MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ECONOMIE ȘI TURISM

NOTE DE CURS

la disciplina

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI

(Ciclul I)

Autor: Șargu Lilia, conf. univ., dr. în economie

Elena Șipitca, Magistru, lector universitar

CHIȘINĂU 2017

1
 CUPRINS

Tema 1. Fundamentele teoretice a managementului………………………………………………4

1. Definirea managementului……………………………………………………………….……..4
2. Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și control…..….9
Tema 2. Evoluția managementului și școlile…………………………………….………………14
1. Caracteristica școlii clasice de management……………………………………..……………14
2. Particularitățile școlii relațiilor umane…………………………………………...……………17
3. Aspecte teoretice ale școlii cantitativă…………………………………………………...……17
4. Definirea școlii sistemice de management…………………………………………………….18
5. Caracteristica componenetelor sistemului de management………………………….……….19
Tema 3. Organizația și funcțiile ei………………………………………………………………22
1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia……………..22
2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management………..……………….24
3. Definirea funcţiunilor organizației în management………………………………………..….25
Tema 4. Caracteristica generală a mediul extern și intern al organizației…………….…………29
1. Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management……………...……….29
2. Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii în sistemul de
management………………………………………………………………………….………..33
3. Particularitățile nediul ambiant extern al organizaţiei în sistemul de management…….……..34
Tema 5. Caracteristica, rolul și aptitudinile managerilor…………………………….………….35
1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor………………………………………….………35
2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale………………………………………………………….38
3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management………………………….……..39
Tema 6. Eficacitatea muncii managerului: competențe roluri și performanțe………..…………39
1. Managerii în sistemul de management……………………………………………...…………39
2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor……………………..41
3. Competențele și rolurile managerilor………………………………………………………….43
Tema 7. Managementul organizational…………………………………………….……………45
1. Conceptul de structură organizatională de management……………………………..………..45
2. Structura liniară a controlului………………………………………………………….………48
3. Structura de management functionala………………………………………………...……….49
4. Structura de management al diviziei…………………………………………………..……….51
5. Structura de management Matrix………………………………………………………………52
6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului companiei…………..54
Tema 8. Planificarea în management……………………………………………………………55
1. Esența planificării strategice…………………………………………………………………..55
2. Misiunea și obiectivele organizației………………………………………..…………………57
3. Analiza mediului extern și intern al organizației………………………………...……………58
4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție……………………………………………….60
5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale în
aplicare.......................................................................................................................................62
Tema 9. Soluții de management…………………………………………………..……………..63
1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire………………...……………..63
2. Clasificarea deciziilor administrative……………………………………………...………….65
3. Procedura de decizie…………………………………………………………………………..65
Tema 10. Organizarea în management………………………………………..…………………67
1. Caracteristica organizării procesuale în management…………………………………………67

2
2. Caracteristica organizării structurale în management………………………...……………….69
3. Particularitățile organizării informale în management……………………………………..…72
4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în management……………...….75
Tema 11. Comunicarea – metodă de coordonare în management…………………..…………..75
1. Conceptul de comunicare……………………………………………………………...………75
2. Mijloace și canale de comunicare…………………………………………………….………..75
3. Rețelele de comunicații și variațiile lor în organizație……………………………………..…..78
Tema 12. Gestiunea resurselor umane…………………………………………………..………79
1. Caracteristica procesului de previziune a resurselor umane………………………………..…..79
2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului………………….………….81
3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului………………………….….84
Tema 13. Motivația – factor stimulator al resurselor umane……………………………...…….87
1. Motivația – noțiune, elemente, caracteristică……………………………………………….…87
2. Teoriile de conținut ale motivației………………………………………………….………….92
3. Teoriile de remediere ale motivației……………………………………….…………………..98
Tema 14. Funcția de control în management…………………………………………………..102
1. Esența controlului în organizație……………………………………………………………..102
2. Tipuri de control de gestiune………………………………………………...……………….103
3. Etapele procesului de controlul………………………………………………...…………….105
4. Control extern și intern…………………………………………………………...…………..106
Tema 15. Leadership…………………………………………………………..………………..106
1. Puterea și influența conducгtorului……………………………………………...……………106
2. Forme de putere și influență……………………………………………………...…………..107
3. Conceptul de conducere și de management оn cadrul organizației………………..………….108
4. Tipurile de conducători………………………………………………………………………110
5. Stilurile de conducere……………………………………………………..………………….111
6. Autoritatea managerului……………………………………………………...………………113
Bibliografia…………………………………………………………………..…………………115

3
 Tema 1 Fundamentele teoretice a managementului

1. Definirea managementului
2. Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și
control

1. Definirea managementului

Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o

rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea să precizăm în mai bune
condiţii sensul conceptului de management, considerăm necesară o scurtă incursiune
etimologică.
Management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi reprezintă ca expresie
literară “manevrare”, “pilotare”. Aşa cum subliniază acad. Al. Graur, de la latinescul
“manus” s-a format în limba italiană “mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde, prin
intermediul cuvântului francez “manege” a trecut în limba română cu semnificaţia de
“loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză,
sub forma verbului “to manage”, care înseamnă “a administra”, “a conduce”. Englezii
au derivat apoi “manager” şi “management”, ceea ce ar însemna “conducător” şi
“conducere”.
Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative şi al ştiinţei
militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti cantitativ şi
calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest punct de vedere,
termenul englez se aseamănă ca sens cu termenul american de logistică.
Termenul “management” nu îşi află împlinirea vocaţiei în domeniul economic în
secolul al XVIII – lea, şi nici în secolul următor. În această situaţie se pune fireasca
întrebare: de ce termenul “management” nu s-a aplicat pe parcursul celor două secole
în domeniul precumpănitor al activităţii industriale sau al celor economice desfăşurate
în Marea Britanie şi ulterior în Statele Unite, Germania şi Japonia ? Pentru a putea
răspunde la această întrebare esenţială este necesar să punem în ecuaţie termenul
“management” cu elementul său esenţial – factorul uman, căruia să i se poată aplica
conceptul de management. În secolele XVIII şi XIX activitatea economică reprezenta
un proces de prospectare, producţie şi desfacere, iar mâna de lucru nu punea probleme.
Ea era destul de abundentă, ca urmare a procesului de migrare a ţărănimii la oraşele în
curs de industrializare. În acelaşi timp nu ridicau probleme nici materiile prime,
resursele imperiului colonial britanic fiind uriaşe. Şi, în sfârşit, piaţa engleză şi insulele
protecţioniste asigurau clientela pentru bunurile şi serviciile oferite de economia
britanică. Această conjunctură a durat aproape două secole. Ea explică motivul pentru
care termenul de management a întârziat să intre în rândul conceptelor fundamentale
ale vieţii economice.

4
 Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul “management” a
fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii.
Încă din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul
administraţiei publice, cu accent în chestiunile de poliţie, probleme navale şi militare.
Una din arme, cea a cavaleriei, punea la dispoziţie modelul manejului, adică al
managementului cailor.
Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în
sfera acestor domenii în ultimii 65 de ani şi aceasta datorită răspândirii imediate şi
atotcuprinzătoare a lucrării lui James Burnham, “The Managerial Revolution”,
publicată prima oară la New York în anul 1941. El a impus în mod categoric şi definitiv
noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, iar adjectivul managerial l-a
cuprins în titlul lucrării cu semnificaţia de analiză interdisciplinară a poziţiei şi a rolului
managerului în societatea contemporană. Burnham vedea în manageri un grup de
indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi
expansionist. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de Burnham
este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are
nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.
Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managerului este sugestiv definită
prin ceea ce Peter Drucker numeşte “noile postulate ale managementului”, şi anume:
 managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului
modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii
intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări,
pe condiţiile istorice de dezvoltare ale acesteia;
 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii
desfăşurate;
 ca o consecinţă logică a postulatului precedent, managementul constituie
principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul
existenţei unor ţări sărace în resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic.
Se cunosc mai multe feluri de manageri, în funcţie de nivelul competenţelor,
astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de
supraveghere, middle management, în care intră şefii de servicii, şi top management,
corespunzând conducerii de vârf.
În concordanţă cu spiritul practicist american, prin management se înţelege
înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi şi de a aborda problemele, o
modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndreptată către un scop bine
conturat, respectiv spre eficienţa maximă în orice activitate. În concepţia americană,
managementul înglobează funcţiile de conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere,
începând de la director până la şeful de echipă. În concepţia prezentată se înscriu
5
lucrările autorilor E. Peterson şi E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A.
Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil şi alţii.
McCollum K. J. foloseşte un dicton ce este adeseori redus la o formulă:
(Spaţiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere
Această formulă indică faptul că, atunci când spaţiul, resursele şi oamenii unei
naţiuni sunt bine organizate, rezultă puterea: puterea economică, puterea culturală,
puterea politică şi puterea militară. În România, factorii care trebuie imediat
îmbunătăţiţi sunt cei organizatorici, pentru a fructifica la maximum resursele existente.
Formula succesului managerial în concepţia lui Robert Kreitner este:
S=AxMxO
în care succesul(S) este produsul dintre abilitatea managerială(A), motivaţia de a
conduce(M) şi oportunitatea conducerii(O). Formula este astfel concepută încât dacă
unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.
O definiţie sintetică ne oferă prof. Ovidiu Nicolescu, arătând că acesta “rezidă în
studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea
descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii”.
O definiţie a procesului de management este dată şi de profesorii Costache Rusu
şi Monica Voicu, definindu-l ca “ansamblul de eforturi de gândire şi acţiune prin care
conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează activitatea
în vederea obţinerii unei eficienţe maxime a activităţii”.
În opinia prof. Corneliu Russu, complexitatea semantică a termenului este
determinată de sensurile sale multiple:
 managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică, în mod
sistematic, fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor;
 managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa
pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor
situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;
 în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de
un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul”.
Din punctul nostru de vedere, managementul reprezintă procesul de conducere
propriu-zis, prin realizarea a şase subprocese de bază ale conducerii, în utilizarea
eficientă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor şi informaţiilor
aparţinând unui sistem social.
Privit în extrem, managementul poate fi:
a) empiric, desfăşurat numai pe baza bunului simţ şi a experienţei proprii;
b) ştiinţific, reprezentând procesul prin care sistemul conducător acţionează asupra
sistemului condus, în scopul sporirii eficienţei acestuia, bazându-se pe rezultatele
ştiinţei conducerii (teoriei managementului).
6
 Rezultă că, pentru a fi ştiinţific, sunt necesare şi suficiente următoarele condiţii:
 teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate
aplica în diferite situaţii oricărui sistem social în condiţii de eficienţă;
 aplicarea propriu-zisă a teoriei la un sistem concret, în funcţie de capacitatea
managerului. Această aplicare este subiectivă, deoarece fiecare conducător percepe
şi aplică diferenţiat acelaşi principiu stabilit de ştiinţa conducerii, ca şi metodele şi
tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi
 De la bun început se impun următoarele precizări în delimitarea conceptuală
utilizată, astfel:
 evitarea confuziei între management şi teoria managementului, în sensul în care,
aşa cum am precizat anterior, management înseamnă conducerea efectivă a unui
micro sau macrosistem social, pe când teoria managementului presupune ansamblul
de legităţi, tehnici, metode şi procedee pe care se bazează conducerea propriu-zisă;
 diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor,
managementul financiar-contabil, managementul instrucţional, managementul
sportiv, managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul producţiei etc.,
înseamnă conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicată la
specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea
aplicării Teoriei generale a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor
subsisteme profesionale şi a modelării de simulare a evoluţiei acestora în timp.
Când vorbim de managementul sistemic al logisticii, înţelegem conceperea pe baza
teoriei a unui model sistemic, având indicatori specifici pentru fiecare flux şi,
totodată, interconectarea acestora.
 La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a
factorilor de producţie. Practic, două importante categorii de procese de muncă
asigură funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii:
 procese de execuţie, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate în
acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra
altor factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de
muncă dau consistenţă obiectului de activitate al firmei;
 procese de management, determinante din punct de vedere calitativ, al importanţei,
în care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi în ceea ce priveşte
previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea la nivel de firmă şi
componente procesuale şi structurale ale acesteia.
Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor prin
care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi
procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează
şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea
îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia
managerială. Aceasta reprezintă momentul esenţial al procesului de management
7
întrucât se regăseşte în toate funcţiile managementului; astfel, previziunea se încheie
cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţionare, organizarea se încheie cu decizia
privind formele şi metodele de organizare a producţiei, muncii şi managementului;
coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi a activităţilor,
antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motivează
personalul, control-evaluarea se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării
obiectivelor.
La baza deciziei manageriale stau informarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor
funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra
mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea
deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management. Exercitându-şi funcţiile sale,
managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea
lor în funcţiunile firmei , care sunt: funcţiunea de cercetare – dezvoltare, de producţie,
comercială, financiar – contabilă şi de personal.
Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile firmei. De
exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se
stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în
vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane
necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează
activităţile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de
stimulente materiale şi psiho-sociale în vederea realizării producţiei; se controlează
realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a
activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se
creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind
producţia.
Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între
componenţii unei firme sau între aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice,
în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor firmei.
Particularităţile constructive şi funcţionale ale firmei şi managementului său le
imprimă trei caracteristici de bază:
 dimensiunea socio-economică, dată de natura proprietăţii, de natura relaţiilor
economice. În felul acesta se manifestă particularităţile managementului societăţilor
comerciale, regiilor autonome, iar în cadrul societăţilor comerciale apar deosebiri
determinate de statutul juridic;
 dimensiunea tehnico-materială, asigurată de natura proceselor tehnologice şi a
echipamentelor de producţie (materii prime, materiale). Astfel, se manifestă deosebiri
în managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura şi
industria extractivă), secundar (industria prelucrătoare, construcţiile) ori terţiar
(activităţile prestatoare de servicii) precum şi în managementul firmelor din interiorul
aceluiaşi sector;
8
  dimensiunea umană, evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a
personalului firmei, de cultura organizaţională a acesteia. Adesea, o asemenea
determinare este decisivă în diferenţierea firmelor din punct de vedere al
competitivităţii şi profitabilităţii.
Principiile generale alcătuiesc împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare
este indispensabilă pentru toţi managerii.
Aceste principii sunt:
 principiul managementului participativ;
 principiul motivării tuturor factorilor implicaţi , a stakeholderilor în activităţile
firmei;
 principiul eficacităţii şi eficienţei;
 principiul permanentei corelări, adaptari si perfecţionări a sistemului de management
la situaţia efectiv existentă în cadrul firmei şi la contextul socio – economic în care îşi
desfaşoară activitatea.

2 Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și

control

Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ independente care

se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect
conducător ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea
stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.
În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere
următoarele cerinţe:
- funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod
obligatoriu de orice subiect de conducere;
- funcţiile sunt relativ independente, însă fiecare funcţie exercită o influenţă asupra
celorlalte funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii;
- acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub
influenţa unor factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic, dezvoltarea ştiinţei
managementului, mediul ambiant extern al firmei ş.a.
Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de vedere asupra
funcţiilor managementului, în opinia specialiştilor, managerii trebuie să exercite
următoarele funcţii:
 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 antrenarea;
 control-evaluarea.
Funcţia de previziune

9
 Funcţia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează
modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de
resurse.
Previziunea răspunde, deci, la întrebările: “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în
cadrul firmei ?” concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitate în trei categorii principale.
Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, în final conţin un set de date
cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei.
Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizează în planuri, care se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate,
au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână,
o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind
previzionări referitoare la activităţile de aprovizionare şi fabricaţie, stabilind precis
cantităţile de materie primă sau de produs pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel
de săptămână, zi, schimb etc. Exercitând funcţia de previziune cu componentele sale,
managerii promovează, totodată, schimbări structurale la nivelul firmei. Aşadar, funcţia
de previziune este strâns legată de managementul schimbărilor.
Funcţia de organizare
Organizarea, ca funcţie managerială, desemnează ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum
şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?”. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a
resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul
locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său. Corespondentul
pragmatic al funcţiei de organizare îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
 organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în proiectarea/ reproiectarea şi
întreţinerea funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii
organizatorice şi sistemului informaţional) şi este exercitată de managementul superior
al firmei;

10
 organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea,
producţia, personalul etc. şi se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.
Funcţia de coordonare
Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonarea constă în armonizarea
deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei
pentru asigurarea realizării obiectivelor.
Deci, se poate spune că această funcţie cuprinde ansamblul acţiunilor prin care
un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce,
într-un mediu ce se află într-o continuă schimbare.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procesul de
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între
manager şi subordonaţi. Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi
comunicarea – sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi obţinerii operative a “feed-back”-
ului şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;
 coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, de
regulă prin intermediul şedinţei. Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al
managerilor şi, în acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului
mesajului informaţional.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde atât de calitatea managementului
(nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor
(nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.).
Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea
concretă, efectivă a salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea
obiectivelor prestabilite. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: “De ce
personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise
acesteia?”.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, care
presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu
rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa motivării o constituie
trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. Funcţie de preponderenţa
recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:
 motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-
spirituale;
 motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

11
 Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a
antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, ce asigură ierarhizarea nevoilor
individuale în funcţie de importanţă. Dintre scările motivaţionale utilizate cu precădere
în literatura de specialitate este cea a lui Maslow (fig.1.1), care a evidenţiat cinci grupe
de nevoi (trebuinţe), a căror satisfacere trebuie asigurată în ordinea: nevoi fiziologice
elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte), nevoi de securitate şi siguranţă , nevoi de
contacte umane şi afiliere la grup, nevoi de statut social şi stimă , nevoi de autorealizare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe
fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea
şi realizarea obiectivelor este compromis:
 să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi
moral-spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;
 să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/
sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului
din care acesta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. Astfel, se creează
premise favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist de
motivare;
 să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea nevoilor specifice individului, de
la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Fig. 1.1 Scara motivaţională a lui Maslow

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I.- Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pag. 47

Din examinarea graficului prezentat în fig.1, reies două concluzii importante:

1. o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă,
să se poată manifesta la nivel maxim;

12
 2. singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, nemijlocit legate
de procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea
plenară a personalităţii salariaţilor.
Funcţia de control – evaluare (control – reglare)
Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă
şi postoperativă a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat,
de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele şi
standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de
măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al
firmei. Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?”
Funcţia de control-evaluare presupune ca principale activităţi:
 evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat (măsurarea realizărilor);
 compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,
normativele, standardele stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor produse;
 identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor ce se impun şi
de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.
Funcţia de control-reglare este indispensabilă ciclului managementului, întrucât
asupra fiecărui sistem acţionează două tendinţe contradictorii: tendinţa de organizare,
manifestată prin activitatea subiectului conducător, şi tendinţa de dezorganizare
(entropia), determinată îndeosebi de factorii externi (greutăţi în aprovizionarea cu
materii prime şi materiale, apariţia unor produse şi tehnologii noi ş.a.), dar şi de unele
neajunsuri în funcţionarea subiectului conducător şi a subiectului condus.
În cadrul acestei funcţii, rolul dinamizator îl au acţiunile de reglare prin care se
manifestă funcţia antientropică a managementului. Reglarea reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse de subiectul conducător pentru menţinerea stabilităţii sistemului
şi are la bază mecanismul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea
ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi
stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numeşte.
Această funcţie a managementului încheie o etapă a procesului managerial
corespunzătoare unui ciclu de conducere şi deschide, prin măsurile proiectate a se
adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurându-se astfel continuitatea şi unitatea
procesului de management.
Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei
funcţii manageriale, ca premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea
fluenţei proceselor de management.
Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei
etape, când se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei viitoare şi la
începutul unei etape când se definitivează aceste componente. De pildă, elaborarea
13
planului lunar sau anual trebuie realizată cu câteva zile înaintea debutului lunii sau
anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ, prospectiv al managementului să devină
o realitate. Chiar dacă în prima parte a perioadei de planificare se operează unele
corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate să păstreze
dimensiunea la care au fost stabilite.
Nivelul maxim de intensitate al funcţiei de organizare se înregistrează în zilele
de după elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fără ca această funcţie să
înceteze în restul intervalului de timp. În decursul anului, organizarea se menţine la un
nivel mai ridicat decât previziunea, reflectare a intensităţii participării la realizarea
obiectivelor previzionate.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi
organizării. Înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi
pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a acestora.
Funcţia de antrenare se realizează de-a lungul unei etape menţinând în
permanenţă interesul executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi,
acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă
recompensele în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
Funcţia de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător
unei etape, efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării
obiectivelor, dar această funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei
etape a procesului de management când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se
prefigurează măsuri de reglare a activităţii pentru etapa viitoare.
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor
componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor
firmei. Se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei
managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în
ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.

Tema 2 Evoluția managementului și scolile

1. Caracteristica școlii clasice de management

2. Particularitățile școlii relațiilor umane
3. Aspecte teoretice ale școlii cantitativă
4. Definirea școlii sistemice de management
5. Caracteristica componenetelor sistemului de management

1. Caracteristica școlii clasice de management

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului relevă existenţa

unor multiple clasificări ale şcolilor de management.
14
 După prof. Ovidiu Nicolescu, principalele şcoli de management sunt: şcoala
clasică (tradiţională), şcoala behavioristă sau comportistă, şcoala cantitativă şi şcoala
sistemică. Prof. Corneliu Russu identifică următoarele şcoli şi mişcări în evoluţia
ştiinţei managementului: şcoala clasică, mişcarea cantitativă, şcoala relaţiilor umane,
şcoala sistemelor sociale, şcoala empirică (neoclasică), mişcarea sistemică. Alţi autori
grupează teoriile despre ştiinţa managementului în următoarele şcoli: şcoala clasică,
şcoala relaţiilor umane (sociologică), şcoala cantitativă (matematică), şcoala sistemică,
şcoala (teoria) managementului contextual sau situaţional.
În concepţia lucrării de faţă, delimitarea principalelor şcoli de management se
referă la:
 Şcoala clasică;
 Şcoala relaţiilor umane (sociologică);
 Şcoala cantitativă (matematică);
 Şcoala sistemică.
Şcoala clasică
Reprezintă o abordare anglo-saxonă, preponderent pragmatică, axată pe
metodele inductive, promovate de Frederick Winslow Taylor (1971) care a pus bazele
ştiinţei managementului. Abordarea latină aparţine francezului Henry Fayol (1964)
care, utilizând metodele moderne deductive, extinde managementul taylorist de la
cercetarea proceselor de muncă la ansamblul întreprinderii, de la elementele
productivităţii individuale la procesele de producţie şi la organismele sociale ca factori
ai progresului economic.
În afară de Taylor şi Fayol, regăsim ca reprezentanţi de seamă ai şcolii clasice pe
americanii H. Koontz şi C. O’Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova şi Popova,
englezii L. Urwick şi J. Woodward, francezul O. Géllinier, germanii K. Bücher, E.
Schaer şi H. Nicklish.
Frederick Taylor (1856 – 1915) a formulat o serie de principii ale conducerii şi
organizării muncii, afirmând pentru prima dată că managementul întreprinderii trebuie
aşezat pe baze ştiinţifice. El concepe cele patru principii ale managementului ştiinţific,
astfel:
- dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare loc de muncă, care să includă reguli
de mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;
- selecţionarea cu grijă a lucrătorilor ce au aptitudini adecvate pentru locul de
muncă respectiv;
- pregătirea cu grijă a lucrătorilor pentru a-şi exercita munca, precum şi oferirea
de stimulente acestora;
- sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii lor şi atenuarea problemelor
ce li se ivesc în exercitarea muncii.
Concepţiile sale privind managementul întreprinderii au dat naştere la ceea ce
astăzi se numeşte “Sistemul Taylor”.

15
 Meritul deosebit al lui Taylor constă în aplicarea pentru prima dată a sistemului
de stat major în industrie, astfel: constatând că şefii de ateliere şi maiştrii erau deosebit
de încărcaţi cu sarcini, şi pentru a urmări rolul lor în producţie, Taylor a emis ideea
creării unor posturi de ajutor ale acestora; aceştia urmau să preia o serie de atribuţii de
la şefii de ateliere şi de la maiştri. În acest fel, Taylor nu nega în nici un fel principiul
unităţii de conducere.
Pentru prima etapă de dezvoltare a managementului, respectiv a taylorismului,
este caracteristică considerarea deschisă a muncitorului ca o simplă anexă a maşinii.
Problemele sociale ale muncii erau ignorate. Atenţia era concentrată exclusiv spre
ridicarea productivităţii muncii acestui executant. Taylor se bazează pe ideea că munca
oamenilor poate fi considerabil îmbunătăţită atât prin uneltele utilizate, cât şi prin
modul în care sunt ele folosite, omul fiind tratat nu numai ca o anexă a maşinii, dar
chiar ca un mecanism capabil de a fi perfecţionat pe bază de calcul, ca orice mecanism.
Concepţia sa, larg răspândită la începutul secolului al XX-lea, pornea de la faptul
că principalul obiectiv al managementului trebuie să fie asigurarea “maximei
prosperităţi”, atât pentru patronul întreprinderii, cât şi pentru salariaţii săi. Taylor vedea
în management “arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin”. Totodată,
el arăta că:
- managementul întreprinderilor trebuie să devină un sistem bazat pe anumite principii
ştiinţifice şi să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri special
elaborate şi verificate;
- alături de tehnica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată şi munca,
organizarea şi managementul acesteia.
Henry Fayol (1842 – 1925), inginer şi geolog francez, s-a afirmat ca principalul
exponent şi promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor. Fayol a
privit managementul atât din punct de vedere al “organismului material”, adică a
totalităţii mijloacelor şi obiectelor muncii, cât şi din punct de vedere al “organismului
social”, al organizării relaţiilor dintre oameni în procesul muncii. Meritul lui Fayol
constă în faptul că a încercat să analizeze şi să trateze întreprinderea în întreaga ei
complexitate tehnică şi social-economică.
Fayol a împărţit operaţiile manageriale în şase grupe: tehnice (producţie),
comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb), financiare, de evidenţă (contabilitate,
statistică), de asigurare şi administrative (previziune organizare, coordonare, control,
comandă), considerând conducerea numai ultima operaţie. Contribuţia valoroasă a lui
Fayol poate fi sintetizată astfel:
a) pe baza unei analize temeinice a organizării şi a managementului
întreprinderii, a formulat funcţiunile acesteia şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
b) a determinat funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona, a controla;
c) a definit importanţa relativă a capacităţilor care constituie valoarea
personalului întreprinderii;

16
 d) a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor:
diviziunea muncii, autoritate şi responsabilitate, disciplină, unitatea de comandă,
subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale, remunerarea, lanţ scalar,
ordinea, echitate(dreptate), stabilitatea menţinerii personalului, iniţiativă, promovarea
spiritului de echipă.

2 Şcoala relaţiilor umane

Conturată în special în ultimele patru decenii, şcoala este reprezentată prin

numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm nord-americanii Elton Mayo,
Douglas McGregor, R. Lickert, Ch. Arghiris, francezul M. Crozier, italianul Moreno,
rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz.
Concepţiile relaţioniste au apărut ca o critică adusă şcolii clasice, mai ales lui F.
Taylor, fiind determinate de condiţiile sociale şi istorice; ele au impus reconsiderarea
factorului uman în managementul întreprinderilor. Reprezentanţii şcolii sociologice
acordă cea mai mare importanţă individului şi comportării lui. În cadrul întreprinderii
unde activează o colectivitate se formează un complex de relaţii interumane, care dă
naştere unui anumit comportament ce reflectă de fapt climatul organizaţional,
caracterizat prin: atitudinea faţă de muncă, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională,
atitudinea faţă de grupul de muncă etc. În fundamentarea concepţiilor, relaţioniştii se
sprijină pe ideea că oamenii ar putea fi determinaţi să muncească mai productiv dacă li
se satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale.
Dintre toţi reprezentanţii acestei şcoli, Elton Mayo a fost cel care are contribuţii
deosebite în ceea ce priveşte descoperirea climatului psihosocial şi a rolului factorilor
umani în întreprindere, fapt ce a modificat fundamental datele privitoare la cunoaşterea
poziţiei omului în angrenajul industriei. Prin seria de experienţe efectuate între anii
1927 – 1932, Elton Mayo a arătat că omul nu poate fi tratat în mod individual, ca o
persoană care îndeplineşte o anumită sarcină de producţie, ci trebuie examinat în
calitate de membru a unui grup de muncă, în care acţiunea sa apare ca interacţiune. În
acest fel, relaţia de muncă este inserată într-un context de relaţii psihosociale, în care
se constituie şi acţionează un sistem de valori şi norme de comportament specifice.
Principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat, în principal:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.

3 Aspecte ale școlii cantitative

Afirmându-se la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, şcoala este

reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm americanii J. Starr
şi F. Goronzy, francezul A. Kaufman, ruşii E. Kamenitzer şi C. Afanasiev, maghiarul
Kornay. Conceptele şi modelele folosite în cadrul studiilor provin în marea majoritate
17
din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor, teoria firelor
de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea
funcţiilor de prognoză şi de organizare a conducerii.
Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului
matematic la cerinţele practicii sociale, conferind un plus de rigurozitate şi precizie
soluţiilor de conducere, în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.
Principalele critici aduse s-au referit îndeosebi la:
- reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse;
- simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare;
- limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile specifice
neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse şi
elementele pentru precizarea responsabilităţilor şi riscurilor pe care acestea le incumbă.

4 Definirea școlii sistemice de management

Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai
tânără dar şi cea mai complexă şi aplicativă în acelaşi timp. Dintre reprezentanţii săi
reputaţi menţionăm nord-americanii Jay Forrester, Peter Drucker, R. Johnson, francezii
J. Melese şi J. Lobstein, ruşii C. Popov şi Gutstein, I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E.
G. Iudin.
Prin abordarea sistemică pe care o promovează, şcoala s-a impus rapid şi a
câştigat un larg interes datorită caracteristicilor sale principale:
- concepţia de tratare a sistemelor şi proceselor într-o viziune integratoare;
- evidenţierea caracteristicilor integrative pe care le posedă sistemul şi care nu
sunt proprii nici unuia dintre subsisteme;
- operarea cu un ansamblu metodologic simplu şi unitar, valabil pentru toate
sistemele în general;
- capacitatea de a evidenţia legăturile între sisteme foarte diferite ca amploare
şi complexitate, pe baza efectuării analizei de sistem;
- realizarea conexiunii logice a informaţiilor între ştiinţele generale şi
particulare, din domeniul filozofiei până în domeniul profesional;
- reprezintă o cale importantă de apropiere a punctelor de vedere ale
managerilor.
Teoria de bază a şcolii sistemice o constituie Teoria generală a sistemelor (TGS),
formarea sa ca ştiinţă fiind legată de lucrările lui Ludwig von Bertalanffy, către mijlocul
secolului al XX-lea. El a elaborat metode de analiză sistemică în biologie, fiind
preocupat de crearea unei teorii generale a sistemelor într-o formulare matematică.
În ceea ce priveşte contribuţia lui Peter Drucker la Şcoala sistemică, autorul
precizează că inovaţia este cauza principală a evoluţiei societăţii. Soluţia de perspectivă
a progresului accelerat al oricărei naţiuni este sistemul antreprenorial naţional, opus
celui politic. În ceea ce priveşte practica inovaţiei, Drucker arată că inovaţia este

18
instrumentul specific al antreprenorilor, putând fi în acelaşi timp şi o disciplină care
poate fi învăţată şi practicată.
Principalele concluzii care se pot trage privitoare la şcolile prezentate, care au
jalonat evoluţia în cursul acestui secol a ştiinţei managementului, sunt următoarele:
 şcolile menţionate se ilustrează printr-o diversitate apreciabilă a abordărilor
şi prin faptul că primele privesc sistemul nu în ansamblul lui, ci izolându-i
anumite laturi pe care le investighează detaliat şi ignorându-le pe celelalte, iar
ultima face sinteza primelor, conjugând contribuţiile acestora;
 abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală apărând ca o reacţie la
tezele şi conceptele celei precedente;
 abordările succesive ale problematicii teoretice şi pragmatice a
managementului au avut fie un caracter normativ – şcoala clasică, şcoala
cantitativă – fie descriptiv – şcoala relaţiilor umane.

5 Caracteristica componentelor sistemului de management

Exercitarea proceselor de management se concentrează în sistemul de

management al firmei, alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională,
informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile ce se
stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Sistemul de management reprezintă, aşadar, partea vizibilă a managementului,
rezultatul unor decizii majore adoptate, în special de managerii individuali şi de grup
amplasaţi în etajul superior al structurii organizatorice. Indiferent de caracteristicile
agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig.
2.1):
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Abordate de sine-stătător aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare
cu mai multe elemente şi relaţii specifice între ele.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor
de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului
organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare
existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente organizatorice. Cuprinde
organizarea procesuală şi organizarea structurală.
19
 În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei.
Fig. 2.1 Sistemul de management

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura

Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor

organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplineşte în cadrul
societăţii comerciale sau regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de amploarea
şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea managerială
a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea
asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan
competitivitatea firmei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric şi
pe cele informaţional-decizionale.
Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care
exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul
informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul
funcţiei decizionale.
20
 În raport în special cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia
operaţională. Aceasta constă, în esenţă, în asigurarea personalului cu ansamblul
informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate de executarea sarcinilor
atribuite.
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului
informaţional, vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul firmei,
ulterioară şi parţială, pe plan decizional condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa
firmei.
Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul firmei de manageri.
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului
nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare
sau este bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie
etc., tot la fel şi firma, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze
eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi regii
autonome. Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele
funcţii principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic
ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele
obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum
şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate. În consecinţă,
dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
- declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componentelor
acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la
realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin
intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice;
- armonizarea activităţilor şi personalului firmei.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial este
alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul
unei firme. Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă
metodele şi sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe
funcţii, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:
- asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează.
- subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta
potenţialul personalului managerial şi de execuţie din firme.

21
 - scientizarea muncii de management constituie o altă funcţie a acestui
subsistem.

Tema 3 Organizația și funcțiile ei

1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia.

2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management
3. Definirea funcţiunilor organizației în management.

1. Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia.

Managementul este asociat organizaţiilor. Prin organizaţie se înţeleg diversele

entităţi sociotehnice (firme economice, instituţii civile, instituţii guvernamentale, şcoli,
armata, etc.).
Orice organizaţie efectuează activităţi sau procese de transformare (prelucrări de
materiale, asamblare de produse, servicii) în condiţii de mediu dinamic. Pentru aceasta,
în orice organizaţie există un flux de intrări notate în schema din figura 3.1 cu U, şi un
flux de ieşiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite- materiale, financiare, umane, şi
informaţionale. Printre intrările informaţionale din mulţimea de intrări U există şi
planurile de activitate, cu obiective şi indicatori de performanţă asociaţi.

E Managementul ca F
ştiinţă

Managementul
C D
organizaţiei

U B Procesul de bază A Y
al organizaţiei
conduse

Fig. 3.1 Conexiunile dintre management şi organizaţie

Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale,
Editura,Teora, Bucureşti, 1998, pag.14
Prin conexiunea A, conducerea ca echipă captează informaţii asupra derulării
activităţii organizaţiei. Acestea sunt comparate cu planurile de activitate. Dacă se
constată diferenţe între realizări şi plan - atribuţie ce revine managementului ca proces
- atunci se va trece la reglarea funcţionării sistemului, ceea ce se realizează prin
conexiunea B. Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor U.

22
 Managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la
procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune
unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida
experienţa pozitivă, a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente, a le
completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile
din acest domeniu. Prin acest proces analitic, selectiv, ansamblul de experienţe, metode,
tehnici, reguli de decizie este sistematizat, consolidat şi difuzat, celor interesaţi în
cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).
Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea
C din sfera proceselor reale de conducere, ci şi o seamă de cunoştinţe, tehnici şi metode,
reprezentate pe schemă prin intrarea E. Acestea sunt accesate de către management în
mod firesc, datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt:
cercetările operaţionale, sociologia, psihologia, informatica, ştiinţele economice,
legislaţia, teoria sistemelor ş.a.
Prin firmă sau întreprindere se desemnează un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep
şi desfăşoară un complex de procese de muncă- folosind cel mai adesea şi anumite
mijloace de muncă - concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit
cât mai mare.
Firmele se organizează în toate domeniile de activitate – industrie, agricultură,
construcţii, transporturi, comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, proiectare,
învăţământ, cultură, ocrotirea sănătăţii etc. – având drept obiectiv obţinerea de profit de
către cei ce le-au înfiinţat. Deci, firma sau întreprinderea au o sferă de cuprindere mult
mai largă. Ea nu se rezumă numai la domeniul economic, obiectul său de activitate
putând să fie din orice domeniu, cu condiţia să se aibă în vedere obţinerea, de către
întreprinzători, de profit.
Orice întreprindere prezintă următoarele caracteristici generale :
 este o organizaţie, prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară
activităţi în vederea realizării unor obiective comune;
 are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăţie
destinată vânzării;
 dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de
mărime, sectorul de activitate, cadrul juridic elaborat de autorităţile politice,
influenţa diferitelor grupuri de presiune şi de acţiunea concurenţei.
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe trăsături definitorii:
a) Firma este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate
apreciabilă de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor
întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc.
Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, împreună cu utilajele,
23
clădirile şi celelalte concretizări ale factorilor de producţie, fiecare prezentând anumiţi
parametri dimensionali, funcţionali şi economici, constituie resursele materiale.
Disponibilităţile băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei, formează
resursele sale financiare, informaţiile, atât de provenienţă exogenă, cât şi endogenă,
concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidenţe contabile
sau tehnico-economice, statistici etc., formează resursele informaţionale ale firmei.
b) Firma este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi,
ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi
principalele producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul
întreprinderii, a cărei luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea activităţilor
desfăşurate;
c) Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase
alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul
său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale,
combustibili, energie electrică, informaţii, bani – şi prin ieşirile sale, în principal
produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care face parte;
d) Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa
factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele
generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate;
e) Firma economică este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care
se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu
prioritate între compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. Cel mai
pregnant se manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secţii
şi ateliere sunt specializate după principii tehnologice;
f) Analiza firmelor industriale din economia românească relevă caracterul lor
predominant operaţional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul
acestora are un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atât pentru atribuţiile de
execuţie, în primul rând cele de producţie, care reprezintă majoritatea lor, cât şi pentru
cele de management.

2. Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management

Finalitatea unei întreprinteri reprezintă sistemul de valori pe care ea însăşi şi le

fixează. În funcţie de obiectivele fundamentale ale întreprinderii , finalităţile acesteia
sunt următoarele:
1. Maximizarea profitului (finalitatea supremă ) ce condiţionează realizarea tuturor
celorlalte finalităţi
2. Securitatea sau supravieţuirea într-un puternic mediu concurenţial
Aceasta se analizează în legatură cu următoarele aspecte:
- apariţia a noi concurenţi pe pieţe;
24
- apariţia de noi mijloace tehnice de producţie şi de noi forme de distribuţie
- evoluţia permanentă a pieţei şi a concurenţei
3. Dezvoltarea sau creşterea
Constă în:
a) crearea de produse / servicii noi;
b) modernizarea produselor/ serviciilor existente;
c) modernizarea tehnologiilor de fabricaţie;
d) elaborarea unor noi procedee de fabricaţie
4. Responsabilităţile sociale
a) Faţă de personalul propriu :
 Realizarea de venituri corespunzătoare şi sigure
 Asigurarea unui mediu de muncă şi de viaţă pentru personalul firmei , care petrece
în întreprindere cel puţin o treime din perioada de viaţă activă
 Acordarea de ajutoare
 Formarea, perfecţionarea şi motivare salariaţilor
b) Faţă de colectivităţile locale :
 Participarea la construirea unor obiective locale cu caracter social
 Sponsorizarea unor activităţi
 Contribuie la satisfacerea trebuinţelor populaţiei
 Crearea de noi locuri de muncă

3 Definirea funcțiunilor organizației în management

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor
desfăşurate de întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi principale :
previzionare, concepţie tehnică şi organizare.
a. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei
Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor, strategiilor şi politicilor
firmei, concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele
subdiviziuni organizatorice şi urmărirea realizării lor.
b. Activitatea de concepţie tehnică
În cadrul acestei activităţi se include ansamblul cercetărilor aplicative şi dezvoltărilor
cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
c. Organizarea
În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reuneşte ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter
organizatoric.
Funcţiunea comercială
25
 Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii
şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producţie etc., necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare
a produselor, semifabricatelor acesteia. În cadrul funcţiunii comerciale deosebim trei
activităţi comerciale principale: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.
a. Aprovizionarea tehnico-materială
Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de
producţie necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome.
b. Vânzarea
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit
trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
c. Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea
pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor
în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi creştere a
vânzării produselor finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate
de societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii cerinţelor acestora.
În societăţile comerciale, activitatea de marketing este reprezentată în mod principal
prin următoarele atribuţii:
- prospectarea pieţei interne;
- prospectarea pieţei externe;
- propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de realizat;
- propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor.
Funcţiunea de producţie
Această funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate
şi servicii şi se creează nemijlocit condiţii tehnico-materiale, organizatorice şi de
deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot
clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participării la
transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii, procesele
de muncă se clasifică în procese de bază, auxiliare şi deservire.
În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce
duc la crearea produselor finite ale unităţii industriale în care acesta este specializată.
Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conţinutul principal al proceselor
de producţie. De exemplu, prelucrarea barelor de oţel într-o întreprindere constructoare
de maşini. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe
categorii: pregătitoare, montaj-finisaj şi încercare-probă, ce pot constitui şi obiectivul
de activitate a unor întreprinderi specializate.
Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit
la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii. Prin
26
procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare
desfăşurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice menţionăm:
executarea, întreţinerea sculelor, modelelor şi matriţelor, repararea şi întreţinerea
maşinilor şi instalaţiilor, producerea energiei termice, electrice etc.
Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiţii, în special
organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază şi auxiliare din cadrul
societăţii comerciale sau regiei. Din această categorie fac parte : transportul obiectelor
muncii, semifabricatelor şi produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu
scule, matriţe, semifabricate etc.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al
proceselor ce o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa
în cinci activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică
a mişcării întregului său patrimoniu.
În cadrul funcţiunii financiar contabile deosebim trei activităţi principale: financiară,
contabilă şi controlul financiar de gestiune.
Ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor întreprinderii reprezintă activitatea financiară.
Contabilitatea, a doua componentă a funcţiunii analizate, reuneşte ansamblul
proceselor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi
financiare ale agentului economic.
În cadrul controlului financiar de gestiune se includ ansamblul proceselor prin
care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
Funcţiunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care
se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea
acestora constituie conţinutul funcţiunii de personal.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- recrutarea şi selecţia personalului;
- încadrarea şi salarizarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
27
 - perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială)etc.
Interdependenţele şi dinamica funcţiunilor firmei
Interdependenţele dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept
componentă ale funcţiilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni.
Ca urmare, manifestarea corectă a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a
celorlalte funcţiuni, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei funcţiuni produce
perturbaţii în celelalte funcţiuni.
Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor firmei are loc cu intensităţi diferite
de la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne permite să vorbim de o dinamică
a funcţiunilor. Astfel, în cazul unei firme noi, echipată cu utilaje moderne şi în cadrul
căreia se utilizează tehnologii moderne. se va înregistra o intensitate maximă în
manifestarea funcţiunilor de producţie şi de personal şi o intensitate mai mică în
manifestarea funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, spre exemplu. Aceste intensităţi de
manifestare a funcţiunilor amintite se pot inversa pe măsură ce se trece la o nouă etapă
în dezvoltarea firmei respective, aşa cum reiese şi din figura 3.2.
Grad de
intensitate

producţie

personal

cercetare-dezvoltare

Timp

Fig. 3.2 Evoluţia intensităţii de manifestare a funcţiunilor

Sursa: Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu,G. – Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 142
Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie, pe de o parte, în acord
cu posibilităţile firmei respective, iar pe de altă parte să fie corelată cu intensităţile de
manifestare a celorlalte funcţiuni.
În afara controlului asupra nivelului de intensitate cu care se manifestă fiecare
funcţiune, conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiilor pe baza
cunoaşterii decalajului care apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul
rezultatelor obţinute în domeniul respectiv. În acest sens, trebuie subliniat că rezultatele
superioare ce se obţin în urma manifestării unei funcţiuni apar după momentul maxim
în manifestarea acesteia, existând trei perioade distincte : de amorsare, concomitenţă şi
remanenţă, după cum se poate observa şi din figura 3.3.

28
 Grad de
intensitate (1)
Nivel de
rezultate (2)

(1) (2)

A C R Timp

Fig. 3.3. Relaţia dintre intensitatea manifestării unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor
obţinute
Sursa: Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu,G. – Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 143
Aşa cum se observă din fig 2.3 atât intensitatea cu care se manifestă o funcţie cât şi
nivelul rezultatelor obţinute evoluează aproximativ asemănător, cu deosebirea că între
acestea se înregistrează un decalaj în timp. În perioada A (de amorsare) se consumă
resurse pentru manifestarea funcţiunii dar rezultate nu se obţin încă. Perioada C
(concomitenţă) se caracterizează prin faptul că se consumă şi resurse pentru
manifestarea funcţiunii, dar se obţin şi rezultate, evident la un nivel diferit.
Perioada R (de remanenţă) se caracterizează prin ceea că, după momentul încetării
de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin în continuare rezultate în virtutea efortului
făcut de firmă pentru manifestarea acestei funcţiuni în perioadele anterioare.
Rolul managerilor firmei constă în a sesiza fiecare perioadă din manifestarea
funcţiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a acestora încât acesta nu se
reglează de la sine. Obiectivul principal al managementului trebuie să-l reprezinte
trecerea într-o perioadă mai scurtă la momentul de remanenţă. În acest sens, o atenţie
deosebită se va acorda funcţiunii de personal care prezintă perioada de amorsare cea
mai mare.

Tema 4 Caracteristica generală a mediului extern și intern al organizației

1 Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management

2 Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii în
sistemul de management
3. Particularitățile mediului ambiant extern al organizaţiei în sistemul de management

1 Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management

După Nicolescu, Ov., Verboncu, I. cultura organizaţională este definită de
ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate

29
în decursul timpului în fiecare firmă, care predomină în activitatea desfăşurată şi
condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele.
După Geert Hofstede, cultura de organizaţie se poate distinge după următoarele
caracteristici:
a) este holistică, reprezentând mai mult decât suma părţilor componente;
b) este determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei;
c) este conectată la elementele de natură antropologică, cuprinzând simboluri, rituri
ş.a.
d) este fundamentată social, fiind creată şi păstrată de grupul de persoane care
alcătuiesc firma;
e) poate fi greu de modificat, ca urmare a elementelor complexe cu caracter uman ce
o definesc.
Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei următoarele funcţii:
a) integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
b) direcţionarea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor previzionate ale
companiei;
c) protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant;
d) păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei.
În cadrul unei companii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:
Nivelul vizibil, concretizat prin:
 Produsele fizice ale firmei (clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor,
uniforma sau alte accesorii ale personalului etc.) – acestea reprezentând
elementele forte ale organizaţiei;
 Produsele verbale ale firmei (limbajul folosit – argou – mituri, metafore etc.).
Aceste elemente fac parte din “folclorul” propriu al fiecărei organizaţii, prin
intermediul lor asigurându-se vehicularea unor mesaje referitoare la valorile
companiei;
 Produsele comportamentale ale firmei - cuprind ritualuri şi ceremonii a căror
desfăşurare permite companiei să-şi afirme identitatea, oferind tuturor
membrilor săi sentimentul apartenenţei la grup;
Nivelul invizibil concretizat în valorile, capacităţile (organizare, coordonare,
previzionare, antrenare, control – evaluare), cunoştinţele, motivaţia, satisfacţia
salariaţilor firmei.
În cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă
cultura managerială. Cultura managerială se referă la sistemul de valori, aspiraţiile,
aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în
tipurile şi stilurile manageriale practicate, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale. Culturile manageriale sunt
puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În
bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei

30
respective. Comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este, de regulă,
personalizată.
Tipuri de culturi organizaţionale
Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei,
potrivit căruia pot fi detectate: culturi pozitive- caracterizate prin omogenitatea
valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă şi culturi negative, care se
întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari care promovează aroganţa, birocraţia,
centralizarea excesivă.
În funcţie de configuraţie, culturile organizaţionale preiau anumite mecanisme
ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:
- Cultura tip “pânză de păianjen”- se întâlneşte în organizaţiile de mici
dimensiuni, în sindicate sau în organizaţiile politice. Are forma unei reţele concentrice,
cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitată radial, de la
centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi
animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei
depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni înclinaţi spre
putere şi neinteresaţi de securitate.
- Cultura tip “templu”- se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate
mecanisme birocratice în care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a
anumitor roluri specializate de către personal. În cadrul ei, apar şi se menţin subculturi
în departamente specializate: producţie, financiar, marketing, personal, cercetare –
dezvoltare etc., care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. Pentru persoanele
ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător. Ele vor aspira fie către sursa de putere,
fie vor părăsi organizaţia.
- Cultura tip “reţea”- se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului
intelectual al indivizilor. Apare mai ales în structurile complexe, în care mecanismele
de funcţionare au la bază sarcinile profesionale (de exemplu, în structura de tip
matriceal sau în structurile de tip organic). În cadrul ei, personalul dispune de
autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovează
creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
- Cultura tip “roi”- într-o asemenea cultură, individul poate oricând să
părăsească organizaţia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Concepţiile de bază au în
vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală. Valorile culturale ţin şi ele
de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii organizaţiei fac
ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele pe care sunt experţi. Acest tip de
cultură poate fi întâlnit în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti
plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Dimensiunile culturii organizaţionale
Dimensiunile culturii organizaţionale au fost prezentate într-un mod interesant
de Geert Hofstede, cunoscut pentru identificarea celor şase dimensiuni pereche.
a) Orientarea spre proces / orientarea spre rezultate.

31
În culturile orientate spre proces, membrii organizaţiei se concentrează asupra realizării
propriu – zise a activităţilor şi asupra mijloacelor utilizate, eforturile şi riscurile asumate
fiind limitate. În culturile centrate pe rezultate, indivizii îşi axează munca pe realizarea
anumitor obiective, asumându-şi iniţiative şi schimbări faţă de riscurile implicate de
acestea.
b) Orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă
Orientarea spre salariaţi se caracterizează prin preocuparea la nivel de organizaţie
pentru problemele personale cu care se confruntă aceştia. În plan managerial, această
orientare presupune apelarea pe scară largă la managementul participativ, deciziile fiind
adoptate, de regulă, în grup. În cazul celei de-a doua orientări, spre muncă, se are în
vedere în principal activitatea profesională a salariaţilor, nu persoanele ca atare.
Managerii, prin modul lor de exercitare a funcţiilor conducerii şi prin climatul
organizaţional creat, se axează pe îmbunătăţirea muncii. Cultura organizaţională este
performantă atunci când îmbină armonios cele două componente ale dimensiunii
salariat – muncă.
c) Orientarea generală intraorganizaţională / orientarea profesională intra şi
extra organizaţională.
Prima orientare se caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor (interese,
aşteptări şi comportamente) cu firma în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se
ocupă şi este interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia lor
personală (firmele nipone). Cea de-a doua se bazează pe percepţia salariaţilor că viaţa
şi activitatea lor au două componente majore, interesul firmei fiind orientat exclusiv pe
munca şi competenţa pe care o posedă.
d) Orientarea de tip sistem deschis / cea de tip sistem închis
Culturile organizaţionale deschise sunt receptive şi primitoare faţă de noii salariaţi, faţă
de relaţiile cu alte firme din ţară şi din străinătate, culturile de tip închis sunt distante şi
opace cu salariaţii recent angajaţi, a căror aderare în noua firmă implică un proces de
lungă durată.
e) Orientarea spre un control redus / cea spre control intens
În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă
de cuprindere, se conturează o atmosferă deschisă. Metoda managerială cea mai
frecventă, şedinţa, nu este folosită în mod programat şi riguros, iar în plan economic se
constată o neglijare a determinării şi urmăririi costurilor. În general, o asemenea metodă
nu este recomandabilă decât ca o concepţie pe termen limitat şi numai cu mutaţiile
foarte bine puse la punct. În culturile organizaţionale bazate pe un control intens,
preocupările pentru evidenţe corecte şi pentru standardizare, care sunt condiţii pentru
un control eficient, sunt intense. Managerul programează sistematic controale directe,
axate pe problemele concrete şi evită frazeologia demagogică.
f) Orientarea pragmatică / cea prescriptivă (normativă)
Culturile organizaţionale pragmatice subordonează întregul comportament al firmei
obţinerii unor performanţe bune pe piaţă şi satisfacerii clienţilor, consideraţi ca esenţiali
pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Culturile oraganizaţionale normative situează
32
în prin plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de muncă
stabilite, făcând abstracţie, în mare măsură, de cerinţele pieţei. Etica deciziilor şi
acţiunilor, în conformitate cu procedurile stabilite, este primordială în funcţionarea
firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi rezultatelor financiare.
Cultura organizaţională determină în mare măsură climatul organizaţional, care
exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă,
reflectare atât a culturii organizaţionale , cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei.

2 Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii

în sistemul de management

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale, în mare măsură intangibile,

puţin vizibile, sunt următoarele.
- Simbolurile
Simbolurile, în calitate de componente ale cultuii organizaţionale, oferă
semnificaţii şi sensuri comune membrilor săi asupra unor elemente organizaţionale de
interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze. Un simbol poate fi
însăşi denumirea organizaţiei, atunci când ea reprezintă un element de esenţă prin însăşi
activitatea sa (exemplu: Mercedes, Philips). Emblema sau logosul companiei reprezintă
adesea un simbol major pentru salariaţii şi membrii săi (tigrul firmei Exxon). Aceste
simboluri culturale servesc scopului de a exprima anumite concepţii şi de a promova
anumite valori şi comportamente în cadrul firmei, orientând astfel gândirea,
comportamentul şi acţiunile salariaţilor.
- Normele comportamentale organizaţionale reprezentate de:
Normele formale implementate prin reglementări oficiale de natură
organizatorică (relaţiile şefi subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în firmă,
asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, cooperarea între executanţi la nivelul
locurilor de muncă, recompensarea eforturilor şi performanţelor, sancţionarea
ilegalităţilor);
Normele informale stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane
ce prezintă mare importanţă pentru majoritatea salariaţilor: sărbătorirea unor
evenimente personale, sărbători oficiale.
- Ritualurile, ceremoniile, istorioarele şi miturile organizaţionale.
Conferă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, apelând la situaţii pozitive
şi formând un adevărat “folclor” al firmei, menit să ofere modele de comportament
pentru salariaţii săi.
- Prestigiul şi autoritatea pe care personalul le are în cadrul firmei
Acestea au o triplă determinare:
Funcţională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizate;
Ierarhică, ca urmare a postului pe care salariatul îl ocupă, a competenţelor şi
responsabilităţilor ce îi sunt atribuite;
Personală sau informală, ce arată cunoştinţele, calităţile, aptitudinile salariatului.
33
 3. Particularitățile mediului ambiant extern al organizaţiei în sistemul de
management

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică-educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Interdependenţa dintre firmă şi mediul ambiant extern se realizează prin prisma mai
multor categorii de factori, aşa cum rezultă din fig. 4.1.
Interacţiunea dintre organizaţie şi mediul ei extern se poate sintetiza sub forma a
trei tipuri de mediu: stabil, instabil şi turbulent.
Mediul stabil este caracterizat prin apariţia de modificări la intervale mari,
prognozarea uşoară a schimbărilor şi, în consecinţă, adaptarea uşoară a firmei la
cerinţele acestui mediu. Managementul acestor firme se realizează mai uşor decât în
condiţiile unui mediu instabil şi turbulent.
Mediul instabil se caracterizează prin schimbări frecvente dar, în general,
previzibile.
Mediul turbulent se caracterizează prin schimbări frecvente, accentuate, bruşte şi
dificil de anticipat. Acest tip de mediu este specific firmelor care activează în industriile
de vârf, precum şi în perioadele de mari schimbări economico-sociale. În aceste condiţii
creşte riscul şi incertitudinea şi se amplifică dificultăţile adaptării firmei la cerinţele
acestui mediu.
Dacă mediul stabil permite adoptarea de către întreprindere a unei structuri
neschimbate o lungă perioadă, mediul turbulent impune adoptarea unei structuri suple
şi a unor modalităţi de conducere a schimbărilor care se anunţă sau care s-au produs.

Fig. 4.1 Factorii mediului ambiant

34
 Tema 5. Caracteristica, rolul și aptitudinile managerilor

1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor.

2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale
3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management

1. Definirea, categoriile şi rolurile managerilor.

Considerăm că managerul este reprezentat de persoana care exercită funcţiile

managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
specifice funcţiei pe care o ocupă.
Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca
urmare conduce oameni, are subordonaţi şi i-a decizii care, aplicate, influenţează şi
activitatea altor persoane decât propria să activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese
de muncă managerii trebuie să fie pregătiţi în acest scop. De aceea, majoritatea
specialiştilor în management consideră printre trăsăturile definitorii ale managerilor cel
puţin două:
- dubla profesionalizare, datorită faptului că pe lângă cunoştinţele de specialitate,
solicitate de profesiunea de bază (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie şi de
cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului.
- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că
managerii sunt confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care pot
fi grupaţi după cel puţin două criterii: nivelul ierarhic la care se situează şi sfera
activităţilor pentru care sunt responsabili.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se
împart în trei categorii şi anume:
- manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu au în
subordine alţi manageri, ci numai executanţi;
- manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale
organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;
- manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili
pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două
categorii:
- manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din
cadrul organizaţiei, cum este spre exemplu producţia, marketingul etc.
- manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială
sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi
eterogene.

35
 În urma cercetărilor întreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de
manager poate fi descrisă şi evaluată mult mai bine prin “rolurile” îndeplinite de această
categorie de personal şi anume:
- roluri în domeniul interpersonal;
- roluri în domeniul informaţional;
- roluri în domeniul decizional.
Munca managerilor a fost studiată şi din punct de vedere al rolurilor pe care un
manager le joacă pentru a-şi îndeplini funcţia.
Rolurile manageriale se conturează studiind ce fac realmente managerii şi cum îşi
consumă timpul. Făcând acest lucru Mintzberg identifică în munca managerilor zece
roluri diferite, dar strâns corelate. Cele zece roluri pot fi grupate în trei categorii:
- roluri interpersonale
- roluri informaţionale
- roluri decizionale
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile interpersonale şi îmbracă la rândul lor
trei forme:
- rolul de simbol
- rolul de lider
- rolul de legătură
În rolul de simbol managerul îndeplineşte obligaţii cu caracter simbolic şi
ceremonial (de exemplu înmânarea diplomelor de absolvire de către rector, participarea
la banchetul de pensionare a unui subordonat ).
În rolul de lider managerul îndrumă şi coordonează activităţile subordonaţilor (de
exemplu audierea subordonatului sau admonestarea verbală ).
În rolul de legătură managerul este implicat în relaţii interpersonale externe în
domeniul lui de competenţă (de exemplu, directorul de marketing trebuie să coordoneze
programul livrărilor cu directorul de la expediţie, sau directorul general trebuie să facă
parte din comitetul director al ministerului ).
Rolurile informaţionale îl plasează pe manager ca punct central pentru primirea şi
trimiterea informaţiilor care nu au caracter de rutină .Contactele realizate prin
îndeplinirea rolurilor interpersonale îl ajută pe manager să culeagă şi să primească
informaţii. Există trei roluri informaţionale:
- rolul de monitor
- rolul de diseminator
- rolul de purtător de cuvânt
În rolul de monitor managerul examinează mediul în vederea culegerii
informaţiilor cu privire la schimbări, oportunităţi şi probleme care ar putea afecta
unitatea pe care o conduce.

36
Rolul de diseminator implică furnizarea informaţiilor importante sau privilegiate
subordonaţilor (de exemplu directorul general al firmei poate informa despre
cumpărarea unor acţiuni ce privesc o fuziune viitoare).
În rolul de purtător de cuvânt managerul reprezintă unitatea faţă de alte persoane
şi organizaţii. Această reprezentare poate fi internă, de exemplu atunci când managerul
susţine un buget sporit pentru unitatea lui ; sau externă, de exemplu când managerul
discută situaţia firmei cu privire la emisiile de poluanţi cu agenţiile locale de mediu.
În calitate de decident managerul trebuie să îndeplinească câteva roluri
decizionale:
- rolul de întreprinzător
- rolul de a combate perturbaţiile
- rolul de alocator de resurse
- rolul de negociator
În rolul de întreprinzător managerul încearcă să schimbe unitatea pentru o situaţie
mai bună. De exemplu, un manager de producţie încearcă permanent să găsească
modalităţi pentru a produce mai eficient produsele firmei.
În rolul de om care combate perturbaţiile managerul ia decizii sau întreprinde
acţiuni corective ca răspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De
exemplu, un manager de magazin alimentar se confruntă cu o întrerupere a alimentării
cu energie care impune măsuri imediate pentru a preveni alterarea produselor
refrigerate, pentru taxarea tuturor consumatorilor aflaţi în magazin şi asigurarea pazei
magazinului contra furturilor. Cerinţele acestui rol sunt răspunsul rapid şi readucerea
mediului la starea stabilă.
În rolul de alocator de resurse managerul este în situaţia de a decide cine şi ce
resurse va primi. În categoria resurselor intră banii, oamenii, timpul şi echipamentele.
Având în vedere că niciodată nu există suficiente resurse pentru toate solicitările,
managerul trebuie să aloce resursele de care dispune. De exemplu, un manager de
marketing trebuie să decidă pentru care produse va cheltui cea mai mare parte din
bugetul de publicitate.
În rolul de negociator un manager trebuie să negocieze cu alte unităţi şi persoane
în vederea obţinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al
firmei trebuie să negocieze cu sindicatul asupra creşterii câştigurilor.
Nivelul la care se află managerul în organizaţie va influenţa rolul managerial
preponderent. De exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp în rolurile simbol
şi purtător de cuvânt, în timp ce managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp
rolurilor de lider şi de tratare a perturbaţiilor.
În timp ce nivelul de management, competenţa şi rolul îndeplinit influenţează
comportamentul şi performanţa managerială, amploarea acestor factori va fi diferită de
la o situaţie la alta.

37
 2. Aptitudinile (abilităţile) manageriale

Pentru a avea succes, managerii trebuie să aibă anumite aptitudini prezentate în

fig. 5.1 (Ţuţurea, M., coordonator, Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999)

La vârf

Mediu

specialitate

conceptuale
Inferior

Interpersonale
Analiza si diagnoza
APTITUDINI

Fig 5.1 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de

conducere
Sursa: Ţuţurea, M. (coordonator) - Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999
a) Abilităţi profesionale (cunoştinţe de specialitate)
Managerii trebuie să aibă cunoştinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni,
contabili). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special
necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.
b) Aptitudini interpersonale
Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi de a se înţelege
cu grupuri sau persoane individuale. Manageri plăcuţi au mai mult succes decât cei cu
aptitudini interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes.
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă
relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.
d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză
Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o
situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve.
Pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante,
deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme
majore de largă perspectivă ale organizaţiei, deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini

38
conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite. Aptitudinile manageriale se dobândesc
prin educaţie formală şi prin experienţă.

3. Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management

Tipul de manager reprezintă ansamblul de caracteristici principale referitoare la

calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.
În general clasificarea tipurilor de manageri are la bază un factor determinant, şi
anume “autoritarismul”, în funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:
a) participativul care se caracterizează prin:
- o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus cât şi în
domeniul managementului, de unde lipsa de reticenţă pentru a aborda împreună cu
subordonaţii, şefii sau colegii problemele.
- uşurinţa contactelor umane, care are la bază tactul de care dă dovadă şi înţelegerea
naturii umane.
- aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acţiuni.
- crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţilor
subordonaţilor.
b) autoritarul caracterizat prin:
- situarea pe prim-plan a relaţiilor ierarhice de subordonare.
- utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor, uneori pentru a masca
unele lacune în pregătire.
- plăcerea de a comanda îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă
auster.
- exces de îndrumări şi controale.
- aspectele de natură umană au o pondere redusă.
c) participativ-autoritar, care îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celor
două tipuri prezentate anterior.

Tema 6. Eficacitatea muncii managerului: competențe roluri și performanțe

1. Managerii în sistemul de management

2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor
3. Competențele și rolurile managerilor

1. Managerii în sistemul de management

Pe măsură ce o organizaţie creşte ca mărime şi complexitate managementul ei

trebuie să se adapteze devenind mai specializat. Pe măsură ce mărimea firmei creşte şi
numărul produselor oferite creşte, complexitatea postului de manager creşte.
Confruntat cu creşterea complexităţii managerul poate să aleagă:

39
  specializarea pe verticală – repartizând sarcina supravegherii muncii
subordonaţiilor unei alte persoane;
 specializarea pe orizontală – prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi
managementul producţiei sau al marketingului, unei alte persoane.
Prin această specializare apar şi se amplifică nivelele de management.
Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordonează munca altora care nu
sunt, la rândul lor manageri (sunt numai executanţi). Managerii din prima linie
raportează unui superior şi au muncitori (executanţi) care le raportează lor. Lor li se
cere să fie capabili să lucreze cu oamenii pentru că ei trebuie să lucreze atât cu proprii
subordonaţi cât şi cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt corelate cu ale
lor.
Managerii de nivel mediu planifică, organizează, constituie şi dezvoltă
colectivele de muncă, îndeplinesc funcţia de lider şi controlează munca altor manageri.
La fel ca managerii din prima linie ei sunt subiect al efortului managerial al unui
superior. Managementul de nivel mediu coordonează activitatea unei subunităţi (de
exemplu marketingul).
Managerii de vârf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performanţa
întregii organizaţii prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu
răspunde în faţa nimănui altul decât a proprietarilor resurselor utilizate de organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei reclamă, în general desfăşurarea
câtorva activităţi interdependente grupate pe funcţiuni, cum ar fi:
- producţie;
- marketing;
- aprovizionare;
- contabilitate.
Atunci când un manager este însărcinat cu unele din aceste sarcini specifice,
managerul devine manager funcţional. Funcţiunea se referă la acele activităţi (de
exemplu producţie) pe care managerul le supervizează ca rezultat al specializării
orizontale a procesului de management.
Nivelul de management determină care din funcţiile îndeplinite de toţi managerii
(previziune, organizare, constituirea şi dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor
şi controlul) sunt cele mai importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult
timp previziunii şi mai puţin conducerii oamenilor, comparativ cu cei din prima linie în
care situaţia se prezintă invers. Cuantumul de timp dedicat organizării şi controlului
este aproximativ acelaşi pentru toate nivelele de management.
Posturile de management pot fi clasificate fie în categoria celor de management
de linie, fie în categoria celor de sprijin.
Managementul de linie este implicat în acţiunile care sunt esenţiale pentru
funcţiunile cheie ale organizaţiei – crearea şi vânzarea produsului.
Managementul de sprijin este implicat în activităţi care susţin funcţiile esenţiale
sau de linie ale organizaţiei.
40
 Managerul este o persoană dintr -o organizaţie care este răspunzătoare de
performanţele în muncă a uneia sau mai multe persoane angajate ale
organizaţiei respective.
Managerii ocupă poziţii diferite de o mare diversitate şi anume: maistru; super-
vizor; lider sau şef de echipă; şef de servicii; şef de compartiment; şef de divizie;
director, director executiv, manager, preşedinte.
Atât executanţii cât şi managerii dintr -o organizaţie, atât ca persoană cât şi ca
grupuri constituie re sursele umane ale organizaţiei, iar managerii sunt cei care deţin
puterea în cadrul organizaţiei, protejează organizaţia deţinând autoritatea formală pe
bază legală sau prin delegare / cedare după caz de către proprietarii organizaţiei.
Puterea delegată de către proprietari spre manageri le conferă autoritatea ierarhică
asupra celorlalţi.
Autoritatea ierarhică reprezintă dreptul managerilor de a lua decizii sau hotărârii
cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziţii persoanelor conduse, d e
a controla modul în care acestea îşi aduc la îndeplinire sarcinile de muncă, de a răsplăti
sau sancţiona, după caz, pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor.
Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecărei organizaţii, care prin
controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne
dinamizează atât organizaţia respectivă cât şi societatea în ansamblu. Managerii sunt o
resursă de bază
a oricărei organizaţii care devine tot mai rară şi mai scumpă comparat iv cu necesităţii
existente în societatea contemporană.
În prezent, un manager de organizaţie este o persoană care lucrează ca membru
egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi.
Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alţii oameni. Fiecare
manager are o răspundere cheie şi anume, să sprijine organizaţia, să realizeze
performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor atât umane cât şi materiale.
Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor compone nte ale procesului managerial
pentru a realiza obiectivele de performanţe prestabilite. Fiecare manager se confruntă
permanent cu o preocupare specifică care constă în aceea că angajaţii respectivi sunt
simultan şi manageri şi subordonaţi. Managerul depind e de modul în care proprii săi
subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea
acestor sarcini, întrucât una dintre importantele lui sarcini este de a -şi determina
executanţii să le îndeplinească.

2. Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor.

Principalele modalităţi sunt:

Programarea muncii managerilor
Programarea muncii managerilor trebuie să ţina seama de unele aspecte, între care:

41
- programarea timpului de muncă trebuie să reflecte stilul de management,
temperamentul managerului şi condiţiile particulare ale organizaţiei sau domeniului în
care lucrează managerul;
- corelarea programului de muncă al fiecărui manager cu problemele eşaloanelor
superioare şi inferioare cu care colaborează în realizarea obiectivelor;
- accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, în funcţie de gradul de urgenţă,
importanţă, efort şi interes pentru manager.
Cele mai importante modalităţi de programare a muncii managerilor sunt:
programul de activitate, graficul de muncă, fişele individuale pe probleme şi
colaboratori, dosarele pentru problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.
Folosirea colaboratorilor moderni
În exercitarea funcţiilor managementului şi implicit în realizarea sarcinilor ce-i
revin, managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonaţi nemijlocit, şi la
specialiştii care sunt în subordinea altor manageri (colaboratori moderni), între care:
consultanţii în management, colective intercompartimentale, asistenţii managerului,
şefii compartimentelor informatice, specialişti în probleme de personal, şefii
compartimentelor de producţie.
Utilizarea secretariatului
Secretariatul reprezintă o componentă structurală cu un rol complementar pe
lângă un post de manager, ale cărei atribuţii constau în efectuarea lucrărilor de natură
administrativă, de rutină, în vederea degrevării persoanei care ocupă postul respectiv.
Secretariatul îndeplineşte următoarele funcţii:
- funcţia de asistare a managerului, care constă în participarea la organizarea
activităţii managerului;
- funcţia de legătură şi “filtru” pentru solicitările de contacte directe, apeluri
telefonice,
- funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor
- funcţia de reprezentare.
Exercitarea acestor funcţii presupune ca persoanele care formează secretariatul
să dispună de anumite cunoştinţe, calităţi, aptitudini.
Organizarea ergonomică a muncii managerului
În organizarea ergonomică a muncii managerilor trebuie să se pornească de la
faptul că “materia prima” a managerului o reprezintă informaţiile. În astfel de condiţii,
între cerinţele la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe
principii ergonomice, se pot menţiona: comoditatea, confortul, dotarea tehnică adecvată
(telefon, interfon, fax, display, imprimantă, copiator etc). Referitor la amplasarea
locului de muncă este necesar să se ia în considerare nivelul ierarhic la care se situează
managerul. Astfel, pentru directorii generali şi pentru directorii executivi, mobilierul şi
spaţiul afectat biroului trebuie să faciliteze organizarea unor reuniuni de lucru. Între
factorii de solicitare fizică ce joaca un rol important în organizarea locului de muncă
menţionam: factori de microclimat (temperatura, umiditate radiaţii, circulaţia aerului),
iluminatul şi zgomotul. Coloritul joacă şi el un rol important în organizarea locului de
42
muncă al managerului. Aşa zisele ”culori calde” (roşu, galben portocaliu) se recomandă
încăperilor mai sărace în soare, în timp ce “culorile reci” (albastru, verde) se recomanda
încăperilor expuse la soare.
Perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi
Succesul unei organizaţii poate fi favorizat sau dimpotrivă, frânat de raporturile
şefi-subordonaţi, care sunt dependente de o serie de factori. Raporturile şefi-
subordonaţi sunt o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calităţii
organizării structurale şi informaţionale a mecanismelor decizionale şi a metodelor de
management utilizate.
Transformarea raporturilor şefi-subordonaţi în raporturile şefi-colaboratori
necesită o motivare eficientă a personalului şi efectuarea unui control modern.

3. Competențele și rolurile managerilor.

Independent de nivelul de management, managerii trebuie să posede şi să încerce

să-şi dezvolte în continuare multe competenţe decisive pentru succesul pe postul de
manager. O competenţă este o abilitate sau o pricepere în a executa o anumită sarcină.
Între competenţele cerute managerului se numără:
- competenţa tehnică
- competenţa analitică
- competenţa în luarea deciziilor
- competenţa informatică
- competenţa relaţiilor umane
- competenţa de comunicare
- competenţa conceptuală
Competenţa tehnică este priceperea de a utiliza cunoştinţe, tehnici şi resurse
specifice în efectuarea muncii. De exemplu, maistrul care supraveghează munca
ţesătoarelor trebuie să fie competent în ţesătorie. Competenţa tehnică este deosebit de
importantă pentru managerii din prima linie.
Competenţa analitică implică utilizarea abordării ştiinţifice sau tehnice în
rezolvarea problemelor de management. Competenţa analitică este în esenţă priceperea
de a diagnostica şi de a evalua.
Competenţa de a lua decizii se reflectă în calitatea deciziilor luate de manageri.
Toţi managerii trebuie în permanenţă să aleagă între abordări alternative şi calitatea
alegerii făcute reflectă cât de eficace este un manager. Competenţa în luarea deciziilor
reclamă în general competenţa analitică.
Competenţa informatică a managerului presupune o înţelegere conceptuală a
echipamentelor de calcul şi prelucrare a datelor, în particular, o cunoaştere a modului
de utilizare a computerului şi a softwarului la realizarea multor aspecte ce se referă la
postul lui. Această competenţă este deosebit de importantă în zilele noastre deoarece
computerul plasează instantaneu la vârful degetelor managerului un vast volum de
informaţie într-o formă flexibilă şi utilizabilă.
43
 Competenţa de relaţii umane este extrem de importantă, având în vedere că
managerii trebuie să realizeze cea mai mare parte din munca lor prin alţi oameni.
Abilitatea managerilor de a lucra şi de a comunica cu alţii şi de a-i înţelege pe alţii vor
decide succesul în cea mai mare măsură.
Competenţa de comunicare – abilitatea de a transmite înţelegerea reciprocă în
formă scrisă sau orală – este vitală pentru performanţa managerială efectivă. Această
competenţă este importantă în orice domeniu, dar mai ales pentru managerii care trebuie
să obţină rezultate prin eforturile altora.
Competenţa conceptuală presupune ca managerii să fie capabili să vadă tabloul
general (viziunea de ansamblu), să înţeleagă complexitatea întregii organizaţii şi să
vadă modul în care diversele părţi componente se armonizează în funcţionare şi se
potrivesc reciproc. Competenţa conceptuală este deosebit de importantă din perspectiva
sistemică deoarece fiecare parte a organizaţiei contribuie la obiectivele generale ale
organizaţiei.
Dacă se poate afirma că toate competenţele menţionate sunt în general importante,
totuşi importanţa relativă va fi diferită în funcţie de nivelul managerului în organizaţie.
De exemplu, competenţele tehnice şi cele privind relaţiile umane sunt mai importante
la nivelele inferioare ale sistemului de management, în timp ce competenţele în luarea
deciziilor şi cele conceptuale sunt deosebit de importante pentru managementul de vârf.
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească,
în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-
ul) şi controlul.
Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau
set de roluri manageriale.
Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar
importanţa relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se
situează managerul şi de funcţia îndeplinită la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a
ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate,
după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:
a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
1. Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:
- reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;
- semnează documentele oficiale;
- stimulează subordonaţii, clienţii etc
2. Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii,
adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau
superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile
administrative, etc.
44
 b. Roluri informaţionale
4. Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din
mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.
5. Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre
subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a
organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate
managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la
mutaţiile intervenite în mediul acesteia.
7. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei,
cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi
supervizor al desfăşurării acestor schimbări.
8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite:
greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor,
etc. În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor,
rezolvând conflictele dintre subordonaţi.
9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi
bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se
vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va
lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi
cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi
solicitanţi, etc.).
10. Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării
unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii,
clienţii).

Tema 7. Managementul organizational

1. Conceptul de structură organizatională de management

2. Structura liniară a controlului
3. Structura de management functionala
4. Structura de management al diviziei
5. Structura de management Matrix
6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului
companiei

1. Conceptul de structură organizatională de management

Procesul de concepere şi proiectare a structurii organizatorice cuprinde următoarele

etape:
1. Analiza obiectivelor urmărite de întreprindere, a principalelor sale
45
caracteristici racordate la mediul înconjurător al întreprinderii;
2. Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului acestora;
3. Determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare
activitate în parte şi crearea compartimentelor;
4. Stabilirea propriu-zisă a structurii organizatorice care comportă:
- alegerea tipului de structură;
- dispunerea compartimentelor în configuraţia structurală;
- definirea legăturilor dintre compartimente.
5. Evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii astfel conturate.
Această etapă poate marca iniţierea unui nou proces de perfecţionare a structurii
organizatorice.
O acţiune importantă în cadrul procesului de concepere şi proiectare a structurii
organizatorice, constă în alegerea tipului de structură, care se face pe baza a două
criterii ce determină moduri specifice de definire şi de manifestare a elementelor
structurale specializate. Aceste criterii sunt:
1. funcţional, care urmăreşte stabilirea diviziunilor structural
specializate şi este aplicabil în organizaţiile mici şi
2. prin obiective, potrivit căruia se fixează diviziunile structurale autonome, a
căror activitate este subordonată realizării anumitor obiective cum ar fi, pe produs,
pe zone geografice, pe procese, pe clienţi, după timp, după echipamente etc.
Criteriul prin obiective este aplicabil în cazul organizaţiilor mari.
Fiecare dintre aceste criterii prezintă avantaje şi dezavantaje, ceea ce conduce în
mod logic la ideea că adoptarea unuia sau celuilalt se face strâns corelat cu
particularităţile organizaţiei.
Astfel, primul criteriu se aplică în următoarele cazuri:
 când eficienţa activităţilor diviziunilor structurale este mai importantă
 decât flexibilitatea acestora;
 când mediul organizaţiei este stabil şi în consecinţă uşor previzibil;
 când produsele, beneficiarii, pieţele, sau zonele de acţiune ale organizaţiei nu
sunt prea mult diversificate;
 când dimensiunile organizaţiei se situează sub un anumit prag.
Combinarea celor două tipuri de structuri stabilite pe baza acestor criterii
conduce la o organizare de tip matriceal, în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale
şi echipe de proiecte.
Diviziunile funcţionale formează "armătura" structurii organizatorice şi dispune
de autoritate specializată. Echipele de proiect formate din membrii ai diviziunilor
funcţionale, plasaţi în subordinea unor şefi de proiecte sunt create pentru realizarea în
perioade scurte de timp, a unor programe ce reclamă înaltă competenţă tehnică.
Structurile organizatorice moderne au în vedere următoarele aspecte:
- tratarea lor corelată cu cea a altor componente ale sistemului de
management;
46
 - abordarea lor de echipe multidisciplinare;
- antrenarea salariaţilor întreprinderii la conceperea, detalierea şi
aplicarea structurii respective;
- accentuarea caracterului flexibil al structurilor;
- creşterea rolului organizării informale şi luarea în consideraţie a influenţei
acesteia asupra structurii organizatorice;
- accentuarea rolului managementului previzional în stabilirea structurii
organizatorice;
- asigurarea încărcării raţionale, cât mai complete a personalului.
Cea mai simplă structură organizatorică este aceea a organizaţiei antreprenoriale
studiată de H.Mintzberg. Ea este specifică pentru întreprinderea individuală al cărui
proprietar controlează personal totul şi în acelaşi timp ia toate deciziile. Această
formă de organizare simplă asigură organizaţiei antreprenoriale o rapidă capacitate de
adaptare, ceea ce explică de fapt posibilitatea sa de a supravieţui într-un mediu dominat
de marile societăţi.
Caracteristica principală a marilor companii este aceea că proprietatea este
separată de gestiune. În această orientare, acţionarii tind să controleze activitatea
managerilor care acţionează după principii ierarhice, pe bază de
contracte: managerii de nivel superior se comportă ca delegaţii mandanţilor ultimi,
iar managerii de nivel inferior ca mandatarii superiorilor lor. În ceea ce priveşte
controlul, acesta porneşte de la nivelul acţionarilor, iar apoi se transferă la nivelul
fiecărei linii ierarhice.
Delimitarea tradiţională a structurii organizatorice se poate face în trei categorii:
ierarhică, funcţională şi de stat major.
Existenţa şi funcţionarea acestor structuri, are la bază atât consideraţii de ordin
tehnic cât şi strategic. Astfel, pentru unele companii alegerea structurii organizatorice
se face în funcţie de natura produsului şi de cererea care
determină această structură. Pentru altele această structură reflectă natura
obiectivelor pe care şi le propune a le realiza pe termen lung.
S-au impus însă structurile de tip “staf and line”, mai ales în marile companii
încă din anul 1920. Un exemplu în acest sens îl oferă societăţile americane de căi ferate.
Mai târziu s-a constatat că nici acest mod de organizare nu a mai făcut faţă
eficient problemelor complexe legate, în special, de diversificarea tot mai accentuată a
producţiei. Această dificultate a determinat o serie de companii, printre care se numără
GENERAL MOTORS şi DU PONT, să creeze o structură organizatorică mai bine
ancorată în realităţile actuale.
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm caracteristicile acestor structuri.
Structura organizatorică (SO), cuprinde:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) care la unele firme este înlocuit de
statut
3. Fişa postului sau descrierile de posturi
47
Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă
sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o
structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un
mediu concurenţial.
Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparţin structurii formale, oficiale.
Structurile care nu sunt cuprinse în aceste trei elemente aparţin structurii neformale,
neoficiale şi ne referim aici la grupuri neformale, relaţii, legături neformale şi la liderul
neformal. Structura neformală (informală) poate favoriza sau obstrucţiona configuraţia
şi funcţionalitatea structurii oficiale.

2. Structura liniară a controlului

Acest mod de organizare îşi are originea în reflecţiile lui H.Fayol asupra
organizării administrative a întreprinderilor şi se bazează pe unul dintre
principiile generale ale managementului şi anume acela al unităţii de management,
potrivit căruia un individ sau un compartiment nu trebuie să primească sarcini decât de
la un singur şef sau de la un singur serviciu superior.
Unitatea de management presupune aplicarea unui alt principiu şi anume al
unităţii de dispoziţie de decizie, care constă în faptul că o persoană nu poate fi
subordonată în acelaşi timp decât unui singur şef, sau aşa cum spunea H.Fayol, un
lucrător trebuie să primească dispoziţii, ordine privind o anumită acţiune, numai de la
un singur şef. Deci, dreptul de a da ordine şi obligaţia de a le executa nu vizează
decât şefii şi serviciile cu care sunt în relaţii ierarhice directe.
O structură care se bazează pe aceste principii este prezentată în figura nr.7.1.

B D F

C E G

Figura nr.7.1. Structura organizatorică de tip linear

În această schemă s-a înfăţişat o formă simplificată, reprezentată prin trei nivele
ierarhice, legate unele de altele prin relaţii lineare.
Rezultă că autoritatea centrală reprezentată prin managerul A se află în relaţii
directe cu serviciile B, D şi F, iar acestea la rândul lor au în subordine
48
după cum urmează: B pe C, D pe E şi F pe G.
Analizând această figură, constatăm că trebuie să facem apel şi la alt principiu al
managementului şi anume cel al diviziunii muncii, principiu care se impune tot mai
mult pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, şi potrivit căruia activitatea fiecărui
lucrător dintr-o organizaţie, trebuie limitată la exercitarea unei singure funcţiuni de
bază.
Dacă în situaţiile cele mai simple structurarea întreprinderii nu antrenează
specializarea, în cazul când avem de aface cu activităţi mai complexe, acestea trebuie
subdivizate în operaţii elementare bine definite. Aceste operaţii reprezintă de
fapt funcţiunile întreprinderii (marketing, cercetare-dezvoltare, de producţie, financiar
- contabilă şi de resurse umane). La rândul lor unele funcţiuni pot fi subdivizate.
Astfel, de exemplu, funcţiunea de marketing acoperă activităţi ce privesc studiul
pieţei, vânzările, post-vânzările, publicitatea etc.
Când se impune specializarea funcţiunilor, întreprinderea trebuie să aleagă
o diviziune a muncii prin servicii şi departamente care să ducă la îndeplinirea acestor
funcţiuni. Dacă ne referim la figura nr.7.1, putem observa că managerul întreprinderii
A poate avea sub autoritatea sa directă pe managerii B, D şi F, de marketing, de
producţie şi de resurse umane, care la rândul lor au ca responsabilitate.
compartimentele respective C, E şi G (de marketing, de producţie, de resurse umane).
În situaţia în care întreprinderea are o nomenclatură de fabricaţie diversificată,
este indicat să se adopte o diviziune pe produse.
Avantajul principal pe care-l au structurile ierarhice este acela că definesc fără
echivoc relaţiile de subordonare, nelăsând loc conflictelor de competenţă, dar în
acelaşi timp transmiterea informaţiilor este de cele mai multe ori prelungită,
fapt ce poate conduce la distorsiuni importante, mai ales în cazul întreprinderilor cu
multe niveluri ierarhice, ceea ce constituie un inconvenient major.
Aceste lacune pot fi compensate prin specializarea sarcinilor în cadrul unei
structuri organizatorice funcţionale.

3. Structura de management functionala

Structura funcţională îşi are sorgintea în lucrările lui F.W.Taylor care urmărea
aplicarea acesteia mai ales în activitatea tehnică a întreprinderii.
Pentru a realiza o structură funcţională se impune o analiză amănunţită a
sarcinilor şi definirea clară a relaţiilor de autoritate. O astfel de structură poate fi
urmărită în figura nr.7.2. Rezultă că managerului cu probleme de fabricaţie A, îi sunt
subordonaţi specialiştii B şi D, care îşi exercită la rândul lor autoritatea asupra fiecărui
muncitor C, E şi G. Când activitatea este complexă, cei doi specialişti B şi D pot fi
înlocuiţi cu servicii funcţionale. Adoptarea unei structuri funcţionale impune
renunţarea la unitatea de management în favoarea comunicării directe care evită timpii
morţi, pierderile inutile de timp şi birocraţia.
49
 Deci, principalele avantaje ale structurii organizatorice funcţionale vizează
următoarele aspecte:

B D

C E G

Figura nr.7.2. Structura organizatorică funcţională

- realizarea centralizată a controlului strategic a rezultatelor;
- se pretează la soluţionarea problemelor întreprinderilor care au o singură
- afacere;
- permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte;
- este eficientă când activităţile desfăşurate sunt de rutină şi cu grad mare de
repetabilitate;
- simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din
fiecare compartiment.
Această organizare structurală prezintă o serie de dezavantaje printre care
amintim:

 ordine contradictorii;
 conflicte de competenţă care antrenează costuri ridicate pentru
întreprindere;
 favorizează centralizarea excesivă;
 transmite responsabilitatea profitului pierderilor către
vârful structurii organizatorice.
Inconvenientele semnalate pot fi înlăturate printr-o minuţioasă analiză a tuturor
activităţilor ce urmează a fi îndeplinite şi printr-o încărcare corespunzătoare a tuturor
compartimentelor, situaţie greu de realizat, mai ales, în cazul marilor companii.
Din această cauză acestea preferă să aplice principiul unităţii de
management, dar fără a renunţa la avantajele specializării. Această combinaţie dă
naştere la o structură de stat major.

50
 4. Structura de management al diviziei

Această structură multidivizionară a fost analizată de O.E.Williamson şi

H.Mintzberg şi aceştia au ajuns la concluzia că poate fi utilizată cu bune rezultate
de majoritatea marilor companii.
Trăsăturile esenţiale ale acestei structuri vizează disocierea care trebuie să se facă între
deciziile operaţionale şi cele strategice. Drept urmare avem de aface cu două nivele.
Diviziile sunt unităţi care au ca sarcină să răspundă nevoilor diferitelor pieţe, şi
sunt create ca urmare a repartizării activităţilor globale, fie pe produse, fie după
criterii geografice.
Divizia care se constituie controlează toate funcţiunile operaţionale, cum ar fi
cele de producţie, şi dispun de o autonomie completă a deciziilor. Divizia are o
organizare specifică care corespunde uneia dintre structurile prezentate anterior şi
urmăreşte obiective proprii.
Împărţirea activităţilor specifice unei organizaţii pe divizii, dă
posibilitatea să se distingă această formă organizatorică de precedentele.
Top managementul întreprinderii reprezintă vârful strategic care are următoarele
responsabilităţi:
• elaborează strategii la nivelul grupurilor;
• controlează performanţa diviziilor;
• repartizează resursele între divizii;
• numeşte şi înlocuieşte managerii diviziilor;
• asigură servicii comune diviziilor, cum ar fi cele de natură juridică.
O structură multidivizionară poate corespunde unui conglomerat ce are drept
principal obiectiv diversificarea activităţilor.
O astfel de structură poate fi urmărită în figura nr.6 în care se observă existenţa
unui număr de două divizii D1 şi D2 care conţin un departament tehnic C şi F şi un
departament comercial E şi G. Cele două divizii sunt în subordinea managerului A,
asistat de numeroşi agenţi şi de serviciul B. Figura 7.3.

A B

D1 D2
C E F G

Figura nr.7.3. Structura organizatorică multidivizionară

Eficienţa acestei organizări este asigurată prin:
• autonomia diviziilor care creează responsabililor de divizii condiţii pentru
o adaptare mai suplă la condiţiile mediului înconjurător, decât în cazul în care aceştia
51
s-ar limita la îndeplinirea ordinelor primite de la superiorii lor;
• descentralizarea deciziilor operaţionale, ce permite managerului general
să-şi concentreze eforturile mai mult asupra problemelor ce vizează strategiile de
urmat, pe termen lung, decât spre soluţionarea problemelor de rutină, prin delegarea
de autoritate şi responsabilitate, la nivelurile ierarhice inferioare;
• repartizarea corespunzătoare, în funcţie de nevoi, a resurselor financiare,
între diferitele divizii şi asumarea de către acestea a riscurilor pe care le implică
nefolosirea adecvată a acestor fonduri;
• formarea unor viitori manageri de vârf odată cu experienţa pe care
şefii de divizii o capătă în activitatea pe care o desfăşoară.

5. Structura de management Matrix

Are ca principală caracteristică încălcarea principiului clasic al unităţii comenzii.

Ea presupune un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din
departamentele funcţionale şi altul corespunde influenţei laterale a responsabililor
(managerilor) de proiecte. Aceştia din urmă au autoritate asupra primilor.
Matricea poate avea caracter temporar (funcţionând până la realizarea proiectului),
sau permanent (exemplu: lanţuri de magazine – autoritatea împărţită între managerul
magazinului şi managerul aprovizionării tuturor magazinelor din lanţ). Figura 7.4
Poate fi utilizată la agenţii publicitare, firme aerospaţiale, laboratoare de cercetare-
dezvoltare, spitale, universităţi, agenţii guvernamentale etc. Exemplul unei şcoli de
business cu structură matriceală poate arăta ca în figura următoare.
Avantaje:
- înlesneşte coordonarea în cazul în care organizaţia desfăşoară o multitudine de
activităţi complexe şi interdependente;
- comunicare rapidă;
- flexibilitate managerului;
- folosirea eficientă a specialiştilor;
- stimulează creativitatea şi motivează membrii echipei.
Dezavantaje:
- ambiguitatea creată prin renunţarea la unitatea de comandă.

52
 Fig.7.4 Structura matriceală

Reţeaua
Se poate interpreta ca o organizaţie a relaţiilor.
Organizaţia centrală (de obicei, de mică dimensiune) încheie relaţii contractuale cu alte
organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiunilor ei esenţiale (C–D cercetare-dezvoltare,
producţie, distribuţie, marketing etc.).
Într-o asemenea organizaţie managementul are o mare flexibilitatea şi permite firmei
centrale să-şi concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare
competenţă.
În centrul reţelei se află un nucleu managerial care supraveghează operaţiile
aferente unei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii,
care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea. Managerii îşi consumă timpul în
principal cu coordonarea şi controlul activităţilor externe.
Reţeaua se poate adopta de organizaţiile care acţionează într-un mediu puternic
schimbător şi de cele al căror proces de producţie necesită costuri salariale scăzute
(producţia se poate obţine prin contract cu organizaţii din ţări cu forţă de muncă ieftină).
Dezavantajul acestei configuraţii este lipsa controlului asupra operaţiilor de producţie şi
imposibilitatea monopolizării unei inovaţii.

53
 6. Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului
companiei

Autoritate organizationala este puterea, conferita de organizatie membrilor sai, de

a lua decizii.
Descentralizare apare cand un numar de decizii importante sunt lasate in seama
elementelor structurale de la niveluri inferioare - unitati strategice de afaceri, divizii
sau alte compartimente, mai corect, in seama managerilor acestora. Centralizarea este
opusul descentralizarii. Masura descentralizarii este apreciata prin comparatie cu
organizatii similare celei de referinta.
Se argumenteaza ca flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca decizia este
atribuita nivelelor ierarhice inferioare.
Se sustine ca decizia este mai rapid implementata daca este luata chiar de catre cei
care sunt responsabili pentru implementarea ei.
Ca si in cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul intre centralizare si
descentralizare este o problema a carei rezolvare are o determinare situationala.
Un element ce caracterizeaza structurile organizatorice este distributia puterii, din
acest punct de vedere deosebindu-se:
- structuri centralizate;
- structuri descentralizate.
Structurile centralizate se caracterizeaza prin concentrarea puterii la varful piramidei
ierarhice. Pot fi intalnite in intreprinderi mici sau mari, in structurile antreprenoriale sau
functionale. Potrivit opiniei specialistilor, structurile centralizate se justifica in unele
situatii, situatii de criza de exemplu, pentru a asigura mentinerea echilibrului lor de
ansamblu si evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca nota generala
conducerea centralizata nu se mai recomanda datorita dezavantajelor ei, mai importante
fiind:
- structurile de comanda sunt ample, putand distorsiona sau amana transmiterea
informatiilor si deciziilor;
- nereceptivitate la schimbare;
- reducerea initiativei si a rolului managerilor de la nivelurile medii si inferioare in
luarea deciziilor.
Alternativa este structura descentralizata, caracterizata prin deplasarea in jos a puterii
decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:
- flexibilitatea la schimbare;
- structuri de conducere simple;
- cresterea initiativei managerilor si valorificarea mai buna a competentelor acestora.
T. Burns si G. Stalker considera ca centralizarea conducerii convine intreprinderilor
ce evolueaza intr-un mediu stabil, dar in medii caracterizate prin schimbari mai putin
previzibile este oportuna descentralizarea conducerii.
Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate
realiza pe mai multe cai, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.
54
Delegarea reprezinta atribuirea temporara a unei sarcini, insotite de autoritatea si
responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, unui subaltern. Figura 7.5.

Fig. 7.5 Delegarea sarcinilor

Delegarea nu inseamna transfer total de responsabilitate, managerul este cel care
raspunde, in ultima instanta, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar
unui subaltern.
Avantajele delegarii sarcinilor sunt multiple:
- duce la o folosire mai buna a timpului de care dispune managerul, dandu-i
posibilitatea sa se concentreze asupra problemelor importante si urgente;
- da nastere unor relatii speciale intre manager si subordonat, dezvoltate pe
fundamentul psihologic al increderii;
- permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesionala si motivarea
personalului.
Delegarea este esentiala pentru o conducere eficienta. Comentariul anterior arata
ca, este cea mai buna metoda de a face fata unui numar mare de probleme si totodata
una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul in care
este realizata delegarea, putand deveni si un factor de frustrare atunci cand nu este bine
facuta.

Tema 8. Planificarea în management

1. Esența planificării strategice

2. Misiunea și obiectivele organizației
3. Analiza mediului extern și intern al organizației
4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție
5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale în
aplicare

1. Esența planificării strategice

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii

55
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie a strategiei
rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel:
- întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
- strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
- conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea , prin strategie se prevăd mutaţii
tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi
dezvoltarea firmei.
- strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care
îşi desfăşoară activitatea.
- la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia,
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de
variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele
combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
- strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor
- în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are de
regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în
formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele
organizaţiei.
În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu
volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile
acesteia prin :
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă, 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând aşa cum s-a menţionat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opţiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.
Formularea strategiilor firmei
56
 Formularea strategiilor se realizează în funcţie de cele trei niveluri strategice ale
organizaţiilor complexe:
- nivelul de ansamblu al firmei;
- nivelul afacerilor;
- nivelul departamental (funcţional).

2. Misiunea și obiectivele organizației

Misiunea firmei - constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi

a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază
de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate piaţa
deservită.
Obiectivele fundamentale - au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani,
şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii : economice şi sociale.
Opţiunile strategice - definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte
cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor.
Dintre abordările sau modalităţile trategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte
cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei,
combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.
Resursele - sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii.
Termenele - delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv - desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care
se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau
majoritatea concurenţilor.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau
“sustenabil”, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este
un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

57
 3. Analiza mediului extern și intern al organizației

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în

interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să supravieţuiască şi
să-şi sporească eficienţa.
Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica organizaţiei, influenţând
forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate input-
urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă,
utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă care este şi ea o parte
a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în
ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale
sau administrative).
Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esenţială pentru managementul
organizaţiei.
Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forţe ce influenţează
supravieţuirea organizaţiei. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă
organizaţia şi ceea ce rămâne este mediul său extern”. La prima vedere pare simplă
această separare a tot ceea ce există dincolo de graniţele organizaţiei. În realitate acest
proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase,
dinamice, imprevizibile şi, cel mai adesea, turbulente pentru organizaţie.
În abordarea mediului extern al organizaţiei se disting următoarele:
- mediul general şi mediul specific;
- mediul simplu şi mediul complex;
- mediul static şi mediul dinamic;
- mediul real şi cel perceput.
Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale, juridice,
ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organizaţiei.
Alvin Toffler este de părere că însăşi corporaţia (forma cea mai complexă a organizaţiei
contemporane) trebuie redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se
manifestă în mediul:
- fizic;
- social
- al informaţiilor
- politic şi
- moral
Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii organizaţiei asupra
mediului însuşi. Astfel, organizaţiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea
oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a
transforma impactul ecologic din negativ în pozitiv, şi astfel a organizaţiei dintr-o
instituţie “economică” într-una “ecologică”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt
evidente.

58
Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr
mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine organizate.
Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de
aceea, ea este constrânsă de aceste forţe sociale să-şi asume responsabilitatea nu numai
pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii sale.
Infosfera – influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă
strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în legătură cu accesul la
informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din partea “publicului” pentru o mai bună
comunicare şi o corectă informare asupra activităţilor organizaţiilor.
De asemenea, organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,
naţională, regională, transnaţională). Acţiunile politice se reflectă în special prin
interese de grup care, influenţează iniţierea şi dezvoltarea afacerilor.
În fine, ţinuta etică a organizaţiei are un impact direct asupra sistemului de valori al
societăţii ca urmare a faptului că organizaţia este privită tot mai mult ca un producător
de efecte de ordin moral.
Mediul specific – este acea parte a mediului extern care are relevanţă directă pentru
atingerea scopurilor organizaţiei.
Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaţie astfel încât, de pildă dacă
o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de cosmetice funcţionează în
acelaşi mediu general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă,
însă, cu forţe specifice domeniului lor de activitate ca de pildă, tipul pieţei de desfacere,
piaţa de forţă de muncă, etc.
Mediul simplu şi mediul complex
Corelaţia “simplu-complex” este operaţională în analiza calitativă a mediului
extern al organizaţiei.
Mediul simplu este considerat cel în care organizaţia se confruntă cu un număr
relativ redus şi omogen de factori. De exemplu o firmă producătoare de oţel foloseşte
o tehnologie rutinieră (respectă acelaşi proces tehnologic), produce un număr relativ
redus de produse, piaţa de desfacere este relativ constantă şi bine cunoscută, iar
ameninţarea din partea noilor intraţi pe piaţă este foarte redusă.
Mediul complex – factorii se prezintă sub o mare diversitate. Organizaţiile care
se “mişcă” în asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroşi
furnizori, cu multe unităţi componente, folosesc tehnologii complexe şi variate etc.
(exemplu: industria aeronavelor)
Mediul static şi mediul dinamic
Mediul unei firme poate fi relativ stabil, şi deci previzibil în practica managerială
şi în elaborarea strategiei organizaţiei. Cel aflat în continuă schimbare necesită adaptări
repetate şi o atitudine inovativă din partea managerilor.
Totodată, în anumite situaţii sunt supuse schimbării doar anumite componente
ale mediului, în timp ce altele rămân relativ stabile. De pildă, componenta culturală a
mediului are caracter stabil, pe când cea concurenţială şi politică au o dinamică
accentuată. Particularizând, valorile fundamentale, corelate cu munca şi tehnologia, se
59
transmit de la o generaţie de lucrători la alta pe când normele legale sau administrative
ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.
Mediul real şi mediul perceput
Percepţia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcţie de poziţia
pe care o ocupă faţă de acel lucru (“vezi în funcţie de locul în care şezi”).
Este necesar să se facă o disociere între mediul obiectiv (real) şi cel perceput de
manageri pentru că acest lucru contează în elaborarea deciziilor.
Mediul organizaţiei nu are linii clare de demarcaţie. Acelaşi mediu poate fi perceput de
către o organizaţie ca imprevizibil şi complex, iar de către alta, ca static şi uşor de
înţeles. Tot aşa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observă forţe diferite ale
mediului şi, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia că organizaţia
“îşi construieşte sau inventează mediul” în funcţie de percepţia managerilor asupra
lumii înconjurătoare.
În procesul decizional ceea ce contează este mediul perceput, deoarece managerii
se bazează pe percepţia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.
În cele din urmă, instabilitatea mediului nu trebuie considerată ca o frână în calea
eficienţei. Impactul ei asupra adaptabilităţii organizaţiei la noua configuraţie a mediului
depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui şi prezice instabilitatea şi
direcţiile schimbării.

4. Analiza alternativelor și strategiilor de selecție

Strategiile portofoliului
Modelul BCG de analiză a portofoliului întreprinderii
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de
afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate
identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate
sau transformate (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248).
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel
mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi
materie primă; fabricate cu aceeaşi tehnologie; comercializate prin aceeaşi reţea de
distribuţie etc.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units).
Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa
strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri.
Formularea strategiilor la nivelul afacerilor
Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru
formularea strategiilor în trei grupe:
- apelare la tipologia strategiilor adaptive;
- modelul celor cinci forţe ale lui M. Porter;
- modelul ciclului de viata al produsului.
Tipologia strategiilor adaptive
Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la
mediu. Aceste strategii sunt:
60
 - strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic, creativ, în care
creativitatea devine mai importantă decât eficienţa.
- strategia defensivă se aplică în cazul când mediul extern este stabil sau se află
în stagnare. Prin această strategie, firma încearcă să-şi menţină cota pe piaţă, fără a
inova.
- strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi
imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin copierea soluţiilor date de
către aceştia.
- strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se întâmplă şi a
lua măsurile ce se impun. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.
Modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale
Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup
strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată.
Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael
Porter în cinci forţe.
Ameninţarea noilor intraţi - noii veniţi reprezintă firme care pot să intre în
competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea
aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse în joc. Experienţa
economică arată că atunci când noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o
unitate de afaceri, ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat, calitate slabă,
condiţii de livrare corespunzătoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui să
răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie înlăturată. În faţa noilor veniţi
se ridică o serie de bariere:
- economia de scară;
- identitatea mărcilor;
- costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta);
- capitalul necesar;
- accesul la canalele de distribuţie;
- avantajele absolute de cost, determinate de poziţia ocupată pe curba de
experienţă, accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor;
- politica guvernamentală;
- represaliile aşteptate din partea firmelor concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor - puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o
industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii
produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei, ca şi de
importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa este
importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un
motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer
importante. De aceea, multe companii, folosesc câte trei furnizori pentru orice
componentă provenită din afară, în acest fel protejând compania împotriva problemelor
puse de furnizori.

61
 Puterea de negociere a consumatorilor - se referă la posibilităţile pe care le au de
a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare. Puterea cumpărătorului este mai mare
dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai mari, dacă acest produs este standardizat
şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dacă reprezintă o
componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului propriu.
Ameninţarea produselor de substituţie - pe măsură ce numărul de substituenţi
creşte, puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a canaliza concurenţa
descreşte. Rivalitatea între firmele existente - este importantă când competitorii sunt
numeroşi şi de măsuri apropiate, produsele industriei sunt nediferenţiate sau când
creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin
existenţa unor supracapacităţi de producţie. La aceasta se adaugă existenţa unor bariere
la ieşirea din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei respective,
sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni în această
direcţie. Dacă între rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau
beneficiar (de exemplu industria apărării), nivelul de rivalitate scade. Există industrii în
care firmele îşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi.
Există, însă, ramuri în care se practică regula suprimării şi în care orice mişcare
competiţională se sancţionează.

5. Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale

în aplicare
Metodologia de elaborare a strategiei
Necesită parcurgerea următoarelor etape distincte:
I. Fundamentarea strategiei
Premisele în raport de care se elaborează strategia:
- luarea în considerare a stakeholderilor implicaţi şi interesaţi în eficientizarea
firmei;
- asigurarea continuităţii procesului stategic;
- viziunea sistemică asupra firmei şi mediului său ambiant;
- stabilirea tipului de strategie ce se recomandă firmei;
-internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu;
- transferul de know-how managerial.
Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic
- informaţiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoză, studiile
de marketing şi studiile ecologice.
II. Elaborarea strategiei
a. Formularea misiunii firmei
b. Precizarea obiectivelor fundamentale
c. Stabilirea opţiunilor strategice
d. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor
e. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor
f. Stabilirea avantajului competitiv
62
 g. Asamblarea componentelor enumerate în configuraţia strategiei
globale(articularea strategiei globale)
h. Elaborarea de strategii parţiale(pe domenii)
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
III. Implementarea strategiei
a. Pregătirea implementării strategiei
- pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări a personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia;
- -asigurarea condiţiilor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare.
b. Remodelarea integrală sau parţială al sistemului managerial al firmei
c. Operarea schimbărilor statagice preconizate
d. Evaluarea rezultatelor şi efectuarea unor corecţii

Tema 9. Soluții de management

1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire

2. Clasificarea deciziilor administrative
3. Procedura de decizie

1. Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire

Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalitate ale acesteia
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor
obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente, astfel:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile
de realizare conturate.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie
personală, adoptată de fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, se referă la:
a) decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide, şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce
participă la aplicarea sau concretizarea deciziei;
b) decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
c) întotdeauna decizia managerială determină efecte directe propagate economice,
umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
În practica societăţilor comerciale, decizia managerială îmbracă două forme: actul
decizional şi procesul decizional.
63
 O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă
la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât
nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale -ce predomină cantitativ în cadrul firmei -se află experienţa şi intuiţia
managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul
cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte
umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei
decizionale.Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, între
care amintim:
 să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din
cadrul firmei, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul,
improvizaţia, rutina şi voluntarismul;
 să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini
este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile
necesare fundamentării respectivei decizii;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea
deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei
decizionale-variante, criterii, obiective, consecinţe etc.- astfel încât toate persoanele
participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie;
 să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună
luată în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întârziere;
 să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficienţa constituind criteriul de apreciere al activităţii de management, iar decizia
reprezentând esenţa acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma
efectelor care se obţin în urma implementării ei;
 să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi
mai ales implementării ei. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării
trebuie să se specifice: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, modalitatea de
acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare.

64
 2. Clasificarea deciziilor administrative

Tipologia deciziilor
Clasificarea deciziilor se face în funcţie de următoarele criterii:
a. După orizont şi implicaţii : decizii strategice, tactice, curente;
b. După eşalonul managerial : decizii adoptate de eşalonul superior, mediu şi inferior;
c. După frecvenţă : decizii periodice, aleatorii şi unice;
d. După posibilitatea anticipării : decizii anticipate şi imprevizibile;
e. După sfera de cuprindere a decidentului : decizii participative şi individuale;
f. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale ce se pot obţine:
- decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin faptul că se manifestă o
singură stare a condiţiilor obiective, a cărei probabilitate de apariţie este egală cu
unitatea. În cazul acestei decizii se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar
variabilele cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării
evoluţiei lor;
- decizii în condiţii de risc, când manifestarea stărilor condiţiilor obiective se
cunoaşte cu o anumită probabilitate. În această situaţie, variabilele cu care se operează
sunt mai greu de controlat;
- decizii în condiţii de incertitudine, când pentru manifestarea stărilor condiţiilor
obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie. Se operează cu variabile
necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.
g. După numărul de criterii decizionale decizii unicriteriale şi multicriteriale
Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor
Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine
Deciziile în condiţii de certitudine pot fi optimizate după un singur criteriu sau
folosind mai multe criterii. În situaţia folosirii unui singur criteriu se impune utilizarea
criteriului cel mai important pentru situaţia decizională respectivă.
Fundamentarea complexă a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor
criterii decizionale. În condiţiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecinţe
care pot fi exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură
a gradului în care o variantă este preferabilă alteia. Se impune deci, problema
transformării tuturor consecinţelor în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele
decizionale.

3. Procedura de decizie

Procesul decizional, în principal, este foarte complex implicând o serie de etape

care variază în funcţie de autor. Astfel după H.A.Simon acestea sunt:
1. Determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor;
2. Construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;
3. Selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
65
La rândul său S.M.Lee şi Laurance J.Moore enumeră următoarele etape:
1. Formularea problemei;
2. Dezvoltarea modelelor;
3. Rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei;
4. Implementarea soluţiei.
O.Nicolescu consideră ca esenţiale etapele:
1. Identificarea şi definirea problemei;
2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3. Stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. Alegerea variantei optime;
5. Aplicarea variantei optime;
6. Evaluarea rezultatelor.
După părerea noastră principalele etape ale procesului decizional sunt:
1. Identificarea şi definirea problemei în legătură cu care se ia decizia;
2. Culegerea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor necesare luării deciziei;
3. Analiza informaţiilor culese;
4. Elaborarea variantelor de decizii;
5. Analiza, compararea variantelor de decizie şi alegerea variantei optime;
6. Aplicarea variantei optime;
7. Controlul şi urmărirea realizării deciziei.
Eficienţa deciziilor depinde de modul în care acestea răspund unor necesităţi
reale, determinate de natura proceselor şi fenomenelor economice, de măsura în care
ele oferă soluţii posibile de aplicat în condiţii concrete. Fie că avem în vedere un
aspect strategic, de importanţă vitală pentru viitorul întreprinderii, fie că o anumită
activitate de importanţă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi dorit, necesitatea
adoptării unei decizii derivă din apariţia unor “probleme” în mersul natural al activităţii
lor.
Decizia marchează momentul hotărâtor când conducerea este chemată să
stabilească scopul, obiectivele ce se urmăresc a fi atinse, când se fixează
mijloacele, căile şi modalităţile de realizare a acestora, asigurând trecerea sistemului
dintr-o stare prezentă într-o stare viitoare. Decizia este acel moment al procesului de
management care contopeşte şi transformă creator în acţiune cunoştinţele, gândirea,
imaginaţia.
Factorii care pot determina apariţia unei probleme se pot împărţi, din punctul
de vedere al posibilităţii managerilor de a interveni, în factori interni şi factori externi.
Dintre factorii interni fac parte:
 clasificarea obiectivelor şi standardelor de performanţă;
 cunoştinţele şi capacitatea;
 abilitatea managerilor şi a salariaţilor;
 dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
 motivaţia personalului;
66
  deficienţele de informare;
 resursele umane;
 resursele materiale inadecvate sau insuficiente;
 condiţiile de muncă.
Dintre factorii externi amintim:
 nivelul, cursul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate;
 informaţiile referitoare la mediul ambiant şi la acţiunea unor factori care pot
duce la apariţia perturbaţiilor;
 restricţiile legislative cu caracter funcţional sau de structură.
Din multitudinea căilor de acţiune la care un manager poate apela pentru
soluţionarea unei probleme care a apărut menţionăm:
 stabilirea cu claritate a misiunii, şi standardelor de performanţă;
 descrierea posturilor;
 achiziţionarea de noi echipamente, maşini, materiale;
 introducerea în fabricaţie a unor produse/game de produse cu performanţe
superioare;
 folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a vânzărilor;
 iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru
întreprindere;
 îmbunătăţirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecţionare şi promovare a
 personalului;
 creşterea suportului motivaţional şi a loialităţii salariaţilor prin
redimensionarea salariilor şi premiilor în funcţie de performanţe, şi stabilirea
responsabilităţilor salariaţilor în cazul obţinerii unor rezultate slabe;
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat(periculozitate, iluminat,
zgomot, temperatură etc).

Tema 10. Organizarea în management

1. Caracteristica organizării procesuale în management.

2. Caracteristica organizării structurale în management.
3. Particularitățile organizării informale în management.
4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în management

1. Caracteristica organizării procesuale în management.

Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter

intern ale managementului firmei (Regulament de organizare şi funcţionare,
organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post etc.) cuprinde organizarea procesuală şi

67
organizarea structurală. Aceste două componente majore se află în raporturi de
intercondiţionare, în sensul că nici una nu poate funcţiona fără cealaltă.
Alături de organizarea formală se manifestă şi organizarea informală, definită de
ansamblul grupurilor informale şi a raporturilor dintre acestea, constituite spontan
pentru realizarea unor interese personale.
Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,
circumscrise firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Aşadar,
conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea
conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul firmei.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite
de firmă. Obiective fundamentale exprimă principalele scopuri urmărite de un agent
economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, având un
caracter sintetic şi integrator. Obiective derivate de gradul I, se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de
muncă desfăşurate în cadrul firmei. Obiective derivate de gradul II, se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi
caracteristici esenţiale. Obiective specifice sintetizează utilitatea unor lucrări sau
acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiective individuale
concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizării îl reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare
sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective
derivate de gradul I. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există
cinci funcţiuni principale : cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar
contabilă, personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În
esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă
de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie
la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei
singure persoane. Evident că, la rândul lor, sarcinile se pot diviza şi în alte elemente
mai simple, cum ar fi operaţia şi mişcarea care constituie, de regulă, obiectul
ergonomiei. Funcţiunile, activităţile, şi atribuţiile au un caracter dinamic. Conţinutul
lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia concepţiilor privind
managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei prin
încorporarea de noi atribuţii, sarcini etc. prin dispariţia altora, modificându-se
raporturile dintre ele.

68
 Figura 10.1. evidenţiază legătura dintre componentele organizării procesuale,
obiectivele şi componentele structurale ale firmei.
Firma Obiective Firma
fundamentale

Funcţiunea Obiective Grupe de

derivate I compartimente

Activitatea Obiecte Compartimente

derivate II

Obiective Colective de
specifice salariaţi –
Atribuţia grupe de
posturi

Sarcina Obiective Posturi

individuale

Fig. 10.1 Corespondenţa componente procesuale-obiective-componente

structurale

2. Caracteristica organizării structurale în management.

După Nicolescu, Ov. şi Verboncu, I. structura organizatorică a firmei reprezintă

ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să
asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
previzionate. În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente
principale: structura managerială şi structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior
şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţilor
compartimentelor de producţie. Cealaltă componentă principală, structura de producţie,
este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora
se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie.

69
 Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice
firmă, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele : postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care,
în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societăţii comerciale. Raţionalitatea
unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate într-
o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării (fig. 10.2).
Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri
parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale ş.a.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii : manageriale şi de
execuţie. Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai mare de competenţe
şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare etc. a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt
deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare
control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Fig. 10.2. „Triunghiul de aur” al organizării

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le
sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate
neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un
manager. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru
un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un
şef de echipă.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene
şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Primele se caracterizează prin faptul
că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii,
produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele
70
funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc. atât compartimentelor
operaţionale, cât şi celor funcţionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al
firmei.
Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări
organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul
de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul
firmei se pot divide în trei categorii : relaţii de autoritate, de cooperare şi control.
Majoritatea specialiştilor consideră că există trei tipuri de relaţii de autoritate :
ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii
posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe un
nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acţiune a organizaţiei ; funcţionale –
se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt
autoritatea funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii,
proceduri, prescripţii etc. din domeniul său de specialitate ; de stat major – se instituie
atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unităţii
sarcina soluţionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Relaţiile de control apar între
organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Importanţa structurii formale poate fi exprimată prin funcţiile pe care le
îndeplineşte :
- funcţia de instrument al managementului.
- funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărei persoane din
organizaţie.
- funcţia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli şi forme
scrise.
La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
structuri ierarhice (simple); structuri ierarhice funcţionale (staff and line); structuri
divizionale; structuri matriceale; structuri mixte (hibride).
Modalităţile de prezentare a structurii organizatorice a firmei sunt:
- Organigrama - poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organigrama este
formată, de regulă din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau
compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturi ierarhice, funcţionale etc.,
ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile
în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau
71
serviciilor se elaborează şi organigrama parţiale, reprezentând în detaliu componenţa
organizatorică a compartimentelor respective. Organigramele parţiale şi generale se pot
construi în mai multe feluri. Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală,
ordonată de sus în jos. Sunt de asemenea larg răspândite organigramele dezvoltate de
la stânga la dreapta şi organigramele circulare.
- Regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării. În prima
parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a constituirii şi funcţionării
societăţii comerciale sau regiei de stat (statutul, contractul de societate etc.) şi o succintă
prezentare a obiectului său de activitate. În continuare, se include organigrama generală
a unităţii, dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a
principalelor caracteristici organizaţionale – obiective specifice, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi – ale managementului de nivel superior. O atenţie deosebită se impune
prezentării organismelor de management participativ. Partea a doua a regulamentului
este consacrată prezentării în detaliu a componentelor unităţii, a funcţiilor şi posturilor
încorporate de fiecare dintre ele.

3. Particularitățile organizării informale în management.

Structura informală constă în ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de

natură voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale, stabilite spontane între
membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale.
Grupul informal. Derivat din grupurile spontane, psihosociale, el este definit de
psihologi drept o reuniune variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune. Tipuri de grupuri:
a. după apartenenţă şi contact, după care pot fi identificate :
- grupuri de apartenenţă, denumite astfel deoarece esenţial este modul în care
membrii grupului îşi manifestă apartenenţa. Astfel, există posibilitatea apartenenţei fie
prin participare efectivă, fie prin aspiraţie.
- grupuri de referinţă la care individul se raportează împrumutându-i normele
şi valorile.
- grupurile de contact sau „faţă în faţă” sunt cele mai frecvente. În funcţie de
natura împrejurărilor, ele pot fi : accidentale sau fortuite (persoanele puse faţă în faţă în
autobuz, tren etc.), voluntare (atunci când se constituie cu scop precis, exemplu
deliberarea asupra unei probleme) sau artificiale (oamenii sunt supuşi unor reguli
convenţionale; de exemplu, discursul ţinut în faţa unui auditoriu);
b. în funcţie de durata, gradul de organizare şi numărul de membri, alţi autori
identifică cinci tipuri de grup : mulţimea, banda, gruparea, grupurile primare şi
grupurile secundare.
Liderul informal este persoana care asigură conducerea grupului. Funcţiile liderilor
în cadrul grupurilor sunt numeroase în literatura de specialitate, ele pot fi grupate în
două mari categorii :
72
 - funcţii executive, prin intermediul cărora el realizează scopul sau scopurile
grupului. Ele se materializează în : activităţi de iniţiere (iniţierea de soluţii, sugerarea
de idei noi etc.), căutarea şi oferirea de informaţii, oferirea unor păreri, coordonarea
activităţilor, căutarea şi evaluarea soluţiilor, diagnoza situaţiilor concrete;
- funcţii de menţinere, prin care se asigură coeziunea şi solidaritatea membrilor
grupului, eliminarea fricţiunilor, stabilirea normelor de comportament.
Suportul relaţiilor informale îl constituie comunicare informală. În funcţie de
structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcţiilor de către lider, reţeaua
comunicării informale poate căpăta diferite configuraţii:
 reţea de tip lanţ – în care informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al
grupului (fig. 10.3 a);
 reţea tip rază – în care informaţiile sunt difuzate de o persoană fiecărui membru
al grupului (fig. 10.3 b);
 reţea tip viţă de vie – prin care se realizează comunicarea între membrii grupului
informal situaţi în diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice (fig.
10.3 c);
 reţea de tip cerc – în care informaţiile circulă succesiv de la un membru la altul
al grupului, reîntorcându-se la iniţiatorul ei (fig 10.3 d). Cauze ale apariţiei şi
dezvoltării organizării informale.
Cauze care ţin de caracteristicile tipologice ale organizaţiei :dimensiunea,
dispersia teritorială, diversitatea tehnologiilor utilizate, tipul de structură formală, stilul
de management. Predominanţa stilului autoritar, birocratic, laissez faire, lezează
nevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă şi, ca atare, îndrumă angajaţii către grupurile
informale;
Cauze aparţinând mediului extern. Mediul agitat şi reactiv ori turbulent, aflat în
continuă şi rapidă schimbare, poate afecta nevoia de siguranţă, nevoia de a şti a
personalului. Aceste caracteristici ale mediului combinate cu cadrul legislativ pot
genera, spre exemplu, grupurile informale ale celor ameninţaţi de şomaj, de reciclare
profesională etc.
A A
A

F B C A F E

B B E

a Fig. 5.3 Tipuri de reţea în comunicarea neformală

73
 Între structura formală şi cea informală există o mare interdependenţă determinată
de unele asemănări care există între ele:
- Se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi;
- Servesc realizării unor obiective;
- Au caracter general, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic,
ramură, dimensiune.
Deosebirile dintre cele două tipuri de structuri se referă la:
- Marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa
actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementărilor oficiale;
- Constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor
nevoi, aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării
unor obiective ce armonizează interesele individuale şi cele de grup.
Influenţa structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:
- Constituirea grupurilor informale şi selectarea liderilor informali în cazul disjuncţiei
dintre autoritatea formală cu care este investit un conducător şi autoritatea profesională
pe care o deţine;
- Intensificarea activităţilor grupurilor informale sau crearea unor noi grupuri în cazul
încadrării necorespunzătoare cu personal a unor compartimente ale structurii formale.
Spre exemplu, încadrarea unui compartiment care desfăşoară activităţi de natură strict
economică atât cu economişti, cât şi cu ingineri, va conduce la crearea grupului
informal al inginerilor şi, respectiv, al economiştilor;
- Amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale în cazul necunoaşterii sau
îngreunării aspiraţiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coincidenţă cu obiectivele
derivate sau individuale ale postului.
Influenţele structurii informale asupra celei formale pot fi resimţite:
- Pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunii organizatorice
formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider. În această situaţie
convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va determina coeziunea grupului, iar
starea de satisfacţie în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin
organizarea formală;
- Negativ, în situaţia în care grupurile informale se constituie între compartimente sau
niveluri ierarhice. Concentrarea activităţilor grupurilor informale către realizarea
propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes faţă de sarcinile ce decurg
din structura posturilor, diluarea responsabilităţilor, consum ridicat de timp pentru
întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor etc.
Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor
adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale sau ale integrării acesteia în
structura formală, realizând astfel starea afectivă şi funcţională proprie realizării
concomitente a obiectivelor individuale şi de grup.

74
 4. Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în
management

Sistemul informaţional (SI) poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurile şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Sistemul informatic se rezumă în esenţă la culegerea, transmiterea şi prelucrarea
cu mijloace automatizate a informaţiilor. În concluzie, sistemul informaţional conform
definiţiei de mai sus este sensibil mai cuprinzător.
Componentele sistemului informaţional
Data şi informaţia
Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului
informaţional, organic interdependente. Potrivit opiniilor majorităţii specialiştilor, data
reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene
referitoare la firmă sau procese din afara sa care interesează managementul acesteia.
Din punct de vedere al managementului, prin informaţii desemnăm acele date
care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect întreprinderea
respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în vederea sarcinilor ce revin în
cadrul respectivei firme.
Informaţiile se clasifică în funcţie de mai multe criterii (tabelul 5.1) ce permit
relevarea unor faţete semnificative pentru managementul firmelor.

Tema 11. Comunicarea – metodă de coordonare în management

1. Conceptul de comunicare
2. Mijloace și canale de comunicare
3. Rețelele de comunicații și variațiile lor în organizație

1. Conceptul de comunicare

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor

simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu
statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este elementul
dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat
organizational şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.

2. Mijloace și canale de comunicare

În ipostaza de emiţători şi receptori de informaţii se află deopotrivă managerii şi

executanţii. Alături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje
informaţionale şi canale de comunicare. Aşadar:
- emiţătorul – manager sau executant este persoana care iniţiază comunicaţia;
75
 - mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor,
ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală;
- canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
- receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informaţional.
De precizat că procesul de comunicare, în viziune cibernetică, reclamă complexe
operaţii de codificare şi decodificare prin intermediul cărora emiţătorul şi receptorul
apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi
interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicaţiei.
Schema Wiener, prezentată în continuare, este cea mai complexă din acest punct
de vedere(fig. 11.1).
Varietatea comunicaţiilor este generată de existenţa mai multor criterii de
clasificare.
Dacă ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicaţii formale,
precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc.
şi concretizate în informaţii strict necesare derulării proceselor de munca şi comunicaţii
informale, stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regăsite în informaţii cu
caracter neoficial.

Conexiunea directă
Emitator Receptor
Codifica Mes Mes Decodificar
re aj aj e

Canal

Factori perturbatori

Decodificare Mes
aj Canal Mesaj Codificare

Fig. 11.1 Conexiunea inversă (Feed-back)

Schema lui Wiener

76
 Dacă luam în consideraţie direcţia de transmitere a mesajului informaţional se
pot delimita:
- comunicaţii verbale descendente, de „sus în jos” ce apar şi se manifestă între
manageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii, instrucţiuni,
regulamente, sarcini, solicitarea de informaţie referitoare la domeniile conduse;
- comunicaţii verbale ascendente, de „jos în sus”, regăsite între subordonaţi şi
manageri, prin intermediul cărora aceştia din urma „intra în posesia” reacţiei, a modului
de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma deciziilor,
instrucţiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la „starea”
domeniilor conduse – realizări, abateri ş.a.m.d.;
- comunicaţii orizontale, stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Se
concretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale
complexe ori îndeplinirea unor obiective comune;
- comunicaţii oblice, regăsite între posturi şi compartimente aflate pe nivele
ierarhice diferite, fără ca între acestea să fie relaţii de autoritate de tip ierarhic. Se
concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni,
îndeplinirea unor obiective etc.
Un alt criteriu de diferenţiere îl reprezintă conţinutul comunicaţiilor, ele pot fi
delimitate:
- comunicaţii generale, ce vizează firma în ansamblul său (mediul intern şi
extern);
- comunicaţii motivaţionale, stabilite între manageri şi subordonaţi în legătură cu
aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă;
- comunicaţii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea
obiectivelor cu ajutorul unor explicaţii, instrucţiuni etc. transmise de ocupanţii unor
posturi de regulă de manageri.
Dacă avem în vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi:
- verbale, ce pun în valoare capacitatea managerilor de a exprima şi de a asculta;
- nonverbale, aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o
conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual, auditiv,
kinestetic şi olfactiv.
În funcţionarea sistemului comunicaţional din interiorul unei firme pot apărea
numeroase deficienţe (bariere), ce îşi au originea în caracteristicile psihologice ale
emiţătorului şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi
motivaţiile managerilor şi subordonaţilor ori în caracteristicile situaţiilor concrete de
derulare a comunicării . Semnalăm ca mai importante:
- barierele de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzătoare a unor elemente
ale procesului de comunicare, incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile, sensul
diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane etc.);
- barierele de recepţie, (ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce
cunoaştem, recepţionarea diferită a mesajului informaţional de către persoane diferite,
77
evaluarea subiectivă de către receptori a sursei obiective, respectiv a emiţătorului
ş.a.m.d.);
- bariere contextuale, (perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului – zgomot, climat organizaţional s.a.);
- bariere mixte.

3. Reţelele de comunicaţii și variațiile lor în organizație

Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţii dispuse
într-o anumită configuraţie în mediul lor de existenţă. Figura 11.2
Orice reţea de comunicaţie, oricât de complexă ar fi, se poate descompune în reţele
simple de bază, stabilite de A. Bavelas şi H. Leavit:
a) cerc b) lanţ c) în y d) în stea
A A A B A B

E B E B C
C
D
D C D C
E E D
Fig. 11.1 Reţelele de comunicaţii și variațiile lor în organizație
Aceste reţele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică dar servesc analizei
reţelelor de comunicaţii complexe: - evidenţiază atmosfera existentă în diferite grupuri
concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;
- evidenţiază modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării
autorităţii;
- stabilesc corespondenţa logică între tipul de reţea şi natura activităţii desfăşurate:
- pentru activităţile creative şi pentru cele de informare → sunt indicate reţelele tip
cerc;
- verifică modul în care reţeaua adoptată asigură funcţionalitatea grupurilor;
Bariere comunicaţionale şi căile depăşirii acestora
Barierele constau în:
- tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să auzim;
- ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelaşi mesaj are sensuri
diferite în funcţie de modul cum este privit emiţătorul;
- perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a receptorului şi de
presiunile mediului asupra sa;
- înţelegerea diferită a aceloraşi cuvinte de către persoane diferite;
- folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicaţii;
- incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
- discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificaţie redusă;
Pentru depăşirea acestor bariere se pot urma câteva căi:
78
 - determinarea precisă a scopului fiecărei comunicaţii;
- clarificarea ideilor înaintea comunicării;
- alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;
- cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite;
- folosirea unui limbaj simplu şi direct;
- asigurarea unui nivel corect de redundanţă;
- luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie;
- adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător;
- asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea
ce se face efectiv;
- transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv în suportiv.
Comportamente specifice

Stil defensiv Stil suportiv

- evaluare - descriere
- control - orientare
- strategie - spontaneitate
- neutralitate - simpatie, înţelegere
- superioritate - egalitate
- certitudine - flexibilitate

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel

puţin patru obiective:
- receptarea corectă a mesajului;
- înţelegerea corectă a mesajului;
- acceptarea mesajului;
- provocarea unei reacţii (schimbarea de comportament sau de atitudine).
Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul
stabileşte:
- dacă comunică şi ce anume (filtru);
- dacă reţine sau nu informaţii necomunicate şi ce face cu ele (stocare);
- modul şi momentul folosirii informaţiilor stocate (reglare).

Tema 12 Gestiunea resurselor umane

1. Caracteristica procesului de previziune a resurselor umane.

2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului.
3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului.

1. Caracteristica previziunii resurselor umane

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi previziune a
cererii şi ofertei de forţă de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii
79
organizaţii, este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane
necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.
În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el
depinde de orizontul planurilor organizaţiei, şi anume:
- pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;
- pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.
Metodologia gestiunii previzionale a personalului
Emilian, R. apreciază că gestiunea previzională a personalului presupune
desfăşurarea unui complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică (fig.12.1) .
Acest demers unitar poate fi împărţit în două părţi:
a) Analiza previzională a resurselor umane;
b) Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.
A. Analiza previzională a resurselor umane
Se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:
Etapa I - Culegerea informaţilor indispensabile analizei;
Etapa a II -a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea
mutaţiilor (mişcărilor) acestora, astfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa a III -a - Analiza nevoilor şi exigentelor organizaţiei în ceea ce priveşte
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv -
identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;
Etapa a IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie,
respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.
INFORMAŢII

IDENTIFICAREA OFERTEI IDENTIFICAREA CERERII

INTERNE DE MUNCĂ INTERNE DE MUNCĂ

DETERMINAREA NEVOILOR

VIITOARE DE MUNCĂ

formări
Acţiuni asupra Reafectarea
resurselor mutări
sistemului
umane promovări
PPPPPPPproducti
Acţiuni asupra Ajustări angajări
duratei de lucru externe concedieri
pensionări
Fig. 12.1 Gestionarea previzională a personalului
Etapa I
În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită
cunoaşterea următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
80
 a) obiectivele şi strategiile organizaţiei
b) profilurile posturilor de muncă
c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie
Etapa a II -a
Presupune parcurgerea anumitor paşi ( fig. 12.2).

Efective - Plecări + Sosiri = Efective

existente disponibile

Fig.12.2. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă

Deci, oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei
Etapa a III -a
Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează, şi în acest caz,
parcurgând mai mulţi paşi ( fig.12.3.), respectiv:
Posturi Posturi Posturi Posturi rămase
+ - =
Existente create desfiinţate

Fig. 12.3. Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă (necesarul intern sau
numărul de posturi necesare)
Deci, cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare
Etapa a IV-a
Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă
Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se
stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acţiuni
diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:
- dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;
- dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă
Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează,
în principal prin:
- acţiuni asupra sistemului productiv;
- acţiuni asupra duratei lucrului;
- reafectare;
- ajustări externe.

2. Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de

a căuta şi găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să
poată selecta cele mai potrivite persoane. O organizaţie îşi poate acoperi posturile

81
disponibile apelând fie la recrutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea
candidaţilor din exterior. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse.
Recrutarea internă.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un
bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o munca
grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere. În plus,
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar
posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul
unor candidaţi din exterior.
În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă, ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face
printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au
posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a firmei
(de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului,
nivelul salariului şi calificarea necesară ocupării. Departamentului de resurse umane îi
revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului de recrutare.
Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce
priveşte politica firmei.
Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup, fenomene care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă
să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte
sau să perfecţioneze personalul din interior.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând
anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii:
- Anunţurile publicitare;
- Instituţiile de învăţământ;
- Persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanţi chiar
şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a.;
- Referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de
întreprindere.
- Agenţiile de forţă de muncă,
- Alte surse: asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării
candidaţilor.
Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Derularea acestui proces este ilustrată
în fig. 12.4.
82
 Scrisori de intenţie şi curriculum vitae
Completarea fişelor de candidatură

Triere

Interviu preliminar

Triere

Teste
Probe de lucru

Triere

Examinări fizice,
medicale
Referinţe
Interviuri finale

Decizia finală

Fig. 12.4 Fazele procesului de selecţie.

Integrarea este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii firmei, în

vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată.
Această activitate având cerinţe proprii şi specific pronunţat solicită parcurgerea
unor etape care, în practică, sunt deseori ignorate.
- primirea în organizaţie
- angajatul este condus la locul de muncă şi prezentat şefului compartimentului în
care va lucra.
- prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru, program, alte cerinţe, care va
fi făcută de şeful direct.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sunt diferenţiate în funcţie de
specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, sunt utilizate două
modalităţi relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii utile noilor angajaţi;
b) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este suficientă; deşi oferă toate
informaţiile necesare, nu oferă " contactul uman" care poate produce noului angajat o
impresie favorabilă de durată. Rolul de mentor trebuie încredinţat unei persoane care
poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care trebuie să dispună de o serie
de calităţi.

83
 3. Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului
Metoda Brainstorming
Cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă, simplă ca organizare şi
extrem de productivă, este “brainstorming-ul” (“furtuna de idei”). Principiul de bază al
metodei este producţia de idei (cantitatea naşte calitate), prin stimularea unui grup
restrâns de persoane pentru a găsi repede idei noi (fig. 12.5).
productivitatea intelectuală (număr de idei emise/ pe persoană şi şedinţă)

30

20

număr de
10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 12.5 “Productivitatea” în cazul metodei Brainstorming

Activitatea de echipă prezintă următoarele avantaje:

- Echipa este un rezervor de idei; în afara numărului – evident sporit – ideile unor
colegi pot genera celorlalţi alte idei similare sau diferite
- Completarea (echipa se compune din indivizi de vârstă, specialităţi şi
temperament diferite) conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor
- Echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedică
blocajele şi dă încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.
Procedeul este următorul: se numesc câţiva specialişti (cel puţin trei, cel mult
zece; numărul optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o
încăpere pregătită cu grijă, unde li se propune spre rezolvare o problemă – sau un grup
de probleme înrudite – despre care nu au fost informaţi în prealabil în nici un fel,
cerându-li-se ca într-un timp foarte scurt (de la o jumătate de oră la cel mult o oră şi
jumătate) să emită păreri proprii.
Metoda are două variante:
Varianta “deschisă” a fost concepută de iniţiatorul metodei profesorul Alexander
Osborn de la Universitatea Buffalo; după ce participanţilor li se expune problema
consfătuirii, li se solicită părerea cu privire la rezolvările posibile.
Toate ideile (chiar cele mai “năstruşnice”, mai curioase la prima vedere) sunt
bine venite şi înregistrate de lider în ordinea apariţiei lor. Orice participant poate face

84
în timpul afectat consfătuirii oricâte propuneri îi vin în minte, fără ca acestea să fie
discutate, critica ideilor fiind cu desăvârşire interzisă.
Varianta “închisă” a fost adoptată mai recent: membrii grupului, fără să
comunice între ei, caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris liderului, iar
liderul organizează runde informaţionale de antrenare.
În ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta în cadrul unei
mici comisii împuternicite cu selecţionarea soluţiilor, “ajustarea” lor, posibila îmbinare
a două sau mai multe idei şi – eventual – anularea şi refacerea consfătuirii cu aceeaşi
temă, dar cu alţi participanţi.
Statisticile arată că prin metoda brainstorming, se pot genera în acelaşi timp de
1,7 ori mai multe idei decât în mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt
direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt de o reală valoare.
Metoda Delphi
Metoda a fost pusă la punct în 1964 – 1965 de către O. Helmer şi colaboratorii
săi, în cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din
Santa Monica, statul California.
Scopul metodei este de a obţine direcţionări, prognoze sau chiar soluţii în
probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin valorificarea competenţei unui
grup de experţi, combinând în mod fericit creativitatea individuală cu cea de echipă.
Caracteristica principală a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de
opinii prin consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ şi corectiv, fără să
înlăture “culoarea” contribuţiei personale a participanţilor.
Procedeul de lucru constă în întocmirea unor teme sau chestionare care se trimit
unor specialişti neîntruniţi – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior –
solicitaţi să răspundă într-un interval oarecare de timp, în funcţie de dificultatea şi
amploarea problemelor supuse spre rezolvare. După primirea tuturor răspunsurilor,
consultarea se repetă trimiţându-se de data aceasta fiecărui participant răspunsurile –
de preferinţă nenominalizate – ale tuturor celorlalţi; după această a doua consultare,
dacă este cazul, se organizează in continuare altele, până se obţine o stabilizare a
rezultatelor, în sensul că răspunsurile (în majoritate sau într-un procent stabilit de
organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedentă.
Metoda Philips - 66
Metoda “Philips–66” poate fi considerată o variantă a “brainsorming-ului”, în
care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6
minute. Ţinând seama că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de
participanţi recomandat pentru brainstorming şi că organizarea unei şedinţe este
aproape identică, metoda popularizată de J. Donald Philips, de la Universitatea din
Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborne, o variantă mai intensivă în care
“asaltul creierului” este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuţiilor (mai
puţin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc şi pauzele
inevitabile dintre vorbitori).

85
 Împărţirea în grupe de câte şase persoane se poate face la întâmplare , structural
sau pe profile.
Metoda morfologică
Această metodă a fost elaborată în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. După cum arată
chiar autorul, prin această metodă se urmăreşte identificarea tuturor posibilităţilor de
rezolvare a unor probleme date. De regulă, această metodă se foloseşte la conceperea
de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgând următoarele etape:
- În prima etapă se precizează problema ce trebuie rezolvată, definindu-se
principalii parametrii implicaţi în soluţionarea ei.
- În cea de-a doua etapă se analizează atent parametrii şi stabilesc valorile care
pot fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibilităţile de realizare a parametrilor);
valorile parametrilor analizaţi se înscriu în nişte matrice.
Dacă în fiecare matrice se încercuieşte câte un element şi se leagă între ele aceste
cercuri, lanţul astfel obţinut reprezintă o soluţie posibilă de rezolvare a problemei. Se
procedează în acelaşi mod până se obţin toate soluţiile posibile de rezolvare ale
problemei.
Se recomandă ca în acţiunea de depistare a soluţiilor să nu se facă nici o apreciere
asupra utilităţii lor.
- În etapa a treia se stabileşte valoarea performanţelor pentru toate soluţiile
posibile, alegându-se soluţia optimă, în raport cu condiţiile şi posibilităţile existente la
un moment dat.
Metoda Frisco
Metoda Frisco necesită construirea a două echipe:
- echipa A (investigation team - echipa de investigare) cuprinde 12–15 persoane
de vârste şi competenţe diferite; ea examinează atent problema dată, sau familia de
probleme din care face parte, inventează metodele sau rezolvările “clasice” şi le
comentează critic, insistând asupra dificultăţilor majore (de exemplu: complexitatea
calculelor, abuzul de coeficienţi empirici, aplicabilitatea restrânsă etc.)
- echipa B (inference team - echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de
creaţie propriu-zisă, format din 5 – 6 specialişti de foarte înaltă calificare – dar nu
neapărat cu foarte multă eficienţă în domeniu abordat – colectiv care, primind o “check
list” (listă de control) de la prima echipă încearcă să găsească rezolvări noi, sau, măcar,
să le îmbunătăţească pe cele existente.
Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale iniţiată prin anii 1930
de inginerul german F. Porsche, ca o tehnică de analiză monocriterială, criteriul unic
avut în vedere fiind corelaţia necesară şi suficientă dintre valoarea “funcţiunilor” unui
produs, proces sau servicii şi costurile de realizare a acestora. Metodologia modernă se
datoreşte lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a făcut-o cunoscută
în 1950 sub denumirea actuală de “Value Analysis” (analiza valorii).
Potrivit experienţei aplicării AV pot fi luate în consideraţie următoarele etape ale
algoritmului acesteia :

86
 1. Descrierea produsului, definirea funcţiunilor lui şi identificarea
caracteristicilor tehnice asociate;
2. Stabilirea strategiei de marketing a produsului în contextul pieţei;
3. Dimensionarea tehnică a funcţiunilor produsului;
4. Dimensionarea economică a funcţiunilor;
5. Analiza echilibrului valoric al funcţiunilor;
6. Elaborarea măsurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;
7. Determinarea eficienţei economice a măsurilor propuse.
După îmbunătăţirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repetă iterativ etapele
3,4,5 şi 6 până când produsul satisface strategia de marketing fixată şi condiţia de
echilibru valoric pe funcţiuni. După aceasta se verifică, la etapa 7, eficienţa economică
a investiţiilor aplicate pe măsurile preconizate.

Tema 13 Motivația – factor stimulator al resurselor umane

1. Motivația – noțiune, elemente, caracteristică.

2. Teoriile de conținut ale motivației
3. Teoriile de remediere ale motivației

1 Motivația – noțiune, elemente, caracteristică

Este un cuvânt de origine latină ( motivare – moveo, movere = a mişca, a pune
în mişcare), care reprezintă din punct de vedere psihologic ansamblul stărilor de
necesitate ce se cer satisfăcute şi care îl determină pe individ să şi le satisfacă.
Structurile motivaţionale sunt: trebuinţele (primare şi secundare), motivele,
interesele, convingerile, idealurile şi concepţia despre lume.
Formele motivaţiei sunt:
A.Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor
obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii
şi se asociează cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de
motivaţie, însă cu anumite precauţii poate face parte din instrumentarul motivaţional.
A. Motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă
Motivaţia intrinsecă ( directă ) constă în determinarea salariatului să se implice şi să
obţină rezultate în cadul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de
personalitatea sa.
Motivaţia extrinsecă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii
lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de împrejurări favorabile sau
nu ( exemplu : competiţia de câştig, evitarea mustrării sau pedepsei).
B. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a şti de a cunoaşte. Ea îşi găseşte
satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă
87
are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie
apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie
şi consideraţie, să se bucure de prestigiu.
Metode şi tehnici utilizate în stimularea motivaţiei
Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective se utilizează:
- când managerul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de
ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus ;
- când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile
inferioare ale acestuia ;
- când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi al
componenţilor acestora ;
- când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional,
anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele
organizatorice ;
- când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului.
Regăsirea în practica managerială celor cinci caracteristici definitorii este
asigurată de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
- Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate
de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale.
- Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce
urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
- Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor.
- Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor.
- Bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de
gestiune.
- Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, respectiv : diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul
prin bugete ş.a.
Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât
mai clar , concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această
ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o
motivare cât mai realistă şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe
verticală, cât şi pe orizontală; pe verticala sistemului de management, în sensul corelării
obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate
de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip,
în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării
unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate
pe acelaşi nivel ierarhic.
88
 Programele de acţiune, elaborate la nivel de firmă şi fiecare centru de gestiune
sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor;
- resurse umane, materiale, financiare şi informaţiile necesare.
Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele
finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să
ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre
acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în
management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune.
Maniera de întocmire este „de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu
bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să
fie „construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau
structurală a firmei.
Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi
trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită
fundamentarea concertată a componentelor managementului prin obiective şi, în al
doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia.
Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de
componentă procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu
creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un
grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit.
După Verboncu, I. proiectarea şi implementarea managementului prin obiective
presupune mai multe etape, astfel:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a
căror realizare depind atât prezentul, cât şi, mai ales, viitorul acesteia. Ca exemple,
menţionăm : creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare
de …………………., îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ………………..,
modernizarea sistemului de management până la data de ………………., penetrarea pe
piaţă ……………… ş.a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale
managementului prin obiective:
- „managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective până la nivelul celor specifice;
- „managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc
până la nivel de post, respectiv obiective individuale.
III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

89
 Este cazul programelor de acţiune, al calendarelor de termene, al instrucţiunilor şi
îndeosebi al bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat
managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată.
Dată fiind importanţa deosebită a acestora, evidenţiem câteva elemente
metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când
apelează la managementul prin obiective.
A. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
Pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a întreprinderii în centre de
gestiune:
- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor
activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu : producţie, aprovizionare,
vânzări, trezorerie, personal);
- criteriul structural organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune
la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere
de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.
Rezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune:
- centre de gestiune din sfera producţiei;
- centre de gestiune auxiliare;
- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).
Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi precum :
valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul orelor de
funcţionare, numărul de salariaţi.
B. Elaborarea şi lansarea bugetelor
Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună
cu conducătorii centrelor de gestiune, elaborează bugete, al căror conţinut este dat de
următoarele patru capitole:
- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.).
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli
sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată
- cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată ale altor centre gestiune,
producţia nedeterminată de la sfârşitul perioadei).
- rezultate (profit, pierderi).
IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în
consens cu cerinţele realizării obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse uni proces complex de
modernizare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării
obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.
V. Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
90
 În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de
gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o
armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi, în interiorul
acestora, a managerilor şi executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a
abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o manieră
selectivă, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al
informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a
beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat în acest sens poate fi
managementul prin excepţii sau tabloul de bord.
VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor
Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare
(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).
Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporară a unei sarcini aparţinând unui post
de manager către unul din subordonaţii săi, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea
corespunzătoare realizării ei. Utilizarea metodei impune delimitarea clară a
următoarelor componente:
- Sarcina transmisă, respectiv, preluată
Managerul va grupa sarcinile aferente respectivului post de conducere, în trei categorii:
 Sarcini delegabile: pentru a cărei complexitate şi dificultate există o persoană
adecvată să o preia;
 Sarcini potenţial delegabile: a căror transmitere nu este posibilă, deoarece nu
există în organizaţie o persoană al cărei potenţial profesional să concorde cu
cerinţele
 Sarcini nedelegabile: acestea sunt sarcini majore a căror realizare justifică însăşi
raţiunea de a fi a postului.
- Competenţa formală: atribuită de manager subordonatului, prin care i se asigură
libertatea de a decide şi de a acţiona în vederea realizării sarcinii.
- Responsabilitatea corespunzătoare competenţei formale şi, respectiv,
importanţei sarcinii delegate.
Implică obigaţia subordonatului de a îndeplini sarcina transmisă şi de a accepta
posibilele sancţiuni din partea managerului pentru performanţele nesatisfăcătoare.
Acordarea responsabilităţii subordonatului nu semnifică o abdicare a managerului de la
responsabilitatea sarcinii încredinţate, el rămânând absolut responsabil pentru deciziile
şi acţiunile subordonatului său în faţa superiorilor.
Există în practica managerială o falsă încredere în subordonaţi care determină
managerul să le atribuie:
 Sarcini mai complicate şi mai dificile în comparaţie cu pregătirea şi
experienţa profesională, cu aptitudinile sau capacitatea sa de efort
91
  Sarcini monotone, rutiniere aflate sub abilităţile şi potenţialul său
profesional. Apare plictiseala, dezinteresul şi sentimentul că nu este capabil
decât de performanţe minore.
Probelma cheie în utilizarea cu succes a delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere-control (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.
376). În soluţionarea acestei probleme se porneşte de la axioma potrivit căreia suma
încredere + control este întotdeauna constantă. Pot apărea două situaţii:
Control + x = Încredere – x
Încredere + x = Control – x
O încredere exagerată în subordonat va diminua controlul şi îl va lipsi de sprijinul
necesar în situaţii dificile; dimpotrivă, o încredere redusă va determina un control
sufocant care nu va acorda suficientă libertate de acţiune, diminuându-i autoritatea faţă
de ceilalţi angajaţi. Ambele situaţii pot conduce la eşecul delegării.
Pentru a evita asemenea situaţii este necesară o abordare sistematică a delegării,
care implică:
a) Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postul managerului în: delegabile
imediat, potenţial delegabile şi nedelegabile
b) Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţia acestora în două categorii: cei
care urmează a fi incluşi în anumite forme de pregătire şi perfecţionare pentru preluarea
sarcinilor potenţial delegabile şi cei capabili să preia imediat sarcinile delegabile
c) Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării
d) Stabilirea de comun acord a standardelor de preformanţă, a rezultatelor aşteptate
şi a perioadei delegării
e) Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare derulării sarcinii delegate
f) Acordarea libertăţii de acţiune.

2 Teoriile de conținut ale motivației

Rolul opţiunii în motivaţie este problema principală a teoriilor procesului

motivaţiei. Dintre acestea, se bucură de mare atenţie în teoria şi practica managerială,
teoria expectanţei (aşteptării), teoria echităţii şi teoria fortificării.
Teoria expectanţei – La elaborarea ei au contribuit mai mulţi autori. Ea are la bază
premisa că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva
şi de probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva.
Teoria expectanţei poate fi utilizată de către manageri pentru a influenţa
comportamentul membrilor organizaţiei prin parcurgerea următorilor paşi:
- informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dacă se doreşte o
recompensă motivatoare, ea trebuie adaptată fiecărui angajat;

92
 - identificarea nivelului dorit al performanţei (adesea managerii şi angajaţii ajung
la o înţelegere mutuală asupra tipurilor şi nivelurilor de performanţă aşteptate);
- crearea condiţiilor pentru ca nivelele performanţei să fie realizabile (altfel
motivaţia este scăzută);
- corelarea recompenselor cu performanţa;
- asigurarea că recompensele sunt adecvate aşteptărilor angajaţilor.
Teoria echităţii
Este constituită pe premisa că indivizii sunt implicaţi în procesul comparaţiei
sociale a ratei de transformare a efortului lor în rezultate.
Echitatea apare atunci când rata proprie de transformare a efortului în rezultate,
egalează rata obţinută de alţi indivizi cu acelaşi statut în muncă.
Echitatea şi inechitatea sunt rezultatul percepţiei personale asupra eforturilor şi
rezultatelor, fiind corelate cu situaţiile de plată neconforme cu aşteptările individuale.
Principalele postulate ale acestei teorii sunt următoarele:
1. inechitatea percepută (plata mai mare sau mai mică în comparaţie cu a altora)
generează tensiuni interioare individului;
2. tensiunile sunt proporţionale cu amplitudinea inechităţii;
3. tensiunile interne vor motiva indivizii să acţioneze pentru reducerea lor;
4. puterea motivaţiei în reducerea tensiunilor este proporţională cu inechitatea
percepută.
Cea mai evidentă utilitatea a teoriei echităţii în managementul firmei este aceea că
ea îl implică pe individ în conştientizarea procesului comparaţiei sociale şi în abordarea
motivaţiei în termeni dinamici, schimbători. Fig. 13.1.
Teoria fortificării
Este teoria contemporană cu cel mai mare potenţial de aplicare în cadrul
organizaţiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinţa directă a unui comportament.
Particularităţile teoriei:
- pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil şi măsurabil (număr de
produse, încadrarea în buget sau graficul de execuţie etc.);
- abordează comportamentul motivat ca fiind învăţat din experienţe trecute;
- susţine că efectul (influenţa) managerului asupra comportamentului angajaţilor
este cu atât mai mare cu cât este mai scurt intervalul scurs între răspunsul angajatului
la un stimul şi aprecierea acestui răspuns de către manager;
- corelează mărimea fortificării cu poziţia managerială a celui ce apreciază
răspunsul angajatului la stimul.
Limitele teoriei fortificării:
- ignorarea individualităţii şi complexităţii comportamentului indivizilor în cadrul
organizaţiei;
- accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijându-se faptul că unii
angajaţi pot fi motivaţi de însăşi munca pe care-o desfăşoară.

93
 Stimul Comportament Acţiuni Căi de acţiune
posibile ale pentru
superiorului schimbarea
comportamentu
-lui
Laudă
subalternul şi Fortificare
Solicitarea Subordonatul propune un pozitivă
superiorului este punctual spor la salariu
de a se evita sistematic Renunţă la
Fortificare
întârzierea mustrări şi
negativă
la program observaţii
Subordonatul Nu laudă şi nu
întârzie propune
Anihilare
sistematic creşterea
salariului
Face
observaţii şi Pedeapsă
dojeneşte

Fig. 13.1 Motivarea prin fortificare.

În practica managerială cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea

motivaţiei membrilor organizaţiei sunt: MBO, îmbogăţirea conţinutului muncii,
programul flexibil de lucru, participarea angajaţilor la elaborarea deciziilor. Figura nr.
13.2.
Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii
avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire în definirea
strategiilor organizaţionale. Există teorii care examinează factorii organizaţionali şi
teorii care au la bază factori individuali.
Altele mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea
comportamentului uman.
Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei
firme nu este o problemă simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei reţete sau a unui model.
Ceea ce poate face managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei
înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.
Motivarea muncii unui individ echivalează cu certitudinea că el va obţine,
executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-I vor satisface propriile nevoi la un
moment dat.

94
 Figura nr. 13.2. – Factori ce determină motivaţia angajatului firmei
Factori individuali:
– nevoi
– atitudini
– interese
– comportamente
– sistemul de valori Comportament
individual motivat Recompensă sau
(iniţiat, direcţionat, concurenţă
Factori organizaţionali: menţinut)
– sistemul de salarizare
– precizarea sarcinilor
– grupul de muncă
– sistemul de control Satisfacţie
– comunicare individuală
– feedback

Astfel este evidentă implicaţia sistemului de valori asupra motivaţiei. Aceasta va

da o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului salariaţilor şi va influenţa
gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaţie a diferenţelor
dintre motivaţia managerială de tip americano-occidental şi cea de tip japonez.
Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi
condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de productivitate are la bază
diferenţa dintre oameni reflectată de factorii individuali.
Motivaţia individuală
Abordarea teoriilor privind motivaţia individuală presupune definirea a trei elemente
principale: interesele, atitudinile şi nevoile.
Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi sunt predispoziţii de
acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoană
care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va
munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoană care
va considera că munca ce o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci
şi performanţe minime.

Figura nr. 13.3. – Relaţia nevoi-motivare

Nevoi Energie Comportament Scop
nesatisfăcute (acţiune) motivat (rezultat)

Nevoi
satisfăcute

95
Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil, pentru că
nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din
figura 13.3.).
Deşi în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind motivaţia
individuală, ne vom opri în continuare numai asupra acelora care au implicaţii directe
asupra teoriei şi practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria
achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.
a) Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a
nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în vederea
opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cele cinci categorii. Nevoile
fiziologice şi nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar esenţiale
pentru existenţă. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre exemplu: nevoile
fiziologice cuprind nevoile de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte etc.
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, avându-
se în vedere următoarele ipoteze:
– O nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament.
Aceasta este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o
persoană singură va căuta acceptare socială etc.;
– Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul
primar. De exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice şi de securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra
altor obiective;
– Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor
nu poate deveni o forţă motivatoare activă când precedenta nevoie (de pe nivelul
imediat inferior) nu este satisfăcută suficient;
– Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu.
Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi
satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.
b) Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de Mc. Clelland şi face parte tot din categoria
teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul este orientat
pe baza nivelului de aspiraţie.
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia
sau realizarea sunt căi de luptă pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineşte acele
nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de
performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau
o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în
cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor
(corespunzătoare sau necorespunzătoare).

96
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.
 Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia
cea mai înaltă şi autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează
atingerea acestui obiectiv.
 Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi
satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivaţi prin faptul că munca le oferă
contacte frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi înalte de afiliere ar fi bine să nu
aibă locuri de muncă izolate.
 Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac
parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre
succes.
 În sinteză preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru
realizare, afiliere şi putere sunt prezentate în tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1.
Nevoia individuală Preferinţe
Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţei
Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţia
Recunoştinţă

c) Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de
nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi
de împlinire (growth).
 Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţii de muncă, ore rezonabile
pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest
tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile
relaţionale.
 Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă,
şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că
satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip
amical.
 Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să
completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului
de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
d) Teoria X-Y-Z
97
În cartea sa “The Human Side of Entreprises”, Mc. Gregor a conturat două modele ale
comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra
practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra
individului faţă de muncă. În esenţă, această concepţie tradiţională consideră:
– individul obişnuit este rău natural şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de
muncă şi o va evita dacă el va putea”;
– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi,
controlaţi, pedepsiţi etc. – pentru a le direcţiona efortul spre “realizarea obiectivelor
organizaţionale”;
– individul obişnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are ambiţii mici
etc.
Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a
autorului faţă de individ în procesul muncii. În esenţă, această optica idealistă sugerează
că:
– omului obişnuit “nu-i dispace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental
poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;
– aplicarea de control extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării
efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola şi conduce
pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;
– angajarea faţă de obiective este o funcţie a răsplatei asociate etc.;
– omul obişnuit, sub anumite condiţii, va căuta responsabilitatea;
– trebuie exploatată capacitatea de a antrena imaginaţia şi creativitatea individului
în soluţionarea problemelor;
– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului este
“doar parţial folosit”.
Concluzia lui McGregor este că premisele specifice teoriei Y pot oferi “scheletul” unei
noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze
obiectivele individuale şi organizaţionale.
Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu
deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit
subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale.

3. Teoriile de remediere ale motivației

Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai relevante privind

teoria şi practica managerială sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria
condiţionării operante a lui Skinner.
a) Teoria factorilor duali
Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la
bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. După interviurile

98
luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că există 2 grupuri
de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori şi
igienici.
Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia, cât şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacţii
în muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere autonomă a
satisfacţiei sau motivaţiei.
După cum rezultă din figura 13.4, motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia,
iar igienicii sunt factori asociaţi cu insatisfacţia. Herzberg arată că satisfacţia şi
insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă.
O persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire spre
satisfacţie.
Deşi teoria are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor metode
şi programe manageriale.
Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de îmbunătăţire a
muncii” a implicat restructurări în muncă prin spoirea rolului factorilor motivatori.
Herzberg a identificat un set de elemente esenţiale în aplicarea acestui program:
feedbackul rezultatelor performante, înţelegerea importanţei psihologiei şi programării
propriei munci, responsabilitatea lucrătorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea
ierarhiei manageriale (comunicare deschisă), contabilizarea rezultatelor de către fiecare
angajat.
b) Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Această idee nu este nouă. Managerii tradiţionali au încercat să
influenţeze munca prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente
şi neeficiente.
Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi
performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste
condiţii, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli  comportament  consecinţe  comportament viitor.
Modul nostru de reacţie sau de nereacţie la comportamentul altuia influenţează
acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane ne
influenţează comportamentul.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa unor ipoteze: stimulii
trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele comportamentului trebuie
să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe
pozitive iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

99
Figura nr. 13.4. – Modelul factorilor duali
Satisfacţie
extremă

FACTORI
DE SATISFACŢIE
(MOTIVATORI) Factori de influenţă asupra
 Realizare gradului de satisfacţie
 Recunoaştere
 Responsabilitate
 Munca în sine
 Promovare
Satisfacţie
neutră
 Condiţii de muncă
 Plata şi securitatea
 Politica companiei
Factori de influenţă asupra  Supervizorii
gradului de insatisfacţie  Relaţii interpersonale
FACTORI DE
INSATISFACŢIE

Insatisfacţie
extremă

În management, acest proces este deosebit de important. Grija principală a

managerilor va trebui să fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din
organizaţii. Realitatea arată deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate
pe constatarea “a ceea ce nu merge”, în timp ce ceea ce decurge bine este considerat
normal, fără a face o apreciere. Această atitudine poate duce la degradarea relaţiilor de
muncă şi la diminuarea performanţelor individuale.
Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred
puternic în valabilitatea sa şi altele care cred că aceasta este o abordare manipulată şi
puţin valabilă în înţelegerea comportamentului. Teoria condiţionării operante, în ciuda
criticilor, este importantă pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi
plătească angajaţii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.
Fiecare dintre teoriile studiate este bazată fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaţionali. De aceea că propunem spre analiză o teorie a cărei geneză este
interacţiunea dintre aceşti factori.
100
e) Teoria performanţelor aşteptate
Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali
cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din
teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria Maslow, în timp ce factorii
motivaţionali îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Idea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la
comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,
sistemul de recompensare, performanţe etc.). Relaţia comportament-performanţă este
caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort-performanţă (aşteptare); raportul
performanţă-recompensă (instrumentalitate); valenţa (figura nr. 13.5.).
Figura nr. 13.5. – Modelul performanţelor aşteptate
Efort depus Nivelul atins în Realizări sau
pe post performanţa recompense pentru
aşteptar postului instrumen- performanţa atinsă
e talitate

Aşteptarea (A) se referă la evaluarea de către angajat a posibilităţii de atingere a

performanţei prin munca depusă, ea fiind influenţată de factori individuali şi
organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt că succesul este
determinat de abilitatea dovedită în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta.
Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente,
materiale, condiţii pentru realizarea muncii. Performanţa este astfel greu de realizat.
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la
recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa
atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibilităţi.
Într-o muncă plătită cu ora, performanţa are o instrumentalitate nulă raportată la salar,
dar raportată la promovare poate avea o altă valoare.
Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrători diverselor rezultate
aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de
a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii).
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţională poate fi definită ca o funcţie de cele trei
mărimi:
F   A  I   V

101
Este funcţia complexă a sumei de produse care, fiecare la rândul lui, reprezintă un
rezultat atins (intern sau extern). Existenţa între elemente a produsului arată că este
suficient ca unul din ele să fie nul pentru ca funcţia să fie nulă. Acest model al motivaţiei
sugerează că efortul individual nu este funcţie simplă de recompensă. Angajaţii trebuie
să simtă că au abilitatea corespunzătoare pentru a obţine performanţa în muncă.

Tema 14 Funcția de control în management

5. Esența controlului în organizație

6. Tipuri de control de gestiune
7. Etapele procesului de controlul
8. Control extern și intern

1. Esența controlului în organizație

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se
asigură că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura
şi regulile organizaţiei. De regulă oamenii reacţionează negativ la auzul termenului de
control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, forţarea sau intenţia vădită de a
descoperi nereguli. Unii autori asociază controlului şi evaluarea, ca o componentă
esenţială a controlului şi o condiţie a desfăşurării şi finalizării lui.
Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor,
pentru că acestea nu se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de
muncă, informaţii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică
mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe
tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei, în bunuri economice,
managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu
configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de valorile
aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile. Controlul este
necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi
standardele, dar şi celor care le transpun în practică.
Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de
planificare şi pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare,
conducere, control).

2. Tipuri de control de gestiune

Sistematizarea tipurilor de control se face după următoarele criterii:

a) Gradul de cuprindere al procesului de control :
 control total;
 control selectiv;
b) În raport cu nivelul ierarhic al conducerii :
102
  control strategic;
 control tactic – operaţional;
c) După provenienţa subecţilor care efectuează controlul:
 control intern;
 control extern;
d) După poziţionarea efectuării controlului în raport cu momentul desfăşurării
operaţiilor activităţii controlate :
 precontrol (controlul feedforward);
 control curent;
 postcontrol (feedback).
Controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activităţilor,
subordonaţilor sau proceselor tehnico-economice.
Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie, a punctelor
critice sau asupra unui eşantion reprezentativ de elemente.
Controlul strategic se bazează pe prognozele financiare, rapoarte financiare şi
analize financiare.
Controlul tactic-operaţional se bazează pe bugetele financiare şi operaţionale,
controlul preformanţelor şi al operaţiilor.
Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra persoanelor din
subordine, precum şi de colective specializate în acţiuni de control (control ethnic de
calitate, comisii de cenzori).
Controlul extern este efectuat de organe specializate din subordinea Ministerului
de Finanţe şi a altor organe centrale.
Precontrolul este un control bazat pe anticiparea problemelor pentru a preveni
consecinţele neplăcute ale activităţilor reale.
Controlul curent se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate în
scopul corectării unei părţi din erori, înainte ca ele să devină prea costisitoare.
Postcontrolul este un control de bază care se exercită asupra rezultatelor obţinute
deja (output control). Exemple : controlul final al calităţii unui autoturism fabricat;
verificarea comportamentului echipamentelor aflate în garanţie şi analiza reclamaţiilor
beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate; verificarea modului de
îndeplinire a obiectivelor fixate la orice nivel ierarhic şi compartiment al structurii
organizatorice după încheierea activităţilor.

3. Etapele procesului de control

Funcţia de control-reglare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare a
rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi identificarea cauzelor care
le generează, precum şi adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor, în scopul
menţinerii echilibrului dinamic al firmei. Acţiunile specifice funcţiei de control-reglare
se prezintă în fig.14.1.

103
 Compararea Stabilirea
performanţelor Nu se realizează abaterilor şi
Stabilirea Evaluarea
efective cu a cauzelor
standardelor performanţelor standardele
de Standardele acestora
efective
performanţă

se realizează
standardele Se adoptă
măsuri de
reglare
Nu se
întreprind
acţiuni de
reglare

Fig. 14.1. Acţiunile de bază în funcţia de control-reglare

Stabilirea standardelor de performanţă
Standardele se pot clasifica după mai multe criterii:
După forma de exprimare, deosebim:
- standarde fizice : nivelul fizic al producţiei, nivelul fizic a stocurilor, normele
de consum pentru materiale;
- standarde valorice : cifra de afaceri, nivelul profitului, nivelul costurilor ş.a.
După orizontul temporal, deosebim :
- standarde curente – vizează un orizont temporal de până la un an; prin
intermediul lor se stabilesc obiectivele tacticii firmei;
- standarde de bază – vizează un orizont temporal de până la cinci ani şi stau la
baza stabilirii obiectivelor strategice.
Evaluarea performanţelor efective Presupune măsurarea rezultatelor obţinute de firmă.
Evaluarea acestor performanţe se referă la evidenţierea nivelului realizat al producţiei,
al profitului, al cifrei de afaceri, al productivităţii muncii, al normelor de consum de
materiale etc.
Compararea performanţelor efective cu standardele
Se stabilesc abaterile de la standardele de performanţă şi se evidenţiază cauzele
care au generat aceste abateri. Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar
altele trebuie limitate şi eliminate prin adoptarea unor măsuri de reglare. Adoptarea
acestor măsuri impune identificarea cauzelor care au generat abaterile.
Adoptarea măsurilor de reglare
Reglarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul conducător în
scopul menţinerii stabilităţii (homeostazei) sistemului, adică capacităţii acestuia de a-şi
realiza obiectivele. Reglarea se bazează pe mecanismul conexiunii inverse. Rolul de
reglator al organizaţiei îl deţin managerii acesteia prin funcţia antientropică a lor.

104
 4. Control extern și intern

După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul , identificăm:

- controlul intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din
subordine precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni
de control;
- controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni
de control ( Ministerul Finanţelor, Ministerul Muncii, Ministerul Mediului, a lte organe
centrale şi locale).
Exista cateva metode diferite in care managerii isi pot exercita functia de control.
Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-
hoc. Desigur ca cele mai multe organizatii folosesc combinatii ale acestor metode.
Controalele interne si externe. Managerii au doua optiuni largi cu privire la
control. Ei se pot baza pe capacitatea oamenilor de autocontrol asupra propriilor
compartimente. Aceasta strategie a controlului intern permite indivizilor si grupurilor
motivate sa-si exercite autodisciplina in indeplinirea perspectivelor slujbei. Alternativ,
managerii pot actiona direct pentru a controla comportamentul altora. Aceasta
reprezinta o strategie de control extern care apare prin supravegherea personala si
folosirea unui sistem administrativ formal. Organizatiile cu control efectiv in mod tipic
folosesc ambele strategii pentru a asigura unele avantaje. Oarecum, tendinta astazi este
de a creste accentul pus pe controlul intern sau autocontrol. Acesta este compatibil cu
accentele reinnoite puse pe participarea, imputernicirea si implicarea la locul de munca.
Controlul intern este in esenta un autocontrol sau autodisciplina, respectiv o metoda in
care un individ sau un grup stabileste propriile standarde si urmareste si corecteaza
propria performanta. Controlul intern apare deci cand un individ sau un grup determina
ce obiectiv specific este de indeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru indeplinirea
lui, monitorizeaza propriul progres si corecteaza el insusi ce este necesar in timpul
procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritatii formale al organizatiei.
El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhice si supraveghere impuse de
altii. Controalele externe reprezinta un cadru in care salariatii pot sa-si exercite propria
discretie.
Potentialul de autocontrol este sporit atunci cand oamenii capabili au un sens clar
al misiunii organizationale, cunosc obiectivele performantelor si au resursele necesare
pentru a-si indeplini bine slujbele. El este de asemenea sporit prin culturile
organizationale participative in care oamenii sunt asteptati sa se trateze unii pe ceilalti
cu respect si consideratie, sunt permise initiativele personale si sunt oferite oportunitati
ample pentru satisfactia experientei prin performanta slujbei.
Controale formale sunt aranjamente in care managerii determina standarde de
performanta, urmaresc performanta si feedback-ul si iau actiuni corective. Cele mai
multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

105
Controale neformale Cercetatorii in management au descoperit ca normele
organizationale devin controale neformale. Normele sunt reguli nescrise de
comportament privind ritmul de munca, calitatea muncii si tinerea unui “ritm”
acceptabil sau privind timpul de pauza. Astfel de norme de grup pot avea ori o influenta
negativa sau pozitiva asupra performantei organizationale, si managerii trebuie in mod
creativ sa potriveasca, sa armonizeze mijloacele neformale cu sisteme mult mai
formale.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control, chiar cele mai multe sisteme
de control formal, sunt proiectate pentru a produce informatii despre o anume activitate
particulara sau set de activitati pe baza de rutina si previzibile. Acestea sunt controalele
sistematice.
Controalele ad-hoc sunt intreprinse separat de programele de raportare de rutina
a organizatiei. De exemplu, managementul interesat in practicile contabile ale unui
anume departament poate stabili ca o firma de contabilitate sa conduca o verificare
anume a practicilor unitatii. Managerii adesea se angajeaza in studii speciale a unor
probleme si activitati din organizatie.

Tema 15 Leadership

1. Puterea și influența conducătorului

2. Forme de putere și influență
3. Conceptul de conducere și de management оn cadrul organizației
4. Tipurile de conducători
5. Stilurile de conducere
6. Autoritatea managerului

1. Puterea și influența conducătorului

Despre succesul managerului se judecă nu după lucrul efectuat de el, dar după
felul în care el reuşeşte de ai impulsiona la lucrul pe subalterni. Impulsionarea sau
motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul
influenţei.
Influenţa-este un act intenţional prin care un individ încearcă să determine alt
individ să gândească sau să comită un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau
realiza. Deci la baza procesului de conducere stă influenţa care se manifesta prin
acţiunea emoţională sau raţională pe care un om o exercită asupra altuia in scopul
modificării comportamentului. In sens negativ influenţa se manifesta prin manipulare.
In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcţionează activităţile
subalternilor. Influenţa este bazată pe putere.
Puterea - este capacitatea de a influenţa asupra altora, de ai supune voinţei
proprii. În dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei
sau organizaţiei. Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu puterea există. Astfel ea poate
106
fi formala sau reala. Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană
depinde mai mult de altă persoană, cu atât este mai mare puterea la unul şi la altul.
Puterea este utilizată atât de manageri cât şi de subalterni pentru realizarea obiectivelor
şi întărirea poziţiei sale în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără putere.
Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în
organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva
libertate în acţiune.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi.
Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale
acordată cuiva si acceptată de subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:
 Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.
 La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.
 Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Atât puterea cât şi autoritatea se manifesta prin influenţa pe care un individ o exercita
asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată.
Autoritatea poate sa rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de
abilitatea de ai influenţa pe alţii. In organizaţie liderul informal are putere şi nu
autoritate. Managerul este cel cui i se acordă autoritate, dar care poate fi limitat în
posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele
necesare.

2. Forme de putere și influență

Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii: constrângerea; expertiza; dreptul

la decizie; charisma; recompensa. Ulterior la aceste surse sau adăugat informaţia şi
relaţiile. În prezent toate sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale şi
organizaţionale

Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii

puterea de expert adoptarea deciziilor

charisma (puterea exemplului) recompensa
dreptul la putere constrângerea
puterea informaţiei controlul resurselor
nevoia de putere puterea relaţiilor

Puterea de expert –capacitatea conducătorului de a influenţa pe alţii prin faptul

că este bine pregătit într-un domeniu oarecare, este instruit, are practică, talent,
deprinderi. Cu cât omul are mai multe cunoştinţe in domeniu cu atât el este mai influent.
Puterea de expert nu este strict legată de postul ocupat, dar de competenţa demonstrată
de individ.
107
 Puterea exemplului - capacitatea conducătorului de influenţa comportamentul
subalternilor datorită atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme. Charisma –
puterea bazată pe forţa calităţilor individuale şi a stilului conducătorului( idolul),
atractivitatea pentru oameni a unor calităţi individuale, dorinţa de a se identifica cu
persoana adorată, de a o imita. De obicei este o putere iraţională, bazată pe emoţii.
Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare
utilizează dreptul acordat lui de subalterni în limita capacităţilor individuale. Se
primeşte că fiecare conducător are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea
primită de la subalterni, se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a dreptului de
ai conduce şi depinde de măsura în care ei vă stimează, vă sunt devotaţi.
Puterea informaţiei - se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de
o folosi la influenţarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.
Nevoia de putere - dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin
faptul că persoană insistent doreşte să vă acordă sfaturi şi ajutor, e preocupată de
reputaţia personală.
Adoptarea deciziilor - ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul
acestea poate influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului
proces de adoptare a deciziei.
Recompensa – Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite
este în funcţie de aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager.
Efectul acestei surse de putere poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă
promisiunea de a recompensare a unor eforturi ,sau când sunt remunerate persoanele
care nu au executat indicaţiile primite.
Consrîngerea - se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa
comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării,
retrogradării în post, concedierii. Întrucât la baza acestei puteri se află frica, ea limitează
iniţiativa şi creativitatea indivizilor. Forţa acestei puteri poate fi diminuată în cazul
pedepselor ne justificate.
Controlul resurselor – reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie,
deci puterea depinde de postul pe care-l are persoana. În special această sursă a puterii
se manifestă în cazul deficitului, în aşa fel pentru a avea o influenţă mai sporită asupra
oamenilor se creează conştient deficitul de resurse.
Puterea relaţiilor –se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane
prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaţie sau exterior. Puterea relaţiilor
nu necesită existenţa acestor relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută
influenţa că o asemenea relaţie există.

3. Conceptul de conducere și de management în cadrul organizației

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent
invocaţi şi folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi în cel
ştiinţific. Cuvânt de provenienţă americană, el a fost adoptat ca atare în multe limbi
108
europene, având în vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaţiei sale multiple în
alte limbi.
Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu
mâna), ce a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului,
călărie) şi în cea italiană, sub forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În
limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage,
care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a
conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit. Din verbul to manage
au fost derivate cuvintele de manager şi management, care în limba română sunt
folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere.
Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este „specialist
de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale
proprietarului sau întreprinzătorului, şi în interesul firmei, ia decizii privind activitatea
economică a firmei, folosind în acest scop tehnici şi metode de management.”
Dicţionarul enciclopedic defineşte managerul ca fiind persoana care exercită,
în mod permanent, conducerea unei entităţi economice, îndeplinind, integral sau
parţial, funcţiile de previziune şi organizare a activităţii, de coordonare şi
antrenare a personalului subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor
propuse.
Aceste două definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a termenului
american de management, strâns legat de lumea afacerilor. Până acum câteva decenii
se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului „management” pentru a desemna
conducerea din alte tipuri de organizaţii. Universităţile, agenţiile guvernamentale sau
spitalele foloseau mai degrabă termenul de administrator decât cel de manager, după
cum alte organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul
acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările
sociale şi economice ulterioare, termenul de management a început să fie din
ce în ce mai mult acceptat şi utilizat pentru a desemna conducerea nu numai în
organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau sectoare sociale. O
astfel de extensie s-a produs mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială
şi politică cunoscută sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate
sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în
organizaţiile sau corporaţiile private.
O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o întâlnim
într-o lucrare recentă a profesorului C. Russu : „managerii sunt un segment restrâns al
resurselor umane ale organizaţiei, adică persoane care îndeplinesc roluri specifice
constând în definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activităţilor
necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate în
desfăşurarea activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii
resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor performanţe
superioare.”
Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte două de mai sus,
109
este că managerii îşi îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi
economice care urmăreşte obţinerea de profit, ci în contextul unei organizaţii, în
general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta.
Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în accepţiunea
căruia „managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea
oamenilor, a unui departament sau a unei organizaţii”, sau „managerii sunt indivizi
care ating obiective prin intermediul altor oameni”.
O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este accentuarea
responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor oameni.

4. Tipurile de conducători

În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de manageri,

care pot fi clasificaţi în funcţie de două criterii principale: nivelul ierarhic şi natura
activităţilor coordonate.
În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:
- manageri de nivel inferior – cei care conduc nemijlocit colectivele de
lucru, neavând în subordine alţi manageri şi pot fi şefi de echipă, maiştri,
supraveghetori etc.;
- manageri de nivel mediu – cei care conduc compartimente
(departamente, servicii, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi manageri;
- manageri de nivel superior – sunt în număr mai restrâns,
ocupă funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de administraţie,
director general, director general adjunct şi au în subordine toate celelalte niveluri
manageriale din cadrul organizaţiei;
În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim:
- manageri generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi cu caracter
integrator, în sensul că ei conduc subunităţi ale organizaţiei, răspunzând pentru
desfăşurarea activităţilor specializate ale acestor subunităţi şi pentru performanţele lor;
- manageri funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau
grupe de activităţi însumate într-o funcţie a organizaţiei şi răspunzători pentru
desfăşurarea acestora.
Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii
multinaţionale, până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii
de responsabilităţi, sau roluri:
- să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite
(orientarea strategică);
- să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor
inter-umane);
- să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să
acţioneze ca specialişti).
Cele trei responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, şi
110
calităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile
ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei şi
dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile acesteia
cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist într-un
domeniu nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice
inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul
de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele
de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în totalitate, capacitatea de a crea un climat
favorabil şi o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea
postului.

5. Stilurile de conducere

În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de realizare a

funcţiilor managementului şi de manifestare de atitudini faţă de colaboratori şi
subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui manager sunt definite
prin stilul de management.
Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi este
definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi.
Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:
 responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată prin
preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune
condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţă şi dorinţa de a obţine
rezultate de performanţă;
 cooperarea ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi, exprimată prin
preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane,
climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul.
Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la
diferite situaţii concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent similare şi
folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.
Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar fi:
caracteristicile şi calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia, poziţia
ierarhică, sistemul informaţional etc. Aceşti factori se găsesc într-o relaţie de
intercondiţionare, formând un sistem în care orice modificare a unui element afectează
celelalte elemente.
Factori de influenţă
a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei
mai importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucţie,
experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările
comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre
problemele firmei, se orientează asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii
111
în acţiuni de inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un
manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile
de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Vârsta managerului este, de
asemenea, un factor care influenţează stilul de management.
b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei şi disponibilităţii unei persoane de a- şi cheltui
efortul în scopul realizării unor obiective sau a obţinerii unor rezultate, este influenţată
de calităţile şi caracteristicile managerilor, cât şi de mediul socio-economic şi politic.
Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a obţine
acceptarea sau supunerea subalternilor:
 motivaţia prin constrângere (managerul impune);
 motivaţia prin "cumpărare" (acceptarea scopului comun prin stimulente
materiale);
 motivaţia prin adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la obiectivele
ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale);
 motivaţia prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei
ca fiind mai presus decât cele ale sale).
c) Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management,
în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un
nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei sale este mai mare.
d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita
atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără sa apeleze la şeful ierarhic.
Autonomia depinde atât de structura psihică a managerului, cât şi de poziţia sa
ierarhică.
Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o
anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod autonom,
fără a avea sentimentul de insecuritate.
Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind
în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În funcţie de poziţia unui
manager în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia conceptuală şi cea
de acţiune.
e) Grupurile de manageri şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie,
aptitudini, solidaritate şi curente de opinie dominante pot influenţa adoptarea
unui stil de management participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar,
rigid.
În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul repulsiv, stilul
dominant şi stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de conducere.
persoanele din această categorie manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
celorlalţi. Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere
redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul
de a ocupa posturi de conducere, precum şi tendinţa de adoptare în grabă a deciziilor.
112
Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat
spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil
sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat caracterizat prin tensiune şi
conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad
ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere
le revin de drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor
manageri de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În
caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor.
Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele unor
astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente. Managerii cu un
astfel de stil au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea prin învăţare. Considerându-
se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi, deci, nu vor fi preocupaţi de identificarea
efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizează acele persoane care
nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei.
Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar,
odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente.
Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi
străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil
are capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.

6. Autoritatea managerului

În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi grupate

în: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Ei sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul modului în care
se execută sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar
declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi
micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de stil de management reduce
posibilitatea de perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului,
randamentul grupului scade în mod simţitor.
Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea subalternilor atât
la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină
reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a
subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa
managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi
conducerea grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea
spontană.
Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă
Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de W. Reddin, sub
forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două părţi,
rezultă opt tipuri distincte de manageri.
113
Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând
rezultatele şi eficienţa, fiind, de fapt, un incapabil. Este înclinat pentru a menţine o
atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament
scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând
ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.
Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes pentru
nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Evaziv în
asumarea responsabilităţilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau
pentru a nu avea neplăceri.
Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi
preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia
au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii
lucrează din constrângere şi, de aceea, ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu
sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să
asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale. Este neeficient.
Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru
îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei. Este
ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai pe baza
unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor
pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar
putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine. Face parte din categoria
managerilor ineficienţi.
Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.

114
 BIBLIOGRAFIA

1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998

2. Bibu, N. A., Sala D. C., Predi şcan M., Managementul organiza ţiilor, Editura
Mirton, Timişoara, 2008
3. Bonciu, Cătălina, Instrumente manageriale psihologice, Ed. All Beck, 2000
4. Brilman, Jean, Les Meilleurs Pratiques de Management, Ed. d’Organisation, 1998
5. Cândea, Dan, Cândea, Rodica, Comunicare managerială aplicată, Ed. Expert,
1998
6. Choffray, Jean-Marie, Sisteme inteligente de management, Ed. Ştiinţă şi Tehnică,
Bucureşti, 1997
7. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Managemet – Teorie şi practică, Ed. Actami,
Bucureşti, 1994
8. Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed.
Alfa, 1991
9. Görg, Bernhard, Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European,
Iaşi, 1997
10. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinde rii. Lucrări practice si aplica ţii,
Editura Arves, Craiova, 2007
11. Griffin, W., Ricky, Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin
12. Hyland, Bruce, Reflecţii pentru manageri, Ed. Rentrop şi Straton, 1998
13. Mihuleac, Emil, Stângaciu, Stan, Managerul profesionist, Ed. MAIKO, Bucureşti,
1996
14. Marian, Liviu, Management general şi industrial, curs, Ed. Universităţii Tehnice,
Tg. Mureş, 1994
15. Mereuţă, C., Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri
dominante. Ed. Expert, Bucureşti, 1998
16. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Ed. Economică, 1997
17. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei , Editura economică,
Bucureşti, 2007
18. Russu, Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
19. Stăncioiu, Ion, Militaru, Nicolae, Management, Elemente fundamentale, Ed.
Teora, 1998

115