Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect la disciplina
Management comparat
Suceava, 2014
Cuprins
Cap. I Noiuni introductive privind cultura naional i structurile multiculturale
1.1. Definiii din literatura de specialitate privind noiunea de cultur
1.2. Caracteristicile culturii naionale
1.3. Abordarea lui Geert Hofstede
1.3.1. Distana ierarhic mic/mare
1.3.2. Controlul incertitudinii redus/intens
1.3.3. Individualism/colectivism
1.3.4. Masculinitate/feminitate
1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung
Cap. II Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L. pe
baza modelului cultural al lui Geert Hofstede
2.1. Prezentarea general a firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
2.2. Analiza culturii organizaionale n cadrul firmei S.C. CONDO 2005 S.R.L.
Bibliografie
O alt definiie ar fi cea dat de Clifford Geertz care consider c, cultura este un sistem de
concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt
cunotinele i atitudinile fa de via.
1.2.
Caracteristicile culturii naionale
Niciodat cultura n-a distrus civilizaia, dar civilizaia poate fi moartea culturii i de obicei
cultura moare din cauza civilizaiei. (Vasile Bncil)
Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire
sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu.
Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare caracteristicile de baz ale
culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:
1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt
transmise de la generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i
societate i sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei.
2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare
accentuarea valorilor i credinelor fiecrei culturi. Drept urmare ele acioneaz ca for normativ
3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura reprezint baza
pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i care-i sunt credinele. Oamenii i
construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare
individ ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare
dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori.
Acestea se adaug la profilul general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii
personale.
4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al
unui individ reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile
ale unor valori profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor.
1.3.
Abordarea lui Geert Hofstede
n perioada 1967-1973, specialistul olandez Geert Hofstede a abordat managementul n diferite
contexte culturale punnd rezultatele cercetrilor pe baza unei anchete internaionale realizate n cadrul
unui grup industrial, i anume HERMES, unde a caracterizat cultura prin patru dimensiuni: distana
ierarhic mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus, individualism/colectivism i
Viitorul este necunoscut i incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n ceea ce
privete planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care
organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale.
Cteva dintre caracteristicile definitorii ale rilor care nregistreaz incertitudinea ntr-un grad
redus se prezint astfel:
- Timpul este considerat c nu are valoare;
- Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate;
- Munca intens nu este considerat o virtute;
- Comportamentul agresiv este respins;
- Conflictele i competiia poate fi meninut la nivel de fair play (joc cinstit);
- Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus;
- Persoanele manifest o mai mare voin n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii;
- Accentul este pus asupra relativismului i empirismului;
- Se apeleaz la ct mai puine reguli cu putin, n cazul n care regulile nu sunt respectate
acestea se schimb fiind considerat un fapt normal;
- Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti;
- Autoritile au ca misiune servirea intereselor cetenilor.
n schimb, rile care nregistreaz un grad ridicat al incertitudinii sunt percepute ca pe o
ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat, att stresul ct i anxietatea fiind intense. n
privina timpului, acesta nseamn bani astfel indivizii din cadrul unei organizaii efectueaz o munc
intens pentru a evita un comportament agresiv, conflictele i competiia genernd agresiuni.
n mediul organizaiei, naionalismul este persistent iar tinerii sunt privii cu suspiciune,
ncrederea fiind manifestat n experi i cunotiinele acestora. Regulile sunt luate n considerare i n
cazul nerespectrii lor persoanele vinovate sunt pedepsite; autoritile considernd c cetenii obinuii
sunt incompeteni n raport cu acetia i-i trateaz ca atare.
Controlul incertitudinii afecteaz ntreaga via din cadrul unei societi prin prisma
obiceiurilor, ideologiilor, preferinelor i a managementului practicat la nivelul organizaiilor.
Acest parametru se refer la modul n care o societate se raporteaz la faptul c viitorul nu poate
fi cunoscut: s ncercm s-l schimbm sau s-l lsm pur i simplu s se ntmple? Aceast chestiune
induce anxietate i diferitele culturi au nvat s se descurce cu ea n moduri proprii. Msura n care
membrii unei culturi se simt ameninai de situaii ambigue sau necunoscute i i-au creat credine i
instituii care ncearc s le evite, plaseaz Romnia, cu cele 90 de puncte, ntre rile cu o mare nevoie
de certitudini.
rile care au un scor ridicat (Grecia, Portugalia, Guatemala, Uruguay, Belgia) menin codurile
rigide de credin i conduit, sunt intolerante fa de comportamente neortodoxe i fa de ideile noi.
n aceste culturi este o nevoie emotionala de reguli (chiar daca acestea nu par a funciona vreodat),
timpul nseamn bani, oamenii au o nevoie interioara de a fi ocupai i de a lucra din greu, precizia i
punctualitatea sunt norma, inovaia poate fi respins, sigurana este un element important n motivaia
individual. rile cu scor mic Singapore, Jamaica, Suedia, Hong Kong au o mai mare toleran
fa de diversitatea de opinii.
1.3.3. Individualism/colectivism
Prin aceast dimensiune putem mpri societile n societi comunitare i societi
individualiste, acetia valorificnd timpul fie pentru grup fie n favoarea vieii personale a individului.
rile caracterizate prin individualism prezint un nivel ridicat de dezvoltare economic i o
mare mobilitate social fiind prezent ntr-o pondere mare clasa de mijloc. Fiecare persoan se ocup
de propria familie i este folosit foarte frecvent forma eu, identitatea acesteia bazndu-se pe individ i
fora acestuia venind din iniiativele i realizrile personale.
Dac n rile individualiste conteaz foarte mult individul n sine i percepia lui asupra vieii,
n cadrul colectivismului pot spune c este mai important grupul i se pune mult mai mult accent pe
condiiile bune de munc i pe folosirea cunotiinelor n desfurarea activitilor.
Individualismul i colectivismul are urmri i asupra managementului de la nivelul
organizaiilor evideniind relaiile dintre utilizatorii forei de munc i salariai.
Dac n cultura individualist relaiile dintre membrii se bazeaz pe interese personale i
ntreprinderea nu se ocup de salariai, n schimb, n cultura colectivist relaiile se stabilesc pe o baz
moral i ntreprinderea se ocup de salariai pentru a nu fi dezinteresai acetia de activitile
desfurate, bazndu-se pe loialitate i simul datoriei. n cadrul firmei, promovrile se fac din interior
stnd la baz n special vechimea i deciziile lundu-se n funcie de relaiile personale.
Romnia, cu un scor de 30, este considerat o societate colectivist. Acest lucru se manifest
printr-un angajament strns, pe termen lung, fie c grupul este familia, familia extins sau relaiile
extinse. Loialitatea ntr-o cultur colectivist este primordial, i prevaleaz asupra majoritii
celorlalte norme sociale i reglementri. Societatea ncurajeaz relaiile puternice n care toat lumea i
asum responsabilitatea pentru ceilali membri ai grupului lor. n societile colectiviste infraciunea
atrage ruinea i alterarea imaginii, relaiile angajator/angajat sunt percepute n termeni morali (ca o
legtur de familie), deciziile de angajare i promovare in seama de grupul angajatului, managementul
este unul de gestionare a grupurilor.
1.3.4. Masculinitate/feminitate
Acest raport ntre masculinitate i feminitate are n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre
sexe. ntr-o societate de tip masculin se pune accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani
i indiferena fa de alii, iar ntr-o societate feminin se dorete cooperarea ntre oameni, conservarea
mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul.
O cultur masculin sau feminin determin comportamente diferite att la manageri ct i la
subordonai, favoriznd anumite trsturi specifice.
Rolurile brbailor i ale femeilor sunt foarte clar difereniate ntr-o societate de tip masculin, n
timp ce ntr-o societate feminin rolurile acestora se suprapun.
Dei brbatul dorete s domine n orice situaie i s aib parte de reuite n tot ce-i propune,
el triete pentru a munci, banii i bunurile fiind foarte importante i apreciind independena, totodat
admir oamenii care reuesc. n schimb, ntr-o societate feminin rolurile atribuite brbailor i
femeilor se suprapun, femeile considernd calitatea vieii un lucru important ct i omul i mediul.
Dnsele apreciaz solidaritatea i se comptimesc mpreun cu cei neajutorai. Dac brbatul triete
pentru a munci, atunci femeia muncete pentru a tri.
Romnia, cu un scor de 42 la aceast dimensiune intercultural, este considerat o societate
relativ feminin. n rile feminine accentul este pus pe muncim pentru a tri, managerii depun
eforturi pentru consens, oamenii apreciaz egalitatea, solidaritatea i calitatea n viaa lor profesional.
Conflictele sunt rezolvate prin compromis i negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul liber i
flexibilitatea, sunt favorizate. Accentul este pus pe starea de bine (well-being), statutul nu este afiat.
Un scor masculin ridicat indic un nalt nivel al diferenierii i al discriminrii de gen. Campioanele
sunt Japonia, Ungaria, Austria, Venezuela, Italia. Un scor masculin mic au Suedia, Norvegia,
Danemarca, Costa Rica.
1.3.5. Abordarea pe termen scurt/lung
Aceast abordare a fost delimitat ulterior pe baza cercetrilor comune ale lui Michael Bond i
Geert Hofstede i are n vedere poziia fa de abordarea timpului.
Abordarea pe termen lung este caracterizat prin perseveren, relaiile se organizeaz pe baz
de documente organizatorice i, totodat, mai face parte i supervizarea funcionrii acestora
cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus, abordarea pe termen scurt pune accent
pe siguran i stabilitate, apar aspecte precum respectul pronunat fa de tradiie i sentimentul de
reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.
Pe plan managerial i intreprenorial, implicaiile celor dou abordri sunt apreciabile. De
exemplu, o persoan ce are drept calitate perseverena (tenacitatea n urmrirea unui scop) poate deveni
un ntreprinztor de succes, aceasta fiind nsuirea esenial pentru reuit n special pe plan economic
i avnd tendina de economisire i de cretere a disponibilului de capital. n timp ce supraaccentuarea
siguranei personale i a stabilitii descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri,
adoptarea de strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de flexibil.
Nu exist un scor disponibil pentru ara noastr, dar rile cu un scor mare preuiesc tradiiile i
angajamentele pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud), pe cnd n rile
cu scor mic (Sierra Leone, Nigeria, Ghana, Filipine, Norvegia), schimbarea se produce mai rapid,
nefiind mpiedicat de tradiii. n opinia lui Hofstede, cultura vestic, spre deosebire de cea chinez,
este orientat pe termen scurt. Vestul a folosit capacitatea de a iubi ca baz simbolic pentru relaiile
sociale, pe cnd poporul chinez folosete capacitatea de a munci, pentru c chinezii pun pre pe ajutor
mutual i reciprocitate.
n cadrul organizaiei, n raport cu cele cinci dimensiuni: distana ierarhic mic/mare, controlul
incertitudinii redus/intens, individualism/colectivism, masculinitate/feminitate i abordarea pe termen
scurt/lung.
Sursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management comparat.Studii
de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite modificri, n ceea ce
privete ntrebrile coninute, pentru a servi ntr-un mod mai eficient scopurilor acesteianalize i
specificului organizaiei la nivelul creia a fost aplicat.
Chestionarul conine 27 de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale
de notare, prezentat mai jos:
5p. = acord total
4p. = de accord
3p. = nici acord, nici dezacord
2p. = dezacord
1p. = dezacord total
CHESTIONAR
Nr.
Intrebari
Crt.
1.
n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci
cnd sunt prezidate de ctre un brbat.
2.
Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional
dect este pentru o femeie.
3.
Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea
nmunc la fel de mult ca brbaii.
4.
Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins, cald, ntr-o
msur mai mare dect brbaii.
5.
De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice,iar
femeile folosind intuiia.
6.
Rezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, oabordare
activ, bazat pe fora convingerii, tipic masculin.
7.
Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie
managerialasituat la un nivel mai nalt dect o femeie.
8.
Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se
descurcmai bine dect femeile.
9.
Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane nactivitatea
profesional dect de cariera personal.
10.
Deciziile de grup sunt, de obicei,
mai bune dect deciziile
individuale.
11.
Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru
cefectul poate fi duntor asupra bunstrii ntregului grup
demunc.
12.
Este mai important ncurajarea loialitii i simului datoriei
subordonailor, dect ncurajarea iniiativei individuale.
13.
A fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup
demunc este mai important dect s ai autonomie i independent
n munc.
14.
Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bunstare
a grupului.
Punctaj
acordat
5
TOTAL
28
2
1
4
3
3
2
5
3
5
2
3
5
24
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
5
5
21
5
5
3
2
1
3
2
1
1
1
1
Recomandri:
n situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi urmtoarele:
acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, n ideea construirii unei culturi care s
asigure satisfacerea nevoilor angajailor, i, in acelai timp, s contribuie la sporirea
performanei organizaionale;
construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste att in situaiile linitite, ct i
n cele de criz, n care grupul s fie cel cu adevarat important, indiferent de provocri;
continuarea stilului de management participativ.
Bibliografie
1. Bibu A., Brancu L., (2002) Management comparat. Studii de caz., Ed. Mirton
2. Burciu A., (2004) Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
3. Burdu E., (2006) Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti
4. Nicolescu O., (1997) Management comparat: Uniunea European, Japonia i S.U.A., Ed.
Economic, Bucureti
5. www.geert-hofstede.com