eficace se recomand ca aceasta s se focalizeze pe aspectele eseniale i s fie realizat la anumite perioade, de regul de finalizare a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani. B. Evaluarea special prevzut, care vizeaz ansamblul elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de know-how managerial internaional. n vederea realizrii se recomand constituirea de echipe speciale, din care s fac parte managerii de nivel superior i mediu, mpreun cu specialitii care sau ocupat de pregtirea i proiectarea schimbrilor manageriale.

Sinteza evalurii transferului de know-how managerial internaional

Nr. crt. 0 1 1.1. 1.2 1.3 . . . 2 2.1 2.2 2.3 . . . 3 3.1 3.2 3.3 . . . 4 4.1 4.2. 4.3 . . . 5 5.1. 5.2 5.3 .

Abateri fa de Cauze Efecte Observaii prevederi 1 2 3 4 Ansamblul sistemului managerial al organizaiei Domeniul comercial Domeniul financiar Domeiul produciei . Domeniul cercetare-dezvoltare -

275

. . 6 6.1 6.2. 6.3 . . . Domeniul uman -

Finalizarea etapei 6

n finalul etapei se ntocmete sinteza deciziilor i aciunilor ce urmeaz a fi adoptate i implementate, sistematizate i ele pe trei categorii, potrivit structurii prevzute n tabelul urmtor.

Sinteza deciziilor i aciunilor de realizat

Nr. crt. 0 1 1.1. 1.2 1.3 . . . 2 2.1 2.2 2.3 . . . 3 3.1 3.2 3.3 . .

Decizii i aciuni 1

Responsabil

Termen

Observaii 4

2 3 De eliminare a abaterilor negative

De integrare a abaterilor pozitive De perfecionare managerial n continuare -

276

3. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial

Importana instrumentarului managerial

Rigurozitatea i efectele derulrii complexe a proceselor aferente fiecrei perioade de transfer de know-how managerial depind n bun msur de sfera de cuprindere i calitatea arsenalului de metode i tehnici utilizate. n consecin, considerm ca deosebit de important realizarea unei liste, a unui inventar de metode i tehnici recomandabile s fie folosite n implementarea schimbrilor manageriale. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare prezentm n tabelul urmtor o astfel de list de metode i tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare indicndu-se i n ce etape ale transferului internaional de know-how se pot utiliza.

Metode i tehnici utilizabile pe parcursul etapelor de realizare a transferului de know-how managerial

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Denumirea metodei 1 ALSCAL Analiza diagnostic Analiza dispersional Analiza factorial Analiza funcional Analiza morfologic Analiza succesiv a variantelor Analiza variabilelor organizaionale Arborele de luare a deciziei Brainstorming Brainwriting Chestionarul Coeficientul de corelaie Compararea factorilor Cutia cu idei Delphi Delbecq Drumul critic Extrapolarea Fotografierea zilei de munc Grila Template Interviul Metoda A,B,C Metoda comparativ Metoda comparaiei pe grupe de uniti Metoda concordanei x x x x x

Etape de transfer 2 3 4 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

6 x x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x

x x x

277

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Metoda corelaiei Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ratio Evaluation) Metoda deductiv Metoda ELECTRE Metoda gradientului Metoda indicilor Metoda inductiv Metoda interogativ Metoda Kepner-Tregoe Metoda matricei descoperirilor Metoda Monte Carlo Metoda observrilor instantanee Metoda ORTID Metoda PERT Metoda PHILIPS 66 Metoda scenariului Metoda simulrii Metoda Synapse Raportul de corelaie SSA (Smallest Space Analysis) edina Studiu de caz Tabelul de luare a deciziilor Test de analiz a personalitii

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x x x x x x

5. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de know-how managerial

Sinteza dificultilor manifestate n realizarea transferului internaional de know-how managerial

Nr. crt.

Etapa

Dificultatea

0 1 Etapa I 1

2 Identificarea cauzelor principalelor puncte forte, respectiv slabe ale organizaiei pentru a evalua realist i complet starea de ansamblu a organizaiei Complexitatea i dificultatea stabilirii corecte a necesitilor de transfer de knowhow managerial Subiectivismul echipei, dublat uneori de insufici-ente cunotine i abiliti managerial-economice, din cadrul firmei, care identific necesitile firmei n plan managerial Cunoaterea insuficient de ctre managerii i specialitii firmei a politicii

Managerul recomandabil s rspund 3 MG, RE

MG, RE

RE, M6

MG, MD, SC

278

manageriale perfor-mante din firmele din alte ri, care reprezint punctul de referin n stabilirea elementelor manageriale ce pot fi transferate Tendina membrilor echipei de evaluare a necesit-ilor de a situa n prim-plan necesitile manage-riale ale zonelor n care ei muncesc n mod curent i pe care le cunosc mai bine Dificultatea identificrii cu suficient precizie a forelor endogene organizaiei favorabile satisfa-cerii necesitilor sale manageriale prin transfer de know how Complexitatea ridicat i dificultatea identificrii corecte a forelor endogene organizaiei care sunt potrivnice satisfacerii necesitilor sale manageri-ale prin transfer de know-how managerial Preteniozitatea i volumul mare de munc implicate de identificarea corect i complet a factorilor cheie ce condiioneaz satisfacerea nece-sitilor manageriale semnificative prin transfer de know-how managerial internaional Evaluarea realist a cunotinelor multiple i volu-mul mare de munc cerute de mrimea i structura resurselor necesare organizaiei pentru efectuarea transferului de know-how managerial Cunoaterea de ctre membrii echipei organizaiei care efectueaz analiza elementelor manageriale performante din alte ri care ar satisface necesitile organizaiei respective Caracterul laborios i complexitatea evalurii elementelor culturii organizaionale i n special a celei manageriale cu impact major asupra introducerii noului managerial n cadrul firmei Descoperirea i angajarea de consultane manage-riale competente care s ofere informaii riguroase privitoare la elementele manageriale performante din alte ri, care ar satisface necesitile prioritare ale organizaiei Dificultatea separrii necesitilor manageriale ce pot fi satisfcute n perioada curent de cele feza-bile n perioadele urmtoare Complexitatea i dificultatea identificrii tuturor variabilelor culturalorganizaionale cu impact semnificativ asupra schimbrilor manageriale Stabilirea precis i complet a cerinelor

MG, RE

Etapa a II-a 6

MG, RE

MG, RE

RE, MG, MD, SC

MG, RE

10

RE

11

RE

12

RE, RE

13

MG, RE

Etapa a III-a 14

MG

15

RE

279

16

17

18

19

20

21

22

23

24

fiecrei variabile cultural-organizaionale fa de fiecare element managerial ce se transfer n firm Neposedarea, mai ales de ctre firmele de dimensiuni mici i mijlocii, de specialiti n dome-niul culturii organizaionale Volumul mare de munc necesar analizrii nume-roaselor variabile culturalorganizaionale cu impact managerial Multiple probleme, ndeosebi psihologice i de know-how implicate de asigurarea unei conlucrri eficace ntre componenii echipei de evaluare specializai n management i cei n domeniul culturii organizaionale Fluiditatea i adesea caracterul contradictoriu al variabilelor exogene organizaiei, n rile din Europa Central i de Est Insuficiente competene n cadrul organizaiei pentru a evalua starea, dinamica i impactul variabilelor exogene firmei asupra elementelor manageriale ce vor fi transferate n organizaie Natura intangibil a elementelor culturalorganiza-ionale (simbolurile, comportamentele etc.) face deosebit de dificil att analiza lor, ct i operarea schimbrilor preconizate Dificultatea realizrii adaptrilor cerute de specificul organizaiei n abordrile, metodele etc. care constituie obiectul transferului managerial internaional, fr a le afecta eficacitatea demonstrat n firmele din rile dezvoltate Cunotinele i complexitatea ridicate ale stabilirii de modificri n modul i condiiile utilizrii know-how-ului managerial internaional care s reflecte adecvat specificitatea firmei, meninnd ns eficacitatea probat n firma strin de unde provine Sistematizarea i preteniozitatea proceselor de grupare a elementelor manageriale transferate astfel nct s se uureze i accelereze ct mai mult implementarea lor eficace Dificultatea n stabilirea celor mai importani stakeholderi din punct de vedere al transferului internaional de know-how managerial, care trebuie s fie anunai primii de acest demers Procesul laborios i mare consumator de timp implicat de convingerea personalului din firm de necesitatea i avantajele asimilrii de noi elemente manageriale Eforturile intense i abilitatea necesare

MG

RE

MG, RE

MG

RE

RE

RE

RE, MG

Etapa a IV-a 25

MG, RE

26

MG, MD, SC

27

MG, MD, SC

280

28

29

30

obinerii participrii active a liderilor informali din cadrul firmei la realizarea transferului de know-how managerial Complexitatea abilitilor i eforturilor intense implicate de operaionalizarea schimbrilor preco-nizate n cultura organizaional a firmei pentru a favoriza implementarea elementelor manageriale transferate din strintate Costurile ridicate ale resurselor tehnicomateriale i informale necesare operaionalizrii schimbrilor manageriale, mai ales cnd acestea sunt dublate de nnoiri tehnice i tehnologice n activitile de producie sau exploatare Volumul mare de timp i competen necesare realizrii unei pregtiri eficace a personalului att pentru a dobndi cunotinele i knowhow-ul managerial necesar, ct i pentru ai modifica sistemul de valori, atitudinile, comportamentele etc. Dificultatea cuprinderii tuturor aciunilor necesare n cadrul programului de operaionalizare a transferului de know-how managerial Cunotinele ample i volumul mare de munc necesare pentru stabilirea complet i riguroas a aciunilor din program i a cerinelor eseniale de luat n considerare pentru a le operaionaliza cu efectele dorite n plan managerial i economic Depirea rezervei i a ostilitilor unei pri a personalului organizaiei fa de noile elemente manageriale provenite din alte ri, reflectate frecvent n manifestarea NIH (not invented here) generat de conservatorism, inerie organizaional i nemotivare Volumul mare de timp i dificultatea convingerii salariailor manageri i executani s se implice efectiv i intens n implementarea schimbrilor care le afecteaz locul de munc i/sau compartimentul n care lucreaz Multiplele aspecte implicate de armonizarea schimbrilor manageriale de ansamblu cu cele pe domenii i a ambelor cu sistemul managerial existent n organizaie Dificultatea i uneori chiar imposibilitatea alocrii de ctre managerii de nivel superior i mediu a unui volum de timp necesar implicrii directe n efectuarea schimbrilor prin care se implementeaz transferul internaional de know-how managerial Perseverena i eforturile ndelungate din

MG, MD, SC

MG

RE, MD

Etapa a V-a 31

RE

32

RE

33

MG, MD, SC

34

MG, MD, SC

35

MG, RE

36

MG, MD, SC

37

MG, SE, MD,

281

38

39

partea tutror salariailor implicai pentru respectarea cu strictee a prevederilor programului de implemen-tare privitoare la aciuni, cerine, termene etc. de ctre ntreg personalul implicat Caracterul laborios al schimbrii efective a caracteristicilor culturii organizaionale a firmei referitoare la simboluri, comportamen-te, roluri, ritualuri etc., conform celor stabilite n etapele precedente Complexitatea realizrii ngheului organizaional rapid i eficace, n vederea consolidrii organizatorice a elementelor manageriale transferate

SC

MG, RE, MD, SC

MG, RE

MG, RE Volumul mare de munc necesar i delicateea aspectelor implicate de evaluarea complet a noilor elemente manageriale sub aspect funcional i al performanelor MG, MD, SC 41 Efortul amplu i cvasicontinuu de evaluare a funcionrii noilor elemente manageriale necesar a fi depus de manageri n perioada imediat urmtoare implementrii lor, cnd se realizeaz ngheul organizaional RE 42 Dificultatea ridicat a stabilirii cauzelor generatoare de abateri negative fa de parametrii manageriali proiectai, mai ales a celor de natur subiectiv MG, MD, SC 43 Puterea mare de convingere i fermitatea pe care trebuie s le posede managerii pentru a determina subordonaii s-i schimbe modalitile de a gndi i a aciona, care au generat abaterile negative fa de proieciile manageriale iniiale *) Semnificaiile simbolurilor utilizate sunt urmtoarele: MG - managerul general MD - managerul de nivel superior care coordoneaz nivelul implicat n schimbare SC - eful sau efii compartimentelor implicate RE - responsabilul echipei care realizeaz transferul de know-how managerial

Etapa a VI-a 40

5. Reguli de luat n considerare Necesitatea regulilor n derularea raional i eficace a multiplelor procese de efectuare a implicate de efectuarea transferului de know-how managerial i transferului de depirea numeroaselor dificulti ce se manifest pe parcurs, de un know-how mare ajutor poate fi cunoaterea i aplicarea consecvent a anumitor managerial reguli. Avnd n vedere aceast necesitate, am elaborat un set de reguli, bazate pe practica managerial performant manifestat n condiiile puternicei internaionalizri actuale i pe experiena noastr de peste trei decenii n acest domeniu. 282

Gruparea regulilor de considerat

Regulile precizeaz principalele elemente de considerat de ctre managerii de vrf i echipele care se ocup de transferul de knowhow managerial internaional pentru a rezolva mai uor i mai eficace multiple aspecte implicate. n vederea facilitrii utilizrii lor, regulile sunt grupate n: x generale, care au n vedere ntreg procesul de transfer internaional de know-how managerial; x specifice, care se refer la abordarea, executarea i finalizarea proceselor care formeaz coninutul fiecrei etape de transfer internaional de know-how managerial.

Reguli generale de utilizat n efectuarea transferului internaional de know-how managerial

Nr. crt. 1. 2.

Regula Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional de know-how managerial, realizrii strategiei globale a organizaiei. Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile referitoare la timp i celelalte resurse, pe de alt parte Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei, reprezentativitii i compatibilitii psihologice Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care nu exist la personalul firmei Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un program de activitate care s stabileasc cu precizie obiectivele urmrite, resursele umane, modalitile i metodele de lucru folosite i termenele de realizare Selectarea, n vederea efecturii transferului de know-how managerial, de elemente manageriale de vrf, din ultima generaie, ce i-au dovedit eficacitatea n firme competitive i care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile i asimilabile n firma receptoare Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului de know-how managerial a multiplelor intercondiionri dintre abordrile, metodele, tehnicile etc. manageriale i cultura manage-rial din organizaie Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite realizrii schimbrilor necesare n cultura organizaional i conso-lidrii organizaionale a elementelor manageriale implementate Depistarea persoanelor din organizaie care manifest disponibi-litatea cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n derularea transferului internaional de know-how managerial Realizarea unei intense difuzri a informaiilor referitoare la transferul de know-how managerial i promovarea unui dialog susinut ntre persoanele implicate n transfer, care s participe ct mai frecvent cu putin Asigurarea echivalenei culturale i adoptarea elementelor manageriale din alte ri, innd cont de specificul cultural naional i organizaional al firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n ochii personalului transferul de know-how managerial Abordarea firmei, ct mai mult cu putin, a firmei ca o organizaie ambidestr, capabil s-i adapteze managementul i cultura

3. 4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

283

13.

14.

15.

organizaional la evoluiile contextuale naionale i internaionale, fr ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine performane Proiectarea i operaionalizarea transferului internaional de know-how managerial, n viziunea reengineringului, adic a regndirii i reproiectrii activitilor firmei n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de reacie, de natur s sporeasc performanele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung Realizarea transferului internaional de know-how managerial n contextul abordrii firmei ca o organizaie care nva, n care se trece de la pregtirea individual i de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat ca o resurs major a dezvoltrii firmei i conferindu-i valene organizaionale permanente Implicarea direct i susinut a managementului general i a celorlali membri ai echipei manageriale a firmei n iniierea, pregtirea, efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului internaional de knowhow managerial

Reguli specifice fiecrei etape a transferului internaional de know-how

Nr. crt. 0 1. 2.

Etapa 1 Etapa I

Regula 2 Cuprinderea n sfera analizei a ansamblului elementelor manageriale ale firmei Concentrarea asupra stabilirii necesitilor de transfer de know-how managerial internaional la nivelul ansamblului firmei i al seciilor sale cheie Identificarea i gruparea necesitilor de schimbri manageriale n funcie de criteriu (funcie managerial, subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate de manageri etc.) care facili-teaz desfurarea analizei Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra celor de nivel superior i mediu, privind necesitatea introducerii de noi elemente manageriale Includerea n echipa de stabilire a necesitilor a managerilor i specialitilor ce au vizitat firme similare din alte ri i care au frecvent contacte de afaceri internaionale Apelarea la consultani manageriali externi pentru a cunoate realizrile manageriale de vrf din alte ri, stabilind astfel termene de referin realiste pentru identificarea necesitilor proprii de transfer de know-how managerial Formularea ct mai complet i precis a fiecrei necesiti de transfer de know-how managerial al organizaiei Listarea principalelor fore cu impact semnificativ asupra coninutului i performanelor manageriale ale firmei Divizarea forelor semnificative n funcie de sensul influenei lor asupra performanelor firmei, favorizante i defavorizante Analiza fiecrei necesiti manageriale, reinut ca important prin prisma influenelor favorabile i nefavorabile, n vederea determi-nrii fezabilitii lor

3.

4.

5.

6.

7.

2.1 2.2

Etapa a II-a

2.3

284

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

3.1 3.2

Etapa a III-a

3.3 3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

Evaluarea riguroas a resurselor suplimentare - umane, tehnico-materiale, informaionale i financiare - necesare pentru a satisface fiecare necesitate semnificativ considerat Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea eficace a elementelor de noutate managerial pentru satisfacerea fiecrei necesiti manageriale considerate prioritare Apelarea la consultan n management profesionist pentru definitivarea modalitilor de satisfacere a necesitilor manage-riale ale firmei Evidenierea elementelor culturii organizaionale, cu accent asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de know-how managerial implicat de satisfacerea necesitilor manageriale considerate Apelarea la consultani n management profesioniti, profund cunosctori ai elementelor manageriale de vrf din alte ri, pentru a stabili care abordri, metode, tehnici etc. manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea necesitilor din cadrul organizaiei Separarea necesitilor manageriale pentru care se poate realiza un transfer eficace de know-how managerial n perioada curent, de cele pentru care nu exist soluii manageriale viabile n prezent Separarea analizelor i adaptrilor n dou categorii: cultural-organizaionale i, respectiv, manageriale Luarea n considerare n analizele cultural-organizaionale adop-tate a celor 5 funcii majore ndeplinite de cultura organizaional n orice firm Identificarea parametrilor de manifestare a fiecrei variabile cultural-organizaionale Reliefarea cerinelor specifice ale fiecrei variabile culturalorganizaionale fa de elementele manageriale ce se transfer n firm Realizarea unei conlucrri strnse ntre specialitii n management i cei n domeniul culturii organizaionale din cadrul i din afara firmei, pe tot parcursul procesului de adoptare a noilor elemente manageriale la specificul managerial i cultural naional Stabilirea n finalul analizei cultural-organizaionale a tabloului sintetic al modificrilor ce vor fi operate n compartimentele culturii organizaionale a firmei (simboluri, comportamente de grup i individuale predominante, ritualuri i ceremonii, statuturi i roluri ale personalului, istorioare i mituri ale firmei) Determinarea pentru fiecare element managerial de transferat n firm a adoptrilor de coninut necesare, reducndu-le la strictul necesar Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat n firm a adaptrilor necesare n modul su de utilizare, avnd n vedere specificitatea organizaional Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificrile necesare n firm pentru operaionalizarea noilor elemente manageriale Gruparea noilor elemente manageriale n funcie de anumite criterii n vederea facilitrii armonizrii cu sistemul managerial existent i a implementrii lor rapide i eficace

285

4.1

Etapa a IV-a

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

5.1

Etapa a V-a

5.2

5.3

5.4

5.5

6.1.

Etapa a VI-a

6.2.

6.3.

Cuprinderea n procesele de sensibilizarea i pregtire a transferului de know-how managerial a tuturor stakeholderilor firmei ce pot avea o influen semnificativ asupra ei Precedarea pregtirii propriu-zise a stakeholderilor pentru transferul internaional de know-how managerial de sensibilizarea celor mai importani dintre acetia la necesitatea i avantajele sale pentru firm Focalizarea sensibilizrii i pregtirii privind transferul de elemente manageriale noi asupra a patru categorii de stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate i salariai Folosirea unei game variate de mijloace i modaliti pentru sensibilizarea stakeholderilor - edine, discuii bilaterale, fluturai, pliante, articole n ziarul firmei, emisiuni la radio i TV organizaiei, anunuri plasate n ziarele de intens circulaie din organizaie, casete, diskete cu informaii privind metodele i abordrile manageriale ce se transfer, vizite de informare i studii n firmele strine de unde se preia know-how-ul managerial etc. Cuprinderea i sistematizarea tuturor aciunilor de sensibilizare ntr-un program coerent, difereniat pe categorii de stakeholderi i perioade de realizare Structurarea pregtirii stakeholderilor pe trei domenii principale - cultural-organizaional, resurse tehnicomateriale i informaionale i respectiv trainingul personalului Proiectarea pregtirii stakeholderilor sub forma unui program de sine stttor de ntreprins, obiectivele fiecrei aciuni, responsa-bilul cu realizarea aciunii i perioada de desfurare Situarea trainingului personalului n centrul efecturii transferului de know-how managerial, apelnd pe scar larg la metode active de instruire Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer de know-how managerial pe un cuprinztor i riguros program de implementare, care s specifice detaliat i precis aciunile necesare, cerinele umane, informaionale, tehnico-materiale i financiare necesare Separarea n cadrul programului de implementare a transferului de know-how managerial a elementelor care vizeaz ansamblul sistemului managerial al organizaiei de cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale Asigurarea unei permanente implicri i supervizri n realizarea transferului de know-how managerial de ctre managerii de nivel superior i mediu Acordarea unei atenii relativ egale implementrilor schimbrilor manageriale i a celor culturalorganizaionale, complementari-tatea lor condiionnd decisiv eficacitatea transferului managerial Corelarea permanent a elementelor manageriale noi cu cele existente, att din punct de vedere constructiv, ct i funcional Utilizarea a dou forme de evaluare a noilor elemente manageriale transferate: curent, realizat de managerii implicai, i focalizat, exercitat periodic, la numite intervale, de echipe special constituite Implicarea n procesele de evaluare, focalizat de consultane profesioniste din afara firmei, pentru a conferi un plus de profunzime i obiectivitate evalurilor Determinarea cauzelor care au generat abaterile, att

286

6.4.

6.5. 6.6.

6.7.

pozitive, ct i negative, fa de parametrii manageriali proiectai Gruparea abaterilor n dou categorii: de ansamblu, privind sistemul de management al organizaiei n totalitatea sa i pe principalele domenii de activitate ale firmei Stabilirea de decizii i aciuni care s vizeze eliminarea cauzelor generatoare de abateri manageriale negative Formularea de decizii i aciuni care s consolideze i amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale pozitive Valorificarea la maximum a rezultatelor evalurii prin proiectarea de perfecionri manageriale

E. TEM DE SOLUIONAT Pentru ntreprinderea n care lucrai sau pentru o alt organizaie pe care o cunoatei selecionai un element managerial valoros dintre cele descrise n capitolele privind managementul din Uniunea European, Japonia sau SUA i indicai cum poate fi efectuat transferul su, parcurgnd cele ase etape ale ghidului de transfer internaional de know-how managerial, cu precizarea metodelor i regulilor de considerat (4 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Prezentm n continuare mai multe elemente referitoare la transferul internaional de know how managerial: 1. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial n cadrul organizaiei; 2. Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la specificul organizaiei; 3. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know how managerial internaional; 4. Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know - how managerial internaional; 5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know how managerial internaional. Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint , n ordine, primele patru etape ale transferului internaional de know how managerial. a. 1-2-3-4; b. 5-4-1-2; c. 4-1-2-3; d. 5-1-2-3. Argumentai rspunsul. n elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere n cadrul primei etape de realizare a transferului internaional de know how managerial identificarea necesitilor de transfer internaional de metode i tehnici manageriale i de know how 287

Testul 2

managerial. 1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de noutate managerial care satisfac necesitile sale; 2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor sale componente; 3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei; 4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului iternaional de know how managerial; 5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei. 6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele. Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n vedere n cadrul etapei de identificarea necesitilor de transfer internaional de metode i tehnici manageriale i de know how managerial. a. 1-5; b. 2-6; c. 3-4. Argumentai rspunsul. Testul 3 Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere n cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului internaional de know how managerial determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial n cadrul organizaiei. 1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de noutate managerial care satisfac necesitile sale; 2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor sale componente; 3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei; 4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului iternaional de know how managerial; 5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei. 6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele. Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n vedere n cadrul etapei determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial n cadrul organizaiei. a. 1 5 ; b. 2 6 ; 288

c. 3 4 . Argumentai rspunsul. Testul 4 Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n vedere n cadrul etapei a treia de realizare a transferului internaional de know how managerial adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei . 1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de noutate managerial care satisfac necesitile sale; 2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor sale componente; 3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei; 4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului iternaional de know how managerial; 5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei. 6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele. Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n vedere n cadrul etapei de adaptare a elementelor mangeriale transferabile la specificul organizaiei . a. 1 5; b. 2 6; c. 3 4. Argumentai rspunsul. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i cele care trebuie avute n vedere cu prioritate atunci cnd se efectueaz sinteza evalurii transferului internaional de know how managerial: 1. Abateri fa de prevederile transferului internaional de know how managerial; 2. Efectele transferului de know how managerial; 3. Metodele i tehnicile care au format obiectul transferului internaional de know how managerial; 4. Programul de pregtire a transferului internaional de know how managerial n cadrul firmei; 5. Efectele transferului internaional de know how managerial. Indicai care dintre combinaiile de mai jos reprezint reperele de baz ale sintezei evalurii transferului internaional de know how managerial. a. 123; b. 235; c. 125; d. 234. Argumentai rspunsul.

Testul 5

289

Testul 6

Indicai care dintre alternativele prezentate n continuare nu constitue o regul general de utilizat n efectuarea transferului internaional de know how managerial. a. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional de know how managerial realizrii strategiei globale a organizaiei; b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei , reprezentativitii i compatibilitii psihologice; c. Subordonarea transferului internaional de know how managerial dorinelor majoritii personalului din cadrul firmei. d. Asigurarea echivalenei culturale i adaptarea elementelor manageriale din alte ri , innd cont de specificul cultural naional i organizaional al firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n ochii personalului , transferul de know how managerial; e. Implicarea direct i susinut a managerului general i a celorlali membrii ai echipei manageriale n iniierea , pregtirea , efectuarea , consolidarea i evaluarea transferului internaional de know how managerial. Argumentai rspunsul.

290

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Testul 1 Rspunsul corect este variantac. Celelalte variante fie cuprind elementul 5, care nu reprezint o etap a transferului internaional de know how managerial, fie nu respect logica acestui tip de transfer. n figura urmtoare prezentm toate etapele transferului, internaional de know how managerial n succesiunea lor logic aa cum se operaionalizeaz de ctre managerii profesioniti. Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know-how managerial internaional 1 Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how managerial n cadrul organizaiei 2 Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la specificul organizaiei 3 Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial internaional 4 Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how managerial internaional n organizaie 5 Evaluarea transferului internaional de know-how managerial 6 Etapele transferului internaional de know-how managerial Testul 2 Rspunsul corect este reprezentat de varianta b. Varianta a se refer la obiectivele celei de a doua etape a transferului internaional de know how managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului. Rspunsul corect este reprezentat de varianta a ntruct varianta b se 291

Testul 3

refer la obiectivele primei etape de transfer internaional de know how managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului. Testul 4 Rspunsul corect este varianta c. Varianta a se refer la obiectivele celei de a doua etape ale transferului internaional de know how managerial, iar varianta b la prima etap a transferului. Rspunsul corect este reprezentat de varianta c. Celelalte variante cuprind elementul 3, care se realizeaz n cadrul etapei de adaptare a elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei i elementul 4 pe care se bazeaz etapa de sensibilizare i pregtire a stakeholderilor i a firmei pentru asimilarea elementelor de know how managerial. Pentru o mai deplin edificare asupra coninutului i modului de efectuare a sintezei transferului internaional de know how managerial prezentm grila recomandat n acest scop: Sinteza evalurii transferului internaional de know-how managerial
Nr. crt. 0 . .1. .2. .3. Abateri fa de Cauze Efecte prevederi 1 2 3 Ansamblul sistemului managerial al organizaiei Domeniul comercial Domeniul financiar Domeniul producie Domeniul cercetare-dezvoltare Observaii 4

Testul 5

2. 2.1. 2.2. 2.3.

3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3.

5. 5.1. 5.2. 5.3.

6. 6.1.

Domeniul uman -

292

6.2. 6.3.

Testul 6

Rspunsul corect este varianta c. Efectuarea transferului internaional de know how managerial se subordoneaz realizrii strategiei firmei i nu dorinelor celor mai mari pri a salariailor . Majoritata salariailor nu cunosc , de regul , nici know howul managerial de vrf pe plan mondial i nici prioritile firmei . n plus , prin transferul de know how mangerial se are n vedere cu prioritate creterea funcionalitii i performanelor firmei i nu dorinele majoritii personalului , care n mod firesc au o puternic conotaie individual i subiectiv. n continuare prezentm spre edificare mai deplin care sunt principalele reguli generale de utilizat n efectuarea transferului internaional de know how managerial . Reguli de utilizat n efectuarea transferului internaional de know-how managerial
Nr. crt. 0 Categoria de reguli 1 Regula 2 1 Generale Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional de know-how managerial, realizrii strategiei globale a organizaiei. Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile referitoare la timp i celelalte resurse, pe de alt parte Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei, reprezentativitii i compatibilitii psihologice Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care nu exist la personalul firmei

1.1.

1.2.

1.3. 1.4.

293

H. BIBLIOGRAFIE . Angela Abell, N. Oxbrow S. Chowdhury M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter M. Kim Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002 Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York, 2002 Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966 A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a III-a Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008 Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1

O. Nicolescu O. Nicolescu O. Nicolescu, M. Pricop, I. Plumb, I. Vasilescu, I. Verboncu O. Nicolescu, M. Seligson, J.T. Passe-Smith T.A. Steward

F. Trompenaars, Ch. HempedenTurner Vanessa Urch Druskat, S.Wolf

Transferul internaional de know-how managerial, n Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000 Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004 The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London, 2002 Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000 Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business Review, nr.3, 2001

294