Specificul managementului scandinav

...Europa are, n istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie s-l

fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru c reprezint nc cel
mai mare tezaur de cultur i de cunoatere acumulat de umanitate.
(Romano Prodi)
Europa se doreste a fi o zon economic, politic si juridic extrem de nchegat si
unitar. Problema devine mult mai dificil cnd se abordeaz din punct de vedere
cultural si se ncearc o delimitare tocmai din cauza diversitii destul de
accentuate, cu toate c toate statele europene au la baz cultura greco-roman. n
acelasi timp se poate vorbi si despre similaritile care se fundamenteaz, la rndul
lor, pe rolul, jucat de crestinism.
Companiile europene tind sa fie n acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin
sistematizate dect cele din SUA.
Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.Analiza,
din punct de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene mparte spaiul
Uniunii Europene n cinci grupe culturale: nordic (Suedia, Finlanda, Danemarca,
Olanda),germanic (Germania, Austria), latin (Franta, Spania, Portugalia,
Luxemburg, Italia, Belgia),englez (Marea Britanie si Irlanda) si estic (Grecia,
Romnia, Turcia, Polonia).
Grupa rilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda unde relaiile
dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligaii si
ndatoriri reciproce. Cstigurile bneti confer individului siguran, impozitele
mari confer o protecie social solid relativ lips a manifestrii emoiilor;
orientare spre individualism accentuat; egalitarism accentuat; o cultur feminin i
informal; numai prin crearea unei societi mai bune putem ocupa un loc
important pe piaa internaional.
rile nordice se caracterizeaz printr-un foarte ridicat sector al asistenei sociale,
n care statul i cetenii i asum n mod reciproc obligaii, acces liber la resurse,
acceptarea contient de responsabiliti, mai ales de natur social, inclusiv fa de
1

imigrani, a cror integrare este facilitat, valorizarea mai degrab a sprijinului

social mutual dect a celui de natur primordial material. n aceste ri predomin
o cultur birocratic, caracterizat prin gndire, cu nclinaie spre cunoatere,
planificare strategic, accent pe control managerial exercitat de un manager care
pune accent pe schimbare.
Analiznd contextul european i particulariznd abordarea diferenelor
culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic european rezult
c acesta se caracterizeaz prin dualitate. rile nordice i anglo-saxone
se caracterizeaz prin predominarea universalismului, a caracterului
neutru, a caracterului specific, a statutului ctigat, a individualismului, a
perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de existen n armonie
cu natura.
Managementul n rile scandinave

Stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz;

participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea

obiectivelor social-democraiei;

Scandinavia cuprinde: Norvegia, Suedia i Danemarca;

economic ri mici, bazate pe resurse naturale deschise i destul de vulnerabile la

schimbri;

politic naiuni social-democratice, cu puternice influene din partea partidelor

laburiste i sindicatelor;

social crearea unui model instituional unic, o societate egalitarist:

importan acordat responsabilitilor publice;

accentul pus pe universalism i echitate;

nivelul nalt al standardului serviciilor sociale.

M. Porter naiunile se difereniaz prin avantejele n cadrul competiiei globale,

dar c aceste diferene nu i au originea ntr-o singur surs, ci n mai multe;

participare direct creterea gradului de liberate a individului;

F. Thoresen managementul trebuie s asigure angajailor mai mult libertate, mai

mult ncredere i mai mult responsabilitate;

societatea scandinav tinde spre o societate post-industrial;

Mintzberg management al structurilor inovative;

Factorul uman este mult mai important dect tehnologia, cu mari implicaii asupra
productivitii.
Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit nivelului
foarte nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o rezisten sporit
fa de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este
de prisos. ns acest sistem att de bine pus la punct are un mare neajuns deloc
neglijabil: povara fiscal fr precedent. rile scandinave se menin stabil printre
primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de impozitare. Aa, povara fiscal
alctuia n ultimii zece ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n Danemarca i 46% n Norvegia, pe cnd media Vest-European era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29%
din P.I.B.. Faptul c n aa condiii firmele scandinave nu pur i simplu
supraveuiesc, ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa mondial
(exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.)
ne dovedete o dat n plus eficiena superioar a managementului scandinav.
Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles
mai nti particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd:
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de
un nesuedez ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct.
Comunicarea ntre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit
de direci. Comunicarea n grup este ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe
consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi
participani. Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de
3

reele de comunicaie. Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc

reele de tip roat, n centru fiind managerul mai superior, pe cnd pentru
comunicarea cu personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce.
Aceste reele permit fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi
ceilali. n reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii
la alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi
comparat cu un comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal,
poziia dominant. Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i
sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii
seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le
fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz
printr-un proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz asupra
examinrii detailate a situaiei nainte de a face careva concluzii. Dar n rezultatul
acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi implementat
rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil, mai mult
intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui
Maslow, care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia
lui Herzberg, motivaii sunt mai importani, dect factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect remunerarea
obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea
prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept pentru
Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din
sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect
aici, ns pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i
fondare teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a
lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu
exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi
descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat,
nimeni n afar de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia
4

lor, urmrete un proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea,

acest concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice
fel de intervenii din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor.
ndeplinirea rolului de lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune cu
mijloacele de atingere a scopului este mai important, dect nsi atingerea lui.
Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele, ateapt
sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens ntre toate
variantele propuse, fac decizia i o anun n ateptarea eventualelor dezacorduri i
sugestii. n caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de attea ori, cte vor
fi necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicai;
5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea
conflictelor n Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter
naional. Ea i primete expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i
de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i
sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci, din modurile
posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3), suedezii aleg
colaborarea;
6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial scandinav admite
doar un rezultat reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c
rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie
atins ntr-o manier consultativ n condiiile consensului. Conceptul democraiei
industriale presupune c doar prin gndire colectiv pot fi obinute rezultate
superioare;
7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul
democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie.
Noiunea de grupe autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului
organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul
de incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult pe
atmosfera de lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai mult
dect n orice alr stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe colaborarea
managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului.
1

"Democraie industrial" - baza managementului scandinav.

5

Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial

scandinav, numit n literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din
urm include mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de a
facilita consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii;
- creterea influenei angajailor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii
investiionale i a altor foste prerogative manageriale;
- prezena angajailor n consiliul de directori;
- sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea
fondurilor de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa
hrtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii
generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital
investiional i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii
externe;
- grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i
satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface
necesitile industriailor suedezi i a devenit strategia lor n sporirea productivitii.
Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant
i neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu
promptitudine la schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele
suedeze se bucur de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia
datorit faptului c suedezii lucreaz n Japonia aa cum o fac japonezii1. Un alt
exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci n timp) este istoria firmei
S.A.S.
11 Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.
6

Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System

(S.A.S.) n 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci.
La sfritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn
atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au
intervenit n urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a
schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborrea autoritii
decizionale pe ct se poate mai jos n ierarhie.
Simbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal
tradiional ntr-un fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la
practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S.,
n unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori.
Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. n
unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce
lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa
proprie n lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat
prin declaraia sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect
suta la sut, dect s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n
100 de lucruri, dect cu 100% - ntr-un singur lucru.
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de
accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va
deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal
astfel nct putea controla personal1 timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva
luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul
unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud1. Astfel managementul
liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet,
ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un
set foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aadar, pe scurt, esena managementului scandinav const n
urmtoarele: Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea
11 Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior.
A Managerial Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.
1
7

n comun la luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului

i personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea
culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora
motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe
corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c
talentul i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului
este o alt cale natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul.
Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum
ai vrea ca el s se comporte cu tine. Din acest imperativ reies i la el se reduce
totul expus n acest capitol.
Corporatismul managementului scandinav.
Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine,
atunci neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite:
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze
materiale de disperare social;
2) creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor
sociale i a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare,
venit i putere economic dintre indivizi1.

Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil

n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz
instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu schimbrile mediului
economic i rezultatele electorale.
Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu
obiectiv este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a
managementului macroeconomic. El este un produs al cercetrilor ctorva
11 Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social
Democratic Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.
8

economiti sindicaliti, n special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model

prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului i sindicatelor n vederea
promovrii creterii economice de lung durat i angajrii totale printr-o politic
activ pe piaa forei de munc i suportul raionalizrii economice prin inovaii
tehnologice i un dialog instituionalizat ntre patroni i angajai.
Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt
instituionalizat a corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica
microeconomic, ct i cea macroeconomic, este axat pe corporatism.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au
fost att de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost
pregtii s accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dnsele mai
devreme i la o scar mai larg, dect n alte ri. De obicei, acest proces ncepea n
sfera meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf tradiional era
redus. Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca,
Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave sau ncadrat n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile
colective, dect legislaia respectiv de natur social. n Scandinavia folosirea
timpurie i pe larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor
salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i
personalul executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte,
pltite n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse.

Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin

eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, n
schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-creditare
restrictive i ntreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere companiilor s
desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n timpul schimbrilor
structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar foarte panic, a
industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta ntr-o
9

explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de

munc i a serviciilor de angajament.
Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului
n aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri, crora le
place s se numeasc economii de pia libere.1
ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii,
ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica
regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care,
deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului
Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze:
1) sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2)motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate
mai nalt;
3) asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe
piaa intern i extern;
4)ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n
interiorul organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n
cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa
ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu
succes n activitatea lor economic cotidian.

De fapt, cultura manageriala in toate tarile scandinave se caracterizeaza prin

consens general in luarea deciziilor, inclinatie spre evitarea conflictelor si realizarea
11 Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial
Renewal and Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991,
p.305.
10

de compromisuri pe calea negocierii. In sistemul de management suedez, se

urmareste o reprezentare adecvata la toate nivelurile, un consens decizional realizat
in firma intre actionari, consiliul de administratie si reprezentantii angajatilor.
Puterea de decizie este astfel impartita, salariatii avand dreptul de a fi informati cu
privire la intentiile de viitor ale managementului si de a influenta prin crearea unui
mediu de munca mai bun.
Geert Hofstede identifica grupul tarilor scandinave ca avand cel mai ridicat nivel
al feminitatii. Aceasta inseamna ca in aceste societati se pune mai mult accentul pe
om, mediu, calitatea vietii. Valori precum ambitia, acumularea de bani sau alte
bunuri materiale nu sunt de mare pret la scandinavi. In Suedia se poate observa
concretizarea acestor valori si prin numarul mare, fata de alte tari, a femeilor aflate
in pozitii decizionale importante in cadrul societatilor suedeze, dar si in Guvern si
Parlament (Hofstede, G., 1996).
Stilul de management si practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile
generale ale societatii. Valorile traditionale suedeze sunt: egalitarismul, simtul
raspunderii civice, respectul fata de om si natura, cultul competentei profesionale,
etc. Acestea sunt incluse in comportamentul managerilor, care stiu sa dezvolte relatii
de incredere cu partenerii sociali si de afaceri, sa aiba un comportament corect fata
de angajati, sa practice un sistem de recompense pe baza de competente in munca,
sa incurajeze competivitatea, munca in echipa, asumarea responsabilitatii.
Suedezii manifesta foarte mare dispret pentru diferentierea sociala. Respectul se
impune prin nivelul cunostintelor. Managerii nu dau semnale ca se simt superiori
prin statutul lor social; un specialist este considerat astfel in orice domeniu si-ar
desfasura activitatea.
Suedezii aleg o organizare matriciala care corespunde cel mai bine stilului si
metodelor lor de management. Nivelele ierarhice sunt putine, se lucreaza foarte
mult in echipa, domneste un caracter informal, angajatii sunt incurajati sa intrebe, sa
ceara asistenta. Managerul isi foloseste abilitatea de organizare a echipei, de
impartire a sarcinilor, de planificare a activitatilor. Avantajele ce decurg din
organizarea matriceala sunt: gradul marit de ocupare a membrilor echipei, costuri
reduse, flexibilitate, economie de personal, intensificarea cooperarii, etc.
Cele mai raspandite metode generale de management in intreprinderile suedeze
sunt: managementul prin proiecte, managementul pe produs si managementul pe
11

baza de rezultate. Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordari
organizationale, conduc la rezultate eficiente fiind apreciate atat de manageri, cat si
de angajati care devin mai responsabili si mai motivati in activitatea pe care o
desfasoara.

12