CUPRINS

CAPITOLUL IV. ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 1

4.1. Necesitatea managementului comparat 1
4.2. Principalele şcoli în managementul comparat 1
4.2.1. Şcoala dezvoltării economice 2
4.2.2. Şcoala mediului 2
4.2.3. Şcoala comportamentală 2
4.2.4. Şcoala sistemelor deschise 3
4.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management 3
4.3. Modele / teorii în managementul comparat 4
4.3.1. Modelul Farmer – Richman 4
4.3.2. Modelul Negandhi – Prasad 4
4.3.3. Modelul Rosalie Tung 4
4.3.4. Studiile/ abordarea lui Geert Hofstede 5
4.4. Cultura în concepţia lui Hofstede 5
4.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare 10
4.4.2. Colectivism faţă de individualism 11
4.4.3. Feminin faţă de masculin 12
4.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic 13
4.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt 15
 CAPITOLUL IV. ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL
COMPARAT

4.1. Necesitatea managementului comparat

În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de

persoană, familie sau organizaţii de afaceri, în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative în economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru a devenit extrem
de evident/necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007, ca urmare a aderării
României la UE; intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale
poate însemna şi falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce obligă managerii
români la noi strategii şi practici de afaceri.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din
următoarele argumente:1
a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse
domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor
companii sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaştem formulele
de organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul
anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale
(predominant din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat
este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a
interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine succes într-o
competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea
afacerilor; mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie
“importate” şi folosite ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, au procedat
firmele nipone în relaţiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă
economică).
b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate,
finanţe etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor
din pieţele / zonele ţintă; orice “plus” de cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj
competitiv. O astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu
companiile occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii, constituirea unor baze
de date cu privire la orice concurenta, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea
realităţilor şi practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă
culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor
istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate
contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de Samuel
Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un
război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.2

4.2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. În

sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al

1 Nath R. – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat şi după Nicolescu
O. – Management comparat Ed. II, Ed. Economică, 2001
2 Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997

2
managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de
analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru
şcoli:3
1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei;
2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional;
3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în
diverse ţări, pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe;
4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate
însă suficient de clar; oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite.
Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:4
1) şcoala dezvoltării economice;
2) şcoala mediului;
3) şcoala comportamentală;
4) şcoala sistemelor deschise;
5) şcoala influenţei culturii în management.
Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom
prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.

4.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de
Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.
Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea
economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a
argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo
de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum argumentează Peter
Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice.5

4.2.2. Şcoala mediului

Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării
Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman.
În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori
restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:6
- factori politici;
- factori economici;
- factori juridici;
- factori sociali;
- factori culturali.
Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu
pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de
mediu.

4.2.3. Şcoala comportamentală

3 Scholhammer H. – The Comparative Management, 1969; citat după Nicolescu O. – Management Comparat,
Editura Economică, 2001
4 Nath R. – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
5 Drucker P. - The New Realities, Mandarin Paperbacks, London, 1989
6 Farmer R. – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

3
 Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.
Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În
esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din
diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus
pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.
Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe
individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în
afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour), prin
atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc, deci şi
aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există structurată o
şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări comune în două
sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt
doar metodologice.

4.2.4. Şcoala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în

managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socio-
economic deschis, a cărui funcţionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 3.1.

Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.

Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman.
Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în
viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

4.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management

Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai
cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.
Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune
uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai
remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o
programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune /
naţiune de membrii altui grup / naţiune.7 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai
complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value
(1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse
reeditări.8 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se
acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin
urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de
management comparat.

7 Hofstede G. – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication, 1980
8 Hofstede G. – Idem

4
 4.3. Modele / teorii în managementul comparat

4.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii
mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă
independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei.9 La baza
acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. nr. 3.2.:

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer – Richman

Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat
însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obţinute într-un număr de ani; o altă modalitate de a evalua
eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară
sau mai mute ţări diferite.

4.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a

managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori,
administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul
esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.10
În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr. 3.3.:

Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi – Prasad

4.3.3. Modelul Rosalie Tung

9 Farmer R., Richman B. – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
10 Negandhi A., Prasad S. – Comparative management, New York 1971; citat după O. Nicolescu – Management
comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 2001

5
 Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între compartimente /
direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).11
În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 3.4.:

Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung

4.3.4. Studiile/ abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă

recunoaştere şi reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale
derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce
are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru dimensiuni
culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite 116.000 chestionare
traduse în 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt următoarele (fiecare
dintre aceste patru dimensiuni este abordată din anumite planuri/unghiuri distincte, anume norma
generală şi familia – ce definesc orice persoană, respectiv raportarea ei în plan politic şi al
evoluţiei ideilor):12
 distanţa faţă de putere: mare / mică;
 individualism / colectivism;
 feminitate / masculinitate;
 nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală, anume
abordarea pe termen scurt /lung.

4.4. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi în capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat
ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza
modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în
practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin
diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine îndeosebi din mediul
social al persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura
umană, care se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de
personalitatea individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.13Sugestiv,

11 Tung R. – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer – vol. II, 1986; după O.
Nicolescu Management comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 2001
12 Hofstede G. – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications

6
autorul propune “o piramidă” cu cele trei nivele ale modului unic în care, prin programre mentală
colectivă, se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui
individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul
de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este redată în
figura nr. 3.5.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
Figura nr. 3.5. Piramida programării mentale a unei persoane

Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede înţelegem că diferenţele dintre
culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj
complex de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la
alta, parţial învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape
infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta, respedctiv induce o multitudine de
„patternuri”; aceste „patternuri” devin mai vizibile pe grupuri structurate formal şi piramidal din
diverse organizaţii (colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate
includem educaţia, experienţa, intuiţia, imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un
individ, care-l diferenţiază de o altă persoană în sensul cel mai general.
Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau
procedurile de afaceri din contexte culturale diferite şi a favoriza importul de know how –
deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai
multor factori, între care cultura joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În această
viziune, putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se explică în
bună măsură prin:14
- elemente genetice moştenite de indivizi, elemente ce se amplifică începând cu prima
zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;
- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)
precum limbă, religie, norme etc.;
- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat;
- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni;

13 Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite
explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.
14 Hill Ch. W. – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

7
 - alte elemente / factori.
Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de
influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:15

- natura umană

- alţi factori

În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă
pe patru nivele diferite de profunzime (aceasta înseamnă că ceea ce numim cultură pentru o
țară/națiune sau grup social se structurează în timp sub forma a patru „foi de ceapă” dispuse
succesiv); fiecare nivel are asociate anumite noţiuni:16
- simboluri;
- eroi;
- ritualuri;
- valori.
Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei
concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

15 Hill Ch. W. – Op. cit.

16 Idem

8
 Fig. nr. 3.6. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:

 SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative,
îmbrăcămintea, moda, steagurile etc.;
 EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de
comportament pentru alţii;
 RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social,
cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
 VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care
au o parte pozitivă şi una negativă:
- răul în raport cu binele;
- murdarul faţă de curat;
- urâtul în raport cu frumosul;
- nefirescul în raport cu naturalul;
- iraţionalul în raport cu raţionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală
corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale
(funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):17
- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;
- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;
- un nivel de gen, funcţie de sex;
- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;
- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;
- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.
Așa cum am mai spus, o dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate
măsura cu altă cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost,
în fapt, indicate de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior;
reamintim cele 4 dimensiuni culturale:
- distanţa faţă de putere (de la mic la mare) ;
- colectivism faţă de individualism;
- feminitate faţă de masculinitate;
- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincea dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a
locuit în Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el
a identificat orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.
Punctajul rezultat în urma studiilor Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări, uzual de la
0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă.
Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia în
calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă socială.
Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D
(dimensiuni culturale); pentru primele 4D sintezele se fac din două unghiuri distincte:
I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;
II: politică şi evoluţia ideilor.
Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. Hofstede şi
concepţia lui F. Trompenaars; concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată (în
capitolul anterior). Reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea
comparativă a acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două
concepţii.

17 Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

9
 Abordarea lui TROMPENAARS
D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru
D4 Specific / difuz
D5 Statut câştigat / statut atribuit
D6 Atitudinea faţă de timp
D7 Atitudinea faţă de natură
Abordarea lui HOFSTEDE
D1 Distanţa faţă de putere
(mic  mare)
D2 Individualism / colectivism
D3 Feminitate / masculinitate
D4 Evitarea incertitudinii
(slab  puternic)
D5 Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt
D6 -
D7 -

10
 4.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită:
 În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt
educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i
egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică
un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile
variază moderat etc.
 În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,
elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul
organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată,
sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.
Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se
prezintă sintetic în tabelul nr. 3.1.:
Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă
de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- - Părinţii îi educă pe copii să fie docili;
Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor;
- - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;
Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor;
- - Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor
Profesorii sunt experţii care transferă elevilor
învăţătura personală;
adevăruri impersonale;
- - Elevii îi tratează cu respect pe profesori;
Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor;
- - Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin
Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin
instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare;
autoritare decât persoanele mai puţin instruite;
- - Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială
Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri
dintre cei de sus şi cei de jos;
stabilită în modul convenţional;
- - Centralizarea este caracteristică;
Descentralizarea este caracteristică;
- - Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi
Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi
inferior al organizaţiei;
nivelul inferior al organizaţiei;
- - Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;
Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi;
- - Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată
Şeful ideal este un democrat plin de resurse.
bun.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa faţă
de putere şi idei:
 Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea
trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea este
inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt egali în
faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.
 În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că
este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile;
guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.
În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare”
de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.
II. politică şi idei

11
 Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă -
Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine
criteriului de bine şi rău;
putere este drept şi bun;
- Clasa de mijloc este mare; -
Clasa de mijloc este mică;
- Toţi trebuie să aibă drepturi egale; -
Cei de la putere au avantaje;
- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe calitatea de -
Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni, pe
expert şi pe abilitatea de a da recompense;
charisma şi abilitatea de a folosi forţa;
- Modul de a schimba un sistem politic este acela al -
Modul de a schimba un sistem politic este acela al
schimbării legilor (evoluţia);
schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia);
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de -
Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
majoritatea voturilor;
cooptare;
- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse de -
Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de
sistemul de taxe;
sistemul de taxe;
- Religiile predominante şi sistemele filozofice -
Religiile predominante şi sistemele filozofice
subliniază egalitatea;
subliniază ierarhia şi diferenţierea;
- Teoriile de management native se concentrează -
Teoriile de management native se concentrează
asupra rolului salariaţilor.
asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

4.4.2. Colectivism faţă de individualism

Această dimensiune culturală rezultată în urma studiului lui Hofstede este pe deplin
similară cu aceeași dimensiune identificată de Trompenaars; analiza lui Hofstede este însă relativ
mai amplă pentru a descrie aceste diferențe culturale (ideea de bază rămâne aceeași, adică relația
dintre individ și grupul de care aparține el).
Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi
sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi
mutuale:18
 În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”
se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare
ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este
cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică);
educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.
 În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea
de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute
o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze
studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă
noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou,
adică se vizează a învăţa să ştii cum să înveţi (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).
Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă,
familie, şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.3.3.

Tabelul nr.3.3. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.

I. regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă

18 Dunn C. C. – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998;

12
 Colectivism Individualism
- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”; - Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;
- Comunicarea în interiorul grupului este intensă; - Comunicarea în interiorul grupului este redusă;
- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei - Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea
pentru sine şi pentru grup; respectabilităţii;
- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi; - Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi;
- Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut - Diploma măreşte venitul economic şi
superior; respectabilitatea individului;
- Relaţia patron-salariat este percepută în termeni - Relaţia patron-salariat este un contract care se
morali, ca o legătură de familie; presupune că se bazează pe avantaj reciproc;
- Deciziile de angajare şi de promovare iau în - Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a
considerare grupul de interese al funcţionarului; fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli:
- Managementul este participativ; - Managementul este autocrat;
- Relaţia este mai importantă decât sarcina - Sarcina este mai importantă decât relaţia.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu cât
este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească
autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se
prezintă în tabelul nr.3.4.:
Tabelul nr. 3.4. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.
II. politica şi ideile
Colectivism Individualism
- Interesele colective predomină asupra intereselor -
Interesele individuale predomină asupra intereselor
individuale;
colective;
- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup; -
Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;
- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul; -
Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru
- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor;
toţi;
- Rolul dominant al statului în sistemul economic; -
Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;
- Economie bazată pe interese colective; -
Rolul restrâns al statului în sistemul economic;
- Putere politică exercitată prin grupuri de interese; -
Economie bazată pe interese individuale;
- Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor -
Putere politică exercitată de alegători;
de libertate individuală; -
Ideologiile de libertate individuală predomină asupra
- Presa controlată de stat;
ideologiilor de egalitate;
- Armonia şi consensul în societate sunt scopurile -
Libertatea presei;
fundamentale. -
Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

4.4.3. Feminin faţă de masculin

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi
femeile din eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj semnificativ diferit.
Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,
comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin
este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea,
din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi tabelul nr. 3.6.:

13
 Tabelul nr. 3.5. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.
I: standard general, familie, şcoală şi loc de muncă
Feminin Masculin
-
- Atât bărbaţilor, cât şi femeilor li se permite să fie sensibili - Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi, ambiţioşi şi duri;
şi să fie preocupaţi de relaţii; Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă de
- În familie atât taţii, cât şi mamele se preocupă de fapte şi - relaţii;
de sentimente; În familie taţii se preocupă de fapte, iar mamele de
- Atât băieţilor, cât şi fetelor li se permite să plângă, dar - sentimente;
niciodată să se lupte; Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie să se lupte
- Simpatie pentru slab; - atunci când sunt atacaţi, fetele nu trebuie să se lupte;
- Eşecul la şcoală este un accident minor; - Simpatie pentru puternic;
- Studentul mediu este standardul; - Eşecul la şcoală este un dezastru;
- Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor; - Studentul cel bun este standardul;
- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii; - Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;
- A munci pentru a trăi; - Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;
- Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul; - A trăi pentru a munci;
- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei
Feminin Masculin
-
- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi; -
Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;
- Societate îngăduitoare; -
Societate corectivă;
- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai
Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai
mare prioritate; -
mare prioritate;
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru
Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru
înarmare; -
asistenţă;
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
negociere şi compromis; -
demonstraţie de forţă sau prin luptă;
- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese; -
Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;
- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor; -
Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;
- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile
Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în
trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul
poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi.
de muncă;

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

4.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă

de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des
vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare
difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de
frică, care are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care
evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită
să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la
nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):19
 Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare
între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat
o ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev –

19 Hill C. W. – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

14
 profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să
lucreze din greu dacă este necesar etc.
 Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul să
aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.
În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.3.7.
(după regulă, familie, şcoală, loc de muncă):
Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este
slabă şi puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă
- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării - Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;
- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile; - Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente şi
- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri locuri potrivite;
nefamiliare; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii
- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este ambigue şi de riscuri nefamiliare;
murdar şi tabu; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este
- Ce este diferit este curios; murdar şi tabu;
- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi - Ce este diferit este periculos;
sunt preocupaţi de discuţii de calitate; - Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe
- Profesorii pot spune „nu ştiu”; analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri
- Timpul este un mijloc de orientare; corecte;
- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. - Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice
întrebare;
- Timpul înseamnă bani;
- Precizia şi punctualitatea apar de la sine.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede arată
că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi
şi cetăţeni:
 În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată
posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni
sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim
ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.20
 În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să
participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie
guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului;
religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie
criticat pentru credinţa sa etc.21
După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate evitării
incertitudinii se prezintă în tabelul nr.3.8.:

20 Hill C. W. – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

21 Dunn C. C. – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998;

15
 Tabelul nr.3.8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi
intensă. II: politică şi idei
Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă
- Legi şi reguli puţine şi generale; -
Legi şi reguli multe şi precise;
- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie -
Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi
schimbate;
trebuie să fim pedepsiţi;
- Acceptarea protestului cetăţeanului; -
Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;
- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii; -
Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii;
- Toleranţă, moderaţie; -
Conservatorism, extremism, lege şi ordine;
- Atitudine pozitivă faţă de tineri; -
Atitudine negativă faţă de tineri;
- Încredere în generalităţi şi bun simţ; -
Încredere în experţi şi specializare;
- Multe asistente medicale, puţini doctori; -
Mulţi doctori, puţine asistente medicale;
- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui -
Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim;
grup; -
Fundamentalism religios, politic, ideologic şi
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat
intoleranţă;
pentru credinţa sa; -
În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism şi
fundamentale.
empirism.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

4.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

Această a cincea dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar
întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile
culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar a fost distribuit unor studenţi
din 23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial
de Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen
lung faţă de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500
î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o
serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.
Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică
înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi
Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe
parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială; China
are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.22
În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe
termen lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu
orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiţii; - Adaptarea tradiţiilor la un context modern;
- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de - Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite
preţ; limite;
- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” - Chibzuiala în cheltuirea resurselor;
chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială; - Cotă mare de economisire, fonduri disponibile pentru
- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru investiţii;
investiţii; - Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;
- De aşteptat rezultate rapide; - Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui
- Preocuparea pentru “obraz”; scop;
- Preocuparea pentru posesia Adevărului. - Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.

22 Kahn H. – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures
of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

16
 Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea

integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când
sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporaţiei,
la o nouă societate creată în străinătate etc.).
Oamenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o
curbă de integrare ca cea din fig. nr. 3.7.

Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.
Fig. nr. 3.7. Curba de integrare culturală

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa

verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna
de miere, emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa
reală începe în noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile
condiţii, a adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a
devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu,
poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul
continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună
ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi
chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.
Mărimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de
expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat
euforia, şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult
timp, de câţiva ani, au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra
pe deplin.

17