UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI din BACU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL MARKETING I MANAGEMENT
Specializarea MARKETING, forma de nvmnt ID

MANAGEMENT
- suport de curs-

Prof. univ. dr. OVIDIU LEONARD TURCU

Asist.univ.drd. NICOLETA CIUCESCU

EDITURA ALMA MATER BACU

2012
Refereni tiinifici:
Prof.univ.dr. Eugenia Harja
Conf.univ.dr. Roxana Mironescu
Facultatea de tiine Economice
Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

TURCU, OVIDIU LEONARD
Management : suport de curs universitar destinat programului de
studii marketing ID / prof. univ. dr. Turcu Ovidiu Leonard, asist. univ. drd.
Ciucescu Nicoleta ; refereni t.: prof. univ. dr. Harja Eugenia, conf. univ. dr.
Mironescu Roxana. - Bacu : Alma Mater, 2012
Bibliogr.
ISBN 978-606-527-240-8

I. Ciucescu, Nicoleta
II. Harja, Eugenia
II. Mironescu, Roxana

65.012.4(075.8)

ISBN: 978-606-527-240-8
CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE IN MANAGEMENT

OBIECTIVELE NVRII:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui s se cunoasc:
- definiia i specificul managementului;
- colile de management i particularitile fiecreia;
- funciunile ntreprinderii;
- structura organizatoric a societilor comerciale.

Cuvinte cheie:
- management;
- manager;
- funciune;
- organigram;
- activiti.

1.1. DEFINIIE, ISTORIC, COLI, PRINCIPII

Astzi, prin management nelegem tiina de a conduce o afacere. Cuvntul a fost
preluat din limba englez, dar de fapt el are o istorie mult mai lung, aa cum este artat n
schema alturat.

Limba latin
manus = mn

Limba italian Limba romn

maneggiare-manggio = a mna = a conduce un vehicul
a conduce, a dresa; manej = pista unde se dreseaz
manej caii

Limba francez
mange = manej
manger = a manevra, a
dresa caii n toate limbile
management = conducere
manager = director,
Limba englez administrator
to manage = a dirija, a managerial = directorial
administra, a ine n fru

5
 Deci, originea cuvntului management este latin (manus), care, literar mai are i sensul
de manevrare, de pilotare. n limba italian capt forma maneggiare (maneggio) i i
menine semnificaia de conducere, dar i de a dresa cai ntr-un loc special amenajat (manej).
Francezii l preiau sub forma mange, lsndu-i sensul de aren de dresare a cailor, dar i de
conducere, de manevrare. Cuvntul i continu cltoria nu numai printre secole, dar trece i
Canalul Mnecii odat cu cuceritorii normanzi care, dup btlia de la Hastings (1066), impun
nvinilor anglo saxoni limba francez ca limb oficial, situaie care va dura pn n secolul
al XIV lea
Adaptarea termenului francez mange, la englezul to manage s-a fcut n funcie de
situaia social politic a acelor timpuri. Rzboaiele continue cereau o deplasare tot mai
rapid, cavaleria devenind arma cea mai strategic. Prin urmare, a ti s conduci cu dibcie un
cal, de a obine de la el maximum de randament fr a-l distruge, ei bine, toate aceste caliti
englezii le includ n to manage. Dezvoltarea tehnicii duce la nlocuirea cavaleriei pe plan
strategic, cu rezultate directe n reducerea utilizrii termenului, n sensul lui iniial. Dar el nu
este pierdut, i face loc n limbajul curent prin extinderea sensului de a gndi ordonat, de a
crua ceva sau pe cineva, de a reduce efortul i de a obine un randament mai bun.
Ceea ce este oarecum curios la acest to manage este faptul c el ine pasul cu
progresul omenirii. Specialitii nc nu au lmurit sau poate nici nu s-au apucat s o fac
de ce acest termen s-a impus pe plan mondial, n cele trei forme att de cunoscute:
management, manager, managerial. Poate scurtimea cuvntului ca pronunie i coninutul lui
bogat n sensuri att de necesare epocii noastre moderne, au condus la acest rezultat.
n ara noastr, termenul de conducere are dou origini: una latin mnare i una
francez mange, ultima nsemnnd, dup dicionarul limbii romne, pist unde se
dreseaz caii (manej).
Se obinuiete a se asocia termenii de management, manager i managerial cu apogeul
industrial. Prin urmare, mai nti a fost aciunea i apoi termenul, iar primul manager, n
adevratul sens al cuvntului, a fost Dumnezeu. Mai nti el a avut ideea unei aciuni: de a-l
face pe om. Apoi i-a planificat treburile, stabilind un termen: ase zile. Dup aceast aciune
managerial divin, lucrurile au trecut pe un fga mai omenesc. Astfel, pn n secolul al
XV-lea activitatea managerial era redus la aciuni strict personale sau de grup, cel mai
adesea de familie. Fenomenul are explicaii n dezvoltarea economic i a relaiilor sociale
existente. Din momentul n care omul a produs peste ceea ce consuma, relaiile s-au extins,
dar nu prea mult, datorit numrului mic de oameni, inexistenei reelei rutiere i a economiei
strict agrare. C n aceast perioad inta final era supravieuirea, este dovedit i de puinele

6
scrieri ajunse pn n zilele noastre, al cror coninut major l constituie modeste noiuni de
contabilitate, precepte morale dup care trebuie s se conduc negustorul n activitatea sa, sau
noiuni despre virtuile civile i viaa de familie a negustorului, deci nimic din ceea ce se
nelege astzi prin cercetare tiinific privind organizarea i conducerea unei afaceri, dei
att n antichitate ct i n perioada Evului Mediu s-au realizat lucrri de mare anvergur,
precum piramidele, construirea de ceti orae etc., care cereau o judicioas planificare i o
bun organizare n vederea execuiei. Aceste preocupri vor aprea odat cu epoca Renaterii
(dup secolul al XV-lea) ca o consecin direct a condiiilor socio economice caracteristice
acestei epoci: o cretere demografic pe ntreg globul terestru, descoperiri geografice i mari
invenii tiinifice. Se opereaz n cadrul meteugurilor o continu diviziune a muncii,
surplusul de bunuri favorizeaz circulaia banilor i a formrii de piee interne, crend condiii
pentru apariia statelor centralizate. Acum, toate activitile economice se desfoar la nivel
de state, avnd un caracter mondial. Acumularea de capital nlesnete finanarea unor
cercetri tiinifice, a cror consecin direct a fost apariia manufacturilor, care, la rndul
lor, vor determina explozia industrial din prima jumtate a secolului al XIX-lea.
Cu toate aceste progrese tehnico industriale, epoca Renaterii este nc departe de
speculaiile tiinifice privind activitatea de conducere i organizare a unei activiti
economice. Aceste preocupri vor aprea dup revoluia industrial (secolul al XVIII-lea
jumtatea secolului al XIX-lea), care a condus la mainism respectiv industrialism.
Istoric, industrialismul este definit ca sistemul de organizare economic i social statornicit
prin revoluia industrial. Industrialism nseamn schimbare de civilizaie, crearea unui nou
tip de om, prin schimbarea de mentalitate operat asupra lui de ctre mainism. Prin aceast
schimbare, societatea uman pune capt stadiului militar, depete stadiul de tranziie i intr
direct n stadiul tiinific, adic industrial. August Comte stabilete o corelaie necesar ntre
industrie, tehnic, tiin i o anumit form de societate. Aceast idee l conduce pe Herbert
Spencer s mpart societile n dou tipuri principale: tipul militar i tipul industrial
Societatea industrial se vede confruntat cu necesitatea unei munci de conducere, de
previziune, supraveghere i dirijare. Activitatea de conducere se desparte de cea de execuie,
dnd astfel muncii de organizare i conducere un caracter tiinific, bazat pe logic
matematic i n strns legtur cu alte tiine. Dac activitatea managerial era acum bine
conturat n coninut i form, din punct de vedere al termenului atribuit acestei munci, este
cel folosit n societatea militar pentru dresarea cailor i manevrele militare, adic to
manage. Totui, cuvntul management exista n Anglia i era folosit n sfera politicului, n
ziaristic i n domeniul administraiei publice, cu precdere n probleme navale, militare i de

7
poliie. Nici dup revoluia industrial termenul nu se impune n domeniul economic, dei
problemele industriale sunt tratate riguros tiinific, muli specialiti cutnd s lmureasc i
s pun n eviden multiplele faete ale procesului de conducere, precum i efectele acestuia
asupra omului, n cadrul procesului de producie. n mediile de specialitate se consider c
nceputurile managementului se regsesc n lucrrile lui Taylor i Fayol.
Frederick Taylor (1856 1915), prin lucrarea sa Principes of Scientific Management
(Principii ale conducerii tiinifice), publicat n anul 1911, pune bazele celei de a doua etape
de dezvoltare a managementului, fcnd trecerea de la conducerea primitiv la conducerea
tiinific. Datorit lui, ntreprinderea i managementul sunt considerate ca fcnd parte din
societate i economie
Cea de a treia etap a dezvoltrii managementului o reprezint conducerea tiinific
modern, care este practica conducerii i reprezint activitatea de aplicare a preceptelor
formulate de tiina conducerii n anumite condiii specifice, prin adaptarea la situaii
concrete. O contribuie deosebit a avut-o Henri Fayol (1841 1925), care extinde cercetrile
de la grupul de munc, fcute de Taylor, asupra atelierului i a ntreprinderii. Dac datorit
acestor doi cercettori managementul este considerat ca o tiin indispensabil epocii
moderne, termenul ca atare s-a impus abia n ultimii 50 ani, ca urmare a rspndirii n lume a
lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution, publicat prima dat la New York,
n anul 1941.

coli de management

Faptul c managementul a preocupat pe muli cercettori dovedete importana lui i

impactul pe care l-a avut asupra vieii economice. Studiile asupra managementului au fost
fcute n funcie de stadiul de dezvoltare economic al acelei perioade, de gradul de
industrializare, de cunotinele i profunzimea gndirii cercettorului i de alte multe
considerente personale, economice, sociale i politice.
Varietatea prerilor a determinat pe muli cercettori s le includ n diverse coli,
funcie de anumite criterii. Vom prezenta, pe scurt, clasificarea colilor n raport cu natura
conceptelor i metodelor utilizate i a prioritilor acordate funciilor manageriale. Din acest
punct de vedere colile se mpart n patru categorii: clasic, psihologic, cantitativ i
sistemic.

8
 coala clasic are ca reprezentani pe F. Taylor i H. Fayol, urmai de o serie ntreag
de cercettori din lumea ntreag.
Importana acestei coli const n:
- pune bazele tiinei managementului;
- trateaz relaiile manageriale n ansamblul lor, punnd accentul pe latura
organizatoric, att la nivelul ntreprinderii, ct i la nivelul funciei de producie.
coala psihologic apare ca un rspuns la coala clasic. Reprezentanii acestei coli
aparin mediilor universitare. Baza acestei teorii este individul, grupul de lucru i comportarea
acestuia. Consider c factorul uman este cel care influeneaz i modific managementul
unei ntreprinderi.
coala cantitativ se folosete de tiinele exacte n cercetrile ei. Matematica i apoi
calculatorul sunt instrumentele de baz.
Importana acestei coli const n faptul c a asigurat o fundamentare mai exact a
deciziilor manageriale.
coala sistemic, fiind cea mai tnr, este i o sintez a colilor anterioare. Importana
ei const n faptul c abordeaz ntreprinderea ntr-o manier multidisciplinar, integratoare,
simultan analitic i sintetic, sitund pe prim plan finalitatea economic.

Gndirea managerial n Romnia

Dei Romnia s-a industrializat trziu, n comparaie cu alte ri, oamenii de tiin
romni au fost preocupai de tiina managerial i chiar abordeaz aceast problem pe la
sfritul secolului al XIX-lea, dintr-un punct de vedere foarte original: propirea naiunii
romne pe calea industrializrii. Promotorii acestei teorii au fost, printre alii, D. P. Marian,
B. P. Hadeu, B. Bariiu i A. D. Xenopol. Ei au fundamentat teoria economiei naionale. Au
insistat asupra faptului c nu poate fi vorba de o tiin economic, valabil pentru toate
rile, independent de treapta lor de dezvoltare n care se situeaz, ci, dimpotriv, este necesar
ca fiecare ar s-i fundamenteze tiina sa economic. Acest lucru este valabil i astzi.
n afara studiilor fcute de crturarii citai mai sus, au existat i alte lucrri precum
Pravila comerului a lui Emanoil Ion Nichifor, aprut n anul 1937, care poate fi
considerat ca un manual de management preclasic.
Ali cercettori n domeniu: I. Ionescu de la Brad, este primul n lume care abordeaz
managementul din punct de vedere al resurselor umane; Ion Strat, relev legtura dintre
dezvoltarea industrial i creterea demografic; Virgil Madgearu vede industrializarea n

9
funcie de existena unei piee de desfacere. Problema managerial a fost tratat nu numai
legat de industrie, ci i de cooperaie, drept, finane i contabilitate, cercettorii romni dnd
dovad de luciditate economic, originalitate n gndire i mai ales mult spirit naionalist.
Astzi, literatura managerial din ara noastr este foarte bogat n lucrri originale ale
autorilor romni i foarte multe lucrri traduse, mai ales, din literatura american. Cercetarea
n domeniu este certificat n primul rnd de numeroase teze de doctorat, elaborate n ar i la
diferite Universiti de prestigiu din alte ri, n cadrul unor Programe ale Comunitii
Europene i ale Statelor Unite ale Americii.

10
1.2. FUNCIUNILE I STRUCTURA ORGANIZATORIC (ORGANIGRAMA)
SOCIETILOR COMERCIALE
Funciunile societii comerciale formulate de H. Fayol (1847-1925) au stat de-a lungul
anilor la baza construirii structurilor manageriale ale acesteia. Dei managementul a evoluat
substanial i, n ceea ce privete organigrama, de exemplu, au aprut noi concepte
(organigrama tip reea) i au fost adugate i alte funciuni, astzi regsim aceleai
funciuni fundamentale: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie;
funciunea de personal; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil. Ponderea
acestora ca importan i volum de munc difer de la o ntreprindere la alta i de la o etap la
alta funcie de strategia i politica economic a respectivei ntreprinderi fa de mediul
concurenial.
Funciunea de cercetare-dezvoltare. Aceast funcie cuprinde mulimea activitilor
prin care se concepe i se realizeaz viitorul sistemului organizaional sub aspect tehnic,
tehnologic i organizatoric. Conceptul de management dinamic i orientat n permanen spre
efectuarea rapid a schimbrilor impuse de cerinele clienilor confer acestei funciuni un rol
predominant i complex. Principalele activiti integrate aici sunt: cercetarea i (re)
proiectarea produselor, a tehnologiilor i a sistemului managerial; proiectarea S.D.V.- urilor;
proiectarea investiiilor i dezvoltarea capacitilor de producie; elaborarea i implementarea
inveniilor i inovaiilor; proiectarea cooperrii tehnico-tiinifice cu alte firme autohtone i
din alte ri; descrierea know-how ului propriu i proiectarea msurilor de protecie;
asigurarea transportului de tehnologie.
Din punct de vedere al structurii manageriale aceast funciune este organizat ntr-o
direcie, serviciu sau birou, n raport cu volumul activitilor.
Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz
transformarea intrrilor (materii prime, materiale, fonduri bneti, for de munc) n produse
finite i/sau servicii, cum ar fi: pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia propriu-
zis, executarea reparaiilor, transportul inter-operaional, laboratoare, control de calitate etc.
- 11 -
 Funciunea de producie este structurat n direcia, serviciul sau biroul de producie n
funcie de mrimea ntreprinderii i subordoneaz activitile enumerate mai sus, precum i
seciile de producie (pregtitoare, prelucrtoare i de montaj), seciile de reparaii i transport
etc.
O secie de producie are cel puin trei ateliere structurate, la rndul lor, pe formaii de
lucru. O formaie are cteva (cel puin dou) echipe de muncitori specializai.
Funciunea de personal cuprinde activitile legate de asigurarea ntreprinderii cu fora
de munc corespunztoare cantitativ i calitativ, cum ar fi: recrutarea, ncadrarea i
perfecionarea continu, salarizarea etc. Asemntor celorlalte funciuni i aceasta este
subordonat unei singure autoriti, director sau ef serviciu, ori ef birou, n raport de
volumul activitilor.
Funciunea comercial este constituit din urmtoarele activiti principale: marketing,
comercializarea produselor, aprovizionarea, conservarea i stocarea produselor i a materiilor
prime, supravegherea comportrii produselor pe pia i n perioada de garanie, n special.
Este structurat pe servicii i/sau birouri i subordonat unui singur ef. n cazul
ntreprinderilor mici poate fi inclus ntr-un compartiment din alt funciune.
Funciunea financiar - contabil cuprinde activitile contabile (evidena cheltuielilor
pe articole i elemente, directe i indirecte, pe secii, pentru administraie, calcularea
costurilor produselor), organizarea i asigurarea funcionrii centrelor de profit, asigurarea
finanrii afacerilor, rambursarea mprumuturilor financiare, plata dobnzilor, controlul
modului de funcionare a fluxurilor financiare etc.

- 12 -
Fig. 1.1. Organigrama- model
 Gruparea i subordonarea funciunilor ntreprinderii se poate realiza n mai multe
moduri, aa cum rezult din figura 1.2.

Director
I

CD + Pr C+F PA

II Director

CD Pr C+F PA

Director
III

CD + Pr C F PA

Director
IV

CD Pr C F PA

Fig. 1.2. Diferite moduri de grupare a funciunilor

Legend:
CD funciunea de cercetare dezvoltare;14
PA funciunea de personal;
Pr funciunea de producie;
C funciunea comercial;
F funciunea financiar
Pr funciunea de producie
 Prin structur organizatoric se nelege ansamblul compartimentelor funcionale,
operaionale i de producie (direcii, servicii, birouri, secii, ateliere), mrimea lor, modul de
subordonare, circuitele informaionale, legturile comunicaionale ce se stabilesc, prin proiect,
ntre ele. Toate acestea se concretizeaz pe o schem, figura 1.1., numit organigram.
Organigramele sunt foarte diferite, pentru c i firmele se deosebesc ntre ele: sunt firme
productoare de bunuri materiale, altele de servicii sau numai de tranzacionare; firme
naionale sau internaionale etc. De asemenea organigramele firmelor sunt determinate de
natura proceselor tehnologice: procese cu flux continuu (procese chimice, procese
siderurgice); procese cu flux discontinuu (procese prelucrtoare la cald sau la rece) etc. n
funcie de modul cum proiectanii de organigrame au aplicat la alctuirea lor principiile
(recunoscute) de eficien i raionalitate (specializarea, comanda unic, descentralizarea,
asigurarea controlului etc.), dou ntreprinderi identice (aceleai produse, aceeai mrime)
pot avea organigrame complet diferite. Iar dac firmele sunt amplasate n alte zone
geografice, organigramele pot fi influenate i de cultura organizaional i cultura naional.
Organigrama generic din figura 1.1. poate fi aplicabil oricrei firme. n ea se regsesc
funciunile i, n mare parte, activitile aferente acestora enumerate mai sus, precum i
aplicarea unor principii de proiectare n domeniu.
w Organigrama din fig. 1.1. prezint dezavantajul c dezvoltarea afacerilor spre noi
piee de desfacere se face foarte anevoios. Actualmente exist acumulat o experien bogat
n elaborarea de structuri care s corespund mai bine nevoilor pieei i eficientizrii. O
organigram are o mare influen asupra funcionrii organizaiei economice i este o opiune
n vederea punerii n aplicare a unor reguli.

15
BIBLIOGRAFIE
1. Bartlett, A., Christopher, Ghoshall, Sumantra Le management sans frontires, Les
Editions dorganisation, Paris, 1991, 353 pg
2. Condurachi, Gheorghe; Costache, Rusu Management i economie de pia
Dicionar de termeni, Editura Danubius, Brila, 2000, 265 pg.
3. Kubr, Milan, Management Consulting, Editat AMCOR, Bucureti, 1992, 600 pg
4. Niculae, Mihai i alii Management industrial, Curs, Iai, 1992, 270 pg.
5. Priouret, Roger La France et le management, Editura Denol, Hommes et
Techniques, Paris, 1968, 383 pg.
6. Toffler, Alvin - ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, 480 pg.

16
CAPITOLUL 2.

PROCESE DE DECIZIE MANAGERIALE

OBIECTIVELE NVRII:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui s se cunoasc:
- definiia deciziei;
- clasificarea deciziilor;
- structura unui proces decizional multicriterial;
- coninutul metodelor de decizie multicriteriale n condiii de certitudine;
- determinarea variantei optime n cazul unui exemplu pentru fiecare metod prezentat n
cadrul acestui capitol.

Cuvinte cheie:
- decizie;
- metod;
- certitudine;
- variant alternativ de aciune posibil;
- stare a naturii;
- criteriu de apreciere;
- consecin;
- utilitate;
- indice de concordan;
- indice de discordan;
- risc;
- arc;
- incertitudine;
- grup.

2.1. TIPOLOGIA PROCESELOR DECIZIONALE

Decizia este o hotrre luat de o persoan sau de ctre un grup de persoane, n anumite
condiii socio-economice, din mai multe variante de aciune posibile i care urmeaz s fie
pus n aplicare. Situaiile, motivaiile i numrul de persoane implicate ntr-un proces
decizional prilejuiesc o clasificare a deciziilor, dup cum se vede n tabelul 2.1.

17
 Tabelul 2.1. Clasificarea deciziilor
de planificare
Dup coninutul lor deciziile de organizare
pot fi: de coordonare
de stimulare i control
n raport cu nivelul pentru care strategice
se elaboreaz, deciziile sunt: tactice
operaionale
n funcie de certitudinea n condiii de certitudine
obinerii obiectivelor avute n n condiii de incertitudine relativ
vedere, deciziile pot fi: n condiii de total incertitudine (de risc)
Dup nr. de persoane care individuale
particip la elaborarea lor sunt: colective
Dup periodicitatea elaborrii unice
lor, acestea sunt: repetitive
Dup numrul de criterii unicriteriale
deciziile pot fi: multicriteriale
Dup gradul de informatizare a intuitive, prin analogie, pe baz de experien
procesului decizional, deciziile prin folosirea unor metode analitice i a calculatoarelor
pot fi:

2.2. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE N CONDIII DE CERTITUDINE

Datorit utilizrii unor metode tiinifice de recoltare i prelucrare a informaiilor, a

elaborrii unor modele adecvate de estimate a evoluiei viitoare a diverselor elemente, are loc
creterea gradului de certitudine, fiind posibil prevederea efectelor sigure ale diverselor linii
de aciune. Chiar dac adoptarea deciziilor n condiii de certitudine ofer o siguran deplin
n procesul de evaluare i ierarhizare a liniilor de aciune, de puine ori se ajunge ca n
problemele de management s se dispun de toate informaiile necesare msurrii n cele mai
mici detalii a implicaiilor viitoare ale deciziilor prezente. Totui, acele situaii care comport
un risc suficient de redus pentru a putea fi neglijat sunt considerate certe i se folosesc metode
specifice de fundamentare a deciziilor.

18
2.2.1. Structura unui proces decizional multicriterial

Un proces decizional multicriterial, tabelul 2.2., n general, are urmtoarele elemente:

Tabelul 2.2. Elementele componente ale unui proces decizional multicriterial
N1 N2 N3
h

p1 p2 p3
h

C11 C12 C13 C21 C22 C23 C31 C32 C33

jh
k11 k12 k13 k21 k22 k23 k31 k32 k33
jh
a111 a112
1

aijh
i

aIJH
I

w Mulimea variantelor alternativelor de aciune posibile (Vi ; i =1, 2, I); Exemple

de alternative: aprovizionarea cu materiale de la mai muli furnizori; scheme diferite de
organizare a fluxurilor de fabricaie; variante de investiii; surse de finanare diferite; mai
multe proiecte ale aceluiai produs.
w Mulimea strilor naturii (Nh ; h = 1,2,H). O stare a naturii este definit ca un
complex de factori naturali, socio-economici i tehnici existeni la un moment dat i ntr-un
loc dat, care au influen asupra caracteristicilor (Cj ) dup care se apreciaz variantele de

19
aciune i care poate s se manifeste cu o anumit probabilitate p. De exemplu: frecvena i
tria seismelor care au influen asupra structurilor de rezisten ale construciilor industriale
i nu numai; existena pe pia a unor produse pirat i probabilitatea apariiei lor. Starea
naturii este caracterizat de o probabilitate de existen (p h ).
w Mulimea criteriilor de apreciere (Cj ; j = 1, 2, J) prin care se difereniaz o
variant n raport cu alt variant. Criteriile pot fi: tehnice (precizie de funcionare,
randamentul mecanic, fiabilitatea) care, ntre altele, n general trebuie s fie tot mai mari,
consecinele acestora sunt de maximizare; criterii economice (beneficii, cost); criterii sociale
(fora de munc, importana social); criterii ecologice etc. criteriile mai pot fi grupate dup
valorile consecinelor (aijh). Astfel, dac consecinele sunt, sau trebuie s fie, tot mai mari, se
numesc criterii de maximum, cum ar fi: randamentul i beneficiul, iar dac acestea trebuie s
fie tot mai mici cum ar fi , de exemplu, costul, se numesc criterii de minimum.
w Mulimea consecinelor, notate aijh cu i = 1, 2, I; j = 1, 2, J; h = 1, 2, H; (i
notaia pentru variantele alternativelor; j numrul de criterii; h notaia pentru strile
naturii). Consecinele pot fi exprimate prin valori numerice sau prin aprecieri calitative, caz n
care este necesar s se foloseasc un set de calificative, cum ar fi: satisfctor bine foarte
bine excelent.
w Mulimea coeficienilor de importan kij. Coeficienii de importan difereniaz
criteriile dup semnificaia lor. Acetia au o influen foarte mare asupra procesului
decizional. Se determin prin calcul (exist unele procedee pentru acest lucru) sau prin
estimare. Att calculele ct i estimrile se bazeaz pe analiza comparativ a criteriilor n ceea
ce privete contribuia fiecruia la valoarea alternativelor de aciune.
Scopul metodei de decizie multicriterial este de a desemna varianta de aciune cea mai
bun, lundu-se n consideraie toate criteriile de apreciere. Dar consecinele (aijh) criteriilor
nu sunt exprimate n aceleai uniti de msur ceea ce oblig pe decident s fac apel la
metode consacrate ca: metoda utilitilor, metoda leaderului, metoda Onicescu etc.

2.2.2. Metoda utilitilor

Metoda utilitilor const n faptul c mulimii consecinelor aij care sunt exprimate n
diverse uniti de msur, ca: m2, lei, kg, oC sau calificative, i se asociaz un set de mrimi
adimensionale, numite utiliti, notate uij, dup regulile urmtoare:
- pentru consecina cea mai favorabil (criteriul j), notat a1ij se asociaz utilitatea

u1ij = 1 ; a 1ij u1ij = 1

20
 - pentru consecina cea mai defavorabil (criteriul j), notat aij0 se asociaz utilitatea

u ij0 = 0 ;
Cu observaiile urmtoare:
w a 1ij poate fi:
- max aij , dac criteriul ar fi, de exemplu, beneficiul;
- min aij , dac criteriul ar fi, de exemplu, costul.
w aij0 poate fi:
- max aij , dac criteriul ar fi, de exemplu, costul;
- min aij , dac criteriul ar fi, de exemplu, beneficiul.

Pentru determinarea utilitilor (u ij) celorlalte consecine (pentru criteriul j) se scriu i se

rezolv ecuaiile liniare 2.1:
A a ij1 + B = 1
A a ij0 + B = 0 (2.1.)

De aici rezult A* i B* cu care se calculeaz (relaia 2.2) utilitile celorlalte variante,

pentru acelai criteriu j.

A * aij + B* = u ij (2.2.)

De unde rezult relaiile 2.3. pentru calculul celorlalte utiliti: pentru criteriul de maxim
i respectiv pentru criteriul de minim:
aij - a ij0 min
u ij =
a 1ij - a ij0
(2.3.)
a - a ij
1
ij
u ij =
aij1 - a ij0

Exemplu: n tabelul 2.3. este prezentat un model de decizie multicriterial cu patru

variante Vi (i = 1 4) i trei criterii de apreciere Cj (j = 1 3). n tabelul 2.4. sunt prezentate
utilitile determinate dup procedura expus mai sus. Tot n acest tabel este calculat i
utilitatea global (Ugi) pe fiecare variant Vi cu relaia 2.4.:
U gi = k j u ij (2.4.)
j

21
 Tabelul 2.3. Model de decizie multicriterial cu patru variante [aij]

C1 C2 C3
max min
k1 = 2 k2 = 5 k3 = 3
V1 800 FB 900
V2 400 S 200
V3 1000 B 500
V4 100 Ex 600

Tabelul 2.4. Calculul utilitilor [uij]

C1 C2 C3
max min U gi = k
j
j u ij

k1 = 2 k2 = 5 k3 = 3

V1 0,87 0,60 0,00 4,74

V2 0,37 0,00 1,00 3,74
V3 1,00 0,30 0,43 4,82
V4 0,00 1,00 0,37 6,11

Ordonarea variantelor se face dup valoarea descresctoare a utilitii globale Ugi. n

exemplul nostru ordinea este urmtoarea:

V4 V3 V1 V2

2.2.3. Metoda ELECTRE Elimination et Choix Traduisant la Ralit

Metoda ELECTRE pleac de la matricea utilitilor, tabelul 2.4., i adncete procesul

de analiz i formulare a deciziei, introducnd n calcul un indice de concordan, un indice de
discordan i o procedur de surclasare bazat pe noiuni din teoria grafurilor.

22
 Indicii de concordan c (Vg , Vh) i de discordan d (Vg , Vh) ai unei alternative de
aciune Vg n raport cu alt alternativ Vh se calculeaz, respectiv, cu relaiile 2.5. i 2.6.:

k *
j

c (Vg , Vh ) =
j
n
(2.5.)
k
j =1
j

w La numrtor suma ( k *j ) se face numai pentru coeficieni de importan k *j

pentru care utilitatea primei variante (ugj) este mai mare sau cel puin egal cu utilitatea celei
de-a doua variante (ugj) care se compar. La numitor ns se vor nsuma toi coeficienii de
importan (de la j = 1 la j = n).

Astfel rezult matricea indicilor de concordan conform tabelului 2.5.

Tabelul 2.5. Matricea indicilor de concordan [c(Vg , Vh)]
V1 Vj Vn
V1 -
.
.
.
Vi cij
.
.
.
Vm -

0 dac ugj > uhj pentru orice valoare j;

(2.6.) d (Vg ,Vh ) =

max [u gj - u hj ] , maximun lundu-se dup acei j pentru care

1
Z
uhj ugj . Notaia Z este ecartul ntre utilitatea cea mai mare uij1 i utilitatea cea mai mic uij0 .

23
 Rezult, astfel, matricea indicilor de discordan conform tabelului 2.6.

Tabelul 2.6. Matricea indicilor de discordan [d(Vg , Vh)]

V1 Vj Vn
V1 -
.
.
.
Vi dij
.
.
.
Vm -

Surclasarea. O alternativ Vg surclaseaz o alternativ Vh dac c(Vg , Vh) p i

concomitent, d(Vg , Vh) q unde: 0 p 1 i 1 q 0 ; p i q fiind valori de prag care iau
toate valorile ntre limite date.
Pentru fiecare pereche de valori p i q se elaboreaz un graf n care Vi sunt (nodurile)
vrfurile i care se unesc cu arce orientate dup cum sunt respectate restriciile scrise mai sus
pentru valorile lui p i q adoptate pentru iteraia respectiv. Se pornete de la graful G (p = 1
i q = 0). Treptat, se micoreaz p i se mrete q, n iteraii succesive, pn cnd se obine
ordonarea tuturor alternativelor. Varianta de aciune cea mai bun este aceea din al crui nod
pleac numrul cel mai mare de arce ctre alte vrfuri ale grafului respectiv.
n exemplul din figura 2.1. ordinea variantelor este : V5; V2; V1; V4; V3.

Fig.2.1. Exemplul unui graf de surclasare

24
2.2.4. Metoda leaderului

Metoda leaderului reprezint o alt opiune de raionalizare a deciziilor multicriteriale n

condiii de certitudine care permite determinarea variantei optime, dintr-o mulime de variante
posibile de aciune.
Prin intermediul acestei metode se urmrete determinarea variantei optime de aciune
pe baza analizei dominanei fiecrei variante n raport cu celelalte, pentru fiecare criteriu de
apreciere n parte.
Vom considera un exemplu cu patru variante V1; V2; V3; V4; i cu trei criterii de
apreciere C1; C2; C3; ale cror consecine aij sunt trecute n tabelul 2.7.

Tabelul 2.7. Consecinele exemplului considerat [aij]

j
C1 C2 C3
max min max
V1 70 120 8
i V2 60 140 7
V3 80 100 9
V4 50 150 10

Se ntocmete cte o matrice, pentru fiecare criteriu Cj, cu attea linii i coloane cte
variante de aciune sunt. Rezultatul comparaiei variantei Vi cu celelalte variante se face n
funcie de valoarea consecinelor aij i se noteaz n felul urmtor:
- w = 0 n cazul n care varianta Vk este inferioar unei variante Vi ;
- w = 1 dac consecinele celor dou variante care se compar sunt egale (aki = aik )
- w = 2 se pune n csua variantei a crei consecin aij este mai mare, tabelele 2.8., 2.9.
i 2.10.

25
 Tabelul 2.8. Matricea aferent primului criteriu
Cj=1 k
max
ai1 V1 V2 V3 V4
V1 70 1 0 2 0
i V2 60 2 1 2 0
V3 80 0 0 1 0
V4 50 1 2 2 1
Wkj = wik 4 3 7 1
i

Tabelul 2.9. Matricea aferent celui de-al doilea criteriu

Cj=2 k
min
ai2 V1 V2 V3 V4
V1 120 1 0 2 0
i V2 140 2 1 2 0
V3 100 0 0 1 0
V4 150 0 2 2 1
Wkj = wik 3 3 7 1
i

Tabelul 2.10. Matricea aferent celui de-al treilea criteriu

Cj=3 k
max
ai3 V1 V2 V3 V4
V1 8 1 0 2 2
i V2 7 2 1 2 2
V3 9 0 0 1 2
V4 10 0 0 0 1
Wkj = wik 3 1 5 7
i

26
 Varianta optim este dat de valoarea maxim a sumei Qi = W jki :
k

Q1 = Wik =1 = 4 + 3 + 3 = 10
Q2 = Wik =2 = 3 + 3 + 1 = 7
Q3 = Wik =3 = 7 + 7 + 5 = 19
Q4 = Wik =4 = 1 + 1 + 7 = 9

Rezult c varianta cu numrul 3 (V3) este optim, deoarece are valoarea cea mai mare.

2.2.5. Metoda Onicescu

Aceast metod const n ordonarea variantelor de aciune (Vi ) dup valoarea

descresctoare a unui indice numit de agregare (IA) care se calculeaz cu relaia 2.7.:

h11 h12 h13 h

IA = + 2 + 3 + .... + ikk (2.7)
2 2 2 2
hik fiind frecvena locului (lij) ocupat de ctre fiecare variant n urma ordonrii lor
dup valorile consecinelor n cadrul fiecrui criteriu.
Exemplu:
Avnd matricea consecinelor aij, tabelul 2.11, se analizeaz valorile acestora i se
stabilete ordinea variantelor (locul lij) n cadrul fiecrui criteriu, tabelul 2.12.
Apoi, ntr-un alt tabel, se scriu frecvenele (hik) ocupate de fiecare variant, tabelul 2.13.

Tabelul 2.11. Matricea consecinelor [aij]

C1 C2 C3 C4
max min max min
V1 300 9 11 20
V2 400 7 10 18
V3 200 6 13 19
V4 250 10 12 26

27
 Tabelul 2.12. Ordinea variantelor analizate [lij]

C1 C2 C3 C4
max min max min
V1 2 3 3 2
V2 1 2 4 3
V3 4 1 1 1
V4 3 4 1 1

Tabelul 2.13. Frecvenele ocupate de fiecare variant [hij]

1 2 3 4
V1 0 2 2 0
V2 1 1 1 1
V3 3 0 0 1
V4 0 1 1 2

Conform relaiei 2.7., cu datele din tabelul 2.13, indicii de agregare sunt:
1 1 1 1
IA = 0 + 2 2 + 2 3 + 0 4 = 1,00
2 2 2 2
(V1 )
1 1 1 1
IA = 1 + 1 2 + 1 3 + 1 4 = 0,937
2 2 2 2
(V2 )
1 1 1 1
IA = 3 + 0 2 + 0 3 + 1 4 = 2,12 V3
2 2 2 2
(V3 )
1 1 1 1
IA = 0 + 1 2 + 1 3 + 2 4 = 0,5
2 2 2 2
(V4 )

Ordinea variantelor este: V3 V1 V2 V4.

28
2.3. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE N CONDIII DE RISC

2.3.1. Metoda arborilor de pertinen

n metoda arborilor de pertinen se pleac de la urmtoarele dou idei fundamentale ale

analizei i evalurii i anume: obiectivul principal al oricrei aciuni (OP) poate fi detaliat n
obiective secundare (OS) care la rndul lor pot fi detaliate n subobiective (Sb) i care, pentru
a fi ndeplinite au nevoie de resurse sau proiecte (R), toate legate ntre ele prin arce, rezultnd
un graf arborescent, figura 2.2.
Dac fiecrui arc i se atribuie o probabilitate de reuit sau un coeficient de pertinen
care ar exprima viabilitatea posibilitii respective de aciune rezult ceea ce este denumit
arbore de pertinen.

Fig. 2.2. Arborele de pertinen

Pentru determinarea drumului optim de aciune se face produsul coeficienilor de

pertinen al tuturor drumurilor arborelui (un drum fiind nlnuirea arcelor consecutive) cu
relaia:

Qijk = qi qij qijk

i se alege varianta pentru care Q este maxim.

29
 n exemplul nostru avem dou drumuri: OP - OS1 - Sb11 - R112 i

OP - OS 2 - Sb22 - R222 pentru care Q are cea mai mare valoare Qmax = 0,23.

Condiii. Metoda cere respectarea condiiilor date de relaiile 2.8.

q1 + q 2 = 1 ; q 11 + q12 = 1 ; q 21 + q 22 = 1 ;
q 111 + q112 = 1 ; q 121 + q122 = 1 ; (2.8)
q 211 + q 212 = 1 ; q 221 + q 222 = 1 ;

2.4. METODE DE DECIZII MULTICRITERIALE N CONDIII DE TOTAL

INCERTITUDINE
Deciziile n condiii de total incertitudine, numite i jocuri contra naturii, sunt
caracterizate prin faptul c decidentul (individual sau colectiv) trebuie s desemneze o
variant de aciune n prezena mai multor stri ale naturii. O stare a naturii poate fi o pia
oarecare a crei reacie nu este cunoscut, ca n exemplul urmtor.
O societate comercial are posibilitatea s produc (i s vnd) trei variante de
automobile (V1 , V2 , V3) pe trei piee posibile sau trei stri ale naturii, notate N1 , N2 , N3 .
Estimrile fcute prin studii de marketing arat c prin vnzarea unui produs pe una din cele
trei piee ctigurile ar fi diferite, notate aij , tabelul 2.14.a.
Se pune problema s se ia o decizie privind varianta de aciune n condiiile n care nu
este nici o certitudine asupra pieei pe care se vor vinde produsele.
Tabelul 2.14.a Ctigurile pe cele trei piee
j
N1 N2 N3
V1 1800 2200 1750
V2 2050 1900 2100
V3 2100 1700 2000

Tabelul 2.14.b. Procedee pentru desemnarea variantei optime

L W H S
1916 1750 2200 300
2016 1900 2100 150
1733 1700 2100 100

30
 Se cunosc urmtoarele procedee pentru desemnarea variantei optime:
Procedeul Laplace (L) propune s se calculeze media aritmetic a sumei
elementelor aij ale fiecrei linii cu relaia 2.9:
m aij
Vopt = Max a ij = Max (2.9)
i
j =1 m
i s se aleag varianta pentru care aceasta este maxim. n exemplul nostru, tabelul
2.14.b, dup acest procedeu rezult c varianta V2 este cea mai bun.
Procedeul Wald (W) cere s se evidenieze, pe o coloan W , valorile minime
ale parametrului aij i s se aleag varianta cea mai bun dup valorile maxime ale acestora,
relaia 2.10:

Vopt = Max Min aij (2.10)

i j

Procedeul Hurwitz (H) propune ca varianta optim de aciune s se determine cu

relaia 2.11:
Vopt = Max Max a ij (2.11)
i j

Ceea ce nseamn c, pentru exemplul nostru, varianta V1 este cea mai bun, tabelul
2.14.b.
Procedeul Savage (S) este ceva mai laborios, el propune s se calculeze mai nti
diferenele dintre ctigul maxim pentru fiecare stare a naturii i ctigul celorlalte variante
(pe fiecare coloan) obinndu-se valorile regretului, R, tabelul 2.15., apoi s se
consemneze valorile maxime ale acestuia ntr-o coloan distinct (S) i s se adopte
varianta optim dup condiia dat de relaia 2.12:

Vopt = Min Max R (2.12)

j i

Tabelul 2.15. Valorile regretului [ R ]

N1 N2 N3 Max.
R
V1 300 0 350 350
V2 50 300 0 300
V3 0 500 100 500

31
 n cazul exemplului nostru, cu acest procedeu, rezult c varianta cea mai bun este V2 .
Aplicarea unuia sau a altuia dintre procedeele de mai sus depinde de optimismul
decidentului i de posibilitile lui de a-i asuma riscuri. Dup cum rezult din modul de
calcul exprim un grad oarecare de pruden. Astfel, procedeul Wald este foarte prudent, pe
cnd procedeul Hurwitz este potrivit pentru cei care au bani foarte muli i pentru ei ideea ori
tot ori nimic intr n comportamentul normal.

2.5. METODE DECIZIONALE DE GRUP

Luarea deciziilor n grupuri de oameni sunt mult mai complexe dect deciziile
individuale din simplul motiv c decizia trebuie s reflecte opiniile tuturor participanilor.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup J. K. Arrow formuleaz urmtoarele condiii:
w metoda decizional folosit de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor de
aciune puse n discuie;
w dac o variant de aciune (n procesul analizei) urc pe scara preferinelor fiecrui
decident, atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului;
w dac decizia se refer la N variante de aciune, clasamentul fcut de grup
acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n consideraie a unei noi variante;
w regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile
individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;
w decizia grupului nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al
grupului fr a se lua n consideraie opiniile celorlali.
Pentru deciziile de grup sunt prezentate mai jos metodele simplei majoriti, a utilitilor
i ELECTRE tridimensional.

2.5.1. Metoda simplei majoriti

Metoda este specific deciziilor de grup, unde fiecare membru al grupului are o prere
proprie despre importana variantelor de aciune Vi care trebuie ordonate. nsi denumirea ei
ne spune c varianta cea mai bun i ordonarea celorlalte variante se determin pe baza
majoritii simple.
S presupunem c trei decideni A1, A2, A3 i-au exprimat opiunile asupra a patru
variante de aciune V1, V2, V3, V4 n felul urmtor:
A1 : V1 > V3 > V4 > V2
A2 : V2 > V3 > V4 > V1

32
 A3 : V4 > V2 > V1 > V3

Sinteza: V1 > V3 . de 3 ori

V2 > V3 .. o dat
V2 > V1 . o dat
V3 > V4 . de 2 ori
V4 > V2 . de 2 ori

Rezult: V1 > V3 > V4 > V2

Metoda are un grad ridicat de relativitate. Dar s-a constatat c nu exist o metod care s
conduc la un rezultat absolut. Chiar i n exemplul nostru este o contradicie: dei V1 este pe
primul loc, ea este totui mai puin important dect V2 n opinia unui decident.

2.5.2. Procedeul utilitilor

Dac fiecare din cei j = 1 n decideni (Aj) apreciaz fiecare variant de aciune Vi cu
utilitile uij, varianta optim va fi desemnat de valoarea maxim a utilitii globale Ug ,
tabelul 2.16.

Vopt = MAX U gi = MAX uj

ij

Tabelul 2.16. Utilitatea global

A1 A2 Aj An Ug
V1 u11 U1
V2 u21 U2
.
.
Vi ui1 uij Ui
.
.
Vm um1 Um

33
 2.5.3. Metoda ELECTRE tridimensional

Aceasta este o variant a metodei ELECTRE clasic. Introduce n structura ei mai muli
decideni Aj. Fiecare decident are preferine proprii asupra utilitilor criteriului Cj pentru
varianta Vi , notate uijh .
Avnd matricea utilitilor, tabelul 2.17., metoda ELECTRE tridimensional conduce la
desemnarea variantei optime prin aceleai etape (calculul indicatorilor de concordan i de
discordan i surclasarea folosind noiuni din teoria grafurilor) ca n metoda ELECTRE
clasic, doar cu cteva deosebiri.
Astfel:

1. Calculul indicatorilor de concordan se face cu relaia cunoscut:

k j

c (V g , VR ) =
j

k1 + k 2 + ... + k j + ... + k n

w kj
j se face dup acei indici j pentru care la toi decidenii exist relaia:

u gj uhj

2. Indicatorii de discordan, de asemenea, se calculeaz cu aceeai relaie ca la

metoda ELECTRE clasic, cu precizarea c trebuie s se in seama de opiniile tuturor
decidenilor, relaia :
zero dac u gj > uhj pentru toi decidenii
d (Vg ,Vh ) =

1
MAX u gj - u hj pentru acei indici j pentru care ugj uhj pentru toi
2
decidenii

Se obin, astfel, matricele indicatorilor de concordan i, respectiv, de discordan, care

particip la procesul de surclasare identic cu cel descris la metoda ELECTRE clasic.

34
 Tabelul 2.17. Matricea utilitilor
C1 C2 C3 C4
Criterii, Cj Posibiliti de Beneficiu Calitate Aspect
valorificare comercial
pe pia
[uijh]
Coeficieni de k1 k2 k3 k4
importan, kj
Decideni, Aj A1 A2
1 2 1 2 1 2

V1 u 111 u 112
121 122

V2 u 211 u 212
221 222

V3 u 311 u 312
321 322

V4 u 411 u 412
421 422 442

35
BIBLIOGRAFIE
1. Gerbier, Jean; Aimard, C. Organizare i conducere, Memorator, vol. I, Editura
Politic, 1971, 215 pg.
2. Kaufman, A.; Desbazeille, G. Metoda drumului critic, Editura Tehnic, Bucureti,
1971, 196 pg.
3. Niculae, Mihai i alii Management industrial, Curs, Iai, 1992, 270 pg.
4. Niculae, Mihai; Dumitriu, Camelia; Lupu, Luminia; Turcu, Leonard, Ovidiu
Concepte i metode moderne de management, Editura Tehnopress, Iai, 1998, 122 pg.
5. Niculae, Mihai; Turcu, Leonard, Ovidiu; Lzrescu, Constantin, Doru Metode de
cercetare i evaluare a produselor industriale, Editura Gh. Asachi, Iai, 2000, 200 pg.
6. Niculae, Mihai; Lzrescu, Constantin, Doru Procese i metode moderne de
prognoz tehnologic i economic, Note de curs, Iai, 1987, 94 pg
7. Olteanu, Ioni Conducerea tiinific a ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti,
1970, 141 pg.
8. Petrescu, Ion Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, 415 pg.
9. Rusu, Costache . a. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993, 540 pg.
10. uurea, Moise; Mrgineanu, Sorin; Floarea, Liviu; Bucur, Viorel - Bazele
managementului, Editura universitii Lucian Blaga, Sibiu 1997, 209 pg

36
CAPITOLUL 3.

METODE SPECIFICE MANAGERIALE.

CREATIVITATEA MANAGERIAL

OBIECTIVELE NVRII:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui s se cunoasc:
- definiia creativitii;
- particularitile creaiei manageriale;
- particularitile actului creativ;
- coninutul metodelor de creativitate prezentate n cadru capitolului: metoda Brainstorming,
Brainstormingul regizat, metoda Delphi, metoda Scenariilor, reuniunea Philips 6-6,
metoda Spee.

Cuvinte cheie:
- creativitate;
- act creativ;
- Brainstorming;
- reuniune;
- participant;
- scenariu;
- discuie;
- grup.

3.1. CREATIVITATEA MANAGERIAL

Managementul este o tiin i o art, iar creativitatea aparine i tiinei i artei n

aceeai msur. Creativitatea prezint acelai grad de interes la toate nivelele ierarhice, dar nu
se substituie cercetrii tiinifice i tehnice ale organizaiilor de profil.
n contextul dezvoltrii relaiilor economice pe plan mondial, managerul se confrunt cu
o serie de probleme stringente crora trebuie s le gseasc o rezolvare adecvat, cum ar fi:
- pstrarea i/sau dezvoltarea unor piee de desfacere;
- satisfacerea n cele mai bune condiiuni a necesitilor sociale ale consumatorilor;
- realizarea n condiii optime a relaiei pre - calitate;

37
 - obinerea unui beneficiu satisfctor;
- reducerea riscurilor ntreprinztorului;
- informatizarea proceselor de producie.
Numai o activitate creativ generalizat poate asigura competitivitatea unei firme. ns
aceast problem, cum este creativitatea, nu trebuie lsat la ntmplare, ea fiind vital pentru
reuita n afaceri. De aceea ea trebuie s fie stimulat, organizat i dirijat. Este necesar s se
realizeze un climat creativ general prin instituirea unor structuri manageriale, figura 3.1.,
capabile s declaneze i s susin iniiativa i creaia tehnic i managerial, indiferent de
locul i momentul manifestrii acestora. Totodat, se impune elaborarea strategiilor adecvate
i, mai ales, formarea unui climat creativ i de comunicare interuman, capabil s nglobeze
spiritul creativ ca o component statornic a culturii de producie a organizaiei (alturi de alte
valori), dndu-i for i substan.
Particularitile creaiei manageriale
Creativitatea este un fenomen complex, reprezentnd forma cea mai nalt a activitii
omeneti i are loc n orice domeniu al vieii sociale. A crea nseamn a descoperi, a concepe,
a inventa ceva nou, original i n acelai timp valoros i util pentru societate. n domeniul
managerial, actul creativ se poate regsi n orice aciune, ca de exemplu crearea unei structuri
organizatorice de conducere mai supl i mai eficient, luarea unor decizii pentru introducerea
unui produs n fabricaie etc.
Actul creativ este influenat de aspiraiile omului. Unii vor s se remarce prin emiterea
de idei originale, n timp ce alii sunt preocupai numai de meninerea locului de munc.
Managerul are nevoie de ambele categorii de persoane, ns fr ncurajarea unor idei
originale nu-i poate asigura progresul ntr-o lume n care competitivitatea este factorul de
baz pentru a reui.
Caracteristicile creativitii sunt:
- actul de creaie este individual, constnd ntr-o descoperire revelatoare, fcut pe
baza unui proces revelatoriu;
- potenialul creativ depinde de volumul i cantitatea de cunotine posedate de o
persoan;
- cu ct elementele ce se combin sunt mai diferite, cu att actul de creaie este mai
pronunat;
- produsul creativ prezint o uzur moral accentuat.

38
Procesul de creaie este influenat de o serie de factori precum:
w factori psihici (aptitudini, atitudini, motivaii etc.);
w factori socio-culturali, educativi, de mediu socio-economic etc.;
w factori biologici (vrst, sex etc.).

Fig. 3.1. Structuri manageriale creative

39
 Indiferent de domeniul de activitate, actul creativ are aceleai faze: pregtirea, incubaia,
iluminarea i verificarea sau realizarea.
w Pregtirea se refer la pregtirea general n domeniul considerat, creatorul
recepionnd i nregistrnd n memorie informaii diverse, n mod dezordonat.
w Incubaia specialitii consider c n aceast faz, puin vizibil din exterior, are loc
o elaborare n precontient, o contientizare uoar a soluiei problemei.
w Iluminarea este punctul culminant al procesului de creaie; ideea creatoare apare
brusc, soluia se clarific; n aceast faz lipsa oboselii cerebrale este absolut necesar.
w Verificarea sau realizarea aceast faz permite gndirii s completeze opera
imaginaiei; se verific corectitudinea intuiiei i eventual se revizuiete soluia gsit n
conformitate cu necesitile sociale.
O noutate nu se impune singur, chiar cnd exist o concordan ntre dorina celui ce
propune i necesitatea utilizatorului, deoarece oamenii, datorit firii lor, pun o serie de
obstacole precum:
- obstacole create de structura organizatoric i rezisten fa de schimbare;
- atitudine negativ din partea organelor de conducere fa de idei novatoare;
Factorii care determin creativitatea se pot grupa n factori subiectivi (nsuiri personale
ale individului) i factori obiectivi (condiiile obiective ale vieii, n special cele social-
educative i ambientale). Dintre acetia, deosebit de mare importan o are gndirea creatoare.
Activitatea managerial are unele particulariti fa de alte activiti, ceea ce confer
actului creativ un caracter complex i particular, printre care:
w Complexitatea. Subiectul de cercetare al managementului include adesea foarte multe
informaii ce trebuie prelucrate, analizate i asupra crora trebuie s se ia o decizie, s se
exercite actul creativ.
w Varietatea. Problemele manageriale sunt foarte variate de la studii de cazuri izolate i
restrnse ca volum, spaiu i timp, pn la organizarea firmei i studiul fenomenelor ce
caracterizeaz o epoc n viaa unei firmei.
w Mobilitatea. Concurena solicit ntreprinderea la o reacie rapid fa de cererea
pieei. Ori acest lucru este posibil numai prin dinamism i mobilitate n procesul gndirii, n
metodele de analiz i n adoptarea deciziilor. De asemenea, este necesar o mobilitate
corespunztoare a studiilor manageriale i a organizrii proceselor.
w Continuitatea sau permanena. Activitatea managerial este la fel de continu i
permanent ca i producia i nevoia de a eficientiza producia.

40
 w Incertitudinea i riscul. Studiul managerial al unui loc de munc, al unei secii sau al
unei ntreprinderi este o propunere, o ipotez, o previziune, chiar i atunci cnd are la baz
calcule laborioase. Experimentarea unor studii se face cu cheltuieli i eforturi mari, mai ales la
nivelul sistemelor de producie dezvoltate. Succesul crete i riscul se micoreaz pe msur
ce problemele manageriale sunt abordate n perspectiv.
w Factorul uman. Managerul vizeaz ntotdeauna interesele imediate ale salariailor, de
unde i necesitatea cunoaterii lor prealabile i introducerea acestora n calcule, analize i
decizii, n actul creativ.
Managementul, n general, are un obiectiv de studiu concret: un proces tehnologic, un
sistem de producie bine definit. Dar actul creativ poate i trebuie s ofere principii i metode
manageriale cu caracter general. De aceea, actul creativ, n acest domeniu, are dou laturi: una
creativ, vis-a-vis de obiectul de studiu i alta privind metodologia de lucru a tiinei
manageriale.
Actul creativ, de multe ori, nsoea alte activiti i aceasta se ntmpla, mai ales, n
management. Aici, datorit particularitilor descrise mai sus, creaia are loc n cadrul
studiilor manageriale programate i dirijate ctre atingerea unui obiectiv. ntr-un astfel de
studiu poate predomina cercetarea de rutin, ns puine sunt studiile n care actul inovaional
s lipseasc complet. Interferena dintre etapele actului creativ i etapele unui studiu
managerial este ilustrat n figura 3.2.

Fig. 3.2. Interferena dintre etapele actului creativ i etapele studiului managerial

41
3.2. METODE DE CREATIVITATE MANAGERIAL

3.2.1. Metoda Brainstorming

Metoda Brainstorming, n limba englez Asaltul creierului, a fost iniiat de A. F.

Osborne n 1936, avnd drept scop obinerea unui numr ct mai mare de idei noi, prin
stimularea creativ a unui numr restrns de persoane. Aceast metod const n separarea
artificial a gndirii creative de gndirea critic n faza iniial a rezolvrii problemelor, n
scopul eliberrii celor implicai de inhibiie, de criticismul fa de ideile proprii sau de ale
altora, de frica de a grei i de a se pune ntr-o lumin defavorabil fa de membrii grupului.
Brainstormingul nu este o tehnic de rezolvare a unei probleme, ci de adunare
cantitativ de noi idei, crescnd astfel posibilitatea ca printre ele s se gseasc i idei bune.
Ideile emise pot fi proprii fiecrui participant, o continuare a altora sau o combinare a ideilor
prezentate de membrii grupului, ca n figura 3.3. Ideile emise nu trebuie s fie argumentate,
orict de neobinuite ar prea, nu se discut implicarea i nu se fac nici un fel de aprecieri
asupra lor, cu condiia ca ele s aduc soluii la problema n discuie.
Aplicarea metodei implic trei etape: pregtirea, purtarea discuiilor i selectarea ideilor
aplicabile.
Pregtirea reuniunii rezid n stabilirea subiectului i alegerea participanilor; pentru
fiecare reuniune se alege i se pune n discuie un singur subiect; numrul participanilor este
ntre 5-12; ei trebuie s fie de diferite specialiti dar care s aib legtur cu problema creia i
se caut o soluie.

Fig. 3.3. Reprezentarea schematic a metodei Brainstorming

42
 Desfurarea reuniunii ncepe prin enunarea de ctre preedintele reuniunii a
subiectului n discuie. Conform scenariului din figura 3.3., participantul P1 emite o idee nou
(IN) care poate fi preluat de alt participant P2, care o dezvolt (IRDIP). P3 combin aceste
dou idei dndu-le o nou form (IRECIP), . a. m. d. Toate aceste soluii-idei sunt
nregistrate i prezentate unei comisii de specialitate pentru analiz. Membrilor participani la
reuniune trebuie s li se asigure condiii optime de gndire prin organizarea unui cadru
ambiant plcut, att din punct de vedere al solicitrii specialitilor, ct i eliminrii oricrui
element stresant ca: ore de convocare incomode, mediu zgomotos etc.
Selecia ideii sau a ideilor aplicabile se face de ctre o comisie de specialitate care va
efectua un studiu de fezabilitate a materialului primit. n baza acestui studiu se va alege
soluia optim i mijloacele de aplicare a ei.

3.2.2. Brainstormingul regizat

Brainstormingul regizat (Staget Brainstorming) varianta open este conceput ca o

pies de teatru, fiecare participant jucnd un rol bine definit: optimistul, pesimistul,
exuberantul, tradiionalistul. Dac este bine organizat, aceast reuniune apare ca ceva foarte
distractiv, dar n fapt ea este epuizant, deoarece, dei n-ar prea, conduce la rezultate
neateptate, prin efortul de gndire depus.
Activitatea membrilor ncepe prin discuii libere, minimum dou maximum trei
edine, a cte o jumtate de or pn la o or i jumtate, fiecare participant fcnd uz de
rolul ce i-a fost desemnat.
w Tradiionalistul (Tr) este o persoan imparial, un arbitru, care apreciaz avantajele
procedeelor existente fr s le aduc mbuntiri.
w Exuberantul (E) este reprezentantul tipic al unui membru de Brainstorming. Prin
emiterea de idei multe i nstrunice, comportamentul lui creeaz o atmosfer imaginativ.
w Pesimistul (P) aa dup cum este i denumit, este un membru posomort,
morocnos, ntunecat, manifestnd o atitudine de nencredere fa de orice noutate. Va gsi
ntotdeauna o replic de genul: dac soluia ar fi fost bun n-ar fi gsit-o altul pn acum ? sau
procedeul vechi nu era prea grozav dar mergea; procedeul vechi prezenta mai puine
inconveniente ca cel nou etc.
w Optimistul (Op) este realistul obiectiv, ncreztor n posibilitile de creaie ale
colectivului, critic cu politee, dar ferm, poziia pesimistului i susine, cu anumite rezerve,
poziia exuberantului cutnd a-l aduce mai aproape de realitate.

43
 w Leaderul (L) este psihologul echipei i conduce ostilitile. El trebuie s cunoasc
bine rolurile actorilor, supravegheaz atent ca acetia s-i interpreteze corect fiecare rolul
lui i s nu treneze discuiile.
w Secretarul (S) are sarcina de a nregistra ideile i particip la discuii n mod rezervat
i neutru.

Fig. 3.4. Aezarea la masa de lucru a membrilor echipei de creaie

Aezarea participanilor la masa de lucru se va face n funcie de temperamentul lor, de

rolul jucat n pies i de relaiile interpersonale din afara piesei. ntre membrii grupului de
creativitate nu trebuie s existe animoziti, dar nici o prea mare simpatie reciproc, ci un
climat de comunicare fluid. De aceea se recomand a se convoca persoane din servicii sau
ntreprinderi diferite, care se cunosc mai mult din auzite, fr s fi fost n relaii directe i mai
ales concurente, respectnd reputaia fiecruia.

3.2.3. Metoda Delphi

Metoda Delphi este una dintre cele mai folosite metode de creativitate previzional
adic de viitor. A fost elaborat de Olaf Helmer i aplicat la Reand Corporation din Santa
Monica n 1965. Metoda se bazeaz pe verificarea inter-personal repetat a participanilor i
se folosete mpreun cu alte metode. Scopul urmrit este de a obine orientri, prevederi i
chiar soluii n cazuri extreme, prin aportul competent al unui grup de experi, combinnd
creativitatea individului cu cea de echip. Caracteristica de baz a metodei Delphi este
utilizarea feed-back-ului de opinie.
Se deosebete de celelalte metode prin tehnica de lucru, n sensul c emiterea de idei nu
se face verbal ci n scris, pe baza unor chestionare trimise specialitilor (nentrunii n edina

44
de lucru) la care ei trebuie s rspund ntr-un interval de timp, funcie de dificultatea i
amploarea problemelor.
Etapele de aplicare ale metodei sunt:
w pregtirea adic alegerea experilor care s formeze un grup ntre 5 i 10 membri,
specialiti cu nalt calificare, cu posibiliti de a emite idei, referitor la problema pus n
discuie;
w desfurarea anchetei const n redactarea i trimiterea primului chestionar,
completarea lui de ctre specialitii alei, prelucrarea rezultatelor, completarea i trimiterea
urmtorului chestionar; primul chestionar este mai particular, cci prin el se iniiaz ancheta;
va cuprinde toate indicaiile privind procedura de urmat i scopul aciunii; ntrebrile vor fi
scurte, clare i la obiect; se folosesc ntrebri la care sunt ataate toate variantele de rspunsuri
posibile, variante care pentru o mai bun nelegere vor fi sub form grafic; urmtoarele
chestionare vor cuprinde date suplimentare, cum ar fi preri reinute din rundele anterioare,
tabele statistice, etc., care au drept scop s-i ajute pe participani la elaborarea ipotezelor lor i
chiar la revizuirea primelor rspunsuri; ultimul chestionar (de regul al 4-lea) conine
informaii de sintez referitor la previziunile medii, minimale i maximale obinute pn la
momentul respectiv; astfel fiecare participant are posibilitatea s-i formuleze opinia
definitiv chiar prin revizuirea prerii formulate anterior;
w verificarea rezultatelor const n analiza rspunsurilor din fiecare chestionar,
alegerea unui model cantitativ i calitativ prin formularea i punerea n eviden a factorilor
principali.

3.2.4. Metoda Scenariilor

Metoda Scenariilor reprezint descrierea prin cuvinte, grafuri, grafice, calcule

tehnico-economice a modului n care trebuie s se desfoare activitatea unui sistem de
producie, a unei afaceri. ntr-un scenariu managerial sunt prevzute date, indicatori
economici, metode de lucru etc. ce vor fi folosite, precum i resurse (materiale umane,
financiare) necesare. Un scenariu se bazeaz pe prognoza tehnico-economic din domeniu,
care ine seama de contextul relaiilor economice autohtone i internaionale, precum i pe
mult creativitate managerial.
Scenariul este o metod de conducere a afacerilor n care este inclus creativitatea dar
este, totodat i o metod de creativitate ntruct scenariul final dup care s-a desfurat

45
activitatea este, adesea, diferit de scenariul iniial, acesta fiind supus pe parcurs unei
mbuntiri creatoare.

3.2.5. Reuniunea Philips 6.6.

Reuniunea Philips 6-6 sau discuia 66 cum mai este denumit metoda lui J.
Donald Philips, profesor la Universitatea din Michigan, este o metod de creativitate care are
drept scop gsirea unor soluii tehnico-economice la o problem dat. Grupul de discuie este
compus dintr-un numr mare de membri (cca. 50) iar din punct de vedere al specialitii lor
este destul de eterogen. Discuiile se desfoar n mai multe trepte:
w prezentarea problemei de ctre conductorul general al reuniunii;
w discuii pe grupe a cte 6 membri, a cte 6 minute;
w expunerea opiniilor fiecrui grup, de ctre reprezentantul grupului, n cadrul
reuniunii generale;
w discuii asupra opiniilor prezentate, dac este cazul se cer informaii de la ceilali
participani;
w se adopt soluia optim, care este adus la cunotin tuturor participanilor.

Fig. 3.5. Schema de desfurare a unei reuniuni Philips 6.6.

3.2.6. Metoda Spee

Metoda Spee este o variant a metodei Philips i const n formarea de grupe de lucru
cu un numr din ce n ce mai mic de membri pn se ajunge la o grup de numai ase

46
participani. Aceast activitate se face printr-o eliminare etapizat, alegndu-se de fiecare dat
din fiecare grup membrii cei mai productivi. Ultima grup de 6 membri va ine cteva
edine, a cte 6 minute, n cadrul crora va cuta s aplice soluia cea mai potrivit problemei
pus n discuie.
Pierre Verone, n lucrarea sa, mparte metodele de creaie n trei mari categorii:
w metode de creativitate bazate pe discuii n grup, principiul de baz fiind producia
cantitativ de idei, avnd drept scop final stimularea unui grup restrns de persoane pentru
gsirea ct mai rapid de idei noi; din aceast categorie fac parte metodele expuse mai sus;
w metode analitice de creativitate, cu cele dou variante, morfologic i analiza
criterial, care folosesc compararea analitic a unor caracteristici funcionale ale sistemului i
influena lor asupra mai multor soluii posibile de optimizare; din aceast categorie putem cita
metodele ELECTRE i Analiza valorii, prezentate i n aceast lucrare;
w metode sintetice, au drept scop dirijarea activitii spontane a creierului prin asociaii
libere de idei spre cercetarea i rafinarea unor probleme dificile dar n acelai timp de ct
mai larg aplicabilitate; acest scop este tradus prin metodele cunoscute sub denumirea de
Molire, Sherlock Holmes, metoda avocailor, a cuplurilor aleatorii, metoda Recode; sunt
denumiri vesele, cci nsi activitatea de creaie pare vesel, bazndu-se pe o asociere de
idei, aparent fr nici o legtur ntre ele, dar care pn la urm dau soluii din ce n ce mai
neateptate, participanii observnd n final c sunt extenuai datorit efortului creator depus.

47
BIBLIOGRAFIE

1. Lupu, Luminia Evaluarea performanei sistemului informaional decizional al

unei firme, Editura Matrix Rom., Buccureti, 2000
2. Mcquail, Denis Comunicarea, Institutul European, 1999, 270 pg.
3. Neacu, Constantin Ritmurile biologice, actualiti i perspective, Editura
Medical, Bucureti, 1990, 157 pg.
4. Plhteanu, Boris Analiza valorii i performana n creaia tehnic, Editura
Performantica, 1999, 391 pg.
5. Verone, Pierre Inventica, Editura Albatros, Bucureti, 1983, 263 pg.

48
CAPITOLUL 4.

SISTEM INFORMAIONAL MANAGERIAL

OBIECTIVELE NVRII:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui s se cunoasc:
- conceptul de sistem informaional managerial;
- clasificarea sistemelor informaionale;
- componentele sistemului informaional managerial;
- rolul sistemului informaional;
- viitorul sistemului informaional managerial.

Cuvinte cheie:
- sistem informaional;
- sistem informaional managerial;
- informaia;
- fluxul informaional;
- procedura informaional;
- mijloacele de tratare a informaiei.

4.1. CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMAIONALE

Desfurarea activitii economice a unei firme nu este altceva dect o proiectare, n
mare, a activitii cotidiene din cadrul unei familii. Aa cum n cadrul acesteia totul se
desfoar n baza unei stricte planificri, pornind de la un scop propus i realizarea lui
printr-o documentare, n acelai fel, dar la o scar mai mare, firma pentru a-i atinge elul
beneficiul trebuie s dispun de o multitudine de date. Deinerea de informaii nu este o
treab uoar, cci se tie c a fi bine informat d posibilitatea de a manevra n cunotin de
cauz cele dou elemente de baz ale managementului unei societi comerciale: stpnire i
prevedere. Toate acestea nu se pot realiza fr un sistem de informare bine organizat care, n
literatura de specialitate, este cunoscut sub titulatura de sistem informaional managerial.
Un bun i eficient sistem informaional trebuie s fie flexibil i uor adaptabil cerinelor
de moment, pentru a interveni numai acolo unde se sesizeaz neconcordane n activitatea

49
economic a societii. Aceast cerin a condus la o mprire a sistemului informaional n
diverse tipuri, dup criteriile de necesitate ale firmei, tabelul 4.1.

4.2. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAIONAL MANAGERIAL

Definirea acestui concept pornete de la dictonul c a fi bine informat nseamn a
ctiga. Prin urmare, managerul trebuie s dispun de o bun dotare att uman, ct i
tehnic n vederea culegerii i prelucrrii informaiilor, pentru a putea lua decizia cea mai
pertinent fa de situaia prezentat.

Tabelul 4.1. Clasificarea sistemelor informaionale manageriale

Criterii de Tip de sistem Caracteristici
clasificare informaional
Nivelul w macroeconomic w nivelul economiei naionale i a
ierarhic ramurilor ei
w microeconomic w nivelul societii comerciale
Structura w intern
I unitii w extern
Modul de w funcional w Deservete o funcie (aprovizionare,
II organizare producie, desfacere, financiar-contabil)
al w conexeaz procesul managerial cu cel
societii de informare i utilizeaz pentru controlul i
comerciale w integrat managementul produciei mijloace
electronice.
Mijloacele w operatori umani w personal uman calificat
V utilizate w semiautomat w operatori umani plus aparatur
electronic
w automat w numai sisteme electronice performante

Sistemul informaional, ca parte a sistemului de management al firmei (din care mai face
parte sistemul organizatoric, sistemul decizional i sistemul tehnicilor i metodelor de
management), reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

50
 Conceptul de sistem informaional nu este acelai lucru cu conceptul de sistem
informatic, care nseamn culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiilor cu ajutorul
mijloacelor electronice. Ultimul face parte din primul i dac este inferior sistemului
informaional, din punct de vedere cantitativ, i este cu mult superior acestuia din punct de
vedere calitativ.
Sistemul informaional este propriu fiecrei societi comerciale, adic se constituie i se
dezvolt odat cu aceasta.
Sistemul informaional trebuie s fie studiat sistematic i perfecionat continuu, trebuie
s fie adaptat permanent la noile condiii tehnico organizatorice. n activitatea managerial,
schimbarea tacticii, politicii i programelor se face continuu, funcie de cerinele pieei.
Atunci cnd se consider c este cazul ca sistemul managerial al firmei s fie mbuntit,
modernizat, primul asupra cruia se intervine este sistemul informaional. Un studiu viznd
reproiectarea i perfecionarea unui sistem informaional are, n principiu, etapele din schema
din figura 4.1.

4.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL MANAGERIAL

Componentele sistemului informaional managerial sunt:
- informaia;
- fluxul informaional;
- procedura informaional;
- mijloacele de tratare a informaiei.
Informaia reprezint componenta cea mai important, ntruct pe baza ei se
fundamenteaz decizia i se declaneaz aciunea managerial.
Informaia a aprut odat cu societatea uman i este mai veche dect limbajul. Prin
ruperea unei crengi sau reorientarea poziiei unei pietre se transmite informaia c pe acolo
a trecut sau se ateapt s treac vntul. Apariia limbii vorbite extinde aria de informare,
antichitatea dezvoltnd retorica i alocuiunea, ridicndu-le la nivelul de tiin i art.

51
 Stabilirea domeniului de studiu

Stabilirea obiectivelor

Formarea echipei i stabilirea

Informaii din metodologiei de lucru
interiorul sistemului

Informaii tehnice,
Informaii din exterior Culegerea economice,
informaiilor organizatorice
Specialiti i
consultan n
domeniu Analiza critic a Sistem informatic
situaiei existente

Relevarea i conservarea Relevarea punctelor

punctelor forte ale slabe i a cauzelor care
sistemului actual le genereaz

Diagnostic

Formularea recomandrilor pentru

nlturarea punctelor slabe

Metode de
creativitate
colectiv: Elaborarea de variante noi de
- Brainstorming fluxuri informaionale
- Philips 6.6
- Delphi
Analiza critic a variantelor
Metode de
decizie Alegerea variantei optime
multicriterial

Aplicarea

Fig. 4.1. Schema logic de analiz i reproiectare a unui sistem informaional managerial
52
 n paralel cu limba vorbit, antichitatea utiliza i informarea prin pres. Astfel, n
Grecia i la Roma, era prezentat ceteanului spre lectur un ziar oficial, ce era afiat n
agora i n forum. La Roma apreau chiar dou ziare: Acta senatus, cu deciziile senatului i
Acta publica, acta diurna, care cuprindea pe lng noutile zilei i mercurialele din piee.
Posibilitatea de a scrie pe buci de lemn, piatr, crmid, de dimensiuni purtabile, extinde
posibilitatea de a deine i mai ales de a stoca informaii. Se pare c cele mai vechi pote
oficiale dateaz din vremea imperiului persan al ahemenizilor, de unde a fost transmis lumii
elenistice, imperiului roman i imperiului bizantin.
ntre aceste forme de informare, antichitatea mai folosea i ceea ce n limbaj modern s-
ar numi radio an. De la Seneca, zis i Tatl (cc. 55 .e.n. 41 e.n.) se tie c romanii
bogai trimiteau n pia sclavi pentru a aduna mercurialele, preurile mrfurilor, precum i
zvonuri; acestea din urm le permiteau s pun la punct afaceri speculative i s adopte poziii
avantajoase n politic.
Epoca Renaterii i apoi epoca modern aduce o avalan de posibiliti informaionale:
descoperirea tiparului, radioul, televiziunea. Calitile unei informaii nu s-au modificat de-a
lungul timpului. Un bun exemplu l reprezint cutrile ministrului aprrii din S.U.A., care in
anul 1960 cuta soluia cea mai potrivit pentru transmiterea rapid i protejarea informaiei.
Se lanseaz un proiect pentru realizarea unei reele de calculatoare care s prentmpine un
atac nuclear. Aceast reea era cunoscut sub numele de ARPANET (Advanced Research
Projects Agency Network) i a pus bazele a ceea ce astzi este cunoscut sub denumirea de
INTERNET.
Aa deci, informaia a strbtut veacurile ajungnd n epoca noastr, considerat epoca
informaional, fr a suferi modificri eseniale n ceea ce privete nsuirile ei de baz,
precum: utilitatea, valabilitatea, precizia i rapiditatea.
w Utilitatea unei informaii const n aceea c trebuie s se refere la problemele de
care se ocup receptorul;

53
 w Valabilitatea informaiei are doi parametri: actualitatea i perioada pe care o
acoper;
w Precizia informaiei depinde de mprejurri i de cei care o utilizeaz;
w Rapiditatea informaiei este esenial ntr-un sistem informaional managerial.
n cadrul unei firme, cu ct managerul va ti s fac uz n deplin cunotin de cauz de
aceste caliti ale informaiei deinute, cu att va fi mai corect decizia pe care o va lua.
Fluxul informaional reprezint drumul pe care o informaie sau categorie de
informaii l parcurge de la emitor la destinatar. Este considerat drept criteriu general pentru
determinarea competenelor, ntruct constituie elementul de baz al diviziunii muncii ntre
compartimente i subuniti.
Fluxul informaional managerial poate fi divizat n mai multe componente, precum:
- stabilirea strategiei societii comerciale;
- stabilirea politicii economice a societii;
- alegerea tacticii n realizarea planurilor operative;
- mobilizarea resurselor firmei i utilizarea optim a acestora.
Indiferent de categoria lor interioare sau exterioare fluxurile informaionale trebuie
s fie ct mai scurte, raionale i economice. n figura 4.2. se prezint o schem n care sunt
prezentate sursele i destinaiile informaiilor.

Procedura informaional const n ansamblul elementelor prin care se stabilete

modul de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiei, figura 4.3. se
caracterizeaz prin:
- utilizarea n prelucrarea datelor, a metodelor matematice, economice, statistice,
sociologice, psihologice etc.;
- gradul ridicat de tipizare, standardizare i codificare a informaiilor;
- operativitate accentuat, n sensul prelucrrii ct mai rapide a datelor.

54
 SURSE DESTINAIE

Procesul de fabricaie Reglarea procesului de

producie
I
Studii de marketing
Organizare
N Comand
Studii tehnice i
Control
manageriale
F
Cri, reviste, O
INTERNET
Previziuni
R
Reglementri juridice
naionale i M
internaionale
A Politici
economice
Organizaii
internaionale de
informaii
I
Strategie
economic
Serviciul de relaii cu A
publicul

Mass-media

Fig. 4.2. Informaia: surse i destinaii

55
 Culegere
mai multe surse

Decodificare
mijloace specifice

NU
Verificare

DA
Prelucrare
Analiz Interpretare
NU

Formularea Stocare
deciziilor Transmitere

De lung
Executani Temporar durat

Fig. 4.3. Procedura informaional

Calitatea procedurilor informaionale este dat de msura n care satisface cerinele

beneficiarului. Coninutul procedurilor informaionale reflect necesitile decizionale i de
informare ale managerului pentru exercitarea funciei ce o deine.
Mijloacele de tratare a informaiei reprezint partea tehnico-material a sistemului
informaional. Cuprinde toate instrumentele i echipamentele folosite n tratarea i stocarea
informaiilor, ncepnd cu cele mai simple creion i hrtie i terminnd cu cele mai
sofisticate sisteme automate de calcul.
Prelucrarea informaiilor const n:
w stabilirea scopului pentru care sunt prelucrate datele;
w sistematizarea materialului cules;
w cutarea factorului generator de deficiene;
w fundamentarea teoretic a concluziilor trase;
w analiza informaiilor prelucrate;
w comunicarea lor.

56
4.4. ROLUL SISTEMULUI INFORMAIONAL
O societate comercial poate fi comparat cu un organism viu care, pentru a supravieui,
are nevoie de aer i o alimentaie nu numai bun, dar i judicioas, pentru a prentmpina
orice disfuncie a unui organ, iar dac acest fapt totui se ntmpl, se caut mijloacele cele
mai adecvate pentru a fi tratat. Toate aceste activiti se desfoar pe baza unei decizii luat
de ctre creier, n baza informaiilor furnizate de ctre organele nsrcinate cu observarea,
colectarea, tratarea i comunicarea datelor obinute.
Prin urmare, rolul de baz al unui sistem informaional n cadrul firmei este unul
decizional, adic luarea deciziei cele mai pertinente n baza datelor furnizate de ctre toate
mijloacele de sesizare, culegere, informare i prelucrare a informaiilor privind mersul de zi
cu zi al societii.
Sistemul informaional managerial mai are i un rol de documentare, n sensul c
multitudinea de informaii vehiculate n cadrul i ctre exteriorul firmei, mbogete
cunotinele personalului pe de o parte, iar pe de alt parte oblig firma s utilizeze cele mai
performante mijloace electronice pentru formarea unei baze de date, totul deservit de un
personal de nalt calificare, ceea ce pe termen lung va asigura eficiena firmei n lupta
concurenial de pe piaa economic.

4.5. VIITORUL SISTEMULUI INFORMAIONAL MANAGERIAL

Pentru a nelege modul de dezvoltare al sistemului informaional managerial n viitor
trebuie s lum n considerare dorina nestvilit de cunoatere, de informare, a fiinei umane.
Progresul omenirii a fost indisolubil legat de cantitatea de informaii deinute de societatea
uman la un moment dat. Pe msur ce societile comerciale se dezvoltau, lupta
concurenial devenea tot mai acerb, nvingnd numai cel ce era mai bine informat. Odat cu
depirea cadrului naional, posibilitatea de informare devenea tot mai greoaie, aa c s-a
trecut la formarea unei piee de date, urmnd a fi transmise de organisme specializate.
Dezvoltarea pieei de informaii este marcat, la nceputurile ei, de nfiinarea i
extinderea ageniilor de pres.
Datorit progresului tehnic i a curiozitii publicului, piaa informaiei devine mondial,
majoritatea organelor de pres fiind n imposibilitate de a ntreine corespondeni la mari
lea
deprtri, din cauza costurilor ridicate. Astfel, pe la mijlocul secolului al XIX - apar
ageniile de pres.

57
 Prin agenie de pres se nelege o instituie, de stat sau particular, care culege
informaii din toate domeniile de activitate, furnizndu-le pe baz de contract organelor de
pres, organizaiilor de radio i televiziune.
Strmoul ageniilor de astzi era un birou modest, de traducere a presei strine, pe care
Charles Havas l deschide la Paris n 1835 i care mai trziu va fi cunoscut n lumea ntreag
sub denumirea de agenia de pres Havas
n Germania domin agenia Wolf, fondat n 1849, la Berlin. La Londra, Iulius Reuter
inaugureaz n 1851 agenia care i poart numele. n Statele Unite apare n 1848 Associated
Press, iar n 1880 United Press.
Astzi cele mai importante agenii de pres, pe plan internaional, sunt: Agenia
Francez de Pres, care nu este altceva dect secia de informaii a Ageniei Havas, Agenia
Reuter, Associated Press i United Press International.
Globalizarea informaiei a condus la nfiinarea de programe i instituii comune cu
activiti de informare. La nivel european aceasta s-a concretizat n EUTEL SAT adic
Organizaia European pentru Telecomunicaii prin Satelit. Programul a fost lansat n 1977,
prin acordul comun al Conferinei Europene a Administraiilor de Pot i Telecomunicaii
i de Agenia European a Spaiului Cosmic.
Instituiile comune de informare au fost create n ultimele dou - trei decenii i sunt mai
frecvente n Europa Occidental, al cror numr se ridic la cca. 30.
Sunt dou tipuri de astfel de instituii comune de informare: guvernamentale i
neguvernamentale, ultimele fiind creaia mai multor firme interesate n informaii ntr-un
anumit domeniu; ele pot furniza informaii firmelor fondatoare i unor teri, contra cost.
Aceste instituii comune de informare sunt specializate pe domenii. Ele nmagazineaz
informaii n legtur cu evoluia tehnico-tiinific, n diverse ramuri i n diverse genuri de
activitate, la nivelul unei economii naionale, a unei zone sau a ntregii lumi, pe care le pun la
dispoziia solicitanilor. Avantajele constau n economisirea cheltuielilor de investigare i de
preluare a informaiilor, lrgirea ariei informaionale i dinamizarea acestei activiti.
Exemple:
w Federaia Internaional de Documentare, cu sediul la Haga, este una din
organizaiile neguvernamentale dintre cele mai puternice;
w Centrul European de Traduceri, creat n 1961 n Olanda i care se ocup cu
colecionarea i prelucrarea informaiilor pe care le pun la dispoziia celor dornici s le obin;
w Biroul Rezultatelor Analitice al Consiliului Internaional al Uniunilor tiinifice,
care funcioneaz la Bruxelles, adun i sistematizeaz informaii tiinifice din toate

58
domeniile, pe care le pun la dispoziia celor interesai, sub form de scurte rezumate, fotocopii
dup articole, adnotri, bibliografii etc.;
w Institutul Internaional al Patentelor, care procur i pune la dispoziia unor
persoane i societi particulare sau de stat, informaii tehnico-tiinifice i documentri n
legtur cu patentele;
w Serviciul de Documentare Cosmic, difuzeaz n rile vest-europene, membre a
C.E.E., informaii cu privire la cele mai noi descoperiri i invenii n domeniul respectiv.
Att ageniile de pres ct i programele i instituiile comune de informare au avut i au
drept scop transmiterea informaiei, ca mijloc de comunicare general. Volumul, diversitatea,
viteza i libertatea de circulaie a informaiei n procesul comunicrii, reprezint indicatorii de
baz ai stadiului de dezvoltare a unei societi. Aceti factori au ajuns s exprime
performanele economice ale statului precum i stadiul lor real de democraie.
Prin urmare, societile comerciale pentru a avea un sistem informaional eficient trebuie
s se doteze cu cele mai performante mijloace electronice de colectare, stocare, prelucrare i
transmitere a datelor, precum i angajarea de personal cu nalt calificare pentru deservirea
acestei tehnici. n acest mod firma i poate modela sistemul informaional n funcie de
necesitile de moment sau pe termen lung, lund decizia cea mai judicioas pentru a asigura
eficiena societii.

59
BIBLIOGRAFIE
1. Condurachi, Gheorghe; Costache, Rusu Management i economie de pia
Dicionar de termeni, Editura Danubius, Brila, 2000, 265 pg.
2. Abrudan, Ioan Sisteme flexibile de fabricaie, concepte de proiectare i
management, Editura Cluj - Napoca, 1996, 210 pg.
3. Bartlett, A., Christopher, Ghoshall, Sumantra Le management sans frontires, Les
Editions dorganisation, Paris, 1991, 353 pg
4. Bleanu, Cristian Managementul mbuntirii continue, FIMAN, Bucureti, 1996,
132 pg.
5. Kubr, Milan, Management Consulting, Editat AMCOR, Bucureti, 1992, 600 pg
6. Lupu, Luminia Evaluarea performanei sistemului informaional decizional al
unei firme, Editura Matrix Rom., Buccureti, 2000,159 pg.
7. Niculae, Mihai; Dumitriu, Camelia; Lupu, Luminia; Turcu, Leonard, Ovidiu
Concepte i metode moderne de management, Editura Tehnopress, Iai, 1998, 122 pg.
8. Niculae, Mihai; Turcu, Leonard, Ovidiu; Lzrescu, Constantin, Doru Metode de
cercetare i evaluare a produselor industriale, Editura Gh. Asachi, Iai, 2000, 200 pg.
9. Prutianu, tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, II, Editura
Polirom, Iai, 2000, 273 pg.
10. Petrescu, Ion Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, 415 pg.
11. Rusu, Costache; Voicu, Monica ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993, 325 pg.
12. Rusu, Costache . a. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993, 540 pg
13. uurea, Moise; Mrgineanu, Sorin; Floarea, Liviu; Bucur, Viorel - Bazele
managementului, Editura universitii Lucian Blaga, Sibiu 1997, 209 pg
14. Voicu, Monica; Rusu, Costache ABC-ul comunicrii manageriale, Editura
Danubius, Brila, 1998, 182 pg.

60
CAPITOLUL 5.

MANAGEMENTUL CALITII PRODUCIEI

OBIECTIVELE NVRII:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui s se cunoasc:
- definiia conceptul de calitate;
- identificarea calitii produselor i serviciilor prin prisma caracteristicilor i nsuirilor pe
care le dein;
- standardele de calitate internaionale i autohtone;
- coninutul metodelor i procedeelor pentru asigurarea calitii prezentate n cadrul
capitolului, respectiv: asigurarea calitii prin controlul produsului finit, asigurarea calitii
prin metode statistice, asigurarea calitii prin motivarea personalului, sistemul de control
preventiv, metoda Poka Yoke, integrarea conceptelor de asigurare a calitii i corelarea
lor sistematic;
- prezentarea caracterului dinamic al calitii;
- managementul calitii totale;
- auditul calitii, obiectivele i etapele acestuia.

Cuvinte cheie:
- calitate;
- standarde;
- asigurarea calitii;
- control;
- defecte;
- TMQ;
- audit.

5.1. DEFINIREA CALITII

Prin calitatea produselor i/sau serviciilor se nelege ansamblul proprietilor i
caracteristicilor lor care le confer aptitudinea de a satisface necesiti sociale implicite sau
explicite (STAS ISO 8402 - 95).
Calitatea este o latur esenial a activitii omeneti i a constituit o preocupare
constant de-a lungul vremii, dar n ultima perioad de timp a devenit o preocupare major,

61
datorit implicaiilor ei economice. Datorit lucrurilor fcute fr calitate corespunztoare,
omenirea nregistreaz pierderi incomensurabile, ceea ce nu mai este admisibil n actuala
perioad n care bilanurile generale au scos n eviden faptul c resursele de materii prime,
materiale i combustibil sunt limitate, populaia globului crete rapid, iar poluarea planetei d
semne ngrijortoare.
Motivaiile i implicaiile calitii au un caracter profund economic i managerial pentru
toate ntreprinderile, indiferent de mrimea lor sau forma de proprietate. Printre motivaiile
calitii regsim: exigenele mereu crescnde ale consumatorilor; concurena i dorina de a
ctiga noi piee i deci de a ctiga bani mai muli; progresul tehnic i tehnologic care
permite satisfacerea unor noi cerine sociale, dar i dezvoltarea gusturilor consumatorilor prin
crearea de noi produse de calitate superioar.
Totodat, trebuie s reinem faptul c motivaiile menionate mai sus au i implicaii
asupra multor factori i sisteme de producie, cum ar fi: factorul munc, sistemul de
organizare a produciei, sistemul managerial, sistemul de pregtire a fabricaiei. Influena nu
este unidirecional, ci este vorba de o influen reciproc o bucl feedback.
Calitatea este dependent de toi factorii de producie i, la rndul ei, influeneaz
folosirea eficient a acestora. Este dinamic, complex i relativ. Ea este privit n mod
diferit de ctre productori i utilizatori, iar de la o etap la alta capt noi dimensiuni.
Astfel, pentru productor (managerul ntreprinderii, specialistul n operaiuni de control
de calitate de pe linia tehnologic, pentru operatorul de pe linia de montaj etc.), un produs este
de calitate atunci cnd corespunde specificaiilor din documentaia tehnic. El nici nu are la
dispoziie fonduri i resurse i nici tehnologie pus la punct pentru a obine alt calitate.
Faptul c specificaiile din documentaia tehnic corespund ori nu nevoilor consumatorilor, i
deci a pieei, este treaba altora (marketing, concepie i proiectare i alii).
Utilizatorul ns, are alte criterii de evaluare a calitii unui produs, acestea fiind nevoile
lui tehnice, economice i sociale. El nu tie i nici nu vrea s tie cum funcioneaz sistemul
de producie al crui rod este produsul respectiv, el percepe prin receptorii lui produsul gsit
pe pia, evalundu-i nsuirile n raport cu nevoile proprii.
Utilizatorul este interesat, totodat, i de preul produsului, de termenul de garanie i
mai ales de fiabilitatea lui.
Calitatea poate fi privit i analizat att de ctre productor, ct i de ctre cumprtor,
n mod relativ i comparativ, cu calitatea altui produs similar, existent pe pia. i n aceast
situaie calitatea relativ a dou produse poate fi comensurat prin nivelul tehnic relativ,
relaia 7.1.:

62
 g gj
D
i
d
NTR ab = P ai P bj (5.1)
d
Dbi aj

n care notaiile au urmtoarea semnificaie:

a, b dou produse similare comparabile;
Dai , Dbi parametrii celor dou produse, care este normal s fie mai mari;
daj , dbj parametrii celor dou produse, care este normal s fie mai mici;

g + g
i j = 1; g i i g j - coeficieni care exprim importana parametrilor

respectivi.
Rezultatul NTRa b > 1 nseamn un progres tehnic al produsului a n raport cu

produsul b. Evident, cu ct NTR este mai mare dect 1, cu att este mai bine.
Prin urmare, calitatea produselor i serviciilor este dat de totalitatea caracteristicilor i
nsuirilor pe care le au, ct i de modul n care acestea satisfac (subiectiv ori nu) necesitile
utilizatorului exprimat prin exponenii gi i gj .
n cazul produselor industriale, caracteristicile sunt foarte diferite ntre ele i se pot
grupa n felul urmtor:
w Caracteristici tehnico funcionale:
- specifice prin care se deosebesc produsele ntre ele, sunt dependente de natura i
destinaia produsului;
- cu caracter general proprii tuturor produselor industriale, cum ar fi: fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea.
w Caracteristici psihosenzoriale i sociale:
- estetice culoare, forme geometrice, armonia formelor cu natura;
- ergonomice uurina de manipulare i utilizare, securitate i protecia muncii;
- ecologice zgomot, fum, praf, miros etc.;
w Caracteristici economice i comerciale: pre de vnzare, costuri de exploatare,
faciliti la vnzare etc.

5.2. CALITATEA N STANDARDE INTERNAIONALE I AUTOHTONE

n ultimii 15 ani, pe plan internaional, importana calitii a determinat aciuni
concertate, ample i organizate pentru construirea unui sistem de gndire i conducere

63
coerente n acest domeniu. S-au elaborat, astfel, o serie ntreag de standarde, care au fost
adoptate i la noi n ar.
Astfel, SR ISO 8402-1995 este destinat vocabularului folosit n Managementul i
asigurarea calitii, iar standardele din seria ISO 9000 (9000-1 - 1994; 9000-2 - 1997; 9000-3
- 1997; 9000-4 - 1993; 9001-1994; 9002-1994; 9003- 1994; 9004-1 - 1991; 9004-2 - 1991;
9004-3 - 1991; 9004-4 - 1993) se ocup de Managementul calitii i asigurarea acesteia sub
form de Ghiduri, Modele sau Sisteme pentru diferite sectoare de activitate. De exemplu: SR
ISO 9001 - 1994 este intitulat Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n
proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service.
Seria ISO 9000 identific i ordoneaz principalele elemente de baz ale unui sistem
managerial al calitii care poate fi utilizat att de productori, furnizori, distribuitori, ct i
utilizatori de bunuri materiale i servicii. Este vorba de proceduri specifice n domeniu
acceptate pe plan internaional.
Standardele ISO 10011-1-1990; 10011-2-1991; 10011-3-1991 formuleaz Ghiduri
pentru auditul calitii.
O deosebit atenie, din punctul de vedere al reglementrilor generale, s-a acordat
proteciei mediului, pentru care s-au emis deja cteva standarde i altele sunt n faza de
elaborare. Standardele internaionale referitoare la managementul aciunilor privind protecia
mediului poart numrul de serie 14000.

5.3. METODE I PROCEDEE PENTRU ASIGURAREA CALITII

Principalele metode i procedee practice pentru asigurarea calitii sunt:

w asigurarea calitii prin controlul produsului finit;
w asigurarea calitii prin metode statistice;
w asigurarea calitii prin motivarea personalului;
w sistemul de control preventiv;
w metoda Poka Yoke;
w integrarea conceptelor de asigurare a calitii i corelarea lor sistematic.

64
5.3.1. Asigurarea calitii prin controlul produsului finit

Realizarea controlului se face produsului la definitivarea lui i nu se pune accentul pe

controlul n cadrul procesului.
Etapa coincide cu perioada aplicrii teoriilor lui Taylor, iar conexiunile realizate ntre
principiile de conducere i instrumentarul de realizare al controlului explic pe deplin
practicarea dihotomiei dintre conducerea firmei i conducerea inferioar, responsabil cu
controlul.

5.3.2. Asigurarea calitii prin metode statistice

Asigurarea calitii prin metode statistice se poate observa ca apariie dup al treilea
deceniu al acestui secol i se continu prin asigurarea calitii pe baz de eantioane.
n 1950, n S.U.A., aceste metode de control ncep deja s fie abandonate, concomitent
cu o lansare pe continentul european i n Japonia.
Metodele de control statistic utilizeaz un aparat matematic suficient de performant care
este completat cu teste de estimaie dintre cele mai fundamentate. Controlul statistic se
efectueaz asupra ntregului flux tehnologic cu o orientare vdit spre domeniul tehnic.
Diversitatea instrumentarului statistic necesar controlului de calitate capt noi forme:
- cartele de control;
- planurile de calitate, predicie i testele de estimaie;
- diagramele bidimensionale cauz efect;
- histogramele de distribuie a frecvenelor,
- controlul prin eantioane.
Controlul prin eantioane i controlul total. Controlul prin eantioane a demonstrat, n
timp, c exist posibilitatea real ca restul reperelor aflate n afara eantioanelor s nu prezinte
aceleai proprieti. Testele de estimaie confereau veridicitatea pe care un eantion o
reprezenta n totalul loturilor. Deci, se recunotea, prin gradul de veridicitate al estimrilor, c
exista o probabilitate situat ntr-o anumit plaj de valori, de a avea n lotul ntreg i repere
defecte. Ori, acest aspect era practic multiplicat de ordinul de mrime a lotului de repere. Este
argumentul forte prin care se recunosc limitele controlului statistic i necesitatea practicrii
unui control mai riguros.

65
 Problema ce se pune n aceast perioad prezint i un aspect de natur economic i
anume: dac costul unui control 100% nu este mai mare dect pierderile nregistrate ca
urmare a trecerii reperelor defecte n fazele urmtoare ale procesului tehnologic.
Cu toat aceast analiz economic, suficient de simpl, majoritatea firmelor prefer
controlul pe baz de eantioane avnd la baz metodele statistice. Ideea de baz ce reiese din
practica celor dou tipuri de controale este aceea c, prin controlul cu ajutorul eantioanelor,
nu este posibil s se evite una sau mai multe defeciuni la o producie de zeci, poate chiar de
sute de mii de repere.
Controlul pe baz de eantioane este o realizare indiscutabil a metodei de control
statistic, dar nu reprezint, n acelai timp, o garanie de calitate.
Este ns tot att de adevrat c, n timp ndelungat, s-a considerat c controlul prin
metoda eantioanelor reprezint o metod satisfctoare i nu s-a reflectat asupra faptului c
la o producie de serie mare i de mas, valoarea absolut a cderilor de calitate poate fi
considerabil, n valoare absolut ori tocmai din acest punct de vedere este greit concepia
conform creia controlul pe baz de eantioane este cea mai bun metod.
Analizarea calitii pe eantioane date drept reprezentative pentru loturile de producie
neterminat i finit poate fi continu i periodic.
Acceptarea produsului din punct de vedere calitativ poate fi fcut i n scopul furnizrii
unui feed back rapid pentru aciuni corective ale produsului i procesului tehnologic.
Produsele modificate vor urma exact acelai traseu n ceea ce privete controlul de calitate.
Standardele romneti privind verificarea calitii loturilor de produse prin eantionare
se refer n principal la: controlul statistic al calitii, controlul n timpul procesului de
fabricaie (prin msurare, prin atribute i numr de defecte), verificarea calitii loturilor de
produse pe baza nivelului de calitate acceptabil, metode de preluare a eantioanelor prin
intermediul numrului de produse.
Verificarea prin control 100% este dorit, n primul rnd n cazul produciei de unicate
i/sau de serie mic, prin avantaje economice i tehnice comparabile cu pierderea de la
producia de serie mijlocie i mare. Aplicarea analizei statistice n cazul controlului prin
eantionare trebuie s ndeplineasc anumite condiii:
- stabilitatea procesului tehnologic;
- uniformitatea lotului;
- reprezentativitatea eantionului;
- preluarea s fie fcut n mod aleatoriu.

66
 Deoarece riscul n acest caz poate fi transferat i n partea beneficiarului, este bine s
existe un acord scris n ceea ce privete:
w tipul de control;
w gradul de precizie a controlului;
w nivelul de calitate acceptat.
Plecnd de la mrimea lotului i utiliznd STAS 3160-84 privind verificarea calitii
loturilor de produse pe baza nivelului de calitate acceptabil, se determin i:
- mrimea lotului prelevat;
- numrul minim pentru care se respinge lotul;
- numrul maxim de defecte pentru care se admite lotul.
Un procedeu important n analiza eantioanelor de repere de producie n curs l
constituie i aplicarea metodei secvenionale a lui A. Wald, ce poate aduce o economie
privind probele de pn la 40%, fa de utilizarea standardelor clasice. Verificarea calitii
prin eantionare secvenial are n general un impact pozitiv asupra economiei de timp, n
primul rnd, dar prezint i anumite neajunsuri, cum ar fi:
- aplicarea insuficient, datorit handicapului ridicat de slaba cunoatere a aparatului
matematic i a cadrului organizatoric;
- lipsa unor standarde precise referitoare la aceast modalitate;
- instruirea, adeseori laborioas, a personalului tehnic implicat.
Aceste principale neajunsuri, precum i altele, au condus n timp la mbuntirea
metodei prin aa zisa trunchiere, ceea ce permite ntreruperea algoritmului de control, ori
de cte ori se poate lua o decizie pertinent la un moment intermediar. Dublul impact, din
punct de vedere al costurilor, referitor la economia adus de trunchiere i de aplicare
secvenial a controlului asupra eantioanelor, a fost studiat n timp, n cadrul unor lucrri mai
ample cu tratarea global a fiabilitii i durabilitii componentelor.
i n cazul studierii secveniale a eantioanelor privind calitatea, veridicitatea testelor de
estimaie trebuie just considerat.

5.3.3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului

Orientarea spre lucrtor constituia o alt etap important n ideea perfecionrii

metodelor de control i a fost demarat n S.U.A. la nceputul anului 1960.
Prin intermediul programelor zero-defecte proiecii ale conceptului zero-defecte
aparinnd americanului Crosby s-a ncercat contientizarea personalului lucrtor n a

67
executa totul bine i fr defecte de la nceput, ncercndu-se n acest mod eliminarea, pe ct
posibil, a costurilor ocazionate cu controlul. Conceptul zero-defecte comport urmtoarele
avantaje eseniale:
- beneficiarul intern sau extern are anse crescute de a recepiona loturi fr defecte;
- se elimin riscul de a accepta loturi cu defecte;
- se inspecteaz mai puine produse (evident i mai puine eantioane necesare
calculului statistic).
Spre deosebire de metoda controlului prin eantionare, unde mrimea lotului a priori
este aleas i constant pe durata controlului, prin metoda zero-defecte, mrimea lotului
este variabil, iar condiia, n acest caz, de acceptare este numai n baza neincluderii vreunui
reper defect.
Acelai concept zero-defecte a fost preluat i n Japonia, unde s-au nfiinat cercurile
pentru controlul calitii (Quality Control Circles QCC), transformate mai trziu n cercurile
calitii (Quality Circles QC), asimilate i n ara noastr n anul 1986, menirea acestor
formaiuni organizatorice a fost aceea de a prentmpina deficienele i descoperirea cauzelor
ce le-au generat.
Autocontrolul, ce st la baza conceptului zero-defecte, a suferit n timp i alte forme
de manifestare: n rile nordice au fost create aa numitele grupe pentru rezolvarea
problemelor, Germania organizeaz grupe de iniiativ a locului de munc, iar n S.U.A.
este promovat, ceva mai trziu, controlul participativ al calitii (Participative Quality
Control).
O form cu totul particular o ntlnim la japonezi, sub denumirea de Jidoka
traducerea nsemnnd aproximativ apas pe buton dac ceva merge ru. Respectivul
concept a aprut din lipsa de personal specializat n control, deci tot o form de manifestare a
autocontrolului. Conducerea firmelor a acordat o ncredere sporit executanilor, concomitent
cu procesul contientizrii personalului asupra importanei muncii pe care o presteaz. Practic,
fiecare lucrtor putea apsa pe un buton ce acioneaz o lamp de tip girofar i o sonerie,
semnalnd n acest fel un defect aprut. Se atrgea atenia asupra postului de lucru, asupra
unei disfuncii, iar personalul strict specializat i investit cu autoritatea formal prelua
respectiva defeciune pentru rezolvare. Fluxul tehnologic se relua dup eliminarea defeciunii,
fr a induce tensiuni i stri de lucru perturbatoare.

68
5.3.4. Sistemul de control preventiv

Controlul preventiv reprezint un deziderat, considerat permanent, al istoriei practicrii

controlului de calitate. Obinerea informaiilor asupra defeciunilor, procesarea lor i
retransmiterea deciziilor pentru corecii face ca, prin acest tip de control, s se obin un
control de 100%. Variantele de operare ale acestei modaliti de control sunt: controlul
consecutiv i controlul la surs.
Sistemul de control consecutiv. Ca i ntregul sistem de control preventiv, controlul
consecutiv are ca punct de plecare eficiena informaiei culese prin intermediul buclei feed
back. Controlul consecutiv prezint, n aplicare, foarte multe puncte de identitate cu
autocontrolul, fapt care duce n final s prezinte aceleai dezavantaje ca i autocontrolul i
anume:
- nu sunt stabilite grile foarte precise n ceea ce privete acceptarea i respingerea;
- starea de incertitudine poate s conduc lesne la erori n control.
Aceste dou neajunsuri duc inevitabil la concluzia c trebuie adoptat un sistem de
control operativ, obiectiv i mai ales independent. Modul n care feed back- ul este operant
determin reducerea sau nu a detectrii defeciunilor. Algoritmul unui control consecutiv,
dezvoltat n paralel cu un feed back operativ, are urmtoarele etape:
- reperul venit de la primul post de lucru este controlat la al doilea post de lucru, apoi
la al treilea post i aa mai departe;
- produsul anterior este transportat la al treilea post de lucru unde i se efectueaz
controlul i apoi procesarea;
- generaliznd, se poate afirma c se efectueaz controlul la reperul venit de la postul
de lucru precedent (din traseul tehnologic), dup care i se efectueaz transformrile.
Prin acest procedeu, s-au putut reduce, n cadrul unor firme constructoare de maini,
defectele de la 20% la 10%.
Cu toate c rezultatele sunt remarcabile, aceast metod conduce la un consum mare de
timp i la cheltuieli semnificative.
Sistemul de control la surs. Controlul (de sistem) la surs se definete ca un sistem de
control preventiv ce i propune s identifice cauzele ce conduc la defeciuni i eliminarea lor
n faz incipient, nainte ca acestea s fie repercutate n efecte negative privind calitatea.
Controlul la surs se prezint sub dou forme:
- controlul la surs pe vertical se axeaz pe refacerea pe vertical a procesului de
producie (chiar i atunci cnd una sau mai multe operaii caracteristice lipsesc) i aplicarea, la

69
procesul astfel constituit, a analizei cauzelor ce produc distorsiuni n privina calitii pe
parcursul sistemului de procesare;
- controlul la surs pe orizontal i propune s gseasc, n cadrul fiecrei
componente a procesului tehnologic, cauzele care influeneaz ntr-un anume sens calitatea
reperelor; defeciunile fiind privite prin prisma originii lor, pot fi n final mult mai bine
controlate prin mijloace materiale. n acest scop, controlul senzorial efectuat de ctre lucrtor
poate conduce la rezultate, n majoritatea cauzelor, pe msura ateptrilor. Putem afirma c
acest control senzorial percepe defectele sub aspectul lor rezultant.
Controlul la surs, orizontal i vertical, se circumscrie n evantaiul modalitilor de
control tehnic aflat la ndemna specialitilor cu nalt calificare i o ndelungat experien.

5.3.5. Metoda Poka Yoke

Termenul Poka Yoke se gsete folosit alternativ cu Baka Yoke, dar prima
variant este, n majoritatea cazurilor, preferat i semnific punerea la ncercare n faa
erorilor. Poka Yoke prezint n practic, n principiu, dou moduri de manifestare
corectiv a funciei de oprire (cu ntreruperea utilajului sau a ntregului proces de producie)
i funcia de alarm (cnd se declaneaz un semnal luminos sau sonor de avertizare).
Metoda Poka Yoke reprezint continuarea procesului Fool Proof (la adpostul
erorilor), poate realiza oprirea prelucrrii la un post de lucru, n cazul n care lucrtorul nu
este atent i operaia aductoare de eroare nu are loc. Acesta este principalul aspect corectiv
ce l aduce n ansamblul procesului tehnologic - figura 5.1.

Fig. 5.1. Momente de interferen ale metodei Poka Yoke cu alte tipuri de control

70
 Sistemul opereaz diferit n dou cazuri distincte, privitoare la natura defectelor: defecte
ocazionale i defecte continue.
n cazul defectelor ocazionale, cnd frecvena acestora este redus, sistemul opereaz la
etajul de alarm, ns n cazul n care frecvena este redus, dar nu sunt posibile corecii,
sistemul opereaz la etajul oprit. Acelai procedeu este aplicabil i n cazul cnd frecvenele
sunt mari. Pentru defectele continue, indiferent de durata frecvenelor i indiferent dac
defeciunile sunt sau nu uor corectabile, sistemul aplic procedeul oprit.
ndelungata experien realizat n rile dezvoltate recomand, n primul rnd, aplicarea
procedeului oprit i datorit faptului c stadiul de alarm introduce arbitrariul n nivelul
defeciunii, aspect ce ulterior poate fi considerat drept o disfuncie a sistemului Poka
Yoke.
Trebuie precizat c Poka Yoke nu reprezint dect o metod i nicidecum un sistem
de control de sine stttor, precum: controlul consecutiv, autocontrolul sau controlul la surs,
sisteme de control ce folosesc drept tehnic de operare controlul 100%. Legtura dintre
controlul drept operaie tehnologic i Poka Yoke este o relaie funcional de tipul obiect
metod.
Modalitatea de implementare a metodei Poka Yoke mbrac patru forme: pe
contact, pe numr predeterminat, pe calibru i pe etap .
Tipul pe contact are drept principiu de aplicare mrimea valoric a formelor receptat
prin metode electronice. Pentru a semnaliza diferenele de valoare, fa de o valoare
preconsiderat, se folosete un evantai de culori n concordan cu abaterea fa de mrimea
prescris. n acest fel, palpatorul electronic indic abaterea ca atare, dar i mrimea ei, n acest
fel fcndu-se i departajarea ntre etajul de alarm i cel de oprire.
Tipul pe calibru este utilizat cu precdere la reperele de serie mare, care au forme
obinute prin rotaie i este considerat de unii specialiti drept o variant a tipului pe
contact. Diferena const n aceea c la categoriile cu tolerane mai puin strnse nu se
folosete un palpator cu semnal electronic, ci un calibru mecanic. n momentul cnd un
anume reper nu reuete s treac, exist prevzut un limitator ce declaneaz un semnal
auditiv i unul vizual.
Tipul pe numr predeterminat se bazeaz pe verificarea efecturii unui numr dinainte
determinat de micri. Aceast variant a metodei Poka Yoke este utilizat n atelierele i
seciile de montaj ale produselor de serie mare, cu componente numeroase, unde, dat fiind
numrul mare de elemente componente i produse de obinut, exist posibilitatea crescut s

71
fie omisiuni de montare. Acest aspect constituie o defeciune de o cu totul alt natur, care
poate fi depistat mai anevoios numai prin aplicarea unui anume sistem de control,
ocazionnd ns i costuri semnificative.
Tipul pe etap ia n considerare lipsa sau nu a operaiilor efectuate. Dac ntr-un
anume timp, la acel post de lucru, nu se desfoar n timpul dat un numr prestabilit de
repere, explicaia duce la lipsa efecturii respectivei operaii, la numrul lips de repere
indicat.
Domenii posibile de aplicare a metodei Poka Yoke. Metoda Poka Yoke are
ca principal merit n a conferi lucrtorilor o mai mic alocare a timpului n cadrul procesului
productiv ctre supravegherea ocazionat cu problemele de calitate. Sunt cazuri cnd, fiind
deja tiute defectele, se solicit lucrtorilor i cadrelor tehnice de supraveghere o mai mare
atenie asupra remedierii lor. n cel mai fericit caz, cnd disciplina de producie d rezultatele
dorite, se elimin, pe o perioad de timp dat, defectele semnalate anterior dar acest mod de
lucru nu poate fi operant pe o perioad mai ndelungat de timp, la o producie repetitiv i de
aceea este cazul s se apeleze la metoda Poka Yoke.
Unul din principalele domenii n care Poka Yoke se poate aplica cu succes l
constituie presajul elementelor din tabl, la caroseriile auto. Pe aceste prese, executate din mai
multe trepte de ambutisare, sunt prevzute elemente de montaj pentru accesoriile ce vin
montate ulterior. Executarea defectuoas a acestor elemente aduce cu sine mari deservicii
celor ce lucreaz n montaj, conducnd chiar la refuzarea n totalitate a reperului. De aceea se
poate apela la dispozitive ce au la baz detectori de proximitate ce dau informaii luminoase i
sonore n lan asupra nerealizrii elementelor de montaj. n acest fel, linia de ambutisare poate
fi oprit pentru reglarea eventualelor disfuncii i pornit doar dup nlturarea lor.
n acest mod este preluat atenia distributiv a lucrtorilor i tehnicienilor asupra unei
producii repetitive ce conduce, fr doar i poate, la oboseal psihic deci la o slab
supraveghere ulterioar i nlocuirea cu o metod tehnic ce conduce la un control de
calitate 100%.
Un alt domeniu de aplicabilitate a metodei Poka Yoke l constituie prelucrrile
mecanice i asamblarea n cadrul produciei mixte. Sunt numeroase cazurile n care la un
anumit post de lucru de montaj, n cazul unei operaii identice, are loc asamblarea mai multor
tipuri de repere foarte asemntoare ntre ele i care difer foarte puin. Pe linia de producie
avanseaz diferitele repere combinate ntr-o anumit ordine, de cele mai multe ori aleatoare,
iar lucrtorul se afl n situaia de a face fa montrii n ritmul benzii transportoare. Se
procedeaz n acest fel la depozitarea elementelor complementare montajului n containere

72
etichetate i folosirea unor abloane magnetice ce pot da informaii asupra identitii totale
(n toate punctele de contact ale reperului complementar de montaj) cu ablonul magnetic.
Este diminuat n acest fel grija lucrtorului la banda de montaj, vizavi de multitudinea de
combinaii ce trebuie s le realizeze i care conduce foarte lesne la erori.
Att primul, ct i al doilea exemplu sunt justificate, din punct de vedere economic, la
aplicarea metodei Poka Yoke, de tipul de producie de mas la care se aplic. Se
realizeaz n acest fel, n mod direct, un autocontrol pn la eliminarea total a defectelor,
concomitent cu repunerea psihic i fizic a lucrtorului pe durata ntregului proces de
producie, cu evidente disponibiliti din partea lucrtorului ctre operaii mai importante
tehnologic.
n cazul produciei cu defecte, lucrtorii sunt ndemnai la o mai mare atenie pentru
lucrul fcut, produsele defecte se reduc temporar, dar situaia revine imediat ce atenia
distributiv a lucrtorului scade.
Aceast diminuare a ateniei poate fi privit din dou puncte de vedere i anume:
- lucrtorul uit n prima faz;
- lucrtorul uit c a uitat n cea de a doua faz.
n panoplia instrumentarului managerial, check-listingul preia tocmai aceste dou faze
ale unei reacii fireti, umane: uitarea.
Metoda Poka Yoke vine n planul realizrii tehnologice i preia funcia check-
listingului. Aplicarea metodei, n ansamblu, n afara rezultatelor asupra calitii i impactului
lor asupra produciei de serie mare prezint i o interfa cu grija fa de ameliorarea muncii
n condiiile creterii productivitii.

5.4. CARACTERUL DINAMIC AL CALITII

Calitatea nu are un caracter static, delimitat la un anumit moment i dat de o anumit
cerere, ci reflect o stare de iure, stare dictat de o ofert comercial, la rndul ei dinamic.
Ceea ce poate fi cerut pe pia, la un moment dat, poate fi respins la un moment urmtor pe
aceeai pia i, de ce nu, poate fi cerut pe o alta.
n cazul economiilor autarhice, cnd ne confruntm cu situaia unei penurii de produse,
poate opera dictatul productorului, dar i aici trebuie s se in seama de evoluia cerinelor
pieei, cu permanenta adaptare din partea produciei.
Chiar dac sunt stipulate, n mod explicit, nevoile beneficiarului (prin intermediul
caietelor de sarcini, de exemplu), trebuie avute n vedere cerinele pieei caracteristice la
momentul lansrii produsului i a perioadei de maturizare pe aceast pia.

73
 Se poate trage concluzia, despre caracterul dinamic al calitii, c el rezid tocmai din
schimbrile continue ale cererilor rapide de pe piaa caracteristic. n relaia de armonizare cu
piaa, produsul trebuie s-i adapteze funciile cu standardele normale n vigoare, ce constituie
grila de exigen prin care trebuie s treac produsul. Calitatea nu este nicidecum un
imperativ de moment.
De aceea funciile produsului (mai ales n cazul produselor complexe), trebuie studiate
n cronologia lor, cu luarea n considerare la momentul proiectrii dup anumite standarde i a
tehnicilor deciziei de risc.
Caracteristicile cele mai importante care trebuie avute n vedere n realizarea unei
caliti dinamice sunt:
- cerute de utilizator;
- specificate n documentaia de execuie;
- n procesul de fabricaie;
- funcionale;
- ergonomice;
- comerciale.
Ultima dintre caracteristici confer adevrata dimensiune a calitii unui produs n raport
cu altele similare.
Caracteristica de dinamicitate a calitii constituie primatul n abordarea unui sistem de
calitate total, fiind n acelai timp cauza i efectul ce determin modificarea ntregului
ansamblu de cerine ale calitii.

5.5. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

n ceea ce privete modul i aciunile manageriale de obinere de produse de calitate, de
asigurare a nivelului calitii i de cretere a calitii, n ultimul timp, un interes deosebit
suscit noiunile de Management total al calitii sau Managementul calitii totale.
Conceptul de calitate total s-a impus cu hotrre. Faptul c prin calitate total se
nelege fie calitatea produsului, fie satisfacerea cerinelor clienilor, conceptul respectiv este
n acelai timp o filozofie, o politic i o strategie. n ceea ce privete managementul calitii
totale, ISO 8402 l definete ca un sistem de management al unei organizaii, centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei, prin care se urmrete asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei i pentru societate.

74
 Din aceast prezentare rezult c Managementul calitii totale, TQM, are urmtoarele
trsturi principale:
w calitatea trebuie s se realizeze cu participarea tuturor angajailor firmei;
w calitatea este un rezultat al desfurrii unei activiti de calitate n toate sectoarele
i de-a lungul ntregului flux de realizare a unui produs (cercetare proiectare aprovizionare
lansare n fabricaie procesare montaj ambalare vnzare);
w succesul trebuie s fie obtenabil pe termen lung prin preocupri de anvergur
pentru satisfacerea deplin a cerinelor clientului cu obinerea de avantaje pentru personalul
firmei i societate;
w calitatea este o problem a tuturor i n primul rnd a conducerii organizaiei.
Pentru a nelege mai bine coninutul conceptului de calitate total, s vedem care sunt
deosebirile i asemnrile acestuia fa de conceptul tradiional al calitii, tabelul 5.1.
n cadrul conceptului calitate total intervin printre altele i noiunile de zero defecte
i excelena industrial independente i cu arie mare de cuprindere, ca inte ce trebuie atinse
de ctre ntreprindere.
Zero defecte nseamn, de fapt, zero rebuturi, zero reclamaii, zero defectri, zero
ntrzieri, zero stocuri etc. iar excelena reprezint capacitatea ntreprinderii de a satisface
cerinele clienilor n ceea ce privete calitatea, termenele contractuale i costul produsului,
obinnd n acelai timp profit n interesul personalului angajat i al ntreprinderii respective.
Dualitatea Managementului calitii totale (TQM) este explicat n tabelul 5. 2.

Tabelul 5.1.
Conceptul tradiional al calitii Conceptul calitii totale

w Control post proces w Control nainte, n timpul i dup proces

w Aciuni asupra efectelor
w Cmp de aciune produsul
w Caracter static al aciunilor
w Controlul este atribuit
persoane specializate
w Aciuni asupra cauzelor
w Cmp de aciune toat ntreprinderea
w Caracter dinamic al aciunilor
unor w Controlul este atribuit tuturor persoanelor
ct i unor persoane specializate.

75
 Tabelul 5. 2. Dualitatea Managementului Calitii Totale
Managementul total al calitii (TQM)
Subsistemul social Subsistemul tehnic
w oamenii obin calitatea: lucrtorul w principiile managementului total al
reprezint punctul central al tuturor calitii (de exemplu orientarea spre clieni)
proceselor din ntreprindere
w angajarea conducerii i w politica general a ntreprinderii i
promovarea unui management participativ politica n domeniul calitii, definite
w mbuntire continu w tehnici de rezolvare a problemelor
w lucrtorul devine din executant un w responsabiliti definite i
participant la procese documentate
w munca n echip i rspunderea w sistem al calitii potrivit
personal pentru rezultatele obinute standardelor ISO seria 9000
w climat de munc deschis, relaii de w comunicare i formare, integrarea
parteneriat bazate pe ncredere cu clienii clienilor i sub-contractanilor n sistemul
i sub-contractanii calitii ntreprinderii
Preluat dup: Qualitatmanagement und Zertifizierung, Von DIN ISO 9000 zum Total Quality
Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 202.

n definirea managementului calitii totale (Total Quality Management TQM), pot fi

desprinse mai multe viziuni:
a) Muli autori sunt de prere c managementul calitii totale reprezint o nou
filozofie i un model de cultur a ntreprinderii cu rezultat final i direct n obinerea
profitului. Managerial, strategia i politica adoptate de firm trebuie subordonate satisfacerii
nevoilor pieei, respectiv nevoilor clientului, la un pre comparativ i n conformitate cu
anumite grile prestabilite de calitate. Toate aceste dorine demonstreaz nevoia de schimbare
dinamic cu aspectul tehnologic: pre calitate, figura 5.2.

Fig. 5.2. Managementul transformrilor

76
 n lucrarea sa asupra excelenei n calitate termen reprezentnd nivelul absolut de atins
prin intermediul calitii Peters Th. decela coexistena benefic a trei factori: continua
inovare, satisfacerea consumatorului, mobilizarea lucrtorilor.
b) O alt serie de autori scot n eviden, n definirea managementului calitii totale i
alte aspecte indispensabile: tehnic i social. Sistemul dual al managementului calitii totale
prezint, n viziunea lui Strauss (figura 5.3.), intercondiionarea ambelor elemente cu
respectarea principiilor creativitii i optimizrii unui sistem tehnic complex.
Indiferent de numrul viziunilor asupra managementului calitii totale, se pot desprinde
anumii invariani care definesc un sistem coerent de control, cu fundament pe o anumit
logic: perfectabilitatea continu i egalitatea lucrtorilor n realizarea calitii totale. Lanul
calitii sau spirala calitii reprezint un model conceptual al activitilor independente
care influeneaz calitatea unui produs, n ntreaga desfurare a fazelor, ncepnd cu
nominalizarea necesitilor i terminnd cu satisfacerea lor.
c) Poate cea mai complet sintetizare asupra managementului calitii totale o
constituie abordarea acestuia drept un sistem multidimensional. Prin prisma acestei abordri,
filozofia calitii reine drept eseniale urmtoarele:
- calitatea drept factor primordial;
- calitatea drept concept multidimensional;
- calitatea ca rezultat al efectului de lan al calitii;
- calitatea cu interfa profilactic;
- calitatea ca sistem integrat;
- calitatea n dinamica sistemului constituent cu caracteristici de flexibilitate.
Lund n considerare toate aceste cerine n identificarea adevratei valori a
managementului total al calitii, trebuie aliniate trei dimensiuni: structural, uman i
tehnic.
Dac, cu ajutorul dimensiunii structurale se pot ine sub control (tehnic i administrativ)
procesele i etapele acestora de urmrire i realizare a calitii, punerea n practic se poate
face cu un personal pregtit n spiritul cunoaterii aprofundate a aplicrii managementului
calitii totale i a aplicrii cu responsabilitate a fiecruia dintre participani.
Dimensiunea tehnic face referire la tehnicile i instrumentarul de inspecie i ncercri
de calitate cu apelarea la faza superioar de asistare a calitii pe calculator (C.A.Q.

77
Computer Aided Quality), n cadrul amplului program de sisteme integrate de producie
(C.I.M. Computer Integrated Manufacturing).
Potrivit STAS ISO 8402, n cadrul managementului calitii totale, conceptul de
management centrat pe calitate, cu participarea tuturor lucrtorilor, satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei, se refer i la realizarea celorlalte
obiective de management propuse, nu numai a celor de calitate.
inerea sub control total a calitii se realizeaz prin intermediul a zece funcii:
tehnologic, de compensare, de producie, de inspecie, de personal, de ntreinere, de
contabilitate, de vnzri, administrativ i de management.
Toate aceste funcii se ntreptrund pe parcursul dezvoltrii lor, crend un sistem logic
n activitatea controlului calitii. Dezvoltarea tuturor funciilor enumerate se realizeaz prin
intermediul unui flux logic, paralel cu cel de procesare, dup o anumit schem logic. n
schema logic redat n figura 5.3, proprie mai multor firme constructoare de maini, blocul
privind controlul calitii fazelor procesului tehnologic are o desfurare mult asemntoare i
pentru celelalte activiti: controlul calitii produselor finite, controlul calitii materiilor
prime, materialelor i controlul ambalrii i desfacerii. Aceste activiti, ns, nu prezint
aceeai complexitate n dezvoltarea controlului de calitate.
n lucrarea Manualul de inginerie industrial, vol. II, Maynard sintetiza foarte
documentat, cu aproape un sfert de secol n urm, responsabilitile compartimentelor ct i
ale lucrtorilor din cadrul lanului calitii. Numai cu ajutorul unei urmriri punctiforme, pe
tot traseul tehnologic, se poate atinge dezideratul unei caliti totale.

78
 PREVEDERI DOCUMENTATIE TEHNICA
SISTEME DE CONTROL APLICATE PREVEDERI PRIVIND CALITATEA:
- STAS N. I.
- DOCUMENTATIE TEHNICA
- CONTRACTE
INFORMATII PRIVIND BULETINELE
DE ANALIZA, ABATERI ANTERIOARE
DE ANALIXA CONSTATATE

CONTROLUL ANALIZA ADMITE CONTROLUL

CALITATII DA CONTIUNUAREA DA CONTROLUL CALITATII
MATERIILOR RESPECTARII CORESPUNDE LUCRARII LA CORESPUNDE CALITATII AMBALARII
PRIME SI CALITATII POSTUL DE CALITATII PRODUSELOR DESFACERII
MATERIALELOR
PRESCRIPTIILOR LUCRU FINITE PRODUSELOR
DIN URMATOR FINITE

NU NU

FISA DE ANALIZA
DEFECTE NU NOTA
EVIDENTA ORGANE SE REMEDIAZA REBUT
TEHNICE DEFECTE

SESIZARE PRIVIND
ABATERI SISTEMATICE
DA
IGSCCP
NOTA PROCES VERBAL PROCES VERBAL
REMEDIERE INTERZICERE REMEDIERE
NU
SESIZARE 79
ADMISA

CONDUCERE
DA

PROCES VERBAL PROCES VERBAL

INTERZICERE REMEDIERE

ACTIVITATEA ACTIVITATEA DE PROGRAMARE LANSARE IN PRODUCTIE ACTIVITATEA DE

DE APROVIZIONARE SI URMARIRE PRODUCTIE APOVIZIONARE
DESFACERE DESFACERE
DEPOZITARE DEPOZITARE

Fig 5.3. Schema logic a sistemului activitii de control

5.6. AUDITUL CALITII
Audit (n limba englez) nseamn verificare sau bilan. SR - ISO 8402-1995 definete
auditul ca o examinare (control i evaluare) sistemic i independent efectuat pentru a
determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziiilor
prestabilite i dac acestea sunt efectiv aplicate i apte s ating obiectivele. Auditul este o
metod sau un program bazat pe reguli specifice, logice i funcionale prevzute i a
cheltuielilor unui sistem de producie dat.
Metodologia auditului calitii constituie obiectul mai multor standarde internaionale
din seria ISO:
- SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al calitii. Cerine
- SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale si
vocabular
- SR EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru
imbunatatirea performantei
- SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii
si/sau al mediului
- SR EN ISO 10013:2003 Linii directoare pentru documentaia sistemului de
management al calitii
- ISO 10005:2005 Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii

Obiectul de auditare a calitii poate fi: produse i servicii; procese de fabricaie, de

proiectare, administrative etc.; sistemele calitii precum i alte sectoare de activitate cum ar
fi, de exemplu, structuri manageriale.
Obiectivele auditului se particularizeaz n funcie de subiect. n general, obiectivele
auditului pot fi formulate astfel:
- s determine conformitatea sau nonconformitatea proceselor sau produselor cu
specificaiile din documentaia tehnic sau n raport cu un anumit standard, entiti similare de
referin sau un document normativ;
- s evalueze gradul de conformitate a elementelor sistemului calitii cu msurile i
condiiile specificate;
- identificarea punctelor slabe i a celor forte n desfurarea activitilor referitoare la
calitate;

80
 - s permit formularea de noi msuri i condiii tehnice, tehnologice i organizatorice
pentru mbuntirea sau meninerea nivelului calitii.
Sistemul de referin pentru audit. Un audit, oricare ar fi el (intern sau extern, pentru
un produs sau serviciu), are la baz un sistem de referin un ansamblu de repere n raport
cu care auditul acioneaz pentru a obine calitate, care ar putea fi constituit din urmtoarele
elemente:
- norme i reglementri externe ntreprinderii auditate;
- dispoziii contractuale;
- reguli, proceduri, norme, specificaii proprii;
- documentaia tehnologic.
Etapele auditului calitii produsului sunt: examinarea produsului (n raport cu
documentele de referin); elaborarea raportului de examinare; analiza cauzelor
neconformitilor constatate; stabilirea msurilor corective; aplicarea msurilor de corecie
formulate; supravegherea aplicrii msurilor corective.
Aceleai etape, dar cu alt coninut cu subetape specifice le regsim i la auditul
calitii procesului i pentru auditul sistemelor calitii. Standardele ISO menionate mai sus
detaliaz metodologia auditului i precizeaz coninutul fiecrei etape, funcie de categoria
subiectului.
Auditorul este constituit dintr-o echip de specialiti cu pregtire specific i
experien de durat. Pentru o societate comercial oarecare auditul este bine s fie fcut de
ctre un auditor din afara societii. De asemenea, o societate comercial X poate solicita
i/sau organiza un audit la societile comerciale furnizoare sau la societile comerciale cu
care coopereaz la realizarea unui produs, cu scopul de a se asigura nivelul dorit al calitii
produsului finit pe care l fabric mpreun.

81
BIBLIOGRAFIE
1. Antonescu V. si col. Managementul calitii totale. Centrul de Doc.C.M., Bucuresti
1994
2. Ciurea, Sorin; Drgulescu, Nicolae Managementul calitii totale, Editura
Economic, 1995, 56o pg.
3. Ciurea S. Nivelul tehnic al produselor. Editura tiinific i Enciclopedic.
Bucuresti 1987
4. Ciurea S. Lapproche formative de la Qualite Congresul anual SEFI, Marseille
91, publicat in volum p.17 24
5. Dragulanescu N. - Motivaii i obstacole ale demersului calitii ntr-o ar n curs de
tranziie la economia de pia (teza de Master in Managementul calitii, Ecole Superieure de
commerce de Paris, 1994)
6. Freigenbaum A. - Total quality control, McGraw Hill, 1986
7. Olaru, Marieta Managementul calitii, Ediia a II-a, revizuit i adugit, Editura
Economic, Bucureti ,1999, 488 pg.
8. Oranescu P. - Analiza valorii, Bucureti, 1976
9. Setiu C.E. - Controlul tehnic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1979
10. Teodoru T. - Asigurarea calitii, Tribuna Economic (suplim), Bucureti, 1993

82
 CUPRINS
1. INTRODUCERE IN MANAGEMENT ..................................................................................................... 5
w 1.1. DEFINIIE, ISTORIC, COLI, PRINCIPII 5
w 1.2. FUNCIUNILE I STRUCTURA ORGANIZATORIC (ORGANIGRAMA) SOCIETILOR
COMERCIALE 11
w BIBLIOGRAFIE 16

2. PROCESE DE DECIZIE MANAGERIALE ............................................................................................17

w 2.1. TIPOLOGIA PROCESELOR DECIZIONALE 17
w 2.2. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE N CONDIII DE CERTITUDINE 18
2.2.1. Structura unui proces decizional multicriterial ..............................................................................19
2.2.2. Metoda utilitilor.........................................................................................................................20
2.2.3. Metoda ELECTRE Elimination et Choix Traduisant la Ralit....................................................22
2.2.4. Metoda leaderului.........................................................................................................................25
2.2.5.Metoda Onicescu ...........................................................................................................................27
w 2.3. METODE DE DECIZIE MULTICRITERIALE IN CONDIII DE RISC 29
2.3.1 Metoda arborilor de pertinen ......................................................................................................29
w 2.4. METODE DE DECIZII MULTICRITERIALE N CONDIII DE TOTAL INCERTITUDINE 30

w 2.5. METODE DECIZIONALE DE GRUP 32

2.5.1. Metoda simplei majoriti .............................................................................................................32
2.5.2. Procedeul utilitilor.....................................................................................................................33
2.5.3. Metoda ELECTRE tridimensional ...............................................................................................34
w BIBLIOGRAFIE 36

3. METODE SPECIFICE MANAGERIALE. CREATIVITATEA MANAGERIAL. ..............................37

w 3.1. CREATIVITATEA MANAGERIAL 37
w 3.2. METODE DE CREATIVITATE MANAGERIAL 42
3.2.1. Metoda Brainstorming ..................................................................................................................42
3.2.2. Brainstormingul regizat ................................................................................................................43
3.2.3. Metoda Delphi..........................................................................................................................44
3.2.4. Metoda Scenariilor ...................................................................................................................45
3.2.5. Reuniunea Philips 6.6. ..................................................................................................................46
3.2.6. Metoda Spee .................................................................................................................................46
w BIBLIOGRAFIE 48

4. SISTEM INFORMAIONAL MANAGERIAL .......................................................................................49

w 4.1. CLASIFICAREA SISTEMELOR INFORMAIONALE 49
w 4.2. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAIONAL MANAGERIAL 50
w 4.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL MANAGERIAL 51
w 4.4. ROLUL SISTEMULUI INFORMAIONAL 57
w 4.5. VIITORUL SISTEMULUI INFORMAIONAL MANAGERIAL 57
w BIBLIOGRAFIE 60

83
5. MANAGEMENTUL CALITATII PRODUCTIEI ...................................................................................61
w 5.1. DEFINIREA CALITII 61
w 5.2. CALITATEA N STANDARDE INTERNAIONALE I AUTOHTONE 63
w 5.3. METODE I PROCEDEE PENTRU ASIGURAREA CALITII 64
5.3.1. Asigurarea calitii prin controlul produsului finit.........................................................................65
5.3.2. Asigurarea calitii prin metode statistice .....................................................................................65
5.3.3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului ...........................................................................67
5.3.4. Sistemul de control preventiv.........................................................................................................69
5.3.5. Metoda Poka Yoke .................................................................................................................70
w 5.4. CARACTERUL DINAMIC AL CALITII 73
w 5.5. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 74
w 5.6. AUDITUL CALITII 80
w BIBLIOGRAFIE 82

CUPRINS.......................................................................................................................................................83

84