Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE DIN SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC


Programul de studii: MANAGEMENT SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Proiect la disciplina
Management comparat

Coordonator: prof. dr. Burciu Aurel


Nume/prenume student: Popescu Lucica
Anul de studiu: I

Suceava, 2014

Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei


S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe baza modelului cultural al lui
Geert Hofstede

Cuprins
Cap. I Noiuni introductive privind cultura naional i structurile multiculturale
1.1. Definiii din literatura de specialitate privind noiunea de cultur
1.2. Caracteristicile culturii naionale
1.3. Abordarea lui Geert Hofstede
1.3.1. Distana ierarhic mic/mare
1.3.2. Controlul incertitudinii redus/intens
1.3.3. Individualism/colectivism
1.3.4. Masculinitate/feminitate
1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung
Cap. II Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe
baza modelului cultural al lui Geert Hofstede
2.1. Prezentarea general a firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
2.2. Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
Bibliografie

Cap. I Noiuni introductive privind


cultura naional
Cultura e o form de via
prin care o colectivitate uman
i exprim fora creatoare.
(Marin Preda)
1.1.
Definiii din literatura de specialitate privind noiunea de cultur
Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, experiene asemntoare sau
percepii comune despre lume pe care le accept. Aceste puncte comune formeaz cultura unei regiuni,
ri sau societi. Astfel s-ar putea afirma c exist o cultur regional, dar i o cultur naional.
Dac este s definesc noiunea de cultur, a putea spune c din perspectiva mai multor autori
celebri din literatura de specialitate, definesc cultura dup anumite aspecte care caracterizeaz o ar
sau o regiune, cum ar fi: limba vorbit, hrana, construciile, monumentele, agricultura, piaa, arta,
moda, valorile i normele care le sunt nsuite, precum i lupta pentru supravieuirea acestora sau altfel
spus concepiile de baz despre via, despre existen.
Din perspectiva lui Edgar Schein, cultura este definit ca fiind modalitatea prin care un grup de
oameni rezolv probleme. Prerile sunt mprite, deoarece fiecare autor definete cultura printr-o alt
manier. Ca de exemplu, Geert Hofstede consider c aceasta reprezint o programare mental
colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii sau grupului din care facem
parte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni. Astfel, cultura se aplic societilor sau
naiunilor, grupurilor regionale sau etniilor.
Totodat, G. Hofstede consider c pot fi identificate trei niveluri diferite ale programrii
mentale conform figurii nr. 1.1..
1. La baza piramidei este nivelul universal care influeneaz ntreaga umanitate i care ine de
funcionarea biologic a corpului uman (cuprinznd diverse atitudini expresive ca rsul,
plnsul,comportamentul agresiv etc.).
2. Nivelul colectiv este mai restrns i vizeaz persoanele care aparin unui grup i se disting
de alte persoane cu aspecte, cum ar fi: limba vorbit, distana creat fa de alte persoane,
modul prin care sunt concepute activitile umane.
3. n ceea ce privete nivelul individual, aceasta reprezint partea unic a programrii umane
deoarece nu exist dou persoane care s aib o personalitate identic, astfel putem observa
comportamente diferite de la o persoan la alta.

O alt definiie ar fi cea dat de Clifford Geertz care consider c, cultura este un sistem de
concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt
cunotinele i atitudinile fa de via.
1.2.
Caracteristicile culturii naionale
Niciodat cultura n-a distrus civilizaia, dar civilizaia poate fi moartea culturii i de obicei
cultura moare din cauza civilizaiei. (Vasile Bncil)
Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire
sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu.
Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare caracteristicile de baz ale
culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:
1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt
transmise de la generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i
societate i sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei.
2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare
accentuarea valorilor i credinelor fiecrei culturi. Drept urmare ele acioneaz ca for normativ
3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura reprezint baza
pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i care-i sunt credinele. Oamenii i
construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare
individ ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare
dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori.
Acestea se adaug la profilul general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii
personale.
4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al
unui individ reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile
ale unor valori profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor.
1.3.
Abordarea lui Geert Hofstede
n perioada 1967-1973, specialistul olandez Geert Hofstede a abordat managementul n diferite
contexte culturale punnd rezultatele cercetrilor pe baza unei anchete internaionale realizate n cadrul
unui grup industrial, i anume HERMES, unde a caracterizat cultura prin patru dimensiuni: distana
ierarhic mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus, individualism/colectivism i

masculinitate/feminitate. Ulterior, mpreun cu Michael Bond, a mai adugat o a cincea dimensiune, i


anume: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist.

1.3.1. Distana ierarhic mic/mare


nc din momentul naterii apare inegalitatea din punct de vedere fizic i intelectual, inegaliti
care se accentueaz pe parcursul vieii prin prisma bogiei i puterii. n privina culturii putem spune
c societile se difereniaz ntre ele dup importana acordat inegalitilor n funcionarea lor
economic i social. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se
caracterizeaz prin distan ierarhic mic fa de putere, n schimb culturile care instituionalizeaz
inegalitile se caracterizeaz printr-o distan ierarhic mare fa de putere.
Caracteristicile pe care le prezint distana ierarhic mic fa de putere se prezint prin:
Minimalizarea inegalitii n societate;
Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societate;
Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenional;
Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lor;
Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailor;
Folosirea puterii trebuie legalizat;
Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale;
Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt n realitate;
Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoane, s.a..
n ceea ce privete distana ierarhic mare fa de putere se prezint opus fa de distana
ierarhic mic, ca de exemplu: inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei
persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat indiferent de rang; ierarhia semnific o inegalitate
existenial; deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii; deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie
percepui ca fiind ct mai puternici cu putin; exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii
i ceilali; etc.
1.3.2. Controlul incertitudinii redus/intens
Controlul incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de
nelinitea provocat de evenimente viitoare, de exemplu, cu ct acest grad de toleran este mai mare
cu att controlul incertitudinii este mai redus, i invers. Astfel, incertitudinea se prezint fie ntr-un grad
redus sau fie ntr-un grad ridicat.

Viitorul este necunoscut i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n ceea ce
privete planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care
organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale.
Cteva dintre caracteristicile definitorii ale rilor care nregistreaz incertitudinea ntr-un grad
redus se prezint astfel:
- Timpul este considerat c nu are valoare;
- Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate;
- Munca intens nu este considerat o virtute;
- Comportamentul agresiv este respins;
- Conflictele i competiia poate fi meninut la nivel de fair play (joc cinstit);
- Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus;
- Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii;
- Accentul este pus asupra relativismului i empirismului;
- Se apeleaz la ct mai puine reguli cu putin, n cazul n care regulile nu sunt respectate
acestea se schimb fiind considerat un fapt normal;
- Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti;
- Autoritile au ca misiune servirea intereselor cetenilor.
n schimb, rile care nregistreaz un grad ridicat al incertitudinii sunt percepute ca pe o
ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat, att stresul ct i anxietatea fiind intense. n
privina timpului, acesta nseamn bani astfel indivizii din cadrul unei organizaii efectueaz o munc
intens pentru a evita un comportament agresiv, conflictele i competiia genernd agresiuni.
n mediul organizaiei, naionalismul este persistent iar tinerii sunt privii cu suspiciune,
ncrederea fiind manifestat n experi i cunotiinele acestora. Regulile sunt luate n considerare i n
cazul nerespectrii lor persoanele vinovate sunt pedepsite; autoritile considernd c cetenii obinuii
sunt incompeteni n raport cu acetia i-i trateaz ca atare.
Controlul incertitudinii afecteaz ntreaga via din cadrul unei societi prin prisma
obiceiurilor, ideologiilor, preferinelor i a managementului practicat la nivelul organizaiilor.
Acest parametru se refer la modul n care o societate se raporteaz la faptul c viitorul nu poate
fi cunoscut: s ncercm s-l schimbm sau s-l lsm pur i simplu s se ntmple? Aceast chestiune
induce anxietate i diferitele culturi au nvat s se descurce cu ea n moduri proprii. Msura n care
membrii unei culturi se simt ameninai de situaii ambigue sau necunoscute i i-au creat credine i
instituii care ncearc s le evite, plaseaz Romnia, cu cele 90 de puncte, ntre rile cu o mare nevoie
de certitudini.
rile care au un scor ridicat (Grecia, Portugalia, Guatemala, Uruguay, Belgia) menin codurile
rigide de credin i conduit, sunt intolerante fa de comportamente neortodoxe i fa de ideile noi.
n aceste culturi este o nevoie emotionala de reguli (chiar daca acestea nu par a funciona vreodat),
timpul nseamn bani, oamenii au o nevoie interioara de a fi ocupai i de a lucra din greu, precizia i
punctualitatea sunt norma, inovaia poate fi respins, sigurana este un element important n motivaia
individual. rile cu scor mic Singapore, Jamaica, Suedia, Hong Kong au o mai mare toleran
fa de diversitatea de opinii.
1.3.3. Individualism/colectivism
Prin aceast dimensiune putem mpri societile n societi comunitare i societi
individualiste, acetia valorificnd timpul fie pentru grup fie n favoarea vieii personale a individului.
rile caracterizate prin individualism prezint un nivel ridicat de dezvoltare economic i o
mare mobilitate social fiind prezent ntr-o pondere mare clasa de mijloc. Fiecare persoan se ocup

de propria familie i este folosit foarte frecvent forma eu, identitatea acesteia bazndu-se pe individ i
fora acestuia venind din iniiativele i realizrile personale.
Dac n rile individualiste conteaz foarte mult individul n sine i percepia lui asupra vieii,
n cadrul colectivismului pot spune c este mai important grupul i se pune mult mai mult accent pe
condiiile bune de munc i pe folosirea cunotiinelor n desfurarea activitilor.
Individualismul i colectivismul are urmri i asupra managementului de la nivelul
organizaiilor evideniind relaiile dintre utilizatorii forei de munc i salariai.
Dac n cultura individualist relaiile dintre membrii se bazeaz pe interese personale i
ntreprinderea nu se ocup de salariai, n schimb, n cultura colectivist relaiile se stabilesc pe o baz
moral i ntreprinderea se ocup de salariai pentru a nu fi dezinteresai acetia de activitile
desfurate, bazndu-se pe loialitate i simul datoriei. n cadrul firmei, promovrile se fac din interior
stnd la baz n special vechimea i deciziile lundu-se n funcie de relaiile personale.
Romnia, cu un scor de 30, este considerat o societate colectivist. Acest lucru se manifest
printr-un angajament strns, pe termen lung, fie c grupul este familia, familia extins sau relaiile
extinse. Loialitatea ntr-o cultur colectivist este primordial, i prevaleaz asupra majoritii
celorlalte norme sociale i reglementri. Societatea ncurajeaz relaiile puternice n care toat lumea i
asum responsabilitatea pentru ceilali membri ai grupului lor. n societile colectiviste infraciunea
atrage ruinea i alterarea imaginii, relaiile angajator/angajat sunt percepute n termeni morali (ca o
legtur de familie), deciziile de angajare i promovare in seama de grupul angajatului, managementul
este unul de gestionare a grupurilor.
1.3.4. Masculinitate/feminitate
Acest raport ntre masculinitate i feminitate are n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre
sexe. ntr-o societate de tip masculin se pune accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani
i indiferena fa de alii, iar ntr-o societate feminin se dorete cooperarea ntre oameni, conservarea
mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul.
O cultur masculin sau feminin determin comportamente diferite att la manageri ct i la
subordonai, favoriznd anumite trsturi specifice.
Rolurile brbailor i ale femeilor sunt foarte clar difereniate ntr-o societate de tip masculin, n
timp ce ntr-o societate feminin rolurile acestora se suprapun.
Dei brbatul dorete s domine n orice situaie i s aib parte de reuite n tot ce-i propune,
el triete pentru a munci, banii i bunurile fiind foarte importante i apreciind independena, totodat
admir oamenii care reuesc. n schimb, ntr-o societate feminin rolurile atribuite brbailor i
femeilor se suprapun, femeile considernd calitatea vieii un lucru important ct i omul i mediul.
Dnsele apreciaz solidaritatea i se comptimesc mpreun cu cei neajutorai. Dac brbatul triete
pentru a munci, atunci femeia muncete pentru a tri.
Romnia, cu un scor de 42 la aceast dimensiune intercultural, este considerat o societate
relativ feminin. n rile feminine accentul este pus pe muncim pentru a tri, managerii depun
eforturi pentru consens, oamenii apreciaz egalitatea, solidaritatea i calitatea n viaa lor profesional.
Conflictele sunt rezolvate prin compromis i negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul liber i
flexibilitatea, sunt favorizate. Accentul este pus pe starea de bine (well-being), statutul nu este afiat.
Un scor masculin ridicat indic un nalt nivel al diferenierii i al discriminrii de gen. Campioanele
sunt Japonia, Ungaria, Austria, Venezuela, Italia. Un scor masculin mic au Suedia, Norvegia,
Danemarca, Costa Rica.
1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung
Aceast abordare a fost delimitat ulterior pe baza cercetrilor comune ale lui Michael Bond i
Geert Hofstede i are n vedere poziia fa de abordarea timpului.

Abordarea pe termen lung este caracterizat prin perseveren, relaiile se organizeaz pe baz
de documente organizatorice i, totodat, mai face parte i supervizarea funcionrii acestora
cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus, abordarea pe termen scurt pune accent
pe siguran i stabilitate, apar aspecte precum respectul pronunat fa de tradiie i sentimentul de
reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.
Pe plan managerial i intreprenorial, implicaiile celor dou abordri sunt apreciabile. De
exemplu, o persoan ce are drept calitate perseverena (tenacitatea n urmrirea unui scop) poate deveni
un ntreprinztor de succes, aceasta fiind nsuirea esenial pentru reuit n special pe plan economic
i avnd tendina de economisire i de cretere a disponibilului de capital. n timp ce supraaccentuarea
siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri,
adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil.
Nu exist un scor disponibil pentru ara noastr, dar rile cu un scor mare preuiesc tradiiile i
angajamentele pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud), pe cnd n rile
cu scor mic (Sierra Leone, Nigeria, Ghana, Filipine, Norvegia), schimbarea se produce mai rapid,
nefiind mpiedicat de tradiii. n opinia lui Hofstede, cultura vestic, spre deosebire de cea chinez,
este orientat pe termen scurt. Vestul a folosit capacitatea de a iubi ca baz simbolic pentru relaiile
sociale, pe cnd poporul chinez folosete capacitatea de a munci, pentru c chinezii pun pre pe ajutor
mutual i reciprocitate.

Cap. II Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO


2005 S.R.L. pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede
2.1. Prezentarea general a firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
Denumirea societii este Societatea Comerciala CONDO 2005 SRL.
Societatea Comerciala CONDO 2005 este persoan juridic romn, avnd forma juridic de
societate cu rspundere limitat conform Legii nr.31/1990 republicat.
Sediul societii
SC CONDO 2005 SRL are sediul fixat la domiciliul asociatului unic , n comuna Gura-Teghii ,
satul Gura-Teghii, judeul Buzu, Romnia .
Administrarea societii
Societatea este reprezentat de unicul administrator, care este i manager general i care are dreptul
de a administra i de a reprezenta societatea: puterile acestuia sunt cele ce revin adunrii generale,
conform Legii nr. 31/1990 republicat.
Obiectivul de activitate al societii conform codului CAEN:
- 412 Construcii de cldiri sau pri ale acestora; geniu civil.
Activitatea principal:
- 4121 Construcii de cldiri rezideniale i nerezideniale i lucrri de geniu.
Societatea comerciala CONDO 2005 SRL este specializat n construcii de cldiri rezideniale i
nerezideniale i lucrari de geniu , n renovri ale acestora.
Misiunea firmei este de a transforma n realitate visurile clienilor legate de cas, vil,
apartamentul, pensiunea, respectiv construcia pe care i-o doresc.
nc de la nfiinare, obiectivul de baz al firmei a fost i va rmne acela de a asigura servicii
i lucrri de nalt calitate, n conformitate cu cerinele clienilor, cu cerinele
l e g a l e i reglementrile aplicabile, precum i de a crete satisfacia lor, avnd convingerea c firma
poate prospera i evolua doar prin ndeplinirea dorinelor acestora.
Disponibilitatea de lucru se remarc prin acceptarea lucrrilor i serviciilor oriunde n ar i n
strintate, onornd i rezolvnd cu mare plcere i profesionalism total orice activitate de construcii i
renovri. Un client mulumit reprezint o foarte bun form de promovare. Aceasta este probabil
explicaia pentru faptul c majoritatea clienilor noi contacteaz firma datorit recomandrii de ctre
clienii vechi. Este un lucru de care administratorul i salariaii sunt mndri, dar care n acelai timp i
face s fie ateni. Acord atenie fiecrui element al construciei i nu-i permit s trateze cu
superficialitate nici cea mai mic parte a construciei unui imobil, fie c este vorba de turnarea
fundaiei, de ridicarea stlpilor, pereilor sau de modul n care este pus faiana i gresia ntr-o baie sau
buctrie.
N u m r u l t o t a l d e angajai, existent la nivelul firmei, este de 100, dintre care 80 sunt
muncitori direct productivi. Aceti angajai sunt organizai n echipe, n funcie de tipul lucrrilor la
realizarea crora particip. Acest numr de angajai este unul relativ redus comparativ cu complexitatea
i amploarea activitii desfurate. Justificarea acestui fapt este reprezentat de politica aplicat:
activitatea firmei trebuie s se desfoare cu un numr ct mai mic de persoane angajate care
ndeplinesc, n mod eficient, ct mai multe sarcini. Se pare c, n acest caz, strategia aceasta
funcioneaz foarte bine, deoarece, n cei 5 ani de activitate, firma nregistreaz o evoluie ascendent.
2.2. Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
Studiul de caz asupra culturii organizaionale are la baz modelul lui Hofstede.
Prin aplicarea acestui chestionar se ncearc identificarea trsturilor culturii organizaionale existente

n cadrul organizaiei, n raport cu cele cinci dimensiuni: distana ierarhic mic/mare, controlul
incertitudinii redus/intens, individualism/colectivism, masculinitate/feminitate i abordarea pe termen
scurt/lung.
Sursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat.Studii
de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificri, n ceea ce
privete ntrebrile coninute, pentru a servi ntr-un mod mai eficient scopurilor acesteianalize i
specificului organizaiei la nivelul creia a fost aplicat.
Chestionarul conine 27 de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale
de notare, prezentat mai jos:
5p. = acord total
4p. = de accord
3p. = nici acord, nici dezacord
2p. = dezacord
1p. = dezacord total

CHESTIONAR
Nr.
Intrebari
Crt.
1.
n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci
cnd sunt prezidate de ctre un brbat.
2.
Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional
dect este pentru o femeie.
3.
Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea
nmunc la fel de mult ca brbaii.
4.
Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins, cald, ntr-o
msur mai mare dect brbaii.
5.
De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice,iar
femeile folosind intuiia.
6.
Rezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, oabordare
activ, bazat pe fora convingerii, tipic masculin.
7.
Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie
managerialasituat la un nivel mai nalt dect o femeie.
8.
Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se
descurcmai bine dect femeile.
9.
Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane nactivitatea
profesional dect de cariera personal.
10.
Deciziile de grup sunt, de obicei,
mai bune dect deciziile
individuale.
11.
Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru
cefectul poate fi duntor asupra bunstrii ntregului grup
demunc.
12.
Este mai important ncurajarea loialitii i simului datoriei
subordonailor, dect ncurajarea iniiativei individuale.
13.
A fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup
demunc este mai important dect s ai autonomie i independent
n munc.
14.
Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bunstare
a grupului.

Punctaj
acordat
5

TOTAL
28

2
1
4
3
3
2
5
3
5
2

3
5

24

15.
16.
17.
18.
19.
20.

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

Succesul grupului este mai important dect succesul individual.


Este important ca cerinele i instruciunile s fie precizate n
detaliu pentru ca oamenii s tie ntotdeauna ce se ateapt de la ei.
Managerii ateapt ca muncitorii s execute n
tocmai
instruciunile i procedurile.
Regulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz
pe salariai asupra ateptrilor organizaiei.
Este mai bine s te afli ntr-o situaie proast pe care s ocunosti
dect s te afli ntr-o situaie incert care ar putea fi periculoas.
Este mai bine ca o persoan mai n vrst s ocupe un post lanivel
nalt dect una mai tnr, chiar dac au acelai nivel al capacitii
profesionale.
Oamenii ar trebui s evite efectuarea unor schimbri pentru c
lucrurile s-ar putea nrutii.
Pentru ca munca s se desfoare eficient este nevoie deautoritate
i putere din partea superiorilor.
Managerii care cer prea des prerile subordonailor sunt slabi i
incompeteni.
Comportamentul informal cu subordonaii poate duce la reducerea
capacitii managerului de a fi obiectiv n relaiile formale cu ei.
Angajaii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii
i privilegii dect cei de la niveluri mai joase.
Managerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante
i s delege subordonailor lor sarcinile mai puin importante.
Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat fr o consultare
anterioar cu ceilali membrii.

5
5

21

5
5
3
2

1
3

2
1
1
1
1

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este urmtoarea:


1. Punctele acordate la ntrebrile de la 1 la 9 se adun i rezultatul se mparte la 9; acestrezultat
se refer la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indic un nivelnalt al
masculinitii;
2. Se adun punctele pentru ntrebrile de la 10 la 15 i rezultatul obinut se mparte la 6;acest
rezultat se refer la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indic ungrad
ridicat de individualism;
3. Se adun punctele pentru ntrebrile 16 21 i rezultatul se mparte la 6; rezultatul
astfelobinut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii; cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu
attevitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);
4. Se adun punctele pentru ntrebrile 22 27 i se mparte la 6; acesta este rezultatulreferitor
la distana ierarhica, iar cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att distana ierarhic estemai mare.
Acest chestionar a fost aplicat unui eantion compus din 15 persoane care fac parte din
cadrul organizaiei SC CONDO 2005 SRL din Romnia.
Structura eantionului este urmtoarea:
1. Personal administrativ : managerul general , 1 director tehnic,1 economist, 3 ingineri ,o secretara . Acesta
reprezinta , de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei .
2. Personal direct productiv : 4 sefi de echipa si 4 muncitori, din care : 3 femei cu vrstentre 20 40 ani si 12
brbai cu vrste ntre 19 60 ani.
S-a ncercat realizarea unui eantion ct mai echilibrat din punct de vedere al:
pregtirii profesionale (numrul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producie)

; identificarea de angajai cu vrste ct mai variate numrul majoritar al brbailor


ncearc s respecte proporia existent la nivelul ntregii organizaii, brbaii reprezentnd circa 80
% din personalul total.
Interpretarea rezultatelor obinute
n urma completrii chestionarului de ctre persoanele cuprinse n eantionul selecionat,
rezultatele obinute au fost urmtoarele:
1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p.
2. Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p.
3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p.
4. Dimensiunea distana puterii: 1,5 p.
Prin urmare, cultura organizaional a acestei organizaii este caracterizat prin character mai
mult masculin dect feminin, nclinaie ctre colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunat i,
surprinztor, o distan a puterii foarte mic. Prin observarea activitilor desfurate n firm i a
caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi gsite justificri.
1. Caracterul masculin poate fi cu uurin argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din
angajaii organizaiei sunt brbai, iar managerul organizaiei este tot un brbat. De asemenea, cele 3
femei chestionate sunt cele care au nclinat balana i ctre feminitate, avnd n vedere nivelul lor
de pregtire profesional care le-a permis s neleag coninutul ntrebrilor referitoare la aceast
dimensiune, spre deosebire de brbaii de pe antier, care nu aveau nici un pic de deschidere n faa
acestui subiect sau nu l nelegeau pe deplin.
2. Tendina ctre colectivism poate fi justificat prin faptul c, n cadrul organizaiei,
n procesul de producie, angajaii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar,
la nivel
administrativ, angajaii sunt nevoii, n permanen, s colaboreze unii cu ceilali.
3. n ceea ce privete evitarea incertitudinii mare, scorul obinut nu este unul
surprinztor deoarece, n organizaie, ntreaga activitate se desfoar dup direciile indicate i regulile
impuse de managerul general. Din aceast cauz, oamenii sunt obisnuii s fac ntocmai
ceea ce li se spune, iar daca nu li se ofer directive, acetia pierd complet controlul asupra situaiei.
4. Scorul referitor la distana puterii indic o distan redus fa de putere. Aceasta
deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile dup
ce consult angajaii, pe cei de la nivel administrativ i pe cei de pe antier.

Recomandri:
n situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi urmtoarele:
acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, n ideea construirii unei culturi care s
asigure satisfacerea nevoilor angajailor, i, in acelai timp, s contribuie la sporirea
performanei organizaionale;
construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste att in situaiile linitite, ct i
n cele de criz, n care grupul s fie cel cu adevarat important, indiferent de provocri;
continuarea stilului de management participativ.

Bibliografie
1. Bibu A., Brancu L., (2002) Management comparat. Studii de caz., Ed. Mirton
2. Burciu A., (2004) Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
3. Burdu E., (2006) Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti
4. Nicolescu O., (1997) Management comparat: Uniunea European, Japonia i S.U.A., Ed.
Economic, Bucureti
5. www.geert-hofstede.com