REFERAT-

MANAGEMENTUL
COMPARAT
FUNDAMENTE
TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI
COMPARAT
Masterant Vîlsan
Alexandru, Anul I MO
REFERAT-
MANAGEMENTUL
COMPARAT
FUNDAMENTE
TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI
COMPARAT
REFERTA
MANAGEMENT COMPARAT
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
COMPARAT

Masterant : Popescu(Danciulescu) Eliza Corina

MOTO : Întreabă-te mai mult cum se explică succesul şi ce merge, decât ce este
greşit, nu merge sau poate fi greşit. Prof. J. Timmons

1. Conceptul de management comparat

2. Rolul şi funcţiile managementului comparat

CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Extinderea abordărilor comparatiste internaționale
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe aproape întreg frontul
cercetării ştiinţifice şi cunoaşterii umane, marea extindere a abordărilor comparatiste
internaţionale. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparată, au
dobândit o largă notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate
practică.
Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face
simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt
editate sute de publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat.
În aproape toate facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările
dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ.

Definirea managementului comparat

Pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E. Miller, considerăm că managementul

comparat poate fi definit în maniera următoare: “Managementul comparat este ştiinţa
care studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării
asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional
de know-how managerial şi
a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii
pentru managementul
comparat:
 obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu
procese de altă natură;
 specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată,
cuprinzându-se realităţi şi
abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind
examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
 abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi
diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;
 obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului
internaţional de know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Necesitatea managementului comparat după R. Nath
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează
şi compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un
ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale
determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest
domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe internaţionale în
toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009,
peste 60% din producţia economică a lumii era realizată prin activităţi economice
internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii multinaţionale. Cerinţa
logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea proceselor şi
abordărilor de management implicate,astfel încât să se asigure o bază informaţională
superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul
lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din
cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere
cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în
considerare. Aceasta contribuie la lărgirea
evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra
profunzimii, nuanţării şi acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest
domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de
natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai
complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce
se manifestă pe alte meridiane.
Importanța managementului comparat

Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice
cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de
creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani,
generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

Etapa 1 - apariția managementului comparat

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-
lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul
ştiinţei şi a intensificării circuitului economic internaţional. În această perioadă apar
primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune
plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice
managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins
în raza lor realităţi din mai multe ţări.

Etapa 2 - primul „boom” al managementului comparat

După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează
o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în
acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului
comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a
11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca
rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nordamericane, se introduce această
disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune
facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.

Etapa 3 - stagnarea relativă a managementului comparat

După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al
investigaţiilor empirice.
Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se
elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru
acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea
cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi.
Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul
“business-school” nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultăţilor
concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele
necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul
comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea
cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru
managementul comparat.

Etapa 4 - noul „boom” al managementului comparat

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative
şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în perioada de după 1980, când se
manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează
o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase
demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt
publicate valoroase lucrări de sinteză care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i
conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm:
Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III
(1988), editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative
Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R.
Harris si Robert T. Moren; Les Differences 13 Principalele aspecte ce nu şi-au găsit o
soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului comparat sunt Scopurile
managementului comparat după W. Newman culturelles dans le management, editată
de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede, 21 Leaders for 21st Century şi Building Cross
Cultural Competence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marchează conturarea
principalelor curente şi orientări de management comparat, demonstrând convingător
viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi - în primul rând - pentru
cea economică.

Principalele aspect ce nu si-au gasit o solutionare adecvata la actualul nivel al

managementului comparat sunt:

 nerezolvarea problemei
semantice, de o importanţă majoră
în orice ştiinţă tânără. Ca urmare,
în prezent,
-Nerezolvarea problemei semantice de o importanta majora in orice stiinta tanara.Ca
urmare,in present,aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu,
termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică
populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste
condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
 neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale,
căreia trebuie să-i fie
-Neglijarea intr-0 anumita masura a definirii eficacitatii organizationale,careia trebuie sa-
I fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De
aici insuficienta finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şimetodologiilor
acumulate în acest domeniu;
 existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între
practicile de conducere care se
-Existenta unui apreciabil decalaj ,dupa unii autori,intre practicice de conducere care se
utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul
comparat.

Scopurile managementului comparat după W. Newman:

să descopere problemele şi
-

tehnicile manageriale ce par a avea

o valabilitate universală în toate
ările;
 să identifice condiţiile
locale din fiecare perimetru
naţional investigat care cer o
specială adaptare a
 să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universală în toate ţările;
 să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat
care cer o specială adaptare a
 să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele
dintre atitudinile-să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universală în toate ţările;
-să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o
specială adaptare a
elementelor de management declarate ca universale;
-să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile
şi practicile de
management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii
economice

Scopurile managementului comparat după R. Farmer:

-să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii
de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
-să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management
din diverse ţări;
-să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
-să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de
apanajul managementului.

Principalele categorii de probleme abordate de managementul comparat

-procesele, funcţiile şi principiile managementului;
-sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
-cultura organizaţională;
-strategia şi politica firmei;
-structura organizatorică;
-sistemul informaţional;
-sistemul decizional;
-metodele, tehnicile şi procedurile de management;
-întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
-managementul resurselor umane;
-eficienţa managementului.
ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT
Premise ale teoriei şi practicii managementului comparat
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:“managementul
este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci,
ajungerea la bogăţie necesită cunoaşterea managementului din ţările bogate şi
adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management în plan
transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate
deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în
viziunea comparatistă, implică o abordare sistemică,profund contextuală care se
extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la
mondosistem.
 În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă,
luarea în considerare adiversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor de manifestare ale
managementului, este de importanţă primordială.
Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de
management la scară globală, pe mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal
şi particular în cadrul lor.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica
managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller:”Nu se pune problema care
este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele
mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce
eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia şi
profesionalismul managerilor respectivi.
Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui
transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o
preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi agenţilor economici, având în vedere
eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă
organizaţională - management comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma
Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că “eficacitatea organizaţională este probabil să fie
maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali,
structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De asemenea, factorii
structurali interni organizaţiei este necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale
membrilor săi pentru că, numai în această situaţie, valorile şi tendinţele
comportamentale ale acestora tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei.
Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi
cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi
ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în
epoca modernă. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent
că, cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o eficacitate şi
eficienţă superioare.
Factorii care condiționează transferul internațional de know-how managerial
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi
folosirea informaţiilor de management din alte ţări se efectuează cu rezultate
superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă
decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante.
Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea superioară a informaţiilor în
toate domeniile, inclusiv în management. Ţările mici, aflate în imediata vecinătate
a unor ţări care folosesc limbi de circulaţie internaţională sau străbătute de căi de
transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere.
Cazurile Belgiei Volum de cunoştinţe posedat 0 41 sau Luxemburgului sunt
edificatoare pe acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial.
Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul de cunoştinţe de
management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa. Interesant de
reţinutcă, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui factor, în literatura de
specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia firmei Ford după 1920, când Henry
Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amănunţit şi
foarte sever al salariaţilor, ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a
dus, în mai puţin de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor pe
care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de
dimensiuni mici sunt mai receptivela cunoştinţele de management din alte ţări
şi,concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în planul
mecanismelorconducerii. Cauzele principale care generează asemenea situaţie
sunt: comunicaţii mai directe şi lesnicioase în cadrul organizaţiei, numărul mai
redus de persoane de care depinde acceptarea şi valorificarea noilor informaţii,
interesul superior al componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în
care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi
libertatea lor personală. În plus, libera mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia
din ţările Uniunii Europene - este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient,
de un veritabil transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o
manieră informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea specialiştilor şi
managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.
6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând,
prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile
deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate
domeniile, inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel
ridicat de către majoritatea populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează
formarea şi etalarea de mentalităţi propice dialogului internaţionalla nivel de
indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau
ţară. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - în funcţie de
caracteristicile sale - asupra transferului de management.
Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de
la un context cultural la altul.
Utilitatea teoretică a managementului comparat
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului
comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul
comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină ştiinţifică, îndeplineşte
funcţii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai
vârstnice din alte domenii. Complexele şi sistemicele analize efectuate asupra
fenomenelor de management şi culturale din diverse ţări au permis descoperirea
şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare
număr de variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor
 managementului în viziunea culturală transnaţională şi au conceput abordări
metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora. Prin aceste
contribuţii, care, desigur, nusunt exhaustive, managementul comparat se
manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de
necontestat în planul cunoaşterii umane.

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi

cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi
ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în
epoca modernă. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent
că, cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o eficacitate şi
eficienţă superioare.

Richard Farmer: „managementul este unul din factorii de bază care explică
de ce o ţară este bogată sau săracă”