VI.

MANAGEMENT COMPARAT
Prof. univ. dr. Tiberiu Foris

1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat

1.1. Conceptul de management comparat
Managementul comparat s-a impus ca disciplin n sine n
ultimele

decenii.

managementul

Ca

pentru

comparat

orice

exist

mai

tiin
multe

tnr

pentru

accepiuni

asupra

coninutului i funciilor sale.

William

Newman

specialist

american

afirm

managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i

diferenelor din practica managerial local din diferite ri.
Raghu Nath un alt specialist n domeniu extinde definiia
precedent, considernd c n general, managementul comparat se
concentraz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de
management i economice dinn diferite contexte naionale.
Definiia larg acceptat n momentul de fa este cea
aparinnd lui Edwin Miller; el consider c managementul comparat
se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz
multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii,
msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la
elemente

cum

ar

fi

procesele,

conceptele

tehnicile

de

management. Aceast definiie surprinde trei aspecte definitorii

pentru managementul comparat:

111

1. obiectul comparaiei l reprezint doar elementele de

management i nu procesele de alt natur; desigur, n
cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n
vedere

aspecte

de

natur

juridic,

economic,

psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate

n sine, ci doar n msura n care condiioneaz sau intervin
n elementele de management considerate, avnd un rol
complementar;
2. specificul examinrii const n viziunea multinaional
utilizat,

cuprinznd

realiti

abordri

teoretico-

metodologice din dou sau mai multe ri;

3. abordarea comparativ are n vedere prioritar evidenierea
similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management avute n vedere.
Managementul comparat este strns legat de managementul
internaional, cu care este uneori confundat.
Managementul internaional se ocup de managementul i
activitile corporaiilor internaionale i, n mod specific, cu asigurarea
i controlul fondurilor, oamenilor i informaiilor ce traverseaz
frontierele naionale sau politice.
Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este
mult mai larg dect aceea a managementului internaional, acesta
din urm constituindu-se ca un domeniu de particularizare a
managementului

comparat,

avnd

un

caracter

predominant

pragmatic.
1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat

112

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, nc insuficient cunoscut

i acceptat de beneficiarii si poteniali, este absolut necesar s i se
argumenteze necesitatea. Pentru aceasta, vom face apel la
argumentaia oferit de unul din cei mai cunoscui specialiti n
domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte:
1. Omenirea se afl ntr-o stare de puternice interdependene
internaionale, manifestate n toate domeniile de activitate, i n primul
rnd pe plan economic. La sfritul deceniului opt al secolului trecut,
30% din producia economic a lumii de cca. 2000 miliarde USD era
realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte
n cadrul corporaiilor multinaionale. n prezent, acest procent este de
40%, iar volumul produciei rezultate este mai mult dect triplul celei
menionate. Cerina logic ce se desprinde din aceast situaie de fapt
o constituie necesitatea investigrii proceselor i abordrilor de
management

implicate,

astfel

nct

se

asigure

baz

informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice

internaionale.
2. Abordarea comparativ este o component esenial a
modului de gndire uman; omul, prin natura sa, evalueaz i
compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin
raportarea la ceva un ideal, un standard, sau o situaie cunoscut.
Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de
comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu,
ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat.
3. Studiul comparativ al realitilor din diverse ri, al
managementului utilizat n cadrul lor, ne dezvolt puterea de
nelegere i capacitatea de receptare i evaluare a diversitii
economice sau de alt natur, eseniale n condiiile actualelor
interdependene internaionale.
113

4. Examinarea fenomenelor de management dintr-o ar

comparativ cu cele ce se desfoar n alte ri determin
amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Acest lucru va
determina creterea profunzimii i acurateii deciziilor i soluiilor
practice.
5. Pe plan individual, apelarea la cunotine de management
comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii de
apreciere corect i complet a realitilor naionale, raportate la cele
din alte state.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game
largi de necesiti, att individuale, ct i de grup, cu tendin de
intensificare odat cu creterea procesului de internaionalizare a
pieelor.
1.3. Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii managementului
comparat
Primele abordri teoretice ale managementului comparat au
aprut n deceniul al VI-lea n S.U.A., pe fondul intensificrii
participrii n circuitul economic internaional. n aceast perioad
apar primele investigaii teoretice ale managementului n viziune
plurinaional i ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele
specifice managementului comparat.
n

perioada

19651972

se

produce

primul

boom

al

managementului comparat; efortul de cercetare tiinific este imens,

prestigiul managementului comparat crete rapid, iar disciplina este
inclus n programa de studii a unor renumite universiti din S.U.A.,
Europa Occidental i Japonia.

114

Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul

cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie
se prelungete pn la nceputul anilor 80. Explicaiile sunt n
principal dou:

n aceast perioad numrul business-school-urilor nordamericane a crescut foarte mult, conducerile acestora
concentrndu-se

asupra

disciplinelor

obligatorii,

nemaiavnd timp i resurse necesare abordrii disciplinelor

facultative, categorie din care fcea parte i managementul
comparat;

o serie de fundaii cum ar fi Ford care au un rol major n

finanarea cercetrii tiinifice au redus sumele alocate
pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totui o

serie de acumulri, n special calitative, al cror rezultat s-a vzut n
deceniul 19811990 cnd s-a manifestet un nou boom.
Managementul comparat nregistraz o larg pruliferare, att
pe plan tiinific, ct i educaional, editndu-se o serie de mari lucrri
de sintez ce demonstreaz viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru
practica social i n primul rnd pentru cea economic.
Cu toate progresele uriae nregistrate n ultimul deceniu n
domeniul managementului comparat, se apreciaz totui c o serie
totui c o serie de probleme care nu i-au gsit nc o soluionare
adecvat; dintre acestea amintim:

nerezolvarea problemei seantice, de importan major n

orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni
au coninuturi noionale diferite. De exemplu, termenul
cultur se folosete pentru a desemna cadrul naional,
115

mentalitatea

specific

populaiei

dintr-o

ar

sau

mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste

condiii acurateea abordrilor se reduce.

insuficienta finalitatea practic a unei pri apreciabile a

cunotinelor i metodologiilor.

existena unui apreciabil decalaj ntre practicile care se

utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele
furnizate de managementul comparat.

Se

poate

astfel

concluziona

progresele

nregistrate

de

managementul comparat n scurta sa istorie se cer continuate i

intensificate, apelnd ntr-o msur crescnd la elementele noi
facilitate

de

progresele

informatic,

statistic,

psihologice,

sociologice i celelalte tiine cu impact direct asupra managementului

i practicii sociale.
1.4. Obiectivele managementului comparat
Pentru orice domeniu de activitate, precizarea obiectivelor i a
cilor de nfptuire a acestora este esenail. Aceeai problematic
poate fi tratat n mod diferit i cu rezultate diferite, funcie de
obiectivele avute n vedere. ntruct se constat faptul c exist
anumite deosebiri ntre punctele de vedere ale specialitilor,
prezentm n continuare dou dintre cele mai rspndite abordri
ntlnite n literatura de specialitate.
1. William Newman consider c obiectivele prioritare ale
managementului comparat urmtoarele:
a. s se descopere problemele i tehnicile manageriale ce par
a avea o valabilitate universal;

116

b. s identifice condiiile locale naionale din fiecare perimetru

naional

analizat,

care

cer

adaptare

specific

elementelor de management universale;

c. s

ajute

managerii

implicai

relaii

economice

internaionale s neleag diferenele dintre aspectele

manageriale din diverse ri, n vederea creterii eficienei
activitilor desfurate.
2. Richard Farmer avanseaz o teorie parial diferit asupra
obiectivelor managementului comparat; n esen acestea sunt:
a. s se studieze relaiile relevante ntre mediu i management
pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai
importani ntr-o situaie dat;
b. s analizeze comportamentele diferite ale personalului n
procesele de management din diverse ri;
c. s se stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
d. s

se

stabileasc

performanelor

modalitile

economice

ce

de
in

mbuntire
de

domeniul

managementului.
Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o
direcionare logic i unitar a aciunilor de management comparat.
Pentru

a-i

putea

ndeplini

obiectivele,

managementul

comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care

fac obiectul de activitate al managementului; dintre acestea amintim:

procesele, funciile i principiile managementului;

sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;

structura organizatoric;

sistemul informaional;

sistemul decizional;
117

metodele, tehnicile i procedurile de management;

ntreprinztorii i cadrele de conducere;

strategia i politica firmei;

eficiena managementului etc.

Cele mai bune rezultate s-au obinut pn n prezent n studiul

proceselor i funciilor conducerii, structurilor organizatorice i
aspectelor

comportamentale

ale

managementului.

Domeniile

menionate corespund cerinelor celor mai stringente ale teoriei i

practicii

managementului,

cadrul

lor

existnd

baz

documentar solid, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente.

2. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe
plan mondial
n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului
comparat s-au conturat mai multe coli. O tipologie a acestora a fost
elaborat de ctre Raghu Nath, profesor la Universitatea din
Pittsburg, care delimiteaz cinci coli ale managementului comparat:

a dezvoltrii economice;

a mediului;

comportamental sau behaviorist;

a sistemelor deschise;

a rolului principal al culturii n management.

2.1. Prezentarea principalelor coli de management comparat

1. coala dezvoltrii economice

118

Primele studii de management comparat realizate n deceniul

19511960 se nscriu n aceast coal. Pornind de la premisa c
impactul managerial joac un rol hotrtor n realizarea dezvoltrii
economice, se analizeaz corelativ aceste dou aspecte, ntr-o
viziune comparativ internaional. S-au identificat astfel filosofiile
specifice managementului pentru fiecare etap de dezvoltare a
societii, de la sistemul agrarian-feudal la cel democratic-industrial i
s-a concluzionat c filosofiile managementului converg ctre o
abordare democratic, participativ, odat cu evoluia proceselor
economice.
De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n
afara unor elemente de specificitate spaiale i temporale, prezint un
fond de elemente cu aplicabilitate universal. Fenomenele de
management sunt analizate ndeosebi la nivel macroeconomic,
avndu-se n vedere evoluiile economice ale fiecrei ri studiate.
Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei coli, se
desprind i principalele sale neajunsuri.

tratarea

unilateral

managementului,

aproape

exclusivitate prin prisma factorilor economici;

neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei;

aplicabilitatea redus a cunotinelor de management

comparat,

generate

de

neglijarea

aspectelor

microeconomice.
Pe lng aceste limitri, se cuvine ns s subliniem aportul
acestei coli la dezvoltarea abordrilor de management comparat.

119

2. coala mediului sau environmentalist

Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n
deceniul 19611970. Dintre caracteristicile de baz ale acestei coli
menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a
fenomenelor managementului. Pe aceast baz se examineaz
eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu: socioculturali, politici, juridici, economici etc. ntreaga concepie este
sintetizat sub forma unui model ce cuprinde variabilele ce
condiioneaz

managementul

eficacitatea

sa

ntr-o

viziune

macrosocial.
coala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea
rolului factorilor externi managementului conferindu-i acestuia o
poziie pasiv, ceea ce contravine realitii; practica managerial arat
c acesta intr n relaii de interdependen cu factorii de mediu,
exercitnd asupra acestora o serie de influene majore.
n ciuda acestor neajunsuri, coala mediului reprezint un
progres fa de cea a dezvoltrii economice, lrgin cmpul de aciune
i analiz al managementului comparat.
3. coala comportamental sau behaviorist
Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta, n
perioada 19651970, coala comportamental marcheaz un pas
nainte al managementului comparat, aducnd n prm-plan variabilele
comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea
menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori etc. Prin
intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial,
definitorie pentru primele dou coli, la cea microsocial. Specific
acestei coli este evidenierea interdependenelor fenomenelor de

120

management cu cele de grup sau organizaie, acordnd o atenie

deosebit fenomenelor i variabilelor legate de atitudini i scara
valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele
comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce
i desfoar activitatea n diverse ri.
Principalele categorii de probleme avute n vedere sunt
urmtoarele:

evidenierea

legturilor

dintre

caracteristicile

comportamentale la nivel naional i cele la nivel de grup

sau organizaie;

evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i

percepiilor manageriale privind conceptele i activitile
cheie;

identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i

ierarhiilor prezente n gndirea managerial la nivelul unei
societi.

Dintre inconvenientele acestui sistem de gndire, remarcm:

ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde

redusa lor finalitate practic;

insuficiena

studiilor

la

nivel

transnaional,

datorit

conceperii i utilizrii acestor teorii preponderent n S.U.A.

Referitor la contribuiile colii comportamentale, menionm n
primul rnd evidenierea rolului major al factorului uman n cadrul
fenomenelor de management. Aceast abordare permite evidenierea
diferenelor semnificative ntre ri i, n cadrul lor ntre diferite grupuri
etnice sau profesionale n planul managementului. Se atrage astfel
atenia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o
cultur la alta.
121

4. coala sistemelor deschise

Aceast coal se constituie n deceniul 19711980 avnd la
baz acumulrile de cunotine i experiena colilor precedende,
precum i larga proliferare a abordrilor sistemice din teoria i practica
social.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli o constituie
considerarea organizaiei i a managementului ca sisteme deschise,
aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul, ca sistem organic
integrat n organizaie, intr n puternice relaii cu mediul prin
vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare.
Coninutul i intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la
o ar la alta i, uneori, chiar n cadrul aceleai ri n cazul existenei
unor sisteme culturale diferite, i pun amprenta asupra sistemelor de
conducere ale organizaiilor.
n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin
prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii
variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii
interdependenei i dinamicii lor.
Cele mai reuite i complete abordri de management
comparat specifice acestei coli s-au concretizat ntr-o serie de
modele pe care, dat fiind importana lor deosebit, le vom studia ntrun capitol separat.
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea
aproximativ a variabilelor implicate, fr precizia i rigurozitatea
necesar, n special a celor culturale.
Concomitent, aceast coal marcheaz ns un progres n
ceea

ce

privete

abordrile

de

122

management

comparat

prin

considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizaiei i

sistematizarea rezultatelor obinute.
5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii
Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima,
cristalizat dup 1980. Surprinztor pentru coala de management
comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsui conceptul de
cultur nu este definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe
accepiuni ale sale.
n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca
sinonim pentru naiune, defalcat uneori pn la nivelul organizaiilor
sau grupurilor.
Una dintre cele mai cunoscute definiii ale culturii aparine lui
Geert Hofstede, care consider c esena culturii este programarea
mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre, pe care
noi o acceptm mpreun cu ali membrii ai naiunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparat se
are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional.
n una din cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri
de management comparat, realizat pn n prezent, Hofstede
delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii:

individualism/ colectivism;

distana puterii mic/ mare;

evitarea incertitudinii intens/ redus;

masculinitate/ feminitate.

123

n ciuda deosebirilor privind accepiunea culturii este afirmat

tot mai des rolul su decisiv, determinant al comportamentului, fiind un
instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale.
Dei coninutul noional este diferit de la un autor la altul,
esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat
n strns corelaie cu elementele culturii explicnd diferenele
substaniale manifestate n sistemele de management.
Contribuiile principale ale acestei coli de management
comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind
managementul din diferite ri, ale crui caracteristici diferite sunt
puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele. Reprezentanii
acestei coli formuleaz concepte inedite, demonstrnd o cunoatere
aprofundat a teoriei i practicii managementului; aceasta i datorit
aciunilor de marketing social desfurate, n primul rnd de Hofstede,
pe tot globul. Ca rezultat, au fost impulsionate preocuprile tiinifice
nu numai n sfera managementului comparat ci, n general, n ntreg
domeniul managementului.
2.2. Modele i abordri majore de management comparat
Managementul

comparat

s-a

desprins

din

trunchiul

Managementului general n ultimele decenii. Dei istoria acestuia este

scurt, evoluia a fost exploziv i, studiile de Management comparat
au condus la formalizarea unor modele specifice de studiu i analiz a
fenomenelor de management pe o baz multinaional.

124

2.2.1. Modelul Farmer - Richman

Modelul propus de profesorii americani R. Farmer i B.A.
Richman n 1964 se nscrie n coala mediului care se baza pe
conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor de
management i se constituie ca o prim expresie formalizat de
Management comparat. Pe aceast baz se examineaz eficacitatea
conducerii ca o funcie a factorilor de mediu.
La baza modelului se afl patru concepte:
1. eficiena managerial relativ;
2. managementul intern - referitor la coordonarea resurselor
organizaiei;
3. constrngerile externe, specifice mediului analizat;
4. eficiena absolut a managementului.
Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul rezid n
considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul
reprezentnd variabila independent n funcie de care variaz toate
celelalte elemente incluse n model.
Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat,
ceea ce denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate,
n care managementul are un rol pasiv. Aceast deficien major a
modelului l-a determinat pe Schollhamer [1994] s-l considere ca fiind
ecologist", o creaie pasiv a unor constrngeri externe.

2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad

n elaborarea modelului, A.R. Negandhi i S.B. Prasad [New
York, 1971] iau ca punct de plecare variabilele cuprinse n modelul
125

Farmer - Richman, propunndu-i s elimine principala deficien a

acestuia, determinat de abordarea pasiv a managementului. (figura
2.2)
Astfel, s-a pornit de la urmtoarele premise metodologice:
1. managementul are un rol activ n viaa economico-social,
filosofia managementului avnd o putere de influen similar celei a
factorilor de mediu;
2. n ansamblul mediului, organizaia joac un rol central din
punct de vedere economic i social;
3. datorit complexitii factorilor de mediu, este necesar ca
acesta s fie tratat difereniat; astfel, putem identifica trei categorii de
mediu integrate sistemic:
- mediul organizaional - ce cuprinde elementele
specifice organizaiei (mrimea organizaiei, tehnologia, climatul
organizaional, etc.)
- mediul instrumental - include factorii de mediu care se
prezint sub forma unor ageni economici sau politici bine conturai,
ale cror relaii cu organizaia pot fi identificate i evaluate. Acetia
sunt denumii n teoria modern a managementului stakeholderi;
- mediul social - cuprinde factorii macroeconomici,
aceiai identificai i de Farmer i Richman: politici, economici, politico
- juridici i educaionali.
Fa de modelul precedent se remarc o serie de elemente de
progres, n special prin distincia care se face n teoria (filosofia)
managementului i practica acestuia, reuindu-se o abordare mai
complex i mai realist a Managementului comparat.
Studiile de teren desfurate pe baza acestui model au urmrit
s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficienei

126

organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota

de pia.
2.2.3. Modelul Tung
Rosalie Tung [1986] i-a fundamentat modelul de analiz i
interpretare a fenomenelor de Management comparat examinnd
modelele elaborate anterior, crora le-a identificat dou deficiene
majore:
- supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile;
- examinarea superficial a relaiilor dintre variabile prin
prezentarea lor n bloc, fr a evidenia legturile cauzale.
La baza modelului Tung se afl 4 categorii de variabile,
delimitate dup dou categorii de criterii: sfera de aciune i natur:
- extraorganizaionale;
- intraorganizaionale;
- personale;
- de rezultat.
n ceea ce privete delimitarea variabilelor dup natura
influenei, aceasta poate fi:
- direct - se refer la acele variabile ce influeneaz
comportamentul majoritii componenilor organizaiei;
- indirect - se refer la acele variabile ce influeneaz doar
anumite comportamente individuale.
Dintre variabilele considerate, o importan deosebit o
prezint climatul organizaional, care modereaz relaiile dintre toate
categoriile de variabile.

127

2.2..4. Modelul Child

In anul 1981 John Child a realizat o analiz cuprinztoare a
teoriilor existente de management comparat, identificnd 6 probleme
majore n abordarea culturii:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele culturale nu se suprapun n mod necesar cu cele
geografice dar, n mod frecvent, se consider acest lucru;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic
i determin elementele i fenomenele de management;
- sunt insuficient precizate componentele culturale relevante
pentru o organizaie;
- problema msurrii (evalurii) culturii nu este rezolvat;
- n explicarea evoluiilor organizaionale i manageriale,
cultura intr n competiie cu teoriile contingency libere de cultur i
cu cele economice axate pe modurile de producie.
Ca urmare a acestor observaii, John Child a propus un model
de analiz capabil s ncorporeze sistemic cele 3 domenii
determinante: contingency, cultura i sistemul economic.
2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede
Dei nu a fost formalizat ca un model, abordarea lui Geert
Hofstede prezint un grad ridicat de specificitate utiliznd concepte
proprii.
Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental
colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care o

128

acceptm mpreun cu ali membrii ai naiunii, regiunii sau grupului

nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau grupuri.
Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor
realizate n filialele I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a
identificat patru dimensiuni ale culturii, concomitent complementare
i adverse:

individualism/ colectivism;

distana ierarhic mare/ mic;

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul

canadian Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit,

este acela c s-a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru
fiecare cultur analizat.
1.

Dimensiunea

individualism/colectivism

se

refer

la

raporturile individului cu colectivitatea. n societile individualiste

legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber
propriile interese; n societile colectiviste primeaz valorile de grup.
Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de
individualism i gradul de bogie al unei ri, latitudine geografic i
mrimea populaiei. Astfel,
- bogia duce la individualism;
- srcia duce la colectivism;
- colectivismul duce la srcie.
n planul managementului, principalele influene se manifest
asupra proiectrii sistemului de motivare a personalului.
129

2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu

modul n care o societate soluioneaz problemele legate de
inegalitatea social, generat n special de bogie, putere, legturi de
rudenie i starea de sntate.
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor
indivizilor, acestea fiind caracterizate printr-o distan ierarhic
redus.

Alte

societi,

cele

cu

distan

ierarhic

mare,

instituionalizeaz diferenele dintre oameni.

La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine
seama n special n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea
stilului de conducere.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la
atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur
direcie, n ceea ce privete incertitudinea generat de viitor.
n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva
incertitudinii viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat
de evitare a incertitudinii. Armele cu care se lupt mpotriva
incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia.
n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii
accept fiecare zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n
faa riscurilor. n aceste societi se nregistreaz cele mai nalte cote
ale spiritului antreprenorial.
n proiectarea sistemului de management al organizaiei,
aceast dimensiune influeneaz n special n ceea ce privete
sistemele de planificare i organizare a activitii.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie
de valori dominante n societate, determinate n primul rnd de
diviziunea social a rolurilor ntre sexe.

130

Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi:

obinerea de bani, subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul
fiind realizatorul plin de succes, performerul.
n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile
interumane armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii.
Influenele asupra managementului organizaiei se refer n
special, la sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de
conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior,
mpreun cu M. Bond i are la baz poziia colectivitii fa de
abordarea timpului.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren,
organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i
supervizarea

funcionrii

acestora,

cumptare

deinerea

sentimentului de ruine.
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran,
stabilitate, respect deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi,
favoruri i cadouri, sentimentul onoarei.
Implicaiile

acestei

dimensiuni

plan

managerial

antreprenorial se reflect n succes n cazul abordrilor pe termen

lung i insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte dimensiuni,
aceasta este mai puin riguros conturat.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au
demonstrat o stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni
culturale, schimbri relevante putndu-se nregistra doar la intervale
de generaii sau n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de
mediu.

131

2.3.

ncadrarea

tipologic

managementului

internaional

conform abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede

Pe baza analizei datelor obinute prin intermediul a 116.000 de
chestionare, reunite ntr-o baz de date, Geert Hofstede a conturat
cele patru concepte perechi ale abordrii sale, ntr-o viziune
transnaional.

Intensitatea

manifestrii

fiecruia

dintre

aceste

concepte a fost evaluat pe o scar valoric, fiecare dintre cele 50 de

ri analizate prin intermediul chestionarelor fiind marcat grafic.
1. Individualism-colectivism
Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la
intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o
variaie extrem de puternic.
rile cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria
celor dezvoltate. Valoarea maxim a individualismului se nregistreaz
n S.U.A., urmate de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua
Zeeland, Canada, rile scandinave, Germania, rile latine din
Europa de vest, i n Republica Sud-African. Caracteristic acestor
ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual,
fiind necesar acordarea unei atenii deosebite motivrii individuale i
realizrii unor sisteme de comunicaii cu un pronunat caracter formal,
care s asigure transmiterea complet i rapid a informaiilor.
n fruntea listei factorilor motivaionali se afl necesitatea
pentru fiecare de a-i ndeplinii obligaiile pe care i le-a asumat,
autoactualizarea cunotinelor personale i prestigiul personal.
Este demn de reinut faptul c gradul de individualism este
puternic corelat cu nivelul de bogie al rilor. Cu ct o ar este mai

132

bogat,

cu

att

individualismul

este

mai

puternic.

Hofstede

accentueaz ns ideea c bogia duce la individualism i nu invers.

Grupul rilor colectiviste este alctuit din ri n curs de
dezvoltare din America de Sud, Asia, (Europa de Est) i Africa, la care
se adaug cu caracter de excepie Japonia, prezen datorat n
special tradiiilor puternice existente n aceast ar. Specific acestor
ri sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt strns integrai n
colectivitile din care fac parte; n consecin, ei se preocup prioritar
de realizarea intereselor grupului de apartenen, avnd asigurat n
schimb protecia acestuia. Ca urmare, modalitile de motivare au n
vedere nu numai individul, ci i grupul din care face parte, alturi de
motivaiile materiale, cele morale jucnd un rol foarte important.
Prioritar n desfurarea muncii fiecruia este ndeplinirea
obligaiilor fa de grup, salvarea aparenelor i asigurarea unei
imagini bune n ochii celorlali.
n procesele de conducere, reelele de comunicaii informale au
un rol foarte important. Integrarea social la nivel de grup este
puternic, realizndu-se n mare msur prin relaii informale i de
grup.
Conducerea este privit i realizat mai ales ca un fenomen de
grup, salariaii fiind capabili de un grad ridicat de loialitate fa de
firm.

2. Distana ierarhic
Gruparea rilor dup aceast dimensiune arat c cea mai
mic

distan

ierarhic

se

nregistreaz

rile

dezvoltate

anglosaxone i scandinave. n fruntea acestora se situeaz Austria,

Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea
133

Britanie, Australia, Suedia, la care se adaug Israelul. Specific acestor

ri este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de
bogie i putere dintre membrii lor. n consecin, managementul se
caracterizeaz printr-o puternic democraie participativ, utiliznduse pe scar larg structurile organizatorice orizontale i procesele
decizionale de grup.
La nivel mediu al distanei ierarhice se situeaz Canada i
S.U.A. Coreea de Sud i Japonia, Republica Sud-African, o serie de
ri dezvoltate ale Europei de Vest, precum i rile Africii Orientale.
Eterogene din punct de vedere cultural i economic, aceste ri se
caracterizeaz prin inegaliti moderate ntre componenii lui,
preocupndu-se pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire
material i moral.
Grupul rilor cu distan ierarhic mare este format n
exclusivitate din ri n curs de dezvoltare, cele mai reprezentative
fiind Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic i
India.
n cadrul acestor ri se constat o puternic centralizare a
puterii, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, variaii mari ale
nivelurilor de salarizare i premiere, fr preocupri majore asupra
consecinelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaiei s-a
nrdcinat mental o stare de dependen fa de cei situai la nivelele
superioare ale ierarhiei. Aceasta explic valorile reduse ale spiritului
de ntreprinztor, creativitii i dinamismului la majoritatea populaiei
i promovarea unui stil de management cu pronunat caracter
paternalist, bazat pe promovarea unor sisteme de valori cu puternice
reminiscene feudale.
Dac corelm gruparea rilor prin prisma att a dimensiunii
individualism/ colectivism, ct i a celei ce msoar distana ierarhic
134

i vice-versa. rile srace sunt de regul colectiviste i prezint o

distan ierarhic apreciabil.
3. Controlul incertitudinii
Aceast dimensiune se refer la maniera n care societatea
rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie,
manifestnd n funcie de acesta un grad mai mare sau mai redus de
control al incertitudinii.
Grupa rilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al
incertitudinii este alctuit din rile latine din Europa de Vest i
America de Sud, din rile europene mediteraneene (Turcia, Grecia,
Yugoslavia), Japonia, Coreea de Sud i Israel. Caracteristic lor este
faptul c membrii societii sunt educai n ideea de a cuta s nving
viitorul. Pornindu-se de la faptul c viitorul este imprevizibil, membrii
societii l privesc cu un grad ridicat de nelinite, ce se manifest prin
nervozitate, emotivitate i agresivitate peste medie. Se caut s se
nfiineze instituii, s se fac planuri i s se conceap sisteme de
organizare n msur s controleze evoluia incert a viitorului.
Asumarea de riscuri n aceste condiii este redus. Pentru a creea
securitate, se acioneaz pe trei planuri: tehnologic, n sensul
protejrii prin tehnologie fa de pericolele naturii i ale rzboilului;
juridic, cutndu-se ca prin instituii formale i legi s se protejeze de
comportamentul imprevizibil al omului; i religios, urmrindu-se ca prin
religie s se fac incertitudinea acceptabil i tolerabil, prin
raportarea la idei i teorii mai puternice i mai importante dect
realitatea personal.
La polul opus, al rilor cu grad redus de control al incertitudinii,
se situeaz n principal o serie de ri scandinave i anglo-saxone:
Danemarca, Suedia, Marea Britanie i Irlanda, precum i unele ri
135

asiatice: Singapore, Hong-Kong, India, Malaesia, la care se adaug

Jamaica. Caracteristic lor este faptul c membrii societii accept
fiecare zi aa cum se deruleaz, acceptnd incertitudinea. n
consecin, ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani
la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Exist o
tendin naional la membrii societii de a se simi n siguran
relativ.
ntre aceste dou grupuri se situeaz un numr important de
ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asumare a riscului:
S.U.A., Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African,
rile africane, Norvegia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe,
Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.
Corelnd gruparea rilor n funcie de controlul incertitudinii cu
cea potrivit distanei ierarhice se constat c majoritatea celor cu grad
ridicat de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic i
invers.
4. Masculinitate/ feminitate
Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea
social a rolurilor.
Societile masculine, care caut s maximizeze diviziunea
rolurilor ntre sexe, reprezint o minoritate. Cel mai nalt grad de
masculinitate notat cu 95 l prezint Japonia, ar al crei
management a avut contribuia major la cel mai impresionant salt
economic realizat de vreo ar n epoca modern. Alte ri cu indice
ridicat de masculinitate sunt: Germania, Elveia, Austria, precum i
unele ri latine Italia, Venezuela, Mexic, la care se adaug S.U.A. i
Canada.

136

Specific acestor ri este importana acordat elementelor de

faad, realizrii de lucrri vizibile, ctigrii de bani muli. n cadrul lor
este rspndit convingerea c lucrurile mari sunt i frumoase. Pe
planul managementului este rspndit o pronunat diviziune a
muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile
de conducere, n exercitarea crora pun accent pe obinerea de
rezultate. n jurul celor mai buni se creeaz mituri, legende cu caracter
stimulativ.
Un pronunat caracter de feminitate prezint rile scandinave
Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adaug Olanda i
Costa-Rica. n aceste ri se pune un mare accent, att pe procesele
de management, ct i n afara lor pe relaiile personale, care au
prioritate n faa celor generatoare de bani. Obiectivele i preocuprile
majore ale conducerii se refer la asigurarea celor din jur, n special a
celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia social este
canalizat nu spre supermani, ci spre cei oprimai, strlucirea i
realizrile personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De
aici, apelarea larg la valorile i normele de management de tip
participativ, promovarea n posturile de conducere a unor persoane cu
caliti i pregtire psiho-sociologic deosebit.
ntre aceste dou grupe se situeaz marea mas a rilor
investigate, n cadrul crora se manifest un echilibru relativ ntre
elementele de masculinitate i feminitate.
Caracterizarea lui Hofstede ofer o serie de informaii eseniale
pentru

managerii

firmelor ce

particip

la relaiile economice

internaionale, ns nu trebuie absolutizat n contextul actualelor

evoluii internaionale deosebit de dinamice i al puternicelor procese
integratoare ce se manifest la nivel mondial.

137

3. Transferul internaional de know-how n management

Ultimele

decenii

au

marcat

contientizarea

importanei

deosebite pe care informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea

economico-social a organizaiei.
Cunoscutul

publicist

J.J.

Servan

Schreibner

sfidarea

mondial consider c promovarea informaticii constituie o cale

principal de promovare a programului omenirii.
n acelai timp ns, constat Edwin Miller, tuturor rilor,
firmelor i indivizilor le lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea
economic la nivel micro i macro atest faptul c eficiena depinde
direct proporional de cantitatea i calitatea informaiilor deinute.
Reprezentnd grafic distribuia volumului de cunotine la
nivelul unei organizaii, obinem curba lui Gauss.
Din examinarea acestei curbe rezult c doar o proporie
redus din componenii unei organizaii posed un volum mare de
cunotine sau informaii. De aici, necesitatea de a deplasa curba
nspre dreapta i a-i crete nlimea, ca o condiie de sporire a
eficienei organizaiei.
Dac se prezint comparativ situaia general a volumului i
distribuiei cunotinelor ntr-o ar dezvoltat comparativ cu o ar mai
puin dezvoltat (A), obinem situaia cea corespunztoare rii
dezvoltate (B) este deplasat n sus i la dreapta.
Analiznd

comparativ

cele

dou

curbe,

desprindem

urmtoarele concluzii:

ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta curbei A,

nivelul minim de cunotine din ara dezvoltat este superior
celui din ara mai puin dezvoltat;

138

faptul c suprafaa acoperit de curba B este mai mare

dect cea acoperit de curba A, semnific att un volum
total de informaii, ct i un nivel mediu de informaii i
cunotine mai ridicat;

deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat fa de

cel al curbei A att la dreapta ct i n sus, denot faptul c
n ara dezvoltat exist mai multe persoane informate la
nivel superior, iar acestea dein un volum mai mare de
informaii, dect cele din ara mai puin dezvoltat.

Concluzia logic ce se desprinde este aceea c pentru

eliminarea decalajelor economice dintre ri este necesar, n primul
rnd, eliminarea decalajului informaional. Acest lucru este posibil prin
transfer masiv de cunotine dinspre rile dezvoltate nspre cele mai
puin dezvoltate.
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management
este condiionat, dup opinia specialitilor de 6 factori:
1. Nivelul mediu de pregtire al populaiei; cu ct el este mai
ridicat, cu att transferul se realizeaz mai facil.
2. Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri,
care reflect parial i nivelul su de pregtire, au o influen
favorabil; rile mici, aflate n vecintatea unor ri ce utilizeaz limbi
de circulaie internaional sau rile strbtute de ci de transport cu
intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere.
3. Gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel micro
i macrosocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul se
realizeaz mai uor.
Un exemplu n acest sens l constituie cazul Ford: dup anul
1920 Henry Ford a promovat un stil autocratic de conducere, bazat pe

139

un control amnunit i sever al salariailor, inhibnd iniiativele

acestora. Acest lucru a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea
supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada anterioar
deinea peste 50%.
4. Mrimea firmelor. Se consider c firmele mici sunt mai
receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent,
sunt mai flexibile i mai uor modelabile n planul mecanismelor
conducerii.
5. Mobilitatea i libertatea personal; gradul n care oamenii
sesizeaz i preiau informaiile utile crete odat cu mobilitatea i
libertatea lor personal. n plus, libera micare a populaiei ntre ri
este nsoit, contient sau incontient, de un veritabil transfer de
cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal.
6. Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest,
n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul
la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum
mare de informaii din toate domeniile, inclusiv din management,
determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre
majoritatea populaiei. n paralel societile deschise favorizeaz
formarea i etalarea de mentaliti propice dialogului la nivel
internaional, la nivel de indivizi i organizaii. Mentalitatea are un
puternic efect propulsor sau inhibitor asupra transferului de
management.
n concluzie transferul de know-how n management reprezint
scopul practic al managementului comparat i cunoate o extindere
din ce n ce mai puternic, explicat de performanele deosebite
nregistrate n domeniu.

140

4. Metodologia managementului comparat

Studiile de management comparat se difereniaz de cele de
management general, att sub aspectul problematicii, ct i sub
aspectul instrumentelor utilizate.
Un prim aspect de difereniere l reprezint complexitatea
superioar a managementului comparat, deoarece implic studiul
elementelor

de

Complexitatea

management
crete

odat

aparinnd
cu

luarea

mai
n

multor

culturi.

consideraie

interdependenelor dintre elementele analizate.

n realizarea cercetrilor de management comparat sunt
posibile dou tipuri de abordri ale fenomenelor, i anume:
1. Abordarea standardizat const n utilizarea acelorai
concepte, metode i tehnici, n acelai mod, n cadrul diferitelor culturi.
Aparent, se asigur o abordare unitar dar, de fapt, se neglijeaz
aspectele

specifice.

Rezultatele

cercetrii

sunt

distorsionate,

nereuind s evidenieze n mod concludent particularitile culturale

i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific.
2. Abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c pe
baza unor concepii unitare se utilizeaz concepte, metode i tehnici
parial identice, parial diferite, dar care n condiiile proprii fiecrei
culturi sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice.
n acest mod se asigur comparabilitatea informaiilor i rezultatelor,
realizndu-se comparabilitatea informaiilor i rezultatelor realiznduse echivalena real a concluziilor de management comparat.
Datorit complexitii lor, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor
investigai, cercetrile de management comparat implic un mare
volum de munc i sunt deosebit de costisitoare. Este necesar a fi
luate n considerare toate variabilele implicate n fenomenele de
141

management comparat, altfel, acestea vor oferi concluzii insuficient

fondate sau chiar eronate.
4.1. Etapele unui studiu de management comparat
Efectuarea unui studiu complex de management comparat
implic aplicarea unei metodologii bine structurate. n continuare
prezentm o astfel de metodologie structurat n mod logic n mai
multe etape, propus de profesorul Nancy J. Adler de la Universitatea
Mc Gill din Montreal.
1. Stabilirea scopurilor cercetrii
Investigaiile de management comparat pot avea n vedere
dou categorii de scopuri: teoretice i practice.
Scopurile teoretice se refer la dezvoltarea unor teorii
echivalente n cadrul culturilor analizate, cum ar fi: stabilirea unei
tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice ale
organizaiilor.
Scopurile practice se refer la dezvoltarea unor abordri de
management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul
diferitelor culturi.
n procesul stabilirii scopurilor cercetrii este necesar o
definire corespunztoare a culturii. Se recomand s se aib n
vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ara
respectiv, gradul de omogenitate cultural, precum i modul de
tratare a culturii ca o variabil independent, dependent sau
rezidual.

142

continuiare

se

stabilesc

aspectele

comportamentale

considerate universale i, respectiv specifice, ce reclam o tratare

difereniat pe parcursul cercetrii.
Pe baza lementelor prezentate anterior se trece la alctuirea
echipei

de

cercetare.

Se

recomand

alctuirea

de

echipe

multiculturale ai cror componeni s reflecte culturile ce urmeaz a fi

cercetate.
2. Precizarea tematicii studiului
Pornind de la definirea scopurilor urmrite prin studiul de
management comparat, se trece n etapa urmtoare la delimitarea
tematicii cercetrii.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune
comparativ, Nancy Adler consider c trebuie s fie ntrunite
concomitent trei cerine:

subiectul s fie echivalent din punct de vedere conceptual,

prezentnd acelai coninut i caracteristici eseniale n
fiecare cultur analizat;

gradul de importan al subiectului s fie acelai n cadrul

fiecrei culturi, deinnd concomitent o poziie central sau
secundar;

locul, specificitatea subiectului s fie aceleai n cadrul

culturilor considerate, prezentnd sensibiliti culturale
similare.

143

3. Eantionarea subiecilor investigaiei

Dac primele dou etape concretizeaz aspectele teoreticometodologice ale cercetrii, n continuare se trece la stabilirea
elementelor operaionale.
Stabilirea corect

a eantionului

prezint

o importan

deosebit, deoarece corectitudinea rezultatelor obinute depinde n

mare msur de gradul n care eantionul reflect caracteristicile
populaiei cadru.
Dimensionarea corect a eantionului reprezint un prim
aspect ce trebuie soluionat i se refer att la numrul de culturi
analizate, ct i la numrul de subieci din cadrul fiecruia.
Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de
eantioane, se recomand s se realizeze n funcie de dimensiunile
cercetrii i de scopul urmrit i nu de uurina accesului la culturi. n
practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru
eantioane reprezentative fiecrei culturi cnd se realizeaz
cercetri de mare amploare, respectiv pentru eantioane pereche
similare, n studii de mic amploare, ce vizeaz scopuri practice bine
definite.
Referitor la cerina asigurrii independenei eantioanelor
considerate, acest lucru este dificil datorit accenturii diviziunii
internaionale a muncii. De altfel, uneori nici nu este necesar
respectarea acestei restricii a cercetrilor de marketing, deoarece
esena managementului comparat o constituie tocmai accentuarea
caracterului internaional al managementului, dezvoltarea puternic a
legturilor dintre teoria i practica managerial a rilor lumii.

144

4. Traducerea materialelor de studiu

Delimitarea acestei faze de sine stttoare este determinat de
importana major pe care o prezint asigurarea echivalenei
traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat. Este
esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie
pe deplin echivalent cu celelalte. Pentru aceasta se recomand
traducerea dup tehnica dus-ntors adic, din limba original n
celelalte limbi i din nou n cea original, utiliznd persoane bilingve,
cu o bun cunoatere a acestora. Cercettorii trebuie s stpneasc
bine cunotinele din domeniul supus analizei.
n realizarea retroversiunii este necesar s se evite apariia
sindromului wharfian ce const n traducerea literar, fr a
asigura echivalena de coninut. Acest sindrom se ntlnete foarte
frecvent, cu consecine negative deosebite n planul rezultatelor
obinute.
5. Msurarea fenomenelor de management
Dat fiind faptul c managementul comparat implic efectuarea
unor studii asupra elementelor de management aparinnd unor
culturi diferite, metodelor i tehnicilor de msurare trebuie s li se
acorde o importan deosebit n vederea asigurrii echivalenei
rezultatelor.
n cadrul acestor studii, trebuie asigurat, n primul rnd,
echivalena

variabilelor.

Aceasta

implic

selectarea

anumitor

caracteristici ale variabilelor i gsirea acelor modaliti de msurare a

lor astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n
mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie.
Un alt concept important se refer la msurarea echivalent a
variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n
145

diferite culturi nu sunt interpretabile dac scrile de evaluare ale lor nu

au fost fcute echivalente. Aceasta se realizeaz prin apelarea la
sisteme de corelare simultan a caracteristicilor variabilelor studiate.
Spre exemplu, dac se studiaz impactul motivaional al salariului n
diferite culturi, trebuie s se aib n vedere diferenele naionale.
Astfel, dac nu se ine seama c salariul orar minim n S.U.A. este de
5 USD/ or, iar Romnia este de 0,2 0,3 USD/ or, impactul
motivaional al diferenelor de salariu din Romnia va fi interpretat
total eronat.
Tot n aceast etap trebuie identificate posibilele pericole de
distorsionare a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre
variabile. Aceste interaciuni sunt uneori inevitabile ns, eroarea
datorat interaciunii trebuie minimizat.
6. Administrarea desfurrii investigaiei
Principalele

aspecte

ce

formeaz

obiectul

administrrii

cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate,

formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. i din acest
punct de vedere realizarea echivalenei constituie preocuparea major
n vederea prentmpinrii sau minimizrii efectului Heisenberg ce
const n modificarea comportamentului indivizilor sau colectivitilor
atunci cnd sunt contieni/ contiente de faptul c sunt sub
observaie.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus
nct s se asigure rspunsurilor primite aceleai dimensiuni privind:

familiarizarea subiecilor cu instrumentele i modalitile de

investigare utilizate;

146

tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii

trebuie s resimt aceleai stri psihologice n relaiile cu
cercettorii;

efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care

cercettorul comunic subiecilor anumite date, n msur
s-i influeneze;

parametrii

comportamentului

subiecilor

investigai

referitori la sensibilitatea lor fa de anumite aspecte

cercetate, funcie de care se vor implica mai mult sau mai
puin n activitatea de cercetare;

personalitatea i caracteristicile investigatorului sex, ras,

naionalitate, religie, poziie social etc. ce determin la
subiecii investigaiei, n funcie de caracteristicile culturii la
care aparin, sentimente diverse;

prezentarea scopului i modalitilor de realizare a cercetrii

determin reacii diferite din partea subiecilor investigai.

Pentru a asigura echivalena informaiilor obinute, dimensiunile

menionate trebuie s fie identice,chiar dac pentru aceasta modul de
administrare a desfurrii investigaiei variaz ntr-o anumit msur
de la o cultur la alta.
7. Analiza datelor privind fenomenele de management
investigate
Din punct de vedere principial, elementele de analiz a datelor
din studiile de management comparat nu difer de cele utilizate de
managementul general.

147

Multitudinea

variabilelor

implicate

complexitatea

interdependenelor dintre acestea, reclam pentru analizarea lor

utilizarea unor tehnici statistice multivariate.
Un aspect specific studiilor de management comparat l
reprezint confuzia ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este
determinat de tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi, confundnduse corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent
apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici, concluzii false, generatoare
de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.
8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor,
avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de
desfurare a acestei etape este diferit, funcie de natura obiectivelor
cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, atenia este
concentrat asupra formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare
la ipotezele de cercetare avansate.
Cercetrile cu caracter practic se finalizeaz prin metodologii,
recomandri sau soluii manageriale, ce urmeaz a fi utilizate de ctre
firmele care le-au comandat.
Indiferent de natura cercetrii, n redactarea concluziilor trebuie
acordat o atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face
accesibil i asimilabil beneficiarilor. n situaia n care beneficiarii
studiului aparin mai multor culturi, apare necesitatea prezentrii mai
multor versiuni lingvistice.
n concluzie, etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu
complex de management comparat n varianta sa maxim, un ghid
148

cuprinztor ce se adapteaz n funcie de obiectivele i condiiile

specifice, oricrei cercetri de management comparat.

4.2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat se caracterizeaz printr-o
eterogenitate deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a
concluziilor i valorificare a rezultatelor. n aceste condiii, prezint o
importan deosebit, gruparea lor din

punct de vedere

al

metodologiei utilizate. Pentru aceasta se are n vedere un complex de

factori i anume:

numrul de culturi implicate;

tipul problemelor abordate;

ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de

management;

gradul de universalitate al concluziilor.

n literatura de specialitate sunt delimitate ase tipuri de studii

de management comparat:

parohial;

etnocentric;

policentric;

comparat;

geocentric;

sinergetic.

149

1. Studii de tip parohial

Caracteristica lor de baz este aceea c se investigheaz o
singur cultur. n aceste condiii, cultura nu este abordat ca o
variabil, ci ca o constant.
Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, acestea urmresc
s rspund ntrebrilor legate de modul de comportare al oamenilor
n cadrul proceselor de management i de execuie n cadrul
organizaiilor.
Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare,
ocupndu-se

practic

de

toate

problemele

semnificative

ale

managementului. n ceea ce privete valorificarea acestor tipuri de

studii, exist tendina ca rezultatele cercetrii asupra managementului
dintr-o ar s fie extinse asupra altora, ceea ce constituie o mare
eroare.
Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui tip de studii
rezult c acestea se ndeprteaz de sfera managementului
comparat. Acestea reprezint de fapt, studii clasice de management.
Singurul argument care pledeaz pentru tratarea lor ca o form de
management comparat se refer la tendina, ntlnit n special n
S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i
asupra managementului din alte ri.
2. Studiile de tip etnocentric
Caracteristic acestui tip de studii este faptul c cercetrile
realizate n cadrul unei culturi sunt repetate ntre dou culturi. Prin
preluarea i extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se
presupune astfel, implicit, c aceasta este mai important sau
superioar celei de-a doua. Studiile etnocentrice sunt destinate s
150

stabileasc dac o teorie valabil pentru cultura de baz este valabil

i pentru cealalt cultur. Pentru aceasta, se testeaz valabilitatea
ipotezei utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se
examineaz cu prioritate gradul de similaritate al condiiilor culturale,
astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima
cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete
o abordare standardizat a celor dou culturi. Se ncearc deci s se
menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea
este condus n acelai mod, iar pentru analiz i concluzionare se
utilizeaz aceleai metode.
n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate,
pe de o parte i universalitatea concluziilor finale, pe de alt parte,
ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu
presupuse ca atare din start ca la cercetrile de tip parohial. Apar ns
aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozitii, n sensul c
descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este interpretat ca
o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c
aceste rezultate sunt independente din punct de vedere cultural. n
plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou culturi este
apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea dei, o
asemenea concluzie nu se justific.
Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de
management dintre cele dou culturi, adesea acestea sunt etichetate
ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate, de
exemplu, din punct de vedere al nivelului de educaie.
n cercetrile etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de
referin extinse asupra altei culturi, fapt reflectat n redactarea

151

concluziilor, ce folosete formulri de tipul mai puin dect;

insuficient n raport cu; mai mult dect etc.
Studiile etnocentrice sunt foarte rspndite, avnd o utilitate
deosebit, dei nu reuesc s rspund la ntrebarea dac
similaritile i deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative
sau importante n contextul celei de-a doua culturi.
3. Studii policentrice
Studiile policentrice sunt studii pe aceeai tem, efectuate n
cadrul mai multor culturi de ctre echipe naionale de cercettori,
urmrind

descrierea,

explicarea

interpretarea

practicilor

manageriale specifice.
Aspectul teoretic major urmrit l constituie identificarea
structurii de relaii care reflect o anumit cultur. Din punct de vedere
al practicii, se urmrete s se descopere cum anume conduc
managerii i cum se comport salariaii dintr-o anumit ar.
Pentru a-i atinge scopurile, investigaiile se axeaz asupra
identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea
specificului

fiecreia.

Similar

cercetrilor

policentrice

din

antropologie, abordarea policentric a fenomenelor de management

pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungnd uneori chiar la negarea acesteia. Se apreciaz
chiar, c echivalena funcional dintre dou culturi i, implicit
fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca
dilema malinovschian (dup numele antroplogului Branislav
Malinovski), comparaia transnaional cultural este apreciat ca o
aciune fals, ce urmrete compararea unor elemente ce nu se pot
de fapt compara.

152

Din punct de vedere metodologic, se utilizeaz frecvent metode

inductive, prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele
colectate, anumite structuri sau modele. Se urmrete descrierea
amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor
policentrice un caracter descriptiv. n plus, se caut s nu se utilizeze
teoriile i metodele de management din ara creia i aparin iniiatorii
cercetrii.
Acestui tip de studii i sunt specifice dou ipoteze de lucru:
echifinalitatea i relativitatea cultural.
Echifinalitatea rezid n aceea c se presupune c exist mai
multe modaliti culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv
sau scop specific de management.
Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate
cultural de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar alteia.
Aceast ipotez nu este de regul acceptat, ntruct exist
ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre cile i
modalitile de aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate
practic.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere
studiilor etnocentrice, prin elementele de specific i de difereniere pe
care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor
transnaionale produse de tipul de studii analizat anterior. Utilitatea
policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la
precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional,
cu efecte benefice asupra transferului internaional de management.
4. Studii comparative
Marcnd un real progres fa de celelalte tipuri, studiile
comparative sunt proiectate pentru a identifica similaritile i
153

diferenele n cadrul a dou sau mai multe culturi. Esena lor o

reprezint deci, investigarea fenomenelor de management din cadrul
mai multor ri prin evidenierea att a aspectelor comune, ct i a
celor specifice, apelnd de regul la echipe de cercettori
plurinaionale. Ipoteza de la care se pornesc studiile este aceea c nu
exist o cultur dominant, deci c nici o modalitate naional
specific de management nu este superioar celorlalte.
Pe plan teoretic se urmrete s se determine care dintre
aspectele teoriei managementului au o aplicabilitate universal i care
sunt cultural specifice. Sub raportul practicii, se caut s se determine
ct de diferit este o cultur comparativ cu alta, care sunt zonele sau
domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare
n toate rile i care aspecte pot fi diferite.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative
sunt proiectate s identifice elementele de universalitate, ncercnd s
formuleze structuri sau modele cu valabilitate universal ce i au
originea n culturile studiate, concomitent cu investigarea diferenelor.
Elementele similare sunt considerate universale, iar diferenele
specificuri culturale, acceptndu-le n egal msur pe amndou. De
altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor se pune asupra
delimitrii comportamentelor specific culturale de cele universale, ce
rezult din concluziile studiilor.
Referitor la desfurarea efectiv a studiilor, se impune
soluionarea adecvat a urmtoarelor cinci probleme:

definirea corespunztoare i unitar a noiunii de cultur;

delimitarea fenomenelor universale de cele specifice;

asigurarea

obiectivitii

prejudecilor naionale;
154

cercettorilor,

vis-a-vis

de

identificarea componentelor metodologiei de studiu care

trebuie s fie identice i a celor echivalente;

eliminarea distorsiunilor cauzate de interaciunile dintre

variabilele culturale analizate.

Studiile comparative de management marcheaz de fapt

maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n
sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc
drept fundament teoretico-metodologic.
5. Studii geocentrice
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i
definesc aria de investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr
raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea
culturile rilor de pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau
marginalizate. Acest tip de studii sunt pur aplicative i urmresc s
studieze modul de funcionare a corporaiilor internaionale.
Cu toate acestea, n mod implicit studiile geocentrice caut s
identifice similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile
multinaionale, urmrindu-se conturarea abordrilor de management
cele mai eficiente pentru filialele corporaiilor localizate n diversele
ri. Abordrile comune de management nu pot fi ns eficiente dac
sistemele de conducere ce acioneaz n diferite ri nu se bazaz pe
similaritile culturale. Rezult deci, c acest tip de studii presupun
universalitatea abordrilor de management transnaionale, fr ns
a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale.
Atunci cnd se caut totui explicaii se recurge la variabile
nonculturale.

155

n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen,

fac parte din categoria studiilor de management internaional, avnd o
contribuie

deosebit

la

cunoaterea

creterea

eficienei

managementului corporaiilor transnaionale.

6. Studii sinergetice
Acest ultim tip se concentreaz asupra nelegerii structurilor de
relaii i a teoriilor care se aplic atunci cnd persoane aparinnd mai
multor culturi interacioneaz n procesul muncii. Concret, studiile
sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul
organizaiilor transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene
cu misiuni internaionale i al componanilor unor organizaii naional
cu o structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte ri.
Scopul urmrit de studiile sinergetice este acela de a furniza
rspunsuri

referitoare

la

legile

ce

guverneaz

interaciunea

persoanelor ce aparin diferitelor culturi. Pentru manageri, concluziile

studiilor sunt utile n sensul descoperirii modului n care trebuie dirijat
interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, n scopul de a
decide cum i cnd s utilizeze forme universaliste i, respectiv,
pluraliste, pentru a conduce eficient.
Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i
diferenelor culturale i de management, ca surse ale dezvoltrii
organizaiei. Pornind de la acestea, prin modelele i teoriile pe care le
formuleaz i prin soluiile manageriale conturate se ncearc s se
creeze universalitate pe planul managementului. Se consider, ca
premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i
multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile
specifice i generale.

156

Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de

interaciune i la procese integratoare, n scopul stabilirii cilor celor
mai eficace, modalitilor de interaciune n cadrul colectivitilor
transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice,
realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice n
managementul unei organizaii i la folosirea diferenelor culturale
pentru a crea structuri organizaionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezult principalele deosebiri ale studiilor
sinergetice comparativ cu precedentele studii:

se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre

persoane aparinnd diverselor culturi;

au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele

ale managementului i organizaiilor i nu identificarea de
configuraii care apar n mod natural;

se axeaz asupra armonizrii modelelor culturale specifice

i universale de management i nu asupra nelegerii
similaritilor i deosebirilor dintre acestea.

n concluzie, prin studiile sinergetice se face saltul de la

descriere i comparare la interaciunile dintre fenomenele de
management,

indigene

sau

internaionale,

ntr-o

viziune

transnaional.

5. Managementul japonez
5.1. Principalele etape ce definesc evoluia istoric a Japoniei
Arhipelagul japonez se ntinde de-a lungul coastei de est a
continentului asiatic i este denumit de ctre locuitorii acestuia Nippon
157

 ara Soarelui Rsare. Este un lan muntos vulcanic, uor ondulat,

format din patru mari insule: Kyushu, Shikoku, Honshu, Hokkaido.
Suprafaa arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare dect cea a
Romniei, climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologic
este deosebit de intens. Suprafaa agricol reprezint cca 18% din
cea total, iar solul este srac n resurse minerale utile.
Cea mai rspndit teorie despre originea japonezilor este cea
a unei culturi duble, provenite din imigraia unor triburi nordice
coreene, siberiene, mongole i manciuriene, respectiv sudice
indoneziene, chineze i filipineze n jurul sec IV d. Chr.
n sec V, Japonia unificat sub conducerea curii imperiale,
stabilete legturi formale cu China. De aici este important
confucianismul i budismul care se vor dezvolta n timp, budismul
ajungnd religie naional alturi de religia local Shinto.
n sec VI s-au creat feude dup sistemul chinez. Acest sistem
nu a funcionat adecvat deoarece conducerea central nu a fost
suficient de ferm, n timp ce aristocraii din provincii devenind
adevraii stpni ai feudelor. Protejndu-i pe rani i instruindu-i n
arta militar, ei i-au format rzboinici devotai bushido cu care se
mpotriveau forei centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara
pmnturile i refuzau s mai plteasc impozite curii din Kyoto. Fr
veniturile necesare, aceasta i-a redus fastul i i-a micorat influena.
n anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de mprat Sei-i
Taishogun, pe scurt ogun sau generalisim. Din acest an i pn n
1868, cnd are loc actul revoluionar cunoscut sub denumirea de
Restaurarea Meiji, Japonia este condus aproape apte sute de ani,
de ctre oguni. ara a trecut printr-o perioad de puternice lupte
ntre feudali, fiind condus de ctre cei mai puternici rzboinici. Se
spune c, familia imperial srcise att de mult nct, atunci cnd
158

mpraii mureau, rmneau vreme ndelungat nenmormntai, pn

cnd se strngeau banii necesari funeraliilor cu ritualuri foarte
costisitoare.
Epoca uzurpatorilor cum erau numii ogunii ncepe s se
destrame dup 1853 cnd, din largul Pacificului sosesc vapoarele
negre care mergeau mpotriva vntului, comandate de generalul
american Matew C. Perry. Peste civa ani, ogunul va fi constrns s
semneze tratatul de comer i amiciie japono-american.
Perioada dominaiei ogunilor a nsemnat pentru Japonia o
izolare total ntr-un feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor
erau mpiedicai s le prseasc sau s dein arme. Excepie
fceau doar samuraii, care formau clasa privilegiat i care aveau
dreptul s dein arme i s-i ucid pe cei ce nu dovedeau supunere.
n ar era interzis construirea corbiilor mai mari de 90 m 3 ce ar fi
putut iei n afara apelor teritoriale. Relaiile cu exteriorul erau
deosebit de reduse, doar chinezii i olandezii avnd oarecare acces la
comerul cu Japonia. n acest fel, atmosfera feudal nipon nu putea fi
tulburat de nici o intervenie strin, conservndu-i structurile,
aprndu-se de cretinism i inoculnd japonezilor timp de secole un
puternic sentiment de supunere.
n anul 1868, mpratul Mutsuhito intrat n istorie sub numele
de Meiji (conducere clar i luminoas), preia puterea, instalnd
capitala la Edo (Tokyo), n urma revoluiei burgheze. Revoluia a fost
favorizat att de cauze interne puternica asuprire feudalist a
ranilor, ct i externe presiunile S.U.A. i a rilor europene, care
urmreau ca Japonia s-i deschid graniele pentru a face comer cu
ele i a-i extinde dominaia asupra acesteia.
Restaurarea Meiji a nsemnat pentru Japonia intrarea ntr-o
perioad de modernizare; dup doar 35 de ani de la ieirea din
159

feudalism, Japonia a ajuns un stat capitalist dezvoltat, care ns, a

nceput s ngrijoreze tot mai mult prin politica expansionist
practicat.
ntr-o scurt perioad s-a angajat n rzboaie victorioase
mpotriva Chinei i Rusiei, pentru ca apoi, n primul Rzboi Mondial,
s cucereasc importante poziii economice, politice i militare de
partea Antantei.
Promotorii revoluiei Meiji au fost caracterizai de o adevrat
foame pentru modernizare, ei au adus din exterior att tehnica
avansat a timpului, ct i instituiile social-politice i economice
adecvate. Niciodat ns, acestea nu au putut s nlocuiasc pe
deplin tradiiile locale, ci au coexistat i s-au supus acestora, n
special datorit rapiditii cu care au fost adoptate.
Transformarea societii prin revoluia burghez era realizat
de ctre vechii feudali, nedeprini cu noutatea situaiei, ceea ce i-a
fcut s ntmpine o mulime de dificulti. A intrat n legend
ntmplarea, semnificativ din acest punct de vedere, petrecut cu
ocazia inaugurrii primei ci ferate: Tokyo- Yokohama, n 1872. Dup
ce pe parcursul cltoriei autoritile marcante ale regimului Meiji,
dintre care unii mai purtau sbii, s-au minunat de fora aburului i de
tehnica occidental, n Yokohama au cobort jenai din vagoane n
ciorapi. Pantofii le rmseser n Tokyo, aliniai frumos pe peron, unde
i lsaser nainte de a se urca n vagoane, potrivit obiceiului nipon de
a nu intra niciodat nclai ntr-o ncpere.
Nestingherii ns de asemenea incidente, japonezii au lansat
campania de modernizare, bazndu-se n special pe fore proprii,
temtori fa de ptrunderea capitalului strin.
n 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare ntre primele
ri ale lumii. Mrfurile exportate erau ns slabe din punct de vedere
160

calitativ, cele mai buneproduse fiind utilizate la producia intern de

armament. Aa se explic faptul c, n ultimul Rzboi Mondial, toat
lumea a fost surprins de calitatea vaselor i avioanelor zero, din
care Japonia producea anual cca 28.000 de aparate, cifr foarte mare
pentru acele vremuri.
Militarii niponi deveniser foarte puternici n stat i s-au aliat cu
Hitler n sperana ca la viitoarea remprire a lumii ce avea s se fac
dup rzboi, Japoniei i va reveni o bun parte din Asia i Pacific. Dar,
deznodmntul acestei aventuri militariste este cunoscut: capitularea
necondiionat. La 15 august 1945, mpratul Hirohito a vorbit cu
voce uman la radio anunnd capitularea, iar la 1 ianuarie 1946,
mpratul i-a negat el nsui divinitatea.
Prin Constituia din 1946 se stipuleaz c dreptul de beligerant
al statului nu va mai fi recunoscut i se trece la pluripartitism. Aceasta
marcheaz renvierea Japoniei, plasnd-o astzi n topul rilor
dezvoltate.
5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez
n primele decenii dup cel de-al doilea Rzboi Mondial
managementul american a reprezentat un adevrat mit, simbolul
eficienei manageriale. Miracolul japonez n domeniul economic a
determinat, n special dup anul 1970, aducerea n prim planul
ateniei a managementului nipon. Astfel, n prezent, datorit faptului
c ntreprinderile din S.U.A. i Japonia se caracterizeaz prin
competitivitatea

cea

mai

ridicat,

concepiile

instrumentele

manageriale cele mai studiate sunt cele americane i japoneze.

Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume n funcie de
gradul de capitalizare a pieei arat urmtoarele:
161

ntreprinderile japoneze dein 47% din valoarea total, cu

vnzri de 3.000 miliarde USD, cele americane 32%,
urmate de companiile din Europa Occidental cu doar 17%;

din cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest

eantion de 1.000 de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt
companiile japoneze.

Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelic au

determinat cercetarea asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a
descoperi cauzele i factorii care le-au generat. Una din principalele
concluzii ale studiilor i observaiilor este aceea c managementul
japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici,
importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale
managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor
comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.
5.2.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii
japoneze
Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea i eficacitatea
managementului ntreprinderii nipone este necesar abordarea sa
contextual, lund n considerare cteva din caracteristicile de baz
ale managementului i culturii nipone.
Un prim element specific care se afl la baza comportamentului
i managementului japonez este aa-numitul amae, prin care se
desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care
exist ntre membrii fiecrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate
pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct
persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i

162

asume responsabiliti individuale, ateptnd ca eful de care depinde

s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu
cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent
are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de ctre eful ei.
Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea
emoional a japonezilor, fiind o dominant a mentalitii i
comportamentului nipon.
Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este
aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta
const n contiina foarte puternic a apartenenei la un grup. ca
urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul instituional i
nu atribuiile personale ale membrilor lor. n confruntrile unui nipon cu
o alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i
aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz
deci grupul, apartenena la grup i relaiile din cadrul grupului.
n strns legtur cu elementele prezentate anterior se afl o
alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, ce se manifest
pe verticala oricrei organizaii: oyabun-kobun (tat- copii). n esen,
prin oyabun-kobun se desemneaz relaiile care se constituie n
procesul muncii ntre persoane situate pe nivele ierarhice diferite.
Persoana situat mai sus n ierarhie, pe poziie de ef, este oyabun,
lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod
egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor si este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun.
Conform principiului unicitii comenzii, un kobun este afiliat
ntotdeauna unui singur oyabun.
Relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint
urmtoarele caracteristici:

163

superiorul este mai n vrst dect subordonatul su, a

lucrat o perioad mai lung n companie i deine o putere
relativ superioar acestuia n cadrul organizaiei;

superiorul acioneaz n beneficiul subordonatului i se

manifest ca un prieten al su;

subordonatul accept prietenia i ajutorul conductorului

su;

actele i simmintele menionate constituie baza relaiei

dintre cei doi, ntre ei nencheindu-se nelegeri formale
explicite;

ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superiorul su,

acest simmnt fiind nsoit de dorina seniorului de a
deveni prietenul su mai n vrst.

n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli

de

conduit

corespunztoare,

alturi

de

care,

contribuie

substanial o are realizarea unor aciuni de petrecere n comun a

timpului liber. Dintre acestea menionm:

organizarea a 1-2 excursii anuale;

ntlniri n week-end pentru petrecerea mpreun n mod

distractiv a timpului liber;

organizarea unor petreceri la un pahar de butur dup

orele de program.

Toate aceste aciuni sunt finanate de ctre organizaie.

Rezultatul acestor aciuni l constituie instaurarea unui respect
deosebit fa de superiori, simultan cu larga proliferare a cadrelor de
conducere calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de
promovarea, pregtirea i protejarea intereselor kobunilor.

164

O alt caracteristic major a managementului i activitii

organizaiilor din Japonia o constituie larga proliferare a grupuleelor
i a clicilor n cadrul lor, denumite n japonez habatsu, care
reprezint

componente

funcionale

de

baz ale

organismelor

guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai

frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti,
legturile de cstorie i muna n comun n cadrul aceluiai colectiv.
Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur un sistem de
contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a
organizaiei este meninut pn cnd habatsu-ul de la conducere
este atacat de altul. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar
conductorii care o pierd prsesc de regul organizaia, n cadrul
acesteia reinstaurndu-se cooperarea i armonia, la fel ca i n
perioada precedent.
5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional
nipon
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Jponiei
relev rolul major pe care l are guvernul i ageniile sale. La nivel
naional este bine pus la punct un sistem complex de management, n
care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i
informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei
economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n
implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o
constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile
economice japoneze. MITI Ministerul de Industrie i Comer
Internaional este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile
sale mai importante menionm:
165

elaborarea de ghiduri privind reglementarea produciei i

stabilirea preurilor cartelurilor;

iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite

sectoare;

promovarea unor aciuni economice de anvergur etc.

De regul, propunerile privind strategia i politica economic

provin de la diverse organisme guvernamentale. Acestea sunt
naintate consiliilor de politic economic, alctuite de lideri politici i
experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i le trimit
apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele
nu resping niciodat propunerile primite.
n fapt, organismele guvernamentale japoneze se implic
puternic n dirijarea activitilor ntreprinderilor. Pentru aceasta se
stabilesc

prioritile

naionale

privind

industriile,

produsele

tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul

prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a
unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent
att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare,
ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt
confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciune
sunt urmtoarele:

formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe

la preuri competitive pe piaa extern;

reducerea capacitilor de producie excedentare prin

stimulente financiare i de alt natur;

diminuarea surplusului de for de munc din anumite

sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n
transferarea sa n companiile aflate n expansiune;
166

selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc

datorit importanei lor pentru economia nipon;

finanarea unor activiti de cercetare- dezvoltare;

acordarea de subvenii la exportul anumitor produse;

finanarea noilor investiii;

finanarea programelor de pregtire i reprofilare a forei de

munc.

Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena

asupra politicii economice a guvernului prin zaikai care reprezint
un grup politico- economic de conductori financiari provenii din
cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidanren, Keizi
Doynkai, Nikkeiren, Nissho.
Dintre aceste organizaii, cea mai puternic este Kaidanren,
adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie
este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai
importante firme, precum i din personaliti guvernamentale, din
industrie, comer i finane. Punctul de vedere al zaikai-ului n
probleme economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i
de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ
dac zaikai s-a opus. n practic, exercit de fapt dreptul de veto n
problemele economice majore ale Japoniei.
5.2.3. Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor
japoneze (iambas)
Economia nipon are o structur dual, marile grupuri
economice denumite zaibatsu sau keiretsu, coexistnd cu un mare
numr de ntreprinderi mici.
167

Dac la sfritul celui de-al doilea Rzboi Mondial existau 10

mari grupuri economice, dup tratatul de pace ncheiat cu S.U.A. au
mai rmas doar ase, i anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji,
Sonwa, Dai Schi, Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite
conform legislaiei din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici
i mijlocii reprezint cca 98% din totalul ntreprinderilor japoneze,
furniznd peste 50% din producia naional.
5.2.3.1. ncadrarea n abordarea cvadrodimensional a lui
Hofstede
Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui
Geert Hofstede conduce la urmtoarele constatri:
1. Se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism,
ceea ce se reflect n importana acordat apartenenei i loialitii
fa de grup i de organizaie, n promovarea unei orientri de
grup.
2. Distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent
paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma existenei
unei ierarhii foarte rigide i prin prestigiul de care se bucur
autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp
este i foarte mic, judecnd dup larga proliferare a sistemului de
adoptare a deciziilor prin consens, sistem ce presupune
participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut.
3. Evitarea

incertitudinii

se

manifest

intens

prin

sisteme

organizatorice precis conturate i elaborarea de strategii, larga

apelare la angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare
i promovare bazate predominant pe vechime.

168

4. Elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii

inegale. Orientarea accentuat spre masculinitate a contextului
japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de
exemplu doar brbaii se pot angaja pe via) i din accentul
acordat de indivizi obinerii de bani i alte avantaje materiale. Se
manifest ns i o serie de elemente de feminitate, cum ar fi
amae.

5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu

Fiecare zaibatsu este alctuit dintr-un mare numr de
ntreprinderi, o banc i o companie comercial general.
Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a
principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea
respectivului grup industrial.
n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o
funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le
promoveaz.
ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere,
fac mprumuturi masive; pentru acesasta sunt nevoite s accepte
supervizarea bncii, care, uneori numete chiar directorul general,
firma pierzndu-i astfel autonomia.
Compania comercial general realizeaz funciile comerciale,
avnd i un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii
grupului industrial.
Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt
urmtoarele:

realizeaz distribuia produselor grupului;

169

efectueaz cercetri de marketing;

iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri

industriale noi;

organizeaz societi mixte, att n Japonia ct i n alte

ri;

furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special

ntreprinderilor mici;

cumpr aciuni pentru furnizorii i clienii grupului n

vederea strngerii relaiilor cu acetia.

ntre banc, ntreprinderi i compania comercial exist

puternice legturi economice i de management, ceea ce confer
acestor

mari

monopoluri

for

economic

impresionant,

demonstrat prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n

ultimele trei decenii.

5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens

Una

dintre

cele

mai

eficiente

ci

de

exercitare

managementului n Japonia o reprezint fundamentarea i adoptarea

deciziilor prin consens ringisei.
Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai
n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Adoptarea deciziilor prin consens implic trei pai:

formularea propunerii decizionale;

vehicularea i dezbaterea variantei decizionale;

aprobarea deciziei i nregistrarea sa.

n mod concret, cnd un salariat dorete s ofere o soluie de

rezolvare a unei probleme majore, i anun eful direct. Acesta
170

organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta

decizional respectiv. Dac membrii seciei consider c ceea ce se
propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea
altor subdiviziuni din ntreprindere, eful seciei l informeaz pe eful
departamentului din care face parte. Cnd eful de departament
sprijin varianta decizional avansat, declaneaz procesul de
obinere a consensului n carul ntreprinderii, organiznd o edin cu
reprezentanii celorlalte departamente implicate. de regul, fiecare
departament este reprezentat de eful su, efii de secie i adjuncii
acestora. Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre
acetia s-i dea acordul. n final, se nainteaz documentaia
managementului superior al firmei, care d aprobarea final, oficial a
deciziei. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa.
Cu toate c sistemul are un ritm lent de derulare, prezint dou
avantaje majore:

asigur un grad nalt de implicare n conducere a ntregului

personal al firmei;

se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modaliti specifice de comunicare n ntreprinderile

nipone
Comunicarea n ntreprinderile nipone se deosebete de cea
utilizat n restul rilor dezvoltate. Diferena se reflect n primul rnd
la ponderea ridicat a utilizrii aspectelor simbolistice, nonverbale,
ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh
Sethi (Cambridge, 1985) aseamn procesele comunicrii din
ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte
mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare.

171

Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie ns, remarcat

faptul c procesele de comunicare la nivelul grupului primar difer de
cele intergrupuri.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar alctuit din
persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, este
atmosfera puternic informal a edinelor. Durata acestora este
ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre
membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de
participare democratic. De remarcat este faptul c se manifest o
grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim
ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia.
Decizia se adopt cu o majoritate de cel puin 70%; oat acest prag
atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n
continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n
practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are
un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial
minuios conceput i respectat cu strictee. Mai mult dect att,
scenaristul st lng conductorul edinei n vederea facilitrii
aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare,
fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului
pe care l reprezint; n cazul apariiei unor aspecte noi, importante,
poate cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului.
n pregtirea i desfurarea edinelor, o influen puternic o
au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de
conducere, care printr-o serie de relaii formale i informale i impun
punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea
proceselor de comunicare.

172

5.2.3.5. Structura organizatoric a ntreprinderii nipone

Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n
ntreprinderile nipone sunt: funcionale, pe divizii, i matriceale.
Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint
o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale.
Funcionarea i eficacitatea structurilor organizatorice se
bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei,
difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea
aciunilor majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti
de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul
compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai puin rezultatul
funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor
personale dintre componenii organizaiei.
Configuraia structurii organizatorice a firmei nipone este
influenat n mare msur de vrsta componenilor.
n cadrul organizaiei, un rol decisiv l au cadrele de conducere
de nivel mediu; acestea asigur stabilitatea i eficiena sistemului. La
acest nivel se practic pe larg sistemul rotaiei posturilor.
Managementul de vrf i concentreaz eforturile n trei direcii
principale:

iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea

ntreprinderii;

soluionarea situaiilor de criz cu care este confruntat

compania;

promovarea de public relations cu cadrele de conducere

importante din alte firme i din guvern.

n ultimii ani, n modul de aciune al managementului de nivel

superior i mediu din marile ntreprinderi au intervenit schimbri n

173

sensul amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a

stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de
vitez la reacie cerut de dinamica rapid a pieelor intern i
internaional.
5.2.3.6. Relaia management - sindicat
n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de
opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru
cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente
specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i
nu pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Cu toate c poziiile
sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin
dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul
ntreprinderii.
Negocierile salariale se desfoar, de regul, n luna mai i
sunt implicai liderii sindicali i specialitii din compartimentul
Personal. Cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda efortului
prilor, se implic i conducerea superioar a firmei.
Aciunile de protest ale salariailor mbrac de regul o form
demonstrativ, evideniind faptul c negocierile salariale au euat. Cel
mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig
lozinci i se defileaz pe culoare, purtnd banderole pe brae. Rareori
se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam major
din punct de vedere moral, att pentru manageri ct i pentru liderii
sindicali.
Un aspect demn de relevat este acela c sindicatele au n
permanen n vedere interesele companiei pe termen lung, cutnd

174

prin acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor

i prin aciunile de protest organizate, s nu le prejudicieze.
6. Managementul american
6.1. Repere specifice stilului de via american
6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A.

suprafaa: 9,4 mil km2

populaia: 230 mil loc.

diversitate geografic deosebit

diversitate etnic; >20% din locuitorii marilor orae LA i NY

s-au nscut n alt ar; locuitorii nealbi sunt majoritari n
multe metropole

diversitate religioas deosebit: catolici, protestani de mai

multe confesiuni, evrei, musulmani, buditi

oameni foarte bogai i oameni foarte sraci

democrai i republicani, dar i alte convingeri politice sau

fr

diversitate profesional deosebit

putem vorbi despre americani cu precauie; oamenii sunt unici;

grupurile se aseamn i se deosebesc.
Noiunile, valorile i comportamentele predominante n rndul
americanilor sunt cele ale albilor din clasa de mijloc.
Cum se vd americanii?
Americanii au o individualitate pronunat, fiind convini c nu
pot fi influenai, simindu-se chiar jignii de generalizri.

175

Americanii consider c ara lor este cea mai mare, mai bogat
i mai puternic din lume, iar sistemul lor politic democratic, cel mai
bun posibil. De aceea, ei tind s-i considere pe strini ca americani
subdezvoltai mpiedicai de economia lor primitiv, sistemele lor
sociale i neobinuitele lor obiceiuri culturale, s realizeze ceea ce ar
fi putut realiza dac ar fi fost americani. Astfel, au tendina de a
presupune c oamenii care s-au nscut n alte ri sunt mai puin
norocoi dect ei i c majoritatea strinilor ar prefera s triasc n
S.U.A. Faptul c milioane de strini ncearc s ptrund sau s
rmn ilegal n S.U.A. n fiecare an, susine acest punct de vedere;
faptul c miliarde de strini nu ncearc s fac asta este ignorat sau
minimalizat.
6.1.2. Individualism i intimitate
Cel mai important lucru ce trebuie neles despre americani
este ataamentul lor pentru individualism. nc din cea mai fraged
copilrie, sunt educai s se considere indivizi separai, responsabili
pentru propria situaie n via i nu membrii unui grup. Obiectivul
prinilor este acela de a crea un individ responsabil, ncreztor n
forele proprii i care, la vrsta de 18 ani s fie pregtit pentru a prsi
casa printeasc i a-i crea propriul drum n via. O persoan care
a mplinit 20 de ani i mai locuiete cu prinii este considerat
imatur, incapabil s duc o via normal, independent.
n mod normal, ar trebui s-i plteasc masa i casa. Prinii
vrstnici care locuiesc cu copii lor, procedeaz la fel; a plti pentru
cas i mas este, altfel, un mod de a arta independen, ncredere
i responsabilitate fa de sine.
Muli americani nu afieaz respectul fa de prini, pe care l
arat oamenii din societile tradiionaliste, n care familia joac un rol
176

important. Ei consider c un accident istoric sau biologic i-a plasat

n braele unor anumii prini; acetia trebuie s i fac datoria pn
cnd copiii ajung la vrsta independenei, n acel moment legtura
copil- printe destrmndu-se.
Faptul c se consider factori de decizie individuali i mpiedic
pe muli americani s-i observe apartenena cultural, iar ideea c
factorii sociali din afar i-au construit la fel ca pe ceilali, le
ofenseaz simul demnitii.
6.1.3. Timpul
Pentru americani, timpul este o resurs care, la fel ca toate
celelalte resurse, poate fi mai bine sau mai prost utilizat.
Time is money spun ei; ai timp destul n via, folosete-l
raional.
Dac oamenii nu i folosesc timpul n activiti constructive,
orientate spre viitor, societatea nu va progresa. De aceea, americanii
admir persoanele organizate, care i planific activitatea. Persoana
ideal este punctual i ine seama de timpul celorlali.
n eforturile lor de a-i ntrebuina ct mai bine timpul,
americanii sunt considerai de ctre strini, n special de neeuropeni,
ca nite automate de fcut bani.
Oamenii de afaceri americani angajeaz frecvent experi n
eficien

care

analizeaz

activitile

anterioare

sugereaz

mijloacele prin care se poate realiza mai mult cu resursele investite n

mod curent. n periodicele cunoscute pot fi ntlnite sugestii de
mijloace mai eficiente pentru a face cumprturi, a gti, a face
curenie, a crete copiii etc.
n acest context, industria fast-food-ului poate fi privit ca un
exemplu de produs al culturii americane. Restaurantele McDonalds s177

au rspndit n ntreaga lume, fiind privite ca simboluri ale societii i

culturii americane; ele aduc nu numai hamburgerii, ci, scot totodat n
eviden viteza, eficiena i curenia.
6.2. Managementul american
Managementul nord-american se constituie ca un model pentru
numeroase ri ale lumii. Cele mai rspndite i utilizate concepte i
metode de management sunt furnizate de S.U.A. De aici, necesitatea
i importana cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului
companiilor nord- americane.
6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.
Tradiional, S.U.A. au acionat n sensul promovrii proprietii
private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestor
dimensiuni o constituie existena unui foarte puternic sector privat,
care se mbin cu un sector public bine determinat. Aa se explic
relativa stabilitate economic a S.U.A. comparativ cu majoritatea
celorlalte ri occidentale.
Piaa intern a S.U.A. este foarte larg, datorit nu numai
dimensiunii rii din punct de vedere al populaiei, ci i al existenei
unei foarte numeroase i puternice clase de mijloc.
Piaa neagr (paralel cu cea oficial) este foarte redus
comparativ cu alte ri cum ar fi Italia sa Spania limitndu-se de
fapt la produsele interzise sau comercializate n condiii restrictive,
cum ar fi drogurile i armele de foc. n consecin, firmele americane
sunt orientate cu predilecie spre piaa intern i i orienteaz

178

strategiile de dezvoltare n primul rnd dup cererea i oferta

autohton.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o
constituie existena unui puternic sector bancar care constituie
concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru
nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraia de
stat, acestea au la baz o legislaie cuprinztoare, foarte bine pus la
punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind libera
ntreprindere, se stabilesc n mod precis zonele de intervenie a
statului pentru:

asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferindo de pericolul monopolizrii;

subvenionarea unor activiti de importan naional:

aprare, nvmnt, ocrotirea sntii etc;

protejarea intereselor majore americane n relaiile cu alte

state.

Dintre modalitile concrete prin care administraia federal i

cele

locale

intervin

desfurarea

activitilor

economice,

menionm:

aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care

urmrete evitarea instaurrii dominaiei monopoliste, ce ar
limita libera concuren i libertatea de micare a agenilor
economici;

organizarea unor agenii guvernamentale care se implic

puternic n reglementarea i controlul anumitor activiti
economice, cele mai puternice fiind Comisia Federal de
Comer i Comisia Federal de Medicamente. Aceste
179

agenii se implic puternic n economia american,

genernd uneori stri conflictuale cu cercurile i agenii
economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A. este dominat de dou mari
partide Democrat i Republican care de peste 200 de ani se
succed la conducerea rii. Partidul Democrat se manifest ntructva
ostil cercurilor economice cele mai puternice, avnd n centrul ateniei
interesele agenilor economici mici i mijlocii i protecia social.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind un
puternic suport al principalelor grupuri economice, acordnd o atenie
mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu
venituri reduse.
6.2.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nordamericane
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se
caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea
suplimentar a delimitrii unor caracteristici generale.
6.2.2.1. ncadrarea n

abordarea

cvadridimensional

a lui

Hofstede
Att S.U.A. ct i Canada se caracterizeaz printr-un puternic
individualism. Cetenii se bucur de o mare libertate de aciune
individual, iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple
modaliti. Individul este considerat ca fiind principalul artizan al
dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd consens la nivel
naional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi pe baza
180

ncurajrii i recompensrii celor valoroi. n consecin, frecvent se

recurge

la

descentralizri

ale

sistemelor

economice

de

management, cu efecte pozitive asupra calitii vieii cotidiene i

funcionalitii sistemelor de management.
Combinarea unui pronunat individualism cu o distan redus
fa de putere constituie o caracteristic pentru majoritatea rilor
occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n
S.U.A. i Canada comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede.
n general, nord-americanii acord o atenie deosebit mijloacelor prin
care se caut minimizarea riscurilor asociate viitorului, prin elaborarea
de

planuri

programe

prin

promovarea

unor

structuri

organizatorice cu grad ridicat de formalizare. n acelai timp, este ns

larg rspndit percepia c viitorul este incert i greu de influenat.
Exemple n acest sens ar fi larga utilizare i credibilitate a
prevederilor zodiacelor, evitarea utilizrii cifrei 13 la numerotarea
etajelor imobilelor etc. Urmare a acestei ambivalene privind
incertitudinea este promovarea unui comportament relativ echilibrat la
nivelul agenilor economici.
Referitor la dimensiunea masculinitate- feminitate, societile
nord-americane

se

caracterizeaz

printr-un

puternic

caracter

masculin. Expresiile sale concrete sunt:

diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe;

goana dup bani, ce caracterizeaz mentalitatea majoritii

nord-americanilor;

statutul social ridicat de care se bucur oamenii de succes,

aceti supermani beneficiind de o reclam social
deosebit.
181

Aceste elemente marcheaz puternic managementul la nivelul

agenilor economici, maximizarea profitului fiind obiectivul urmrit cu
prioritate, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i
promovare, motivarea prin ctiguri bneti fiind primordial.
6.2.2.2. Opiuni strategice predilecte
Investigaiile

asupra

opiunilor

strategice

efectuate

ntreprinderile nord-americane indic, pe lng marea lor diversitate i

cteva

elemente comune, deosebit de importante n studiul

managementului n viziune comparat.

Larga rspndire a ntreprinderilor mici 95% din cele 5
milioane de ntreprinderi nord-americane au sub 100 de salariai, iar
peste jumtate din total au mai puin de 5 angajai. Din cele cca
700.000 de noi ntreprinderi care se nfiineaz annual n medie n
S.U.A., peste 99% sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n
avantajele acestora:

flexibilitate ridicat;

receptivitate mai ridicat la inovaii;

apropierea fa de furnizori i beneficiari etc.

Intelectualitatea i informatizarea ntreprinderilor Evoluiile

economiei S.U.A. au marcat ascendentul muncii industriale asupra
celei agricole i, cu un anumit decalaj, a muncii intelectuale fa de
cea fizic. Dac n anul 1830, 70% din populaia ocupat lucra n
agricultur, n prezent procentul a sczut sub 3%. n paralel are loc o
cretere a numrului de specialiti utilizai n economie, astfel c, n
1956, pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor;

182

n 1985 dora 12% din fora de munc ocupat lucra nemijlocit n

producie.
Suportul dinamicii acestor fenomene l reprezint n mare
msur informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup
aprecierile cunoscutului specialist John Naisbitt, n 1985, 65% din
fora de munc ocupat lucra n sectorul informaional fa de numai
17% n 1950.
Robotizarea s-a impus puternic n economia american, n
special, n ultimele 2 decenii. n anul 1990 n industria automobilelor
se foloseau peste 100.000 roboi, iar numrul i domeniile de aplicare
ale acestora cresc n continuu.
Robotizarea

determin

mutaii

structura

numrul

personalului angajat, reclamnd existena unor posturi de specialitate

i management, n condiiile obinerii unei productiviti nalte.
Tendina de amplasare a ntreprinderilor n zonele rurale a
nceput s se manifeste din anul 1982 de cnd, tot mai muli
ntreprinztori au apelat la aceast opiune strategic. Dintre
principalele motive exemplificm:

fora de munc mai ieftin;

costuri de producie mai reduse;

absena sindicatelor;

stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile

locale;

etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor

teritoriale etc.

De reinut c n ultimii ani se dezvolt n zonele rurale firme

bazate pe tehnica de vrf, ntruct exodul din orae la ar a cuprins
cu prioritate cadrele de nalt calificare.
183

6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

nord-americane
a. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul de
ntreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n
fruntea lor se afl un singur manager, ce are n subordine mai multe
departamente specializate: producie, vnzri, marketing, finane i
personal. Acestea sunt conduse de ctre un director sau ef de
departament

asigur

expertiza

specific

pentru

ntreaga

ntreprindere.
b. Structura organizatoric pe produs, specific ntreprinderilor
ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Pentru fiecare
produs complex sau familie de produse se organizeaz un
departament sau o fabric, conduse de un director general, n
subordinea cruia se afl compartimentele de producie i cele
funcionale, pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi exist un
manager general, ce poate dispune i de unele servicii centrale, de
regul finane i resurse umane, care l ajut n dirijarea i controlarea
ansamblului activitilor.
c.

Structura

organizatoric

geografic,

se

utilizeaz

ntreprinderile productoare ce efectueaz i distribuirea produselor,

sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent activitatea
acestora este structurat pe divizii de producie i/ sau comerciale
care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din
S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i
sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele.
Concret se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de

184

vnzri i marketing deci cele comerciale i pe produs sau

domenii a celorlalte activiti.
d.

Structura

organizatoric

matricial

este

specific

ntreprinderilor implicate n promovarea progresului tehnic prin

activiti de cercetare- proiectare- dezvoltare. Specific acestui tip de
structur

este

faptul

c,

pe

lng

compartimentele

clasice

specializate, apar n funcie de necesiti, structuri matriciale conduse

de ctre un ef de proiect, deosebit de flexibile. Aceast structur
prezint ns i un dezavantaj datorit dublei subordonri a
angajailor, att efului de proiect, ct i efului de compartiment sau
departament.
e. Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n
ultimul deceniu, se caracterizeaz prin existena unei firme centrale,
de sine stttoare, care are ca obiect de activitate armonizarea
contribuiilor mai multor companii din domeniul produciei sau
serviciilor, n scopul satisfacerii cerinelor pieei. Definitoriu pentru
acest tip de structur organizatoric este centrarea sa pe activitatea
de public relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, fax-ul,
redactarea de materiale, organizarea de ntlniri i cultivarea relaiilor
de prietenie n diverse cercuri. Se pare c este una dintre structurile
organizatorice ale viitorului.
f. Structura organizatoric de tip familiar este cea clasic, fiind
utilizat n ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei,
fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are
un pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i
executant, volumul i complexitatea, relativ redus a muncii de
conducere neridicnd probleme deosebite.

185

6.2.2.4. Conducerea resurselor umane

ntreprinerile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice
preponderent pe factorul tehnic. Abia din anii 1980 n numeroase
companii a avut loc reconsiderarea factorului umen, ca urmare a
ponderii deosebit de ridicate a costului forei de munc n preul
mrfurilor, precum i a influenei japoneze. Potrivit rezultatelor unor
investigaii empirice, n 1982 cheltuielile cu fora de munc n
ntreprinderile din S.U.A. erau duble fa de cele din Japonia i de
peste 10 ori mai mari dect cele din rile n curs de dezvoltare.
Astfel, factorul uman a nceput s fie abordat prioritar, ca
resurs de baz a ntreprinderii. Corespunztor, are loc schimbarea
terminologiei utilizate: spre exemplu, managerul de personal a
devenit managerul resurselor umane ( HRM, human resources
manager). Principalele sale obiective sunt:

participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a

firmei;

elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane,

armonizat cu precedenta.

Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective, managerul

resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:

s cunoasc bine operaiile ocazionate de angajarea,

repartizarea i dezvoltarea resurselor umane;

s fie n msur s aplice strategia specific domeniului

resurselor umane, n corelaie cu strategia de ansamblu a
firmei;
186

s acioneze ca un consultant profesional privind resursele

umane pentru cei din compartimentele de producie i
funcionale, ceea ce implic posedarea unor apreciabile
cunotine privind structura organizatoric, schimbrile i
dezvoltarea

organizaional,

controlul

desfurrii

activitilor.
n concluzie, managerul resurselor umane este unul din
principalii colaboratori ai conducerii de vrf a ntreprinderii, contribuia
sa fiind considerat ca esenial pentru asigurarea competitivitii.

6.2.2.5. Rolurile managerilor americani

Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii
cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se
face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice
muncii acestora. Pe baza unor aprofundate cercetri de teren,
Mintzberg (New York, 1973 The Nature of Managerial Work)
consider c munca managerilor poate fi cel mai adecvat descris
prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. El
identific 10 roluri pe care le grupeaz pe 3 domenii, astfel:
a.

rolurile de reprezentare, leader i contactor de persoane

n domeniul interpersonal;

b.

rolurile de monitor, transmitor de informaii i purttor

de cuvnt n domeniul informaional;

c.

rolurile de ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti,

alocator de resurse i negociator n domeniul
decizional.

187

Concluziile cercetrilor au artat c cele mai importante dintre

aceste roluri sunt cele de leader i de alocator de resurse. Pe
ansamblu, diferenele ntre managerii nord-americani, n funcie de
domeniu i tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii
acestora i coordonatelor contextuale n care companiile i managerii
i desfoar activitatea.
Referitor la calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor,
cercetrile arat c cele mai importante se refer la latura uman a
managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi:

comunicarea verbal i n scris;

aptitudinea de a-i asculta pe ceilali;

stpnirea de sine n condiii de stress.

Pe plan secund se afl abilitile conceptuale, urmate de cele

tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management
se apreciaz ca definitorii pentru managerii americani sunt:

conciziunea;

varietatea abordrilor;

fragmentarea pronunat a zilei de munc.

Aa se explic preferina managerilor pentru comunicaii

verbale convorbiri telefonice i ntlniri n special. O alt dominant
a muncii de conducere o constituie orientarea predilect spre
soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea unui
timp insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt
situaiile de criz pe care managerii sunt nevoii s le soluioneze, de
unde importana i ponderea laturii umane a conducerii, a planificrii
pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice.

188

6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A.

Nivelul veniturilor directorilor de companii din S.U.A. se
situeaz pe primul loc n lume. Avnd n vedere importana deosebit
pe care o prezint motivarea directorilor pentru evoluia companiilor,
prezentm elementele cele mai importante privind structura veniturilor,
evoluia lor n timp i principalii factori care le influeneaz.
nainte de a aborda problema motivrii managerilor din S.U.A.,
trebuie s precizm c acetia mai ales atunci cnd se afl n
posturi de conducere superioar posed pe lng pregtirea de
baz ntr-un anumit domeniu tehnic, economic sau juridic i o
formaie special n calitate de conductori: o diplom de master
business degree sau un doctorat n management. n proporie de cca
20% din managerii marilor companii au obinut aceste titluri la Harvard
University. Proporii ridicate dein i universitile: Yale, Princeton,
Columbia, Stanford, Cornell etc.

189

Bibliografie
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane manual de
practic, editura CODECS, 2003
2. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London,
1993
3. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder &
Stoughton Publications, London, 1993
4. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management,
Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
5. Dessler, G., A, Human Resource Management, International
Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
6. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului
Regional pentru Managementul Resurselor de Aprare, Braov,
2000
7. Fori, T., Dima, D., - Manual de formare managerial n turism,
Editura Psihomedia, Sibiu, 2001
8. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences
in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G.,
Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill,
1991
9. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti, 1996
10. Nicolescu,

O.,

Management

comparat,

Editura

Economic,

Bucureti, 1997
11. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the
Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981
190