MANAGEMENT COMPARAT

1. Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de studiu:

a) teoria motivationala;
incorecta.
(2)

3. Etapa unui nou avant al preocuparilor de management comparat, datand dupa anul 1980 se caracterizeaza
prin urmatoarele trasaturi:
1. sunt remarcate evolutii semnificative pe planul calitativ al cercetarilor de management comparat;
2. sunt evidente succesele obtinute in unele tari si, in mod deosebit, in Japonia, insistandu-se asupra cauzelor
care le-au generat de natura managerial-comparativa;
3. se definesc principalele curente si orientari in domeniul managementului comparat prin aparitia
a numeroase carti de referinta a prestigiosilor autori: G.Hofstede, Harris si Moran, Farmer si Mc Goun,
Nath, Adler s.a.;
4. ia sfarsit dominatia absoluta a managementului S.U.A. asupra creativitatii in domeniul teoriei si practicii
manageriale, in general si a celei de management comparat, in special.

4. Managementul comparat ca teorie si practica constituie:

a) cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse conducerii in conditiile complexitatii, interdependentelor si
schimbarilor care caracterizeaza lumea moderna dinamica;

5. William Newman stabileste urmatoarele scopuri pe care trebuie sa le indeplineasca managementul comparat:
1. descoperirea problemelor si tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate universala in toate partile;
2. identificarea conditiilor locale din fiecare perimetru national investigat care cer o speciala adaptare a
elementelor de management declansate ca universale;
3. analiza NU
4. analiza NU
5. asistarea directorilor corporatiilor multinationale pentru a intelege diferentele dintre atitudinile
si practicile de management din diferite tari, in vederea cresterii rationalitatii si eficacitatii
activitatii economice.

6. Printr-o abordare multidisciplinara orientata pe gruparea scolilor in raport cu natura conceptelor si metodelor utilizate
precum si cu prioritatile acordate functiilor manageriale, Ion Petrescu grupeaza teoriile asupra managementului comparat
in patru scoli:
1. scoala clasica;
2. scoala psihosociologica;
3. scoala cantitativa;
4. scoala sistemica;
(7)
8. Scoala dezvoltarii economice prezinta doua merite deosebite:
1. pune in evidenta rolul managementului comparat in procesul de dezvoltare a societatii si de adancire a
diviziunii internationale a muncii;
2. da un impuls dezvoltarii managementului, subliniindu-i rolul in procesul de dezvoltare a societatii;

10. Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de specialitate sunt:
1. scoala dezvoltarii economice;
2. scoala mediului sau environmentalista;
3. scoala sistemelor inchise;
4. scoala comportamentista sau behaviorista;
5. scoala sistemelor deschise;
6. scoala de management comparat axata pe rolul „culturii”.
(9)

12. Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste constau in urmatoarele:
1. subliniaza rolul fundamental al factorului uman in desfasurarea proceselor manageriale;
2. pune in evidenta diferentele semnificative dintre tari si in cadrul acestora intre diferitele grupe etnice sau
ocupationale pe taramul managerial;
3. atrage atentia asupra necesitatii implicarii transferului practicilor de management de la o cultura la alta,
de la un stat la altul;
(11)
1
13. G. Hofstede caracterizeaza cultura prin patru dimensiuni:
1. individualism/colectivism;
2. distanta fata de putere mare/mica;
3. controlul incertitudinii intens/redus;
4. masculinitate/feminitate;

14. Geert Hofstede in abordarea lui asupra managementului comparat, situeaza la baza conceptiei sale patru dimensiuni,
carora le atribuie caracteristici concomitent complementare diverse:
a) abordarea pe termen scurt/lung;
Care din variantele prezentate constituie a cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond?

15. Modelul care a pus bazele metodologice ale managementului comparat si a sensibilizat opinia publica cu privire la
semnificatia deosebita a mediului in dezvoltarea managementului si in transferul cunostintelor manageriale pe mapamond
se numeste:
a) modelul Farmer-Richman.

17. Cele mai semnificative modele de management comparat intalnite in literatura de specialitate sunt:
1. modelul Farmer-Richman;
2. modelul Negandi-Prasad;
3. modelul Tung;
4. modelul Harold Koontz;
5. modelul lui John Child;
(16)

18. La baza modelului Negandhi-Prasad se aseaza trei premise metodologice:

1. necesitatea punerii in evidenta a rolului activ a managementului si a filozofiei sale de viata economico-
sociala, concepute ca variabile independente, similara cu factorii de mediu;
2. tratata in interactiune cu mediul ambiant, firma joaca un rol semnificativ atat economic cat si social;
3. fenomen complex, mediul necesita o abordare diferentiata sub trei aspecte: organizational, instrumental si
societal;
(19)

21. Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are urmatoarele specificitati:
1. incertitudinea este asociata cu conditia existentei umane;
2. societatile adopta pozitii diferite: unele considera ca au un grad redus de acceptare a riscului, altele
pledeaza in sensul evitarii incertitudinii prin adoptarea de reguli si proceduri;
3. in plan managerial, in societatile cu puternica evitare a riscului se practica planificarea si solutionarea de
sarcini;
4. in plan managerial, in societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii se apeleaza mai putin la
planificare, organizare, control si se accepta comportarile ambigue in programarea obiectivelor si
sarcinilor.
(20)

22. Meritul de a fi formulat premisa fundamentala prin bine cunoscuta asertiune „managementul este unul din factorii de
baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca” ii revine lui:
a) Farmer-Richman;

23. In procesul de transfer de cunostinte pot sa apara doua genuri de bariere:

1. interpersonale;
2. intersistemice;
(24)

25. Dimensiunile know – how-ului managerial european pot fi redate astfel:

a) in procesul de transfer de cunostinte pot sa apara doar bariere interpersonale.

26. Directiile de actiune in vederea transferului de know – how managerial european sunt urmatoarele:
1. cunoasterea canalelor de transfer si a sistemului de interrelatii care se stabilesc intre furnizorii de
cunostinte si beneficiari;
2. determinarea continutului procesului de transfer si a nivelului acestuia;
3. conceperea si realizarea procesului de transpunere in practica prin modelarea unei anumite metode
2
 manageriale, in concordanta cu specificul nevoilor beneficiarului de transfer;
4. cunoasterea si influentarea caracterului evolutiv al sistemelor si practicilor manageriale;
5. determinarea nivelului si capacitatii de adaptare si insusire a schimbarilor intreprinderilor europene si
asigurarii strategiei de castig.

27. Studiile teoretice ale managementului comparat vizeaza:

a) emiterea anumitor ipoteze pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau
tipologii, sa emita, sa verifice, sa codifice informatii in materie de management comparat;
Care din variante prezinta corect definirea studiilor teoretice ale managementului comparat?

28. In cadrul studiilor empirice se pot practica trei tipuri de abordare:

1. descriptiva;
2. analitico-interpretativa;
3. normativ-generalizatoare;
(29)

30. Teoria stiintifica a managementului comparat indeplineste numeroase functii care pot fi sistematizate in felul urmator:
a) constituirea echipei multiculturale de cercetare;
Identificati varianta care nu reprezinta functie specifica teoriei stiintifice a managementului comparat.

31. In drumul spre cucerirea unui statut stiintific, managementul comparat isi defineste un numar de concepte generale, cu
care opereaza:
a) sisteme, obiective, resurse, procese, optimizare, autonomie, adaptabilitate, organizare, planul, incluziunea,
informatia, modelul, verificarea, decizia, controlul;
Care din variantele prezentate constituie raspunsul corect.

32. Obiectivul epistemologiei manageriale il reprezinta:

a) studierea managementului comparat si, in acest cadru, studierea scopurilor sale, a mijloacelor specifice de
care dispune, a sanselor de succes ori de esec;
Care din variantele prezentate constituie obiectivul epistemologiei manageriale.
(33)

34. Particularitatile cercetarilor de management comparat sunt:

1. caracterizate de o complexitate ampla generata de faptul ca implica componente manageriale apartinand
mai multor culturi;
2. se opereaza cu elemente de echivalenta prin apelare la concepte si metode care permit formularea unor
concluzii corecte;
3. necesita investigatii de management comparat deosebit de costisitoare;
4. operatiunile de proiectare si organizare este complexa si dificila.

35. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler sunt:
1. stabilirea scopurilor teoretice si pragmatice ale investigatiei;
2. stabilirea tematicii studiului;
3. esantionarea subiectilor ce urmeaza a fi investigati;
4. traducerea materialelor utilizate in cercetare;
5. masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management;
6. administrarea desfasurarii investigatiei;
7. analiza si interpretarea informatiilor;
8. formularea concluzilor si valorificarea rezultatelor.

36. Tipologia stabilita de Nancy T.Adler delimiteaza urmatoarele tipuri de studii de management comparat:
1. studii de tip parohial;
2. studii de tip etnocentric;
3. studii policentrice;
4. studii comparative;
5. studii geocentrice;
6. studii sinergetice;

37. Studiile de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu următoarele caracteristici:
1. utilizeaza asemanarile si deosebirile culturale si de management ca surse ale cresterii si dezvoltarii;
3
 2. vizeaza comportamentul oamenilor in cadrul organizatiilor multi si transnationale.

38. Tipologia stabilita de Nancy T.Adler delimiteaza urmatoarele tipuri de studii de management comparat:
a) studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii policentrice, studii comparative, studii geocentrice,
studii sinergetice, studii transnationale;
b) studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii policentrice, studii comparative, studii geocentrice;
Care din variantele de mai jos delimiteaza corect studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler?
?

39. Studiile policentrice prezinta urmatoarele trasaturi:

1. sunt studii pe aceeaşi temă desfăşurate de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni, pe aceeaşi
temă în mai multe culturi;
2. în plan teoretic urmăresc să identifice o structură de relaţii care reflectă o anumită cultură;
3. se preconizează ca prin studiul policentric să se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecărei
culturi;
4. sub aspect metodologic se utilizează metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natură descriptivă
decât evaluativă;
5. evidenţiază specificul naţional şi, în felul acesta, reprezintă o complementaritate la precedentele studii,
oferind contribuţii benefice asupra transferului internaţional de management.

40. Studiile comparative au urmatoarele caracteristici:

1. vizeaza identificarea elementelor de universalitate;
2. delimiteaza comportamentele specific culturale de cele universale;
3. apeleaza la o metodologie de mare complexitate;
4. ofera solutii de o calitate substantiala.
(41)

42. Studiile geocentrice au urmatoarele caracteristici:

1. corporatiile multinationale figureaza ca arie de investigare;
2. urmaresc sa descopere similaritatile culturilor in cadrul carora opereaza corporatiile multinationale;
(43)

45. Dintre trasaturile caracteristice semnificative ale studiilor sinergetice managerial – comparatiste se numara:
1. vizeza comportamentul oamenilor in cadrul organizarii multi si transnationale;
2. utilizeaza asemanari si deosebiri culturale si de management ca surse ale cresterii si dezvoltarii;
3. in plan metodologic se sprijina pe modele de interactiune in cadrul colectivitatilor transnationale;
4. armonizeaza intelegerea si generarea celui mai bun echilibru intre metodele culturale specifice si
universale de management.
(44)

46. Procesul contemporan complex de evolutie a economiei europene, bazat pe o treapta calitativ superioara a
interdependentelor dintre economiile nationale si concretizat in crearea unor entitati economice comune, defineste
conceptul de:
a) integrare europeana;

47. Obiectivele integrarii europene constau in:

a) miscarea libera a marfurilor, capitalurilor si persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice,
financiar – monetare, in vederea realizarii unei uniuni economice si politice;

49. Principale cauzele ale integrarii europene sunt:

1. aparitia si adancirea contradictiei dintre posibilitatile de sporire a productiei si capacitatea restransa
de absorbtie a pietelor nationale;
2. necesitatea valorificarii optime a potentialului de care dispune capitalul prin asigurarea unui spatiu
adecvat de plasament;
3. interesele agentilor economici dintr-o regiune data de a se apara cu forte comune impotriva
amenintarilor concurentilor internationali mai puternici;
4. constituirea companiilor transnationale, care determina eforturi de optimizare la nivel superior a
dimensiunilor de scara. (48,50)
4
51. Managementul european este chemat sa restabileasca si rolul concurentei:
1. este nevoie de concurenta intre diversele sisteme agricole si nu de subventionare a unor moduri de
agricultura arhaice;
2. este benefica concurenta intre legislatii si nu de uniformizare de reglementari;
3. concurenta fiscala intre tari nu trebuie neglijata;
(52)

54. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica sunt urmatoarele:
1. principiul recunoasterii nationale a produselor comercializate legal, bazate pe transparenta si incredere;
2. recunoasterea reciproca a competentelor laboratorului de etalonare si verificare;
3. armonizarea tehnica a legislatiei;
(53,55)

56. Pentru preluarea aquis-ului comunitar sunt necesare:

1. preluarea Directivelor europene;
2. armonizarea legislatiei nationale cu cea a tarilor membre ale Uniunii Europene;
3. adoptarea Standardelor europene in standardele nationale;
(57)

58. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana sunt
urmatoarele:
1. criterii politice;
2. criterii economice;
3. criterii de acquis comunitar;
(59,60,61)

62. Criteriul de acquis comunitar constituie:

a) capacitatea de a-si asuma obligatiile de membru, inclusiv acceptarea obiectivelor Uniunii politice,
economice si monetare;
Identificati varianta corecta de raspuns.

63. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei a fost:

a) 1 octombrie 2001;

64. Prin procesul managerial european intelegem:

a) activitatea subiectilor managementului reuniti intr-o anumita structura spre atingerea scopurilor economiei europene;
b) activitatea subiectilor managementului reuniti intr-o anumita structura spre atingerea scopurilor
economiei europene pe calea realizarii anumitor functii cu utilizarea unor metode corespunzatoare si a
principiilor managementului european;

65. In plan definitional cultura organizationala:

a) rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in
decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect
functionalitatea si performantele;

66. Functiile culturii manageriale ale firmei sunt:

1. impunerea unui anumit sens al identitatii;
2. contribuie la stabilizarea sistemului social;
3. atribuie semnificatii de referinta si contribuie la modelarea de comportamente;
(67)

68. Indicati care din variantele de mai jos definesc conceptul de management european:
a) managementul european este inainte de toate, o disciplina economica de sinteza, care in ultimul timp, se
angajeaza tot mai pregnant in domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului, avandu-se in
vedere rezolvarea problemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizatiilor, prin care sa se distinga
identitatea europeana a strategiilor, precum si a planificarii, implementarii si evaluarii schimbarilor;

69. Esenta managementului european este data de:

a) transferul european de know – how managerial pe fondul varietatii contactelor cu angajatii din filialele
existente in zona unor culturi diferite de cea in care s-a nascut si evolueaza organizatia mama;
5
71. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene sunt:
1. participarea la decizii a salariatilor organizatiei;
2. inovatia si performanta;
3. atitudinea in raport cu riscul;
4. individualismul;
5. atitudinea fata de conflict;
(70)

73. Se doreste ca intre dimensiunile economice si sociale ale modelului social european sa existe un echilibru, in care
scop se insista pe urmatoarele actiuni:
1. consolidarea modelului social–european, prin diversificarea serviciilor de interes general si a formelor de
protectie sociala;
2. accesul liber la serviciile sociale reprezinta unul din drepturile de baza al cetateanului;
3. promovarea solidaritatii, in general si in special cu acele popoare ale lumii care nu au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
4. intensificarea procesului de crestere, dezvoltare si bunastare sociala prin integrarea in ceea ce priveste
problema mediului inconjurator;
5. extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civila sa accepte principalele orientari de
politica sociala.
(72)

74. Literatura de specialitate analizează europenizarea în sfera politicilor sociale prin impactul proceselor similare din
economie şi politică asupra politicilor sociale sub următoarele aspecte:
a) crearea unei economii de piata;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

75. In plan social, europenizarea politicilor sociale presupune:

1. redistribuirea sociala europeana;
2. reglementari sociale europene;
3. resurse sociale europene;
4. abilitarea actorilor sociali.
(76,77)

78. Principalele institutii ale Uniunii Europene sunt:

1. Parlamentul European;
2. Consiliul Europei;
3. Comisia Europeana;
4. Curtea de Justitie;
(79)

81. Conceptul de europenizare presupune si existenta unor aspecte negative privind solutionarea unor probleme:
1. generozitatea tarilor bogate fata de cele sarace este extrem de limitata;
2. fenomenul de migratie exagerata catre cele bogate;
3. nu se pot transfera total responsabilitatile guvernelor nationale asupra unor organisme internationale;
4. procesul de armonizare a modelelor de protectie sociala.
(80,82)

83. Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de catre:

a) sociologie;
(84)

85. Etica managementului european evalueaza:

a) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor atat in raport cu mediul extern al firmei, cat si in raport
cu mediul intern;
(86)

87. In baza unei abordari culturale de detaliu, Geert Hofstede constata ca impartirea culturii manageriale in Uniunea
Europeana trebuie facuta pe cinci grupe culturale:
1. engleza, in care se includ Marea Britanie si Irlanda;
2. nordica in care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda, Olanda;
3. germanica cu Germania si Austria;
6
 4. latina, cuprinzand Franta, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia;
5. sud – estica in care intra Grecia.

88. Crearea si implementarea unui model de management european presupune depasirea urmatoarelor dificultati:
1. conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice;
2. identitatea nationala a marilor companii europene;
3. tendinta spre internationalizare a companiilor europene;
4. conflictele de interese in interiorul economiei europene;

90. Principiile legate de managementul european sunt:

1. intreprinderea europeana este un sistem complex si deschis;
2. managementul european vizeaza exploatarea profitabila a cunostintelor;
3. obiectivul fundamental al managementului european il reprezinta asigurarea supravietuirii viitoare a
intreprinderii;
4. succesul managementului european.
(89)

91. Viziunea firmei privitoare la competitivitate se intareste prin:

a) increderea acordata de ceilalti manageri si de majoritatea salariatilor;

92. Pentru transformarea viziunii firmei privitoare la competitivitate se parcurg urmatoarele etape:
1. cresterea dimensiunii sociale a afacerilor;
2. evaluarea starii prezente;
3. scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
4. implicarea tuturor managerilor si compartimentelor la actiunile stabilite;
5. implementarea, respectiv realizarea proiectelor si a tuturor activitatilor prevazute in planul strategic.
(93)

94. Cele trei cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului in cadrul modelului european sunt:
1. instrumentele de masura ale performantei trebuie reinventate;
2. cautarea de noi axe directoare care sa calauzeasca firmele spre viitor pe termen mediu;
3. necesitatea incheierii unui nou contract de incredere intre firma si salariati.

96. Continutul notiunii de comportament managerial este legat, in principal de urmatoarele aspecte:
1. maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modalitati de utilizare a resurselor;
2. asigurarea functionarii coerente a procesului managerial si a structurilor economice ale firmei;
3. luarea in consideratie a tuturor constrangerilor, cu accent pe definirea relatiilor concrete dintre firma si
piata, precum si a consecintelor generate de constrangerile mediului social si ale politicilor economice
promovate de stat;
4. elaborarea unor politici realiste si avantajoase pentru unitate privind concurenta, care vizeaza fie cresterea
cantitatii vandute, fie scaderea costului de productie, fie simultan realizarea ambelor obiective.
(95)

97. Aria muncii managerului european este conturata prin sase trasaturi esentiale:
1. feedback-ul;
2. dozarea libertatii de actiune;
3. realitatea muncii;
4. orientarea realizarilor;
5. mobilitate;
6. personalitate;

98. Indicati care din variantele de mai jos definesc conceptul de intreprindere in context managerial european:
a) intreprinderea europeana reprezinta unitatea economica de baza, principala, in cadrul economiei Uniunii
Europene, unde au loc conducerea, organizarea si gestionarea factorilor de productie, in vederea obtinerii
de bunuri si servicii necesare existentei umane;

99. Principalele trasaturi ale intreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt:
1. existenta patrimoniului si asigurarea autonomiei si independentei depline in gestionarea acestuia;
2. caracterul dinamic, complex si diversificat;
3. inegalitatea din planul distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de

7
 intreprinderi europene;
4. existenta unei mari rivalitati a culturii intreprinderii nationale;
5. maximizarea profitului si realizarea pietei unice si a monedei unice.
(100)

102. Principalele functiuni ale intreprinderii in sistemul economic al Pietei Unice Europene sunt:
1. de reglementare politica;
2. de cercetare – dezvoltare;
3. de productie;
4. comerciala;
5. financiar – contabila;
6. de personal si conducere;
(101)

103. Principalele caracteristici ale intreprinderii europene sunt:

1. reprezinta un sistem socio –economic;
2. se manifesta ca un sistem dinamic, deschis si complex;
3. reprezinta un sistem probabilistic, autoreglabil si autoorganizatoric;

105. Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul intreprinderii europene poate fi argumentata in felul
urmator:
1. cunoasterea evolutiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioasa a intreprinderii europene in
sistemul economic al Pietei Unice Europene, prin modificarea factorilor de mediu;
2. contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor si politicilor de intreprindere, prin
fundamentarea stiintifica a acestuia;
3. luarea in considerare a factorilor de mediu influenteaza intregul ansamblu de asigurare a resurselor
umane, materiale, financiare si informationale de care intreprinderea europeana are nevoie pentru
functionarea si dezvoltarea sa normala;
4. cunoasterea si influentarea evolutiilor factorilor de mediu ajuta la asigurarea unor subsisteme
organizatorice si informationale eficace, la adoptarea si aplicarea de decizii pertinente.
(104)

106. Factorii de management exogeni intreprinderii europene:

a) influenteaza in mod pronuntat atat construirea intreprinderii europene, cat si functionalitatea si
eficacitatea acestora;

107. Unii specialisti definesc joint-venture ca fiind un acord intre doua sau mai multe persoane fizice sau juridice de a
imparti costurile si beneficiile de productie si pun in evidenta urmatoarele trasaturi caracteristice:
a) nu constituie o strategie in cadrul intreprinderilor europene.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica pentru joint-venture?

108. Joint-venture ca strategie adoptata la nivelul intreprinderii europene prezinta cateva avantaje semnificative:
a) detine pozitia de monopol intr-un anumit sector de activitate;
Care din variantele prezentate nu constituie avantaj al joint-venture?

109. Cele care detin pozitia de monopol intr-un anumit sector de activitate si asigura statului posibilitatea controlului unor
sectoare de interes deosebit sunt:
a) regiile autonome;

110. In contextul dezvoltarii durabile, aplicarea practicilor pentru extinderea intreprinderilor mici si mijlocii tine seama de
principiul precautiei, potrivit caruia:
a) dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa identifice caile de crestere a bunastarii si folosirea
resurselor naturale comune, astfel incat resursele regenerabile sa poata fi mentinute, iar cele
neregenerabile sa fie folosite in mod rational, evitandu-se epuizarea acestora;

111. Unele investigatii subliniaza aspecte semnificative care releva importanta si locul ocupat de sectorul intreprinderilor
mici si mijlocii in economiile nationale ale tarilor membre ale Uniunii Europene, mentionand ca semnificative:
1. relansarea economica in Europa se realizeaza prin extinderea si intensificarea exporturilor;
2. prin crearea de noi locuri de munca intreprinderile mici si mijlocii se constituie ca o forta in economia
europeana;

8
 3. politicile de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii in cadrul tarilor membre ale Uniunii Europene
pun in evidenta o tendinta din ce in ce mai accentuata de apropiere a acestora;
4. absorbirea de catre intreprinderile mici si mijlocii a pietei muncii intr-o maniera flexibila asigura
patrunderea eficienta pe piata si atragerea fortei de munca in conditii avantajoase si operative.
(112)

113. In ceea ce priveste experienta europeana de implementare a politicii de sprijinire a sectorului intreprinderilor mici si
mijlocii retinem trei modele:
1. coordonarea procesului de catre minister (agentie centrala), iar implementarea programelor fiind disipata
in alte institutii guvernamentale sau neguvernamentale;
2. existenta unei institutii responsabile cu implementarea programelor, fara sa existe un organism central de
definire a politicilor in domeniu;
3. atat functia de definire a politicilor, cat si aceea de implementare a programelor sunt lasate la latitudinea
diferitelor ministere implicate;
(114)

115. In cadrul Uniunii Europene, distributia fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de intreprinderi
este foarte inegala, astfel:
1. intreprinderile mici si mijlocii detin partea majoritara a activelor si realizeaza esenta bogatiei nationale;
2. intreprinderile mijlocii si mari asigura esentialul in ceea ce priveste numarul de angajati si cifra de afaceri
in special in sectoare de mare intensitate;
3. micile intreprinderi detin o patrime din angajati si o treime din cifra totala de afaceri;
(116)

118. Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management sunt:

1. cultul pentru vestigiile trecutului si conservarea maretiei trecutului;
2. considerarea clasei de mijloc ca resursa de promovare in functii de management;
3. manifestarea individualismului in procesul decizional si a traditionalismului in actiune;
4. extinderea relatiilor manageriale formalizate, bazate pe incredere reciproca;
(117)

119. Aderarea Marii Britanii la Comunitate a avut loc in anul 1973 insa s-a comportat ca un partener dificil, atitudinea sa
a fost determinata:
1. de modelele sale comerciale si investitionale;
2. de indoiala asupra avantajelor economice reale oferite de participarea la Comunitate;
3. de grijile privind suveranitatea.

120. Societatea britanica, divizata in clasa de mijloc si clasa muncitoare se manifesta printr-un accentuat:
a) individualism;

121. Sistemul politic britanic este dominat de succederea la putere a doua partide:
1. Partidul Conservator;
2. Partidul Laburist;

122. Pe planul activitatii manageriale in Marea Britanie, se constata prezenta in management a:

1. traditionalismului;
2. conservatorismului;

123. Rezistenta la schimbare a modelul britanic de management, manifestata printr-o retinere fata de stilul de
management american, este generata de trei surse de natura manageriala:
1. atitudinea si profesionalismul managerilor britanici caracterizat prin teama de risc si nivelul moderat de
calificare profesionala;
2. stilul specific managementului britanic bazat pe criterii individualizate de evaluare a personalului,
dependenta de increderea si loialitatea subordonatilor si alocarea defectuoasa a resurselor;
3. structura sociala a managementului, bazata pe recrutarea potrivit apartenentei de clasa si caracterizata de
faptul ca elita manageriala ignora creativitatea si initiativa personalului cu statut social inferior;
(124)

125. In prezent, intreprinderile britanice considera ca o prima resursa strategica:

a) personalul organizatiei;
9
126. Studiul lui Holsftede ne permite sa intelegem mai bine valorile si stilul managerial britanic:
1. pastreaza o distanta redusa fata de putere;
2. suporta mai usor decat altii incertitudinea;
3. sunt cei mai individualisti;
4. se inscriu alaturi de Germania pe o cultura preponderent masculina.
(127)

128. Majoritatea intreprinderilor din Anglia sunt organizate sub forma de:
a) holdinguri;

129. Entitate juridica si instrument de management, holdingul britanic prezinta numeroase trasaturi caracteristice:
1. are o structura flexibila descentralizata;
2. dispune de un sediu social care coordoneaza mai multe filiale;
3. descentralizarea managementului este realizata la nivelul filialelor;
4. schimburile intre filiale sunt restranse;
5. managementul participativ este reprezentativ si la nivelul filialelor.

131. Structura holdingului britanic se caracterizeaza prin:

a) flexibilitate pronuntata;
(~130 – redusa; ~132))

133. In managementul britanic regasim doua categorii de manageri:

1. manageri profesionisti, categorie predominanta, care include pe licentiatii cu studii superioare din
managementul de varf si pe specialistii cu calificare inalta din managementul de mijloc;
2. managerii „amatori talentati” fara a detine o pregatire universitara adecvata, dar datorita constiinciozitatii
si responsabilitatii cu care actioneaza se dovedesc eficienti in anumite situatii concrete;

134. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor sunt:

1. se constituie ca obiectiv esential al selectiei alegerea persoanei potrivite pentru postul managerial scos la
concurs;
2. se apeleaza la interviu, ca metoda cea mai utilizata de selectie si se folosesc mai rar testele de cunostinte si
personalitate, acestea din urma folosindu-se indeosebi pentru selectia managementului de varf;
3. examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor manageriale.
(135)

136. In Anglia, abordarile managerilor fata de sindicate se grupeaza in:

1. pluraliste;
2. unilaterale;

138. Trasaturile generale ale sindicatelor din Marea Britanie constau in faptul ca:
1. sunt dezbinate politic;
2. sunt mai bine organizate decat in alte tari din Uniunea Europeana;
(137)

139. Sindicatele din Marea Britanie sunt organizate pe:

a) ramuri, subramuri si profesii;

140. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze este exercitata:

a) in primul rand, de catre tribunale.

141. In dreptul francez, un loc aparte il detine libertatea de actiune care:

a) reconciliaza cererile manageriale cu cautarile individului pentru protectia legala;

142. Organizarea administrativa a Frantei este caracterizata prin:

a) grad inalt de centralizare;

143. Exista o „cale franceza” care a permis Frantei ca in ierarhia mondiala sa se situeze ca:
a) cea de-a patra putere economica a lumii dupa SUA, Japonia si Germania.

144. Pe fondul elementelor culturale specifice franceze s-a creat propria cultura a intreprinderii, pe care au denumit-o
„identitatea intreprinderii” bazandu-se pe urmatoarele constatari-cerinte:
10
 1. intreprinderea nu este o comunitate organica sau psihologica, ci este un loc al tensiunilor si conflictelor
cauzate de faptul ca nu exista intreprindere fara putere;
2. activitatea economica colectiva este complexa, insotita de intreaga trena de urmari de natura juridica,
politica, psihosociala, manageriala;
3. coerenta interna a grupului uman aflat in permanenta schimbare, nu este niciodata asigurata;
4. coruptia puterii este o tentatie permanenta;
5. imperativul de supravietuire a intreprinderii se impune in fata fortelor centrifuge.
(145)

147. Modelul traditional de management francez potrivit aprecierilor, este o „combinatie de componente birocratice si
aristocratice”, cu urmatoarele trasaturi:
1. pastreaza elemente originare si evolutive ale clasei manageriale;
2. apartenenta la clasa manageriala este recunoscuta prin traditie si legislatie;
3. clasa manageriala este recompensata cu salarii mari;
4. clasa manageriala este bine reprezentata in organismele puterii administrative locale si legislative.
(146)

149. Particularitatile modelului francez de management incadreaza Franta in:

a) grupa tarilor cu un colectivism pronuntat.
Care din varintele de raspuns nu constituie caracteristica a modelului francez de management?

150. Hofstede a incadrat Franta in randul tarilor:

1. cu un individualism pronuntat;
2. distanta ierarhica peste medie;
3. cu un puternic control al incertitudinii;
4. un indice mediu de masculinitate.
(148)

151. Singura tara europeana care dispune de legi pivind contributia intreprinderii la formarea personalului si la
participarea salariatilor este:
a) Franta;

153. Efectele sistemului educational francez constau in urmatoarele:

1. prin asimilarea de noi specializari profesionale influenteaza mobilitatea fortei de munca;
2. prin obtinerea mai usoara a unui loc de munca diminueaza rata somajului;
3. permite utilizarea superioara a fortei de munca.
(152)

154. In timp miscarea sindicala franceza a slabit, datorita mai multor cauze:
1. preluarea si indeplinirea de catre institutiile statului a numeroase obiective sindicale, profund implicate in
viata nu numai economica, dar si sociala din Franta;
2. formarea la personalul francez a convingerii ca poate obtine mai mult de la administratie decat de la
sindicate;
3. fragmentarea miscarii sindicale franceze in mai multe confederatii si uniuni independente, de natura sa-i
slabeasca unitatea de actiune.

155. Principiile fundamentale ale modelului francez de management domina:

1. economia;
2. procesul informational-decizional;
3. strategia si obiectivele majore;

157. Principiile fundamentale ale managementului francez sunt:

1. mixul de interese publice si particulare, de grup sau individuale;
2. mentinerea unui „stil traditional si conservarea bogatiei acumulata de inaintasi”;
3. prioritate neconditionata creativitatii tehnice si tehnologice;
4. competenta cadrelor –sursa de promovare a schimbarilor;
(156)

158. Structurate pe functiuni, firmele franceze prezinta:

a) un grad ridicat de formalizare.
11
159. In Franta, diferentele dintre manager si proprietar sunt aproape sterse ca urmare a faptului ca:
a) predomina afacerile familiale;

160. Managerii francezi prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice:

a) caracterizandu-se prin autoritarism, ceea ce face ca si sfera afacerilor sa fie administrata descentralizat.

161. G. Hofstede, referindu-se la Germania sublinia:

1. prezinta un coeficient mediu de individualism;
2. distanta fata de putere redusa;
3. un control al incertitudinii mediu spre intens;
4. un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate.
(162)

163. Republica Federala Germania este constituita ca un stat cu structura federala, democratic, bazat pe:
a) principiul legalitatii si al justitiei sociale.

164. In intreprinderile germane pentru functionarea managementului participativ, se constituie consilii de supraveghere in
care, se realizeaza un anumit echilibru de putere dintre partenerii de munca:
1. actionarii;
2. salariatii nesindicalizati;
3. salariatii sindicalizati;
4. echipa manageriala;
5. directorii.

165. Consiliul de supraveghere are urmatoarele responsabilitati:

1. aproba strategia si schimburile majore de orientare strategica;
2. exercita functia de supraveghere in balansarea intereselor;
3. stabileste nivelul veniturilor;
4. numeste si demite managementul de varf;
5. supravegheaza standardele de comportament etic.

166. Un loc aparte in procesul decizional in intreprinderile germane il detine:

a) Consiliul managerial (directoratul);

167. Consiliul managerial din cadrul intreprinderilor germane:

a) aproba strategia si schimburile majore de orientare strategica;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

169. Aparatul administrativ german are trei niveluri:

1. federal;
2. al landurilor;
3. local;
(168)

170. Ca republica federala, Germania este formata din 16 state sau landuri, fiecare land are:
a) Constitutie, Parlament si Guvern propriu;

171. Alaturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat federal, democrat si social s-a introdus in Germania o
noua constructie federala la nivel macroeconomic si social, sub denumirea ”economie sociala de piata”, care in diferite
concepte reprezinta:
1. inventie geniala a marketingului politic;
2. forma a economiei de piata specifice Germaniei Occidentale;
3. idealul unei economii de piata permanent coordonate si eficiente;

172. In plan social in modelul de management german se are in vedere:

1. sa se asigure pentru cetatenii germani egalitatea sanselor;
2. sa fie impiedicate nedreptatile;
3. sa fie protejati cei dezavantajati;
(173)

12
174. Miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de piata germane practicat in
perioada 1950– 1990 si asigurat de dublarea in fiecare deceniu a productivitatii muncii si generata de mai multi factori:
a) capacitatea de neasumare a riscului antreprenorial de catre intreprinzatorii germani;
Care din variantele prezentate nu constituie factor in dublarea in fiecare deceniu a productivitatii muncii?

175. Mentalitatea manageriala proprie culturii germane se materializata in:

1. adoptarea de strategii de imbunatatire continua a calitatii;
2. reducerea costurilor prin economisirea resurselor productive.

176. Succesul economiei germane s-a obtinut datorita:

1. unui management competent;
2. efortului constiincios al lucratorilor germani inalt calificati, ordonati si disciplinati;

177. Precizati componentele principale ale structurii organizatorice in intreprinderile germane:

1. structura manageriala;
2. structura de productie;

178. In cadrul structurii organizatorice a intreprinderilor germane se detaseaza doua componente principale:
1. structura manageriala, conceputa ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor
organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice si de
resurse umane necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie;
2. societati deschise, care se incadreaza in categoria marilor firme;

179. Grupurile industriale se caracterizeaza prin:

a) existenta unui portofoliu extins de activitati economice cu trasaturi comune.

180. Intreprinderea germana care adopta o structura functionala poate fi:

1. publica;
2. privata;
3. societate cu raspundere limitata;
4. societate pe actiuni.
(181)

183. Structurile divizionale din intreprinderile germane prezinta urmatoarele trasaturi:

1. prevad la nivelul managementului superior un „directorat”, care se deosebeste functional de cel ce se
regaseste in cadrul structurilor functionale, in sensul ca membrii directoratului specific structurilor
divizionale isi impart responsabilitatea in mod egal;
2. membrii directoratului isi subordoneaza compartimentele de la nivel central si diviziile organizate pe
domenii, pe produse sau pe zone geografice;
3. membrii directoratului in calitate de conducere superioara din cadrul organizarii structurale divizionale
isi impart in mod egal atat responsabilitatea, cat si competenta;
4. structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane si cuprind mai multe functiuni decat la
nivelul diviziei;
(182)

184. Procesul managerial german si in acest cadru, orientarea strategica, actiunile tactice, stilul si raporturile de lucru cu
sindicatele, subordonatii, echipa manageriala, se ghideaza dupa cateva principii fundamentale:
1. asezarea in constructia si functionarea structurilor organizationale ale intreprinderilor germane a
managementului participativ bazat pe codeterminare;
2. manifestarea concreta de catre managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competentei si
managementului pe baza de rezultate;
3. dezvoltarea si statuarea in managementul german a principiului de pretuire a disciplinei, harniciei si
creativitatii personalului organizatiei;
4. cultivarea relatiilor umane si asigurarea bunastarii sociale.
(185)

186. In controlul managerial german are loc o combinatie a doua strategii de control:
1. centrat pe rezultate;
2. cultural;

13
187. Managerul poate fi angajat intr-o intreprindere germana, la mai multe niveluri, in functie de pregatirea de care
dispune, astfel cel de-al treilea nivel de angajare:
cel mai inalt nivel
a) corespunde diplomei de doctorat, necesara posturilor de niveluri superioare ale managementului, in marile
intreprinderi germane doua treimi din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor;

cel de-al doilea nivel

a) implica terminarea scolii intermediare care se finalizeaza printr-o diploma de sfarsit de studii, pe baza
careia se gaseste mai usor un loc de munca si se accede mai repede intr-un sistem dual de munca si
pregatire, sau se poate urma o scoala tehnica;

cel de-al treilea nivel

a) este marcat de obtinerea unei diplome dupa terminarea liceului sau a unei scoli tehnice si care ii da
dreptul la angajare si acela de a se inscrie la o universitate sau la un institut politehnic;
(~188,189)

191. Pregatirea personalului in cadrul intreprinderilor germane are urmatorul specific:

1. personalul care dispune de o diploma universitara sau de o scoala politehnica nu beneficiaza de o pregatire
dupa intrarea in intreprindere;
2. intreprinderile mici si mijlocii organizeaza initierea noilor angajati prin implicarea acestora in
problematica activitatilor ce se desfasoara in intreprinderile respective;
3. marile intreprinderi organizeaza in interior programe complete de dezvoltare a carierei;
4. in majoritatea intreprinderilor germane managerii si subordonatii lor sunt supusi unor evaluari anuale
sau cel mult la doi ani, prilej cu care se urmaresc performantele si, pe baza lor, se elaboreaza planuri de
cariera;
(190)

193. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele caracteristici:

a) ponderea mare a managerilor de resurse umane in cadrul comitetelor directoare.
(~195)
b) crearea unui model original de management al personalului care evidentiaza profesionalismul si
dezvoltarea competentelor specializate intr-un context social nefavorabil formarii profesionale.
Care din variantele prezentate nu constituie o caracteristica a managementului personalului in intreprinderile germane?

194. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele caracteristici:

1. nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaza Germania pe primul loc in Europa;
2. durata scazuta a timpului de lucru, Germania situandu-se din acest punct de vedere pe primul loc in Europa si
in intreaga lume;
3. productivitatea ridicata a resurselor umane, considerate una dintre cele mai inalte din intreaga lume si cea mai
bine corelata ca reducere a duratei zilei de lucru si cresterea salariilor individuale;
4. prezenta redusa (nu crescuta) a managerilor de resurse umane in cadrul comitetelor directoare;
5. managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele de natura morala;
6. sistemul de motivare este meritocratic, bazandu-se in cea mai mare masura pe performantele salariatilor.
(~192)

196. In intreprinderile germane, un rol aparte in reglementarea relatiilor dintre management si sindicate il joaca:
a) Consiliul Muncitorilor;

197. Modelul de guvernare olandez care inspira si modelul de management olandez se sprijina pe democratia pluralista
olandeza care, la randul ei, se sprijina pe trei “stalpi” principali ai societatii:
1. protestant;
2. catolic;
3. socialist;

198. Trasatura dominanta a modelului olandez de management consta in:

a) ancorarea pe probleme sociale;

199. Sistemul de management olandez este definit si caracterizat de urmatoarele principii fundamentale:
1. asezarea consensului si armonizarii intereselor la baza instrumentului corporatist;
2. dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ si informational structurat;
14
 3. manifestarea deschiderii catre internationalizare si a interesului pentru culturi manageriale straine;
4. orientarea managementului corporatist catre actiuni de protectie si conservare a bunastarii economice si
sociale;
(200)

201. Sistemul de management practicat in societatea olandeza:

a) este meritocratic, bazandu-se in cea mai mare masura pe performantele salariatilor.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a sistemului de management practicat in societatea olandeza?

202. Managementul practicat in Olanda la nivel macroeconomic, urmareste transpunerea in masuri a urmatoarelor
obiective strategice:
1. dezvoltarea unui management al conflictelor sociale si orientarea componentelor acestuia spre sustinerea
performantei economice in vederea amplificarii progresului si a bunastarii sociale;
2. redistribuirea autoritatii politice spre a se armoniza relatia intre capital si piata muncii;
3. pregatirea societatii olandeze si, in acest cadru, a firmelor, pentru era postindustriala;

203. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala care gestioneaza starea de bunastare specific suedeza s-a creat pe
urmatoarele cai:
1. crearea unui sector public special si responsabil pentru monitorizarea si asigurarea nivelului tinta de
bunastare generala;
2. asigurarea regimului de protectie sociala prestabilit, a asistentei medicale, a alocatilor familiale;
3. cresterea progresiva a ponderii contributiilor patronale, principala sursa de finantare a protectiei sociale;
4. acoperirea riscurilor si asigurarea bunastarii personale precum si a vietii decente a cetatenilor;
(204)
5. redistribuirea inegala in societate a fondurilor destinate asigurarii unei vieti decente;
(~205)

206. Era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei sa treca de la saracie la bunastare a fost marcata de urmatoarele
etape:
1. prosperitatea suedeza a inceput cu reforma in agricultura prin stimularea de catre stat a fermierilor;
2. ridicarea calitatii ofertei suedeze pe piata mondiala a facut ca balanta comerciala sa fie mereu
excedentara;
3. inregistrarea unor rezerve valutare impresionante;
(207)

208. Cultura manageriala suedeza a devenit deosebit de performanta datorita urmatorilor factori:
1. orientarea firmelor spre piata internationala;
2. situarea in centrul atentiei a resursei umane inalt calificate;
3. incurajarea creativitatii;
4. promovarea inovatiei.
(209)

210. Constitutia suedeza se sprijina pe patru legi de baza:

1. Legea referitoare la modalitatile de guvernare, datand din 1974;
2. Legea pentru succesiune, elaborata in 1810;
3. Legea libertatii presei, introdusa in 1949;
4. Legea referitoare la libertatea de exprimare;

211. Trasatura specifica a Suediei in relatiile cu Uniunea Europeana o constituie:

a) atitudinea retinuta, restransa a neutralitatii sale traditionale;

212. Managementul macroeconomic suedez vizeaza urmatoarele obiective:

a) constituirea centrelor sindicale;
Care din variantele prezentate nu constituie obiectiv al managementului macroeconomic suedez?

213. Managementul macroeconomic suedez prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice:

1. elaboreaza politici corespunzatoare de sustinere a fiecarui obiectiv si programe de reconversie profesionala
rapida, de recalificare si de stimulare a mobilitatii geografice;
2. controleaza inflatia prin indexarea anuala a preturilor si cresterea salariilor medii reale ale lucratorilor;
3. se bazeaza pe o foarte puternica influenta a sindicatelor;

15
 4. armonizeaza in interior politica economica cu cea sociala;
(214)

215. Identitatea managementului suedez este definita de urmatoarele principii:

1. practicarea unui management participativ - consensual, centrat pe concordanta sociala;
2. sprijinirea pragmatismului organizational pe descentralizarea deciziei;
3. orientarea timpului si focalizarea lui pe afaceri in conditii de planificare riguroasa a acestuia;
4. exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal si a autoritatii competentei.
(216)

217. In intreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmatoarele metode manageriale:

1. managementul prin proiecte;
2. managementul pe produs;
3. managementul pe baza de rezultate;

218. Managerii suedezi considera ca mult mai important decat tehnologia si cu mari implicatii asupra productivitatii
muncii este:
a) factorul uman;

219. Se constituie ca preocupari majore ale managerilor suedezi:

1. evitarea starilor conflictuale;
2. asigurarea „pacii sociale”;

220. Managerii suedezi promoveaza un pragmatism organizational rar intalnit:

1. isi asuma responsabilitatile pe care le incumba pozitia pe care o detine;
2. aplica cu succes principiul delegarii de autoritate si descentralizarii deciziei;
3. isi concentraza energiile creative pe amplificarea capacitatii concurentiale prin realizarea unui raport
calitate/pret al ofertei si al unui timp producator mai redus, regasit in productivitate;
4. asumarea responsabilitatilor este guvernata de o etica profesionala si un mod deosebit de cea a afacerilor
care dau continutul intregului proces.
(221)

222. Tara cu cel mai inalt grad de sindicalizare a fortei de munca este:
a) Suedia.

223. Principalele trasaturi ale raporturilor management – sindicate din Suedia sunt:
a) managementul de varf si conducatorii din departamentele ministeriale pot fi membri in organizatiile de
sindicat, cu conditia sa vizeze interesele muncitorilor;
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a sindicatelor suedeze?

224. Stilul de management practicat in intreprinderile spaniole se caracterizeaza prin relatiile semnificative care se
stabilesc intre stil si afaceri si este format din urmatoarele componente:
1. metode de stabilire a criteriilor de apreciere a performantelor;
2. tacticile de delegare;
3. metodele de punere de acord a necesitatilor personalului cu realizarile obtinute;
4. metodele de realizare in practica a rolului de manager- om de afaceri.
(225)

227. Principalele trasaturi ale practicii de management spaniol sunt:

1. orientarea spre performanta, prin centrare pe oameni, intreaga politica sociala fiind dirijata spre
realizarea unei productii de calitate si eficienta sporite;
2. situarea criteriului de competenta si valoare la baza procesului de promovare si salarizare;
3. dezvoltarea functiei de control, cu accent pe controlul calitatii totale;
4. acordarea unei maxime receptivitati ideilor noi, creativitatii si inovatiilor;
(~226 – trebuia nu)

228. In contextul spaniol, relatiile management – sindicate se caracterizeaza printr-un nivel ridicat al conflictelor generat
de:
1. nivelul scazut al increderii dintre manager si salariati;
2. prezenta unor insuficiente in domeniul managementului participativ; (~229)
16
230. In Italia activeaza trei mari categorii de firme:
1. grupul marilor companii private;
2. companiile holding proprietate de stat, cu un mare numar de angajati;
3. intreprinderile mici;
(231)

232. In Italia exista doua categorii de manageri fiecare avind un comportament specific si anume:
1. manageri care dirijeaza activitatea intreprinderilor proprietate de stat, cu un comportament care tine
seama de exigentele si atitudinile oficialitatilor si concorda cu problemele de natura politica;
2. managerii din cadrul companiilor private;

233. Integrarea economica constituie un proces complex si dificil ce genereaza preocupari noi si modifica comportamente
si atitudini. Din acest punct de vedere populatia se imparte in trei grupe:
1. optimistii, care trateaza procesul integrarii ca o necesitate inevitabila, care se poate realiza mai repede
decat prevad statisticile;
2. pesimistii, care considera ca integrarea necesita o perioada destul de indelungata;
3. realistii, care apreciaza ca posibil procesul de redresare a economiei si considera ca schimbarea reprezinta
unica directie spre integrarea economica, pe care o accepta si o sustin.

235. Potrivit unui sistem de piete deschise si concurentiale in dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-
europene, actiunea vizeaza urmatoarele componente:
1. accelerarea adaptarii intreprinderii la schimbarile structurale;
2. incurajarea unui mediu favorabil initiativei si dezvoltarii afacerilor;
3. dezvoltarea cooperarii intre intreprinderi;
4. favorizarea unei exploatari mai bune a potentialului si politicilor de inovare, cercetare si dezvoltare
tehnologica.
(234)

236. Intreprinderile est-europene se confrunta cu un exercitiu dificil, care reclama vointa manageriala, experienta,
capacitate de concepere si aplicare a politicilor unitatii. Astfel, politica concurentei vizeaza:
a) politica comerciala interna;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

237. “Efectul de aderare la Uniunea Europeana” reprezinta:

a) ansamblul consecintelor dorite si nedorite, directe sau indirecte pe care le genereaza actiunile umane
intentionale, individuale si colective in procesul de aderare la Uniunea Europeana;

239. In tarile Europei de Est au fost concepute programe nationale de actiune pentru protectia mediului, concepute ca o
componenta a programului de restructurare si dezvoltare si se refera la:
1. protectia si conservarea naturii, a diversitatii biologice si utilizarea durabila a componentelor acesteia,
dezvoltarea si buna administrare a retelei nationale de arii protejate, in acord cu strategiile, politicile si
practicile puse in aplicare la nivel european si international;
2. aplicarea ferma a legislatiei de mediu, adoptata de fiecare tara;
3. stimularea productiei eco-eficiente si a consumului durabil;
4. introducerea si utilizarea instrumentelor economice pentru protectia mediului.
(238)

240. Stabilizarea macroeconomica, atat de necesara tarilor din Europa de Est, trebuia insotita de masuri structurale,
orientate spre urmatoarele directii:
a) constituirea unei piete financiare, a unui sector axat pe o banca centrala si pe un numar mare de banci
comerciale, care sa aiba posibilitatea sa finanteze o economie centralizata.
Identificati varianta incorecta de raspuns.

241. Europa de Est, respectiv tarile ei, s-au aflat intr-un proces complex de transformare, in fata carora si-au manifestat
atentia si interesul si tarile occidentale. Acestea erau preocupate:
1. perspectivele de piata pe care le oferea liberalizarea economiilor fostelor tari socialiste;
2. de investitiile cu care pot interveni in economia respectivelor tari;

242. Dintre masurile ce se pot constitui in elemente de referinta pentru fundamentarea unor politici privind dezvoltarea
17
internationala a afacerilor sunt:
a) neadaptarea mecanismelor de piata la evolutia contextului comercial;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

243. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea politicii macroeconomice, cere :
a) imbunatatirea competitivitatii economice;

244. Pentru eradicarea unor insuficiente majore, viziunea manageriala in abordarea componentei sociale a procesului de
aderare la Uniunea Europeana poate sa exercite un rol:
1. activ;
2. reglator;
3. de directivare;
4. de influentare actionala.

245. Inceputurile culturii manageriale in Romania apar in ultimele decenii ale secolului al XIX-lea sub doua forme:
1. prelucrarea conceptiilor clasicilor managementului;
2. elaborarea unor lucrari si studii economice romanesti originale;

246. In plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de doua mari partide:
1. Democrat;
2. Republican;

248. Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:

1. afacerea reprezinta un produs nou, insotit de o serie de riscuri care pot fi prevenite numai pe baza
credibilitatii reciproce;
2. ca produs, afacerea se elaboreaza impreuna cu clientul, in care scop este nevoie de o anumita baza-
standard de date;
3. vanzarea afacerii se face de catre o persoana juridica, care tine seama de „rolul” fiecarui „actor al
afacerii”;
4. considerata ca o „aventura”, afacerea se deruleaza, de obicei, pe termene medii si lungi.
(247)

249. O particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor o reprezinta:

a) dimensiunea mare a pietei interne;

250. In afacerile nord –americane exista numeroase variante de parteneriat:

1. limitat;
2. nominal;
3. cu parteneri la vedere;
4. cu parteneri anonimi;

251. In alegerea strategiei concurentiale in cadrul firmelor nord-americane sunt vizate doua probleme majore:
1. atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitatii pe termen lung si factorii care
o determina;
2. factorii determinanti ai pozitiei concurentiale relative dintr-o ramura economica.

252. Managementul, ca activitate practica in S.U.A., este influentat de:

a) particularitatile culturale ale contextului in care se concepe, se proiecteaza, se dezvolta si se aplica;

253. In intreprinderile nord-americane se practica urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

1. structura organizatorica functionala;
2. structura organizatorica pe produs;
3. structura organizatorica teritoriala;
4. structura organizatorica manageriala;
5. structura organizatorica matriceala;
6. structura de tip retea;
7. structura organizatorica familiala.

254. Structura organizatorica functionala se intalneste in intreprinderile din S.U.A care fabrica un produs sau o familie de
produse si prezinta urmatoarele avantaje:
18
 1. managerii departamentelor isi pot folosi pregatirea de specialitate pentru cresterea eficientei activitatilor
din subordine;
2. astfel de structura favorizeaza promovarea in posturi de manager a unor specialisti din domeniul
functiunilor intreprinderii, simplificand procesul de pregatire al acestora;
3. permite un control mai usor din partea managementului de nivel superior;

255. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane prezinta unele dezavantaje:

1. responsabilitatea pentru realizarea profitului se centralizeaza la nivelul managementului superior;
2. nu este incurajat procesul de formare a managerilor generalisti, din care sa fie recrutat personalul de
conducere superioara;
3. aparitia unor dificultati de coordonare la nivelul functiunilor intreprinderii.

256. In S.U.A. intreprinderea proprietate personala prezinta urmatoarele particularitati:

a) are dimensiuni mari, este putin profitabila, prezinta o flexibilitate ridicata, costurile constante sunt reduse
si dovedeste receptivitate mare fata de inovatii.
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a intreprinderilor proprietate personala din S.U.A.?

257. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A se caracterizeaza prin faptul ca:
a) proprietarul este unul singur, el avand un control complet asupra operatiunilor si singur raspunde pentru
toate datoriile si obligatiile intreprinderii;

258. In S.U.A., corporatia se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

a) corporatia functioneaza limitat;
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a corporatiilor din S.U.A.?

259. Intreprinderile din S.U.A., alaturi de obiective strategice si tactice din domeniul economic, includ si obiective de
natura sociala:
1. practicarea unei informari corecte privitoare la calitatea si conditiile de utilizare a produselor;
2. conceperea de masuri orientate spre protejarea mediului inconjurator;
3. asigurarea unui comportament nediscriminator in relatiile cu partenerii de afaceri;
4. oferirea de bune conditii pentru comunitatea in care functioneaza intreprinderea;

260. Referitor la activitatea de responsabilitate sociala, legislatia S.U.A.:

a) solicita ca firmele sa intreprinda activitati de responsabilitate sociala

261. In constituirea si realizarea intreprinderii suple, ca intreprindere nord-americana a viitorului, necesitatile si interesele
principalelor elemente componente se confrunta astfel:
1. salariatii isi apara siguranta postului ocupat, iar rezolvarea consta in mutarea accentului si interesului
individual de la post la cariera;
2. activitatile sau functiunile sunt diminuate sub aspectul specificitatii si importantei, stare conflictuala ce se
solutioneaza prin repartizarea specialistilor functionali in echipe multifunctionale;
3. obstacolul generat de tendinta spre autonomie a companiilor componente se poate raporta printr-o
rationala diviziune a muncii intercompaniilor implicate;
(262)

264. In S.U.A. exista un numar mare de firme dinamice, intrecand numarul celor din Uniunea Europeana si Japonia luate
impreuna. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice sunt:
1. numarul si procentul intreprinderilor dinamice mici sunt net superioare intreprinderilor dinamice mari;
2. proportia intreprinderilor dinamice scade o data cu varsta lor;
3. intreprinderile dinamice se regasesc la toate sectoarele economiei;
4. intre tari exista mari diferente in ceea ce priveste ramurile in care se constata o pondere mai mare a
intreprinderilor dinamice;
5. procentul locurilor de munca create de ele este net superior procentului lor in total firme;
6. coeficientul de creare a locurilor de munca de catre intreprinderile dinamice mici este superior
coeficientului de creare a locurilor de munca de catre intreprinderile mari;
(263)

265. Dintre factorii ai caror evolutii sunt favorizante cresterii functionalitatii si eficientei managementului intreprinderilor
nord-americane sunt:
1. ritmul intens al conceperii si implementarii progresului stiintifico-tehnic;
19
 2. ridicarea substantiala a nivelului de pregatire a resurselor umane;
3. interventia statului in vederea crearii unui mediu favorizant intreprinderilor nationale, care se intensifica
in conditiile unei evolutii economice complexe interne si internationale;
4. dezvoltarea internationalizarii activitatilor economice si integrarii la scara regionala si de mapamond in
contextul globalizarii mondiale.
(266)

267. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. genereaza numeroase efecte pozitive si anume:
a) se reduce pregatirea psihosociologica a managerilor;
Care din variantele prezentate nu constituie un efect pozitiv in managementul motivational al intreprinderilor din S.U.A?

269. Cateva laturi formative ale managementului firmei nord-americane se impun a fi retinute:
1. se asigura climatul de incredere capabil sa contribuie la invatarea din greseli, precum si din solutionarea
problemelor;
2. se influenteaza comportamente ce vizeaza cresterea nivelului de pregatire a salariatilor, tratati ca vector
principal al dezvoltarii intreprinderii;
3. se accentueaza asupra functiei educationale a managementului care asigura trecerea de la pozitia de
salariati competenti la pozitia de organizatie competenta;
4. se manifesta in organizatia bazata pe cunostinte, respectiv firma care se concentreaza asupra perfectionarii
salariatilor, pe care ii orienteaza spre inovare, anticipare si pregatire a viitorului.
(268)

270. Datorita complexitatii managementului nord-american, a diversificarii si a marii sale mobilitati, Profesiunea de
manager s-a format in S.U.A. parcurgandu-se mai multe etape:
a) elaborarea concluziilor;
Care din variantele prezentate nu constituie etapa in procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.:

271. Profesiunea de manager s-a format in S.U.A. datorita complexitatii managementului nord-american, a diversificarii
si a marii sale mobilitati, parcurgandu-se mai multe etape:
1. dezvoltarea intelegerii bazelor teoretice ale activitatilor manageriale curente;
2. crearea fondului de documentatie de specialitate;
3. aparitia centrelor de pregatire a managerilor;
4. conturarea standardelor privind performantele, conduita si criteriile etice;
5. transpunerea in teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, insotita de aparitia si dezvoltarea
metodei de abordare profesionala a managementului in intreprinderea in care se practica.

272. Dintre factorii care au o influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor nord-americane
mentionam:
a) ritmul lent de uzura morala a cunostintelor, know-how-ului produselor si serviciilor.
Identificati varianta incorecta.

273. Principalele trasaturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A. sunt:
1. piata interna a S.U.A. este foarte mare;
2. existenta unui puternic sector bancar;
3. are la baza o legislatie cuprinzatoare foarte bine pusa la punct;

274. Piata interna a S.U.A. este foarte mare datorita:

1. dimensiunii tarii, din punct de vedere al populatiei;
2. existentei unei foarte numeroase clase de mijloc;

275. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub aspectul optiunilor strategice sunt:
a) larga raspandire a intreprinderilor de dimensiuni mari.
Identificati varianta incorecta de raspuns.

276. Potrivit incadrarii cuadrodimensionala a lui Hofstede, S.U.A. se caracterizeaza prin:

a) colectivism pronuntat;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

277. Efectele pozitive ale caracterului pronunţat inovaţional al managementului nord-american sunt numeroase şi
semnificative:
20
 a) demotivarea personalului firmei;

278. Procesul de dezvoltare economică a S.U.A. depinde în mare măsură de:

1. gradul de pregătire şi utilizare a factorului uman; +
2. de rolul creator şi dinamizator al personalului în desfăşurarea vieţii economice.
(279)

281. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. are patru sensuri:
1. recursul la planificare;
2. abordare coerenta a proiectarii si gestiunii sistemelor de personal, pe baza unei politici a raporturilor de
munca si a unei strategii privind forta de munca si adesea intemeiata pe principiile unei "filozofii";
3. armonizarea activitatilor si politicilor de MRU cu o anume strategie economica explicita;
4. considerarea oamenilor din organizatie ca o "resursa strategica" pentru dobandirea "avantajului
competitiv".
(280)

282. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sunt:
1. modelul armonizarii in contextul MRU;
2. modelul general Harvard;
3. modelul Heneman;
4. modelul Fisher;
(283)

285. In firmele americane, sistemul de planificare strategica a resurselor umane prezinta urmatoarele componente:
1. formularea strategiei, in care se urmareste sa se asigure o sinergie intre scenariul strategic si resursele
umane;
2. precizarea contributiei resurselor umane la formularea strategiei;
3. validarea functionala a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice;
4. consolidarea functionala a resurselor, prin care se urmareste a se asigura coerenta sistemelor de gestiune a
resurselor umane si a se elabora o strategie globala in acest domeniu.
(~284)

286. Trasaturile caracteristice ale managementului international al resurselor umane din intreprinderile americane sunt:
1. cosmopolitismul;
2. cultura;
3. remunerarea;
4. comunicarea;
5. consultanta;
6. competenta;
7. coordonarea.

287. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A. conduce la:
1. atitudine pasiva in munca;
2. dezinteres in realizarea obiectivelor organizatiei;
3. redefinirea finalitatii intreprinderii;
4. noua stabilitate economica;
5. neutralizarea potentialului creativ al personalului in favoarea organizatiei in ansamblul sau.
- >efecte negative

288. Principalele caracteristici ale abordării MRU in intreprinderile din S.U.A. sunt:
a) realizarea şi aplicarea MRU nu constituie o responsabilitate a managerilor de execuţie.
Care din variantele prezentate nu constituie caracteristica a managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A.?

289. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. vizează mai multe scopuri:
1. scopul general este de a garanta că întreprinderea poate să se bucure de succes prin intermediul factorului
uman;
2. de a asigura întreprinderea că obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător
calificată, loială şi bine motivată;

21
 3. contribuie la întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat prin introducerea unor strategii şi modele, la
care ne vom referi în continuare.

290. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A permite să se rezolve numeroase sarcini,
dintre care reţinem:
a) urmăreşte să scada capacitatea inovationala a potenţialului uman al organizaţiei;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

291. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A se referă la următoarele aspecte:
a) clauzele de mobilitate, drept pe care nu poate să-l invoce angajatorul şi în baza căruia angajatul trebuie să
lucreze în orice locaţie indicată de companie, fără însă ca angajatul să fie împiedicat să-şi îndeplinească
obligaţiile prevăzute în contract;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

292. Relatiile interpersonale in contextul japonez au la baza conceptul AMAE care semnifica:
a) stare specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii unei colectivitati;

293. Semnificatiile componentei culturii japoneze:

a) particularitatile culturale nu fac din contextul japonez un unicat.
Care din variantele prezentate nu constituie semnificatie a componentei culturii japoneze?

294. Ca principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea industriilor si comertului japonez mentionam:
1. formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi competitive pe piata externa;
2. reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare si de alta natura;
3. selectia firmelor care este necesar sa supravietuiasca datorita importantei lor pentru economia nipona;
4. finantarea unor activitati de cercetare dezvoltare;
5. finantarea programelor de pregatire si reprofilare a muncitorilor.
(295)

296. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez reprezinta:

a) modalitatea cea mai specifica si eficace de exercitare a managementului japonez;

297. Companiile comerciale japoneze:

1. dispun de o puternica baza informationala referitoare la structura marilor grupuri economice si la
particularitatile pietelor din intreaga lume;
2. se constituie ca o baza solida in fundamentarea strategiilor firmelor japoneze;
3. au ca obiect principal comercializarea produselor si serviciilor, produse realizate in Japonia pe piata
interna sau internationala;
4. sunt foarte competitive, datorita, in principal, calitatii managementului practicat.
(298)

299. În Japonia guvernul şi agenţiile sale deţin un rol major. Sistemul de management la nivel naţional prezintă
următoarele trăsături caracteristice:
a) guvernul japonez consideră întreprinderea privată ca instrument util şi eficace pentru dezvoltarea
economică a ţării şi nu are dreptul să publice liste cu industriile care trebuie să dispară de pe scena
economică;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

300. G. Hofstede caracterizeaza contextul japonez astfel:

a) din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate, societatea japoneza se caracterizeaza prin
feminitate;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

301. Specificitatea niponă în organizarea structurală şi în utilizarea eficientă a personalului se manifestă şi rezultă din
primatul acordat acestuia, după cum urmează:
a) executanţii nu participă la soluţionarea problemelor importante;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

302. La baza strategiilor intreprinderilor japoneze sunt asezate urmatoarele principii fundamentale:
1. preocuparea de supravietuire in perspectiva unei cresteri continue, fara sa se adapteze pretul la piata, ci de
22
 reducere permanenta a pretului si in felul acesta sa se faca presiuni asupra cresterii cererii, cu urmari
favorabile asupra cresterii continue a activitatii productive desfasurate;
2. extinderea si permanentizarea interesului pentru activitatile concurentilor;
3. crearea si exploatarea maxima a unui avantaj concurential;
4. conceperea unei strategii financiare si a unei politici de personal in acord cu orientarea catre crestere si
competitivitate.

303. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze depinde in mare masura de capacitatea lor de adaptare la dinamismul
schimbarilor ce sunt proprii mediului lor ambiant. In acest spirit, intreprinderile japoneze reusesc sa solutioneze o
problema majora cu care se confrunta toate organizatiile din lume si anume aceea de:
a) armonizare a intereselor fiecarui component al intreprinderii cu interesele organizatiei in ansamblu.

304. Managementul intreprinderilor japoneze porneste in principal de la urmatoarele premise si convingeri:

1. succesul pe o piata in crestere rapida se masoara in principal prin ponderea de piata ocupata;
2. investitiile trebuie sa urmeze, daca este posibil chiar sa preceada, cresterea pietei, indiferent care ar fi
impactul pe termen scurt asupra profitului;
3. pretul este principalul instrument concurential pentru a cuceri sau a pastra o parte din piata, din care
cauza el trebuie sa se bazeze pe costuri reduse;

305. În Japonia atât în literatură cât şi în practică se consideră că una din cele mai importante investiţii ale întreprinderii
nipone o constituie:
a) resursele umane;

306. În firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt:

1. de natură organizaţională (situate în mod tradiţional în centrul managementului resurselor umane şi cu
extinderi şi asupra managementului general);
2. scopuri personale (de garantare a siguranţei locului de muncă şi de respectare a prevederilor stipulate în
contractul individual de muncă);
3. scopuri economico – sociale.

307. In viziunea japoneza elementele din care se constituie competentele sunt urmatoarele:
1. motivele;
2. trasaturile;
3. conceptia despre sine;
4. cunostinte de fond;
5. aptitudini cognitive si comportamentale.
(~308)

310. Cerintele de baza ale integrarii noilor angajati in firmele japoneze sunt:
1. mentinerea cooperarii;
2. satisfacerea necesitatilor membrilor sau grupurilor care coopereaza;
3. satisfacerea cerintelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societati;
(~309)

311. Problema integrarii noilor angajati in intreprinderea japoneza se realizeaza pe trei niveluri:
1. nivelul institutiilor;
2. nivelul integrarii intregii societati;
3. nivelul schemelor de comportament;
(312)

313. In firmele japoneze se folosesc concomitent doua tipuri de evaluari:

1. evaluarea formala care se realizeaza de doua ori pe an in perioadele anterioare acordarii bonusurilor sau
primelor;
2. evaluarea informala care se practica pe baza de experienta si intuitie de catre sefii ierarhici, in urma
observatiilor si constatarilor cotidiene.

314. Sistemul de salarizare in firmele japoneze prezinta urmatoarele trasaturi specifice:

a) in ultimul deceniu insa, salariile in Japonia nu au crescut simtitor.
Identificati varianta incorecta de raspuns.

23
315. Specialistii japonezi in teoria invatarii au formulat si conditiile de baza pentru a se oferi eficaciate procesului de
instruire si anume:
1. angajatii trebuie sa se simta motivati sa invete;
2. trebuie stabilite standarde de performanta pentru angajatii care invata;
3. angajatii care invata trebuie sa dispuna de indrumare;
4. trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
5. activitatea de invatare trebuie sa ofere satisfactii celor care invata.

317. Metoda rotatiei posturilor, ca modalitate principala de pregatire a personalului din intreprinderile japoneze, prezinta
numeroase avantaje:
1. pregatirea personalului este orientata spre specializare;
2. cunoasterea temeinica si cuprinzatoare a intreprinderii;
3. constituirea rezervei de cadre de conducere generaliste, cu o bogata experienta si larga perspectiva;
4. dezvoltarea relatiilor de prietenie in cadrul intreprinderii, consolidarea grupurilor de lucru;
5. extinderea actiunilor de experimentare a calitatilor personalului, ca baza a procesului de rotatie si promovare a salariatilor
intreprinderii.
(316)

319. Relatia management – sindicate in intreprinderea japoneza prezinta urmatoarele particularitati:

1. intre sindicat si management predomina dialogul cu ajutorul caruia se procedeaza la acorduri si previziuni
referitoare la intreprindere;
2. componenta esentiala a negocierilor o vizeaza salariile, discutiile au loc in luna mai, se desfasoara intre
liderii sindicali si compartimentul personal, iar, in caz de necesitate intervine conducerea superioara a
intreprinderii;
3. organizarea sindicatelor nipone este centrata pe intreprindere si nu pe profesii;
4. demonstratiile sindicale au loc in pauzele de masa; se striga lozinci sau se defileaza pe culoare si pe caile de
acces interioare cu pancarde de protest;
5. de mentionat, in mod special, ca sindicatele au in permanenta in vedere interesele intreprinderii, pe termen
lung, prin apelarea la acorduri rationale si eficiente privind salarizarea si conditiile de munca ale
salariatilor.
(~318)

320. În concepţia manageriala nipona, managementul prezinta doua componente semnificative şi anume:
1. întreţinerea manageriala a întreprinderii;
2. perfecţionarea manageriala;

321. Atat oamenii de stiinta cat si managerii japonezi pledeaza ca in permanenta calitatea sa fie imbunatatita, pe baza unei
succesiuni de activitati de ameliorare continua, proces cunoscut sub denumirea de:
a) „spirala calitatii” in Kaizen;

322. Cartelul calitatii totale in Japonia reprezinta o miscare centrata pe perfectionarea performantei manageriale la toate
nivelurile si vizeaza:
1. asigurarea calitatii;
2. realizarea cotelor de productie;
3. realizarea planurilor de livrare;
4. dezvoltarea noilor produse;
5. imbunatatirea productivitatii.

323. In Japonia este considerata ca o parte componenta a metodei Kaizen, miscarea de:
a) managementul calitatii totale;

324. In gandirea managerial – japoneza, activitatea manageriala este divizata in doua:

1. managementul serviciilor;
2. managementul decizional;

325. Realitatea niponă pune probleme de patru categorii:

1. probleme în care raţionamentul este foarte simplu şi prin aceasta neatractiv din punct de vedere al
problematicii, în sine;
2. probleme care nu sunt de pură gândire, dar în legătură cu faptul că datele sunt mai complexe, iar fiecare
în parte neriguros definite, apare necesar ca managerul să apeleze la raţionamentul logic pe care să-l
împletească cu raţionamentul probabilistic şi chiar cu intuiţia;
24
 3. probleme care sunt de competenţa gândirii creatoare de tip managerial;
4. probleme de perspicacitate managerială.

326. Atat oamenii de stiinta cat si practicienii japonezi considera ca toate eforturile managementului pentru Kaizen se
rezuma la:
a) satisfactia clientului;

327. In Kaizen, satisfactia clientului este masurata cu indicatori ca:

1. programare;
2. calitate;
3. cost;

328. În Japonia, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din priorităţile de vârf ale managementului orientat pe
Kaizen, astfel:
a) mentalitatea „clientul ca ultim judecător al calităţii” asigură firmei japoneze orientarea către satisfacerea
exigenţelor clienţilor;
Identificati varianta incorecta de raspuns.

329. Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizează:

a) esenţa managementului japonez şi vizează perfecţiunea continuă a managementului şi a activităţilor
firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor şi a ucenicilor lor;

330. Cu toate ca investitiile in Japonia sunt apreciate de majoritatea occidentalilor, acestea nu sunt numeroase. In
majoritatea cazurilor explicatiile date de catre occidentali sunt:
1. „Japonia este inchisa investitiilor straine”;
2. „intreprinderile occidentale nu pot reusi in Japonia”;

25