Prof. univ. Dr.

Popescu Marian
Lect. Univ.Dr. Popescu Emilia Lect. Univ.Dr. Popescu Elena Daniela

Management
Manual universitar destinat pregătirii studenţilor
de la învăţământul cu frecvenţă redusă
Specializările Management, Marketing, Finanţe Bănci,
Contabilitate şi Informatică de Gestiune,
Economie şi Afaceri Internaţionale

Editura Universităţii din Piteşti

Piteşti 2010
Cursul MANAGEMENT GENERAL este destinat studenţilor Facultăţii de
Ştiinţe Economice, Specializările Management, Marketing, Finanţe Bănci,
Contabilitate şi Informatică de Gestiune, Economie şi Afaceri Internaţionale
din cadrul Universităţii din Piteşti, forma învăţământ frecvenţă redusă.

Referenţi ştiinţifici:
- prof. univ. dr. Constantin Drăghici, Facultatea de Ştiinţe
Economice, Universitatea din Piteşti
- prof. univ. dr. Viorel Bucur, Facultatea de Ştiinţe Economice,
Universitatea din Piteşti

2
Tema 1 CONCEPŢII Şl TENDINŢE PRIVITOARE LA
MANAGEMENT
STRUCTURA TEMEI:
UI-1.1. ETIMOLOGIA ŞI SEMNIFICAŢIILE CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT
UI-1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN LUMEA MODERNĂ
UI-1.3. UNIVERSALITATEA MANAGEMENTULUI.
MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ
UI-1.4. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI.
UI-1.5. MANAGEMENTUL CA DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT ŞI CA
PROFESIUNE.
UI-1.6. MANAGEMENTUL ŞI RAPORTUL SĂU CU ALTE ŞTIINŢE.

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să stabiliţi etimologia şi semnificaţia conceptului de management
 să prezentaţi rolul managementului în lumea modernă
 să identificaţi legătura dintre management, artă şi ştiinţă
 să arătaţi cum metodele manageriale au devenit o condiţie pentru
aşezarea pe baze eficiente a întregii activităţii a organizaţiilor
 să prezentaţi raportul managementului cu alte ştiinţe

Timpul alocat temei: 4 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Allen, L, „The Management Profession", New York, Mc. Graw,
Hill Book Co 1964.
2. Aubert-Krier, J. „Gestion de l'entreprise". Presses universitaires
de France, Paris, 1966.
3. Barger, J.P., „Materials from Management Course for
Presidents", Professional Association, New York, 1964.
4. Dale, E., „Theory and Practice Management". New York, 1965.
5. Drucker, P. F., „La practique de la direction des entreprises".-
Les Editions d'Organisation, Paris, 1957.
6. Drucker, P. F., "Inovaţia şi sistemul antreprenorial", Ed.
Enciclopedică, Bucureşti, 1993,p. 97-139.
7. Nicolescu, O. ş. a., „Management", Ed. Economică, Bucureşti,
1996, p. 17-56.
8. Dumitrescu, M., „Organizarea structurală a întreprinderilor".
3
 Ed. ştiinţifică, Bucureşti, 1969.
9. Herseni, T., „Psihosociologia organizării întreprinderilor
industriale", Ed. Academiei, Bucureşti, 1969.
10. Lange, O, „Introducere în cibernetica economică". Ed.
ştiinţifică, Bucureşti, 1967.
11. Leavitt, H. J., „Managerial Psychology". Evised edition,
University of Press, Chicago, 1964.
12. Maliţa, M., „Arta sau ştiinţa conducerii", în: Forum, anul
1971,'nr. 2, p. 7.
13. Maynard, H. B. (ed.) „Top Management Handbook", McGraw
Hill Book Company, New York, 1960.
14. McGregor, D., „The Human Side of Entreprise", McGraw-Hill
Book Company, New York, 1960.
15. Mihuleac, E., „Ştiinţa conducerii şi profilul conducătorului", Ed.
didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1977, p. 14-32.
16. Petrescu, I, Dragomir, C. "Metodologia cercetării ştiinţifice şi
elaborării lucrării de licenţă în management", Ed. Lux Libris,
Braşov 1998, p. 17-46 '
17. Petrescu, I, Seghete, Ghe. "Fundamentele practicii
manageriale", Ed. Maiko, Bucureşti, 1994,p. 19-44.
18. Petrescu, I. " Metodica predării managementului", Ed. Lux
Libris, Braşov, 2000, p. 143-202.
19. Petrescu, I. " Psihosocioeconomia managementului calităţii
totale", Ed. Lux Libris, Braşov 1998, p.30-54
20. Petrescu, I. "Management'. Editura Tipocart Braşovia, Braşov,
1993, p.7-39
21. Petrescu, I. "Profesiunea de manager ", Ed. Lux Libris, Braşov,
1997, p. 17-50
22. Petrescu, I., „Psihosociologia eficienţei economice". Ed.
Academiei Române, Bucureşti, 1991, pp. 47—86.
23. Petrescu, L, Domokoş, E. "Management general", Ed. Hyperion
XXI, Bucureşti, 1993, p. 11-48.
24. Pintilie, C, „Conceptul de management". în: Forum, 1970, nr.
12, p. 21, şi urm.
25. Rusu, D., „Cunoştinţele de management în cultura
economiştilor", în: Forum, 1971, nr. 2, p. 25 şi urm.
26. Stan, I., "Management-test 1000 ", Ed. Tipocart Braşovia,
Braşov, 1998,p.9-13.
27. Stăncescu, I., „Managementul - sistem de discipline şi încadrarea
lui în învăţământ". în: Forum, 1971, nr. 2, p. 16 şi urm.
4
 28. Stăncioiu, I. ş. a. "Management - Elemente fundamentale ", Ed.
Teora, Bucureşti, 1998, p. 14-43.
29. Urwick, L.F., „The Problems of Management Semantics.
California Management Review", 1960.

UI-1.1. ETIMOLOGIA ŞI SEMNIFICAŢIILE CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT
 Etimologia conceptului de management
Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a
cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea
să precizăm în mai bune condiţii sensul conceptului de management
consierăm necesară o scurtă incursiune etimologică1 .
La început, vom face o prezentare sintetică, pe care o vom detalia în
scopul unei înţelegeri cât mai complete. Managementul derivă de la
latinescul, „manus" (mână) şi ca expresie literară „manevrare", „pilotare".
Cel chemat să organizeze această manevrare sau pilotare este managerul. El
este cel care participă nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii
manageriale. Aşa cum subliniază Al. Graur2, de la latinescul „manus" s-a
format în limba italiană „mannegio" (prelucrarea cu mâna), de unde prin
intermediul cuvântului francez „manege" a trecut în limba română cu
semnificaţia de „loc unde sunt dresaţi caii". Din franceză, cuvântul a fost
împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage" care înseamnă
a administra, a conduce. Englezii a derivat apoi „manager" şi „manage-
ment", ceea ce ar însemna „conducător" şi „conducere". Rezultă deci că
verbul englez „to mange" are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc
„manej" şi cel italian „maneggio" şi anume termenul latin „manus", adică
mână. De reţinut însă că termenul italian „maneggiare", mai are o rădăcină şi
anume verbul „maneggiare" şi care se traduce prin a mânui. Pe măsură ce
limba italiană a evoluat verbul maneggiare a căpătat două nuanţe, două
sensuri, din care unul concret de a mânui un cal şi alt sens abstract, calitativ
de a mânui cu dexteritate.
În limba engleză termenul „manage" şi „management a fost receptat
în secolul al XlV-lea de la termenul francez „menage". Această influenţă se
explică prin faptul că în Anglia, de la cucerirea normandă (la Hastings, în
octombrie 1066, armata normandă condusă de ducele Willielm II, a obţinut
o victorie hotărâtoare asupra anglo-saxonilor, cuceritorul normand devenind
rege al Angliei, sub numele de William I) şi până în secolul al XIV- lea
1
Vezi Popescu, A.D., Orientări în management, Ed. Politică, Bucureşti, 1982, p. 13-20
2
Graur Al., Argumente „pro" şi „contra" adoptării termenului „management în limba
română: Discuţie organizată de revista .Forum. nr. 2, 1971
5
limba oficială a fost limba franceză.Termenul francez „menage" şi verbul
englez „to manage" asemănate fonetic se dublează şi cu o asemănare
semantică. în ambele situaţii terminologice se avea în vedere folosirea cu
dibăcie a unor fenomene din afară. în cazul verbului francez „menager"
referirea se făcea la lucrurile din gospodărie. Pentru verbul englez „to
manager" ataşarea precumpănitoare se făcea Ia cai. Raportarea sensului
acestui verb englez Ia limba română este dată de verbul a struni.
Reţinem deci că în limba engleză verbul „to manage", cu
substantivul derivat „management" a avut iniţial sensul de a mânui, de a
struni caii, în manej. De asemenea, a mai avut şi un sens mai abstract şi
anume de a gândi şi aşeza corect relaţiile cu diverse lucruri sau fiinţe în
scopul de a obţine rezultatele dorite. în legătură cu influenţa pe care a
exercitat-o verbul francez „menager" asupra verbului englez „to manage" se
extinde şi în limba engleză semnificaţia de a cruţa ceva sau pe cineva, de a
nu extenua puterile cuiva, iar pe această cale de a-i da posibilitatea să obţină
un randament sporit.
Cu timpul, verbul „to manage" a trecut din sfera sportivă a strunirii
cailor în domeniul artei operative şi a ştiinţei militare. Aici a primit o nouă
semnificaţie şi anume aceea de a pregăti cantitativ şi calitativ unitatea
militară spre a obţine victoria în bătălie. Din acest punct de vedere termenul
englez se aseamănă ca sens cu termenul american de logistică.
Termenul management nu îşi află împlinirea vocaţiei în domeniul
economicului nici în secolul al XVIII-lea.
Este ştiut că în acest secol s-a produs revoluţia industrială, proces de
înlocuire radicală a producţiei manuale manufacturiere cu producţia de
fabrică, barată pe folosirea în masă a maşinilor. A avut Ioc pentru prima dată
în Anglia, în ultimele decenii ale secolului al XVIIII - lea şi începutul
secolului al XlX-lea, ulterior în Franţa, S.U.A., Germania, Japonia etc. în
lucrarea sa „Bogăţia naţiunilor", apărută în anul 1776, Adam Smith a
teoretizat revoluţia industrială. Către acea dată termenul management repre-
zintă capacitatea de organizare raţională şi de coordonare competentă a
activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unul scop. Dar, nu
numai atât, noţiunea de management implica în acelaşi timp şi necesitatea
de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de a-l aşeza pe fiecare la locul
cel mi potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.
În asemenea context apare ca îndreptăţită întrebarea: de ce termenul
de management nu s-a aplicat în secolul al XVIII-lea şi nici în secolul
următor în domeniul precumpănitor al activităţilor industriale sau al celor
complex economice desfăşurate în Marea Britanie şi ulterior în Statele
Unite, Germania, Japonia? Pentru a putea răspunde la această întrebare
6
esenţială este necesar să analizăm şi să punem în ecuaţie termenul
management cu elementul său esenţial - factorul uman, căruia să i se poată
aplica conceptul de management. Desigur că şi în secolul XVIII şi XIX
activitatea economică reprezenta un proces de prospectare, producţie şi
desfacere. în acest proces factorul uman reprezenta elementul esenţial în
numeroasele sale ipostaze de salariat, de antreprenor, de furnizor sau de
client. Să le analizăm pe rând. Nu punea probleme mâna de lucru. Ea era
destul de abundentă, ca urmare a procesului de migrare a ţărănimii la oraşele
în curs de activă industrializare, Acest proces de migrare a fost accelerat, pe
de altă parte, de fenomenul de apreciere privată a bunurilor rurale comune
potrivit tradiţiilor medievale. în acelaşi timp, nu ridicau probleme nici
materiile prime, resursele imperiului colonial britanic fiind uriaşe. Şi, în
sfârşit, piaţa engleză şi insulele protecţioniste asigurau clientela pentru
bunurile şi serviciile oferite de economia britanică. Această conjunctură a
durat aproape două secole. Ea explică motivul pentru care termenul de
management a întârziat să intre în rândul conceptelor fundamentale ale vieţii
economice.
Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul
management a fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în
domeniul ziaristicii. în domeniul activităţii partidelor politice managementul
era folosit, pe de o parte, pentru a se constata conformitatea numirii unui om
politic în postul cel mai potrivit pregătirii sale, iar, pe de altă parte,
personalul politic britanic era menajat şi strunit potrivit principiilor
manageriale. în al doilea domeniu, în activitatea periodicelor, noţiunea de
management s-a împământenit în decursul secolului al XlX-lea.
Încă din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi
în domeniul administraţiei publice, ca accent pe chestiunile de poliţie,
probleme navale şi militare. Una din an ne, cea a cavaleriei, punea la
dispoziţie modelul manejului, adică al managementului cailor. Dar legătura
psihologică „man-management" cu sensul şi semnificaţia celor două
concepte astfel corelate este dată de omofonia între „manus", respectiv mână
în limba latină şi „man", adică bărbat în limba engleză.
Folosit astăzi în toate activităţile economic, termenul management s-
a impus în sfera acestor domenii în ultimii 60 de ani şi acesta datorită
răspândirii imediate şi atotcuprinzătoare a lucrării lui James Burnha. „ I he
Managerial Revolution", publicată prima oară la New York în anul 1941.
Ţinând seama de realităţile vieţii sociale şi economice ale epocii sale,
cât şi de analizele făcute de J.B. Say (1767 - 1832) şi Alfred Marshall (1824
- 1924) J. Burnham a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de
manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, cea de management, iar
7
adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză
interdisciplinară a poziţiei şi a rolului managerului în societatea
contemporană. Burnham vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie
socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi
expansionist. El a atras atenţia asupra rolului esenţial, dinamic, al
adevăratului manager şi a pus în evidenţă primatul managerial. Ideea nouă şi
de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de Burnham este aceea că
orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are
nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi
creator.

 Definiţii ale conceptului de management

Conceptul de management are semnificaţii multiple şi se foloseşte
mult în teorie şi practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl
constituie determinarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care-i
stabilesc trăsăturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au
apărut numeroase şi variate definiţii ale acestui concept.
În concordanţă cu spiritul praeticist american, prin management se
înţelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi şi de a aborda
problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică,
îndreptată către un scop bine conturat, respectiv spre eficienţa maximă în
orice activitate. în concepţia americană, managementul înglobează funcţiile
de conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere, începând de la director
până la şeful de echipă.
E. Petersen şi E. Plowman, arată că „în sensul larg al cuvântului, din
punct de vedere social managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată
datorită tendinţei proprii omului de a crea grupe". în acest sens, spun ei
managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se
determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit
colectiv"3.
Susţinând un punct de vedere deosebit, P. Drucker vorbea despre
management numai în întreprinderile care produc mărfuri sau prestează
servicii economice şi sublinia că „....experienţa managementului nu poate fi
transferată şi aplicată în organizarea şi conducerea altor instituţii"4
William Newman defineşte managementul ca „importantă tehnică
socială, ca direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de
3
Petersen, E;, şi Plowman, Business Organization and Management Illinois,
195.8, p.33
4
Drucker, P.F. La pratique de la direction des entreprises, Les Editions;
d'Organisation, Paris, 1957, p.8
8
indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun. Este evident că un
bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale în
condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi".5
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, managementul este procesul in
care managerul operează cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri şi
oameni realizând obiectivul prin alţii"6, iar după Jean Gerbier
„managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra"7.
Karl Heyel defineşte managementul ca o „disciplină distinctă şi
determinantă, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite utilizând
în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material"8 iar Joseph Massie
consideră că managementul este „procesul care comportă un număr oarecare
de atribuţii fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile
către scopuri comune"9.
În concepţia lui J. Tezenas „managementul - termen englezesc care
are semnificaţia generală: arta de a conduce, de a administra, funcţie de
conducere cu următoarea accepţiune: ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele
materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi
specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderii pentru a
atinge un obiectiv comun10
Pe de altă parte, Octave Gelinier consideră că „managementul
desemnează, deopotrivă conducere şi organizare şi presupune un efort
conştient, metodic şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile optime de
funcţionare"11. Cu referiri noţionale mai ample ne apare definiţia dată de H
Johannsen şi A. B. Robertson, şi potrivit căreia „managementul este arta sau
ştiinţa de a direcţiona, dirija şi administra munca altora pentru a atinge
obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor şi de conducere
(Leadership): pentru economist, un factor de producţie care priveşte
organizarea şi coordonarea celorlalţi factori (pământ, muncă, capital) pentru
obţinerea maximului de eficienţă, procesul social care implică

5
Newrnan, V,H., Administrative Action, Prentice. Hali Englewood Hill New
York, 1964, p.1
6
Mackensie A., Harward Business Review, nov.-dec. 1969
7
Gerbier, J., Organization - Gestion, Dunod, Paris 1965, p.9.
8
Heyel, K., Encyclopedia of Management, Reinhold publishing corporation,
New York, 198,3 p. 148
9
Massie, J., Methodes actualles de direction des entrepn'ses. Les Editions
d'Organisations, Paris,1967, p.237
10
Tezenas. J., Dictionnaire de l'organisations et de la gestion. Les Editions
d'Organisations, Paris 1968, p. 115
11
Gelinier, O., Fonctions et tâches de direction generale. Ed. Homes et
technigues, Paris, 1967, p. 23
9
responsabilitatea pentru planificarea şi reglementarea eficientă şi economică
a operaţiunilor (activităţilor) unei întreprinderi în îndeplinirea unui scop sau
a unei sarcini date. Include judecarea, aprecierea şi hotărârea (decizia) în
stabilirea planurilor şi utilizarea datelor pentru controlul performanţelor şi
realizarea planurilor, precum şi ghidarea, integrarea, motivarea şi
supravegherea personalului în realizarea activităţii sale"12.
Klein Jaques, în lucrarea sa „Qu'est Ie management?" defineşte
managementul ca ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care
înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea între-
prinderii. Ne vom referi în continuare şi la câteva sublinieri ale autorului.
Pentru americanul vechii şcoli, managementul este arta de a face pe alţii să
lucreze, definiţie, în legătură cu care se fac două remarci; a) este plină de
bun simţ, în sensul că managementul se remarcă prin faptul că se limitează
la toate funcţiile pentru ca să facă să lucreze întregul personal într-o anumită
direcţie; b) este destul de completă, în sensul că se subliniază că
managementul este arta de a întreprinde, arta care se exersează esenţial
asupra oamenilor întreprinderii (salariaţii) sau din afara întreprinderii
(clienţii, furnizorii, acţionarii etc.) şi că este vorba de o artă şi nu de o
tehnică. Şi mai departe se arată că pentru americanul modern definiţia
managementului este mai complexă. Ea poate fi rezumată în sensul că
managementul este organizarea schimbării, orientată spre crearea de bogăţii
în scopul satisfacerii mai perfecţionate a nevoilor omului. Această definiţie
este interesantă pentru că: a) vrea să integreze în vocaţia de management
vocaţia întregii societăţi industriale liberale; b) urmăreşte să pună în
evidenţă că economia liberală îşi propune ca finalitate o perpetuă depăşire a
omului, liberalizarea contrariilor materiale, amplificarea perpetuă a
posibilităţilor omului şi societăţii umane asupra mediului său înconjurător şi
asupra naturii, capacitatea omului prin această posibilitate, puterea să
stăpânească propriul său destin şi de a-şi orienta propriul său viitor.
Un alt punct de vedere în definirea conceptului de management îl are
David H. Hemphil, care susţine că managementul este un compus al
elementelor putere, autoritate şi influenţă13. Potrivit acestui autor, autoritatea
poate fi definită ca putere acceptată, iar influenţa ca putere reală, în
funcţiune. în legătură cu delimitarea noţiunilor de putere şi management,
trebuie să reţinem că noţiunea de management este cu mult mai largă decât
puterea. Şi mai trebuie reţinut că puterea reprezintă dominarea voinţei
12
Johannsen , H. şi Robertson A. B., Management Glossary, Longmans Green
etCo. Ltd., 1968, p. 80
13
Hemphil, D., Watis Leaderschip, în: The Canadian Administrator, vol . VIII, nr. 2,
noiembrie 1968
10
autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte / voinţe uneia singure.
Managementul însă este în principiu posibil fără dominarea voinţei
autoritare, care reprezintă un caz particular şi nu poate fi universalizat.
Putem reţine din cele expuse anterior că în timp ce puterea constituie impu-
nerea voinţei străine, managementul nu presupune neapărat o deosebire între
voinţa managerului şi celui condus, aceste voinţe putând coincide, respectiv
să apară ca o voinţă unică.
O definiţie clară şi sintetică a managementului ne oferă M.
Dumitrescu, arătând că acesta reprezintă „ştiinţa prin care se asigură
conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte
sectoare de activitate, în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul,
participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea problemelor
sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor şi
de control cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice"14
Numeroase şi semnificative însemnări privitoare la management
aparţin profesorului Constantin Pintilie, din care am reţinut: „Managementul
este un mijloc cu ajutorul căruia schimbările social-economice, tehnologice
şi politice, toate schimbările umane pot fi concepute raţional şi difuzate în
ansamblul corpului social. Activitatea în domeniul managementului este
considerată acum ca unul din factorii de bază ai creşterii economice, având
aceeaşi importanţă cât şi tehnica avansată; mai mult, se consideră că o
tehnică, oricât ar fi de perfecţionată, nu-şi dezvăluie întregul randament
decât în condiţiile unei organizări şi conduceri corespunzătoare nivelului
său15.
Cele de mai sus l-au determinat pe L. Brech să considere că sensul
conceputului de management nu este întotdeauna clar şi nici întotdeauna
universal acceptat. Ceea ce i se pare clar şi acceptat este o anumită formă de
comandă personală într-o situaţie în care aspectele tehnologice, comerciale
şi umane sunt întreţesute pentru a oferi o evoluţie plină de succes a
întreprinderii. în continuare autorul ia care ne referim abordează baza
activităţii manageriale care, în opinia sa, se sprijină pe principiul că orice
activitate economică este dirijată spre un scop dublu: (1) de alimentare cu
bunuri şi servicii de care au nevoie consumatorii; (2) de acordare a
mijloacelor prin care aceştia să poată achiziţiona bunurile şi serviciile
oferite. în termeni largi managementul urmăreşte dacă munca e făcută şi

14
Dumitrescu, M., Să adoptăm termenul de management? în Viaţa economică, nr. 48,
anul1970
15
Pintilie, C, Conceptul de management, în: Forum, nr.12, anul 1970, p.21 şi urm.

11
dacă e făcută eficient16.
O mare parte din definiţiile pe care le-am prezentat anterior ne
permit să concluzionăm că adesea conceptul de management se foloseşte în
accepţiuni vagi. Am putut constata că o parte din specialişti înţeleg prin
management personalul managerial. Ar fi de dorit ca această utilizare să fie
pusă în legătură cu caracterizarea procesului managerial, deoarece numai
într-o asemenea interpretare putem vorbi de un management de bună sau de
proastă calitate. Cu alte cuvinte, se pot face referiri la calitatea
managementului numai în situaţia în care avem în vedere procesul
managerial şi rezultatele care îl însoţesc şi în nici un caz atunci când ne
referim la persoanele care sunt implicate în acest proces.
O mare parte din definiţii fac referiri la manageri, pe care îi descriu
ca pe persoane care conduc oameni şi acţionează în aşa fel încât obiectivele
să fie realizate. Şi ' aceasta este pusă în legătură cu faptul că managementul
înseamnă punerea în acţiune şi coordonarea funcţiilor şi a persoanelor care
le îndeplinesc, astfel încât să se realizeze un anumit scop. în acelaşi timp, se
reţine şi ideea că acţiunile întreprinderii sunt consecinţe ale stimulilor
provenind din mediul înconjurător, la care unităţile economice reacţionează,
pe baza unui proces activ care nu este altceva decât procesul de decizie. în
legătură cu această problemă T. Paterson17 arată că reacţia întreprinderii la
stimuli comportă îndeplinirea a patru funcţii: (1) luarea deciziei sau
exercitarea procesului de decizie; (2) coordonarea acţiunilor (3) coordonarea
diferitelor servicii ale întreprinderii în procesele de decizie şi acţiune; (4)
realizarea comunicaţiilor necesare în funcţiile precedente. Pornind de la
aceste patru funcţii se poate face studiul managementului unei întreprinderi
deoarece comanda şi coordonarea tuturor acestor funcţii constituie
managementul, după opinia autorului citat.
La definirea managementului trebuie avute în vedere şi aspectele
esenţiale ale întreprinderii. Aceste aspecte au fost studiate şi rezumate de
către D. Carison18, după cum urmează: (1) prevederea rezultatelor dorite,
interpretarea cererii şi studierea pieţei, prevederea tendinţelor importante şi
identificarea problemelor majore; 2) fixarea obiectivelor, politicilor,
criteriilor şi normelor de randament; elaborarea planurilor, programelor,
bilanţurilor şi definirea mijloacelor de control corespunzătoare; (3)
precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori; conceperea şi menţinerea

16
Brech, E., ş.a. The Principles and Practice of Management, Longmans, Green and Co.
London, 1966, p.38
17
Paterson, T., Management theory. London, Business Publications Ltd., 1966, p.25
18
Carison, D.I., Metodi moderni di direzion aziendale. Milano, Franco Angeli Editore,
1965, p.19
12
unor organizări corespunzătoare; (4) identificarea căilor pentru
perfecţionare; evaluarea rezultatelor; luarea deciziilor; adoptarea măsurilor
corective; (5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa; înţelegerea
nevoilor şi aspiraţiilor personalului; inspirarea încrederii; stimularea muncii
participative; menţinerea respectului, disciplinei şi a eticii.
Prin definiţie, managementul are şi anumite fundamente teoretice.
Esenţa lor este redată de A. Marteau19 prin referire la următoarele
imperative: (1) a obţine rezultate prin alţii asimilându-se însă
responsabilitatea pentru aceste rezultate; (2) a fi orientat spre mediul încon-
jurător; (3) a lua decizii direct legate de finalitatea întreprinderii; (4) a
acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de
responsabilităţi, recunoaşterea dreptului de a greşi şi primirea favorabilă a
iniţiativelor sale; (5) a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca
salariaţii după rezultatele obţinute în muncă; (6) a asigura mobilitatea
structurilor şi a oamenilor. Autorul la care ne-am referit pune în legătură
aceste fundamente teoretice cu metodologia de acţiune şi ajunge a concluzia
că din acest punct de vedere managementul modern vizează: cunoaşterea
faptelor şi prevederea evoluţiei lor; conceperea unei strategii competitive şi
o judicioasă alegere a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi conceperea
unor structuri evolutive; un control corectiv eficace.
Din punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul
activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile
conducerii, gestiunii, administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei
autonome) şi vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi
reglarea proceselor microeconomice să ' antreneze întregul colectiv de
salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra mai profitabil, pentru a organiza
schimbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic şi eficace pe plan
economic şi social. Considerăm că o asemenea definiţie a managementului
este de preferat întrucât unifică principalele elemente definitorii care în 1
expunerile anterioare au fost exprimate separat şi fragmentat. în acelaşi timp,
apreciem că definiţia noastră prezintă într-un context acţionai funcţiile
managementului şi operaţiile ce decurg din ele, cu orientarea lor spre
realizarea scopului fixat de către consiliul de administraţie, comitetul
director sau de către managerul director general al societăţii comerciale. Prin
definiţia de mai sus, managementul este tratat ca instrumentul ce poate
conduce societatea comercială la o expansiune profitabilă în măsura în care
figurează normal într-un loc bun în ierarhia scopurilor urmărite şi a
obiectivelor asigurate. Orientarea societăţii comerciale sau a regiei autonome
19
Marteau, A., Les structures de l'entreprise. în: Direction et gestion des enterprises, nr. 5,
1970, p.15-28
13
spre viitor, progresul managementului se bazează pe exigenţele generale ale
ştiinţelor aplicate, pe continuitatea în dezvoltarea cunoştinţelor, observarea
riguroasă a organizării şi desfăşurării procesului managerial şi în sfârşit, pe
cercetarea sistematică atât a succeselor cât şi a eşecurilor.

UI-1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN LUMEA MODERNĂ

Managementul a biruit în decursul a două generaţii şi a ajuns devină
astăzi una din foarte puţinele instituţii necontestate de nimeni de pe glob.
Virtual necunoscută în 1990 această îndeletnicire a cunoscut o evoluţie
rapidă. Managementul nu trebuie privit însă ca un panaceu universal.
În deceniul ce urmează, managementul are de înfruntat un test extrem
de sever, determinat de marile mutaţii profilate în aproape toate domeniile şi
sectoarele; demografic, social, educativ, politic.
Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să
determine eşecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Asemenea
activităţi, rezolvarea unor atare probleme solicită intens intelectual pe orice
manager. Oamenii au devenit conştienţi de faptul că managementul poate
constitui un obiect de studiu, reprezintă o disciplină care poate fi învăţată,
dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată.
Încă cu mult timp în urmă, specialişti de mare prestigiu au sesizat şi
au scos în evidenţă rolul esenţial al oamenilor aflaţi in situaţia de a decide
pentru succesul dezvoltării social-economice a diferitelor unităţi organiza-
ţionale. Evident, aceste abordări se făceau în funcţie de limitele
corespunzătoare cunoştinţelor, inteligenţei, experienţei, intuiţiei şi bunului
simţ al oamenilor acelor timpuri.
Nu încape îndoială că preocuparea pentru managementul ştiinţific
este un produs al logicii de maximizare a profitului.
Managementul este o preocupare atât de importantă încât este
îndreptăţit la statutul ştiinţific şi teoretic.
Managementul ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinţifică
de rezolvare a problemelor puse conducerii în condiţiile complexităţii
interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă
dinamică.
Managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme şi
formularea lor corectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a
obiectivelor şi priorităţilor, precum şi abordarea sistematică, raţională, în
vederea obţinerii de rezultate reale.
Aceste rezultate depind în mod stringent de activitatea specialiştilor -
teoreticieni, tehnologi, practicieni - în domeniul managementului chemaţi să
identifice problemele, să definească obiectivele, să selecteze mijloacele, să
14
pună ordine în evidenţa resurselor să măsoare, să controleze şi să salarizeze
randamentul salariaţilor.
Pentru a-şi putea rezolva problemele lor, managerii trebuie astfel
formaţi şi evaluaţi încât să dobândească un sens limpede al misiunii lor.
Există astăzi o tendinţă şi o nevoie pentru o abordare mai generală a
managementului, o escaladare a termenului scurt de către managerii
generalişti, universalişti, consideraţi specialişti ai sistemelor mari, care
situează din nou omul în centrul managementului şi influenţează în acest
sens gândirea managerului, care înţelege bine limbajul de specialitate şi
influenţează astfel practica de management.
Astăzi în întreaga lume managementul, deşi este recunoscut în mod
unanim ca indisipensabil, a devenit însă deosebit de controversat.
Se consideră că viitorii zece ani vor constitui perioade de mutaţii în
management în care se vor schimba: restricţiile, sistemul de control,
structura, puterea şi retorica sa, urmând să se verifice cât din potenţialul şi
din promisiunile sale (cercetarea operaţională, teoria statistică, teoria
deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automată a datelor, teoria
informaţiei, econometria, teoria responsabilităţii ş. a.) vor fi în stare să se
transforme în realizări consistente.
Pe primul nivel, cel operaţional, managerul, în condiţiile rolului din
ce în ce mai important pe care-l vor juca cunoştinţele, va trebui să devină
din ce în ce mai mult o „resursă", un „sfătuitor", un „formator" al
colaboratorilor în subordine. Schimbările în gradul de instruire a forţei de
muncă, ca şi noua structură vor pretinde acestui nivel de conducere să înveţe
multe lucruri noi, pentru a face faţă sarcinilor sale de mâine.
În ceea ce priveşte conducerea de nivel mediu, conducerea tactică,
aşa-zişii „manageri funcţionali", vor trebui să înveţe cum să influenţeze
oamenii asupra cărora nu pot avea control direct în aşa fel să creeze, să
menţină şi să facă să funcţioneze sistemele.
Dar provocarea cea mai mare şi cele mai importante schimbări
vizează desigur conducerea de vârf, respectiv funcţiunile, legăturile şi
responsabilităţile sale. Pentru a lua decizii strategice de natură a determina în
timp direcţia de dezvoltare a societăţilor economice, managerii vor trebui să
ţină seama de: a) viitoarea dinamică şi structură a populaţiei; b) evoluţia
economiei mondiale; c) schimbările în mediul înconjurător; d) evoluţia
conceptelor şi proceselor politice; e) politica socială.
Într-o societate devenită pluralistă, managerii din toate organizaţie
vor trebui să înveţe să gândească politic, încă de la Machiavelli, politica este
cunoscută drept „arta posibilului" iar nu „arta dezirabilului". Şi tot în
limbajul politicienilor satisfăcător înseamnă un compromis acceptabil. Acest
15
compromis trebuie să-l realizeze managerul în armonizarea dintre resurse şi
obiective exprimate sub formă de rezultate.
Managerii de vârf ai societăţii comerciale vor trebui să fie capabili să
se integreze în procesul de luare a deciziilor, cumpănind mereu cel mai
potrivit echilibru, interesele producătorului şi ale beneficiarului, dovedindu-
se astfel cu adevărat constructivi.
În bugetul de timp al unor astfel de manageri ai viitorului se va
produce de asemenea o profundă schimbare, şi anume, între 1/2 şi 4/5 din
timpul lor ei vor trebui să-l consacre legăturilor cu exteriorul: cu banca, cu
autorităţile centrale şi cele locale, cu clienţii şi furnizorii societăţii
comerciale .
Un alt aspect al conducerii de vârf este acela că ea nu va mai putea fi
exercitată de o singură persoană, ci va fi necesară o conducere participativă.
Această nouă realitate impune cu necesitate întâlniri frecvente între membrii
echipei manageriale, pentru a realiza cu adevărat o comunicare totală în
cadrul echipei.
Apelul din ce în ce mai insistent la informaţie, această forţă motrice a
spiritului uman şi totodată materie primă a deciziei, reclamă şi în
management talente noi, cunoştinţe noi, atitudini noi şi mentalităţi noi.
Pentru a putea răspunde acestor cerinţe managerul, omul de afaceri,
inginerul, economistul, studentul trebuie să-şi însuşească în profunzime
managementul, să cunoască modul cum a evoluat şi să stăpânească metodele
sale analitice. Numai în felul acesta managerul poate să obţină rezultate
însemnate şi să-şi aducă contribuţia la dezvoltarea societăţii comerciale pe
care o conduce.

UI-1.3. UNIVERSALITATEA MANAGEMENTULUI.

MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ
E. Petersen şi E. Plowman deosebesc şase tipuri de management
corespunzător anumitor grupuri sociale. De aici şi tendinţa de universalizare
a noţiunii de management începând cu guvernul, trecând prin managementul
busi-ness şi terminând cu managementul proprietăţii de stat.
În abordarea universalităţii managementului trebuie avute în vedere
cele două laturi ale acestuia: a) latura tehnico - organizatorică; b) latura
social-economică.
Latura tehnico - organizatorică a managementului decurge din
caracterul oricărui proces de muncă şi care reprezintă managementul
tehnicii şi al tehnologiei de fabricaţie. Latura tehnico-organizatorică a
managementului caracterizează legăturile dintre verigile structurale de
producţie. Acestea la rândul lor, sunt condiţionate de nivelul dezvoltării
16
tehnicii, de gradul de specializare a muncii, de nivelul de utilizare a
capacităţilor de producţie şi aşa mai departe.
Latura social - economică a managementului se referă la esenţa
economică a managementului producţiei, la pârghiile economice folosite, la
formele şi metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor
materiale şi morale, gradul de autonomie, iniţiativa şi răspunderea personală
şi colectivă.
Între cele două laturi ale managementului există o legătură
indisolubilă. Aceasta şi constituie baza relaţiilor manageriale. Plecând de
aici, E. Heiman şi W. Lewis 20 pun în evidenţă existenţa unei ştiinţe
universale a managementului. In acelaşi sens pledează şi afirmaţia făcută de
P. Drucker la Congresul al XV-lea pe probleme ale managementului care a
avut loc la Tokio: „Există mijloace şi metode manageriale, există concepţii
şi principii ale managementului. Poate să existe, de asemenea, o „disciplină"
universală a managementului. Fără îndoială există o funcţie specifică
generală, pe care noi o numim „management şi care serveşte unul şi acelaşi
scop în orice societate dezvoltată21.
Adept al tezei universaliste, profesorul american Dalton E.Mc.F.
consideră managementul drept o instituţie socială, plecând de la câmpul larg
al activităţii de afaceri. După părerea sa, managementul reprezintă un proces
universal existent în orice viaţă organizată. Principiile sale fundamentale
sunt pretutindeni vahbile, putând fi întâlnite nu numai în activitatea de afara
dar chiar şi în alte forme de organizare neeconomice. Importanţa
managementului se explică, după Dalton, prin cerinţele vieţii de ridicare a
eficienţei folosirii resurselor materiale şi umane.
În capitolul privitor la „Universalitatea managementului" Roland
Caude22 subliniază că orice colectivitate ce are anumite scopuri de atins, are
nevoie de o anumită structură, deci de organizare, de un echilibru economic
dinamic, deci de gestiune, de conducători competenţi, deci de management.
Şi, în continuare, vrând să pună şi mai clar în evidenţă universalitatea
managementului, arată că, indiferent de natura juridică a colectivităţilor,
societăţi anonime, firme naţionalizate, cabinete de liber profesionişti,
servicii publice, organizaţii internaţionale, biserici sau comunităţi religioase
nu pot să înlocuiască cu nimic aplicaţiile generale ale managementului.
 Managementul între artă şi ştiinţă

20
Cf. Erwich, L.F., The Elements ofAdministration, New York, 1943, p.23-24
21
Drucker, P.F., Management'social Role în the New World. CIOS XV Session
1, Plenary ATokyo, 1969, p.5
22
Caude R., De l'Organisation scientifique du travail au Management des entreprises,
Fayard-Mame, 1970, p.181
17
 În lucrarea de sinteză intitulată „Management, Tasks, Responsabilites,
Practices", publicată la New York în 1973, Drucker constată
instituţionalizarea, în ultimii 50 de ani, a societăţilor manageriale complexe
si competitive.
Managementul, prin definiţie responsabil şi productiv, este o
activitate, o muncă intelectuală şi fizică, necesitând o competenţă deosebită,
o serie de instrumente de lucru specifice şi recursul la anumite tehnici
caracteristice. Dar, în primul rând, crede Drucker, managementul este o
vocaţie organică, dinamică şi vitală pentru orice societate. Managementul se
conturează, sub ochii noştri, ca o disciplină ştiinţifică în devenire, axată pe
un ansamblu de cunoştinţe sistematizate necontenit în funcţie de experienţa -
pozitivă şi, mai ales, negativă - a managerilor.
Orice ignoranţă organizată necesită o nouă serie de cunoştinţe pe
baza unor experienţe deficitare. Acesta a fost, consideră Drucker, climatul
şovăielnic în care s-a dezvoltat ştiinţa managerială între anii 1890-1940,
„epoca eroică" a managementului.
A urmat cel de-al doilea război mondial, după care s-a impus cu
stringenţă „perioada fastă a managementului" între anii 1943 şi 1970. Ceea
ce a ajutat foarte mult evoluţia sistemului managerial a fost posibilitatea tot
mai vastă de a se beneficia de pe urmele experienţelor, pozitive sau
negative, făcute de nenumărate întreprinderi industriale sau chiar de către
ţări.
Managerii s-au axat pe trei probleme majore: a) obţinerea
rentabilităţii pentru întreprinderea condusă de ei b) organizarea adecvată a
muncii şi a lucrătorilor; c) luarea deciziilor de producţie.
Ceea ce rămâne precumpănitor în activitatea managerială, crede
Drucker, este faptul că inteligenţa managerilor are de a face cu oameni, mai
mult decât cu forţe materiale sau cu fapte conjuncturale. Ceea ce este
esenţial, prin urmare, este personalitatea man- lui, capacitatea acestuia de a
se purta cu oamenii, cu salariaţii şi cu clienţii întreprinderii respective.
Eficienţa managerului este corelată cu posibilitatea lui de a asigura
întreprinderii randamentul necesar.
Managerul este un om care îşi asumă răspunderea orientării
obiectivelor şi resurselor unei societăţi comerciale în vederea obţinerii celor
mai bune rezultate cu putinţă.
Managerul organizează munca salariaţilor săi în vederea unei cât mai
adecvate productivităţi, ţinând seama de nevoile şi de năzuinţele salariaţilor,
ca şi de funcţia socială a societăţii comerciale pe care o conduce şi care îi
justifică existenţa numai în limitele acestei funcţii sociale.
In asemenea condiţii se poate considera că managementul s-a ridicat
18
la statutul de ştiinţă? Drucker este destul de reticent în această privinţă.
Pentru el managementul este, incontestabil, o disciplină specifică întrucât
cercetează o serie de probleme specifice lui şi fundamentale. Dar, dată fiind
mai cu seamă importanţa specifică a managerului, coeficientul lui personal,
managementul prezintă mai cu seamă aspectele unei arte decât acelea ale
unei ştiinţe. întocmai ca în medicină, în avocatură, în inginerie etc,
personalitatea individului şi capacitatea lui specifică de a folosi datele
acumulate în cadrul disciplinei respective devin în sfera managerială,
precumpănitoare. Managementul nu este numai un ansamblu de cunoştinţe
verificate. Este, mai cu seamă, o realizare. îndeplinirea cu succes a sarcinilor
manageriale implică nu numai o serie de cunoştinţe indispensabile, dar şi un
simţ specific al răspunderii, făcând din management o adevărată disciplină,
o funcţie obiectivă, determinată, menită să îndeplinească anumite sarcini
într-un mediu specific de cultură şi de civilizaţie.
Considerat ca o instituţie şi un vector al progresului în diferite
domenii, managementul este investit cu funcţie socială având sarcina
orientării generale spre progres şi prosperitate a societăţii, în cadrul căreia
activează şi îşi îndeplineşte vocaţia socială şi economică.
Experienţa acumulată de practica managementului a îngăduit o
evoluţie elastică a teoriei ştiinţifice manageriale, teorie profilată de Drucker
pe şapte premise fundamentale: 1) concepţia după care cheia productivităţii
în orice domeniu este munca omului, fizică şi intelectuală; (2) necesitatea
descentralizării ca principiu de bază al oricărei organizaţii economice; (3)
preocuparea constantă a managerului de a repartiza în mod corespunzător, pe
fiecare din salariaţii în subordine la locul de producţie potrivit, prin justa
înţelegere a problemelor evidenţiate de relaţiile umane; (4) intuirea din
vreme de către manager - în baza unei educaţii temeinice tehnico - ştiinţifice
- a nevoilor viitoare ale întreprinderii: (5) o gestiune financiară analitică a
întreprinderii, pe baza unei informaţii coerente şi corect puse în ecuaţie,
prilejuind luarea de hotărâri manageriale corecte şi corespunzătoare; (6) o
examinare prealabilă a elementelor de marketing; (7) fixarea atenţiei
managerului asupra necesităţii planificării pe termen lung.
Drucker insistă tot mai mult şi mai categoric asupra antinomiei
dintre organizarea managerială şi organizarea birocratică. în speţă, în vreme
ce managerul există numai pentru a îndeplini o funcţie economică şi socială
şi face calcule psihologice şi tehnice susceptibile să dea randament,
birocratul se erijează într-o finalitate specifică şi consideră societatea şi
instituţia din care face parte ca simple mijloace de ascensiune individuală,
perrmală. Aceeaşi optică egoistă o are orice birocrat de subordonat sau
public, fiind incapabil să aibă cu toţi aceştia legături de comprehensiune
19
umană relaţii umane să le înţeleagă nevoile şi năzuinţele şi, mai ales, să, le
drămuiască timpul.
Drucker atrage atenţia că orice manager, mai ales dacă realizează
mari randamente în producţie, este ispitit să degenereze într-un birocrat,
ajuns ca atare incapabil să-şi mai înţeleagă salariaţii şi să le insufle pasiunea
pentru munca bine făcută.
Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul
trebuie să-şi justifice în continuare această funcţie, acest rol social, prin
crearea şi extinderea unei clientele constante pentru desfacerea produselor
sau serviciilor difuzate de organizaţia condusă de el.
Managerul trebuie să înţeleagă psihologia umană a clientelei,
întrucât, scrie Drucker, clientela este fundamentul oricărei întreprinderi.
Fără clientelă întreprinderea nu poate exista. Clientela creează, prin
manifestarea nevoilor şi aspiraţiilor ei pe piaţă, funcţia socio-economică
asumată de orice întreprindere. Pentru a satisface nevoile şi dorinţele
consumatorilor, managerul trebuie să se concentreze mai cu seamă asupra a
două elemente care fac parte din Output, adică din sfera comercială a
întreprinderii: a) asupra clientelei, experimentând datele conturate de noua
ştiinţă a clientelei - marketingul; b) asupra inovaţiei, în faza produselor puse
la dispoziţia clienţilor ei de întreprinderea respectivă.
Numai marketingul şi inovaţia produc rezultate pozitive, asigură
rentabilitate, productivitate şi profit. Toţi ceilalţi factori din cadrul societăţii
comerciale intră la capitolul costuri. Un adevărat manager pune accentul,
prin urmare, pe clientelă, pe marketing şi pe inovaţie. Orice accent pus pe
alte elemente din sfera unei organizaţii îl descalifică pe manager la rangul de
birocrat.
Noua disciplină comercială a marketingului constituie pentru
Drucker o completare esenţială a funcţiei manageriale care accentuează
rolul de businessman al managerului. Ştiinţa recentă a marketingului scoate
şi mai temeinic în relief una din sarcinile primordiale ale managerului, aceea
de a crea un consumator pentru produsele sau serviciile societăţii comerciale
respective. Pentru această sarcină managerul trebuie, în primul rând, să
cerceteze cerinţele pieţei şi să le satisfacă pe cât posibil. în al doilea rând, el
trebuie să se străduiască să inoveze, influenţând în acest chip cerinţele
consumatorilor şi chiar creându-şi consumatori.
Orice societate comercială, mai ales de tipul managerial, necesită la
nivelul de conducere, existenţa unei conştiinţe. Numai în felul acesta se
poate asigura o gestiune în sens sinergetic a resurselor umane aferente,
numai în felul acesta se poate optimiza randamentul salariaţilor într-o
organizaţie, prin repartizarea fiecărui om în postul în care calităţile sale
20
specifice pot deveni cât mai productive cu putinţă spre cel mai mare folos al
societăţii comerciale şi al său personal. Folosirea inteligentă şi
corespunzătoare a salariaţilor este deci ultimul cuvânt al artei manageriale.
Această formulă are, pentru Drucker, o urmare constantă şi
universală. Problemele fundamentaib ale ştiinţei conducerii suferă
modificări neesenţiale în timp. Profilul muncii se poate modifica în funcţie
de evoluţia tehnicilor şi a instituţiilor, dar coordonatele umane sunt
constante. Ca urmare, managerii trebuie să se concentreze mai cu seamă
asupra a trei mari elemente de activitate managerială: a) stabilirea cât mai
justă şi înţelegerea obiectivelor de îndeplinit, dat fiind că dacă pierzi din
vedere ţelul urmărit, te expui să munceşti îndoit pentru acelaşi rezultat; b)
capacitatea de concentrare concomitentă asupra mai multor obiective sau
probleme, conştiinţa clară a ierarhiei lor cât mai exacte. Angajarea pe un
număr disproporţionat de planuri duce la eşec; c) eficienţa managerului de a-
şi impune, organic, autoritatea, dovedind tuturor salariaţilor a căror
activitate are sarcina s-o coordoneze, că are suficient discernământ şi
suficientă intuiţie pentru a valorifica în cel mai înalt grad la locul de
producţie nimerit, capacitatea specifică a fiecărui salariat al societăţii
comerciale .
De asemenea, managerii trebuie să nu piardă din vedere profilul
exact al întreprinderii, obiectivele în ierarhia lor elastică, direcţia de
dezvoltare, substanţa umană a activităţii societăţii comerciale .
În privinţa raportului dintre ştiinţă şi artă în management şi-au expus
punctul de vedere numeroşi oameni de ştiinţă 23. Opiniile sunt destul de
controversate. Disputa provine nu numai din confuzia asupra termenilor,
cum susţine E. Brech24, ci şi dintr-un conflict de opinii, încercând o
clasificare şi respectiv o grupare a ideilor referitoare la raportul dintre ştiinţă
şi artă în management, Vasiie V. Popescu25 le grupează în trei categorii: a)
cei ce manifestă rezerve chiar în privinţa utilizării cuvântului „artă" a
managementului, întrucât prin aceasta s-ar refuza recunoaşterea bazelor
ştiinţifice ale managementului şi s-ar face concesii empirismului şi
spontaneităţii în activitatea managerială; b) o altă grupă de specialişti care
susţin că managementul are atât o dimensiune ştiinţifică, cît şi una care ţine
de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori esenţa managementului,
23
Vezi, îndeosebi, Maliţa Mircea, Arta sau ştiinţa conducerii, în „Forum" nr.2/1971 p.7-8;
Boettinger, H., Is Management Really and an Art?, în Harvard Busness Review, nr.1, 1975;
Pintilie, C, Cursul „Conducerea unităţilor industriale", partea I, Bucureşti, 1973, p.21-24
24
Brech, E.F., ş.a. The Principles and Practice of Management, Longmans, Green and Co.
Londra, 1966
25
Popescu, V., Ştiinţa conducerii învăţământului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1973, p. 159
21
care ţine de ştiinţă, se referă la principiile şi metodele manageriale elaborate,
iar domeniul ce se referă la artă are în vedere, în principal, individualitatea
managerilor, intuiţia, experienţa, priceperea, curajul şi modul de activitate al
acestora; c) pentru a treia categorie de autori procesul managerial apare ca
fiind şi ştiinţă şi artă, cu precizarea că în perspectivă, pe măsura
raţionalizării şi sistematizării informaţiilor exacte despre management,
menite să acopere, prin generalizare, un câmp larg de fapte, ştiinţa va ocupa,
încetul cu încetul locul artei.
În mod convingător şi argumentat, Mircea Maliţa 26 susţine că
managementul este o artă veche, asa cum majoritatea îndeletnicirilor
omeneşti au fost la început arte. Este şi cazul medicinii care în Evul Mediu a
fost o artă. O dată cu trecerea timpului, artele medievale s-au transformat în
ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, experienţei, talentului li s-au substituit treptat
reguli şi tehnici bine elaborate.
Apare deci că managementul este o artă veche, exersată de
îndepărtate în timp comunităţi umane. Unii autori 27 prezintă izvoare timpurii
de gândire managerială sistematică. Se începe cu anul 5000 î.e.n. cu
civilizaţia sumeriană antică, respectiv cu o contribuţie majoră care consta în
folosirea documentelor scrise pentru facilitarea operaţiilor guvernamentale
şi comerciale. Se fac apoi referiri la egipteni, care au organizat eforturile a
100000 de persoane pentru construirea piramidelor. Prezintă interes şi
preocupările în domeniu ale babilonienilor, în concret, Codul lui
Hammurapi, prin care se stabileau standarde pentru salarii, obligaţiile
părţilor contractante şi penalizări. în continuare, romanii, între anii 300 î.e.n.
şi 300 e.n. conduceau imperiul folosind comunicaţii eficiente şi un control
centralizat. Exemple concrete de stabilire a cadrului legal pentru comerţ
întâlnim în jurul anilor 1300 -1310 la veneţieni, iar Machiavelli, Nicolo
(1469-1527) om politic, scriitor şi istoric renascentist italian, a dezvoltat în
opera sa fundamentală „Principele" liniile directoare pentru folosirea puterii
personale. O contribuţie însemnată aduce Adam Smith (1723-1790),
economist şi filozof englez, promotor al liberalisimului, fondator al
economiei politice ca ştiinţă, care folosea diviziunea muncii drept cheie
pentru întreprinderea privată. Exemplificările ar putea fi continuate şi cu
numeroşii conducători din secolul al XlX-lea, care foloseau diverse tehnici
de management în formarea unor mari întreprinderi productive, dar despre
ei vom vorbi în capitolul privitor la clasicii managementului.
În perioadele la care ne-am referit anterior, managementul ne apare
26
Maliţa, M., Aurul cenuşiu, Editura "Dacia" Cluj, 1971, p.84
27
Schermenhorn, Jr, John, R., Management for Productivity, Wilei, New York,
1989, p.40
22
ca îndeletnicire, ca îndemânare, ca pricepere, diferite în fapt, în raport cu
experienţa, vocaţia, talentul sau intuiţia celui antrenat în acest domeniu.
Luată în acest sens arta precede ştiinţa în management. Cu timpul, regulile
ei au crescut, au devenit transmisibile, iar în ultimele decenii îşi formulează
pretenţia şi dreptul la titlul de ştiinţă. Este necesar să se reţină că piatra
unghiulară a abordării ştiinţifice manageriale îi aparţine lui Frederick W.
Taylor, care în anul 1911 a publicat „Principiile managementului
ştiinţific", lucrare la care ne vom referi într-un capitol următor. Vom
sublinia aici doar faptul că monumentala lucrare formulează obiectul
managementului şi cele patru principii fundamentale ale managementului
ştiinţific. Pe măsura acumulării şi altor cunoştinţe autentice, metode şi legi
specifice, autoritatea ştiinţei în management creşte continuu. Se dezvoltă
teoria şi mijloacele tehnice manageriale. Necesitatea teoriei în management
este subliniată de faptul că realismul şi eficienţa managerilor depinde şi de
stadiul cunoştinţelor referitoare la aspectele sale fundamentale, de stadiul
sistemului său teoretic. Viziunea teoretică asupra managementului oferă
managerilor posibilitatea de a aborda implicaţiile şi rezultatele acţiunilor
întreprinse, oferindu-le concepte noi, moduri de abordare ştiinţifică, precum
şi noi tehnici care să ajute la rezolvarea problematicii cu care se confruntă.
Referindu-se la motivele cele mai importante, pentru dezvoltarea
unei teorii complet integrate a managementului,. Philip W. Shay28 le rezumă
la şase, şi anume: a) în domeniul managementului teoria reprezintă un cadru
conceptual de referinţă şi prezintă o importanţă crucială pentru activitatea
practică care foloseşte aspecte din numeroase şi diverse ştiinţe, precum şi
renumărate instrumente şi tehnici; b) teoria este necesară pentru orientarea
cercetări manageriale, prin evidenţierea lacunelor existente în acest
domeniu, precum şi prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor şi
eşalonarea lor judicioasă; c) absenţa unei astfel de discipline ar face
imposibilă predarea sau învăţarea managementului, iar managerii nu ar
putea să-l utilizeze ca îndreptar al activităţii manageriale; d) numai cu
ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi înţeleasă
întreprinderea modernă şi activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei manageriale se
poate asigura integrarea eficientă a activităţii specialistului în eforturile
comune ale întreprinderii; f) cu ajutorul teoriei managementului se formează
manageri capabili să conducă întreprinderile şi celelalte instituţii, se asigură
progresul în libertate şi demnitate umană şi se previne împingerea spre
centralism excesiv, inevitabilă când se concentrează deciziile de conducere
şi de execuţie în mâinile câtorva „planificatori" la nivel înalt.
Vezi Shay W. Philip, Ştiinţa conducerii. Istoric şi dezvoltare actuală. În Maynard, H.B.,
28

Conducerea activităţii economice (I), Ed. Tehnică, Bucureşti 1970, p.56-57

23
 Semnificaţia deosebită a teoriei manageriale şi a enunţurilor
ordonate în sistemul său teoretic constă în posibilitatea pe care o oferă de a
sugera căile de a obţine rezultatele dorite în activitatea managerială practică.
Cu alte cuvinte, problemele teoretice ale managementului pot contribui Ia
creşterea eficienţei acţiunilor practice concepute şi transpuse în fapte de
către manageri. în acest proces, teoria ştiinţifică îndeplineşte numeroase
funcţii. Aceste funcţii au fost sistematizate de către Cornel Popa29 în felul
următor: a) sintetizează şi rezumă într-un limbaj propriu un vast material de
informaţie: b) capacitatea de mijlocire a comunicării cunoştinţelor umane,
precum şi de organizare şi de sistematizare a acestora; c) posibilitatea de a
oferi explicaţii pentru o serie extinsă de evenimente sau fenomene şi de a
prevedea căile şi modalităţile concrete de desfăşurare a fenomenelor; d)
asigurarea intervenţiei active şi a controlului desfăşurării evenimentelor, în
cazul rostru al celor manageriale.
În drumul spre cucerirea unui statut ştiinţific, managementul îşi
defineşte un număr de concepte generale, cu care operează. Mircea Maliţa 2
ne oferă următoarea schiţă a conceptelor de bază în management: (1)
sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (3) optimizare: (6)
autonomia; (7) adaptabilitatea; (8) organizarea (9) planul; (10) incluziunea;
(11) informaţia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.
Specialiştii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds,
Merill Flud şi alţii fac deosebire între ştiinţa managerială şi managementul
ştiinţei. Acest punct de vedere este împărtăşit şi de Institutul american
pentru ştiinţele conducerii. în concepţia enunţată de acest institut,
managementul ştiinţific reprezintă practica conducerii, deşi acesta se tinde
să fie pus pe baze ştiinţifice. Ştiinţa managementului este în principal ştiinţă.
Ea este dată de activitatea desfăşurată de oamenii de ştiinţă în domeniul
managementului. în concepţia lui Symonds „ştiinţa managementului este o
parte a cunoştinţelor acumulate şi recunoscute, care sunt sistematizate şi
formulate în conformitate cu descoperirea adevărurilor generale sau acţiunea
legităţilor generale. Faptele între care a existat o legătură pot reprezenta
interes pentru progresul artei conducerii, dar nu au importanţă pentru ştiinţa
conducerii"30
Preocupat de aceeaşi problemă, C. Pintilie ne oferă o delimitare mai
clară şi mai precisă între managementul ştiinţific şi ştiinţa managementului,

29
Popa, C, Structura şi funcţiile teoriei ştiinţifice din lucrarea Teorie şi experiment,
Bucureşti Editura politică, 1911, p. 31. Maliţa M., Arta sau ştiinţa conducerii. în: Forum nr.
2, anul 1971, p. 7 şi urm
30
Symonds G. H., The Institute of Management Science. Progress Report -Management
Science, voi. 3, nr.2, 1957, p.120
24
solicitând că „...trebuie să se facă distincţie între ştiinţa conducerii şi
conducerea ştiinţifică. Ca ştiinţă, conducerea foloseşte investigarea
ştiinţifică în căutarea optimului economic. Ştiinţa conducerii înseamnă
activitatea de studiu, sistematizare şi generalizare a experienţei practice,
căutarea de idei noi ce duc până la urmă la formularea de legi, principii,
recomandări, privind cele mai bune căi de conducere a producţiei care să
permită obţinerea - cu minim de efort - a unui maximum de rezultate utile.
Conducerea ştiinţifică înseamnă aplicarea principilor şi a regulilor formulate
de ştiinţa conducerii în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspectele
specifice şi cerinţele obiectivelor de realizat31.
Putem conchide, deci, că managementul ca ştiinţă presupune
stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general a
căror folosire să asigure utilizarea eficientă a potenţialului uman, material şi
financiar al societăţii comerciale. Tratat ca artă, managementul presupune
adaptarea şi transpunerea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la
condiţiile concrete ale societăţii comerciale şi perfecţionarea lor continuă în
raport cu cerinţele practicii manageriale. în management, o artă autentică şi
eficientă se bazează întotdeauna pe cunoştinţe ştiinţifice. Izvorâte din teoria
ştiinţifică, acestea influenţează direct acţiunile manageriale şi elementele lor
constitutive (agentul, scopul, condiţiile obiectul, mijlocul, regula,
rezultatul). Şi de aici necesitatea ca managerul să posede cunoştinţe
ştiinţifice din domeniul managementului, singurele care îi pot asigura
eficienţa în procesul managerial pe care îl iniţiază şi îl desfăşoară.

UI-1.4. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI

În stadiul actual de dezvoltare a societăţii comerciale managementul
utilizează un mare număr de metode şi procedee cu caracter ştiinţific.
Diversitatea lor este generată de doi factori majori: a) spiritul inventiv al
omului; b) necesitatea căutării unor soluţii cât mai aproape de certitudine şi
eficienţă, care să asigure adoptarea unor decizii manageriale cât mai utile. în
acelaşi timp, managementul, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme
care se întrepătrund şi se intercondiţionează îşi justifică utilitatea în
sistemele management-mediu prin modul în care rezultatele sale răspund
comenzii economico-sociale, atât sub aspect cantitativ, cât şi calitativ. Aşa
se explică faptul că în prezent in literatura de specialitate întâlnim din ce în
ce mai frecvent lucrări şi articole ştiinţifice referitoare la abordarea
sistemică a ştiinţei managementului. Se utilizează destul de des termeni ca:
„sisteme de management" „management sistemic", „cercetare managerială
31
Pintilie, C, Probleme de bază ale conducerii întreprinderii (teză de doctorat-manuscris)
Biblioteca Academiei de Studii Economice, 1970, p.21
25
sistemică", iar K. Boulding32 susţine chiar că teoria generală a sistemelor
reprezintă scheletul ştiinţei. Aprecierea respectivă are în vedere faptul că
scopul teoriei generale a sistemelor consta în elaborarea bazelor sau
structurilor pe care se va aşeza conţinutul diferitelor discipline şi obiecte de
cercetare, în mişcarea lor spre construirea şi ordonarea treptată a corpului de
cunoştinţe. Aşa cum susţine şi întemeietorul ei, L. Bertalanffy33, teoria
generală a sistemelor a fost larg dezbătută şi aplicată în mai multe domenii
ale ştiinţei. în prezent, noţiunea de sistem nu se mai limitează numai la sfera
teoretică, ea cuprinzând un loc deosebit de important în numeroase domenii
ale ştiinţei aplicate. Şi în management s-au încetăţenit ca termeni de lucru
cercetările de sistem, analiza de sistem şi alte categorii asemănătoare.
Depăşind dificultăţile generate de existenţa unei game largi de
nuanţe în interpretarea noţiunii de teoria generală a sistemelor, specialiştii în
materie V. Sadovscki şi E. ludin3 desprind un anumit sens comun al ei şi
anume: a) sistemul reprezintă un ansamblu unitar de elemente care se află
într-o legătură reciprocă;
b) el formează o unitate specifică împreună cu mediul; c) de regulă,
orice sistem cercetat reprezintă un element al unui alt sistem de ordin
superior; d) la rândul lor, elementele oricărui sistem sunt de obicei, sisteme
de ordin inferior.
Societatea comercială reprezintă sisteme dinamice extrem de
complexe, cărora în mod necesar le sunt proprii procesele manageriale. Din
punct de vedere structural, funcţional, societatea comercială reprezintă o
ierarhie de sisteme cu un grad diferit de complexitate şi societăţi comerciale.
Fiecare din sistemele care formează societatea comercială reprezintă
obiectul managementului. Domeniul managementului societăţii comerciale
implică conceptul de sistem, întrucât caracterul universal al teoriei
sistemelor ne dă o nouă perspectivă de abordare a unităţilor economice. Este
vorba, în primul rând, de luarea în considerare a caracteristicilor societăţii
comerciale în raport cu trăsăturile perioadei de tranziţie la economia de
piaţă. Analiza sistemului de management, utilizat din ce în ce mai mult de
către manageri, ingineri, economişti, jurişti, psihologi, sociologi, e în
măsură să surprindă atât relaţiile existente între management şi societăţi
comerciale, locul managementului în cadrul societăţii comerciale cât şi
32
Boulding, K., General Systems, vol.l, p.11-17
33
Bertalanffy Ludwing von (n.1901), biolog austriac stabilit în Canada, profesor la
universităţile din Viena, Otawa, Los Angeles, pionier al abordării organismice şi sistemice
a fenomenelor biologice, a elaborat o concepţie generalizată a sistemelor, cunoscută sub
numele de "teoria generală a sistemelor", în articolul Vom Sinn und der Einheit der
Wiessenschaften, publicat în "Der Student", Viena, voi. 2, 1947, nr.7-8 Sadovski, V.I.,
ludin, E.G., Isledovania po obşcei teorii sistem, Izd. "Progress", Moskva, 1969, p.12
26
structura lui internă, specifică, componentele sale şi modul lor specific de
interacţiune. Pe această bază pot fi stabilite liniile directoare, întregul
ansamblu de probleme ale strategiei manageriale, care să-i asigure
managementului eficacitate sporită. în al doilea rând, considerarea societăţii
comerciale ca un tip de sistem deschis, receptiv la numeroasele şi
dinamicele transformări interioare şi exterioare necesită luarea în
considerare a tuturor întrepătrunderilor funcţionale şi a modificărilor care
intervin în caracterul muncii manageriale, în ridicarea calificării salariaţilor,
în asigurarea nivelului de competenţă pentru soluţionarea obiectivelor
unităţii.
Dintre numeroasele probleme pe care le comportă aplicarea teoriei
sistemelor la managementul societăţii comerciale prezintă interes principiul
concordanţei dintre subiectul şi obiectul managementului. Cu cât este mai
mare gradul de corespondenţă dintre subiect şi obiect, cu atât managementul
este mai eficient. Aplicate în domeniul managementului, problemele relaţiei
obiect-subiect al managementului au o deosebită semnificaţie. Dacă ne
gândim la procesul managerial al societăţii comerciale, managerii constituie
subiectul managementului în raport cu salariaţii, care reprezintă obiectul
managementului, pentru că ei sunt materialul uman asupra căruia acţionează
managerii.
O altă componentă esenţială a aplicării teoriei sistemelor la
managementul societăţii comerciale este existenţa legăturilor inverse adică a
acelui sistem deosebit de complex de dependenţe cauzale care se
caracterizează prin aceea că rezultatul acţiunii precedente influenţează
asupra desfăşurării ulterioare a procesului. Potrivit acestei teorii se consideră
că în procesul general al managementului, numai atunci când subiectul va
primi informaţia despre rezultatul obţinut printr-o acţiune a obiectului şi va
ţine seama de ea, activitatea managerială poate fi înfăptuită cu succes.
Legăturile inverse apar ca mijloc esenţial al funcţionării eficiente a
managementului societăţii comerciale, deoarece cu ajutorul lor managerii se
află în cunoştinţă de cauză faţă de rezultatul acţiunilor.

UI-1.5. MANAGEMENTUL CA DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT ŞI CA

PROFESIUNE
Introducerea în planul de învăţământ a managementului societăţii
comerciale este o necesitate stringentă şi obligatorie, determinată de
sarcinile deosebite ce stau în faţa managerilor, economiştilor, inginerilor,
juriştilor, psihologilor, sociologilor şi altor specialişti de a participa cât mai
activ şi competent la opera de tranziţie la economia de piaţă a acestor
unităţi.
27
 În societatea comercială se ridică în actuala etapă probleme noi, cum
sunt creşterea eficienţei activităţilor şi sporirea profitului, modernizarea
structurilor organizatorice, retehnologizarea proceselor de producţie,
folosirea optimă a resurselor tehnico-materiale şi umane şi, în special,
fundamentarea acţiunilor manageriale.
Complexitatea fenomenelor şi proceselor tranziţiei la economia de
piaţă, progresele ştiinţei şi tehnicii pe plan mondial, determină profunde
schimbări şi mutaţii în desfăşurarea activităţii organizaţiilor, ceea ce impune
pentru rezolvarea acestei problematici atât de complexe metode şi mijloace
tehnice manageriale. Ca urmare, învăţământul de management trebuie
dezvoltat în cadrul unui sistem care să corespundă în diferitele sale trepte şi
faze tuturor cerinţelor ce se pun în prezent şi viitor în faţa societăţilor
comerciale.
Implementarea metodelor manageriale a devenit o condiţie pentru
aşezarea pe baze eficiente a întregii activităţi a organizaţiilor, iar ştiinţa
managementului reprezintă în acest cadru un factor calitativ şi o resursă de
creştere a profitului şi de satisfacere a nevoilor salariaţilor. Atingerea
acestor obiective de semnificaţie esenţială depinde în mare măsură de
competenţa managerilor, a ajutoarelor imediate, a celorlalţi specialişti, a
tuturor salariaţilor, de receptivitatea acestora faţă de metodele şi tehnicile
manageriale, faţă de management în general. Pentru aceasta este nevoie ca
învăţământul de management să fie general, adică să reprezinte o
componentă prezentă în toate formele şi la toate treptele de învăţământ.
învăţământul de management trebuie astfel orientat, ca fiecare absolvent să
stăpânească minimum de cunoştinţe manageriale pe care le va solicita
activitatea sa viitoare. în concordanţă cu acest principiu apare necesitatea ca
învăţământul de management să fie progresiv în sensul lărgirii şi ridicării
nivelului de cunoştinţe pe măsura înaintării pe trepte de învăţământ, să fie
continuu şi specializat şi să se desfăşoare în strânsă legătură cu practica
managerială.

 Managementul ca profesiune
Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific
aparate, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii şi reguli
deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor profesionişti în
domeniul managementului. Tratarea concretă şi categorică a acestei
probleme întâmpină unele dificultăţi generate de faptul că noţiunea de
profesiune are numeroase înţelesuri. Aceasta l-a determinat pe H. Albers34 să
34
Albers, H.H., Principles of Management, A. Modem Aproach, John Wiley &Sons, Inc.
New York-London-Sydney-Toronto, 1969, p. 57 şi urm
28
susţină că în sens mai larg profesiunea defineşte orice ocupaţie prin care
cineva îşi câştigă existenţa, iar în sens mai restrâns, cu referire la o anumită
profesiune, majoritatea definiţilor nu au reuşit să împace aceste două
extreme. în ceea ce priveşte profesia de manager, diversitatea de puncte de
vedere este pusă pe seama diversităţii formaţiilor profesionale ale autorilor35.
Definind profesiunea ca o vocaţie în vederea căreia s-au acumulat
cunoştinţe, există aptitudini şi atitudini folosite pentru a sfătui şi îndruma pe
ceilalţi, Emil Mihuleac36 trage concluzia că activitatea de management
răspunde perfect acestei definiţi în sensul ca este o profesiune, pentru că
necesită o pregătire şi constă în obţinerea de rezultate prin eforturile unui
colectiv şi prin perfecţionarea profesională a membrilor acestuia. Preocupat
de aceeaşi temă, J. Keith Louden 37 porneşte de la ideea că managementul
reprezintă un proces ordonat, care se supune unei metode ştiinţifice de a
rezolva problemele, utilizând principii şi practici deja confirmate. Ştiinţa
managementului este alcătuită din reguli, procedee, şi metode, iar în ultima
vreme şi tehnici şi mijloace moderne care indică drumul de urmat de către
manager. De aici şi concluzia la care ajunge autorul citat că managementul
are multe dintre caracteristicile unei profesii. Oricine se angajează în ea, este
un profesionist. Succesul său depinde de numeroşi factori, dintre care
esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru a învăţa cum să
devină mai specializat în metodele de soluţionare a problemelor
manageriale. Rezultă deci că managementul este profesiunea care solicită,
alături de experienţă şi o instruire temeinic şi precis orientată. Se au în
vedere cunoştinţele care să dea. posibilitate managerilor să folosească cele
mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii eficiente.
Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de
meditaţie pentru numeroşi oameni de ştiinţă38. In viziunea majorităţii
acestora, denumirea „manager de profesie" se atribuie, de regulă, acelor
persoane care şi-au croit drum spre posturile pe care le deţin pe baza
calităţilor personale şi a unor merite deosebite în exercitarea activităţilor
manageriale.
Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă. Managerul este
un creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane,
35
Barger, J. P., Procesul de conducere. în: Maynard, H. B., Conducerea activităţii
economice (I), Editura tehnică, Bucureşti, 1970, p. 16
36
Mihuleac, E., Profesionalizarea conducerii din lucrarea Ştiinţa conducerii şi profilul
conducătorului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1977, D.15
37
Louden. J. K., Răspunderile conducătorului executiv. în: Maynard, H. B. (editor şef),
Conducerea activităţii economice (l), Ed. Tehnică, Bucureşti, 1970, p. 240
38
Vezi: Douglas Mc, The Professional Manager, New York, Mc. Graw-Hill, Book
Company,.1967
29
materiale şi financiare, ceea ce implică, alături de cunoştinţe numeroase şi
diversificate, o serie întreagă de calităţi si aptitudini. Aceasta l-a determinat
pe I. D. Stăncescu39 să definească pe manager ca fiind specialistul modern ce
corespunde noilor cerinţe, exercită o profesiune cu un grad crescut de
cunoştinţe şi practici a căror însuşire cere un lung şi complex proces de
formare şi o perfecţionare continuă. Managerul trebuie să posede cunoştinţe
tehnice şi economice, juridice şi psihosociologice, pe care să le împletească
cu acţiunea. El trebuie să abordeze latura practică sprijinindu-se pe o
temeinică gândire teoretică, deoarece managementul a devenit ştiinţific în
toate aspectele sale. în acelaşi timp, managerul trebuie să posede şi
capacitatea de a lucra cu salariaţii, ştiut fiind că managementul se asigură
prin antrenarea celor în subordine la îndeplinirea obiectivelor societăţii
comerciale sau a regiei autonome. Managerul trebuie să posede, de
asemenea, cunoştinţe de bază în management, să dovedească simţ
organizatoric, să fie receptiv faţă de creativitate, să fie exigent şi ferm.

UI-1.6. MANAGEMENTUL ŞI RAPORTUL SĂU CU ALTE ŞTIINŢE

Managementul ne apare ca o disciplină complexă, prin excelenţă
multifuncţională, care priveşte cunoaşterea şi dirijarea societăţii comerciale
sau a regiei autonome ca întreg. Managementul are o serie de ramificaţii, în
funcţie de cele mai importante părţi structurale ale societăţii comerciale.
Managementul realizează adevărata mediere, cea care creează o formă
teoretică proprie, care postulează un cadru metodologic adecvat soluţiilor
optime pentru rezolvarea situaţiilor concrete din fiecare unitate economică.
Elementele managementului se corelează şi se intercondiţionează cu
imperativele şi caracteristicile proprii societăţii comerciale.
Managementul integrează un complex de teze teoretice şi tehnici din
multe alte ştiinţe. Statisticile sunt probabil prima ştiinţă care a fost utilizată
în management. Ca termen, statistica provine din cuvântul latin „status" care
înseamnă stare, situaţie. In Italia a apărut cuvântul „statista", în epoca
renaşterii, pentru a indica un om versat în politică, cunoscător al diferitelor
state. Prin cuvântul „statistica" învăţaţii germani denumeau totalitatea
cunoştinţelor despre trăsăturile caracteristice unui stat sau descrierea statului
sub cele mai variate aspecte. în acest sens, cuvintele statistic şi statistica au
fost folosite de către oamenii de ştiinţă germani în secolul al XVIII-lea,
primul care l-a oficializat a fost Gottfried Achenwall.
Statistica se foloseşte cu mai multe semnificaţii. în cazul nostru, aici
ne interesează statistica sub formă de disciplină ştiinţifică, denumită generic
39
Stăncescu, I., Managementul - sistem de discipline şi încadrarea lui în învăţământ. în:
Forum, 1971, nr. 2, p. 16 şi urm
30
ştiinţă statistică, cu obiect şi metode proprii de cercetare. Trăsăturile
esenţiale ale statisticii, ca ştiinţă, sunt conturate de existenţa unor fenomene
de masă, denumite colectivităţi statistice, în oare acţionează regularităţi şi
legi statistice şi de folosire a unor metode statistice, special adaptate la
descrierea şi analiza .datelor cantitative privitoare la colectivităţile amintite
anterior. Dezvoltarea metodelor statisticii şi influenţa lor asupra
managementului trebuie puse în legătură cu progresele teoriei
probabilităţilor şi ale statisticii matematice'.
O extinsă aplicabilitate are în management teoria probabilităţilor.
Disciplină matematică, teoria probabilităţilor are ca obiect studiul
evenimentelor aleatoare (provine de la cuvântul latin „alea" care înseamnă
zar, sorţi) şi al probabilităţii lor. Prin probabilitate se înţelege gradul de
posibilitate a producerii unui eveniment în condiţii bine determinate. în
teoria probabilităţilor, spre deosebire de înţelesul uzual, prin eveniment
(aleator) se înţelege orice rezultat al unei experienţe care poate fi repetată în
condiţii neschimbate. în management, teoria probabilităţilor reprezintă un
instrument de optimizare a deciziilor într-un univers incert. în loc de a
simula posibilul şi de a vedea consecinţele, se evaluează pentru fiecare
factor aleatoriu legile care dirijează şansele sale de a lua o anumită valoare.
Potrivit acestei teorii, probabilitatea unui eveniment este un număr cuprins
între O şi 1. Evenimentului sigur sau total (evenimentul care se produce cu
siguranţă) i se atribuie probabilitate 1. Evenimentului imposibil sau nul
(evenimentul care cu siguranţă nu se produce) i se atribuie probabilitatea 0.
Probabilitatea evenimentului este dată de raportul dintre numărul
rezultatelor favorabile producerii evenimentului şi numărul total al
rezultatelor egal posibile. Teoria probabilităţilor se aplică în special la
volumul stocurilor, la studierea oportunităţii investiţiilor, la proporţionarea
echipamentelor de vânzare sau de întreţinere etc.
Ramură a matematicilor aplicate, analiza economică are numeroase
aplicaţii ,în management. Analiza economică se deosebeşte de
microeconometrie, în sensul că, în timp ce aceasta din urmă vizează
aplicarea economiei matematice la problemele globale ale societăţii
comerciale în general, analiza economică se ocupă de determinarea
soluţiilor optime pentru probleme precise de tipul: câte piese trebuie
produse pentru a minimiza costul lor unitar?; ce volum al stocului? ş.a.m.d.
Analiza economică se bazează pe elaborarea modelelor matematice care
vizează luarea în considerare a legilor realităţii economice. Ea apelează la
numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza
sensibilităţii, analiza limitei etc.
Simularea reprezintă metoda ştiinţifică cea mai bogată şi cea mai
31
promiţătoare a managementului. în esenţă, metoda simulării constă în
imitarea sau reproducerea cu ajutorul unor modele, a „comportării"
sistemice, de regulă, a unor societăţi comerciale sau regii autonome precum
şi a unor sectoare de activitate, cu scopul aprofundării cunoaşterii
funcţionării lor şi, pe această bază, al elaborării de decizii. Simularea
implică un ansamblu de metode, instrumente şi procese folosite pentru
reproducerea şi modelarea sistemelor manageriale abordate. în management,
utilizarea metodei simulării parcurge următoarele etape: 1) identificarea
principalilor factori tehnici, economici, juridici, psihologici, sociologici
implicaţi în domeniul respectiv şi conturarea relaţiilor dintre aceştia; 2)
conturarea modelelor economice şi matematice ce caracterizează procesele
supuse simulării; 3) elaborarea programelor pentru calculatorul electronic;
4) simularea decizională propriu-zisă prin adoptarea de decizii. Cea de-a
patra etapă prezintă deosebit interes pentru manager, pe care ÎI interesează
în principal eficacitatea deciziei, pe care o poate realiza numai printr-o
analiză economică de calitate superioară. Una din ramurile cele mai fecunde
ale ştiinţei managementului este programarea matematică. în procesul
managerial se traduce prin sisteme de ecuaţii exprimând relaţii logice între
diverşi factori şi contrariile problemelor. Domeniu al matematicii aplicate,
programarea matematică cuprinde diferite metode şi discipline matematice
cum sunt: programarea liniară, programarea neliniară, programarea
dinamică, programarea stochastică, programarea convexă, programarea
pătratică etc. Programarea matematică are ca obiect studierea problemelor
de extrem (maxim sau minim) al funcţiilor-scop şi elaborarea metodelor de
rezolvare a acestor probleme. De regulă, cu ajutorul programării matematice
managerul rezolvă probleme de tipul: distribuirea geografică cea mai
economică a centrelor de producţie, a depozitelor de stocare, a punctelor de
vânzare, a programelor optimale de fabricaţie şi livrare, planificarea
fabricaţiei sau stocajul cel mai eficient.
Teoria grafurilor reprezintă un alt instrument pe care matematicile
aplicate îl oferă managementului. Teoria grafurilor are ca obiect de studiu
grafurile. în management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolvă o serie de
probleme de organizare managerială, de planificare cum sunt: organizarea şi
conducerea executării unui obiect de construcţii-montaj, elaborarea unui
plan optim de transport al produselor de la producător la utilizator, alocarea
resurselor, elaborarea organigramelor. Pe teoria grafurilor se sprijină metoda
drumului critic şi metoda P.E.R.T. Conţine lanţuri de decizii succesive, care
se utilizează pentru cercetarea strategiei optimale. De asemenea, se poate
utiliza pentru sesizarea aspectului dinamic şi evolutiv al planului de acţiune.
în acelaşi timp, indică orientarea de luat şi pasul următor de făcut, în scopul
32
de a atinge obiectivul ales. Pentru aceasta, la fiecare etapă se va alege
vectorul de decizie optimal în acel moment Se traduce în arborele de
decizie, sau în alte grafuri.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt
incluse în noţiunea de cercetare operaţională. Ansamblu de principii, metode
şi mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi
proceselor manageriale, cu scopul adoptării unor decizii ce vizează crearea
şi modificarea acestora în direcţia dorită, cercetarea operaţională are
următoarele obiective: 1) fundamentarea cantitativă a deciziilor; 2)
compararea variantelor decizionale posibile de organizare a operaţiilor; 3)
evaluarea influenţelor probabile ale diferiţilor factori asupra rezultatelor.
O altă ştiinţă care se oferă la dispoziţia managementului este aceea a
informaţiei, a comunicărilor şi a sistemelor. Societatea comercială, nu este
în mod unic o structură economică. Fiecare din ele reprezintă o reţea
complexă de celule active interconectate, cooperând unele cu altele graţie
schimburilor continue de informaţii. Informatica şi dezvoltările auxiliare ale
logicii teoretice reprezintă în prezent cea mai importantă ştiinţă a mana-
gementului. Informatica este ştiinţa prelucrării, cu ajutorul maşinilor de
calcul automate, a informaţiei considerate ca suport al cunoaşterii şi
comunicărilor, în domeniul economic, tehnic şi social. Informatica este o
ştiinţă pluridisciplinară, întrucât apelează la cunoştinţe din domenii înrudite
(teoria sistemelor, socio-economia, electronica ş. a.). în acelaşi timp,
informatica este şi o ştiinţă interdiscipli-nară, deoarece operează la graniţa
dintre aceste discipline, ceea ce a permis apariţia unor domenii de
investigaţie noi (teoria limbajelor, teoria modelelor, inteligenţa artificială
etc). Informatica utilizează întregul aparat al matematicilor aplicate şi în
mod deosebit analiza matematică, ecuaţiile, calculul probabilităţilor şi
statistica matematică. De asemenea, informatica utilizează principiile
logicii, conceptele teoriei sistemelor, principiile manageriale.
O strânsă legătură apare între management şi praxiologie. Cunoscută
ca ştiinţa acţiunii eficiente, praxiologia operează cu următoarele categorii:
acţiunea, obiectul acţiunii, scopul, situaţia, motivaţia, executarea acţiunii,
organizarea, managementul. Principiile şi metodele elaborate de praxiologie
sunt utilizate în perfecţionarea activităţii managerilor. Praxiologia se
întrepătrunde cu sociologia şi psihologia comportamentelor colective şi
individuale şi prezintă, în termeni precişi şi riguros fundamentaţi, meto-
dologia optimizării acţiunii. Necesitatea formulării unei teorii generale
despre acţiunea umană a fost relevată în anul 1937 în mod independent de
către filozoful polonez Tadeuz Kotarbinski şi sociologul american Talcott
Parsons. Vizând acţiunea practică eficientă, era normal ca managementul să
33
caute o strânsă împletire cu praxiologia. Se urmăreşte ca prin aceasta să se
soluţioneze marile probleme ale acţiunii manageriale, respectiv caracterul şi
obiectivele acestei acţiuni, structura, conţinutul şi metodologia procesului
managerial. Se vizează, de asemenea, elaborarea unui model al acţiunii
manageriale, în cadrul căruia agenţii acţiunii, mijloacele, motivaţia, termenii
situaţionali, termenii realizării praxiologice (deciziile, comenzile, execuţia),
momentul axiologic al acţiunii manageriale să se înscrie pe direcţiile
eficientizării activităţilor societăţii comerciale.
O deosebită contribuţie la constituirea ştiinţei managementului o au
psihologia şi sociologia. Psihologia de pildă, contribuie la îmbogăţirea
teoriei şi practicii managementului. Cu ajutorul anumitor dimensiuni şi
metode de analiză psihologia diferenţiază şi clasifică tipurile de manageri,
caracteristicile de comportament ale acestora în activităţile desfăşurate. în
ceea ce îi priveşte pe manageri, aceştia resimt din ce în ce mai mult nevoia
de a ţineseama în activitatea managerială de deosebirile individuale dintre
cei pe care îi au în subordine, nu numai în ceea ce priveşte cunoştinţele,
experienţa şi capacităţile acestora, dar şi în ce priveşte trăsăturile psihice 40.
Numai în felul acesta managerul poate contribui la cunoaşterea factorului
uman, la prevenirea apariţiei unor stări tensionale, conflicte sau dezacorduri
în cadrul societăţii sale comerciale, manifestări de natură să influenţeze
negativ rezultatele activităţii manageriale. A apărut o ramură a psihologiei şi
anume psihologia managerială, iar specialişti în materie abordează domenii
importante ale acesteia: comportamentul managerial41, motivaţia actului
managerial, problemele de imagologie42 (imaginea pe care şi-o fac
managerii şi salariaţii, unii despre alţii), aspectele subiective ale
managementului43.
O influenţă majoră exercită asupra managementului şi sociologia. Cu
ajutorul ei managerul poate studia legătura complexă şi acţiunea reciprocă
dintre procesele manageriale şi condiţiile economico-sociale ale regiei
autonome sau societăţii comerciale. Tot pe această cale managerul poate
studia şi adopta măsuri necesare în domeniul comportării grupurilor de
lucru, în mod competent se poate studia şi climatul din organizaţie, precum
şi componentele ce pot conduce la creşterea eficienţei procesului
managerial.Relaţii strânse există între management şi logică. Ca ştiinţă a
40
Base, B., OrganisationalPsychology, Allyn and Bacon Inc., Boston, S.U.A., 1965, p. 34
41
Haire. M., Psychology în Management, Mc.Graw - Hill Book Company, New York, St.
Louis, San Francisco, Toronto, London, Sydney, 1964
42
Herseni, T., Psihosociologia muncii de conducere, capitolul din lucrarea Conducerea
ştiinţifică a întreprinderii, Ed. Politică, 1972, p.262
43
Kohout, J., Sociology and Businnes Management, in „Management International
Review", Munchen, nr. 2-3, 1968, p.89
34
formelor, legilor şi operaţilor gândirii logice, ea este îndreptată nu numai
spre corectitudinea formală, ci şi către gândirea corectă, ceea ce îi permite să
reprezinte o metodă de căutare de noi rezultate în trecerea de la cunoscut la
necunoscut. Studierea şi folosirea logicii în management prezintă o
importanţă deosebită. Avem în vedere, în primul rând, cunoaşterea teoretică
a problemelor puse de ştiinţa logicii şi, în al doilea rând, latura practică,
respectiv a rezolvării problemelor ce apar în procesul managerial şi în care
logica ne ajută la perfecţionarea propriei noastre gândiri logice.

CONCEPTE CHEIE
 Management;
 ştiinţa managementului;
 managementul ştiinţific;
 profesiunea de manager;
 managementul ca artă;
 managementul ca ştiinţă;
 manager;
 logistică;
 gestiune;
 administrare;
 conducere.

35
Fig. 1.1. Schema generală privind conceptul de management

36
 Fig. 1.2. Raportul dintre ştiinţa managerială şi managementul ştiinţific

RELAŢII DE CALCUL
Formula succesului managerial redată de Kreitner.R. (după
Stăneioiui. ş.a., 1998) este următoarea:
S=AxMxO
în care:
S - succesul managerial
A = abilitatea managerială
M= motivaţia de a conduce
0= oportunitatea conducerii
Se observă că succesul managerial devine nul dacă cel puţin unul din
37
factori este zero. O îmbinare judicioasă a teoriei cu practica conduce la
abilitate managerială, factor decisiv în realizarea succesului managerial.
Ceilalţi doi factori - motivaţia şi oportunitatea - necesită analiza
resorturilor motivaţionale ale managerului şi a condiţiilor obiective şi
subiective care necesită conducerea.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE

1. Pornind de la semnificaţia etimologică a conceptului de
"management" reliefaţi principalele etape în evoluţia termenului şi explicaţi
motivele pentru care acesta a fost utilizat relativ târziu în domeniul
economic.
2. Din multitudinea definiţiilor date managementului alegeţi trei
abordări care vi se par mai semnificative pentru o economie aflată în plin
proces de înfăptuire a reformei economice. Motivaţi alegerea făcută.
3. Analizaţi interacţiunea dintre economic şi politic şi modul
cum această interacţiune influenţează deciziile strategice la nivelul firmei.
4. Formulaţi aprecieri personale asupra raportului
dintre ştiinţă şi artă în management.
5. Ge înţelegeţi prin "personalizarea muncii de conducere"?
6. Evidenţiaţi interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi
managementul ştiinţific.

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME STUDII DE CAZ)

1.5.1. Teste grilă
1. Conceptele de "manager" şi "management" au la origine
termenul:
a) latinesc "manus"
b) englezesc "man"
c) franţuzesc "manege"
d) a şi c
e) originea este necunoscută
2. Termenul "management" s-a aplicat mai întâi în domeniul;
a) economic
b) politic
c) ziaristicii
d) administraţiei publice
e) industrial
3. Termenul "management" nu a'fost aplicat în mod precumpănitor
în activităţile din secolul al XlX-lea pentru că:
a) termenul era necunoscut
38
 b) forţa de muncă era abundentă
c) materiile prime şi materialele nu aveau un caracter restrictiv
d) cererea pentru bunurile şi serviciile oferite de economie era
asigurată
e) oferta depăşea nivelul cererii.
4. Managementul reprezintă:
a) o stare de spirit
b) o disciplina distinctă şi determinată
c) un proces universal existent în orice viaţă organizată
d) organizare, conducere, administrare
e)procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, materiale şi
financiare
5. în viziune modernă managementul este tratat ca:
a) artă
b) ştiinţă
c) artă şi ştiinţă
d) disciplină cu caracter didactic
e) V şi "d"
6. Subiectul managementului agentului economic îl constituie:
a) managerii şi salariaţii
b) managerii sau salariaţii
c) managerii
d) salariaţii
e) agentul economic
7. Obiectul managementului agentului economic îl constituie:
a) managerii şi salariaţii
b) managerii sau salariaţii
c) managerii
d) salariaţii
e) agentul economic
8. Care din aprecierile de mai jos referitoare la managementul
ştiinţific sunt adevărate?
a) este sinonim cu conducerea pe bază de experienţă şi intuiţie
b) constă în aplicarea în practica economico-socială a principiilor,
regulilor, metodelor, tehnicilor şi procedurilor ştiinţei managementului
c) adaptează instrumentarul ştiinţific la condiţiile economico-sociale
concrete
d) este un proces complex şi dificil întrucât se caracterizează prin
diversitate şi eterogenitate
e) presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu
39
caracter particular
9. Managementul integrează un complex de concepte şi metode
comune ştiinţelor:
a) statistică
b) matematică
c) drept
d) psihologie
e) sociologie
f) informatică
g) logică
h) analiză economică i) finanţe Răspunsul corect este:
1) a şi b
2) a, b, c şi d
3) a, b, c, d, f, g, h şj i
4) d, f, g, h şi i.
5) a, b, e, f, i Răspunsuri:
1 - a; 2 - b, c, d; 3 - b, c, d; 4 - a ,b, c, d, e; 5 - c; 6 - c; 7 -d; 8-b, c, d;
9-3. Răspunsuri comentate la testele grilă: 2 - b, c, d , Termenul de
management a fost utilizat mai întâi în domeniul politicului, al ziaristicii şi
al administraţiei publice şi ulterior în domeniul economic. în domeniul
politic termenul a fost folosit în secolele al XVIII-lea şi al XlX-lea atât
pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic în postul cel mai
potrivit pregătirii sale dar şi în conducerea politicienilor pe baza principiilor
manageriale.
In domeniul ziaristicii, periodicele din secolul al XlX-lea foloseau
curent noţiunea de management. în domeniul administraţiei publice, mai
ales în problemele navale, militare şi cele privind politica termenul s-a
utilizat încă din secolul al XVIII-lea, Deşi în secolele al XVIII-lea şi al XlX-
lea în Marea Britanie, S.U.A., Germania, Italia şi Japonia se desfăşurau
activităţi industriale şi economice complexe termenul de management nu a
fost utilizat în mod corespunzător. Acest fapt a fost cauzat de conjunctura
existentă astfel:
> urmare a procesului de migrare accelerată a ţărănimii către oraşele
aflate în creştere industrială forţa de muncă era abundentă şi nu se ridicau
probleme de asigurare a acesteia;
> resursele imperiului colonial britanic erau uriaşe şi problema
asigurării cu materii prime practic nu se punea;
> vânzarea produselor era asigurată pe piaţa engleză şi insulele
protecţioniste;
Această conjunctură care a durat cea. 2 secole a întârziat pătrunderea
40
termenului de management în domeniul economic, domeniu care l-a
consacrat ulterior în adevărata sa semnificaţie.
5-c
în perioada 1890-1940, "epoca eroică" a managementului acesta s-a
dezvoltat mai mult ca artă. în această perioadă ştiinţa managementului s-a
dezvoltat mai puţin; managementul a existat ca îndeletnicire, ca îndemânare,
ca pricepere, diferite în fapt, în raport cu experienţa, vocaţia, talentul sau
intuiţia celui pregătit în domeniu.
După cel de-al doilea război mondial, între arv 045-1970 a urmat
"perioada fastă a m,.nagemenii., (P. Druker) când stabilirea unor principii,
metode şi tehnici de lucru cu caracter general îi conferă managementului,
încet dar sigur, statutul de ştiinţă. Este drept că o serie de specialişti sunt
reticenţi în a acorda managementului statutul de ştiinţă dar evoluţia sa
teoretică şi practică în perioada ultimilor 30 de ani îi conferă un statut dublu,
de artă şi ştiinţă. Aceasta este viziunea modernă asupra managementului.

PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE ŞTIINŢEI

MANAGEMENTULUI
(autori T.Efraim, J.Meredith, după Stăncioiu, I. ş.a. 1998)
a. Concentrare pe adoptarea deciziei manageriale;
b. Adoptarea deciziei se face prin aplicarea metodelor
ştiinţifice;
c. Situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă
largă, folosind abordarea sistemică;
d. Utilizează cunoştinţe şi metode din diverse discipline;
e. Se bazează pe modele matematice formale;
f. Utilizează pe scară largă calculatoarele;

TEXTE DE ANALIZAT
1. "Există mijloace şi metode manageriale, există concepţii şi
principii ale managementului. Poate să existe, de asemenea o <disciplină>
universală a managementului. Fără îndoială există o funcţie specifică
generală, pe care noi o numim <management> şi care serveşte unul şi
acelaşi scop în orice societate dezvoltată". (Drucker, P.F., Management's Role
în the New World. CIOSXV Session 1, Plenary A Tokyo, 1969, p. 5).
2. "Aplicarea metodei ştiinţifice la analiza şi soluţionarea
problemelor de decizie managerială şi cercetările operaţionale reprezintă un
termen folosit aproape interşanjabil cu ştiinţa managementului". (Turban,
Efraim, Jack R. Meredith - Fundamentals of Management Science, Fifth
Edition, Homewood II, IRWIN, 1992).
41
 3. "Deprinderile necesare pentru a face afaceri performante nu sunt
la mare înălţime în economia stali-nistă. Stalinismul se pricepe la
înregistrarea datelor şi în nici un caz la contabilizarea şi analiza costurilor.
Managementul financiar de orice fel este total absent, similar sunt ignorate
preţurile, analiza pieţei, marketingul, înnoirea produselor, serviciul,
controlul calităţii". (Drucker, Peter F. -Managing for the Future, New York,
Truman Talley Books, 1992).
4. "...ceea ce era numai un cult esoteric acum patruzeci de ani, când
majoritatea directorilor, chiar din marile companii, nu realizau, de fapt, că
practicau managementul, a devenit acum ceva banal":
"Managementul este noua tehnologie (mai degrabă decât orice ştiinţă
nouă exactă sau invenţie) care transformă economia americană într-o
economie de tip antreprenorial. Este de asemenea pe punctul de a transforma
America într-o societate de tip antreprenorial". (Drucker Peter, F. "Inovaţia
şi sistemul antreprenorial" Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993)

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Rolul managementului în înfăptuirea obiectivelor specifice
procesului de reformă economică (Studiu de caz pe exemplul României).
2. Rolul determinant al factorului uman în managementul
activităţii economice actuale.
3. Evoluţia conceptului de management în economia
(societatea) românească postdecembristă.
4. Previziuni asupra evoluţiei conceptului de management în
secolul al XXI-lea.
5. Studiu privind integrarea inovaţiei, a sistemului managerial şi
a economiei în contextul social.

REZUMATUL TEMEI
Cvasinecunoscut în anul 1900 conceptul de management a înregistrat
o evoluţie rapidă în cursul secolului al XX-lea. în prezent managementul este
una din foarte puţinele instituţii necontestate de nimeni în lume. Cu o largă
recunoaştere internaţională. în secolul al XX-lea, urmare a revoluţiei
informaţionale generalizate are loc sintetizarea şi comunicarea pe scară largă
a experienţei manageriale. în perspectivă, în management se vor produce
mutaţii profunde care vor schimba în mod semnificativ restricţiile, sistemul
de control, structura, puterea şi retorica sa, urmând să se verifice în practică
modul în care potenţialul managementului se va transpune în realizări
consistente.

42
Tema 2 AGENTUL ECONOMIC Şl MEDIUL
AMBIANT
STRUCTURA TEMEI:
UI-2.1. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT, FACTORI DE
INFLUENŢĂ ASUPRA AGENTULUI ECONOMIC
UI-2.2. ROLUL AGENTULUI ECONOMIC ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ
UI-2.3. MANAGEMENTUL TRANSFORMĂRII MEDIULUI AMBIANT
UI-2.4. FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
UI-2.5. DINAMIZAREA MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII
COMERCIALE

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să definiţi mediul ambiant al agenetului economic
 să identificaţi principalii factori ai mediului ambiant
 să înţelegeţi modul de acţiune a unui sistem deschis de
management în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei
 să înţelegeţi cum calităţile managerilor dinamizează
managementul societăţilor comerciale

Timpul alocat temei: 2 ore

BIBLIOGRAFIE
1. Bărbulescu, C, (coord.), Conducerea, organizarea şi planificarea
întreprinderilor industria/e, Academia de Studii Industriale,
1979,
2. Brown, L., Probleme globale ale omenirii, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1988,
3. Dan, V., Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1993 Dlutterbuck, Going Private,
Privatisation Arround the World, Londra, 1991
4. Drăgănescu, M., O posibilă definire a mediului înconjurător,
Revista economică, nr. 33/1985
5. Drucker, P., Inovaţia şi sistemul intreprenorial, Ed. Băncii
Naţionale a României, Bucureşti 1993 Dumitrescu, M., (coord.),
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981,
6. Dumitrescu, M., Organizarea structurală a întreprinderilor, Ed.
ştiinţifică, Bucureşti, 1969,
43
 7. lancu, A., Creşterea economică şi resursele naturale, Ed.
Politică, Bucureşti, 1976
8. Macovei, Gh., Conducerea modernă - fundament al
autoconducerii, Ed. Junimea, laşi, 1983,
9. Nicolescu O., Verboncu, I., Management. Teste-grilă, Ed. Alpha,
Buzău, 1999
10. Nicolescu, O., (coord.), Management, Academia de Studii
Economice, Bucureşti, 1990,
11. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1993,
12. Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale,
Ed. Maiko, Bucureşti, 1994
13. Russu, C, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993

UI-2.1. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT, FACTORI DE

INFLUENŢĂ ASUPRA AGENTULUI ECONOMIC
Problema definirii mediului ambiant al agentului economic nu este
încă suficient soluţionată. Complexitatea conceptului de mediu ambiant a
condus la o serie de abordări simpliste, parţiale şi la o serie de confuzii cum
ar fi aceea dintre mediul ambiant şi mediul înconjurător. Autorii români au
avut o serie de contribuţii remarcabile în definirea acestei noţiuni.
Evidenţiem o parte din aceste definiţii, în evoluţia lor, formulate de Mihai
Drăgănescu, Aurel lancu şi Ovidiu Nicolescu:
 Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu
tehnologic şi un mediu interuman... Prin mediu înconjurător
pentru om înţelegem şi societatea, în timp ce prin mediu
înconjurător pentru societate înţelegem numai mediul
înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social". (M.
Drăgănescu, „O posibilă definire a mediului înconjurător",
1985);
 Mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale
componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un
mod specific calitatea vieţii" (A. lancu, „Mediul ambiant şi
calitatea vieţii", 1985);
 Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihosociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a lor". (O. Nicolescu, „Management",
1992)
44
 În viziunea specialiştilor francezi mediul se poate diviza în mediu
extern şi mediu intern. în privinţa mediului intern al agentului economic, un
rol esenţial îi revine „culturii" din interiorul agentului economic.
Evidenţierea principalelor probleme ale „culturii manageriale" o
întâlnim în lucrările noastre (Ion Petrescu, „Management", 1993 şi altele).

 Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra agentului

economic
Evoluţia agentului economic şi a managementului acestuia sunt
orientate în mod semnificativ de factorii de influenţă ai mediului ambiant.
Potrivit divizării mediului firmei în mediu intern şi mediu extern, se
evidenţiază principalii factori ai mediului ambiant (fig. 2.1.), astfel:

45
 Fig. 2.1. Factorii mediului ambiant

 factorii economici - piaţă internă, piaţă externă, pârghiile economico

financiare;
 factorii de management exogeni - metodele şi tehnicile manageriale,
mecanismele motivationale, mecanismele de control, organizarea la
nivelul economiei naţionale, contextul macroeconomic;
 factorii tehnici şi tehnologici - capacitatea de inovare, know-how-ul,
nivelul cercetării tehnice şi tehnologice, calitatea tehnologiilor,
nivelul tehnic al utilajelor;

46
  factorii demografici - durata medie a vieţii, rata natalităţii, rata
mortalităţii, populaţia activă, populaţia ocupată, structura socio-
profesională a populaţiei, numărul populaţiei;
 factori socio-culturali - mentalităţile, ştiinţa, cultura, învăţământul,
structura socială a populaţiei;
 factori politici - politica economică şi socială, cultura politică,
sistemul democratic, statul, partidele politice, puterea politică;
 factori naturali - ecosistemul, fauna, vagetaţia, clima, solul, apa,
resursele naturale;
 factori juridici - reglementările juridice.

UI-2.2. ROLUL AGENTULUI ECONOMIC ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

Agenţii economici pot fi elementari sau agregaţi funcţie de nivelul la
care se face raportarea - microeconomic sau macroeconomic. Pentru
demersul nostru prezintă interes abordarea microeconomică, la nivel de
firmă.
Ca agent economic elementar firma are o serie de trăsături
distinctive:
 este subiect al activităţii economice;
 este'purtătorul unor interese proprii;
 are un comportament specific constând în decizii şi acţiuni;
 dispune de resurse proprii;
 se află în relaţie cu ceilalţi agenţi elementari.
Exigenţele economiei de piaţă moderne impun maximizarea
profitului obţinut de firme. Buna funcţionare a agenţilor economici se
concretizează în obţinerea de profit. Obţinerea acestuia se realizează prin
folosirea, în principal, a pârghiilor de natură economică: preţ, credit,
dobândă, investiţii, etc. Cunoaşterea şi utilizarea legilor economice
reprezintă condiţii de bază ale supravieţuirii firmelor în mediul concurenţial.
Simpla utilizare şi adaptare la mecanismele spontane ale pieţei
reprezintă o etapă depăşită din punct de vedere istoric. Racordarea
conştientă la evoluţiile logice la nivel micro şi macroeconomic reprezintă
premise necesare succesului firmei în economia de piaţă.
Existenţa proprietăţii private asigură de asemenea o premisă
esenţială a înfăptuirii cu succes a obiectivelor economiei de piaţă la nivelul
microeconomic, al firmei.

UI-2.3. MANAGEMENTUL TRANSFORMĂRII MEDIULUI AMBIANT

În primul rând este necesară stabilirea clară a strategiei de dezvoltare
a resurselor firmei. Punctul de plecare în stabilirea strategiei îl constituie o
47
corectă identificare a nevoilor sociale în corelaţie cu cerinţele impuse de
mediul ambiant al firmei. Ulterior se stabilesc priorităţile în sistemul firmă -
mediu, se determină oportunităţile, se formulează obiectivele creşterii
resurselor ţinând seama de raritatea acestora şi nu în ultimul rând se
procedează la evaluarea resurselor financiare necesare implementării
strategiei.
Pe baza strategiei .de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei în
interacţiunea agent economic - mediu ambiant, urmând principiile generale
ale organizării în stabilirea obiectivelor de creştere ale firmei.
Pe baza strategiilor şi tacticilor stabilite se poate trece la
managementul propriu zis al transformării mediului ambiant, respectiv la
implementarea firmei în acest mediu. Este partea cea mai „tehnică", are un
caracter practic accentuat şi succesul / insuccesul implementării conduce la
validarea / invalidarea strategiei şi tacticilor adoptate.
Aşa cum rezultă din figura 2.2. se pune un accent deosebit pe
optimizarea sistemica a firmei, asigurarea caracterului funcţional al tuturor
sistemelor / subsistemelor firmei, asigurarea creşterii firmei (cuantificată în
mărimi comparabile).

Fig. 2.2. Modul de acţiune al unui sistem deschis de management în vederea

îndeplinirii obiectivelor organizaţiei

Prin managementul transformării mediului ambiant se poate dezvolta

48
sistemul, interrelatia dintre firmă şi mediul ambiant.
Aplicarea necorespunzătoare a managementului transformării
mediului ambiant în cadrul firmei sau aplicarea acestuia într-un număr
nesemnificativ de firme dăunează procesului general de management al
transformării mediului ambiant la nivel agregat, macroeconomic.

UI-2.4. FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

În economia românească societatea comercială reprezintă baza
existenţei sociale, prin capacitatea de care dispune de a crea şi distribui
bunuri materiale necesare vieţii. Prin activitatea economică pe care o
desfăşoară, fiecare societate comercială este influenţată şi, în acelaşi timp,
contribuie la o lărgire a structurii societăţii româneşti în întregime.
Economia societăţii comerciale reprezintă una din forţele majore ale
existenţei sociale.
Existenţa şi rezultatele fiecărei unităţi economice depind de modul în
care este organizată şi funcţionează, în acest context se cere o muncă uriaşă
de orchestraţie, de previziune, planificare, coordonare, supraveghere,
dirijare etc. Pe scurt este vorba de management, fără de care nu se poate
obţine nimic temeinic, durabil şi eficient.
 Societatea comercială, teren de manifestare a managementului
Obiectul specific al managementului este societatea comercială,
respectiv unitatea social-economică, tratată ca un sistem compus din fiinţe
umane (tabelul 2.1.).

Caracteristicile societăţii comerciale ca sistem (după Russu, C, 1993)

Tabelul 2.1.
Componentele Concretizări Trăsături specifice
sistemului,
Caracteristici
1 2 3
Obiective Obţinerea unui anumit profit şi rată a Stabile pentru anumite perioade.
profitului. Dinamice, progresive,
Realizarea unui anumit volum demobilizatoare.
producţie (bucăţi, tone, lei) sau cifră
de afaceri.
Diversificarea producţiei cu N
produse.
Acoperirea unui segment de piaţă cu o
pondere de R % etc
Elemente Materiale: mijloace de muncă, obiecteDiversitate mare.
(Resurse) ale muncii. Umane: persoane,Natura elementelor materiale şi
colective (compartimente). Financiare:profilul profesional al oamenilor
numerar şi disponibilităţi la bancă.sunt determinate de profilul
49
 Informaţii: juridice, economice,firmei.
tehnice etc.
Variabile (alePentru elementele materiale:Diversitate foarte mare.
elementelor), capacităţi, parametri de funcţionare, Definesc funcţionalităţi reclamate
potenţial, conţinut caloric, randamentde profilul firmei şi condiţiile
etc. Pentru elementele umane:mediului ambiant.
specialitate, nivel de pregătire,
motivare etc.
Pentru elementele financiare: valoare,
viteză de rotaţie etc. Pentru informaţii:
cantitate, realism, operativitate etc.
Relaţii Relaţii om-maşină Precizate prin instrucţiunile de
Relaţii interpersonaie Structura delucru.
producţie Calitatea lor condiţionează
calitatea sistemului om-maşină.
Formalizate (în cea mai mare
parte) sau neformalizate.
Calitatea lor condiţionează
dinamica sistemului
întreprinderii.
Transformări Privatizarea Frecvenţa transformărilor în
Profilarea şi specializarea continuă creştere, determinată de
Retehnologizarea. trecerea la economia de piaţă şi
Integrarea producţiei. de accelerarea progresului
Creşterea capacităţilor. tehnico-ştiinţific. Forme de
Modifi carea structurii de producţie. adaptare la modificările mediului.
Restructurările organizatorice. Condiţii şi efecte ale dezvoltării
Modernizările informatice etc. întreprinderii.
Intrări Materii prime, materiale, utilaje,Mijloace de producţie şi forţa de
energie, forţă de muncă. Informaţii muncă.
Nivelul determinat de volumul
activităţii întreprinderii corelat cu
cerinţele pieţei. Reglementează şi
orientează activitatea
întreprinderii. Calitatea lor
condiţionează fundamentarea
deciziilor firmei. Iau forma
resurselor financiare asigurând
lichidităţile necesare funcţionării
sale.
Parametri Prevederile legislaţiei privindReglementează funcţionarea
societatea comercială Norme desistemului.
consum de materii prime, muncă.Constante de regulă în perioada
Norme de calitate etc. determinată de timp
Progresive de la o perioadă la
alta.

50
Ieşiri Produse Volumul planificat în funcţie de
Servicii cerinţele pieţei şi de posibilităţile
Lucrări de satisfacere în perioada
Bani. respectivă. Materializează
Informaţii participarea firmelor la formarea
venitului naţional şi a produsului
naţional brut.
Cuantificarea volumului
realizărilor întreprinderii şi
contribuţia acesteia în cadrul
microsistemului. Permit
comparaţii inter-societăţi
comerciale. Permit centralizarea
realizărilor la nivelul ramurii şi
economiei.

Ipotezele, concluziile, opiniile, faptele, obiectivele şi preocupările

salariaţilor şi îndeosebi ale managerilor reprezintă domeniile pe care le
studiază şi analizează managementul. Managementul a devenit atît de
raţional, încât s-a transformat într-o adevărată ştiinţă, bazată pe logică şi
matematică şi alte discipline de cunoaştere, fiind în măsură să utilizeze în
cele din urmă calculatoare electronice şi să ia deciziile cele mai raţionale şi
eficiente cu putinţă.
Managementul reprezintă unul din factorii esenţiali care fac posibilă
integrarea oamenilor într-o activitate comună, în vederea realizării unor
performanţe superioare sumei performanţelor pe care fiecare le-ar fi realizat
în mod individual. Management înseamnă conducere, simplificare,
raţionalizare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare,
structuri organizatorice raţionale, instruire şi calificare orientate spre
dezvoltare, capacitate sporită de adaptabilitate la schimbările mediului
societăţii comerciale.
Toate acestea cer o diferenţiere tot mai clară a structurilor societăţii
comerciale în funcţie de sarcini, separarea muncii de conducere de cea de
execuţie, separarea muncii de concepţie de cea de realizare, separarea
muncii de proiectare de investiţii, a muncii de producţie de cea de control,
separarea muncii productive de cea administrativă, separarea muncii
economice de cea tehnică, cu alte cuvinte o compartimentare şi o stratificare
vastă şi precisă.
Alături de aceste probleme, în epoca de tranziţie spre economia de
piaţă, pieţele de desfacere capătă o importanţă atât de mare, încât, în ultimă
instanţă, ele sunt cele care hotărăsc soarta societăţii comerciale (fig. 2.3).
Mai concret, dacă produsele unei societăţi comerciale sunt căutate şi

51
efectiv desfăcute la preţ convenabil, deci neapărat cu profit, existenţa şi
dezvoltarea societăţii comerciale sunt asigurate. De aici conciuzia: o
soL..;tate comercială depinde în mod hotărâtor în existenţa şi dezvoltarea ei
de vânzarea produselor, mai precis de profitul realizat. Este necesar să
stăruim asupra acestor lucruri, deoarece orice societate comercială este un
sistem economico-social şi ca orice sistem depinde de toate componentele
sale, respectiv de toate activităţile, începând cu cele de prospectarea pieţei,
continuând cu cele de aprovizionare şi cele de producţie şi terminând cu cele
ele desfacere, coordonate toate de activităţile de direcţie şi administraţie,
adică de management. Scientifizate, adică scoase din faza lor strict empirică,
de tatonare şi intuiţie, preocupările manageriale au dus la constituirea unei
adevărate discipline ştiinţifice, care se găseşte azi în plină dezvoltare.

52
Fig.2.3. Formele principale ale pieţei firmei (după Dan, V., 1993)

53
 Definit în general ca totalitatea activităţilor de planificare,
organizare, coordonare şi dirijare a proceselor productive într-o
întreprindere, în realitate managementul se referă la toate activităţile
necesare pentru buna funcţionare şi dezvoltare continuă a societăţii
comerciale, fie că sunt de natură internă, fie de natură externă. Rostul
principal al ştiinţei managementului este să contribuie la punerea conducerii
societăţii comerciale pe baze ştiinţifice pentru a-şi atinge obiectivele
urmărite cu minimum de cheltuieli şi maximum de profit. Managementul
este mai înainte şi mai presus de orice o ştiinţă a profitabilităţii. Ca atare
este preocupat îndeosebi de reducerea cheltuielilor de producţie, de
înlăturarea activităţilor inutile şi de eliminarea formelor de risipă, de
suprimare a tot ce nu este profitabil şi de adoptare a unor solur are să
contribuie la sporirea rentabilităţii activităţii se uţii comerciale.
În societatea comercială managementul operează prin raţionalizare,
simplificare, coordonare, disciplinare şi orice alte mijloace care asigură un
profit sporit. Problema esenţială a managementului nu este simpla reducere
a cheltuielilor, ci creşterea profilului. în privinţa cheltuielilor, managerul
trebuie să ţină seama de faptul că există cheltuieli nerentabile, care trebuie
eliminate pe orice cale şi cheltuieli profitabile, care este necesar să fie
folosite la maximum posibil. Managerul trebuie să se călăuzească după
preceptul că o cheltuială care asigură un profit este totdeauna de preferat
unui profit obţinut prin simpla reducere a unei cheltuieli, pentru simplul fapt
că prima înseamnă spor de activitate, pe când a doua, reducere de activitate.
în acest spirit trebuie ierarhizate şi obiectivele organizaţiei (fig. 2.4.).

 Problematica managerială în concepţia şi tipologia societăţii

comerciale
Potrivit Legilor nr. 31 şi nr. 15, societatea comercială se înfiinţează
prin hotărâre a guvernului sau decizie a organului administraţiei de stat,
după cum unitatea respectivă este de interes republican sau local. Prin actul
de înfiinţare se stabilesc următoarele: forma juridică; obiectul de activitate;
denumirea şi sediul principal; capitalul social subscris; structura capitalului
social; modalitatea de constituire; modalitatea de preluare a activului şi
pasivului unităţii economice de stat care se constituie în societate
comercială. Prin actul de înfiinţare se aprobă şi statutul societăţii
comerciale.
Modul de organizare şi funcţionare a societăţii comerciale se
stabileşte prin statut. La o societate pe acţiuni statutul, de regulă, cuprinde:
forma juridică, obiectul de activitate, denumirea şi sediul societăţii; numărul
şi valoarea acţiunilor; transmiterea acţiunilor; consiliul de administraţie;
54
dizolvarea şi lichidarea societăţii.

Fig. 2.4. Ierarhia obiectivelor organizaţiei de dimensiune medie

55
 Statutul reprezintă legea de bază pentru funcţionarea normală şt
eficientă a societăţii comerciale, în statut, conducerea societăţii comerciale
trebuie să stabilească un ansamblu de reguli şi dispoziţii proprii, care să o
conducă la obţinerea de profit maxim, la satisfacerea cerinţelor propriilor
salariaţi, precum şi la respectarea drepturilor statului.
Societăţile comerciale se pot constitui ca societăţi pe acţiuni sau
societăţi cu răspundere limitată. Societatea pe acţiuni este acea societate ale
cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Pe de altă parte, societatea cu
răspundere limitată este acea societate ale cărei obligaţii sociale sînt
garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund
numai cu părţile lor sociale. Prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
societăţii comerciale, aprobat de adunarea generală a acţionarilor se
stabileşte structura organizatorică a societăţii care se compune din: a)
structura de producţie (ateliere, laboratoare, secţii, uzine şi altele); b)
structura funcţională (birouri, servicii, compartimente funcţionale şi altele).
Adunarea generală a acţionarilor este organul de conducere al
societăţii comerciale care decide asupra activităţii acesteia şi asupra politicii
economice şi comerciale. El are următoarele atribuţii principale: a) aprobă
structura organizatorică şi funcţională a societăţii; b) numeşte membrii
consiliului de administraţie şi îi înlocuieşte; c) alege auditorul intern şi
extern; d) fixează remuneraţia cuvenită pentru exerciţiul în curs membrilor
consiliului de administraţie şi auditorilor; e) numeşte dintre membrii
consiliului de administraţie pe preşedintele acestuia, care este şi director
general sau director, îi stabileşte remuneraţia, îl descarcă de activitate şi îl
revocă; f) stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli, precum şi programul de
activitate pe exerciţiul următor; g) examinează, aprobă sau modifică bilanţul
şi contul de profit şi pierderi, după analiza consiliului de administraţie şi a
auditorului şi aprobă repartizarea profitului; h) se pronunţă asupra gestiunii
administratorilor; i) hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau
mai multora dintre unităţile societăţii comerciale; j) hotărăşte cu privire la
înfiinţarea şi desfiinţarea de sucursale, filiale şi agenţii; k) hotărăşte cu
privire la mărirea sau reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin
emisiunea de noi acţiuni; I) decide cu privire la modificare statutului precum
şi cu privire la schimbarea formei juridice a societăţii; m) hotărăşte cu
privire la fuziunea cu alte societăţii şi dizolvarea anticipată a societăţii; n)
stahllpşte şi modifică competenţele şi răspunderile mu ,ior consiliului de
administraţie, ale directorului general sau directorului, ale membrilor
comitetului de direcţie şi ale auditorilor; o) alege directorii, le stabileşte
salariul, îi descarcă de activitate şi îi revocă; p) hotărăşte cu privire la
56
executarea de reparaţii capitale şi realizarea de investiţii, stabileşte nivelul
fondului de cercetare; r) analizează rapoartele consiliului de administraţie
privitor la stadiul şi perspectivele societăţii în materie de profit şi dividende,
poziţia pe piaţa internă şi externă, nivelul tehnic, calitatea, forţa de muncă,
protecţia mediului, relaţii cu clienţii.
Pentru adoptarea unor decizii complexe, adunarea generală a
acţionarilor poate atrage în activitatea de analiză consilieri şi consultanţi din
diferite sectoare. Activitatea acestora va fi compensată material conform
înţelegerii pe bază de contract. Şedinţele adunării generale a acţionarilor
sunt ordinare şi extraordinare. Ea se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel
mult trei luni de la încheierea exerciţiului financiar al anului precedent.
Atunci când este nevoie adunarea generală a acţionarilor se poate întruni în
şedinţe extraordinare. Hotărîrile se iau prin vot deschis. Votul secret, cu
majoritatea absolută este obligatoriu pentru alegerea membrilor consiliului
de administraţie şi a auditorilor, pentru revocarea lor şi pentru adoptarea
hotărîrilor referitoare la acţionarea în răspundere a membrilor consiliului de
administraţie, a directorului general sau a directorului, a membrilor
comitetului de direcţie şi a auditorilor.
Societatea comercială este administrată de un consiliu de
administraţie. Organizarea şi funcţionarea consiliului de administraţie este
cuprinsă în regulamentul de organizare şi funcţionare. Membrii consiliului
de administraţie sînt temporari şi revocabili. Administratorii sînt reeligibili.
Consiliul de administraţie se întruneşte ori de cîte ori este necesar. El
trebuie să se întrunească cel puţin o dată pe lună la sediul societăţii.
Consiliul de administraţie poate delega o parte din puterile sale
comitetului de direcţie, compus din membri aleşi dintre administratori.
Comitetul de direcţie se întruneşte cel puţin o dată pe săptămînă.
Patrimoniul societăţii comerciale este format din totalitatea
drepturilor şi obligaţiilor sale care au valoare economică. în raporturile
contractuale societatea comercială se obligă şi răspunde cu întreg capitalul
social determinat ca diferenţă dintre drepturile şi obligaţiile cu valoare
economică.
Societatea comercială funcţionează pe bază de gestiune economică şi
autonomie financiară. Din veniturile sale îşi acoperă toate cheltuielile,
inclusiv dobînzile, amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor.
Obţinerea unui profit maxim reprezintă obiectivul major al societăţii
comerciale. Ca măsuri menite să asigure obţinerea unei eficiente economice
şi respectiv a unui profit cât mai mare menţionăm: a) sporirea productivităţii
muncii; b) diminuarea continuă a cheltuielilor de produc ţie, îndeosebi a
celor materiale; c) folosirea cu spirit gospodăresc a fondurilor de producţie;
57
d) gospodărirea raţională a combustibililor şi a resurselor energetice,
precum şi valorificarea superioară a materiilor prime şi materialelor; e)
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; f) accelerarea vitezei de
rotaţie a fondurilor de producţie şi de circulaţie; g) înnoirea şi modernizarea
produselor, precum şi retehnologizarea producţiei? h) introducerea formelor,
instrumentelor şi metodelor manageriale; i) perfecţionarea pregătirii
personalului, întărirea disciplinei şi a ordinii în producţie şi în muncă.
Preţurile practicate de către societatea comercială în relaţiile cu terţii
se stabilesc conform raportului dintre cerere şi ofertă.
Societatea comercială poate efectua direct operaţiuni de comerţ
exterior, fiind obligată să-şi constituie compartimente specializate de export,
import, marketing şi conjunctură.
Pentru realizarea de activităţi comune care prezintă interes pentru
asociaţi, societatea comercială se poate asocia cu alte societăţi comerciale
fără a fi creată o nouă persoană juridică. Societatea comercială se poate, de
asemenea, asocia cu terţe persoane fizice sau juridice, române sau străine, în
scopul creării de noi societăţi comerciale. în acelaşi timp, societatea
comercială poate încheia cu persoane fizice sau juridice, române ori străine,
contracte de locaţie a gestiunii avînd ca obiect gestiunea secţiilor, uzinelor,
fabricilor şi a altor subunităţi economice din structura lor. Caracteristicile
juridice, financiare şi morale ale societăţii comerciale sunt următoarele: a)
reprezintă o personalitate juridico-morală, în sensul că are o viaţă proprie,
cu drepturi şi obligaţii proprii, cu patrimoniu propriu, cu nume propriu, cu
sediu social, titlurile reprezentative de drepturi au caracter mobiliar, este în-
matriculată în registrul de comerţ al societăţilor şi are posibilitatea de
acţionare în justiţie; b) caracterul de comercialitate şi fiscalitate al societăţii
comerciale izvorăşte din faptul că ea se subordonează cerinţelor şi
prevederilor dreptului comercial şi ale dreptului fiscal, în sensul că este
purtătoarea legăturii cu statul prin plata impozitului, îşi păstrează
contabilitatea, are legături statornice între asociaţi, urmăreşte creanţele şi
debitele prin mijlocitori juridico-economici legal constituiţi; c) acţionarul
are o răspundere şi un risc limitat la nivelul acţiunilor sale băneşti sau în
natură, potrivit contribuţiei sale la constituirea capitalului social; d)
reprezintă o societate de capitaluri care dă dreptul fiecărui acţionar să poată
transmite în mod liber acţiunile sale fără să obţină consim-ţămîntul prealabil
al organelor sociale sau al celorlalţi asociaţi la o altă societate; e) posedă
dreptul la apelul la publicitate pentru plasarea de titluri; f) posibilitatea de
inscripţionare a titlurilor la cote oficiale.
Aceste trăsături vizează situarea societăţii comerciale în mediul său,
adică în economia de piaţă în sens larg. în acest context, prima problemă
58
care se pune este aceea a puterii sale, adică, care este puterea societăţii
comerciale în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă. în general, puterea
societăţii comerciale seamănă cu existenţa ei. Societatea comercială are o
putere şi exercită o influenţă asupra mediului. Puterea sa are un fundament
economic, social, educaţional, cultural şi politic. în acelaşi timp, puterea
societăţii comerciale se manifestă prin crearea şi combinarea resurselor şi
prin posibilitatea de a influenţa economia locală şi naţională. în acest cadru
un loc important revine puterii de organizare, prin intermediul căreia se pot
modifica condiţiile prin intermediul legăturilor, alegerea pieţelor financiare
cele mai avantajoase, se pot opera mişcări brusce ale fondurilor, se pot
realiza transferuri de pieţe şi de capitaluri.
În condiţiile economiei de piaţă managementul societăţii comerciale
este preocupat de eliminarea şi prevenirea apariţiei birocratismului. Este
dovedit deja că birocratismul împins la extrem antrenează iresponsabilitatea,
lipsa de iniţiativă şi evitarea efortului. Societatea comercială dinamică din
economia de piaţă, managementul ei suscită iniţiativele membrilor ei,
participarea salariaţilor la viaţa societăţii comerciale. în acest proces un rol
important revine exercitării puterii de către managerii-directori generali.
Raportat la acest cadru, controlul acţionarilor poate să apară mai adesea ca
un control de principiu, decât un control efectiv.
În aceste condiţii apar numeroase exigenţe faţă de managementul
societăţii comerciale, la care ne vom referi în cele ce urmează.

UI-2.5. DINAMIZAREA MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII

COMERCIALE
Schimbările produse, precum şi cele ce se vor produce în societatea
românească pe drumul tranziţiei spre economia de piaţă nu permit
societăţilor comerciale să rămână pe poziţii pasive, ci le impun numeroase şi
concrete cerinţe de a răspunde la noile exigenţe. Prima exigenţă este
inovaţia. Pînă nu demult directorii se complăceau să se adapteze la situaţiile
în faţa cărora se aflau. în prezent şi cu atît mai mult în viitor, managerii
trebuie să fie deosebit de activi, chiar agresivi, în sensul nu numai de a dori
schimbarea ci şi de a o prevedea şi de a utiliza sdiimbarea pentru a o folosi
ca o forţă dinamizatoare a societăţilor comerciale.
O altă exigenţă care se pune în faţa managerilor societăţilor
comerciale constă în acceptarea sfidării creşterii. De fapt, această exigenţă
se situează în prezent în fruntea tuturor preocupărilor umane. Pentru cazul
societăţilor comerciale se au în vedere cele două componente ale creşterii
economice şi anume: a) dezvoltarea tehnologică; b) problema dimensiunii
unităţii respective. în privinţa dezvoltării tehnologice, managerul este
59
chemat să abordeze tehnologia ca aplicare sistematică a ştiinţei şi a tuturor
celorlalte cunoştinţe în mod organizat la sarcinile practice ale societăţii
comerciale. De asemenea, managerul trebuie să aibă în vedere că
dezvoltarea rapidă a tehnologiei are două urmări aparent opuse şi anume: a)
scurtarea timpului ce separă invenţia de aplicare industrială; b) complicarea
studiilor prealabile pentru producerea bunurilor. Cea de a doua problemă
importantă care se pune în faţa managerilor este aceea a dimensiunii
societăţii comerciale. Se au în vedere, în principal, producţia şi piaţa,
necesitatea schimbării mentalităţilor şi a structurilor şi ca urmare a
modificărilor în concepţia şi orientarea generală şi specifică a managerilor
pentru a asigura dezvoltarea şi a asigura conducerea eficientă a unităţii
respective. O atenţie deosebită urmează să fie acordată elementelor comer-
ciale ale activităţii societăţii comerciale: formarea şi forma societăţii
comerciale; tehnicile comerciale şi metodele de organizare; politica
preţurilor; studiile de piaţă; descentralizarea la nivel de fabrică, secţie,
atelier; reglementările juridice ale bunurilor; valorile comerciale etc. De aici
apar cîteva probleme esenţiale. O primă problemă se referă la necesitatea
pregătirii economice şi juridice a managerilor. Este vorba nu numai de
însuşirea unor cunoştinţe, ci de transformarea gândirii managerilor,
plecându-se de la ideea că rolul lor esenţial constă în adoptarea deciziilor şi
nu în înregistrarea sau încadrarea în lege a fenomenelor ce se desfăşoară sau
înregistrează în cadrul societăţii comerciale. Preocuparea nu este simplă şi
nici uşoară. Ea impune un volum mare de muncă, de însuşire a noilor
practici şi metodici manageriale, a legilor, de cutezanţă în aplicarea lor la
specificul fiecărei unităţi. în acelaşi timp este nevoie de implicare în
fenomenele manageriale ce au loc la nivelul societăţii comerciale. în al
doilea rând, managerul este chemat să asigure o acţiune conjugată între
specialiştii din domeniul tehnic şi cei din domeniul economic, cu accent
deosebit pe stabilirea şi evaluarea corectă a costurilor produselor şi
prestărilor de servicii şi pe baza lor propunerea de preţuri de vânzare
rezonabile pentru a obţine aprobarea cumpărătorilor şi în consecinţă,
încasarea contravalorii facturate.
Dinamizarea managementului societăţii comerciale depinde, în
principal, de iniţiativa şi calităţile managerilor, în acelaşi timp, mai depinde
de adoptarea unor reguli manageriale cerute de piaţă şi de utilizarea unor
tehnici manageriale eficiente. în condiţiile actuale o societate comercială
care nu îşi dezvoltă managementul este în mod sigur o unitate economică
periclitată, cu o stare falimentară. Managerii societăţilor comerciale sunt
chemaţi să depună insistenţe pentru a angaja capital de orice natură, inclusiv
şi în primul rînd inteligenţă. Numai în felul acesta pot ocupa un loc
60
conjunctural favorabil faţă de concurenţă. Ei au datoria să găsească şi să
aplice metode noi, care să permită mărirea cifrei de afaceri şi obţinerea de
profituri suplimentare. Managerii au obligativitatea să înţeleagă şi să-şi
convingă şi colaboratorii imediaţi şi restul salariaţilor că vânzarea reprezintă
elementul esenţial al dezvoltării şi dinamizării societăţii comerciale. Pentru
aceasta ei sunt datori să situeze în centrul preocupărilor numeroase activităţi
dintre care esenţiale ne apar: organizarea gestiunii; studierea şi organizarea
pieţelor; metodele de comercializare; previziunile şi studiile manageriale şi
de marketing; preţurile; structura şi echipamentul managerial şi comercial
întrebuinţat. Căutările manageriale trebuie să se facă în toate direcţiile cu
sensul creşterii eficienţei, aplicînd diverse metode şi tehnici bazate, în
principal, pe previziune, acţiune şi decizie. Avem în vedere cercetarea
operaţională, controlul gestiunii, organizarea managerială, strategia
producţiei, creativitatea, dinamizarea gestiunii, decizia managerială,
controlul vânzărilor şi stocurilor, controlul aprovizionării tehnico-materiale.
în acest cadru o atenţie deosebită trebuie acordată creşterii productivităţii
muncii, în care scop este necesar să se apeleze, în primul rînd, la cercetarea
operaţională, bazată pe prevederi în vânzări. Va fi nevoie ca în legătură cu
această metodă de gestiune să se insiste pe controlul stocurilor. în tot acest
proces se impune să se ţină seama de raportul care se stabileşte între viteza
de rotaţie a stocului şi indicele de creştere a productivităţii.
În vederea dinamizării managementului societăţii comerciale apare
necesar să se acorde mai multă atenţie organizării şi practicii controlului
gestiunii. Acesta trebuie bazat pe bugetul de venituri şi cheltuieli şi pe studii
de rentabilitate. Controlul gestiunii se sprijină pe preţul de revenire, care are
în vedere costul total al fabricantului, la care se adaugă şi alte elemente de
cost date de achiziţie, dotări opţionale, manoperă suplimentară. Preţul de
revenire vizează reducerea costului de fabricaţie şi sporirea profitului.
Pentru aceasta managerul va aproba normele de gestiune, elaborate de către
personalul său de specialitate pe baza situaţiei anterioare a previziunilor şi a
cerinţelor puse de către el în acest domeniu. Reducerea costurilor la care ne-
am referit anterior trebuie abordată operaţional în raport cu costul materiei
prime, al salariilor, al cheltuielilor generale de orice fel. Previziunile din
bugetul de venituri şi cheltuieli urmează să se bazeze pe varianta optimă de
cheltuieli rezultată din înregistrările contabile şi programul cantitativ şi
calitativ de fabricaţie orientat spre rezultate profitabile.
În procesul de dinamizare a managementului societăţilor comerciale
managerii au datoria să acorde o atenţie sporită formalizării şi modificării
elementelor operaţionale ale unităţilor lor. Ne referim, în principal la mediul
ambiant. Acest mediu, după cum confirmă viaţa managerială, nu este
61
independent în mod total faţă de societatea comercială. Ca urmare unitatea
poate să acţioneze în anumite cazuri asupra mediului ambiant, să influenţeze
la fuziunea elementelor operaţionale. Aceste elemente operaţionale se
divizează în forţe controlabile şi forţe incontrolabile. în rîndul forţelor
controlabile intră procesele de fabricaţie şi formarea personalului. Printre
forţele necontrolabile reţinem: controlul pieţei şi factorii macroeconomici.
Mediul ambiant al societăţii comerciale se compune dintr-un
ansamblu de factori a căror complexitate variază în spaţiu şi timp. în
legătură cu faptul că ei condiţionează deciziile şi acţiunile manageriale,
factorii la care ne-am referit trebuie studiaţi în detaliu şi cu un instrumentar
eficace şi complet. Pentru studiu aceşti factori pot fi divizaţi în două grupe:
grupa I, în care se includ factorii cu influenţă constantă, permanentă şi
globală şi anume: (1) factorul uman, în sensul că aspectul uman trebuie să
fie un element inerent în fiecare act managerial şi cu sublinierea că de
calitatea oamenilor şi a relaţiilor lor, de competenţa, onestitatea,
personalitatea şi valoarea şefilor depinde succesul sau eşecul societăţii
comerciale; (2) constrîngerile financiare, care trebuie puse în legătură cu
disponibilităţile societăţii comerciale asupra cărora acţionează, putând
uneori să acţioneze în sens negativ asupra anumitor acţiuni sau activităţi; (3)
mediul concurenţial, în care situaţia de concurenţă trebuie înţeleasă ca o
situaţie normală a progresului şi a cărei valoare este pusă în evidenţă de
însăşi concurenţa şi de către economia de piaţă; grupa a ll-a, ai cărei factori
componenţi sînt mobili şi variază ca intensitate în funcţie de conjunctură, ei
putînd fi sistematizaţi după cum urmează: (1) resursele materiale, adică
materialele de bază şi utilajele; (2) factorii tehnologici; (3) factorii
economici; (4) factorii politici locali, naţionali şi internaţionali; (5) factorii
sociali care ne cer să înţelegem şi să tratăm societatea comercială ca pe un
organism social, cu abordarea grupurilor care le compun, a mediului socio-
cultural, a tradiţiilor culturale, a atitudinii faţă de bani, climatul social,
caracterul omogen sau eterogen al colectivului de salariaţi şi multe altele.
În vederea dinamizării managementului societăţilor comerciale se
cer transformări şi modificări esenţiale în domeniul motivării, al calităţii
muncii şi al performanţelor. Ele reprezintă pârghia fundamentală de acţiune
asupra ajutoarelor directe şi imediate ale managerului, precum şi a tuturor
salariaţilor pentru a-şi fructifica cu eficienţă potenţialul de cunoştinţe,
experienţa şi creativitatea. Aceasta cere din partea managerului să asigure
condiţiile optime pentru ca salariaţii să se simtă şi să lucreze motivat cu
efecte asupra calităţii şi performanţelor muncii pe care o desfăşoară.

62
 CONCEPTE CHEIE
 mediul ambiant al firmei;
 mediul extern;
 mediul intern;
 factorii mediului ambiant;
 transformarea mediului ambiant.

REPREZENTĂRI GRAFICE
Problemele globale cu care se confruntă omenirea la sfârşit de secol
XX şi început de secol XXI pot fi incluse în elementele definitorii ale
mediului ambiant al firmei. Analiza conexă a problemelor globale ale
omenirii a fost realizată de promotorii „Clubului de la Roma" prin
prezentarea de rapoarte. Al doilea raport către Clubul de la Roma elaborat
de un colectiv coordonat de profesorii Mihajlo Mesarovici (S.U.A.) şi
Eduard Peste (R.F.G.) intitulat „Omenirea la răspântie" aduce elemente
calitativ noi privind adaptarea conceptului de „creştere organică". Se face
trecerea de la „creşterea exponenţială" (modelul Meadows) la „creşterea
organică" (modelul Mesarovici-Pestel) în analiza ca organism viu a
societăţii în ansamblul ei.
Privind perspectivele dezvoltării mondiale, la a XXXI-a sesiune a
Adunării Generale a O.N.U. s-a prezentat studiul „Următorii 200 de ani" al
grupului Hermann Kahn care într-o viziune entuziastă, optimistă, consideră
că în următorii 200 de ani toate problemele actuale ale creşterii îşi vor găsi
soluţii pozitive.

Fig. 2.5. Modele de creştere

Adoptând periodizarea istorică folosită şi de Toffler în „Al treilea
val" grupul Kahn trasează graficul pentru „marea tranziţie" către societatea
63
superindustrială şi post-industrială pe întreg globul, (fig. 2.6, după Lester
Brown, 1988).

SCHEME

Fig. 2.6. Managementul transformării mediului ambiant

64
Fig. 2.7. Factorii de influentă ai mediului ambiant asupra firmei

65
 RELAŢII DE CALCUL
În contextul factorilor de mediu care influenţează evoluţia ecnomică
a firmei, aceasta se poate analiza ca sistem dependent de intrările în sistem
şi starea existentă a acestuia:

y = iesirile din sistem

x = intrările în sistem
s = starea sistemului
- Intrările în sistem, la rândul lor, depind de starea sistemului:

Fig. 2.8 Marea tranziţie (după Lester Brown, 1988)

Până în:
 1776 – toate societăţile de tip preindustrial
 1776 – declanşarea revoluţiei industriale
 1976 – tranziţia spre societăţi de tip super şi postindustrial
 2176 – expansiunea civilizaţiei postindustriale pe întreaga
planetă
- întrucât factorul timp influenţează intrările, ieşirile şi starea
sistemului, relaţiile de mai sus se pot rescrie astfel:
x = g[x(to), s(t)]
y = f[x(to),s(t)] to = momentul iniţial t = momentul final (curent)

ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE

1. Evidenţiaţi elementele de interacţiune dintre agentul economic,
mediul ambiant şi concurenţă.
2. Cum interpretaţi relaţia agent economic - mediu ambiant în
contextul accentuării caracterului deschis al sistemului agent
66
 economic?
3. Evidenţiaţi rolul cointeresării materiale, a preţurilor, creditelor,
impozitelor şi dobânzilor ca pârghii economico-financiare de
influenţă asupra activităţii firmei.
4. Să se analizeze modul cum durata medie a vieţii influenţează
activitatea economică a firmei.
5. Analizaţi asemănările şi deosebirile dintre sistemele economice
(firme) care evoluează în cadrul unui sistem politic democratic
prin comparaţie cu cele care evoluează în cadrul unui sistem
politic dictatorial.
TESTE GRILĂ
1. În cadrul unei economii agentul economic reprezintă:
a) un sistem închis;
b) un sistem deschis;
c) nu reprezintă un sistem;
d) o direcţie de realizare a economiei de piaţă;
e) un element al pieţei muncii.
2. În cadrul unei economii de schimb, mediul ambiant al
agentului economic este influenţat în mod semnificativ de factorii:
a) demografici;
b) ecologici;
c) economici;
d) juridici;
e) socio-culturali;
f) politici;
g) de management;
h) tehnici şi tehnologici. Răspunsul corect este:
1. a, b, c,d, e,f;
2. g, h;
3. a, b, f, g, h;
4. c, d,f, g, h;
5. a, b, c, f, g, h.
3. Principalii factori economici care influenţează activitatea
agenţilor economici într-o economie de schimb sunt:
a) pârghiile economico-financiare;
b) piaţa externă;
c) sarcinile de plan;
d) sistemul de învăţământ;
e) piaţa internă:
f) planul naţional unic. Răspunsul corect este: 1- a, b, e;
67
 2. c, d, f;
3. a, d, f;
4. b, d, f;
5. d, e, f.
4. Nu constituie factori de natură tehnică şi tehnologică
ce influenţează managementul agenţilor economici:
a) calitatea activităţii de cercetare-proiectare;
b) calitatea tehnologiilor;
c) investiţiile pentru tehnologizare;
d) nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor;
e) licenţele şi brevetele utilizabile.
5. într-o economie de schimb sunt factori politici, cu acţiune
directă sau indirectă asupra activităţii agenţilor economici:
a) politica economică;
b) politica socială;
c) resursele financiare ale statului;
d) politica ştiinţei;
e) politica externă;
f) politica altor state şi a organismelor internaţionale;
g) mediul concurenţial. Răspunsul corect este:

1. a, b, d,e,f;
2. a, b, c, d, e;
3. a,b, c, f, g;
4. c;
5. 9-
6. în perioada tranziţiei la economia de piaţă are loc
amplificarea factorilor de management exteriori agenţilor economici,
ce influenţează activităţile acestora. Principalii factori de această natură
sunt:
a) sistemul de organizare a economiei naţionale;
b) producţia de bunuri şi servicii;
c) mecanismul programării macroeconomice;
d) calitatea vieţii;
e) studiile, metodele, tehnicile manageriale.
7. Se numără printre factorii de natură socio-culturală cu
influenţă hotărâtoare asupra activităţii agenţilor economici
în economia de piaţă:
a) populaţia activă;
68
 b) populaţia ocupată;
c) structura socială a populaţiei;
d) cultura;
e) ştiinţa;
f) populaţia inaptă de muncă;
g) mentalitatea;
h) sistemul de, învăţământ;
i) sistemul de ocrotire a sănătăţii.
Răspunsul corect este:
1. c, d, e, g, h, i;
2. a, b. c;
3. a,b, d;
4. a, b, f;
5. a, b, i.
8. Activitatea agenţilor economici şi managementul acestora se
desfăşoară într-un cadru juridic specific economiei de piaţă şi statului de
drept; principalii factori juridici de influenţă sunt:
a) legile, decretele, hotărârile guvernamentale;
b) firmele de consultanţă juridică;
c) instituţiile bugetare de subordonare republicană;
d) deciziile prefecturilor şi primăriilor;
e) sistemul informaţional.
9. Atât la nivel macroeconomic şi microeconomic problemele
ecologice constituie un imperativ al epocii contemporane; constituie factori
ecologici ai mediului ambiant al agenţilor economici:
a) rata natalităţii şi a mortalităţii;
a) lipsa acută de alimente pentru o mare pa^e a populaţiei
globului;
c) resursele naturale;
d) apa;
e) solul;
f) amortizarea capitalului fix;
g) vegetaţia; h) fauna.
Răspunsul corect este: Ic, d,e, g, h;
2. a, b;
3. a, b, c;
4. a,b, d;
5. a, b, f.
10. Calitatea activităţii agenţilor economici depinde în mod prioritar
de existenţa corespunzătoare a resurselor umane; se reţin ca factori
69
demografici cu influenţă complexă asupra activităţii la nivel
microeconomic:
a) numărul populaţiei;
b) deciziile majore ale oamenilor politici;
c) structura socio-profesională a populaţiei;
d) populaţia ocupată;
e) politica învăţământului;
f) sistemul de învăţământ;
g) populaţia activă;
h) rata natalităţii şi a mortalităţii;
i) nivelul de trai;
j) durata medie a vieţii.
Răspunsul corect este:
1. a,c, d, g, h,j;
2- a, b;
3- a, e;

4. b, e;
5. b, e,j.
Răspunsuri:
(1) - b; (2) - a, b, c, d, e, f; (3) - a, b, e; (4) - c; (5) - a, b, d, e, f; (6) -
a, c, e; (7) - c, d, e, g, h, i; (8) - a, d; (9) - c, d, e,g, h;(10)-a,c, d.g.h.j.
Răspunsuri comentate la testele grilă
1-b în cadrul economiei agentul economic fie că este privit la nivel
microeconomic (firmă) fie ca este privit la nivel agregat (macroeconomic)
reprezintă un sistem deschis. Prima subliniere - indiferent de modul de
abordare agentul economic este un sistem, respectiv un ansamblu de
elemente (principii, reguli etc.) dependente între ele şi formând un tot
organizat şi care asigură funcţionalitatea conform scopului urmărit.
A două subliniere - sistemul este deschis atât în planul "input-urilor"
(factori de producţie) şi al „outpu-turilor" (bunuri economice), în acest fel
putându-se realiza integrarea în mediul ambiant intern şi internaţional, al
creşterii intensităţilor legăturilor între agenţii economici interni şi
internaţionali. Urmare a amplificării interdependenţelor agent economic -
mediu ambiant asistăm la accentuarea caracterului deschis al sistemului
agent economic. 4-c
Managementul agenţilor economici este influenţat de toţi factorii
menţionaţi. Toţi aceştia sunt factori de natură tehnică şi tehnologică,
excepţie făcând factorul „investiţiile pentru tehnologizare". Investiţiile
reprezintă un plasament de resurse financiare şi constituie un atribut al
70
funcţiei financiar-contabile la nivelul firmei. Ceilalţi 'ori menţionaţi aparţin
funcţiei de producţie a firmei. iV . JO-năm că indiferent care ar fi destinaţia
investiţiilor (în cazul nostru „pentru tehnologizare") factorul investiţie este
un factor de natură economică, nu tehnică sau tehnologică.

TEXTE DE ANALIZAT
1) „Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte
fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în
considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem
împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital,
poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în
evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă".
(A. lancu, „Creşterea economică şi resursele naturale", Ed. Politică,
Bucureşti, 1976, p. 21);
2) „Din punct de vedere moral nu există nici o deosebire dacă
un om este ucis în război sau este condamnat să moară de foame
datorită indiferenţei altora". (Willy Brandt, în faţa Adunării Generale
a O.N.U., 1973);
3) „Chestiunea vitală este de a şti dacă această situaţie
alimentară mondială precară este doar un fenomen trecător - datorat,
poate, unei neglijenţe - sau unul de durată". (Mesarovici, M., Pestei,
E. „Omenirea la răspântie", Ed. Politică, Bucureşti, 1975, p. 123);

Scopurile protecţiei mediului natural sunt:

Asigurarea utilizării raţionale, conservării şi refacerii resurselor
naturale;
Ocrotirea mediului natural de viaţă al omului -aerul, solul şi apa, de
poluare în urma activităţii industriale şi de contaminare prin agenţi patogeni;
Conservarea şi înfrumuseţarea peisajelor naturale;
Conservarea unor monumente ale naturii de o deosebită frumuseţe şi
însemnătate ştiinţifică - specii rare de plante şi animale, terenuri bogate în
minerale, peşteri şi alte formaţii naturale". (Surdu, V. „Populaţia, aşezările şi
economia mondială", Ed. Dacia, Cluj Napoca 1982, p. 275).

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

Analiza riscurilor de mediu la firma X. Observaţie: Se vor analiza
următoarele categorii de riscuri: riscul politic, riscul economic, riscul
juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar;
Rolul capitalului străin în eflcientizarea activităţii firmelor româneşti
71
aflate în perioada de tranziţie spre economia de piaţă;
Competenţa - element hotărâtor al succesului firmei;
Rolul, importanţa şi formarea culturii manageriale în România.

REZUMATUL TEMEI
Desfăşurarea activităţii agenţilor economici într-un mediu
concurential specific economiei de piaţă impune reconsiderarea relaţiilor
dintre agenţii economici şi mediul ambiant. Tranziţia spre economia de piaţă
şi înfăptuirea obiectivelor acestei etape de evoluţie economică subliniază
necesitatea restructurării profunde a. relaţiilor dintre agenţii economici şi
mediul ambiant. Multitudinea de variabile endogene şi exogene specifice
evoluţiei firmei în contextul economico-social contemporan implică analiza
atentă a elementelor care influenţează în mod hotărâtor evoluţia actuală a
agentului economic.

72
Tema 3: PROCESUL MANAGERIAL
STRUCTURA TEMEI:
UI-3.1. CONCEPTUL, ESENŢA ŞI CONŢINUTUL PROCESULUI
MANAGERIAL
UI-3.2. TRĂSĂTURILE PROCESULUI MANAGERIAL.
INTERRELAŢIA DINTRE ACESTA ŞI STRUCTURA
MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE
UI-3.3. ORGANIZAREA ŞI INFLUENŢAREA PROCESULUI
MANAGERIAL
UI-3.4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să definiţi conceptul de proces managerial
 să stabiliţi trăsăturile procesului managerial (dinamismul; b)
stabilitatea; c) continuitatea; d) consecvenţa; e) ciclicitatea.)
 să identificaţi direcţiile în proiectarea procesului managerial
 să puteţi defini funcţiile managementului plecănd de la
ciclicitatea procesului managerial

Timpul alocat temei: 6 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Allen A. L., The Management Profession, New York, McGraw-
Hill Book Company, 1964.
2. Appley, A. S., Values in Management, New York, American
Management Association, 1969.
3. Drucker, P. H., The Practice of Management, Harper & Row,
Publishers,. Incorporated, New York, 1954.
4. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică,
Bucureşti 1997.
5. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei. Teste
grilă, Ed. Alpha, Buzău 1999.
6. Petrescu I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris,
Braşov 2000.
7. Petrescu I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris,
Braşov, 1998.
8. Petrescu, L, Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993.

73
 9. Petrescu I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braşov
1998.
10. Petrescu I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale,
Ed. Lux Libris, Braşov 1998
11. Petrescu I., Psihosociologia eficienţei economice, Ed. Academiei
Române, Bucureşti, 1991.
12. Pintilie C, Conducerea unităţilor industriale, partea I, A.S.E.,
Bucureşti.
13. Stan, I., Management - Test 1000, Ed. Tipocart Braşovia,
Braşov, 1998.
14. Zamfir, C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura
politică, Bucureşti, 1974.

UI-3.1. CONCEPTUL, ESENŢA ŞI CONŢINUTUL PROCESULUI

MANAGERIAL
Societatea comercială reprezintă o unitate de bază în cadrul căreia
acţionează şi se manifestă forţele de producţie, în acest cadru se desfăşoară
un ansamblu de procese de muncă. în funcţie de conţinut şi efecte aceste
procese de muncă se împart în două grupe de bază: procese de execuţie şi
procese manageriale.
Spre deosebire de procesul de execuţie, în care forţa de muncă din
unitatea economică acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, procesul managerial se caracterizează prin faptul că o
parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi majoritare, cu
scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor societăţii
comerciale. Procesul managerial reprezintă un ansamblu de Intervenţii prin
care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează
activitatea salariaţilor săi, în scopul realizării obiectivelor unităţii
economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.
În orice societate comercială procesul managerial este dat de
totalitatea fazelor şi a proceselor de muncă prin care se stabilesc obiectivele
unităţii şi ale subsistemelor sale organizaţionale, procesele de muncă nece-
sare şi preconizate pentru atingerea lor, precum şi cei stabiliţi a executa
măsurile pentru îndeplinirea lor în condiţii cât mai profitabile. Sfera de
cuprindere şi intensitatea procesului managerial se află într-un raport de
dependenţă cu eşalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizează
pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial, cu atât este mai
cuprinzător, mai intens şi mai bogat în semnificaţii şi rezultate.

 Esenţa şi conţinutul procesului managerial

74
 Aşa cum am definit anterior, prin procesul managerial înţelegem
activitatea subiecţilor managementului reuniţi într-o anumită structură
îndreptată spre atingerea scopurilor societăţii comerciale sau ale regiei
autonome pe calea realizării anumitor funcţii şi cu utilizarea unor metode
corespunzătoare şi a principiilor managementului unităţii economice.
Esenţa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor
umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp
şi spaţiu şi se realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de
diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.
însumând numeroase operaţii, grupate în etape, procesul managerial
are un conţinut specific. Studiul conţinutului procesului managerial necesită
înţelegerea modului de influenţare asupra salariaţilor în soluţionarea
problematicii economice a societăţii comerciale.
În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul
managementului, respectiv de la legăturile şi implicaţiile economiei de piaţă
asupra unităţii respective. în acelaşi timp, procesul managerial este necesar
să fie analizat şi pe planul stadiilor producţiei, respectiv al pregătirii
producţiei, al aprovizionării, al producţiei propriu-zise, al desfacerii, al
activităţii financiare. Se studiază, de asemenea, şi alte părţi componente ale
obiectului managementului ca activitatea de cercetare ştiinţifică, progresul
tehnic, pregătirea şi perfecţionarea profesională ş.a.m.d. în acelaşi timp, sunt
supuse analizei şi problemele economice ale dezvoltării sociale a societăţii
comerciale aspecte ale politicii imediate şi de perspectivă a unităţii.
Conţinutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce
stau în faţa societăţii comerciale. El poate fi metodologic, funcţional,
economic, organizaţional, social şi informaţional.
Conţinutul metodologic al procesului managerial, ţinând seama de
trăsăturile generale ale activităţii umane şi de trăsăturile specifice ale
activităţii manageriale, presupune detaşarea a patru etape şi anume:
definirea scopului, analiza situaţiei, determinarea problemei, adoptarea
deciziei.
Scopul poate fi definit ca o reprezentare a iurii în care să se găsească
sistemul condus de către manager într-o anumită etapă, la un anumit termen.
Prima etapă a procesului managerial, scopul, poate fi diferit. El poate
cuprinde câteva cicluri din procesul managerial, sau câteva acte de
influenţare, poate să vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din aceste
acte de influenţare.
Cea de-a doua etapă, situaţia, reprezintă starea sistemului condus,
analizată în raport cu scopul stabilit. în fapt, starea sistemului nu corespunde
niciodată scopului, iar diferenţa dintre ele ne apare ca o contradicţie, pentru
75
a cărei soluţionare intervine actul de influenţare. Pentru aceasta este nevoie
să fie depistată contradicţia principală, de soluţionarea căreia depinde
rezolvarea celorlalte contradicţii.
Cea de-a treia etapă a procesului managerial, problema, se bazează
pe contradicţia dintre situaţie şi scop şi reprezintă, în acelaşi timp,
componenta principală în schimbarea situaţiei existente în direcţia stabilită
prin scop.
Etapă finală în procesul managerial, decizia reprezintă căutarea
căilor de soluţionare a problemei şi de organizare a activităţii de rezolvare
practică a acesteia în sistemul condus, sub forma de impuls de acţionare a
sistemului conducător.
Conţinutul economic al procesului managerial este determinat de
faptul că în acest proces îşi găseşte expresia folosirea resurselor producţiei,
de la analiza existenţei lor şi până la transformarea lor în produs. Din acest
punct de vedere, conţinutul, economic al procesului managerial poate fi
exprimat în patru etape şi anume: determinarea necesităţilor economice,
analiza existenţei resurselor, repartizarea resurselor, folosirea resurselor.
Punând în evidenţă rolul factorului uman în procesul managerial,
conţinutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a
scopului, de analiză a situaţiei, de depistare a problemei şi de elaborare a
variantelor deciziei.
În cursul utilizării pârghiilor organizaţionale de influenţare
(reglementarea, normarea, instruirea, stabilirea răspunderii) apare conţinutul
organizaţional al procesului managerial. De asemenea, conţinutul
organizaţional apare şi în modul în care se cooperează între diferitele
elemente şi niveluri ale sistemului managerial.
Conţinutul funcţional al procesului managerial îşi face prezenţa în
cursul realizării principalelor funcţii ale managementului şi se conturează în
patru etape: planificarea, organizarea, controlul, influenţarea.
Şi, în sfârşit, conţinutul informaţional cu cele patru etape (cercetarea
informaţiei, completarea informaţiei, prelucrarea informaţiei, transmiterea
informaţiei) exercită o influenţă semnificativă în analiza şi construcţia
procesului managerial al societăţii comerciale.

UI-3.2. TRĂSĂTURILE PROCESULUI MANAGERIAL.

INTERRELAŢIA DINTRE ACESTA ŞI STRUCTURA
MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE
Procesul managerial al societăţii comerciale are următoarele trăsături
caracteristice: a) dinamismul; b) stabilitatea; c) continuitatea; d)
consecvenţa; e) ciclicitatea.
76
 Dinamismul este dat de schimbarea continuă a direcţiilor,
problematicii şi caracterului realizării procesului managerial. De asemenea,
se manifestă şi în dinamica conlucrării dintre diferitele etape şi operaţii, ştiut
fiind că procesul managerial al societăţii comerciale trece de pe o treaptă a
sistemului managerial pe alta şi se realizează printr-o cooperare diferită a
verigilor manageriale. Această trăsătură rezultă şi din capacitatea procesului
managerial de a se ancora cu operativitate pe probleme noi, utilizând şi noi
metode, instrumente şi tehnici manageriale.
Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea
managementului. Cu ajutorul lor se formează baza structurală naturală a
sistemului managerial care se conturează în acte organizationale ce-i asigură
stabilitatea şi serveşte ca factor de sistematizare a procesului managerial.
Stabilitatea contribuie la formarea sistemului managementului societăţii
comerciale, respectiv a legăturilor dintre verigile care îl realizează.
Continuitatea, ca trăsătură a procesului managerial, se manifestă în
funcţie de nivelul de exercitare a managementului şi de particularităţile
societăţii comerciale.
O trăsătură importantă a procesului managerial constă în
consecvenţa ce caracterizează realizarea etapelor sale: scopul, situaţia,
problema, decizia. Fiecare din aceste etape este obligatorie şi joacă un rol
major în eficientizarea managementului unităţii economice. Consecvenţa
etapelor procesului managerial se repetă, ceea ce pune în evidenţă încă o
trăsătură a managementului şi anume caracterul ciclic.
Ciclicitatea subliniază faptul că fiecare act de influenţare se termină
prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază
necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta ori
completa scopul precedent şi pentru realizarea căruia este necesar un nou act
de influenţare.
În legătură cu cele de mai sus, nu mai puţin importantă ne apare
necesitatea de a se analiza şi problemele juridice şi cele psihosociale ale
procesului managerial al societăţii comerciale. în cadrul analizei pro-
blemelor juridice este necesar să se clarifice starea posibilităţilor juridice de
reglementare a procesului managerial respectiv, relaţia dintre trăsăturile
conţinutului procesului managerial şi actele juridice. De asemenea, trebuie
clarificat şi rolul intervenţiei juridice în procesul managerial şi în ce direcţie
acţionează mecanismul juridic.
Componenta psihosocială a procesului managerial reliefează starea
de spirit a participanţilor la managementul societăţii comerciale, motivaţia
lor, obiceiurile şistereotipurile gândirii acestora. Aici apare problema
participării, ca activare a resurselor psiho-sociale ale membrilorcosiliului de
77
administraţie, comitetului de direcţie. Participarea ne apare ca o angajare
conştientă, juridică şipsihologică şi care presupune preocupare permanentă
şiorganizată în procesul managerial. Participarea implicătoate momentele
acesteia, de la actul de decizie şi management în ansamblu, la cel de
producţie şi creaţietehnică şi la gestiune şi control. Esenţiale în
participaresunt consecinţele, eficacitatea ei, ca raport dintre ceea cese
programează a se realiza prin participare şi ceea ce serealizează în fapt.

 Interrelaţia dintre procesul şi structura managementului societăţii

comerciale
Procesul şi structura managementului societăţii comerciale sunt
strâns legate între ele. Această legătură se manifestă în influenţarea lor
reciprocă. Structura reflectă formele stabile de diviziune a muncii
manageriale, iar procesul - consecvenţa îndeplinirii diferitelor genuri de
activitate. Legătura dintre proces şi structură se manifestă în principii,
funcţii, mecanismul şi metodele managementului societăţii comerciale care
reflectă în egală măsură atât statica cât şi dinamica managementului.
Principiile managementului formulează cerinţele atât faţă de
parametrii structurali, cât şi faţă de procesul funcţionării şi dezvoltării
managementului. întrucât realizarea acestor principii depinde de existenţa
unor verigi corespunzătoare in sistemul managerial şi al legăturilor dintre
ele, precum şi de funcţionarea reală a acestor verigi, apare necesar ca legătura
dintre procesul şi structura managementului societăţii comerciale să
caracterizeze atât organizarea managerială cât şi funcţiile sale, care joacă un
rol asemănător şi în conceperea structurii sistemului managerial şi în
realizarea procesului respectiv.
În principal, legătura dintre procesul şi structura managementului
societăţii comerciale se regăseşte în mecanismul şi metodele
managementului unităţii economice. Mecanismul managerial, ca totalitate a
pârghiilor de influenţare, reflectă în egală măsură atât trăsăturile structurale
ale managementului, cât şi particularităţile procesului său. în managementul
societăţii comerciale alegerea metodelor reprezintă factorul cel mai
important al procesului managerial şi influenţează în mod simţitor realizarea
sa. în acelaşi timp, particularităţile structurii sistemului managerial determină
în mare măsură utilizarea metodelor. în fapt, structura reprezintă baza
constructivă a managementului societăţii comerciale. Ca atare, atunci când
este just formulată, structura influenţează realizarea raţională şi eficientă a
procesului managerial.
În funcţie de modul în care este conceput şi realizat, procesul
managerial poate determina calităţi pozitive sau negative. Printre
78
principalele trăsături ale procesului managerial care influenţează
proprietăţile structurii, menţionăm: diferenţierea organizaţională a etapelor şi
stadiilor procesului, asigurarea informaţională, operativitatea şi intensitatea
îndeplinirii operaţiilor, stabilitatea organizaţională, particularităţile
metodologice.
La rândul său, structura managementului societăţii comerciale
influenţează procesul managerial, determinând condiţiile realizării sale
normale şi eficiente. în această privinţă un rol însemnat revine următoarelor
trăsături ale structurii sistemului managerial: numărul treptelor în ierarhia
sistemului managerial, proporţia şi numărul verigilor structurale pe fiecare
din aceste trepte, relaţiile dintre diferitele verigi, legăturile organizaţionale
dintre verigi şi nivelul reglementării lor formale ş.a.
Perfecţionarea legăturilor procesului şi structurii managementului
societăţii comerciale presupune punerea de acord a nevoilor în schimbarea
procesului cu posibilităţile structurii manageriale. Soluţionarea acestei
probleme necesită utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematică şi
a tehnicii contemporane manageriale care permit să se ţină seama de
legăturile în schimbarea dintre procesul şi structura manageriale orientate
spre perfecţionarea complexă a acesteia.

UI-3.3. ORGANIZAREA ŞI INFLUENŢAREA PROCESULUI

MANAGERIAL
Procesul managerial al societăţii comerciale trebuie să fie organizat.
Prin organizarea procesului managerial înţelegem construcţia sa raţională în
timp şi spaţiu, în concordanţă cu necesitatea punerii de acord a muncii
comune în sistemul unităţii economice şi cu sarcinile creşterii neîncetate a
eficientei managementului societăţii comerciale
Organizarea procesului managerial presupune determinarea
activităţilor pe etape, reglementarea şi normarea desfăşurării lor şi a
termenelor de execuţie, introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea
procesului managerial.
În etapa tranziţiei la economia de piaţă, rolul organizării procesului
managerial sporeşte în mod simţitor şi influenţează structura determinându-i
principalele sale componente. Ca atare, calitatea deciziilor depinde în mare
măsură de organizarea procesului managerial.
În legătură cu rolul organizării procesului managerial se pune
problema perfecţionării procesului respectiv, cu accent pe următoarele: a)
intensificarea procesului managerial prin organizarea ştiinţifică,
mecanizarea şi automatizarea operaţiilor de rutină; b) reducerea cheltuielilor
ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaţiilor procedurale
79
ale procesului managerial; c) simplificarea asigurării informaţionale a
procesului managerial.
Prin organizarea procesului managerial se urmăreşte: a) realizarea
scopurilor preconizate care pot acţiona în procesul managerial ca pârghii
psihosociale sau morale de analiză, control, stimulare; b) luarea în
considerare la elaborarea reglementărilor şi normativelor a condiţiilor
concrete, prin împletirea în fapt a generalului cu particularul, a tipicului cu
concretul; c) distribuirea raţională a activităţilor pe etape şi asigurarea unor
condiţii echilibrate de realizare a diferitelor operaţii ale procesului
managerial; d) orientarea asigurării informaţionale a procesului managerial
în vederea obţinerii la timp a cantităţii necesare şi suficiente de informaţii; e)
prevenirea influenţei factorilor subiectivi în organizarea managementului
societăţii comerciale şi asigurarea realizării ei cu succes chiar în condiţiile
schimbării cadrelor de conducere; f) coordonarea procesului managerial în
spaţiu şi în timp cu consecinţe favorabile asupra dezvoltării economiei
societăţii comerciale; g) îmbinarea raţională a reglementărilor, normativelor,
instrucţiunilor, cu luarea în considerare a factorilor informaţionali ai
managementului unităţii economice; h) luarea în considerare a
particularităţilor, trăsăturilor caracteristice şi a condiţiilor concrete în
organizarea procesului managerial.
Tratarea ştiinţifică a organizării procesului managerial al societăţii
comerciale implică proiectarea ei. Aceasta trebuie să se bazeze pe analiza
prealabilă a tuturor condiţiilor managementului unităţii comerciale.
Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii
salefuncţionale şi tehnologice, a interrelatiilor, metodelor şi mijloacelor de
îndeplinire a tuturor acţiunilor aparatului managerial în vederea asigurării
eficienţei activităţii economice a societăţii comerciale. Proiectarea
procesului managerial urmăreşte două scopuri principale: a) formularea
sarcinilor de perspectivă şi curente ale unităţii economice; b) determinarea
celor mai raţionale direcţii, metode şi mijloace de realizare a acestor sarcini.
Analiza prealabilă a condiţiilor managementului societăţii
comerciale poate fi: a) de conţinut, care urmăreşte să pună în evidenţă tipul
necesar al construcţiei sale în funcţie de scopurile strategice, situaţia
specifică, caracterul problemei de rezolvat; b) economică, care serveşte
pentru determinarea cheltuielilor pentru realizarea ei, pentru aprecierea
nivelului cheltuielilor cu managementul unităţii economice; c)
organizaţională care determină conlucrarea posibilă dintre staticul şi
dinamicul managementului societăţii comerciale, pune în evidenţă limitele
necesare ale reglementării şi normării procesului managerial şi subliniază
măsurile răspunderii şi caracteristicile participării verigilor manageriale; d)
80
psihosocială, care prevede semnificaţia relaţiilor informale, rolul factorilor
subiectivi şi consecinţele psihosociale ale alegerii unui anumit tip de
organizare a procesului managerial; e) informaţională, care se referă la
relaţiile raţionale sau optimale ale surselor informaţionale la reglementarea
acestor surse şi au în vedere posibilităţile utilizării tehnicii moderne de
management destinate, în principal, adunării, colectării, păstrării,
transmiterii şi prelucrării informaţiilor.
În proiectarea procesului managerial se parcurg următoarele direcţii:
a) proiectarea efapizării logice şi raţionale a stadiilor de îndeplinire a
activităţilor în procesul managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale,
care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activităţii manageriale,
respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea ş.a.m.d.; c)
proiectarea timpului necesar în procesul managerial; d) proiectarea spaţială a
procesului managerial în sensul extinderii geografiei producţiei şi vânzării şi
a prelungirii comunicărilor manageriale; e) proiectarea conlucrării verigilor
şi nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea cooperării,
reglementarea caracterului, conţinutului şi a formei organizationale în
scopul accelerării procesului managerial.

 Influenţarea şi procesul managerial

Managementul societăţii comerciale se realizează ca un proces de
influenţare asupra grupurilor de salariaţi ce utilizează mijloacele de
producţie în scopul obţinerii producţiei şi efectuării prestaţiilor destinate să
creeze condiţii favorabile pentru atingerea obiectivelor unităţii economice.
Procesul de influenţare la care ne referim se extinde nu numai asupra
legăturii dintre obiectul şi subiectul managementului societăţii comerciale,
ci cuprinde şi totalitatea actelor de schimb de activităţi dintre ele. Ca atare,
procesul cuprinde mai multe etape (iniţială, intermediară şi finală),
presupune o anumită ordine în derularea acţiunilor, care se înlănţuie în timp
şi în spaţiu, vizând în principal sporirea eficienţei economice şi sociale a
tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul societăţii comerciale.
În forma sa simplificată, procesul managerial reprezintă activitatea
desfăşurată de către manageri în colectivele lor în scopul de a concentra,
suda şi dezvolta munca desfăşurată în grupurile respective. Pentru a ajunge
la asemenea rezultate nu sunt suficiente actele singulare manageriale ci este
necesar un proces continuu de influenţare bazat nu numai pe dispoziţii
curente, ci pe reglementări şi normative cu acţiuni şi efecte permanente. în
acelaşi timp, .are loc şi o diviziune largă a muncii manageriale pe funcţii şi
atribuţii, se constituie un sistem extins managerial, în care procesul de
influenţare depăşeşte cadrul de acţiune de la sistemul conducător la cel
81
condus, implementându-se şi în anumite părţi componente ale sistemului
conclus şi asigurând o conlucrare între clementele componente ale
sistemului managerial. Pe această cale se obţine o îmbunătăţire a calităţii, şi
operativităţii activităţilor şi se realizează o specializare în executarea
diferitelor operaţii componente.
În managementul societăţii comerciale se urmăreşte cu insistenţă să
se obţină o creştere permanentă a eficienţei, o îmbunătăţire a calităţii şi
asigurarea operativităţii în actul managerial. în acest scop, în funcţie de
diferitele condiţii, posibilităţi, scopuri şi situaţii de influenţare procesul
managerial poate fi construit în mod diferit, de unde şi o multitudine de
tipuri: a) tipul linear al procesului managerial, care se bazează pe
respectarea strictă a etapelor şi se realizează atunci când sunt posibilităţi
certe pentru realizarea integrală a etapelor; b) tipul corecţional, utilizat în
cazurile de incertitudine în modalitatea de realizare şi care constă în
introducerea de corecturi la fiecare etapă a procesului managerial; c) tipul
situaţional al procesului managerial se foloseşte în cazurile când scopul
influenţării nu poate fi conturat din lipsă de timp, sau insuficienţei
informaţionale şi când se foloseşte analiza situaţiei pentru a se trece la
cercetarea problemei şi elaborarea deciziei; d) tipul investigaţional se aplică
în cazul conturării complete şi temeinic fundamentate a scopului, dar din
cauza unor insuficienţe în analiza situaţiei şi a formulării problemei
fundamentale apare necesitatea adoptării deciziei pe baza scopului şi
analizei generale a situaţiei, urmând ca apoi, pe baza deciziei să se precizeze
elementele complete ale situaţiei.
în principal, influenţarea în procesul managerial al societăţii
comerciale se realizează prin diferitele forme de influenţare a subiectului
managementului asupra obiectului managementului, cu scopul de a schimba
mijloacele funcţionării lui pe calea schimbării componentelor sau
interrelaţiiior elementelor obiectului managementului. Influenţarea reflectă
esenţa procesului managerial: procesul managerial nu se poate manifesta
fără influenţare. Aceasta reprezintă punctul culminant, stadiul final al
procesului managerial. Prin exemplul său, managerul influenţează grupul de
salariaţi clin subordine.
Organizarea influenţării este direct legată de motivaţie, respectiv de
studiul factorilor, care determină comportamentul salariaţilor în grup, în
procesul muncii. Motivaţia întreţine cea mai strânsă legătură cu ceea ce
constituie sensul conduitei şi activităţii. Ea reprezintă suportul energetic,
mecanismul stimulativ şi factorul integrator şi explicativ al numeroaselor
fenomene psihosociale din grupurile ce compun societatea comercială.
în sistemul factorilor care determină comportarea factorului uman,
82
un rol important îl au nevoile şi interesele. Nevoile sînt reflectate în scopurile
acţiunii, care orientează salariaţii spre realizarea lor, determinându-le
comportarea, în conturarea nevoilor, un rol important revine particula-
rităţilor producţiei materiale şi mediului social. Ele determină
comportamentul factorului uman şi ca atare trebuie avute în vedere atunci
când tratăm procesul managerial. Influenţând asupra nevoilor, societatea
comercială influenţează şi comportarea factorului uman, activitatea şi
conduitele sale, punându-le de acord cu cerinţele şi normele societale şi
grupale.
Nevoile, conştientizate în forma intereselor, dorinţelor, scopurilor,
motivează acţiunea. Motivaţia orientează factorul uman în fiecare situaţie
concretă, influenţează elaborarea programelor de acţiune, linia
comportamentală.
Toţi factorii care influenţează comportarea elementului uman se
interinfluentează, iar acţiunea lor, conduce la apariţia a noi nevoi. De aceea,
în procesul managerial trebuie să se ţină seama de totalitatea factorilor care
determină comportarea salariatului în interrelaţia lor.
Influenţarea sistemului managementului societăţii comerciale
vizează nu numai componentele ei principale -manager şi salariaţi, ci şi
sistemele componente: tehnic, tehnologic, economic, social, organizaţional.
Şi aici se manifestă caracterul direct sau indirect al diferitelor forme de
influenţare.
Din cele de mai sus rezultă că principalele surse de influenţare a
procesului managerial sunt: sistemul managerial, principalele verigi şi trepte
manageriale, factorul uman şi activitatea ce se desfăşoară în procesul
managerial.

UI-3.4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

După natura sarcinilor implicate şi modul de realizare, procesul
managerial se poate partaja în funcţii sau atribute. Primul care s-a ocupat de
această problemă a fost Henry Fayol44, care a delimitat cinci funcţii
principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Ulterior, alţi specialişti au delimitat procesul managerial în mod
diferit. H. B. Maynard45 a prezentat unsprezece categorii de funcţii
secundare, în cadrul a trei grupe de funcţii de prim rang. J. P. Barger 46, la fel
ca şi Maynard, propune numai trei activităţi sau funcţii de bază pe care
44
Fayol, H., Administration industrie/le et generale. Dunod, Paris, 1966
45
Maynard. H B. Top Management Handbook, -McGraw-HilI, 1960
46
Barger, J. P. Procesul de conducere. în: Maynard, H. B. (editor şef), Conducerea
activităţii economice (I), Editura tehnică, 1970, p. 18—33
83
trebuie să le desfăşoare un manager: planificarea, execuţia şi coordonarea.
Planificarea, în viziunea autorilor menţionaţi, cuprinde legătura de fond, cu
implicaţii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile şi
posibilităţile viitoare şi extrapolarea realităţilor prezente şi trecute, cu scopul
de a le pune de acord sau, în parte, de a determina condiţiile viitorului.
Execuţia, cea de a doua funcţie, constă din totalitatea activităţilor prin care
managerul transpune în fapt propriul său plan pentru propria sa atribuţie. Şi,
în sfârşit, coordonarea ca cea de a treia funcţie de bază a managementului
este definită de autorii citaţi ca instrumentul prin care un manager
interacţionează cu subordonaţii săi, pe parcursul etapelor planului şi îi ajută
să-şi menţină realizările la nivelul planurilor lor.
Leonard Kazmier47, apreciază că procesul managerial se compune din
funcţiile de planificare, organizare, dirijare şi control, iar Constantin
Pintilie48, încorporează în procesul managerial şase funcţii şi anume:
previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul şi
menţinerea şi dezvoltarea unui climat de muncă corespunzător. H. Koontz şi
O'Donnell49, prezintă ca funcţii de conducere planificarea, organizarea
personalului, conducerea şi controlul. Fără a separa funcţiile
managementului de funcţiile de producţie, Hamilton Church50, propune cinci
funcţii într-o clasificare cu totul deosebită: de proiectare, de utilare, de
comandă, de evidenţă şi de operare. Şi ultimul pe care îl cităm, A. S.
Dumler51, are în vedere trei funcţii principale, şi anume: informaţia despre
starea obiectivului managerial, stabilirea scopului şi elaborarea deciziei pe
baza informaţiei culese.
Marea diversitate a clasificărilor funcţiilor managementului poate fi
explicată prin faptul că unii autori confundă atribuţiile managementului cu
tehnicile şi instrumentele manageriale, iar alţii confundă funcţiile manage-
mentului cu funcţiile întreprinderii.
În definirea funcţiilor managementului noi plecăm de la ciclicitatea
procesului managerial, care începe cu definirea scopului, se continuă cu
stabilirea sarcinilor şi se termină cu îndeplinirea lor. în procesul realizării
fiecărui ciclu, managerul efectuează într-o anumită succesiune anumite
operaţii. In concordanţă cu această succesiune, fiecare proces managerial se
divide în anumite etape care se succed cu o anumită necesitate. în funcţie de

47
Kazmier, L., Principles of Management, McGraw-Hjll Book Company, 1968
48
Pintilie, C, Conducerea unităţilor industriale. Partea I, A.S.E. Bucureşti
49
Koontz, HI. şi O'Donnell, CL, Principles of Management, New York, 1967
50
Church, A. H. Principiile conduceri, 1912
51
Dumler, S. A., Avtomatizirovanie sistemî upravlenia promîşlenîrn predpriatiem,
Moskva, 1966
84
conţinutul operaţiilor care se efectuează în fiecare stadiu, pot fi definite
funcţiile managementului, după cum urmează: previziune, organizare,
coordonare, antrenare, evaluare-control.
Funcţia de previziune în concepţia lui Fayol înseamnă a scruta
viitorul şi a întocmi programul de acţiune considerând prevederea, dacă nu
echivalentă, cel puţin o parte principală a managementului. El este de părere
că a prevedea înseamnă totodată a pregăti viitorul, a acţiona, considerând că
instrumentul cel mai eficace al prevederii este programul de acţiune. Funcţia
de previziune este dată de totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele esenţiale ale societăţii comerciale sau ale regiei autonome şi
componentele sale, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Previziunea se bazează pe analiza atentă şi profundă a următoarelor
elemente: a) resursele disponibile; b) rezultatele activităţii trecute; c) situaţia
actuală; d) scopurile activităţii. Ca urmare a acestei analize, managerul poate
identifica problemele principale, elabora soluţiile experimentale şi proiecta
activitatea societăţii comerciale într-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii, putem reţine: a) stabilirea rezultatelor
finale care urmează să fie realizate; b) precizarea şi repartizarea obiectivelor
pentru fiecare secţie, sector, atelier, compartiment al societăţii comerciale;
c) conceperea politicii de orientare şi coordonare; d) prevederea problemelor
şi adoptarea măsurilor corective; e) conturarea şi aplicarea sistemului de
control economic şi administrativ.
Referindu-se la elementele esenţiale, ale previziunii, şi programării
pentru realizarea obiectivelor unităţii, H.G. Hicks 52 reţine ca esenţiale
următoarele: a) anticiparea climatului organizaţional, precum, şi a
viitoarelor condiţii locale, naţionale şi internaţionale în care urmează să
funcţioneze întreprinderea; b) identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică
analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor de lucru şi a probabilităţii lor,
precum şi fundamentarea ipotezelor; instituirea revizuirilor periodice
(lunare, trimestriale, anuale) în scopul: analizei realizărilor confruntate cu
previziunile; revederii programelor şi înlăturării greutăţilor; asigurării
continuităţii programelor de la o perioadă la alta; d) organizarea reuniunilor
destinate programării activităţii; e) folosirea resurselor individuale ale
salariaţilor, asigurarea participării active a acestora la obţinerea rezultatelor,
în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate de către
manager.
Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe, obiective,
politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii,
Hicks, H.G., The management of organization, New York, International Student Edition,
52

McGraw Hiil Book Company p. 45,

85
expansiune şi dezvoltare, control şi dări de seamă, ameliorări.
Funcţia de organizare este definită de specialişti în mod diferit.
Astfel, H. Fayol, tratând organizarea în sensul practic al noţiunii, rezumă
organizarea la aprovizionarea întreprinderii cu tot ce-i este necesar pentru
funcţionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal. La rândul lor,
ciberneticienii abordează organizarea în afara procesului managerial, ca pe o
influenţare de corecţie asupra obiectului, legat de modificarea
componentelor materiale şi energetice ale acestuia.
Funcţia de organizare defineşte activităţile ce trebuie realizate de
fiecare verigă din societatea comercială şi relaţiile dintre aceste verigi, astfel
ca obiectivele fixate să fie realizate în condiţii economice cât mai
avantajoase. Organizarea implică:, a) determinarea activităţilor necesare
îndeplinirii obiectivelor planificate; b) gruparea activităţilor într-o anumită
structură logică; c) repartizarea grupurilor de activităţi pe funcţii şi oameni.
Organizarea operează cu: scheme de sarcini şi funcţiuni; descrierea
posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigenţe de
calificare; sisteme de salarizare; relaţii interne; utilizarea salariaţilor.
Funcţia de coordonare este definită de H. Fayol prin a lega, a uni, a
armoniza, toate faptele şi toate eforturile, a armoniza toate actele unei
întreprinderi în scopul de a uşura funcţionarea şi succesul, a da organismului
material şi social al fiecărei funcţiuni proporţiile adecvate pentru ca să-şi
poată îndeplini rolul în mod eficient. Realizarea corespunzătoare a acestei
funcţii necesită: a) existenţa unui sistem corespunzător de comunicare atât la
nivelul societăţii comerciale, cât şi în cadrul fiecărui grup de lucru, care să
permită managerului să înţeleagă pe colaboratorii imediaţi şi pe salariaţi şi
să se facă înţeles de către aceştia; b) utilizarea motivaţiei în procesul
managerial în general şi în sistemul decizional în special, cu efecte asupra
calităţii deciziei şi a preocupărilor de realizare a acesteia; c) eşalonarea
raţională a deciziilor la toate nivelurile societăţii comerciale; d) utilizarea
delegării de autoritate sub forma unui raport personal între manager şi
salariaţi; e) selecţia şi pregătirea corespunzătoare a salariaţilor; f) definirea
clară a opiniilor, atitudinilor şi programelor în scopul asigurării eficacităţii
coordonării şi creării bazelor practice pentru managementul prin consultare.
Funcţia de antrenare cuprinde totalitatea activităţilor manageriale
prin care salariaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la
realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării factorilor motivaţionali.
Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional. Ea urmăreşte să implice
într-o măsură cât mai pronunţată şi mai concretă pe salariaţii de la nivelul de
execuţie cât şi de di ., la realizarea obiectivelor ce le revin. Baza
psihosociologică a antrenării o reprezintă motivarea. Se creează chiar scări
86
motivaţionale, care înglobează elementele care prezintă interes pentru
salariaţi, grupate în funcţie de urgenţa şi importanţa lor şi ca urmare şi de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. în vederea asigurării eficienţei
necesare motivării şi prin aceasta funcţiei de antrenare este nevoie ca
motivarea să fie complexă, diferenţiată, graduală.
Funcţia ele evaluare-control veghează, aşa cum indică H. Fayol, ca
totul să se petreacă conform cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date,
verifică dacă totul se petrece conform cu programul adoptat, cu ordinele
date şi cu principiile admise, semnalează lipsurile şi greşelile pentru - ca să
poată fi îndreptate şi să se evite repetarea lor. Controlul constă în verificarea
şi măsurarea rezultatelor calitative şi cantitative ale unor performanţe sau
sarcini, pentru a vedea dacă acestea corespund dispoziţiilor date sau
principiilor stabilite şi obiectivelor prestabilite. Scopul principal al
controlului constă în a corecta la timp abaterile ce pot apărea.
Funcţia de evaluare-control presupune următoarele elemente
esenţiale: a) existenţa unei anumite finalităţi concepută anterior sub forma
unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli ş.a.m.d.; b) mijlocul
sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activităţii desfăşurate; c)
compararea activităţii desfăşurate cu un etalon sau cu un criteriu de
evaluare; d) prezenţa unui mecanism concret şi eficace de corectare a
activităţilor desfăşurate, urmând ca pe această cale să se asigure atingerea
rezultatelor planificate.
Managementul pune în faţa controlului unele cerinţe, dintre care
reţinem ca mai importante: a) existenţa unui sistem informaţional, cu
conexiuni inverse, pe baza cărora managerul să controleze în permanenţa
dacă salariaţii au înţeles deplin fiecare decizie şi acţionează corect pentru
realizarea ei; b) practicarea de către manager a inspecţiei personale şi a
autocontrolului; c) efectuarea controlului direct la locul acţiunii; d) analiza
de către manager a cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora; e)
existenţa unui sistem de control, care să stabilească în detaliu modul de
desfăşurare a controlului: obiectul, competenţa, procedurile, datele
caracteristice necesare. Punctele de control, elementele, de evaluare,
modalităţile de comparare, căile de corecţie ş.a. f) să aibă un caracter
preventiv, să contribuie la preîntâmpinarea deficientelor.

CONCEPTE CHEIE
procesul managerial

procesul de execuţie

87
 tipurile procesului managerial
- tipul linear
- tipul corecţional
- tipul situaţional
- tipul investigaţional

funcţiile managementului
- previziunea
 prognoza
 planul
 programul
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea
- control – evaluare

Fig. 3.1 Tipologia conţinutului procesului managerial şi etapele aferente

88
Fig. 3.2. Interrelaţia dintre procesul şi structura managementului firmei

Fig. 3.3. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE
1. Ce reprezintă procesul managerial?
2. Care sunt etapele conţinutului informaţional al procesului
managerial?
3. Cum se împart funcţie de conţinut şi efecte procesele de
muncă?
4. Care sunt funcţiile managementului şi care sunt definiţiile
lor?
5. Dintre funcţiile managementului, care credeţi că sunt cele
mai importante în managementul contemporan? Motivaţi alegerea.
6. Analizaţi interdependenţele dintre funcţiile managementului.
89
 7. Care sunt trăsăturile structurii managementului care
influenţează condiţiile realizării procesului managerial?
8. în ce se concretizează funcţia de previziune şî prin ce se
caracterizează aceste concretizări?

APLICAŢII ( TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

1. Funcţie de complexitatea problematicii economice a
agenţilor economici, conţinutul specific al procesului managerial poate fi:
a) metodologic, social, motivaţional
b) funcţional, economic, social
c) economic, motivaţional, de personal
d) organizaţional, informaţional, contabil
e) social, motivaţional, informaţional
2. Determinarea conţinutului metodologic al procesului
managerial, date fiind trăsăturile specifice ale activităţii manageriale, se face
parcurgând următoarele etape:
a) definirea scopului
b) repartizarea resurselor
c) analiza situaţiei
d) controlul
e) determinarea deciziei
f) adoptarea deciziei Răspunsul corect este:

a) 1,3,5,6
b) 1,2,3,4
c) 1,2,5,6
d) 1,3,4,6
e) 2,3,4,6

3. Faza de operationalizare are următoarele trăsături:

a) se concentrează asupra stabilirii obiectivelor
b) are un caracter constatativ
c) se caracterizează prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului
d) îi corespunde managementul postoperativ
e) predomină adoptarea de decizii tactice
f) are un caracter anticipativ
g) are la bază managementul previzional
h) are un caracter efectoriu
i) predomină adoptarea de decizii strategice
90
 j) predomină adoptarea de decizii operative
k) are ca materie primă informaţia şi oamenii care din
următoarele trăsături definesc faza de operationalizare
1)a,b,c,k 2) a,h,i,j 3)b,c,ej 4)a,ej,k 5)c,hj,k

4. In cadrul rezultatelor previziunii au un caracter obligatoriu:

1) prognozele, planurile si programele
2) planurile şi programele
3) programele
4) prognozele şi programele
5) prognozele şi planurile

5. Coordonarea are ca principală trăsătură:

1) reprezintă organizarea în dinamică
2) răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei
3) încorporează ansamblul proceselor de management prin care se
determină personalul firmeisă contribuie la realizarea obiectivelor
previ-zionate
4) răspunde la întrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă
5) determină principalele obiective ale firmei

6. Când apar perioade de vârf, amplitudinea variaţiei intensităţii

funcţiei de organizare este:
a) mai ridicată decât funcţia de previziune
b) mai mică decât funcţia de previziune
c) nu are nici o legătură cu funcţia de previziune
d) variază direct proporţional cu funcţia de previziune
e) variază invers proporţional cu funcţia de previziune

7. Nu face parte dintre principiile generale ale managementului:

a) principiul rentabilităţii
b) principiul motivării factorilor implicaţi, a stake-holderilor
c) principiul managementului participativ
d) principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului
de management
e) principiul eficienţei şi eficacităţii

8. Subsistemul organizatoric are următoarele trăsături:

91
 1. stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei
2. constă în ansamblul deciziilor adoptate
3. direcţionează dezvoltarea de ansamblu
4. interconectează subdiviziunile organizatorice
5. armonizează activităţile cu personalul firmei
6. combină resursele firmei
7. asigură cadrul organizatoric
8. coordonează fluxurile informaţionale
9. are o funcţie de documentare Care dintre aceste trăsături
definesc subsistemul organizational:
a) 1,2,3,7
b) 1,4,7,9
c) 2,5,8,9
d) 2,3,6,9
e) 1,4,6,7

9. Afirmaţia "Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor

proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere
maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile
ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate se asociază:
1. principiului rezultatelor
2. principiului managementului participativ
3. principiului eficacităţii şi eficienţei
4. principiului motivării tuturor factorilor implicaţi, a
stakeholderilor în activitatea firmei
5. principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului
de management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului
ambiant

10. Care sunt cele mai probabile consecinţe ale introducerii de

către manager, în cadrul procesului managerial, a unui element de
competiţie:
a) între indivizi ?
b) între grupuri, funcţie de rolul pe care îl au acestea în
dezvoltarea firmei ?

Răspunsuri:
1 - b; 2 - b; 3 - 5; 4 - 2; 5 -1; 6 - 2; 7 - 1; 8 - e; 9 - 3;

Răspunsuri comentate la testele grilă:

92
 3-5 Răspunsul corect este varianta 5 întrucât este cea mai complexă
şi mai exactă dintre cele 5 variante oferite.
După cum se observă, fiecare dintre cele 5 variante oferite cuprind
cel puţin două dintre caracteristicile principale ale fazei de operaţionalizare.
însă numai varianta 5 conţine toate caracteristicile de bază ale acestui
concept. Trebuie să se ţină seama şi de faptul că în orice variantă de răspuns
pot apărea şi trăsături generale, care caracterizează toate conceptele din
grupa respectivă, precum punctul k - "are ca materie primă informaţia şi
oamenii". Toate cele trei faze ale procesului de management au această
caracteristică, dar împreună cu celelalte proprietăţi numai varianta de
răspuns indicată defineşte complet faza operaţională. Trăsăturile de la
punctele a, i, f, g, e sunt caracteristice fazei previzionale, iar trăsăturile de la
punctele d şi b sunt caracteristice fazei de comensurare şi interpretare a
rezultatelor; 4-2
Răspunsul corect este varianta 2, întrucât singurele rezultate ale
previziunii care nu au caracter obligatoriu sunt prognozele deoarece
întinzându-se pe o perioadă de minim 10 ani au un caracter aproximativ.
Rezultatele previziunii se împart funcţie de orizont, grad de detaliere
şi obligativitate în trei categorii principale:

PROGNOZELE PLANURILE PROGRAMELE

Acoperă un orizont de Acoperă o perioadă Au un orizont redus, cel
minim 10 ani cuprinsă între 1 lună -5 mai adesea o decadă dar
ani pot să acopere şi o oră
Au caracter aproximativ Gradul lor de detaliere Au un grad ridicat de
variază invers certitudine
proporţional cu orizontul
Nu sunt obligatorii Au caracter obligatoriu Au caracter obligatoriu
6-2
Cu toate că intensitatea maximă a organizării urmează în mod firesc,
intensitatea maximă a previziunii întrucât organizarea are drept scop să
asigure realizarea obiectivelor stabilite de previziune, totuşi în perioadele de
vârf amplitudinea variaţiei funcţiei de organizare este mai mică decât pentru
funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă
un efort superior, dar de mai scurtă durată;

10 - Eficienţa introduceri în cadrul procesului managerial a unor

elemente de competiţie între indivizi sau între grupuri de indivizi poate fi
analizată atât din punctul de vedere al aspectelor pozitive cât şi negative.
93
 a) Analizând mai întâi competiţia între indivizi, putem
identifica următoarele aspecte pozitive:
> creşte motivarea şi deci şi nivelul de concentrare şi entuziasmul
pentru muncă;
> creşte randamentul şi/sau calitatea muncii;
> creşte profitul şi satisfacţia muncii;
> puţini indivizi vor prospera într-un mediu în care nu s-au creat
asemenea condiţii.
Aceste beneficii ale unei competiţii sau rivalităţi sănătoase pot fi reduse
de aspectele negative pe care le induc şi anume:
♦ egoismul, "fiecare pentru el", atitudine care nu este specifică unui
mediu de afaceri competitiv;
♦ dezvoltarea neîncrederii şi a tensiunii între colegi;
♦ creşterea dorinţei de răzbunare şi denigrare;
♦ perpetuarea unui stres excesiv care conduce la instabilitate
emoţională sau la îmbolnăviri.
b) Grupurile se pot de asemenea manifesta prin
reacţii pozitive sau negative la competiţie.

Reacţiile pozitive pot cuprinde:

 strângere a rândurilor şi o dezvoltare a conştiinţei de grup;
 Creşterea implicării individuale în activitatea desfăşurată de grup,
adică promovarea în adevăratul sens a colaborării şi a muncii în
echipă.
 Motivarea pentru a obţine un randament pe măsura recompensei;
 Stabilirea unor standarde de calitate cât mai ridicate pentru
activitatea desfăşurată de grup.
Pe de altă parte, reacţiile negative pot include:
> Presiunea leader-ului de a se încălca regulile sau obiceiurile stabilite
acolo unde acesta ar putea înfrânge grupurile rivale;
> Promovarea unui comportament agresiv între diferite grupuri,
inclusiv refuzul de a împărţi echipamente sau oameni, dezvoltarea
activităţilor de "spionaj" cu toate neajunsurile ce pot deriva din aceasta;
> Definirea grupului standard fără a se ţine seama de obiectivele şi
posibilităţile celorlalte grupuri în detrimentul acestora şi al firmei în general.
În concluzie, trebuie găsită o cale prin care fiecare manager să poată
identifica şi promova acel element competiţional care să aibă ca rezultat un
profit cât mai mare şi o comunicare cât mai bună.

TEXTE DE ANALIZAT
94
1. „în analiza procesului managerial trebuie pornit de la obiectul
managementului, respectiv de la legăturile şi implicaţiile
economiei de piaţă asupra firmei respective." (I. Petrescu,
Management, Ed. Tipocart 1993)
2. „Presupuneţi că aveţi o singură şansă de supravieţuire, să plecaţi
cu vaporul şi să traversaţi oceanul Sunteţi numit căpitan -
"managerul" vasului, - "firmei". Trebuie să vă alegi vasul -
obiectul de activitate, să-1 echipăţi - organizaţi - să vă alegeţi
personalul şi calificarea lui -structura de personal, să cunoaşteţi
şi să deţineţi date despre mare - "piaţă adică marketing" - şi să vă
înarmaţi cu toate cunoştinţele meseriei - managementul -
necesare lungului voiaj. Odată pornit totul va depinde de dvs.
dacă ajungeţi la capăt, când ajungeţi, în ce formă veţi fi, cu ce
echipaj şi cu cea mai rămas din vasul cu care a-ţi pornit iniţial"
(N. Postăvaru, Managementul organizatoric, Ed. EDITH,
Advertising)

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Studiu privind importanţa acordată funcţiilor mana gementului în
actuala conjunctură economică.
2. Argumente pro şi contra în vederea utilizării planificării.
3. Interrelaţia dintre procesul managerial şi structura
managementului firmei
4. Procesul motivării personalului - căi de eficien-tizare

95
Tema 4 ORGANIZAREA MANAGERIALĂ
STRUCTURA TEMEI:
UI-4.1. ORGANIZAREA CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ.
ORGANIZAREA PROCESUALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE
UI-4.2. FUNCŢIUNILE SOCIETĂŢII COMERCIALE
UI-4.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A SOCIETĂŢII
COMERCIALE
UI-4.4. TENDINŢE MODERNE ÎN EVOLUŢIA STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să înţelegeţi orgnaizarea ca funcţie managerială
 să înţelegeţi organizarea procesuală ca descompunere a
proceselor de muncă
 să identificaţi funcţiunile societăţii comerciale
 să înţelegeţi cum structura organizatorică creează condiţii
capabile îndeplinirii obiectivelor societăţii comerciale
 să analizaţi tendinţele moderne în evoluţia structurii
organizatorice a societăţilor

Timpul alocat temei: 6 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Asnar, G., La creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation,
1971.
2. Ciolan, I. I., Strategii în investiţii, Ed., Academiei, Bucureşti,
1978.
3. Dragănescu, M., Informatica şi societatea, Ed., Politică,
Bucureşti, 1987.
4. Nicolescu, O., I. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1997
5. Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică,
1997.
6. Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux
Libris, Braşov, 1998
7. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993.
8. Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris,
Braşov, 2000.

96
 9. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii
totale, Ed. Lux Libris, Braşov 1998, p.30-54.
10. Petrescu. I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, 1998.
11. Russu, C, Cadrul organizaţional al întreprinderii, Ed. Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.
12. Schon, D., Technology and change, DeeI Publishing Co., New
York, 1967.
13. Tapo, L, Creativitatea, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1980.
14. Twiss, B. C, Inovarea tehnologică - creativitate, conducere,
organizare, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1979.

UI-4.1. ORGANIZAREA CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ.

ORGANIZAREA PROCESUALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE
Organizarea, ca funcţie managerială reprezintă ansamblul acţiunilor
întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor
materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziţie societatea
comercială. Folosirea eficientă a acestor resurse necesită
armonizarea lor, în care scop managerul este chemat să asigure
raporturi şi proporţii juste între toate categoriale de resurse, să utilizeze
structuri judicioase de organizare şi un sistem informaţional raţional.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie să fie elastice, să
corespundă cât mai fidel nevoilor procesului de producţie, să fie suple,
permiţând adaptarea rapidă şi fără dificultăţi la schimbările complexe
generate de revoluţia tehnico-ştiinţifică.
McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert şi alţi
teoreticieni ai organizării întreprinderilor acordă o atenţie deosebită
problemelor structurii organizatorice. Ei susţin că pentru a fi eficientă,
organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la
obiectivele întreprinderii şi la oamenii care le realizează. Atingerea acestei
cerinţe necesită din partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea
unor metode şi tehnici de organizare moderne.
în definirea organizării ca funcţie managerială există puncte de
vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol53 defineşte organizarea în
felul următor: „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-
i necesar pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal". De aici
rezultă că Fayol tratează organizarea în sensul practic al cuvântului.
Reprezentanţii ciberneticii abordează organizarea ca un proces ce se
desfăşoară în afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov,
53
Fayol, H., Admimstration industrielle et generale, Dunod Paris, 1966 p. 61
97
reprezintă „influenţarea de corecţie asupra obiectului, legat de modificarea
proceselor materiale şi energetice ale acestuia"54. După cum rezultă din
citatul de mai sus, în concepţia ciberneticii atât sistemul condus cât şi cel
conducător se presupun ca finite, date cu o structură relativ stabilă, mai mult
sau mai puţin rigidă, pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzătoare
programului.
Organizarea ca funcţie managerială, trebuie tratată ca formă
specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are
întotdeauna un obiect, în funcţie de care capătă un anumit conţinut.
Concretizând la nivelul societăţii comerciale, organizarea poate fi privită ca
determinare, enumerare şi grupare a activităţilor necesare, ce se regăsesc
însumate într-un complex de măsuri ce vizează realizarea obiectivului
stabilit printr-o utilizare cât mai raţională şi mai eficientă a resurselor
materiale, financiare şi umane ale societăţii comerciale 55. Rezultă deci că
prin organizare se urmăreşte să se creeze relaţii organizatorice capabile, să
asigure integritatea sistemului condus. Aceste relaţii trebuie să fie, în acelaşi
timp, şi eficace.
Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul conturează structura
producţiei, abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice,
selecţionează personalul şi organizează munca acestuia. Şi tot prin
organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător, capabil să
influenţeze în mod corespunzător sistemul condus în vederea îndeplinirii
obiectivelor şi sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace
eficace.

Organizarea procesuală a societăţii comerciale

Definire, importanţă şi componente
în funcţie de conţinut organizarea societăţilor comerciale se divide in
două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. In
această parte a lucrării ne referim la organizarea procesuală, pe care o vom
trata prin prisma abordării acţionale a organizării. Din acest punct de vedere
organizarea este tratată în sens strict adică în sensul de a organiza. De fapt
acesta este sensul frecvent întâlnit în management. în această optică,
organizarea este stabilirea unui sistem de activităţi diferite şi coordonate, cu
implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare şi
materiale, în vederea soluţionării unei probleme. Este necesar să adăugăm că
54
Trapeznikov, A.V., Kiberneitika i avtomaticeskoe upravlenie.
Vozmojnoe i nevozmojnoe v kibernetike, Moskva, 1963, p. 28
55
Vagu, P., Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor
economice, pârlea I, Bucureşti, 1972, p. 335
98
acest sistem trebuie să fie ataşat factorilor umani esenţiali, cu accent pe
satisfacerea nevoilor şi dezvoltarea omului, şi să ţină seama de interrelaţii cu
alte sisteme în cadrul unui sistem mai global şi al mediului.
Organizarea se clădeşte în funcţie de trei criterii: a) divizarea
lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activităţi
şi de operaţii; b) evi!tarea reverificării sarcinilor; c) orientarea tuturor
eforturilor catre un obiectiv unic şi o funcţionare satisfăcătoare. Obiectivele
la care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalităţi de caracterizare
cantitativă şi calitativă a scopurilor urmărite de societatea comercială. în
funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, obiectivele se divid în: a)
obiective fundamentale, cu ajutorul cărora societatea comercială îşi
conturează principalele sale scopuri; b) obiectivele derivate principale, se
caracterizează prin faptul că se deduc din obiectivele fundamentale şi că la
transpunerea lor în practică sunt chemaţi să participe un număr mare de
salariaţi ce deservesc procese importante de muncă; c) obiective derivate
secundare, cărora le sunt proprii faptul că se deduc din obiectivele derivate
principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase
procese de muncă restrânse; d) obiective specifice, cu ajutorul cărora se
determină lucrările şi acţiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea
obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul cărora
obiectivele specifice sunt concretizate pe salariaţi. Pentru transpunerea în
fapt a acestor obiective ale societăţii comerciale se concepe un ansamblu de
procese şi acţiuni, în care scop intervine organizarea de ansamblu, în cadrul
căreia un loc semnificativ revine organizării procesuale.
Tratată ca obiect managerial, organizarea procesuală constă în
descompunerea proceselor de muncă atât fizică, cât şi intelectuală în
elementele componente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţită de analiza
acestora în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la
realizarea cărora participă. în procesul de regrupare se mai ţine seama şi de
omogenitatea şi sensul favorabil sau defavorabil al complementarităţii lor, la
care se mai ataşează influenţele generate de nivelul de pregătire al
salariaţilor, precum şi specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul
profitului şi al satisfacerii nevoilor salariaţilor56.
Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că, cu ajutorul ei
se conturează, ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă
fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul societăţii comer- ciale. In
ceea ce priveşte rezultatele organizării procesuale, acestea se concretizează
în delimitarea şi definirea funcţiunilor societăţii comerciale, precum şi a
56
Nicolescu, O., (coordonator), Management industrial, Bucureşti 1990, p. 84
99
componentelor acestora, respectiv activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Componentă a organizării procesuale, funcţiunea societăţii
comerciale constă Tn ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare, sau
complementare, efectuate de salariaţi de o anumită specialitate, cu utilizarea
unor metode şi tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiective
derivate principale. în cadrul societăţii comerciale există cinci funcţiuni şi
anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă,
personal.
La rândul ei, fiecare funcţiune se împarte în mai multe activităţi. Prin
activitate se înţelege acea componentă a organizării procesuale care constă
în ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţi ce
posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea
realizării unor obiective derivate secundare.
În comparaţie cu funcţiunea, activitatea are o sferă de cuprindere mai
redusă, iar procesele de muncă se caracterizează printr-un grad de
omogenitate mai ridicat, ceea ce implică omogenitate mai pronunţată în
privinţa pregătirii salariaţilor implicaţi.
În cadrul fiecărei activităţi sunt grupate mai multe atribuţii.
Componentă a organizării procesuale, atribuţia reprezintă ansamblul
sarcinilor precis conturate, care se execută periodic şi, uneori continuu, de
salariaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la
realizarea unui obiectiv specific.
La rândul ei, atribuţia se poate divide în mai multe sarcini. Ea
reprezintă o componentă a organizării procesuale şi apare, de asemenea, ca
o verigă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, care este
destinat să contribuie la realizarea unui obiectiv individual şi care se atribuie
spre îndeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumită autonomie
operaţională, caracteristică importantă de care trebuie să se ţină seama cu
prilejul organizării structurale. De această caracteristică se va ţine seama şi
la divizarea atribuţiilor în sarcini, când va trebui să se aibă în vedere
calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariaţilor desemnaţi să
contribuie la realizarea unui obiectiv.
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic.
Conţinutul lor se schimbă o dată cu evoluţia concepţiilor manageriale. De
aici nevoia ca managerul să sesizeze la timp utilitatea încorporării de noi
atribuţii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor
dintre ele.

UI-4.2. FUNCŢIUNILE SOCIETĂŢII COMERCIALE

10
 Grupare concretă a activităţilor omogene şl specializate, funcţiunea
defineşte totalitatea activităţilor ce vizează exercitarea uneia sau mai multor
tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate
din obiectivele fundamentale ale societăţii comerciale.
în procesul de grupare a activităţilor pe funcţiuni managerul va ţine
seama de legăturile dintre obiective, funcţiuni şi activităţi, precum şi de
anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar: a) criteriul de
identitate, care cere ca gruparea unor activităţi identice ca factură să ţină
seama şi de necesitatea utilizării unor tehnici specializate de lucru în acelaşi
domeniu, precum şi de volumul de lucru care să justifice tratarea lor
distinctă; b) criteriul de complementaritate care solicită gruparea unor
activităţi ca factura, dar cu legături indispensabile ceea ce impun
activităţilor respective raporturi de completare reciprocă sau de auxiliaritate;
c) criteriul de convergenţă, care are în vedere gruparea activităţilor diferite
ca natură, care solicită tehnici specializate deosebit de diferite, dar care
converg spre realizarea aceloraşi obiective.
Funcţiunile societăţii comerciale se regăsesc în toate tipurile
prevăzute de Legea nr. 31, din 1990. Ceea ce le diferenţiază este proporţia
diferită în care se dezvoltă sau acţionează ca intensitate. Din acest punct de
vedere funcţiunile societăţii comerciale pot să apară în una din situaţiile ce
urmează: a) potenţială, când din raţiuni de ordin economic sau social,
funcţiunea respectivf i se manifestă; b) integrată, când ani.<.iite acti/ , se
desfăşoară în cadrul societăţii comerciale, iar altele se realizează în altă
unitate; c) efectivă, când totalitatea activităţilor ce aparţin funcţiunii
respective se desfăşoară în cadrul societăţii comerciale.
În activitatea societăţii comerciale funcţiunile se împletesc, apar
legături de intercondiţionare reciprocă.
În cadrul societăţii comerciale funcţiunile se grupează astfel:
1. cercetare-dezvoltare;
2. producţie;
3. comercială;
4. financiar-contabilă;
5. de personal.
(1) Funcţiunea cercetare-dezvoltare
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, societatea comercială
este confruntată cu numeroase probleme privitoare la dezvoltarea şi
modernizarea continuă a producţiei. în consecinţă managerul este dator să se
preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricaţiei la
noile cerinţe de desfacere şi de ridicare continuă a nivelului de organizare şi
de eficienţă a întregii activităţi a societăţii comerciale.
10
 Profund implementată în asemenea cerinţe, funcţiunea de cercetare-
dezvoltare grupează totalitatea activităţilor prin care se studiază, se concepe,
se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric
al societăţii comerciale. Ea grupează activităţi din domeniul cercetării
producţiei, al ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic, clin
domeniul investiţiilor şi al construcţiilor, ca şi din cel al organizării
conducerii, producţiei şi a muncii. Rezultă, deci, că funcţiunea de cercetare-
dezvoltare integrează activităţi cu un pronunţat caracter intelectual.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex,
trăsătură pusă în evidenţă de activităţile cuprinse de aceasta: a) cercetarea
produselor, lucrărilor, serviciilor şi a tehnologiilor de realizare a acestora; b)
proiectarea produselor; c) pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor sau
serviciilor; d) organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii; e) realizarea
şi încercarea prototipurilor; f) proiectarea sculelor, dispozitivelor şi
verificatoarelor; g) dezvoltarea capacităţilor de producţie; h) documentarea
şi informarea de specialitate; i) invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările; j)
elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili şi
energie; k) elaborarea normativelor şi a normelor de muncă.
Pentru ridicarea sistematică a nivelului tehnic şi calitativ al
produselor şi producţiei, managerul acordă o mare atenţie activităţilor de
cercetare ştiinţifică, de inginerie tehnologică şi de introducere a progresului
tehnic, în acest scop se elaborează planuri curente şi de perspectivă proprii,
precum şi de colaborare cu institute de cercetări şi de proiectări de profil,
vizând teme de mare utilitate pentru dezvoltarea societăţii comerciale.
Tot pentru dezvoltarea societăţii comerciale se acţionează şi în
domeniul investiţiilor şi construcţiilor. în acest cadru se asigură elaborarea
planului de investiţii şi a documentaţiei necesare, se încheie contractele de
execuţie cu societăţile de construcţii-montaj, se urmăreşte realizarea acestora
şi se recepţionează obiectivele executate.
Tot în cadrul acestei funcţiuni se acordă atenţie asigurării unui nivel
superior organizării conducerii, producţiei şi muncii. Se urmăreşte ca pe
această cale să se asigure dinamismul dezvoltării societăţii comerciale, în
care scop se efectuează studii privitoare la perfecţionarea structurilor
organizatorice, raţionalizarea sistemului informaţional, optimizarea
fluxurilor de fabricaţie, îmbunătăţirea proceselor de muncă, activităţilor de
întreţinere, reparaţii şi transport uzinal.
Se acţionează, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a
muncii. în acest scop se adoptă măsuri de îmbunătăţire a normării muncii, de
organizare raţională a locurilor de muncă.
(2) Funcţiunea de producţie
10
 Societatea comercială reprezintă un ansamblu de mijloace de
producţie şi activităţi unde se dezvoltă trei fluxuri: material, informaţional şi
financiar. Acestea se influenţează şi se condiţionează reciproc în
permanenţă. Totalitatea activităţilor legate de fluxul material, adică de
mişcarea materiei prime în transformările succesive până la obţinerea
produsului sau lucrării finite, constituie funcţiunea de producţie. Din punct
de vedere al rezultatelor şi al existenţei societăţii comerciale aceasta este
funcţiunea principală. Pe plan organizatoric şi psihosiocio-economic
problemele producţiei nu sunt în exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele
fiind în acelaşi timp umane şi economice.
Funcţiunea de producţie include activităţile de bază ale societăţii
comerciale, prin care se realizează mişcarea, transformarea sau prelucrarea
unor resurse primare ca materii prime, materiale, informaţii şi altele până la
obţinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrări sau prestarea unui
serviciu, precum şi activităţile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a
celor de bază. Pe scurt, ne aflăm în faţa unor activităţi de bază, auxiliare şi
de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării
produselor, elaborării lucrărilor, sau prestării serviciilor în cadrul societăţii
comerciale.
Funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi: a)
programarea, lansarea în producţie şi urmărirea realizării producţiei şi a
celorlalte activităţi auxiliare; b) transformarea obiectelor muncii din
momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit şi până la realizarea
produsului finit şi predarea acestuia la magazie sau depozitul de expediţie;
c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor,
subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite
potrivit metodelor, frecvenţei şi cu mijloacele prevăzute în documentaţia
tehnică; d) întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor, maşinilor şi clădirilor; e)
exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice (de energie, abur
tehnologic, frig, ventilaţie şi altele); f) asigurarea unor condiţii corespunză-
toare de securitate şi de igienă a muncii; g) efectuarea transporturilor şi a
manipulărilor de materii prime, materiale, semifabricate, produse, pe
parcursul fabricaţiei şi până la magazia de produse finite.
Realizarea în condiţii optime a funcţiunii de producţie necesită ca
managerul să vegheze asupra felului în care se asigură în societatea
comercială folosirea, întreţinerea, repararea şi modernizarea fondurilor fixe,
alimentarea cu combustibil, energie electrică, termică şi alte utilităţi. În
acelaşi timp, va urmări să se realizeze o exploatare raţională a instalaţiilor
existente, să se asigure o reducere sistematică a consumurilor şi o încărcare
cât mai completă a capacităţilor existente. Toate acestea vor viza, în final,
10
creşterea eficienţei economice a tuturor activităţilor ce se desfăşoară în
procesul de producţie.
(3) Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se asigură
materiile prime şi materialele necesare producţiei, conservarea acestora şi a
produselor realizate, transportul lor, precum şi desfacerea, respectiv
comercializarea produselor. Activităţile de comercializare a produselor
trebuie să se desfăşoare pe baza studierii cererii de produse pe piaţa internă
şi externă, influenţând în consecinţă şi activităţile desfăşurate în cadrul
funcţiunilor de cerceta re-dezvolta re şi de producţie.
Activităţile de studiere şi prospectare a pieţei interne şi externe,
desfăşurate în cadrul funcţiunii comerciale, contribuie la determinarea
direcţiilor de dezvoltare a producţiei şi de perfecţionare a produselor, pentru
ca acestea să fie competitive. Se urmăreşte, de asemenea, ca pe această cale
să se creeze premisele decalajului corespunzător dintre concepţia şi
realizarea produselor. în acelaşi timp, se urmăreşte să se asigure un
portofoliu de comenzi care să stea la baza elaborării planului şi care să
asigure acoperirea şi utilizarea capacităţilor de producţie.
Funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi principale: a)
aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la timp, ritmic,
complet şi complex mijloacele de producţie necesare desfăşurării procesului
de producţie; b) desfacerea pe piaţa internă şi externă a produselor, precum
şi încasarea contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din
sfera producţiei în sfera circulaţiei; c) marketingul respectiv studiul pieţei cu
scopul de a descoperi necesităţile consumatorilor, pe baza cărora să se
orienteze producţia proprie în vederea satisfacerii acestor necesităţi.
Managerul va urmări în cadrul executării acestei funcţiuni a
societăţii sale comerciale modul de elaborare, fundamentare şi executare a
planului de aprovizionare tehnico-materială, contractele încheiate şi modul
lor de derulare atât în domeniul aprovizionării, cât şi al desfacerii
produselor. Pe prim plan va situa activităţile pentru prospectarea pieţei în
scopul cunoaşterii necesităţilor de consum, de efectuare a reclamei şi de
prezentare a mărfurilor, de participare la expoziţii, de urmărire în exploatare
a instalaţiilor furnizate şi de asigurare a activităţii de „service". în felul
acesta managerul şi ajutoarele sale din acest domeniu creează condiţii
favorabile pentru desfacerea corespunzătoare a produselor societăţii
comerciale.
(4) Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de asigurare a
mijloacelor financiare necesare desfăşurării normale a producţiei în
10
societatea comercială, studierea utilizării lor eficiente şi profitabile,
înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care influenţează
negativ creşterea profitului, reducerea preţului de cost.
Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două
sectoare principale: a) activitatea financiară cu atribuţii de previziune, mai
ales în privinţa asigurării de fonduri, de control privitor la modul de
respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relaţii cu băncile şi
furnizorii şi beneficiarii, precum şi atribuţii operative de stabilire a
drepturilor salariale, operaţiuni de încasări şi plăţi, urmărirea şi încasarea
debitelor; b) activitatea contabilă cu atribuţii de control post operativ, şi
control ierarhic operativ curent de evidenţă, analiză a activităţii economice, în
general a preţului de cost, de asigurare a inventarelor care să reflecte situaţia
mijloacelor şi resurselor, întocmirea arhivei contabile.
Din cele de mai sus rezultă că funcţiunea financiar-contabilă are în
substanţa sa un volum însemnat de control şi acţiune corectivă. în
desfăşurarea ei se urmăreşte modul de legare şi corelare a planurilor
operaţionale, efectele schimbărilor în volumul producţiei asupra costurilor
pe unitatea de produs, efectele achiziţionării de noi maşini şi instalaţii
asupra profitului şi altele. în legătură cu semnificaţia funcţiunii financiar-
contabile apare necesar ca managerul să-i acorde atenţie deosebită, să-i
acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial şi al
procesului de adoptare a deciziilor. în acest cadru managerul urmăreşte să
cunoască veniturile şi cheltuielile, fondurile societăţii comerciale şi modul
lor de repartizare, creditele bancare necesare, vărsămintele de efectuat ia
bugetul administraţiei centrale de stat şi la bugetul local, precum şi alte
resurse şi cheltuieli legate de desfăşurarea activităţilor societăţii sale
comerciale.
(5) Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură
resursele umane necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale,
utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei sale
profesionale, precum şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Activităţile acestei funcţiuni materializează latura umană a
procesului managerial. Principalele activităţi ce compun funcţiunea de
personal pot fi grupate în felul următor: a) de administrare a personalului
adică recrutarea, selecţionarea şi încadrarea salariaţilor, evidenţa per-
sonalului, aprecierea şi promovarea acestuia, salarizarea; b) de prestare de
servicii de către societatea comercială a unor servicii către salariaţii săi, sub
forma pregătirii şi perfecţionării personalului, asigurarea condiţiilor de
igienă şi protecţie a muncii, precum şi de protecţie socială; c) activităţi
10
administrative, de secretariat şi de protocol. în realizarea acestor activităţi
managerul trebuie să asigure în permanenţă un echilibru între interesele
salariaţilor şi obiectivele şi rezultatele societăţii comerciale, ştiut fiind că
dezechilibrele pot genera nemulţumiri, stări conflictuale, care, de regulă, se
soluţionează mult mai greu.
Obiectul principal al funcţiunii de personal constă în menţinerea
relaţiilor umane pe o bază care, luând în considerare bunăstarea individuală,
face în stare pe toţi salariaţii societăţii comerciale să aducă-maxima
contribuţie la lucrările acesteia.
Funcţiunea de personal trebuie să fie folosită de toţi conducătorii şi
nu să fie lăsată doar în seama salariaţilor însărcinaţi cu problemele de
personal. în legătură cu aceasta să reţinem că funcţiunea de personal are
două aspecte principale: a) modul în care toţi conducătorii îşi conduc
oamenii şi sudează factorul uman într-o echipă cu un moral ridicat şi cu
rezultate asemănătoare; b) responsabilitatea specializată care cade în sarcina
compartimentului de personal.
În problemele de personal managerul are datoria de a apela la ştiinţe
şi tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia socială,
psihosociologie economică, sociologia industrială, ergonomia de concepţie
şi de corecţie şi altele.

UI-4.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A SOCIETĂŢII

COMERCIALE
Conceptul de organizare structurală
Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se înţelege
stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, organizarea structurală
constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în
funcţie ele anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe
grupuri de lucru şi salariaţi în vederea concretizării condiţiilor care să
asigure posibilităţi pentru realizarea obiectivelor societăţii comerciale. Şi tot
pe planul comparaţiei între cele două forme principale de organizare a
societăţii comerciale, vom reţine că, în timp ce rezultatul organizării
procesuale îl reprezintă funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile,
rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile, secţiile, birourile şi
altele, pe scurt, structura organizatorică.
Structura organizatorică şi organizarea formală
A, Conceptul de organizare formală
Ai. Definirea organizării formale
Existenţa şi activitatea oricărei societăţi comerciale se bazează pe
10
organizarea sa formală. Cu ajutorul ei managerul orientează, modelează,
antrenează şi dirijează resursele umane spre realizarea obiectivelor societăţii
comerciale. Potenţialul de acţiune al acesteia este dat de organizarea sa
formală, reprezentată în principal prin structura organizatorică.
Structura organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări. Cu
toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică. Vom apela la
formulările lui G. J. Terry, E. Dale şi Chr. Gasser 57, care după opinia
noastră, dau o imagine mai completă şi mai precisă asupra acestui
mecanism atât de complex. în această viziune structura organizatorică poate
fi definită ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale
întreprinderii cărora le-au fost precizate competenţele şi responsabilităţile
între care s-au stabilit raporturile cerute de funcţionarea ei eficientă. Cu alte
cuvinte, structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă rezultatul
organizării ei, respectiv modul în care au fost constituite şi grupate diversele
funcţii şi organisme şi relaţiile care s-au stabilit între acestea în vederea
îndeplinirii în condiţii optime a obiectivelor propuse. Pe scurt, deci,
structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi al
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să creeze condiţii
organizatorice capabile să ducă la îndeplinirea obiectivelor societăţii
comerciale.
A2 Componentele structurii organizatorice
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
a) postul; b) funcţia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaţiile
organizatorice.
(1) Postul
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai
simplă subdiviziune organizatorică. Postul poate fi definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui
salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. Fiecărui
post îi sunt caracteristice următoarele elemente: a) obiectivele postului; b)
competenţa organizaţională sau autoritatea formală; c) competenţa sau
autoritatea profesională; d) responsabilitatea.
Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale şi se
regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor societăţii comerciale la nivelul
de bază. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societăţii
comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizări sintetice ce pun în
evidenţă utilitatea postului. In acelaşi timp obiectivele postului constituie
57
Vezi Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E.,
Organization, New York, American Management Association, 1967 şi Gasser, Chr., UIrich,
H., Bernharci, A. Guide de I'organisation, Berna, 1968
10
criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit postul
respectiv.
Realizarea obiectivelor postului se obţine prin intermediul sarcinilor,
prin care se înţelege un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a
unui proces de muncă complex, care reprezintă autonomie operaţională,
fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. De reţinut că sarcinile sunt
componentele cele mai dinamice ale postului, şi, ca atare, schimbările
calitative ce se manifestă în cadrul lor atrag după sine modificări în structura
organizatorică.
O altă componentă a postului este competenţa orga-nizaţională sau
autoritatea formală. Aceasta precizează limitele în cadrul cărora titularul de
post are posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului
individual. Cu ajutorul competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot
fi utilizate de titularul postului în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin.
Competenţa organizaţională ce se acordă titularului de post este oficializată
prin regulamentul de organizare şi funcţionare, sau prin norme, reglementări,
acte interne ale societăţii comerciale sau decizii manageriale. Competenţa
organizaţională poate fi: a) ierarhică, ea acţionând în domeniul operaţional şi
indicând persoanelor ce şi când urmează să se realizeze, b) funcţională, care
se exercită asupra unor activităţi, manifestându-se în proceduri sau
îndrumări metodologice care indică cum trebuie să se execute anumite
activităţi ale societăţii comerciale.
Competenţa sau autoritatea profesională este o altă caracteristică a
postului care exprimă nivelul de pregătire şi experienţa pe care o are
titularul postului. Cu ajutorul autorităţii profesionale titularul postului pune
în evidenţă meritele şi contribuţia sa personală la realizarea obiectivelor
fundamentale şi derivate ale societăţii comerciale. Şi, în sfârşit,
responsabilitatea este ultima componentă organizatorică a postului. Prin
responsabilitate se înţelege obligaţia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor ce decurg din
acestea.
(2) Funcţia
Totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale
asemănătoare formează o funcţie. Ea generalizează posturi asemănătoare ca
arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: a) de
conducere; b) de execuţie.
Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe,
autoritate şi responsabilităţi din domenii mai largi de activitate, implicând
10
atribuţii de coordonare a activităţii anumitor executanţi. Acestei funcţii îi
sunt specifice atribuţiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi
evaluare-control, precum şi de adoptare de decizii privitoare la munca altor
salariaţi.
Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor
individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse.
Prin activitatea lor salariaţii care deţin funcţii de execuţie transpun în viaţă
decizii emise de către cei ce deţin funcţii de conducere.
(3) Compartimentul
Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează
munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelaşi amplasament, care
contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonaţi
aceluiaşi conducător. în societăţile comerciale compartimentul ia forma unor
ateliere, laboratoare, secţii, birouri, servicii etc. Compartimentul se
caracterizează prin următoarele trăsături: a) este rezultatul agregării unor
posturi ş funcţii cu conţinut similar sau complementar; b) activităţile care se
desfăşoară în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune
cunoştinţe de specialitate de un anumit tip şi anume juridice, tehnice,
economice, social-umane ş. a.; d) personalul implicat apelează la metode şi
tehnici adecvate.
în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de
competenţele şi responsabilităţile atribuite şi de modul exercitării lor
compartimentele se divid în: a) operaţionale; b) funcţionale.
Compartimentele operaţionale fabrică produse sau părţi din produse
(secţiile de producţie) sau furnizează unele servicii sau produse (serviciile şi
birourile de aprovizionare, desfacere, transport şi altele). Pentru realizarea
acestor sarcini, a căror responsabilitate o poartă, conducătorii lor au dreptul
şi obligaţia de a lua decizii şi de a primi informaţii de la toţi componenţii
lor, precum şi de a apela pentru asistenţă de specialitate la serviciile şi
birourile de specialitate.
Compartimentele funcţionale (plan-dezvoltare, organizare,
salarizare, tehnic şi altele) pregătesc decizii pentru manager, consiliul de
administraţie sau comitetul director şi acordă asistenţă de specialitate -
tehnică, economică, organizatorică, social-umană etc. - atât
compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se
regăseşte în studii, variante decizionale, situaţii, recomandări, îndrumări etc.
(4) Nivelul ierarhic
Componentă principală a structurii organizatorice, nivelul ierarhic
este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al societăţii comerciale.
10
Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic,
precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de adminis traţie, comitetul
director, directorul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este situat directorul
tehnic-producţie şi directorul comercial.
Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna
desfăşurare a conducerii societăţii comerciale, întrucât reducerea lor
înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi
operaţionale.
(5) Relaţiile organizatorice
Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice.
Prin intermediul lor pot fi identificate legăturile dintre componentele
structurii. Ele sunt instituite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre diviziunile
organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.
în funcţie de caracteristicile lor şi îndeosebi, de natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice se
divid în: a) relaţii de autoritate; b) relaţii de cooperare; c) relaţii de control.
Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor
este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate
de conducerea societăţii comerciale şi condiţionează în mod decisiv şi
categoric buna desfăşurare a activităţilor. Relaţiile de autoritate pot fi de trei
tipuri: (1) relaţii ierarhice; (2) relaţii funcţionale; (3) relaţii de stat major.
 în primul rând, relaţiile ierarhice, prin care se asigură unitatea de
decizie şi acţiuni a societăţii comerciale şi se stabilesc raporturile
nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situaţi pe
diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi cei ai posturilor de
execuţie. în virtutea relaţiilor ierarhice, societatea comercială
poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se
afla consiliul de administraţie, iar la bază posturile de execuţie.
 în al doilea rând, relaţiile funcţionale se stabilesc între două
compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt
autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de indicaţii,
proceduri, prescripţii din domeniul său de specialitate. Relaţiile
funcţionale reprezintă modalitatea prin intermediul căreia
serviciile şi birourile funcţionale influenţează activitatea altor
compartimente.
 în al treilea rând, relaţiile de stat major se stabilesc prin
delegarea de către manager a realizării de sarcini unor persoane
sau colective în vederea soluţionării unor probleme care
11
 afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
A doua categorie de relaţii organizatorice sunt relaţiile de cooperare.
Relaţiile de acest tip se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Ele uşurează
rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate prin evitarea
folosirii liniei ierarhice şi cu consecinţe pe planul creşterii operativităţii. De
regulă, aceste relaţii se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre
titularii de posturi sau din nevoia elaborării în comun de lucrări şi care
ulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice.
Cea de a treia categorie de relaţii organizatorice o reprezintă relaţiile
de control. Ele apar şi acţionează între organele specializate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relaţii
reţinem faptul că autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a
conduce, ştiut fiind că deciziile impuse de rezultatele controlului sunt
adoptate de şefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul.B. Tipuri de
structuri organizatorice ale societăţii comerciale
Examinarea elementelor de bază ale structurii organizatorice, a
modului de îmbinare a acestora, a corespondenţei dintre funcţii şi
compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a
responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre elementele funcţionale şi
operaţionale evidenţiază trei tipuri de structuri organizatorice: a) structura
ierarhică; b) structura funcţională; c) structura funcţională (tabelele 4.1. şi
4.2.)
Primul tip, structura organizatorică ierarhică sau liniară, are
principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui singur
conducător, care deţine în exclusivitate dreptul de a da decizii şi de a
controla, asigurându-se astfel operaţionalizarea principiului unităţii de
decizie şi acţiune.
Acest tip de structură se foloseşte în societăţi comerciale mici,
caracterizate printr-un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de
complexitate a activităţii. Comunicarea se face în principal prin contacte
directe şi prin informări orale. Şeful fiecărui compartiment exercită toate
atribuţiile şi funcţiile, realizându-se o veritabilă conducere unică. Ne aflăm
în faţa unui tip de structură organizatorică necostisitoare şi simplă, dar care
cere conducătorului să posede cunoştinţe numeroase şi variate şi o bogată
experienţă care să-i permită să cuprindă toate laturile activităţii unităţii.
Cel de-al doilea tip de structură organizatorică, structura funcţională
prezintă următoarele trăsături caracteristice: a) titularii posturilor de execuţie
primesc dispoziţii atât din partea conducătorilor ierarhici direcţi, cât şi din
partea compartimentelor funcţionale, situaţie ce poate genera ambiguităţi
11
sau dereglări în cazul în care nu se realizează o cooperare perfectă la nivelul
factorilor de decizie şi dispoziţie; b) fiecare compartiment este specializat
într-un anumit domeniu şi răspunde de realizarea activităţii respective; c)
conducătorii beneficiază de asistenta compartimentelor funcţionale şi, ca
urmare, nu mai e nevoie să aibă o pregătire vastă şi experienţă bogată.

Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (după

Nicolescu, O,, şi Verboncu, /., 1999)
Tabelul 4.1.
Nr. Tipuri de Trăsături Caracteristici ale
crt. structuri organizaţiilor în care se
organizatorice utilizează
Ierarhică - Număr redus de - Firme mici cu un
compartimente cu grad redus de dotare
caracter operaţional în tehnică şi un nivel
care se desfăşoară scăzut de complexitate
principalele activităţi. al activităţii. Devin de
- Conducă torul fiecărui mare actualitate în
compartiment exercită în condiţiile tranziţiei la
exclusivitate toate atribu- economia de piaţă.
ţiile conducerii; - Indiferent de gradul
cunoştinţele sale de mărime sau de
profesionale trebuie să fie complexitate. Au fost
diversificate. concepute de Taylor
- Fiecare persoană este pentru a anihila
subordonată unui singur deficientele structurii
şef. ierarhice. In prezent
2. Funcţională - Compusă atât din constituie un tip
compartimente istoric.
operaţionale, cât şi
funcţionale.
- Conducătorii pot fi
specializaţi într-un
anumit domeniu
beneficiind de asistenţa
compartimentelor
funcţionale.
- Executanţii primesc
ordine atât de la şefii - Prezentă în proporţie
3 Ierarhic - - Include atât de masă în organizaţiile
11
 . funcţională compartimente mari şi mijlocii.
funcţionale cât şi
operaţionale.
- Executanţii primesc
decizii şi răspund
numai faţă de şeful
ierarhic.

Tabelul 4.2. Tipuri fiziologice de structuri organizatorice (după

Gelinier, O., 1968)
Nr. Tipuri de structură Privat - Birocratică Modernă
crt. Elemente de tradiţională
caracterizare
0 1 2 3 4
1. Reguli de funcţionare Dreptul Drepturi scrise Drepturi scrise
1.1. internă: obişnuinţelor
Natura regulilor
1.2. Formalizarea cadrului Foarte Prevăzută până Considerată
structural restrânsă la cele mai mici importantă dar
detalii uşor modificabilă

1.3. Valoarea cea mai Stabilitate Eliminarea Eficacitatea

apreciată arbitrajului
1.4. Tipul de structură Ierarhică şi Ierarhică. Ierarhic-
(morfologic) centralizată Centralizată. funcţională
Rigidă.
2. 2.1. Relaţiile şef-subaltem Personale Impersonale Personale şi sis-
Caracterul relaţiilor tematice
2.2. Comunicaţii Destul de bune Inexistente Intense - formale
până nu sunt şi neformale
formalizate
2.3. Puterea şefului Largă dar Limitată de Largă
limitată de aplicarea
obişnuinţă regulamentelor
2.4. Metode de conducere Teleghidajul Teleghidajul Conducerea prin
prin prin obiective
centralizarea reglementarea în
deciziei cele mai mici
3.3.1. Atitudinea Nu există detalii
Nu există Puternică
subordonaţilor
Iniţiativa
3.2. Participare Redusă Redusă Intensă
3.3. Adaptarea la schimbări Pasivă Pasivă Activă

11
 3.4. Responsabilitate Ascultare Strictă Derivată din
respectare a obiectivele de
regulamentului realizat
3.5. Motivarea Loialitate şi Loialitate faţă Perspective
integrare de regulamentul promovării
sistemului
4. 4.1. Schimbări la structură Rare: este Foarte rare Ridicată
Frecvenţa necesară presi-
unea
4.2. Uşurinţă în evoluţie şi Evoluţii lente. Evoluţia în Uşurinţa în
adaptare Organizaţie sensul adaptării evoluţie:
îmbătrânită redusă întreprinderea
rămâne tânără şi
competitivă
5. Factori maximizaţi Stabilitatea; Independenţa Eficacitatea şi
independenţa personală a raţionalitatea
conducătorului fiecăruia
conservarea
patrimoniului
6. Locul profitului Criteriu Ignorant Criteriu suveran
important dar
nu suveran

Structura ierarhic funcţională, cel de-al treilea tip de structură

organizatorică, reuneşte avantajele precedentelor două tipuri de structuri
prin îmbinarea dezvoltării şi utilizării calificărilor specializate cu menţinerea
autorităţii şi responsabilităţii conducătorilor liniari asupra activităţii şi
rezultatelor compartimentelor subordonate. Rezultă deci că structura
organizatorică de acest tip este alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale, că titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund
numai faţă de conducătorul ierarhic nemijlocit. în acelaşi timp, prin crearea
compartimentelor funcţionale se asigură posibilitatea folosirii cunoştinţelor
de specialitate. De reţinut însă că, de data aceasta, compartimentele funcţio-
nale nu mai au competenţă ierarhică, nemijlocită, asupra salariaţilor din
compartimentele operaţionale. Deci se asigură astfel nu numai utilizarea
cunoştinţelor şi aptitudinilor de specialitate, ci, şi unitatea de decizie,
dispoziţie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi economice
eficiente.
C. Tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a
instituţiilor din administraţia publică
în actuala etapă de tranziţie la economia de piaţă, elaborarea
raţională a structurii organizatorice a instituţiilor din administraţia publică
prezintă un obiectiv de larg interes. Analiza şi proiectarea structurii lor
11
organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicaţii
multidisciplinare, cu numeroase dificultăţi, cu influenţe de sensuri contrarii.
Element organizaţional fundamental, structura organizatorică a
instituţiei administrativ-publice joacă un rol major cu ample implicaţii. Ea
defineşte cadrul acţiona şi conturează factorii generatori de eficienţă,
precizează cadrul profesional şi stabileşte locul şi rolul fiecărui
compartiment, conturează atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile,
influenţează procesul informaţional-decizional şi eficienţa activităţilor.
În legătură cu cele de mai sus procesul de analiză, proiectare,
evaluare şi restructurare a unei structuri organizatorice trebuie să
îndeplinească câteva condiţii, dintre care cele mai importante ne apar: a) să
corespundă scopului şi obiectivelor generale ale instituţiei; b) să fie suplă şi
să cuprindă un număr cât mai redus de niveluri de conducere; c) să
definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre funcţii,
precizând atribuţiile, sarcinile, responsabilităţile funcţionarilor publici; d) să
poată fi adaptată cu uşurinţă la noile obiective ale instituţiei; e) să fie
economică, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal şi de
gestiune.
Elaborarea unor structuri organizatorice raţionale (fig. 5.1) este
condiţionată de următoarele principii: a) principiul conducerii în grup,
participative, implicat în precizarea obiectivelor fundamentale ale instituţiei
şi a principalelor căi de realizare a lor, în organizarea procesului managerial,
în cuprinderea şi soluţionarea numeroaselor probleme cu care se confruntă
unitatea; b) principiul divizării activităţii instituţiei în compartimente, ţinând
seama de natura şi importanţa funcţiunilor unităţii, a volumului de muncă pe
care îl implică realizarea lor, precum şi a funcţionarilor publici de care
dispune; c) principiul armonizării obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice ale instituţiei, principiul interdependenţei minime, potrivit
căruia definirea competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii comparti-
mentelor să fie astfel concepută încât să reducă la minim dependenţa dintre
ele; e) principiul unităţii de dispoziţie, răspundere şi acţiune; f) principiul
apropierii conducerii de activităţile de bază, prin construirea structurii
organizatorice dintr-un număr cât mai redus de trepte ierarhice; g) principiul
delegării de atribuţii; h) principiul economiei de comunicaţii; i) principiul
determinării variantei optime; j) principiul flexibilităţii; k) principiul
eficienţei structurilor58.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a
instituţiei din administraţia publică presupune parcurgerea următoarelor
58
Vezi, mai ales, Olteanu, I., (coord.), Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Ed. Politică,
Bucureşti, 1970, p. 72-75
11
etape: (1) analiza obiectivelor instituţiei; (2) definirea activităţilor necesare
şi stabilirea conţinutului lor; (3) crearea compartimentelor; (4) stabilirea
propriu-zisă a structurii; (5) evaluarea structurii59 .
În cursul primei etape, analiza obiectivelor instituţiei se axează atât
pe obiectivele fundamentale cât şi pe cele derivate. Se urmăreşte ca prin
analiză să se contureze conţinutul şi importanţa fiecărei funcţiuni a
instituţiei, precum şi conţinutul funcţiilor manageriale. Tot în această etapă,
alături de analiza obiectivelor instituţiei şi în strânsă corelaţie cu aceasta, se
poate face şi o investigaţie referitoare la produsele, lucrările sau serviciile ce
urmează a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiză şi investigare se
utilizează, de obicei, graficul răspunderii liniare, registrul serviciilor,
diagrama atribuţiilor, fişa de analiză, tabelul de descriere şi altele.
În etapa a doua are loc definirea activităţilor necesare şi stabilirea
conţinutului lor. Se urmăreşte, în principal, să se stabilească activităţile ce
urmează să se desfăşoare în cadrul instituţiei pentru realizarea obiectivelor
deja conturate. Pentru aceasta se determină pentru fiecare activitate
principalele atribuţii şi sarcini ce urmează să fie realizate, precum şi
sistemul informaţional corespunzător.

59
Cf. şi Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 178-184
11
11
Fig. 4.1. Schema metodologiei de elaborare sau raţionalizare a structurii
organizatorice a firmei
11
 Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapă. Se
realizează în această etapă nu numai o grupare a compartimentelor, ci se
reglementează şi raporturile dintre ele. în acest proces trebuie avute în
vedere câteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele
mai importante vor fi subordonate managerului general;
b) prevenirea apariţiei discrepanţelor între ponderile ierarhice,
prin asigurarea repartiţiei corecte a competenţelor, autorităţii şi
responsabilităţii între managerii funcţionali;
c) scurtarea
comunicărilor, introducerea formelor de comunicare orală. în cadrul acestei
etape se precizează principalii factori de influenţă pentru fiecare activitate şi
se determină volumul de muncă necesar. Pe această bază se stabileşte
personalul necesar şi structura acesteia pe fiecare activitate. La constituirea
proprlu-zisă a comparti-mentelor se au în vedere următoarele:

a) personalul necesar realizării fiecărei activităţi;

b) necesităţile şi posibilităţile de grupare a activităţilor;
c) normele unitare de compartimentare.
în cea de a patra etapă se procedează la stabilirea propriu-zisă a
structurii. în acest scop se au în vedere principiile de concepere şi detaliere a
structurii organizatorice a instituţiei, cerinţele de raţionalitate şi de economi-
citate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, după care
se determină legăturile dintre ele. Urmează conturarea fluxurilor
informaţionale şi precizarea competenţelor decizionale. Toate acestea se pun
de acord cu structura organizatorică concepută. Momentul următor constă în
alegerea tipului de structură organizatorică ce va fi adoptată. Tot în această
etapă se definitivează regulamentul de organizare şi funcţionare şi se
detaliază fişele posturilor care îl însoţesc.
Cea de a cincea şi ultimă etapă constă în evaluarea structurii. Se
evaluează atât funcţionalitatea structurii organizatorice a instituţiei, cât şi
latura constructivă a configuraţiei structurale. Concepută şi realizată ca o
analiză calitativă, evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice îşi
fixează următoarele obiectivele: a) determinarea gradului în care structura
stabilită corespunde cu obiectivele acţiunii de organizare a instituţiei; b)
evidenţierea capacităţii structurii de a acoperii necesităţile de funcţionare ale
instituţiei în concordanţă cu cerinţele preconizate; c) constatarea gradului de
adaptabilitate a structurii organizatorice la modificările intervenite în cadrul
instituţiei sau create în exteriorul ei. Cea de a doua componentă a evaluării
structurii are în vedere latura constructivă a configuraţiei structurale,
respectiv numărul de compartimente şi de niveluri ierarhice prevăzute în
11
structură, ponderea ierarhică eşalonată pe unitate, funcţiuni, activităţi şi
compartimente şi alţi parametri. Acest tip de evaluare se raportează la
particularităţile instituţiei respective, precum şi alte instituţii identice ca
profil.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a
instituţiei din administraţia publică necesită perfecţionări continue pe baza
unor studii realiste şi temeinic ancorate în conceptele ştiinţei manageriale.
D. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a
instituţiei administraţiei publice sunt următoarele: (1) organigrama; (2)
regulamentul de organizare şi funcţionare; (3) fişa postului.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a
instituţiei sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele
sunt formate din căsuţe dreptunghiulare ce reprezintă posturi de conducere
sau
compartimente şi linii de diferite forme, care definesc relaţiile
organizaţionale stabilite între părţile componente ale structurii
organizatorice.
În plan tipologic, organigramele pot fi:
 funcţionale, când abordează principale funcţiuni ale gestiunii;
 ierarhice;
 decizionale, când se referă la segmentele strategice şi grupurile
de produse sau servicii;
 matriciale, când se constituie pe baza legăturilor care se creează
între funcţiuni şi segmentele strategice.
Organigrama mai poate fi: a) generală de ansamblu, când redă
structura organizatorică a .i/egii instituţii; b) parţială, utilizată pentru
studierea organizării secţiilor şi serviciilor.
Organigramele, atât parţiale cât şi cele generale, se pot construi în
mai multe feluri. Forma cea mai frecvent întâlnită este organigrama
piramidală ordonată de sus în jos (fig. 4.2.). în partea superioară a acesteia
sunt trecute funcţiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile
autorităţii şi responsabilităţii funcţiilor de conducere se diminuează pe
măsura aproprierii de baza piramidei.
Se bucură de o largă răspândire şi organigramele ordonate de la
stânga la dreapta (tabelul 4.2.)
Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un
regulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră
însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării

12
trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:

Fig. 4.2 Organigrama unei societăţi comerciale

12
 Organigrama ordonată de la stânga la dreapta
Tabelul 4.3
ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
MANAGERUL GENERAL Serviciul previziune Serviciul management
Serviciul personal-învăţământ Biroul de asigurare a calităţii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator Serviciul programare-urmărire a producţiei Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C Secţia II
Atelier A
Atelier B Secţia III
Atelier A
Atelier B MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economică
Biroul administrativ-social.

Printre avantaje reţinem: a) respectarea sensului normal de citire de la

stângă la dreapta; b) construcţia compactă şi simplă;, c) ilustrarea clară a
diferitelor niveluri de organizare; d) evidenţierea zonelor în care
subdiviziunile organizatorice scapă controlului ierarhic; e) indicarea mări mii
relative a zonelor de influenţă a competenţelor de tip ierarhic. mii relative a
zonelor de influenţă a competenţelor de tip ierarhic.
Alături de cele două feluri de organigrame expuse anterior se mai
folosesc şi organigramele circulare (fig. 4.3)

12
 Fig. 4.3. Organigramă circulară
Organigrama de acest tip se elaborează pe baza ordonării circulare a
elementelor structurii organizatorice, în acest cadru funcţia managerului
general se găseşte în centrul organigramei, celelalte funcţiuni fiind grupate
în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt
situate. Funcţiile şi subdiviziunile organizatorice ale instituţiei sunt unite
între ele prin linii reprezentând relaţiile ierarhice funcţionale ale structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare realizează o reprezentare
mai detaliată a structurii organizatorice a instituţiei. Prin el se precizează
atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile principalelor componente ale
instituţiei. Este structurat pe două părţi. în prima parte sunt cuprinse: baza
legală a construirii şi funcţionării instituţiei; prezentarea obiectului de
activitate; organigrama generală şi organigramele parţiale ale principalelor
componente; prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organiza-
ţionale - obiective specifice sau individuale, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi ale consiliului de administraţie, comitetului de direcţie şi
individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pe funcţii,
şefilor de compartimente ş. a.
În partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare se
procedează mai întâi la o descriere de detaliu a compartimentelor
instituţiilor şi funcţiilor încorporate în fiecare din ele. Descrierile
organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor în
organigramă. în acest cadru compartimentele se grupează pe module,
potrivit subordonării lor faţă de membrii comitetului de direcţie.
Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă
în detaliu toate elementele necesare unui funcţionar public pentru e putea
exercita în condiţiuni normale postul atribuit. De regulă fişa postului
12
cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea,
responsabilităţile, relaţiile cu alte posturi, cerinţele specifice privitoare la
calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării
obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.
La elaborarea fişei postului se vor avea în vedere următoarele reguli
de bază: a) punerea de acord aobiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor postului cu calităţile psihosocioumane ale titularului
postului; b) stabilirea de obiective şi sarcini care să stimuleze pe titularul
postului să-şi perfecţioneze pregătirea şi, pe această cale, să-şi sporească
aportul la realizarea obiectivelor instituţiei; c) utilizarea unui limbaj clar la
redactarea fişei postului şi pe care să-l poată înţelege titularul postului; d)
redactarea fişei postului se va face de către şeful compartimentului implicat,
pe baza principalelor elemente cuprinse în regulamentul de organizare şi
funcţionare pentru respectiva subdiviziunea organizatorică şi cu consultarea
funcţionarului public - titular al postului; e) pe parcurs, în raport cu
dinamismul obiectivelor şi atribuţiilor compartimentului, precum şi cu alte
schimbări ce vor interveni, se vor aduce modificări prompte în fişa postului.
Rezultă că fişa postului oglindeşte situaţia la zi a elementelor de detaliu ale
structurii organizatorice.
Toate acestea pun în evidenţă cele două roluri majore ale fişei
postului, şi anume: a) document organizatoric indispensabil fiecărui
funcţionar public, căruia îi furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei
munci eficiente; b) suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului
funcţionarului public.

 Structura organizatorică şi organizarea informată

Organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa
postului, la care ne-am referit anterior, nu pot furniza decât un tablou
aproximativ al organizării instituţiei administrativ-publice deoarece, paralel
cu organizarea formală, în orice unitate există şi o organizare informală. De
regulă, acesta însoţeşte organizarea formală. Pot fi şisituaţii când
organizarea informală să acţioneze independent, aspecte puse în evidenţă de
către investigaţiile psihosociologice. Potrivit acestor cercetări, organizarea
informală a instituţiei din administraţia publică este alcătuită din: grupurile
informale, legăturile informale dintre funcţionarii publici, autoritatea
informală, atitudinile şi , sistemele de valori. Apariţia şi funcţionarea
organizării informale este generată de o serie de factori ca: interesele şi
preocupările comune, comuniunea profesiunii, nemulţumirea resimţită în
comun faţă de superiori, aspiraţii şi preocupări comune ş. a.
Componenta fundamentală a organizării informale o reprezintă
12
grupul informai. El poate fi definit ca un ansamblu de funcţionari publici
aflaţi în relaţii interperso-nale bazate pe similitudine, raporturi dominant
afective şi nevoi comune. La nivelul său, relaţia de grup păstrează
caracteristicile planului psihosocial elementar, de ordin interpersonal,
respectiv direcţionare, coerenţă, servire a unor interese particulare. In acelaşi
timp, poate adăuga şi structuri relaţionale şi scopuri care vizează interesele
întregului grup.
Grupul informai nu rămâne static. El funcţionează, se axează pe
realizarea scopurilor, desfăşoară numeroase activităţi. Toate acestea aduc
modificări nu numai în viaţa grupului respectiv, ci şi în cadrul structurii
organizatorice în cadrul căreia acţionează. Aceste modificări pot fi lente sau
bruşte, generate de încredere sau suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce
poate atrage după sine constanţă sau frământări. Rezultă deci că grupul
informai, cu întreaga sa procesualitate, este supus unei dinamici pe care
managerul, conducătorul, şeful formaţiei trebuie să o cunoască şi să o
influenţeze în sensul pozitiv al desfăşurării. Pentru aceasta este necesar să
stăpânească tehnici şi procedee de intervenţie şi în situaţii mai dificile să
apeleze la serviciile specialistului.
în viaţa uzinală, grupurile informale se pot găsi în numeroase situaţii
cu efecte structurale diferite: a) grupurile informale se dezvoltă şi
funcţionează paralel şi deci indiferent faţă de cele formale; b) ele se
desfăşoară în armonie unele cu altele; c) ele se desfăşoară în contradictoriu,
în conflict deschis sau camuflat.
într-o subunitate organizatorică, alături de grupul formal pot să apară
mai multe grupuri informale. Fiecare din ele poate să adopte atitudini
diferite faţă de grupul formal. De asemenea, grupurile informale pot
desfăşura atitudini diferite între ele: se pot ivi situaţii conflictuale, în sensul
că cei dintr-un grup se susţin între ei împotriva celor din alte grupuri; pot fi
cazuri când un grup se spionează cu altul; pot să apară şi fenomene de
boicotare reciprocă. Fenomenele acestea care apar pe linii orizontale
influenţează în diferite moduri şi liniile verticale, încât urmările lui sunt
dintre cele mai variate, iar atunci când sunt negative pot să ajungă la evoluţii
destul de grave.
De regulă grupurile informale apar, funcţionează şi se desfăşoară pe
terenul celor formale, cu scopul de a le compensa unele dintre lipsurile lor
sau pentru a le completa ori pentru a combate rigiditatea sau formalismul
lor. Pot apare şi situaţii când unele grupuri informale să se formalizeze pe
parcurs, ceea ce poate contribui la sporirea eficienţei acţionale a grupului
formal. Şi, în sfârşit, putem întâlni cazuri când grupurile informale să fie
funcţional predominante. în asemenea situaţii apar şi liderii informali care,
12
datorită capacităţii de soluţionare a problemelor dificile, a competenţei
profesionale, a prestigiului şi popularităţii de care dispun, să câştige
autoritatea informală. Acesta apare ca o anumită putere de influenţă pe care
o exercită liderul informai asupra grupului său, precum şi a altor salariaţi sau
grupuri din cadrul societăţii comerciale.
Liderul poate fi definit ca o persoană care ocupă poziţie şi rol de
conducere în cadrul grupului. Contribuţia sa trebuie să fie văzută şi apreciată
ca atare de membrii grupului. El trebuie să fie perceput ca sursă demnă de
încredere, stimă, consideraţie. în acelaşi timp, liderul are datoria de a
coordona activitatea membrilor grupului către scopuri comune, de a stimula
pe ceilalţi în direcţia valorificării resurselor de care dispun, multiplicând
efectelor contribuţiilor lor individuale. Spre deosebire de liderul formal, la
care autoritatea şi puterea derivă în principal din valoarea socială a funcţiei,
la liderul informai puterea de influenţă este câştigată în cadrul raporturilor
interacţionale dintre membrii grupului informal.

 Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea

informală
În legătură cu faptul că în orice instituţie admi-nistrativ-publică
există, alături de organizarea formală, şi o organizare informaiă, managerul
are datoria să găsească mijloacele cele mai potrivite de a integra orientarea
şi obiectivele organizării formale. Aceasta presupune ca managerul să
posede nu numai temeinice cunoştinţe manageriale, dar şi o bogată cultură în
domeniul psihologiei şi sociologiei administraţiei publice.
Bazat pe o asemenea pregătire şi preocupat în a asigura eficienţă
sporită instituţiei pe care o conduce, managerul trebuie să stabilească un
echilibru just între promovarea organizării formale şi a celei neformale. Şi
aceasta cu atât mai mult cu cât insistarea în mod deosebit pe organizarea
formală duce la situaţia de a impune instituţiei o condiţie statică într-o lume
dominată de influenţe deosebit de dinamice, specifice etapei de tranziţie la
economia de piaţă.
În asigurarea unui echilibru raţional şi eficient între organizarea
formală şi cea informală managerul are datoria să ţină seama de asemănările
şi deosebirile dintre ele. Avem în vedere ca asemănări: apar şi se manifestă
în cadrul aceleaşi instituţii; vizează şi servesc realizării unor obiective, care
de multe ori pot fi chiar similare; se caracterizează prin generalitate şi
dinamism. între organizarea formală şi organizarea informală există şi
deosebiri de care managerul trebuie să ţină seama. Astfel, în timp ce struc-
tura formală reprezintă organizarea ierarhică şi funcţională a instituţiei, cu
caracterul său oficial şi obligatoriu, structura informală reprezintă
12
organizarea ierarhică şi funcţională cu caracterul sau neoficial şi obligatoriu.
O altă deosebire constă în marea mobilitate a structurii informale raportată
la cea formală, caracteristică generată de faptul că structura informală este
absolvită de acte'normative, de tipare metodologice, de reglementări
oficiale, şi alte îngrădiri de acest gen. Tot pe planul deosebirilor, în cadrul
structurii formale esenţiale sunt relaţiile sociale oficiale, în timp ce în cadrul
celei informale esenţiale sunt relaţii subiective, psihologice dintre membrii
grupului. Pe planul intereselor, deosebirile la care ne referim apar prezente
în sensul că constituirea, desfăşurarea şi funcţionarea organizării informale
este subordonată realizării unor aspiraţii personale, spre deosebire de
organizarea formală care reprezintă un mijloc de realizare a unor obiective
ce armonizează interesele sociale cu cele de grup şi cu cele individuale.
Datorită faptului că în administraţia publică, în instituţiile sale
funcţionează atât planul social formal cât şi cel psihologic informai, în
unitate se formează o serie de reguli şi de dependenţe la care ne vom referi în
continuare, în acest proces o parte dintre funcţionarii publici acceptă
normele, regulile, desfăşoară comportamente corespunzătoare lor, în timp ce
alţii Ie resping şi se comportă după altele, pe care doresc să le imprime şi
celorlalţi. Aceasta va atrage după sine o serie de efecte pe planul vieţii
afective a funcţionarilor publici care, la rândul lor, vor afecta coeziunea
grupului din care fac parte.
Fenomenele analizate până acum duc la o anumită evoluţie a
administraţiei publice, la o anumită dinamică a sa. Stăpânirea acestei
dinamici este utilă managerului în dirijarea instituţiei spre atingerea
obiectivelor stabilite.

UI-4.4. TENDINŢE MODERNE ÎN EVOLUŢIA STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE
În societatea modernă evoluţia structurilor organizatorice se produce
rapid, mai ales în ultimii 40 de ani. Centralizarea şi descentralizarea
structurilor piramidale sunt două tendinţe care se substituie de la o perioada
la alta, în diferite tipuri de firme şi funcţie de forma de proprietate. Chiar
pentru acelaşi tip de firmă (sau aceeaşi firmă), perioadele de concentrare a
capitalului sunt însoţite de centralizare din punct de vedere organizatoric iar
schimbarea structurii de proprietate (privatizare) impune descentralizarea
organizatorică. Ca tendinţă generală se remarcă aplatizarea piramidei
conducerii, determinată de accentuarea centralizării, iar în ultimul timp se
remarcă şi o tendinţă de modificare a configuraţiei piramidei. O primă
metamorfoză o reprezintă organizaţia de tip clepsidră în cadrul căreia pe
axul vertical se află echipa strategică iar în cele două părţi (stânga şi
12
dreapta) se afla tehnostructura şi respectiv funcţiile de suport logistic incluse
în două elipse, servicii care se realizează prioritar prin colaborare şi nu prin
forţe proprii.
Un alt tip de structură, rezultat din organizaţia de tip clepsidră este
organizaţia de tip ciorchine în cadrul căreia echipa reprezintă nucleul de
bază. Chiar şi echipa managerială formează o echipă; dispare astfel axul
vertical al echipei strategice întâlnit la organizaţia de tip clepsidră.
Avantajele acestei structuri constă în eliminarea treptelor ierarhice,
economii la costurile cu salariile pentru manageri, stimularea creativităţii.
Dezavantajele constau în eforturile mari de calificare, numărul optim relativ
redus al echipelor şi stresul indus de instabilitatea locului de muncă.
Organizaţia de tip reţea este mult mai eficientă decât alte tipuri de
structuri organizatorice şi constă în coordonarea şi controlul de la centru a
operaţiilor executate de colaboratori pe bază de contract.
Este evitat aparatul administrativ al firmei, subcon-tractanţii execută
toate serviciile cu excepţia coordonării şi controlului care aparţin grupului
executiv.
O altă tendinţă manifestată în proiectarea structurilor organizatorice
este optimizarea acestora prin programare matematică. Se pot dimensiona
compartimentele în cadrul structurilor organizatorice ale firmelor mici sau
se poate restructura şi armoniza personalul pe compartimente, în cazul
firmelor care au o structură complexă.

CONCEPTE CHEIE
 organizare procesuală;
 elementele organizării procesuale
 funcţiunea;
 activitatea;
 atribuţia;
 sarcina.
 organizare structurală;
 componentele structurii organizatorice: > postul;
 >funcţia;
 >compartimentul;
 >nivelul ierarhic;
 >relaţiile organizatorice.
 organizare formală;
 organizare informală.

12
REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL,
SCHEME

Fig. 4.4. Schema generală a organizării manageriale

12
Fig. 4.5 Funcţiunile societăţii comerciale

13
  Relaţii de calcul
Pentru analiza interdependenţelor dintre structura organizatorică şi
variabilele organizationale se poate utiliza metoda analizei de corelaţie. Larg
utilizat este „coeficientul lui Spearman", metodă neparametrică bazată pe
relaţia:

r - coeficientul de corelaţie a rangurilor;

n - numărul compartimentelor din cadrul firmei;
d - diferenţa dintre numerele de ordine (rangurile) corespunzătoare
variabilei organizationale şi caracteristica organizaţională a structurii firmei;
6-0 constantă.
Exemple de variabile organizationale:
- mărimea firmei;
- dispersia teritorială a compartimentelor firmei;
- gradul şi nivelul prelucrării şi interpretării informaţiilor.

5.4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE

1. Identificaţi principalele probleme de organizare ale
compartimentului de cercetare-dezvoltare specifice unei firme
din domeniul construcţiei de maşini.
2. Evidenţiaţi elementele definitorii ale organizării ca etapă a
procesului managerial.
3. Analizaţi din punct de vedere teoretic sfera şi conţinutul
funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor la nivelul
societăţii comerciale.
4. Să se întocmească fişa postului pentru un salariat care-şi
desfăşoară activitatea în sfera producţiei materiale. Să se
evidenţieze toate elementele componente ale fişei postului.
5. Care sunt deosebirile esenţiale dintre organizarea formală şi cea
informală?
6. Să se analizeze tipurile de structuri organizatorice funcţie de
diferiţi factori de influenţă cum ar fi: mărimea firmei,
diversitatea produselor, domeniul tehnologic, incertitudinea
pieţei, interdependenţele din cadrul subsistemelor firmei.

5.5. APLICATE (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

5.5.1. Teste grilă
1. Organizarea managerială reprezintă:
a) o etapă a procesului managerial;
13
 b) o funcţie a societăţii comerciale;
c) o funcţie managerială;
d) funcţia de coordonare managerială;
e) funcţia scop a societăţii comerciale.
2. La baza organizării procesuale, ca formă principală a organizării
societăţilor comerciale stau criteriile:
a) divizarea proceselor de muncă;
b) verificarea continuă a sarcinilor;
c) evitarea reverificării sarcinilor;
d) centralizarea proceselor de muncă;
e) orientarea către un obiectiv unic.
3. Componentele organizării procesuale a societăţii comerciale
prezentate în ordine descrescătoare din punct de vedere al sferei de
cuprindere sunt următoarele:
a) funcţia;
b) sarcinile;
c) activităţile;
d) atribuţiile.
4. Reprezintă funcţiile societăţii comerciale:
a) cercetare-dezvoltare;
b) comercială;
c) producţie;
d) financiar-contabilă;
e) personal.
5. Exprimă cel mai complet rezultatul organizării structurale a
societăţii comerciale:
a) serviciile;
b) birourile;
c) structura organizatorică;
d) secţiile;
e) compartimentele,
6. Următoarele elemente caracterizează postul, ca element primar al
structurii organizatorice a societăţii comerciale:
a) obiectivele postului;
b) autoritatea formală;
c) relaţiile ierarhice;
d) autoritatea profesională;
e) responsabilitatea.
7. Relaţiile organizatorice, ca raporturi între diviziunile organizatorice
pot fi:
13
 a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control;
d) a şi b;
e) a şi c.
8. Structura organizatorică a societăţii comerciale trebuie
să îndeplinească condiţiile:
a) să corespundă scopului societăţii comerciale;
b) să cuprindă un număr cât mai redus de nivele de conducere;
c) să definească funcţiile şi legăturile dintre funcţii;
d) să fie adaptabilă;
e) să fie economică.
9. Liderii informali posedă:
a) autoritate informală;
b) prestigiu şi popularitate;
c) competenţă profesională;
d) capacitate de soluţionare a problemelor dificile;
e) autoritate formală;
f) putere de influenţă asupra grupului. Răspunsul corect
este:
la,b, c,d,f;
2.a;
3.b;
4.c;
5. d.
10. Reprezintă tendinţe moderne în organizarea structu
rală a firmelor:
a) integrarea în structura organizatorică a organelor
de management participativ;
b) creşterea gradului de intelectualizare a posturilor;
c) creşterea rolului compartimentelor specializate;
d) relaţiile ierarhice devin mai puţin imperative;
e) creşterea rolului informaţiei.
Răspunsuri:
1 - a, c; 2 - a, c, e; 3 - a, c, d, b; 4 - a, b, c, d, e; 5 - c; 6 - a, b, d, e; 7 - a,
b, c; 8 - a, b, c, d, e; 9 - a, b, c, d, f; 10-a, e.
Răspunsuri comentate la testele grilă
5-c.
Organizarea structurală a societăţii comerciale are drept rezultat
structura organizatorică. Structura organizatorică reprezintă un mecanism
13
format din subdiviziunile organizatorice ale firmei (servicii, birouri, secţii,
etc.) cărora le-au fost precizate competenţele şi responsabilităţile între care
s-au stabilit raporturile cerute de o funcţionare eficientă. Altfel spus, în
cadrul conceptului de organizare structurală a firmei structura
organizatorică reprezintă întregul iar subdiviziunile organizatorice partea.
9-a, b, c,d, f.
Organizarea informală are o existenţă şi un conţinut distinct de
organizarea formală. Când grupul informai devine funcţional predominant
faţă de grupul formal apar şi liderii informali care câştigă autoritatea
informală datorită capacităţii de soluţionare a problemelor dificile, puterii de
a influenta grupul, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii
cucerite.
5.5.2. Studiu de caz
Fie firma X cu structură organizatorică ierarhică (liniară). Pornind de la
următoarele elemente:
- obiectivele firmei;
- activităţile firmei şi conţinutul acestora;
- personalul firmei;
să se proiecteze o structură organizatorică funcţională şi o structură
organizatorică ierarhic funcţională.
După proiectarea acestor structuri să se procedeze la evaluarea acestora
prin comparaţie cu structura organizatorică ierarhică (liniară) existentă. Pe
baza analizei acestor structuri să se proiecteze structura organizatorică
optimă pentru firma X.

TEXTE DE ANALIZAT
1. „Când rezultatele activităţii unor firme sunt pozitive, managerii n-au
motive să se îngrijoreze cu privire la structuri. De obicei, simptomele
schimbării structurii apar atunci când firma are probleme". (Stăncioiu, I.,
„Management - Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucureşti, 1988, p.
348).
2. „Managerii din alte ţări este bine să imite acţiunile japoneze cu o
precauţie extrema, întrucât cultura japoneză se consideră că este factorul
semnificativ ce influenţează succesul managementului japonez". (Lane,
Kelly, Regi-nald, Worthley, Linda, S., Dillon, 1982, în Stăncioiui, ş. a.
„Management - Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucureşti, 1988, p.
359).
3. „La urma urmelor, ceea ce lucrătorii japonezi
găsesc că este dezirabil, sau că ar răspunde necesităţilor,
s-ar putea să nu corespundă cu ceea ce lucrătorii din alte
13
ţări consideră ca este dezirabil, sau că ar răspunde necesi
tăţilor". (Isaac, Schapiro, 1981, idem pct. 2).
4. „în afacerea existentă, principalul obstacol .dlea sistemului
anteprenorial este prezenţa a ceea ce există; în noua întreprindere este
absentă". (Druker, P. „Inovaţia şi sistemul anteprenorial", Ed.
Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 127).
5. „Ford Motor Company s-a dezvoltat şi a prosperat până în ziua
demisiei lui Couzens. La câteva luni după aceea, când Ford a preluat toate
funcţiile de conducere, uitând care îi era locul, a început declinul". (Druker,
P., „Inovaţia şi sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993,
p. 136).

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Să se proiecteze o structură organizatorică ierarhică pentru firma
X.
2. Studiu privind organizarea şi desfăşurarea activităţii
compartimentului de marketing al firmei Y.
3. Analiza organizării procesuale a unei firme din domeniul
băuturilor răcoritoare, cu evidenţierea sintetică a activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor pentru fiecare funcţiune a firmei.
4. Importanţa funcţiilor financiar-contabile şi de marketing în
sistemul economiei de piaţă.
5. Studiu comparativ privind organizarea formală şi organizarea
informală în sistemul economiei centralizate şi sistemul
economiei de piaţă.
6. Tendinţe moderne în evoluţia structurii organizatorice a firmelor.

REZUMATUL TEMEI
Primă etapă a procesului managerial, planificarea se defineşte ca
punerea în operă a deciziei adoptate. Ea permite managerului să aleagă
strategia şi să identifice căile de adoptat în vederea aplicării ei. Şi după ce a
fost elaborat planul de acţiune, mai rămâne să fie executat.
Organizarea, cea de a doua etapă a procesului managerial, are ca
scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor şi activităţilor şi stabilirea
legăturilor organizatorice necesare în vederea dirijării tuturor eforturilor
într-o singură direcţie şi anume aceea de a atinge obiectivele pe care
societatea comercială şi Ie-a fixat.
În actuala etapă de tranziţie la economia de piaţă, activitatea
societăţii comerciale este posibil să se desfăşoare eficient numai pe fondul
unei organizări raţionale, bazată pe principii, metode şi tehnici fundamentate
13
ştiinţific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric,
singura sursă generatoare de coerenţă acţională, de disciplină şi ordine
funcţională şi se creează posibilitatea adaptării societăţii comerciale la
schimbările ce se produc în permanenţă în activitatea sa practică.

13
Tema 5 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI
STRUCTURA TEMEI:
UI-5.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE
UI-5.2. ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL.
PERFECŢIONAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL
UI-5.3. PERSPECTIVELE DEZVOLTĂRII SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să constatatţi că informarea are un rol deosebit în viaţa
managerială
 să explicaţi cum sistemul informaţional managerial poate asigura
cunoaşterea realităţilor societăţii comerciale contribuind la
elaborarea şi îndeplinirea obiectivelor stabilite de management
 să pueţi identifica componentele sistemului informaţional
managerial
 să identificăm metodele şi etapele de perfecţionare a sistemului
informaţional managerial
 să cunoaştem tendinţele de perfecţionare a sistemului
informaţional managerial

Timpul alocat temei: 4 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Allusson R., Les organigrammes, Entreprise Modern d'Edition,
Paris, 1958.
2. Burns T., şi Stalker G., The Management Innovation, Tavistock
Publications, 1961.
3. Druker R., Inovaţia şi sistemul anteprenorial, Ed. Enciclopedică,
Bucureşti, 1993. Dumitrescu, M (coord.), Enciclopedia
conducerii întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981
4. Dumitrescu, M., Organizarea structurală a întreprinderilor, Ed.
Ştiinţifică, Bucureşti, 1969
5. McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw Hill
Book Company, New York, 1967.
13
 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management. Teste grilă, Ed.
Alpha, Buzău, 1999.
7. Petrescu, I, Dragomir, C, Metodologia cercetării ştiinţifice şi
elaborării lucrării de licenţă în management, Ed. Lux Libris,
Braşov, 1998
8. Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux
Libris, Braşov, 1996.
9. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1993
10. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii
totale, Ed. Lux Libris, Braşov 1998
11. Petrescu, I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale,
Ed. Maiko, Bucureşti, 1994
12. Stan, I., Management - Test 1000, Ed. Tipocart Braşovia,
Braşov, 1998
13. Stăncioiu, I., ş. a. Management - Elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureşti, 1998

UI-5.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL AL

MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE
Tratarea sistemică a organizării managementului unităţii economice
implică o analiză corectă a aspectului său informaţional. Studiul organizării
managementului sub acest aspect permite să se constate şi evidenţieze o
problematică specifică, ce se referă şi la tehnologia managementului societăţii
comerciale. Aceste probleme atrag atenţia managerilor care trebuie să fie
pregătiţi să le soluţioneze în condiţii concrete. Întregul proces managerial ne
apare ca un proces de însuşire şi transmitere a informaţiei. Momentul central
al acestui proces îl reprezintă actul de adoptare a deciziei, care constă în
alegerea unuia clin numeroasele mijloace de acţiune. Adoptarea deciziei
generează informaţia decizională, care se transmite la executanţi sub formă
de planuri, sarcini, normative, comenzi şi le serveşte ca impuls spre acţiuni
coordonate şi orientate spre scopuri manageriale precise.
În sistemul managementului societăţii comerciale toţi conducătorii şi
salariaţii suntlegaţi între ei prin informaţii, care furnizează o reţea
comunicaţională unică. în această reţea o ieşire informaţională de la un
organ reprezintă o intrare informaţională pentru altele.
Fiecare manager reprezintă un nod al reţelei comuni-caţionale, în
care se întrepătrund o multitudine ae informaţii. Sursele informaţionale se
caracterizează prin conţinut, intensitate şi regim temporal. Organizarea
managementului societăţii comerciale se găseşte în strânsă dependenţă cu
aceste caracteristici.
13
 În viaţa managerială, informarea are un rol deosebit reprezentând un
instrument indispensabil în elaborarea procesului de dezvoltare a societăţii
comerciale, în urmărirea realizării acestuia, în valorificarea resurselor şi, în
special, a realizării şi depăşirii profitului prevăzut de către manager. Datele
şi elementele informaţionale, sunt necesare la cunoaşterea proceselor şi
fenomenelor manageriale, la examinarea lor critică în vederea fundamentării
deciziilor ce se impun. La rândul ei, cunoaşterea înseamnă stăpânire şi
prevedere, elemente ce reprezintă coordonatele esenţiale ale
managementului societăţii comerciale.

 Conceptul de sistem informaţional al managementului

societăţii comerciale
Realizarea unei informări complete, operative şi de calitate, precum
şi valorificarea acesteia nu poate fi concepută decât în cadrul unui sistem
informaţional adecvat. Componentă a managementului, sistemul
informaţional exercită o influenţă asupra funcţionării şi eficienţei societăţii
comerciale sau regiei autonome.

 Definirea sistemului informaţional managerial

În abordarea problematicii sistemului informaţional managerial un
prim pas îl reprezintă definirea acestuia.
Sistemul informaţional managerial reprezintă ansamblul
informaţiilor, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor
principale ale societăţii comerciale sau ale regiei autonome.
Sistemul informaţional managerial apare ca un complex de oameni şi
de activităţi practice, de echipamente şi de proceduri, orientat către
modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaţii de prelucrare a
informaţiilor, bazat pe folosirea mijloacelor de mecanizare şi automatizare.
Sistemul informaţional managerial presupune folosirea metodelor moderne
de calcul şi analiză economică, programarea, optimizarea proceselor
manageriale şi elaborarea de modele previzionale, precum şi tipizarea unor
scheme de circuite informaţionale la nivelul managerului, ale ajutoarelor
sale imediate, ale şefilor de subunităţi şi al salariaţilor unităţii economice.
Sistemul informaţional managerial asigură cunoaşterea realităţilor
societăţii comerciale şi contribuie astfel elaborarea şi îndeplinirea
obiectivelor stabilite de manager. Prin intermediul său se obţin informaţiile
necesare fundamentării deciziilor strategice şi de politică economică
managerială, se furnizează baza de date necesare elaborării modelelor de
creştere economică a unităţii, se culeg, prelucrează şi transmit informaţiile
13
privind realizarea scopurilor şi obiectivelor, se măsoară intensitatea
conexiunilor din spaţiul managerial, se determină abaterile apărute şi
cauzele acestora.

 Cerinţe faţă de sistemul informaţional managerial

Funcţionalitatea şi eficienţa sistemului informaţional managerial
depinde de respectarea câtorva cerinţe de bază. O primă cerinţăr se referă la
necesitatea definirii obiectivelor regiei autonome sau societăţii comerciale, a
activităţii manageriale, în funcţie de cerinţele informaţionale. De asemenea,
apare necesar să se coreleze sistemul informaţional cu procesul managerial
al unităţii economice şi pe această bază să se stabilească exigenţele generale
şi specifice pentru sistemul informaţional managerial. Tot pe planul
corelării, trebuie avut în vedere raportul ce se stabileşte între sistemul
informaţional şi structura organizatorică a societăţii comerciale sau a regiei
autonome, exigenţele pe care şi le impun reciproc, precum şi legăturile
necesare între elementele de structură în cadrul societăţii comerciale şi între
aceasta şi alte unităţi şi organisme exterioare. O cerinţă deosebit de
importantă se referă la necesitatea selecţiei informaţiilor în scopul de a
asigura o corespondenţă raţională şi eficace între nevoile ' reale de informare
a managerului şi informaţiile ce îi sunt furnizate de către ajutoarele sale
directe. în acest cadru, managerul primeşte atât informaţii de natură
tehnico-operativă, cît şi informaţii economice. De regulă, informaţiile
economice reprezintă o sintetizare a informaţiilor tehnico-operative. Pentru
a asigura un nivel superior de veridicitate şi eficienţă informaţiilor
economice este nevoie să se insiste pe calitatea evidenţelor, faţă de care se
găsesc în relaţie de dependenţă. Tot pe planul dependenţei se află
informaţiile faţă de nivelul de prelucrare a datelor. Viaţa uzinală confirmă
faptul că baza informaţională a procesului managerial este superioară atunci
când prelucrarea datelor se face mai temeinic, mai complex şi mai
diversificat.
Şi, în sfârşit, o ultimă cerinţă se referă la supleţea şi adaptabilitatea
sistemului informaţional managerial. Aceste cerinţe izvorăsc din
dinamismul problematicii cu care se confruntă sistemul managerial.

 Clasificarea sistemelor informaţionale manageriale

Există mai multe criterii de clasificare a sistemelor informaţionale
manageriale. Un prim criteriu se referă la nivelul ierarhic la care sunt
folosite informaţiile, după care ele se deosebesc în două grupe: a) sistemul
informaţional macroeconomic, care tratează nivelul şi tendinţele de
dezvoltare a economiei naţionale şi a ramurilor sale; b) sistemul
14
informaţional microeconomic, care reprezintă un instrument la dispoziţia
managerului şi oferă informaţii asupra desfăşurării activităţilor unităţii
economice.
Un alt criteriu de clasificare are în vedere structura şi distinge: a)
sistemul informaţional intern care serveşte funcţiei unui organ managerial;
b) sistem informaţional extern care tratează procese ce au loc în afara zonei
unui anumit organ managerial.
Modul de organizare reprezintă un alt criteriu de clasificare a
sistemelor informaţionale manageriale. Din acest punct de vedere reţinem:
a) sistem informaţional funcţional, care deserveşte complet o funcţie (de
aprovizio-nare, producţie, desfacere, cercetare-dezvoltare, fînanciar-
contabil, de personal); b) sistem informaţional integrat, care are în vedere
conexarea proceselor manageriale cu cele de informare, precum şi
împletirea sistemului de prelucrare a datelor cu utilizarea instalaţiilor de
control şi management al producţiei prin intermediul calculatorului
electronic.
Un ultim criteriu de clasificare se referă la mijloacele utilizate.
Potrivit acestui criteriu deosebim a) sistem informaţional care foloseşte
numai operatori umani pentru culegerea, prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor; b) sistem informaţional semiautomat, care utilizează operatori
umani şi echipamente (mijloace automate); c) sistem informaţional automat,
care se bazează pe folosirea numai a echipamentelor automate.

 Componentele sistemului informaţional managerial

1. Informaţiile
Componentă primordială a sistemului informaţional managerial,
informaţia poate fi definită ca element de înştiinţare care provoacă
managerului şi celorlalte cadre de conducere reacţii ce declanşează decizii şi
acţiuni. Legată de oameni, obiecte, timp, loc sau de anumite relaţii cu lumea
exterioară, informaţia reprezintă o noutate, o ştire sau o comunicare asupra
unor fapte, evenimente, idei, opinii, experienţe ce urmează a fi transmise,
înţelese sau acceptate în vederea realizării scopurilor preconizate de către
manager.
Informaţia, utilizată de către manager, ne apare, de regulă, ca rezultat
al acţiunii conştiente a personalului cu munci de răspundere pentru
comunicarea unor elemente noi de cunoaştere a unor stări ale societăţii
comerciale, sau a condiţiilor unor evenimente (fenomene, fapte sau procese
manageriale) ce se referă la trecut, prezent sau viitor. în ele se reflectă
interesele şi voinţa managerului, a salariaţilor săi.
în managementul societăţii comerciale informaţiile furnizează date
14
cu privire la activitatea productivă şi pun în evidenţă poziţia adoptată de
manager în legătură cu problemele ce urmează să fie rezolvate. Cu ajutorul
informaţiilor managerul stabileşte contactul nemijlocit şi se adresează direct
salariaţilor care concură la realizarea scopurilor şi obiectivelor manageriale.
în practica managementului societăţii comerciale se utilizează
următoarele feluri de informaţii: a) de comandă sau de dirijare, folosite
pentru analiza fenomenelor manageriale şi pentru declanşarea acţiunilor
manageriale; b) de reglare şi care vizează îndreptarea mersului activităţii
economice, prin modificări cantitative sau calitative; c) de cunoaştere şi
raportare, cunoscute şi sub denumirea de informaţii contabile şi statistice şi
cu ajutorul cărora informaţiile de cunoaştere se transformă în informaţii de
comandă; d) de planificare şi prognoză, bazate pe evidenţa operativă
contabilă şi statistică şi utilizate pentru formularea de decizii privitoare la
dezvoltarea economiei societăţii comerciale, în concordanţă cu procesul
tehnic şi economic, cu nevoile salariaţilor, relaţiile manageriale şi
economice şi alţi factori.
Tipologia informaţiilor este redată în tabelul 5.1

Tipologia informaţiilor (după Nicolescu O., Verboncu, I., 1999)

Tabelul 5.1

Nr. Criterii de Categorii Caracteristici principale

crt. clasificare de
informaţii
Finale - au trecut prin întreg şirul de prelucrări
informaţionale prevăzute;
- caracter sintetic;
- caracter complex;
- caracter decizional;
- se adresează de regulă managerilor
îndeosebi de la eşaloanele superior
şimediu;
3. Direcţie a Descendente- se transmit de la nivelurile ierarhice
vehiculării superioare la cele inferioare ale
managementului;
- alcătuite preponderent din decizii,
instrucţiuni, metodologii etc;
Ascendente - se transmit de la eşaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management;
14
 - reflectă cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor manageriale;
Orizontale - se transmit între titulari de posturi situate
pe acelaşi nivel ierarhic;
- caracter funcţional şi de cooperare
servind la integrarea pe orizontală a,
activităţilor întreprinderii;
4. Mod de Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu procesele din
organizare a operative cadrul firmei;
înregistrării - utilizate cu preponderenţă de
şi managementul de nivel inferior pentru a
prelucrării controla munca executanţilor;
De evidenţă - se referă în special la aspectele
contabilă economice ale activităţilor întreprinderii;
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea
şi evaluarea deciziilor pe termen scurt;

Nr. Criterii de Categorii Caracteristici principale

crt. clasificare de
informaţii
Finale - au trecut prin întreg şirul de prelucrări
informaţionale prevăzute;
- caracter sintetic;
- caracter complex;
- caracter decizional;
- se adresează de regulă managerilor
îndeosebi de la eşaloanele superior şimediu;

3. Direcţie a Descendente- se transmit de la nivelurile ierarhice

vehiculării superioare la cele inferioare ale
managementului;
- alcătuite preponderent din decizii,
instrucţiuni, metodologii etc;
Ascendente - se transmit de la eşaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management;
- reflectă cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor manageriale;

14
 Orizontale - se transmit între titulari de posturi situate
pe acelaşi nivel ierarhic;
- caracter funcţional şi de cooperare servind
la integrarea pe orizontală a, activităţilor
întreprinderii;
4. Mod de Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu procesele din
organizare a operative cadrul firmei;
înregistrării - utilizate cu preponderenţă de
şi managementul de nivel inferior pentru a
prelucrării controla munca executanţilor;
De evidenţă - se referă în special la aspectele economice
contabilă ale activităţilor întreprinderii;
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi
evaluarea deciziilor pe termen scurt;

Nr. Criterii de Categorii Caracteristici principale

crt. clasificare de
informaţii
Statistice - reflectă sintetic, sub formă
preponderent numerică, principalele
activităţi ale firmei corespunzător unor
standarde prestabilite.
- caracter postoperativ;
- caracter sintetic în sensul că sunt
folosite cu prioritate pentru evaluarea
rezultatelor întreprinderii şi pentru
previzionarea de noi obiective.
5. Provenienţă Exogene - provin din suprasistemeie din care face
parte firma;
- alcătuite preponderent din legi,
ordonanţe, decizii, instrucţiuni, indicaţii
etc;
- o mare parte a lor sunt obligatorii;
Endogene - sunt generate în cadrul firmei;
- caracter autocuprinzător întrucât se
referă la toate activităţile societăţii
comerciale sau regiei autonome;
- caracter eterogen reflectând diversitatea

14
 proceselor din cadrul firmei;
6. Destinaţie Interne - beneficiarii de informaţii sunt
managerii şi executanţii din
întreprindere;
- caracter atotcuprinzător;
- niveluri de agregare diferite;
- grad de formalizare redus;
Externe - beneficiarii de informaţii sunt clienţii
furnizorii sau suprasistemeie din care
fac parte firmele;
- caracter selectiv se referă la
aspectele esenţiale ale activităţilor
întreprinderii;
- grad de agregare ridicat;
- grad de formalizare mare;

Nr. Criterii de Categorii Caracteristici principale

crt. clasificare de
informaţii
7. Obligativitat Imperative - emise de conducători fiind destinate
ea pentru niveluri ierarhice inferioare;
adresant - caracter decizional pronunţat;
- luarea în considerare a mesajului
informaţional este obligatorie;
Nonimperati - emise de executanţi şi manageri fiind
ve destinate preponderent colegilor sau
superiorilor;
- caracter pronunţat informativ;
- luarea în considerare a mesajului
informaţional nu este obligatorie;
8. Natura Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţile de
proceselor dezvoltare cercetare-dezvoltare;
reflectate
Comerciale - reflectă sau au în vedere activităţile
comerciale;
Producţie - reflectă sau au în vedere activităţile de
producţie;
Financiar- - reflectă sau au în vedere activităţile
14
 contabile financiar-contabile;
Personal - reflectă sau au în vedere activităţile de
personal.

2. Fluxurile informaţionale
Cea de-a doua componentă a sistemului informaţional managerial,
fluxul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia sau
categoria de informaţii între emiţător şi destinatar. Prin parvenirea
informaţiei la adresant sau la beneficiar se creează condiţiile pentru valorifi-
care şi respectiv se asigură posibilitatea utilizării acesteia în procesul
decizional sau de execuţie.
Fluxul informaţional constituie elementul determinant al diviziunii
muncii între compartimente şi subunităţi. De aici rezultă că fluxul
informaţional managerial prezintă o mare importanţă asupra creării unei
structuri organiza- torice manageriale raţionale. El poate fi considerat drept
criteriul general pentru delimitarea competenţelor.
În concordanţă cu diferite faze ale procesului managerial, fluxul
informaţional poate fi împărţit în următoarele etape componente: a)
stabilirea liniei generale a politicii economice a societăţii comerciale
(elaborarea planului de dezvoltare în perspectivă); b) stabilirea strategiei
societăţii comerciale (în cadrul perspectivei concepute de către manager),
elaborarea planului operativ al societăţii comerciale; c) alegerea tacticii în
realizarea planurilor operative (managementul operativ al societăţii
comerciale); d) mobilizarea resurselor şi utilizarea optimă a acestor resurse
ale societăţii comerciale.
în managementul societăţii comerciale fluxul informaţional circulă
între adunarea generală a acţionarilor şi consiliul de administraţie, între
acesta şi comitetul director, între acesta şi secţiile de producţie şi aparatul
funcţional, între aceştia şi salariaţii societăţii comerciale.
Fluxurile informaţionale manageriale se pot diviza în exterioare şi
interioare.
O tipologie a acestora este prezentată în tabelul 5.2
Fluxurile informaţionale sudează pe participanţi şi le oferă
posibilitatea de a-şi dispune forţele şi mijloacele şi de a-şi realiza atribuţiile.
Baza relaţiilor informaţionale o constituie caracterul comun al formelor şi
metodelor de lucru, al principiilor de funcţionare.

Tipologia circuitelor informaţionale (după Nicolescu, O., Verboncu, I.,

1999)
Tabelul 5.2.
14
Nr. Criterii de Tip de Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare flux
informaţional
0 1 2 3 4
1. Directia de Vertical - se stabileşte între Transmiterea
vehiculare si posturi sau compartimente rapoartelor zilnice
caracteristicile situate pe niveluri ierarhice privind prezenţa la
organizatorice diferite între care există lucru între un
ale relaţii de subordonare funcţionar al
extremitatilor nemijlocită; compartimentului
- vehiculează informaţii personal şi şeful
ascendente şi descendente; acestuia.
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaţiile
ierarhice.
Orizontal - se stabileşte între Transmiterea
posturi şi compartimente informaţiilor privind
situate pe situaţia forţei de
acelaşi nivel ierarhic; muncă de către şeful
- vehiculează informaţii serviciului personal-
orizontale; retribuire şefului
- fundamentul organizatoric serviciului plan-
este reprezentat de relaţiile dezvoltare cu ocazia
de cooperare sau unei analize a
funcţionale. stadiului realizării
strategiei societăţii
comerciale
Oblic - se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaţiilor
pe niveluri ierarhice diferite tehnologice de către
între care nu există relaţii de şeful atelierului de
subordonare nemijlocită; proiectări tehnologice
- vehiculează informaţii şefului echipei de
ascendente şi descendente; sculeri nr.2 în vederea
- fundamentul organizatoric realizării SDV-urilor.
este reprezentat de relaţiile
funcţionale de stat major sau
control.
2. Frecvenţa Periodic - se repetă la anumite Transmiterea
producerii intervale trimestru, lună etc.; săptămânală de către
- fundamentul producerii lor şefii secţiilor de
îl reprezintă caracterul producţie a situaţiei
secvenţial al proceselor de realizării programelor
muncă; de producţie
- predomină în societăţile inginerului şef.
comerciale şi regiile
autonome ca urmare a
caracterului ciclic al
14
 proceselor de execuţie şi
manageriale.
Ocazional - se stabilesc cu o frecvenţă
aleatorie;
- fundamentul producerii lor
îl reprezintă situaţiile
inedite, endogene sau
exogene, firmei.
Transmiterea
informaţiilor privind
blocarea contului
curent la bancă de
către managerul
economic
managerului general
al firmei

3 Procedurile informaţionale
Prin proceduri informaţionale înţelegem ansamblul elementelor prin
care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor.
Cu ajutorul procedurilor informaţionale se stabilesc:
a) suportii de informaţii utilizaţi, respectiv materialele folosite
pentru consemnarea lor şi caracteristicile acestora;
b) mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi
prelucra informaţiile; c) succesiunea tratării informaţiilor, precum şi
operaţiile pe care acestea le suportă, metodele şi formulele de calcul
utilizate.
Ca principale caracteristici ale procedurilor informaţionale ale
managementului societăţii comerciale menţionăm: a) în prelucrarea
informaţiilor se utilizează metode matematice, economice, statistice,
sociologice, psihologice etc; b) gradul sporit de formalizare, subliniat de
accentul deosebit acordat tipizării, standardizării şi codificării informaţiilor
şi situaţiilor, informaţionale; c) caracterul operaţional accentuat, capabil să
asigure o tratare rapidă a informaţiei, cu consecinţe pe planul deciziei şi
acţiunii; d) economicitatea pronunţată, generată de traducerea în fapt a
principiului excepţiilor şi al priorităţilor.
4. Mijloacele de tratare a informaţiilor
Performanţele funcţionale ale sistemului informaţional managerial
suntcondiţionate într-o mare măsură de către suportul tehnic al sistemului
informaţional respectiv, respectiv de către mijloacele de colectare,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor.
Colectarea informaţiilor începe cu elaborarea documentelor şi se
termină cu transpunerea informaţiilor pe purtătorii mecano-grafici. în
activitatea managerială, evidenţa tehnico-operativă, planificarea, statistica,
contabilitatea necesită o cantitate incomensurabilă de muncă, proces în care
factorului uman îi revine rolul esenţial, în vederea uşurării efortului

14
factorului uman, se utilizează i documente tipărite şi tipizate, precum şi
numeroase mijloace şi echipamente mecanice şi automate (contoarele de
înregistrare a consumurilor sau a producţiei, maşinile de birou, maşinile cu
cartele perforate şi calculatoarele electronice). Acţiunea concepută de
manager pentru culegerea de informaţii, constă dintr-o serie de operaţii: a)
decizia cu privire la colectarea de informaţii; b) planificarea culegerii
informaţiilor; c) activitatea nemijlocită de ctilegere a informaţiilor; d)
conducerea colectării informaţiilor; e) verificarea modului cum se
efectuează culegerea informaţiilor.
La rândul ei, prelucrarea informaţiilor solicită, de asemenea, din
partea factorului uman un mare consum de timp şi un intens efort intelectual.
Pentru minimizarea acestora se utilizează maşini de calcul, de facturat şi
contabilizat, maşini mecano-grafice şi electronice. Prelucrarea informaţiilor
constă clin următoarele acţiuni: stabilirea scopurilor prelucrării
informaţiilor; b) sistematizarea datelor colectate; c) depistarea conţinutului
faptelor şi cauzelor are generează deficienţe; d) fundamentarea teoretică a
concluziilor i generalizarea lor; e) judecarea şi analiza informaţiilor
prelucrate.
Indiferent de mijlocul cu care se realizează prelucrarea informaţiilor,
rezultatele procesului respectiv trebuie transmise celor interesaţi, cu
deosebită rapiditate, în vederea folosirii lor la adoptarea deciziilor sau a unor
măsuri operative.
O clasificare a mijloacelor de tratare a informaţiilor se redă în tabelul
5.3.

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Nr. Categoria Sfera de cuprindere
crt. de mijloace
0 1 2 3
1. Manuale - maşina de dactilografiat;
- maşina de calcul manual;
- maşina de contabilizat şi
facturat;
- instrumente clasice
(stilou, creion etc).
Tabelul 5.3.
Principalele caracteristici
- intrarea manuală a informaţiilor cu
ajutorul claviaturii;
- absenţa memoriei interne sau memorie
foarte limitată;
- ieşirea informaţiilor pe hârtie în unul
sau mai multe exemplare;
- posibilităţi de programare foarte reduse
sau absenţa lor;
- producerea a numeroase greşeli;
- viteză redusă de tratare a informaţiilor;
- uşurinţa identificării greşelilor;
- cost relativ scăzut.

14
2. Mecanizate - echipamente - utilizarea cartelei ca suport material
(pe cale de mecanografice (maşina cu pentru informaţii;
dispariţie) cartele perforate etc.). - existenţa unei memorii interne limitate;
- ieşirea informaţiilor consemnate pe
hârtie în unul sau mai multe exemplare;
- viteză de prelucrare mai mare dar totuşi
redusă;
- nu permite însă utilizarea de modele
complexe cu un mare număr de variabile;
- costuri mal mari decât precedentele dar
relativ modeste.

3. Automatiza - computere şi terminale - purtători de informaţii evoluaţi

te (dischete etc.) sau introducere directă la
terminal;
- colectarea şi transmiterea automată a
datelor;
- memorie internă puternică;
- posibilităţi de stocare a datelor în
memoria auxiliară nelimitate;
- viteză de prelucrare foarte mare;
- siguranţă în calcule;
- posibilităţi de utilizare a unor modele
complexe cu un număr mare de variabile;
- programe evoluate;
- forţă de muncă specializată cu pregătire
continuu actualizabilă;
- cost apreciabil.
Folosirea informaţiilor reprezintă un stadiu important, al cărui scop
coristă în utilizarea informaţiilor primite pentru stabilirea măsurilor necesare
în vederea îmbunătăţirii muncii managerului, a ajutoarelor sale, a
subunităţilor şi salariaţilor. în legătură cu posibilitatea pe care o oferă
informaţia de a fi utilizată, ea devine un factor al managementului societăţii
comerciale, al obţinerii de noi cunoştinţe şi de influenţare asupra comportării
şi concepţiilor întregului personal al unităţii.

UI-5.2. ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL.

PERFECŢIONAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGERIAL
Rolul sistemului informaţional managerial este de a oferi elementele
de cunoaştere necesare managerului şi aparatului său de specialitate pentru
conducerea cu eficienţă a societăţii comerciale.
Informaţiile sunt necesare pentru previzionarea obiectivelor şi
mijloacelor de realizare a lor, adoptarea deciziilor, asigurarea unei
organizări raţionale, antrenarea salariaţilor la realizarea sarcinilor, evaluarea

15
rezultatelor obţinute, precizarea direcţiilor şi modalităţilor de sporire a
eficienţei activităţilor ce se desfăşoară în unitate.
Sistemul informaţional reprezintă premiza deciziilor ce se adoptă la
nivelul adunării generale a acţionarilor, al consiliului de administraţie sau al
comitetului de direcţie. în acest context, se formulează cerinţele cu privire la
modul, cuprinsul şi periodicitatea informaţiilor ce urmează a fi furnizate
prin sistemul informaţional. Se porneşte de la premisa că, întotdeauna
calitatea informaţiilor şi modul lor de prelucrare influenţează calitatea
deciziilor şi prin aceasta eficienţa procesului dezvoltării societăţii
comerciale.
Pe baza datelor pe care le furnizează sistemul informaţional
managerial, se permite diagnosticarea precisă a situaţiei existente în
economia societăţii comerciale, punând în evidenţă punctele nevralgice şi
germenii unor fenomene negative şi indicând măsurile necesare pentru
anihilarea lor.
În acelaşi timp, sistemul informaţional managerial reprezintă un
instrument de întărire a disciplinei proprii managementului financiar şi de
sporire a spiritului de răspundere la toate nivelele de conducere a societăţii
comerciale. Sistemul informaţional contribuie, de asemenea, la punerea în
valoare a rezervelor existente în unitate în vederea creşterii eficienţei întregii
activităţi a societăţii comerciale.

Perfecţionarea sistemului informaţional managerial

Necesitatea perfecţionării
Latură a managementului societăţii comerciale, sistemul
informaţional reprezintă o problemă care antrenează întregul personal de
conducere a unităţii. în procesul de perfecţionare a sistemului informaţional,
rolul hotărâtor revine managerului, comitetului de direcţie, consiliului de
administraţie. Trebuie avut în vedere că sistemul informaţional nu va putea
fi pus să funcţioneze normal, atâta timp cît personalul unităţii nu va fi
obişnuit să-şi formalizeze concepţiile, să-şi cuantifice obiectivele pe care le
fixează, să traducă în forme precise opţiunile şi instrucţiunile. Pentru
aceasta, managerul, restul cadrelor de conducere trebuie să cunoască
tehnicile de informare economico-socială. Ei au datoria să fie în măsură să
aprecieze sistemul informaţional la justa lui valoare, convingându-se că le
este absolut necesar pentru participarea lor la elaborarea de decizii
fundamentate ştiinţific, la managementul societăţii comerciale. în acelaşi
timp, este necesar să cunoască cauzele care împiedică transmiterea de
informaţii asupra situaţiei existente şi ce trebuie făcut pentru ca informaţiile
primite să le dea o imagine de ansamblu asupra economiei societăţii
15
comerciale.
Preocupat de perfecţionarea sistemului informaţional, managerul
trebuie să organizeze punerea la punct a procesului de circulaţie sigură,
rapidă şi eficace a informaţiilor interne şi externe.
Procesul de perfecţionare a. sistemului informaţional, managerial are
în vedere următoarele aspecte: a) nece-sarul de informaţii la nivelul
conducerii societăţii comerciale: b) procedeele de apreciere şi clasificare a
infor-matiilor; c) procedeele de organizare a fluxului de informaţii, în
funcţie de condiţiile necesare, precum şi în funcţie de canalele folosite şi
metodele de culegere, prelucrare şi transmitere a Informaţiilor.
În momentul de faţă, în legătură cu cerinţele ce se manifestă în
modul de organizare şi funcţionare a sistemului informaţional managerial,
perfecţionarea lui se impune cu acuitate. Aplicarea şi extinderea manage-
mentului participativ reclamă lărgirea ariei de răspândire a informării
economice şi diversificarea acesteia în funcţie de nivelul ierarhic căruia i se
adresează. De asemenea, necesitatea sporirii eficienţei economice a
societăţii comerciale reclamă un management dinamic şi competent,
alimentat în permanenţă cu informaţii care să permită adoptarea unor decizii
judicioase şi dirijarea eficace a gestiunii financiare.
6.1.4.2. Deficienţe ale sistemului informaţional managerial
Printre cele mai frecvente deficienţe ale sistemului informaţional
managerial, reţinem: a) distorsiunea, respectiv modificarea parţială,
neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii, pe parcursul
culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor, generată de diferenţele de
pregătire, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători, sau
manipularea neglijentă a acestora, precum, şi de utilizarea de mijloace
necorespunzătoare de înregistrare şi transmitere a informaţiilor; b) filtrajul,
înţeles ca obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate
a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepţionează să privească în
mod favorabil sau defavorabil mesajul; c) redundanţa, adică înregistrarea,
transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii, cauzată de absenţa sau
defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului; managerial; d)
supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile, generată de
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional.

Delimitarea activităţilor de perfecţionare

Obiectul fundamental al perfecţionării sistemului informaţional
managerial constă în organizarea acestuia în aşa fel încât el să corespundă
cerinţelor luării de decizii eficiente în managementul societăţii comerciale.
în acest scop, se urmăreşte: a) ordonarea şi sistematizarea sistemului
15
informaţional managerial existent şi elaborarea unor cataloage
informaţionale pentru managementul societăţii comerciale; b) elaborarea de
instrucţiuni pentru necesarul viitor de informaţii, după cum reiese din
modelele matematico-economice, din cercetarea operaţională şi din
proiectele de asigurare a actualizării sistemului informaţional managerial.
În delimitarea activităţilor de perfecţionare a sistemului
informaţional managerial se are în vedere: a) sfera problemelor abordate; b)
efectivul consacrat acţiunii; c) perioada în cadrul căreia soluţia de
perfecţionare trebuie furnizată; d) investigarea sectoarelor susceptibile de
perfecţionare; e) obligaţiile aparatului de specialitate; f) procedeele ce
urmează a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale şi modalităţile de
influenţare a acestora.
În procesul de perfecţionare a sistemului informaţional managerial,
trebuie să se ţină seama de cerinţele de raţionalitate faţă de informaţie,
respectiv materia primă a sistemului informaţional şi a sistemului
managementului societăţii comerciale şi anume: a) asigurarea de informaţii
reale, ceea ce condiţionează realismul deciziilor şi o eficienţă economică
sporită; b) prezentarea de informaţii multilaterale, capabile să aducă servicii
laturilor strategice şi umane ale activităţii manageriale; c) în legătură cu
timpul limitat de care dispune managerul, este necesar ca informaţiile să fie
cât mai concise şi sintetic orientate; d) asigurarea operativităţii şi caracterul
dinamic al informaţiilor; e) adaptarea informaţiilor la persoanele cuprinse în
circuitul informaţional.
Perfecţionarea sistemului informaţional managerial trebuie
fundamentată pe următoarele principii: a) subordonarea sistemului
informaţional cerinţelor managementului societăţii comerciale; b)
armonizarea sistemului informaţional cu structura organizatorică a societăţii
comerciale; c) asigurarea unităţii metodologiei în tratarea informaţiilor; d)
concentrarea asupra abaterilor semnificative de la obiective, criterii şi
mijloace; e) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi
ansamblului sistemului informaţional managerial; f) valorificarea la
maximum a informaţiilor primare în vederea obţinerii celor mai utile
informaţii finale; g) asigurarea flexibilităţii sistemului informaţional
managerial prin adaptarea sa continuă la condiţiile endogene şi exogene,
aflate în permanentă schimbare; h) evaluarea şi compararea efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional managerial cu costurile
necesare realizării si funcţionării.

Metodele şi etapele de perfecţionare a sistemului informaţional

managerial
15
 Ştiinţa şi practica managerială au elaborat diferite metode de analiză
a sistemului informaţional cu scopul perfecţionării acestuia. Una dintre cele
mai cunoscute, modelul informaţional matriceal se elaborează în
conformitate cu schema de principiu a unui model matriceal şi conţine
informaţii despre documente, itinerariile decirculaţie, formarea indicatorilor,
precum şi aparatul care realizează funcţiile manageriale. Având ca
principală destinaţie caracterizarea fluxurilor de informaţii existente,
necesare proiectării sistemului de prelucrare a datelor, modelul informaţional
conţine informaţii asupra caracterului şi succesiunii activităţilor manageriale
şi a celor de planificare a activităţilor societăţii comerciale. Modelul
informaţional de formă matriceală reprezintă o tabelă-şah care permite să se
exprime într-o formă unitară legăturile dintre subdiviziunile economiei
societăţii comerciale şi procesele de elaborare a noilor informaţii.
O altă metodă, cea grafică, constă în descrierea grafică a itinerariilor
parcurse de documente. Utilizarea metodei grafice prezintă şi unele
minusuri: a) imposibilitatea practică a reflectării grafice a legăturilor
informaţionale, ca urmare a numărului lor foarte mare şi a complexităţii
acestora, a volumului mare de muncă necesară pentru întocmirea lor; b)
imposibilitatea determinării cantitative şi calitative a măsurilor de
simplificare a documentelor. Studierea sistemului informaţional managerial
pe baza programării liniare, reprezintă metoda, al cărei scop final constă în
optimizarea fluxului de documente pe ansamblul managementului societăţii
comerciale şi fundamentarea ştiinţifică a concepţiei de construire a structurii
aparatului managerial. Elementele principale ale acestei metode constau în:
a) evidenţierea itinerariilor reale de circulaţie a documentelor; b) elaborarea
codurilor documentelor pentru prelucrarea ulterioară; c) întocmirea machetei
de perforare şi sortare a cartelelor perforate; d) determinarea numărului total
de transmiteri ale documentelor; e) soluţionarea modelului numeric format
cu oricare din algoritmele cunoscute; f) realizarea optimului teoretic al
soluţiei obţinute; g) organizarea controlului periodic pentru fluxurile de
documente în interiorul managementului societăţii comerciale.
Perfecţionarea sistemului informaţional managerial se face în cinci
etape: a) definirea ariei studiului, etapă în care se stabilesc şi definitivează
atribuţiile, activităţile şi funcţiile care urmează a fi analizate, în vederea
perfecţionării sistemului informaţional şi se studiază disfuncţionalităţile
majore în funcţionarea sistemului şi care conduc la deficienţe repetate la
nivelul managementului unităţii; b) definirea cerinţelor, respectiv precizarea
scopurilor urmărite şi întocmirea unui tablou al problemelor derivate prin
legături cauză-efect; c) cunoaşterea sistemului actual, etapă în care se
precizează funcţiile de bază ale managementului societăţii comerciale şi se
15
descoperă şi corectează deficienţele existente, se continuă apoi cu analiza
necesităţilor de informare a fiecărei funcţii; d) căutarea soluţiei îmbunătăţite,
respectiv stabilirea obiectivelor şi cerinţelor pertinente ale sistemului
informaţional managerial; e) proiectarea noului sistem, care cuprinde:
stabilirea metodelor de culegere, transmitere şi prelucrare a informaţiilor
care vor fi utilizate în noul sistem, perfecţionarea rapoartelor rezumative şi a
formularelor, experimentarea metodelor alese şi alegerea mijloacelor de
transmitere a datelor şi crearea unui sistem de organizare ca parte integrantă
a întregului sistem informaţional managerial în vederea asigurării utilizării
cu maximă eficienţă a noului sistem informaţional în managementul
societăţii comerciale.

UI-5.3. PERSPECTIVELE DEZVOLTĂRII SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL MANAGERIAL
Element dinamic, sistemul informaţional managerial se dezvoltă în
ritm accelerat. Prevederea direcţiilor dedezvoltare este de o importanţă
hotărâtoare pentru managementul societăţii comerciale. Pregătirea
aparatului de specialitate, proiectarea de structuri care să permită
încorporarea eficace a noilor concepte şi tehnici informaţionale, reprezintă
aspectele principale ale managementului, în care este necesară cunoaşterea
tendinţelor de perfecţionare a sistemului informaţional managerial. În viitor,
succesul aplicării noilor concepte şi mijloace manageriale va fi condiţionat
de existenţa unui sistem informaţional în continuă perfecţionare. Ca
principale direcţii menţionăm: a) adaptarea sistemului informaţional în
fluxul real al informaţiilor; b) lărgirea sferei de cuprindere a sistemului
informaţional, prin introducerea unui număr tot mai mare de aparate şi
dispozitive periferice cu destinaţii multiple; c) creşterea promptitudinii în
funcţionarea sistemului informaţional managerial, pe calea folosirii unui
număr mai mare de aparatură electronică; d) sustinerea continuă a capacităţii
de memorizare a sistemului informaţional şi utilizarea pe scară tot mai largă
a fişierelor; e) managerul să poată comunica direct cu sistemul mijloacelor
automate de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor; f) sporirea
ponderii cunoştinţelor informaţionale în procesul formării managerului.
Existenţa sistemului informaţional managerial şi perfecţionarea
continuă a acestuia creează posibilitatea pentru manager de a aplica cele mai
eficiente metode şi tehnici manageriale, bazate pe utilizarea aparatului
statistico-matematic.

CONCEPTE CHEIE
 sistem informaţional;
15
  sistem informatic;
 informaţia;
 fluxul informaţional;
 proceduri informaţionale;
 distorsiune;
 filtraj;
 redundanta.

REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE

CALCUL
În figura 5.1. este prezentată schema generală a conceptului
sistemului informaţional iar în figura 5.2. este prezentată schema privind
eficienta sistemului informaţional.

Fig. 5.1. Schema generală a conceptului sistemului informaţional

15
Fig. 5.2. Schema privind eficienţa sistemului informaţional
15
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE
1. Care este raportul dintre sistemul informaţional şi sistemul
informatic ?
2. Arătaţi principalele tipuri de informaţii şi caracteristicile
acestora.
3. Ce sunt circuitele informaţionale şi fluxurile informaţionale ?
4. Care sunt şi în ce constau funcţiile sistemului informaţional ?
5. Analizaţi în ce fel elementele relaţionale reprezintă un factor de
asigurare a eficientei sistemului informaţional.
6. Formulaţi aprecieri personale asupra perspectivelor dezvoltării
sistemului informaţional.

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

Teste grilă
1. Reprezintă componente ale sistemului de management al societăţii
comerciale:
a) sistemul organizatoric
b) sistemul decizional
c) sistemul informaţional
d) sistemul de metode şi tehnici de management
e) echipa managerială
2. Influenţează conţinutul şi funcţionalitatea sistemului
informaţional al managementului societăţii comerciale:
a) obiectivele (societăţii comerciale)
b) structura organizatorică
c) nevoile reale de informare ale managerului
d) dinamismul sistemului managerial
e) toate punctele prezentate anterior
3. Constituie componentă primară a sistemului informaţional:
a) informaţia
b) fluxul informaţional şi circuitul informaţional
c)data
d) procedura informaţionala
e) mijloacele de tratare a informaţiilor
4.Constituie elementul fundamental al sistemului informaţional, al
procesului de elaborare şi fundamentare a deciziilor:
a) data
b) fluxul informaţional şi circuitul informaţional
c) informaţia
d) mijloacele de tratare a informaţiilor
15
 e) procedura informaţională
5. A trata o informaţie înseamnă:
a) a culege informaţia
b) a înregistra informaţia
c) a prelucra informaţia
d) a stoca informaţia
e) a transmite informaţia
6. în procesul de perfecţionare a sistemului informaţional
managerial rolul hotărâtor revine:
a) managerului
b) salariaţilor
c) managerului sau salariaţilor
d) managerului şi salariaţilor
e) nici una din variantele de mai sus
7. Raţionalizarea sistemului informaţional managerial conduce
la:
a) creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii
b) reducerea costurilor de funcţionare a sistemului informaţional
c) creşterea costurilor de funcţionare a sistemului informaţional
d) nu are nici o consecinţă asupra activităţii societăţii
e) mai buna informare a managerului
8. Care din variantele de mai jos exprimă cel mai bine
componentele sistemului informaţional:
a) date-informaţii, circuite informaţionale, documente
informaţionale, proceduri informaţionale
b) date-informaţii, circuite informaţionale, documente
informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor
c) date-informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri
informaţionale, calculatorul electronic
d) date-informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, documente
informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor
e) date-informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri
informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor
9. Diferenţa dintre sistemul informaţional şi sistemul
informatic este dată de:
a) existenţa unor informaţii specifice
b) existenţa unor circuite şi fluxuri informaţionale mai scurte
c) culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaţiilor
d) culegerea, transmiterea şi prelucrarea manual -automatizată a
15
informaţiilor
e) folosirea calculatorului pentru rezolvarea unor probleme
complexe
Răspunsuri:
1 - a, b, c, d; 2 - e; 3 - c; 4 - c; 5 - a, b, c, e; 6 - a; 7 -a; 8 - e; 9-c.
Răspunsuri comentate la testele grilă:
8-e
Răspunsul corect este "e", deoarece componentele sistemului
informaţional sunt datele, informaţiile, fluxurile informaţionale circuitele
informaţionale, procedurile informaţionale, mijloacele de tratare a
informaţiilor. Celelalte variante sunt incomplete pentru că, alături de unele
componente informaţionale veritabile, conţin şi aspecte care nu pot fi tratate
de pe această poziţie.
9-c
Varianta corectă de răspuns este "c". Sistemul informaţional este mai
cuprinzător decât sistemul informatic, acesta din urmă rezumându-se la
culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a
informaţiilor.

Studiu de caz
Firma "Electronistul" S.A. specializată în producerea şi
comercializarea de echipamente periferice pentru calculatoare electronice
este o firmă de dimensiuni mari şi funcţionează pe baza managementului
prin obiective şi a managementului prin bugete.
Sistemul de management şi componentele sale -metodologică,
decizională, informaţională şi organizatorică - sunt astfel concepute încât să
permită realizarea obiectivelor firmei şi ale centrelor de gestiune.
Din păcate, în funcţionarea acestor subsisteme apar frecvente
necorelări, cu impact nefavorabil asupra fundamentării deciziilor şi
acţiunilor.
Întreprinderea este structurată în 6 centre de gestiune:
 patru centre de gestiune în sfera de producţiei;
 un centru de gestiune mecano-energetic;
 un centru de gestiune specific administraţiei.
Fiecare centru de gestiune este condus de un director, iar în structura
organizatorică îşi desfăşoară activitatea formaţii de lucru conduse de maiştri.
Societatea comercială traversează o perioadă mai dificilă în sensul că
nu poate să folosească din plin capacităţile de producţie din lipsă de
comenzi; produsele fabricate şi livrate clienţilor interni nu satisfac
întotdeauna preferinţele calitative ale acestora, situaţie ce a condus la o
16
deteriorare a potenţialului de viabilitate economică al firmei "Electronistul"
SA.
Cum se desfăşoară procesele de muncă în interiorul firmei?
De regulă, centrele de gestiune din sfera de gestiune primesc bugetele
întocmite de compartimentul bugete în jurul datei de 10 ale lunii la care se
refera. Cu aproximativ o săptămână înainte li se transmite, de către
compartimentul programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, un
document intitulat "Programarea producţiei pe luna..." cu următoarea structură:
Cod Denumire Comanda Cantitate Eşalonare Preţ unitar Valoarea Observaţii
produs produs
I II III

0 1 2 3 4 5 6 7 £ 9

În acelaşi timp, centrelor de gestiune 1 li se difuzează de către

compartimentul previziune, documentul intitulat: "Lista obiectivelor pe
luna..." conform modelului:
Nr. Obiective Cod Obiective Cod Obiective Cod Obiective Cod
crt. fundamentale derivate derivate II specifice
0 1 2 3 4 5 7 8

Bugetul transmis fiecărui centru de gestiune, cuprinde la rândul său:

Nr. crt. Specificaţii UM Nivel bugetat Nivel realizat %
0 1 2 3 4 5
I OBIECTIVE
II CHELTUIELI
III VENITURI
IV REZULTATE FINANCIARE
Acestor informaţii li se adaugă cele legate de normele de consum de
materii prime, materiale şi manoperă, preţuri de aprovizionare, tarife de
salarizare.
Deşi iniţial s-a stabilit că înregistrarea, transmiterea şi analiza
abaterilor de la nivelul bugetat al cheltuielilor cu materii prime directe şi
manopera directă se realizează în decursul lunii, pe măsură ce acestea se
produc, în realitate astfel de acţiuni se derulează după aproximativ 15 zile de
la închiderea lunii respective. Asemenea abateri sunt centralizate în abateri
pozitive şi negative de către compartimentele urmărire bugete din centrele
de gestiune şi transmise spre analiză directorilor acestora, managerului
tehnic şi de producţie şi managerului general, în acelaşi interval de timp -15
16
zile de la închiderea perioadei la care se referă bugetul - centrele de gestiune
transmit compartimentului programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei, precum şi compartimentului bugete situaţia informaţională
intitulată "Stadiul realizării producţiei"

Nr. crt: Cod produs /reper Denumire Comandă Nivel % Cauze

Progr. Realizat
0 1 2 3 4 5 6 7

De asemenea bugetul se completează la rubrica "nivel realizat" şi

"%" şi se difuzează compartimentului bugete.
La câteva zile de la transmiterea acestora, compartimentele bugete şi
management întocmesc situaţiile informaţionale specifice tabloului de bord
destinat managerilor executivi şi managerului general.
Frecvent apar nesincronizări între informaţiile din "Stadiul realizării
producţiei" şi "Buget" generate de dorinţa unor conducători de formaţii de
lucru de a raporta niveluri mai ridicate, acestea fiind un important criteriu
motivaţional pentru personalul din subordine.
Analizaţi cu atenţie situaţia descrisă mai sus şi încercaţi:
a. să identificaţi principalele deficienţe ale sistemului
informaţional;
b. să precizaţi principiile de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional nerespectate;
c. să formulaţi trei propuneri de perfecţionare a sistemului
informaţional prezentat.
(NICOLESCU O.," Management", Ed. Economica, Bucureşti, 1997)

TEXTE DE ANALIZAT
1."... sistemul informaţional nu va putea fi pus sa funcţioneze
normal, atâta timp cât personalul unităţii nu va fi obişnuit să-şi formalizeze
concepţiile, să-şi cuantifice obiectivele pe care şi le fixează, să traducă în
forme precise opţiunile şi instrucţiunile." (Ion Petrescu," Management", Ed.
Tipocart Braşovia 1993);
2. "...sistemul informaţional este necesar să se armonizeze în deosebi
cu sistemul decizional, astfel încât conţinutul informaţiilor şi caracteristicile
dimensionale ale fluxurilor informaţionale să reflecte necesităţile specifice
de decizii raţionale de către fiecare manager" (Ovidiu Nicolescu,"
Management", Ed. Economică 1997);
3."... în orice societate comercială, întregul proces managerial ne
16
apare ca un proces de însuşire şi transmitere a informaţiei. Momentul central
al acestui proces îl reprezintă actul de adoptare a deciziei,..." (Ion Petrescu,
"Psihosociologie manageriala", Ed. Lux Libris Braşov, 1998)
4. "Fiecare manager reprezintă un nod al reţelei comunicationale, în
care se întrepătrund numeroase informaţii." ( Ion Petrescu, "Profesiunea de
manager", Ed. Lux Libris Braşov, 1997);

6.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Tendinţe în conceperea şi funcţionarea sistemelor informaţionale
în societăţile comerciale din România.
2. Perspectivele dezvoltării sistemului informaţional managerial.
3. Rolul sistemului informaţional managerial în desfăşurarea
activităţii societăţii comerciale.
4. Importanţa raţionalizării sistemului informaţional.
5. Studiu privind aplicarea principiilor de concepere şi raţionalizare
a sistemului informaţional.

Rezumatul Temei
Managementul firmei nu poate fi asigurat în condiţii
corespunzătoare, fără cunoaşterea sistematică a modului în care se
desfăşoară întregul proces al economiei unităţii. Pentru aceasta este necesar
ca managerul să dispună de un raţional şi eficient sistem de informare
economică, tehnică şi socială.
Realizarea unei informări complete, operative şi de calitate, nu poate
fi realizată decât în cadrul unui sistem informaţional adecvat.
Sistemul informaţional managerial apare ca un complex de oameni şi
activităţi practice, de echipamente şi de proceduri, orientat către modelarea
proceselor manageriale cu ajutorul unor operaţii de prelucrare a
informaţiilor.

Tema 6 SISTEMUL DECIZIONAL AL

16
MANAGEMENTULUI
STRUCTURA TEMEI:
UI-6.1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ
UI-6.2. ETAPELE ŞI BAZELE METODOLOGICE ALE ELABORĂRII ŞI
REALIZĂRII DECIZIEI MANAGERIALE
UI-6.3. IMPLICAŢII PSIHOLOGICE ÎN PROCESUL DE ELABORARE
A DECIZIEI MANAGERIALE

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să înţelegeţi rolul deciziei în managementul societăţii comerciale
 să puteţi stăpâni etapele şi bazele metodologice ale elaborării şi
realizării deciziei manageriale
 să identificaţi factorii primari ai deciziei manageriale
 să puteţi face o clasificare a deciziilor manageriale în functie de
orizont şi implicaţii, în funcţie de eşalonul managerial, în
funcşţie de frecvenţa şi posibilitatea anticipării

Timpul alocat temei: 4 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Burduş, E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului
organizaţie, Ed. Economică Bucureşti, 1999.
2. Iancu, A., Tratat de Economie, Ed. Expert, Bucureşti, 1992.
3. Isac M., A., Mitruţ, C, Voineagu, V., Statistica pentru
managementul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
4. Nicolescu, O., Management, Ed. Economică Bucureşti 1997,
5. Nicolescu, O., Procesul decizional, în: Economia şi conducerea
întreprinderii industriale, Ed. Didactică si pedagogică,
Bucureşti, 1980.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995.
7. Oldur. Gh., Procese informaţionale şi de decizie în economic,
Ed. Politică, Bucureşti, 1970.
8. Petrescu, I., Aspecte psihologice ale eficienţei deciziei. în:
Psihosociologia eficienţei economice, Ed. Acaderniei Române,
1991
9. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov 1993
10. Petrescu, I., Psihosociologia managerială, Ed. Lux Libris
Braşov, 1998
16
 11. Pintilie, C, Deciziile în procesul de conducere a unităţilor
economice, A.S.E. Bucureşti, 1974.
12. Popescu I., Găvănescu P., Rădulescu, D., Introducere în
fundamentarea deciziei, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti 1983.
13. Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Braşovia,
Braşov 1998
14. Vagu, P. şi Zorlenţan, T., Decizia - moment esenţial în
conducerea unităţilor economice, Ed. Politică, Bucureşti, 1973

UI-6.1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ

 Definiţia deciziei
În management, menirea actului decizional constă în direcţionarea
conştientă a activităţii economice şi sociale a societăţii comerciale. Prin
conţinutul, natura şi rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital
managementului
economiei unităţii. Înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare â
realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune unitatea,
contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi, implicit, la
realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societăţii
comerciale. Perfecţionarea managementului societăţii comerciale,
soluţionarea complexă a marilor probleme economico şi sociale, întreaga
activitate managerială curentă şi de perspectivă este legată într-un fel sau
altul de adoptarea şi realizarea deciziilor.
Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial, în acelaşi timp,
decizia constituie punctul lui nodal, momentul său culminant.
Expresie concretă a funcţiilor managementului societăţii comerciale,
a obiectivelor unităţii, decizia reprezintă mijlocul prin care se înfăptuiesc
obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se
hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în
care se includ acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. în fapt,
decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe variante
posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în scopul coordonării şi
reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi previzionării
lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular
de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea altor titulari de
funcţii şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor societăţii comerciale.

 Rolul deciziei în managementul societăţii comerciale

În procesul managerial al societăţii comerciale, cu ajutorul deciziilor
16
se stabilesc obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a
acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acţiunile şi
comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile
necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii în societatea comercială.
Funcţionarea economiei societăţii comerciale în consens cu
imperativele optimului economico-social se află în strânsă dependenţă de
calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaţiile când adoptarea unei
decizii poate crea o deschidere în practica managerială şi, în această situaţie,
decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a viitorului
societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o
influenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiilor sociale ale salariaţilor
cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele să contribuie într-o
măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie şi la
satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este
subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi
organizaţionale a societăţii comerciale, a fiecărei subunităţi şi a fiecărui
salariat la soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se
coordonează în spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în
realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei
imagini mentale sau a unui model explicit. în cazul modelului apare necesar
ca la conceptualizarea lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o
funcţie a experienţei managerului şi a celuilalt personal de conducere, a
caracterului selectiv al percepţiei si a judecăţii acestora, aplicate la datele
situaţiei problemelor economice şi sociale ale unităţii. Dacă la aceasta
adăugăm şi cunoaşterea aprofundată a conţinutului sistemului decizional, ne
apar factorii necesari pentru raţionala orientare, fundamentare, adoptare,
aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebită a deciziilor
manageriale pune în evidenţă necesitatea cunoaşterii tipologiei acestor
decizii în vederea raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi
aplicarea unor decizii calitativ superioare.

Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaţie
teoretică şi practică.
Deciziile pot fi clasificate(tabelul 6.1.) în funcţie de nivelul de
elaborare, conţinutul şi domeniul de aplicare, gradul de cunoaştere a
fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de
clasificare este determinată de nevoile teoretice şi practice ale
16
managementului unităţii economice.
Tipologia deciziilor (după Nicolescu 0., şi Verboncu /., 1999)
Tabelul nr. 6.1
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
0 1 2 3
1 Orizont şi strategice -se referă la o perioadă mai
implicaţii mare de un an, de regulă 3-
5 ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau derivate;
- vizează fie ansamblul
activităţilor firmei, fie
principalele sale
componente;
- adesea se adoptă la
nivelul managementului
superior în grup;
- se integrează în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
tactice - se referă de regulă la
perioade cuprinse între 2-
0,5 ani; contribuie
nemijlocit la realizarea de
obiective derivate 1 şi 2;
-vizează fie ansamblul de
activităţi, fie câteva
activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul
managementului superior,
în grup sau individual;
- se integrează în politici,
programe şi planuri anuale,
şi semestriale.
curente - se referă de regulă la
perioade de maximum
câteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
individuale, specifice şi,
mai rar, derivate 2;
- predomină în
exclusivitate la nivelul
16
Exemple
4
Aprobarea efectuării unei
investiţii în societatea
comercială „X", în valoare
de 50 milioane lei, în
vederea construirii unei noi
secţii de producţie în care
se va realiza produsul „y",
asigurându-se o
îmbunătăţire a structurii de
producţie şi o creştere
anuală a cifrei de afaceri cu
200 mii. lei.
Stabilirea de către
Directorul tehnic, cu avizul
consiliului de
administraţie, a
introducerii unei tehnologii
"a" în secţia y,
- în primul semestru al
anului următor, ceea ce va
determina o scădere a
costurilor pe produs de
30%.
Repartizarea zilnică a
sarcinilor de producţie „y",
pentru a fi realizate de
membrii echipei „x", de
către şeful de echipă „z".
 managementului inferior şi
mediu.
2. Eşalonul superior - se adoptă de eşalonul Aprobarea contractării de
managerial superior al către directorul comercial a
managementului cantităţii „x", din materia
(organismele de primă „y", în vederea
management participativ, satisfacerii unei comenzi
managerul general); inedite a unui partener din
- o parte apreciabilă sunt Franţa.
decizii strategice şi tactice;
mediu - se adoptă de eşalonul Trecerea realizării sarcinii
mediu al managementului „x", de la inginerul „y" la
alcătuit din şefii de servicii, tehnicianul „z", de către
secţii şi ateliere; şeful secţiei A, în vederea
- majoritatea sunt curente şi accelerării realizării
tactice; sarcinii "u" de către
inginerul „y".
inferior - se adoptă de către Trimiterea la bancă a
eşalonul inferior al economistului „x", de către
managementului alcătuit şeful de birou „y", în
din şefii de birouri şi vederea obţinerii de
echipe; informaţii privind noua
-sunt numai decizii curente; metodologie de obţinere a
creditelor curente.
3 periodice se adoptă la anumite Elaborarea de către
intervale, reflectând economistul „x" a
ciclicitatea proceselor necesarului de aprovizionat
manageriale şi de pentru materia primă „y",
producţie; în vederea întocmirii
majoritatea se referă la proiectului
activităţile de producţie; programului anual de
- este posibilă utilizarea pe aprovizionare tehnico -
scară largă de modele şi materială al societăţii
algoritmi în fundamentarea comerciale.
lor.
aleatorii - se adoptă la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum, noul produs X de
anticipat; către directorul tehnic.
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenţialul
decizional al decidentului;
unice au un caracter excepţional, Aprobarea de către
nerepetând u-se într-un consiliul de administraţie a
viitor previzibil; consolidării fundaţiei
- eficacitatea lor depinde secţiei I ce nu rezistă
decisiv de potenţialul trepidaţiilor noului motor
decizional al decidentului. „x" în curs de montare.

16
 Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi Idem de la decizia curentă
anticipării principalele elemente
implicate se cunosc cu mult
timp înainte;
-predomină în firmele
conduse ştiinţific;
-sunt în cvasitotalitate
periodice.
imprevizibi - perioada adoptării şi Aprobarea de către
le principalele elemente consiliul de administraţie a
implicate se cunosc doar cu consolidării fundaţiei
puţin timp înainte; secţiei I ce nu rezistă
- depind decisiv de intuiţia trepidaţiilor noului utilaj
şi capacitatea decizională „x" în curs de montare.
ale managerilor implicaţi.

Privind acţiunile din punctul de vedere al conţinutului funcţional,

deciziile manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizaţionale,
de coordonare, de stimulare şi control. Putem întâlni decizii ce se referă
concomitent la câteva funcţii ale managementului regiei autonome sau
societăţii comerciale. Cu toate acestea, în fiecare decizie putem distinge
funcţia dominantă a managementului.
În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în strategice,
tactice, operaţionale. Deciziile strategice stabilesc orientările ele
perspectivă, în sensul că se referă la o perioadă mai mare de un an, se adoptă
în colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale
sau principalele sale componente şi urmăresc realizarea obiectivelor
fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc în viaţă
obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioadă mai
mică de un an şi se referă la o activitate sau subactivitate a societăţii
comerciale. Ocupându-se de soluţionarea problemelor curente, deciziile
operaţionale sunt , de regulă, decizii repetative, de rutină, se referă la
perioade scurte, de maximum câteva săptămâni, se adoptă de cadrele de
conducere medie sau inferioară clin societatea comercială, vizează
îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale, sau a atribuţiilor şi
sarcinilor.
În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii
certe, incerte şi de risc. în cazul deciziilor certe, poate fi anticipată cu
precizie evoluţia variantelor implicate, acestea pot fi controlate, iar
realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă concretitudine. Spre
deosebire de prima grupă, la deciziile incerte evoluţia variabilelor poate fi
anticipată cu aproximaţie, acestea sunt puţin controlabile, iar posibilitatea de

16
realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă concretitudine. în
cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizării obiectivelor este redusă,
evoluţia variabilelor este dificil de anticipat, deşi o parte din variabile pot fi
controlate.
În legătură cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea
posibilităţii de risc în realitate, urmată de consecinţele financiare respective
apar necesare măsuri pentru prevenirea apariţiei consecinţelor negative.
Dintre acestea menţionăm: a) crearea unui fond special de acoperire a
acţiunilor afectate de un grad mare de incertitudine; b) contractarea de
asigurări împotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea
unor legături unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice şi a
cercetării operaţionale; e) experimentarea la scară redusă a soluţiilor asupra
cărora s-au luat decizii; f) pentru operaţiile care se întind pe o perioadă mai
lungă să se stabilească mai multe variante care să poată fi aplicate la
momentul potrivit.
După sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în:
individuale şi colective. Deciziile individuale se adoptă de către un singur
cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc Urnitele intervenţiei
respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai
larg, în care sunt angajate politica societăţii comerciale şi implicit
dezvoltarea şi progresul ei. Se adoptă la nivelul adunării generale a
acţionarilor, consiliului de administraţie şi comitetului de direcţie, constituie
modalitatea de realizare a managementului participativ şi implică un efort şi
un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate în
grup, iar adoptarea lui asigură cunoaşterea opiniilor existente într-o anumită
problemă şi a argumentaţiilor corespunzătoare. Sub aspect funcţional,
activitatea colectivă în luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare,
până la participarea colectivă efectivă.

 Condiţii situaţionale şi cerinţe

Proces raţional de alegere a unei linii de acţiune în scopul de a
ajunge la un anumit rezultat, decizia implică existenţa anumitor condiţii
principale şi anume: a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins,
precis definite, cuantificate şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a
realizării lor; b) existenţa mai multor alternative
de acţionare din care să se aleagă soluţia pentru atingerea obiectivului; c)
existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adică cei legaţi de
resursele de timp, mijloace băneşti, resurse de muncă, posibilităţi de
producţie şi altele, a celor tehnici înţelegând prin aceştia factorii legaţi de
17
analiza inginerească şi de elaborare a cerinţelor faţă de caracteristicile
tehnice ale obiectelor (gabarite, greutate, rezistenţă, fiabilitate, precizie,
condiţii de temperatură ş.a.), precum şi a celor sociali, în care includem şi
pe cei umani cu implicaţiile ce decurg din etica şi morala umană. Existenţa
acestor condiţii are incidenţe deosebite asupra cadrului organizatoric al
societăţii comerciale în sensul că orice componentă a acestui cadru sau orice
acţiune desfăşurată în perimetrul lui trebuie să concorde deplin cu condiţiile
situaţionale expuse mai sus.
Pe plan funcţional, managementul în condiţii eficiente al societăţii
comerciale pune în faţa procesului decizional necesitatea respectării de către
manager şi de către organele colective de conducere a unui ansamblu de
cerinţe: a) fundamentarea ştiinţifică a deciziei pentru managementul
societăţii comerciale pe baza studierii realităţilor economice şi sociale ale
unităţii şi în concordanţă cu legităţile specifice ale etapei de tranziţie la
economia de piaţă; b) dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei de
către adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul
de direcţie sau de câtre manager cu autoritatea informaţională, generată de
valoarea profesională şi capabilă, să asigure calitatea şi eficienţa deciziei,
precum şi aplicarea ei cu efort minim; c) realizarea principiului
fundamental al managementului societaţii comerciale şi anume al unităţii de
decizie şi acţiune prin integrarea deciziilor pe verticală (corelarea deciziilor
luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare şi inferioare) şi pe orizontală (corelarea cu deciziile referitoare la
celelalte activităţi ale societăţii comerciale similare activităţii implicate, deci
a deciziilor adoptate de managerii situaţii pe acelaşi nivel ierarhic); d)
încadrarea în perioada decizională optimă, printr-o abordare previzională
echilibrată şi bazată pe analiza corelativă a factorilor calitativi şi temporali,
subordonată obiectivelor cuprinse în cadrul planului de dezvoltare a
societăţii comerciale; e) asigurarea unei formulări clare, concise şi care să
cuprindă obiectivul şi parametrii operaţionali (modalitatea de acţiune preco-
nizată, responsabilul cu aplicarea, locul şi termenul de implementare,
valoarea resurselor alocate, sursa de finanţare, eficienţa scontată).

 Factorii primari ai deciziei manageriale

În managementul societăţii comerciale mecanismul decizional se
bazează pe două elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau
decidentul; b) mediul ambiant în care este adoptată decizia.
Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune cu
necesitate existenţa forului de decizie, prezentat printr-o persoană
(managerul, preşedintele consiliului de administraţie, preşedintele
17
comitetului de direcţie) sau printr-un colectiv (consiliul de administraţie,
comitetul de direcţie).
Ca instrument managerial şi relaţie social-umană, decizia
managerială pune în mişcare personalul societăţii comerciale obligându-l să
acţioneze într-o anumită modalitate, pentru ca la termenul stabilit să obţină
un rezultat economic. Decizia este luată de oameni şi se transpune în viaţă
tot de oameni. Ea reprezintă un act de voinţă, dublat de o angajare a
personalităţii forului decizional. Dacă la aceasta adăugăm elementele de
responsabilitate şi cele de risc obţinem principalele laturi psihologice ale
actului de decizie managerială.
În ultimii ani, în domeniul managementului unităţilor economice s-
au înregistrat profunde schimbări, generate în principal de faptul că
problemele de decizie au fost amplificate cantitativ şi sub aspectul cerinţelor
calitative. în procesul de elaborare a deciziilor apar destul de fr nnte
elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectiv,. A de eficienţă
maximă, a justificării lui şi a căilor de atins. Decizia declanşează o acţiune,
una singură din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât ea
comportă o mare responsabilitate. Elementele de opţiune şi grija pentru
eficienţa întregii activităţi a societăţii comerciale constituie aspecte
principale ale oricărui act ele decizie managerială.
În procesul decizional, factorul uman, decidentul continuă să aibă un
rol dominant. în acest proces trăsăturile, caracteristicile decidentului
individual sau colectiv au o influenţă considerabilă. Latura psihologică a
persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor posibile joacă un
rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii
personalităţi a omului, a voinţei şi responsabilităţii sale. Ca atare, devine
necesară cunoaşterea particularităţilor individuale ale personalului care
răspunde de luarea deciziilor. în legătură cu aceasta, pot fi cultivate unele
caracteristici individual psihologice, ca de pildă: imaginaţia, capacitatea de a
reacţiona, obiectivitatea, obişnuinţa documentării şi spiritul de a continua
acţiunile începute.
Dinamismul şi complexitatea societăţii comerciale, interrelaţia
dintre acestea şi procesul decizional ridică cate, ştiut fiind că, chiar
erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale şi
băneşti. In acelaşi timp, trebuie ca deciziile să devanseze acţiunile următoare
oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregătirea corespunzătoare
a condiţiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziile să se
soldeze cu o eficienţă ridicată.

UI-6.2. ETAPELE ŞI BAZELE METODOLOGICE ALE ELABORĂRII ŞI

17
REALIZĂRII DECIZIEI MANAGERIALE
Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzător toate problemele
puse managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul determinării
soluţiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiză-gândire ce se fina-
lizează prin luarea unei decizii trebuie să se desfăşoare într-o oarecare
succesiune logică, raţională, respectarea acestei succesiuni oferind
apreciabile garanţii în privinţa calităţii deciziei luate.

 Etapele procesului decizional managerial

Procesul luării şi transmiterii deciziilor manageriale comportă trei
etape principale: 1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se
conturează soluţiile posibile pentru rezolvarea problemei; 2) etapa de
determinare a soluţiei optime, realizabilă în condiţiile existente şi de luare
propriu-zisă a deciziei; 3) etapa de motivare, transmitere şi control al deciziei.
Prima etapă, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi
chiar de pregătire a deciziei) este deosebit de complexă. Ea este precedată
de câteva mănecesitatea pregătirii temeinice a managerului, prin pregătire
înţelegându-se ansamblul elementelor capabile să, pună pe decident în stare
să-şi asume cu competenţă sporită funcţiile sale prezente sau cele de
perspectivă, în acest scop simularea deciziei se dovedeşte a fi instrumentul
eficace. Metodă de învăţământ activ, utilizarea ei asigură formarea şi
dezvoltarea de aptitudini economice la manager. Cu ajutorul acestei metode
el reuşeşte să abordeze societatea comercială ca un sistem şi să cunoască
interdependenţele dintre principalele activităţi manageriale implicate, capătă
posibilitatea de testare a diferitelor variante de strategii şi politici de
dezvoltare a unităţii, experimentează utilizarea unor pârghii economice de
bază în vederea creşterii eficienţei activităţilor societăţii comerciale sau
regiei autonome.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant,
tinde să devină din ce în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza
adoptarea de decizii raţionale (sistemul de planificare a societăţii
comerciale, creşterea nivelului de pregătire a personalului, dezvoltarea
suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automată a
datelor, ridicarea nivelului tehnic al producţiei materiale, dezvoltarea
cercetării uzinale, dezvoltarea cooperării economice, tehnice şi de producţie
internaţionale şi altele), dar pot şi defavoriza acest proces (sporirea
dimensiunii societăţii comerciale, reducerea ciclului de viaţă a produselor şi
tehnologiilor, perisabilitatea sporită a cunoştinţelor economice, tehnice şi
ştiinţifice, creşterea competenţei pe piaţa externă, criza de materii prime şi
de energie şi altele). De reţinut că pe planul deciziei, aceste elemente se
17
traduc într-un spirit de variabile, ce apar şi se schimbă deosebit de rapid. Ca
urmare, se cere ca decizia să fie cît mai raţională, să evalueze cu un grad
sporit de precizie elementele implisuri de clarificare a problemei care
formează subiectul deciziei potenţiale. In cadrul acestei etape au loc câteva
faze care conduc la elaborarea unor soluţii-variante, fiecare prezentând
avantaje şi dezavantaje în raport cu care se face evaluarea soluţiilor: a)
definirea problemei şi a domeniului ce o generează, a implicaţiilor posibile
asupra altor domenii precum şi stabilirea scopurilor a căror realizare se
urmăreşte prin decizia care va fi adoptată; b) clarificarea tuturor elementelor
necesare pentru soluţionarea problemei şi determinarea factorilor principali
şi secundari care pot influenţa natura soluţiilor ce urmează a se stabili; c)
formularea ideilor privind fiecare din soluţiile ce se pot imagina pe baza
întregului material strâns; d) analiza situaţiei pentru a evidenţia soluţia cea
mai avantajoasă şi care să constituie subiectul deciziei.
Cea de-a doua etapă, de alegere a soluţiei optime şi luare a deciziei
comportă următoarele faze: a) compararea cu situaţiile similare precedente a
fiecăreia din soluţiile-variante ce se au în vedere; b) estimarea consecinţelor
fiecăreia din soluţiile-variante; c) determinarea soluţiei optime, cea mai
convenabilă din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor ce le
cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoplării
deciziei manageriale, o constituie supravegherea aplicării soluţiei şi
controlarea modului ei de realizare. In numeroase cazuri, această etapă
ocupă un loc periferic în atenţia managerilor, deoarece aceştia îşi formează
falsa opinie că din moment ce o decizie a fost elaborată corespunzător ea
trebuie să se realizeze exact cum a fost prevăzută. Ca faze principale ale
acestei etape reţinem: a) motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit
favorabilă realizării deciziei în condiţii optime; b) transmiterea deciziei,
însoţită de instrucţiuni precise de realizare, prin canale de transmitere
corecte şi operative; c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe
activitatea de îndrumare şi ameliorare.

 Bazele metodologice ale elaborării deciziei manageriale

Metodologia elaborării deciziei manageriale cuprinde un sistem de
metode de selectare, alegere şi pregătire a acesteia. Arsenalul metodologic la
care ne referim este deosebit de bogat şi include metode de analiză,
modelare, măsurare, calculare, expertiză, investigaţii psihosociologice şi
altele. în utilizarea acestor metode un rol deosebit revine tratării sistematice.
Cu ajutorul metodelor se reuşeşte să se aprecieze cu o precizie mai
mică sau mai mare valoarea şi utilitatea diferitelor alternative. Aceste
17
metode au în vedere: a) perfecţionarea stabilirii criteriilor de apreciere a
diferitelor aspecte ale fiecărei alternative propuse; b) stabilirea valorii
ponderii factorilor implicaţi de diferite criterii; c) oferirea de soluţii pentru
rezolvarea situaţiilor conflic-tuale şi eliminarea unor erori; d) efectuarea de
studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicării deciziei; f)
stabilirea dependenţelor economico-sociale şi determinarea gradului de
acceptare a deciziei; g) sporirea raţionalităţii procesului decizional
managerial în ansamblu sau a diferitelor faze componente.
în procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizează metode şi
tehnici specializate şi metode universale.
Metodele şi tehnicile specializate sunt destinate să asigure
raţionalizarea procesului de elaborare a deciziei în ansamblul său şi se
utilizează în cazul situaţiilor decizionale de mare complexitate şi cu o
periodicitate ridicată. Din această categorie de metode fac parte: a) arborele
decizional, ca tehnică de analiză a rezultatelor potenţiale a unor decizii
complexe, constă în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui număr de
evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce oferă o sesizare sinoptică a
ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind
rezultatul fiecărei decizii considerate; b) tabelul decizional, formă evoluată a
schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizează în cazul unor decizii
cu obiective sau condiţii multiple, cu caracter repetativ şi prezintă avantajul
că sporeşte eficienţa şi operativitatea deciziilor; c) simularea decizională, pe
baza utilizării computerului electronic, face posibilă prevederea caracte-
risticilor funcţionării elementelor manageriale fără a lucra în sistemul real,
ci în modelul acestuia.
Metodele universale se folosesc doar în unele faze ale procesului
decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic,
psihologic, matematic. Dintre acestea, metodele economice ocupă o poziţie
dominantă, iar în cadrul acestora metodele bazate pe productivitatea muncii
au mari valenţe de aplicare în fundamentarea ştiinţifică a deciziilor
manageriale.

UI-6.3. IMPLICAŢII PSIHOLOGICE ÎN PROCESUL DE ELABORARE

A DECIZIEI MANAGERIALE
În literatura consacrată deciziilor, un teren mai puţin investigat, este
acela al implicaţiilor psihosociologice. Privind chestiunea psihologic,
trebuie recunoscut că, de regulă, printr-o decizie se stabileşte o relaţie între
oameni, relaţie care poate acţiona între grupuri sau între indivizi. în
cercetările psihosociologice asupra deciziei se disting două tendinţe
principale subsumate denumirilor, teoria normativă şi teoria descriptivă.
17
Prima tinde mai puţin la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei şi
se concentrează îndeosebi pe descifrarea soluţiilor optimepentru diferite
tipuri de situaţii. Cea de-a doua vizează identificarea legităţilor care stau la
baza comportamentului uman în procesul elaborării deciziilor.
Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate lăsa
la o parte interdependenţa între decizie şi sistemul de autoritate. în virtutea
acestui sistem de autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii şi de a
dispune executanţilor transpunerea lor în practică, iar executanţii sunt
obligaţi să îndeplinească sarcinile primite. Sistemul de autoritate precizat în
toate detaliile sale (condiţiile de exercitare a autorităţii, elementele supuse
autorităţii şi altele) este întărit sau, din contră, ştirbit prin trăsăturile
personale ale managerului (potenţial intelectual, competenţă profesională,
caracter, trăsături etice etc). Autoritatea managerului este determinată nu
numai de documente care stipulează precis conţinutul acestei autorităţi dar şi
de personalitatea managerului, de caracterul său ferm, de clarviziunea sa, de
stilul său de muncă, de existenţa sau inexistenţa unei autorităţi de
competenţă suficientă asupra salariaţilor.
Numeroase implicaţii psihosociologice întâlnim în procesul de
delegare a luării deciziilor manageriale. Practica delegării luării deciziilor
conferă managerului o supleţe de adaptare, o rapiditate de reacţie, un climat
psihosociologic favorabil dezvoltării. în general, se poate vorbi de o
delegare a luării deciziilor atunci când managerul, după ce a fixat un anume
obiectiv unui subaltern, îl lasă să.aleagă mijloacele care i se par mai bune
pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager care deleagă îşi
asumă, în acelaşi timp, răspunderea deciziilor subalternului său. De aceea,
este nevoit sa păstreze sub control acţiunea subalternului său în sensul că
este informat de rezultate, le compară cu obiectivele, iar la nevoie ia măsuri
de corectare a greşelilor. Din punct de vedere al psihosociologiei este
deosebit de important ca managerul să nu intervină în perioada dintre
fixarea obiectivului şi constatarea rezultatelor.
în faza de îndeplinire a deciziei latura psihosociologică constă în
special în alegerea persoanei sau persoanelor cărora li se va încredinţa
executarea deciziei. Aceasta cere o temeinică cunoaştere a subordonaţilor, a
potenţialului lor intelectual, moral, fizic, a stării lor de spirit. Cunoaşterea
oamenilor trebuie să aibă un scop practic. Reuşita dispoziţiilor de executare
a deciziilor depinde într-o mare măsură de modul în care acestea, sunt
transmise executanţilor şi însuşite apoi de către aceştia. Convingerea
subordonaţilor că dispoziţia este justă constituie o premisă a îndeplinirii
conştiincioase, cu iniţiativă şi pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltării
unei motivaţii fără de care nu se poate concepe o participare integrală şi
17
susţinută.
Motivaţia necesită ca forţele elementului executant să fie dezvoltate,
mobilizate şi orientate spre obiective. Pe această linie executanţii poartă
răspunderea în legătură cu latura etică a obiectivelor asumate. Se porneşte
de la ideea că stabilirea în comun a obiectivelor de către executant şi
decident conduce la rezultate mai bune decât dacă obiectivele ar fi stabilite
numai de către superior. Ca avantaje ale acestei metode reţinem: a)
furnizează subalternului o stimulare continuă, care declanşează manifestarea
aptitudinilor sale; b) permite subalternului să evalueze randamentul său la
realizarea deciziilor; c) obligă pe subaltern să aplice mai bine principiile
managementului eficient, adică planificarea, organizarea şi controlul acti-
vităţii sale; d) asigură executantului satisfacţia realizării obiectivelor
respective.
Execuţia deciziei se bazează pe aportul propriu de gândire al fiecărui
executant, pe iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele nou apărute,
pe capacitatea de căutare personală şi permanentă a modalităţilor optime de
realizare a sarcinilor şi dispoziţiilor asumate în acest scop. In procesul de
îndeplinire a deciziilor executanţii folosesc inteligenţa, imaginaţia tehnică şi
economică, se antrenează cu întreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca
managerul să cunoască permanent modul în care se îndeplinesc deciziile.
Atunci când se constată anumite carenţe în execuţia deciziei, trebuie să se
cerceteze de către decident eventualele imperfecţiuni ale deciziei, ale
dispoziţiilor date pe marginea ei, precum şi a modului în care au fost
transmise. O asemenea măsură poate avea darul să corijeze unele minusuri
ale actului de decizie şi transmitere a ei şi, în acelaşi timp, să dea
posibilitatea decidentului să mediteze la măsurile ce vor fi adoptate în viitor
la apariţia unor situaţii de acest gen şi sporirea eficienţei procesului
decizional.

CONCEPTE CHEIE
 decizie;
 decizie managerială;
 proces decizional;
 act decizional;
 decident;
 mediu ambiant decizional,
 sistemul decizional;
 abordare descriptivă;
 abordare normativă;
17
 REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL
În figura 6.1. este prezentată schema privind conceptul sistemului
decizional iar în figura 6.2. este prezentată schema privind adoptarea unei
decizii-procesul circular.

Fig. 6.1. Conceptul sistemului decizional

17
 Fig. 6.2. Adoptarea unei decizii-procesul circular

ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE

1. Care sunt principalele tipuri de decizii şi care sunt caracteristicile
acestora ?
2. Pornind de la rolul deciziei în managementul firmei, consideraţi că
o unitate economică îşi poate desfăşura în bune condiţii
activitatea în lipsa unui sistem decizional ? Motivaţi răspunsul.
3. Analizaţi interdependenţa dintre sistemul informaţional şi
sistemul decizional şi modul în care aceasta influenţează
activitatea unei firme.
4. Care sunt cerinţele de raţionalitate privind decizia?

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

17
Teste grilă
1. Probabilitatea realizării obiectivului decizional este mare, dar
asupra manierei în care trebuie procedat exista dubii serioase" este o
caracteristică a deciziilor:
a) certe
b) de risc
c) incerte
d) curente
e) strategice
2. Care din răspunsurile următoare circumscrie cel mai complet
calitatea de decident într-o societate comercială ?
a) managerul
b) salariaţii
c) managerul şi salariaţii
d) managerul sau salariaţii
e) managerii pe diferitele niveluri ierarhice
3. Constituie cerinţe de raţionalitate pe care trebuie să le
îndeplinească decizia:
a) fundamentarea ştiinţifică
b) claritatea şi concizia
c) lipsa caracterului contradictoriu
d) eficienţa
e) completitudinea
4. Constituie măsuri pentru prevenirea apariţiei consecinţelor
negative în urma adoptării unor decizii în condiţii de risc:
a) crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului
b) asigurări
c) divizarea riscului
d) utilizarea prognozei economice
e) experimentarea deciziei pe un eşantion
5. Succesiunea logică a procesului de informareanaliză finalizat prin
adoptarea unei decizii este următoarea:
a) alegerea variantei optime
b) stabilirea variantelor decizionale posibile
c) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
d) evaluarea rezultatelor
e) identificarea şi definirea problemei
f) aplicarea variantei optime
6. Strategia optimă de decizie în situaţiile decizionale
caracterizate prin nivel redus de incertitudine şi puţine informaţii
18
disponibile, se bazează pe:
a) aplicarea metodelor statistice
b) aplicarea metodei scepticismului
c) abordarea dialectică;
d) apelul la un specialist;
e) nici una din variantele de mai sus.
7. Strategia optimă de decizie în situaţiile decizionale
caracterizate prin nivel înalt de incertitudine şi multe informaţii disponibile,
se bazează pe:
a) aplicarea metodei scepticismului;
b) aplicarea metodelor statistice;
c) abordarea dialectică;
d) apelul la un specialistei nici una din variantele de mai sus.
8. Cea mai dificilă situaţie decizională pentru manager este cea
caracterizată prin:
a) multe informaţii şi nivel redus de incertitudine;
b) multe informaţii şi nivel ridicat de incertitudine;
c) informaţii puţine şi nivel redus de incertitudine;
d) informaţii puţine şi nivel ridicat de incertitudine;
9. .Ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,
aplică şi evaluează decizia managerială" defineşte:
a) actul decizional;
b) procesul decizional;
c) procesul de management;
d) toate variantele de mai sus sunt corecte:
e) nici una din variante nu este corectă.
Răspunsuri: 1 - c; 2 - e; 3 - a, g: 4 - a, e; 5 - e, c, b, a, f. d; 6 - d; 7
- a; 8 - d; 9-b.
Răspunsuri comentate la testele grilă:
1 -c
Răspunsul corect este "c" întrucât astfel de decizii implica un mare
număr de variabile cu puţine excepţii controlabile. Unele dintre acestea sunt
insuficient studiate, iar anticiparea lor se face cu aproximaţie. Total diferite
sunt deciziile de risc şi deciziile certe, în timp ce deciziile curente şi
strategice sunt delimitate după criteriul "orizont de timp şi implicaţii asupra
firmei".
9-b
Varianta "b" este cea corectă deoarece definiţia dată de test este cea a
procesului decizional. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă, cu caracter repetitiv, ce nu necesita culegerea de
18
informaţii şi analiza lor. Procesul de management cuprinde decizii şi acţiuni
prin care o parte a personalului (managerii) influenţează executanţii şi ceea
ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-
evaluarea activităţilor.

TEXTE DE ANALIZAT
1."...procesul decizional, în cadrul unităţilor economice, este un
proces continuu, fiecare decizie contribuind alături de ceilalţi stimuli la
declanşarea unui alt proces decizional." (Cornescu V., Mihailescu L, Stanciu
S., „Management-Teorie şi Practică", Ed. Actami Bucureşti, 1994).
2." în condiţiile trecerii la economia de piaţă, metoda <arborelui
decizional> este necesar să fie utilizată în toate societăţile comerciale,.... în
care se adoptă decizii strategice de investiţii sau de restructurare a profilului
de fabricaţie, care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu
valori diferite şi incerte în anii următori. " (Nicolescu O., Verboncu !.,
"Management", Ed. Economică, Bucureşti 1997).
3." Dinamismul şi complexitatea societăţii comerciale, interpelaţia
dintre acestea şi procesul decizional ridică necesitatea pregătirii temeinice a
managerului, prin pregătire înţelegându-se ansamblul elementelor capabile
să pună pe decident în stare să-şi asume cu competenţă sporită funcţiile sale
prezente sau cele de perspectivă." (Petrescu, I.," Management", Ed. Tipocart
Braşovia 1993).
4." Una din cele mai mari dificultăţi, care împiedică un manager să
ia decizii ori de câte ori trebuie, este de ordin psihosociologic: unii
conducători caută să întârzie momentul acţiunii, să nu acţioneze înainte de a
fi constrâns de evenimente sau de alte persoane; alţii se precipită şi adoptă
decizia înainte de momentul oportun." (Petrescu, I., "Psihosociologie
managerială", Ed. Lux Libris Braşov, 1998).

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Decizia managerială şi factorii psiho-socio-profesionali.
2. Comunicarea, circulaţia informaţiei şi luarea deciziei.
3. Managerul pionul principal al sistemului decizional al firmei.
4. Rolul deciziei manageriale în realizarea obiectivelor firmei.
5. Perfecţionarea deciziilor colective.

Rezumatul temei
Studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală
pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezintă esenţa
managementului. De modul cum sunt concepute şi aplicate deciziile
18
depinde, în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoară în firmă.
În procesul managerial al firmei, componenta sa de-cizională ocupă
o poziţie deosebit de importantă. Decizia este elementul care are cea mai
pronunţată specificitate managerială şi un impact mare în toate planurile
activităţilor şi rezultatelor firmei.

18
Tema 7 METODE, TEHNICI Şl INSTRUMENTE
MANAGERIALE
STRUCTURA TEMEI:
UI-7.1. MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII COMERCIALE CONCEPUT
CA UN SISTEM
UI-7.2. METODE MANAGERIALE
UI-7.3. TEHNICI MANAGERIALE
UI-7.4 INSTRUMENTE MANAGERIALE

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să înţelegeţi societăţile comerciale ca un sistem ce se compun
dintr-un ansamblu de variabile de intrare şi de ieşire
 să puteţi înţelegeţi că metodele manageriale reprezintă
modalitatea în care managerul realizează procesul managerial
decizional prin armozarea resurselor cu cerinţele urmărin
rezeltate maximale
 să identificaţi principalele etape în cercetarea operaţională, ce
reprezintă ansamblu de principii, metode şi mijloace destinate
elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi proceselor
manageriale
 să puteţi identifica principalele metode manageriale operative ce
pot fi aplicate în cadrul managementului societăţii comerciale

Timpul alocat temei: 4 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Constantinescu D. A. şi Ungureanu A., Management Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1998
2. Dumitrescu, M., (coord.), Instrumente de conducere, în:
Enciclopedia conducerii întreprinderii. Ed. ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti, 1981
3. Macovei, Gh., Metode şi instrumente de conducere modernă. In:
Conducerea modernă - fundament al autoconducerii. Ed.
Junimea, 1983
4. Mihuleac, E., Ştiinţa conducerii. Metodologie şi metode de
conducere, Ed. didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1982
5. Nicolescu, O., Sisteme şi tehnici moderne de conducere a
întreprinderilor, în: Economia şi conducerea întreprinderilor

18
 industriale, Ed. didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1980
6. Nicolescu O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
7. Nicolescu O, Verboncu, l., Managementul organizaţiei. Teste
grilă, Ed. Alpha, Buzău, 1999
8. Petrescu I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1993
9. Petrescu I., Psihosociologie managerială, Ed.Lux Libris,
Braşov, 1998
10. Petrescu I., Cismaru, Gh., Managerul în lumea afaceri/or, Ed.
Tribuna, Sibiu, 1999.
11. Petrescu I., Seghete, G., Fundamentele practicii manageriale,
Ed. Maiko, Bucureşti, 1994
12. Stan I., Management-TEST 1000. Testarea cunoştinţelor
manageriale,, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1998
13. Zaharia M., Zaharia C, Deac A. şi Vizinteanu F., Management.
Teorie şi aplicaţii C++ , Ed. Tehnică, Bucureşti, 1993

UI-7.1. MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII COMERCIALE CONCEPUT

CA UN SISTEM
 Conceptul de sistem
Prin sistem se înţelege un ansamblu ordonat de elemente
caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze, sub
acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanţe.
Sistemui reacţionează într-un mediu dinamic pe care îl influenţează şi care,
la rândul său, îl influenţează.
Conţinutul sistemului este redat de următoarele noţiuni: a) biectivele,
ca raţiune, suport motivaţional şi finalitate a sistemului; b) elementele care
constituie componenta constructivă, adică statica sistemului; c) relaţiile
dintre elementele sistemului, care alcătuiesc componenta funcţională sau
dinamica sistemului.
Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de performanţe
exprimă starea sistemului. Aceasta poate fi definită printr-un ansamblu de
variabile ale elementelor şi relaţiilor ce caracterizează proprietăţile calitative
şi funcţionalitatea sistemului.
Principalele proprietăţi ale sistemului sunt următoarele: a)
structurabilitatea, adică proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv
de a avea o structură, în concordanţă cu obiectivele preconizate; b)
decompozabilitatea, prin care se înţelege proprietatea sistemului de a se
descompune în părţi interdependente; c) funcţionalitatea, care se referă la
faptul că sistemul poate realiza în timp implicaţia stimul-răspuns; d)
18
realizabilitatea, care se referă Ia proprietatea sistemului de a fi realizabil
conceptual sau practic.

 Componentele societăţii comerciale concepută ca un

sistem
Concepută ca un sistem, societatea comercială se compune dintr-un
ansamblu de variabile de intrare şi.din-tr-un ansamblu de variabile de ieşire.
În ceea ce priveşte variabilele de intrare le putem diviza în două
categorii: a) partea ce poate fi controlată prin deciziile manageriale, grupă în
care intră nivelul preţurilor, cantitatea şi calitatea producţiei şi produselor,
bugetul de publicitate, volumul optim de activitate, rata profitului şi altele;
b) partea ce nu poate fi controlată direct şi în care includem acţiunile
concurenţei, cursul materiilor prime şi alte variabile care emană de la mediul
înconŞi variabilele de ieşire pot fi grupate în două şi anume: a) o grupă ce
cuprinde variabile esenţiale şi în care se includ profitul, poziţia comercială a
societăţii comerciale, întărirea puterii financiare sau competitivităţii
acestora; b) cea de-a doua grupă considerată ca secundară şi în care se
includ nivelul stocurilor, situaţia vitezei de circulaţie, capacitatea de
utilizare a parcului şi altele.

 Caracteristicile societăţii comerciale concepută ca

sistem
Abordarea societăţw comerciale ca sistem se caracterizează prin faptul
că funcţiile manageriale nu mai sunt tratate ca unităţi individuale. De data
aceasta se insistă pe asamblarea lor, urmărindu-se ca pe această cale să se
realizeze o funcţionare normală şi eficientă a sistemului (fig.-7.1.).

18
 Fig. 7.1: Managementul societăţii comerciale concepută ca sistem

Rezultă deci că de data aceasta accentul se pune pe Rezultă deci că

de data aceasta accentul se pune pe sistem şi pe obiectivul său, cărora li se
asigură o poziţie centrală. în acest mod de tratare, celelalte elemente, printre
care şi funcţiile sunt abordate numai ca mijloace care contribuie la atingerea
scopurilor stabilite de către manager. în vederea valorificării maxime a
potenţialului resurselor unităţii economice funcţiile şi subsistemele
corespunzătoare nu trebuie considerate independente, ele urmând a fi
integrate organic în efortul general pentru realizarea obiectivelor generale
ale societăţii comerciale şi asigurarea eficienţei funcţionării sistemului
global pe care îl reprezintă.

 Managementul societăţii comerciale în viziunea de sistem

integrat
Noţiunea de integrare cuprinde două idei complementare şi anume:
a) gruparea elementelor sistemului care constituie atât componenta
constructivă, cât şi componenta funcţională a acestuia; b) coordonarea mai
multor elemente în vederea reunirii lor într-unui singur.
Suportul integrării în cadrul societăţii comerciale îl constituie
interdependenţa funcţiilor. De aceea, evidenţierea şi formalizarea legăturilor
şi interdependenţelor dintre funcţii reprezintă operaţii anterioare construirii
unui sistem integrat al societăţii comerciale.
Pentru a înţelege mai bine şi mai complet noţiunea de sistem
18
managerial integrat considerăm necesar să definim sistemul managerial.
Acesta reprezintă un ansamblu coerent de metode şi proceduri manageriale
prin care se asigură cadrul necesar funcţionării societăţii comerciale sub
toate aspectele ei. Obiectivul managementului societăţii comerciale constă
în adoptarea deciziilor menite să asigure funcţionarea unităţii şi dezvoltarea
sa econo-mico-socială.
În sistemul managerial integrat al societăţii comerciale, suportul
integrării este asigurat de interdependenţa funcţiilor. Ca urmare, în fiecare
fază a procesului managerial integrat se tratează şi utilizează informaţii
asociate diferitelor activităţi ale societăţii comerciale, care sunt strâns unite
între ele. Avem în vedere legătura şi interinfluenţarea dintre activitatea de
desfacere, cea de producţie, de aprovizionare şi în final cea financiară care
reprezintă principalele sarcini ale studiului necesar pentru construirea unui
sistem managerial integrat.
înţelegem prin sistem managerial integrat un ansamblu coerent de
proceduri automatizate, a căror utilizare se fundamentează pe utilizarea
metodelor manageriale, care permit pregătirea şi adoptarea de decizii,
metode la care ne vom referi în continuare.

UI-7.2. METODE MANAGERIALE

 Definiţie
Metoda (grecescul methodos — cale, mod de expunere, urmărire,
itinerar), reprezintă un mod de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a
realităţii. Metoda reprezintă aspectul teoretic activ al ştiinţei, care jalonează
calea dobândirii de cunoştinţe noi. Preocupată de reflectarea veridică a
fenomenelor studiate, metoda îşi asigură un caracter ştiinţific şi o eficienţă
practică în abordarea realităţii. în ştiinţă, metoda ia naştere prin
conversiunea domeniului teoretic enunţiativ în indicaţii asupra modului cum
trebuie abordat obiectul pentru a se obţine cunoştinţe autentice.
Metoda este o structură de ordine, un program după care se reglează
acţiunile practice şi intelectuale în vederea atingerii unui scop. Orice metodă
are un caracter instrumental ce ne apare ca o modalitate de intervenţie, de
informare, de interpretare, de acţionare.
Metoda în general şi metoda experimentală în special recurge la
combinare de relaţii, la tehnici împrumutate din alte domenii, la modele
ipotetice, ajungând astfel (ca în tehnică) la construcţii şi inovaţii de obiecte
şi de interrelatii funcţionale, deci la creaţie.
În management, metoda reprezintă modul în care se desfăşoară
procesul managerial în scopul de a se pune în acţiune factorii umani,
materiali şi financiari pentru obţinerea rezultatelor preconizate de către
18
manager. Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi
procedee cu ajutorul cărora managerul exercită managementul societăţii
comerciale, prin atragerea întregului personal al unităţii. Necesitatea
metodelor manageriale este dictată de dinamica problematicii manageriale a
societăţii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmărit de
către manager.
Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii
capacităţii de muncă a managerului, în eficien-tizarea comportamentului şi
acţiunii salariaţilor şi în antrenarea întregului personal la atingerea
obiectivelor unităţii.
Conţinutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de
mişcări, suite de operaţii sau procese, combinaţii precise, soluţii, împrejurări
şi condiţii favorabile activităţii concepute de manager.
Metodele manageriale se deosebesc după conţinutul lor, după modul
de aplicare în practică, după domeniul de utilizare, după obiectivul urmărit
şi caracterul acestuia.
Rezultă deci că metoda managerială reprezintă modalitatea în care
managerul realizează procesul manadeciziilor, prin armonizarea resurselor
cu cerinţele şi urmărind rezultatele maximale.

 Metode manageriale operative

Metodele manageriale operative au o aplicare mai generală, mai
extinsă şi mai eficace în managementul societăţii comerciale.
Ele pot fi grupate după cum urmează.

1. Managementul pe bază de plan

Această metodă managerială poate fi definit ca desemnarea
ansamblului proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprimă
obiectivele societăţii comerciale şi a principalelor subsisteme componente,
precum şi resursele alocate pentru realizarea lor în condiţii de profitabilitate.
Ritmul accelerat al schimbărilor, interacţiunea din ce în ce mai
strânsă a diferitelor sisteme ale societăţii comerciale, unele efecte negative
neaşteptate ale dezvoltării resurselor obligă pe manager să ia în considerare
din ce în ce mai mulţi factori interni şi externi în planificarea activităţii
unităţii şi, în acest fel, să orienteze procesul de planificare către abordarea
integrală a tuturor activităţilor societăţii comerciale.
În aplicare, această metodă managerială ia în considerare toate
activităţile societăţii comerciale şi realizează corelaţia optimă între
obiectivele generale ale sistemului societate comercială-mediu şi obiectivele
specifice ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare cu
18
materii prime şi materiale, de producţie, de desfacere şi financiară.
Managementul pe bază de plan se bazează pe prognoza sistemului
societate comercială-mediu. Obiectivele noza sistemului societate
comercială-mediu. Obiectivele generale ale societăţii comerciale, stabilite în
concordanţă cu prognoza mediului şi resursele disponibile, condiţionează la
rândul lor elaborarea strategiilor alternative şi alegerea unei strategii optime.
în acest scop se apelează la un număr însemnat de tehnici şi anume:
tehnicile de programare optimală, cele de simulare, balanţele, drumul critic,
tehnicile de ierarhizare, tabelele de decizii a tendinţelor, tehnica scenariilor,
tehnica arborilor de relevanţă, analiza influenţei reciproce şi altele.

2. Managementul pe bază de bugete

Concepută în S.U.A. în 1929, metoda a fost adoptată în Europa după
cel de-al doilea război mondial. In prezent, la această metodă apelează
îndeosebi practicienii deoarece pe această cale se reuşeşte să se asigure o
strânsă legătură între profit, activitatea de producţie şi organizarea
managerială. De fapt, în economia de piaţă, instrumentul consacrat pentru a
se obţine rezultatele financiare cât mai ridicate este bugetul. Efectele
practice al bugetului depind însă de competenţa şi stabilitatea
managementului societăţii comerciale.
Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost
stabilite de către W. D. Knight şi E. H. Weinwurm 60 şi pot fi redate astfel: a)
participarea, înţeleasă ca mijloc de stimulare a salariaţilor de a participa
activ şi constructiv la soluţionarea problemelor unităţii în general şi la cele
de planificare şi control în special; b) realismul ca necesitate şi mijloc de
asigurare a unei relaţii clare între nivelurile prevăzute în bugete şi
considerentele de ordin subiectiv; c) flexibilitate necesară în procesul de
implementare a bugetului în sistemul managerial.
În practică, există şi se utilizează mai multe tipuri de bugete şi
anume: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă sub un an şi
care se actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din luna expirată şi a
cerinţelor specifice a lunilor următoare; b) bugetul periodic se încheie pe un
an şi se defalcă în bugete semestriale, trimestriale şi lunare; c) bugetul-
proiect, conceput în legă-tură cu realizarea unui proiect şi în nici un caz nu
are legături cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe responsabilităţi; e)
bugetul operaţional; f) bugete fixe sau variabile.
De regulă, un buget include o sumă de indicatori sintetici contabili
financiari, la care se ataşează schemele de fundamentare necesare. în
Knight, W. D. şi Weinwurm, E. H., Managerial Budgeting, The Mac-Milian Company,
60

New York, 1964, p. 51—55

19
conceperea, lui, bugetul este sistematizat pe responsabilităţi şi pe activităţi
sau programe. în Franţa, de pildă, bugetul general se bazează pe centralizarea
datelor din două tipuri de bugete: a) bugetul principal, format din bugetul de
desfacere, bugetul de producţie, bugetul de aprovizionare, bugetul
investiţiilor şi bugetul financiar; b) bugetul anexă care se referă la
cheltuielile de producţie, cheltuielile de desfacere şi cheltuielile generale61 .
Instrument esenţial de planificare şi control al execuţiei financiare,
bugetul îndeplineşte următoarele funcţii: a) funcţia de planificare financiară;
b) funcţia de control a execuţiei financiare; c) funcţia de asigurare a
echilibrului financiar.
În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia
managerul fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi
pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor,
cheltuielilor şi profului.
Managementul prin bugete se bazează pe sistemul bugetar, are un
caracter prin excelenţă economic şi poate exprima politica societăţii
comerciale, foloseşte etalonul bănesc, permite exprimarea reală a muncii,
defalcă costurile şi localizează cheltuielile. Prin toate acestea el relevă
finalitatea economică a societăţii comerciale şi a componentelor lor
mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienţei economice.

3. Managementul pe bază de proiecte

Această metodă managerială este specifică managementului unor
mari unităţi care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care
necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară.
Ca trăsături ale metodei reţinem: a) vizează activităţi sau lucrări cu
caracter eterogen şi ca urmare formele de organizare pe care le implică
diferă de la o lucrare la alta; b) dimensiunile temporale pe planul
organizatoric şi acţionai sunt relativ reduse; c) dezvoltă aspectele mana-
geriale referitoare la coordonare şi sistematizare şi scurtează perioada de
acomodare la noi proiecte şi activităţi; d) serveşte la urmărirea detaliată a
integrării problemelor de termene-caiendar şi asigură respectarea termenelor
specifice de punere în funcţie a obiectivelor.
Aceste trăsături caracteristice implică o serie de condiţii de care
depinde aplicarea şi rezultatele metodei respective: a) stabilirea scopului,
conţinutului, costurilor şi termenelor la lucrările de realizat; b) să se evite
încărcarea proiectului; c) personalul însărcinat cu conducerea şi execuţia
proiectului să posede pregătirea necesară şi să aibă capacitatea de
61
Poly, J. , şi Raulet C, Techniques quantitatives de gestion, voi. I, Dunod, Paris,
1972, p. 82—134
19
confruntare cu stările de risc atât pe timpul execuţiei lucrării, cât şi în cadrul
trecerii la o altă lucrare; d) delimitarea sarcinilor pe formaţii şi
compartimente şi însuşirea de către personalul acestora a semnificaţiei,
locului şi rolului ce le revin în cadrul proiectului.
Aplicarea managementului, prin proiecte propune parcurgerea
următoarelor etape: a) etapa I, de definire a proiectului, în care se
formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se evidenţiază activităţile ce
urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează problemele
privitoare la organizare, răspunderi, timp, costuri şi efective; b) etapa a ll-a,
de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se
stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul
(organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat major,
organizarea de tip combinat), se întocmeşte un catalog al răspunderilor; c)
etapa a lll-a, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în
interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea,
alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii parţiale, urmărirea şi
controlul fiecărei subactivităti); d) etapa a IV-a, de lichidare a proiectului şi
de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia privitoare la
rezultate şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi
alte specificaţii, se întocmesc fişele de apreciere a personalului care a
participat la proiect.

4. Managementul pe bază de sistem

Această metodă reprezintă felul în care se desfăşoară procesul
managerial pentru a pune în acţiune factorii umani, materiali şi financiari de
care dispune societatea comercială în vederea obţinerii unor anumite
rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune integrarea tuturor
resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor
sistematizării, simplificarea procesului managerial şi de reglare, analiza,
ingineria şi managementul sistemelor.
Managementul pe bază de sistem are următoarele trăsături: a)
consideră societatea comercială ca un tot unitar, cu autonomie funcţională,
personalitate juridică, fonduri, cu intrări proprii pe care le transformă în
procesul de muncă în ieşiri necesare mediului pe baza comenzilor pe care
Ie-a emis; b) urmăreşte definirea cadrului general de desfăşurare a activităţii
societăţii comerciale; c) asigură semiindependenta subsistemelor, care sunt
legate de obiectivele generale şi participă la adoptarea şi execuţia deciziilor;
d) urmăreşte două rezultate: de integrare a tuturor resurselor existente în
cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de obiective, reglarea sistemului
respectiv în vederea desfăşurării unor acţiuni eficiente; e) foloseşte în mare
19
măsură instrumentarul matematic, tehnica electronică de calcul şi solicită
extinderea sistemelor de informatică.
Aplicarea metodei presupune respectarea următoarelor condiţii: a)
existenţa unei concepţii de ansamblu clare, obiectivele şi domeniile de
aplicare să fie precis definite, iar cooperarea să fie foarte bine organizată; b)
în vederea menţinerii şi dezvoltării stării de sistem să se antreneze un
personal cu o înaltă competenţă, fiecare component urmând să fie temeinic
studiat de către manager şi ajutoarele sale; c) să se asigure cunoaşterea şi
evaluarea obiectivelor de atins în care scop să se apeleze la definirea
nivelului de performanţă, la analiza raportului dintre situaţia internă şi
factorii de mediu, să se contureze relaţiile cu sistemele supraordonate şi cele
de colaborare; d) să se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele
de intrare-ieşire şi să posede procese automana-geriale.

5. Managementul prin rezultate

Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura
desfăşurarea şi evaluarea activităţii managerului, potrivit realizării
obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu
obiectivele generale ale societăţii comerciale. Această metodă permite
managerului să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în
special atenţia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este
cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc
abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.
Ca avantaje ale managementului prin rezultate reţinem: a) oferă
posibilitatea de a planifica activitatea societăţii comerciale pe funcţii şi
niveluri ierarhice; b) înlesneşte controlul managerial, prin aceea că prin
control se compară rezultatele obţinute cu cele ce trebuiau atinse; c) permite
o folosire eficace a personalului, deoarece îl orientează spre atingerea
obiectivelor unităţii; d) în concordanţă cu evaluarea rezultatelor se face
salarizarea personalului care de data aceasta este justă şi mobilizatoare; e)
asigură eficacitatea personalului după un rezultat, după munca depusă
pentru atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea managerului şi a salariaţilor
săi.
Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de
pregătire a acţiunii; b) etapa a ll-a, de analiză a condiţiilor, în care se
stabileşte modalitatea precizării obiectivelor şi scopul lor (descriere,
indicarea avantajelor, exemplificarea modului de măsurare), se definesc
performanţele şi răspunderile, se prezintă materialele elaborate pentru
aplicarea de metode, se fixează programul de lucru şi acţiunile viitoare; c)
etapa a lll-a, proiectarea, care începe cu tratarea sistemică a obiectivului şi
19
rezultatului pe domenii de activităţi şi pe ansamblulsocietăţii comerciale,
se definitivează obiectivele, rezultatele şi planul de realizare a acestora,
sistemul de informare şi control al managerului, se difuzează o listă de
produse şi lucrări cu privire la managementul prin rezultate; d) etapa a IV-a,
implementarea şi evaluarea, se înfăptuieşte pe baza unui program
(obiectivele, răspunderile, modul de înregistrare a rezultatelor, controlul,
repartizarea şi evaluarea rezultatelor), se evaluează rezultatele şi se operează
modificări în formularea obiectivelor, după care se face o apreciere generală
asupra perioadei de aplicare şi se apreciază rezultatele definitive.
Pentru a se obţine rezultatele aşteptate este necesar să fie respectate
o serie de condiţii şi anume: a) metoda să se aplice numai în urma unei
analize temeinice şi a unei proiectări riguroase; b) să se respecte succesiunea
operaţiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor
cantitative şi calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea
informaţiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate şi răs-
pundere ce se încredinţează subalternilor pentru obţinerea rezultatelor); c)
rezultatele preconizate să fie formulate precis şi realist şi pe măsura
posibilităţilor să fie cuantificate; d) să se asigure coerenţa necesară între
obiective şi rezultatele) stabilirea rezultatelor să se facă după criteriul
importanţei şi să aibă semnificaţie univocă atât pentru manager cât şi pentru
subalterni; f) să se concentreze atenţia asupra acţiunilor mai profitabile, care
permit să se efectueze şi măsurarea rezultatelor intermediare şi să permită,
colaborarea Ia toate nivelurile; g) să se obţină o motivaţie generală pentru
participarea la rezultate concrete şi cât mai profitabile.

6. Managementul prin produs

Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de
scurtarea duratei, de viaţă a produselor, generată de numeroşi factori dintre
care esenţiali ne apar următorii: descoperirile, invenţiile, inovaţiile,
accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.
Ca trăsături ale metodei reţinem: a) tridimensiona-litatea (legătura
verticală, legătura orizontală, legătura oblică) generată de apariţia unei noi
dimensiuni în structura de organizare şi a relaţiilor create în societatea
comercială prin apariţia legăturii oblice şi care introduce relaţiile de tip oblic
şi a treia categorie de autoritate, cea prescriptivă, care vizează identificarea
obiectivelor şi strategiilor pentru produs, obţinerea şi alocarea resurselor
pentru toate fazele, urmărirea planurilor şi programelor ce privesc produsul;
b) apariţia politicii de produs, care constă în: 1) determinarea genului,
calităţii, cantităţii şi preţului produsului; 2) definirea caracteristicilor,
structurii tehnice şi comerciale; 3) adaptarea produsului la schimbarea de pe
19
piaţa internă şi externă; c) definirea strategiei societăţii comerciale şi
punerea ei de acord cu dinamismul producţiei şi pieţei.
Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de
produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor
activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea
din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în
cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de
produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a
profitului.
Aplicarea managementului prin produs comportă 5 etape: a) numirea
managerului de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii
acestuia; b) elabo rărea de către managerul de produs a variantelor de
strategii privind produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de către
adunarea generală a acţionarilor şi elaborarea planului; d) coordonarea
realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte
compartimente şi subunităţi productive ale societăţii comerciale; e)
pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaţie a
unor produse şi asimilarea de noi produse.
Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje: a) asigură
o fundamentare mai completă şi o finalizare superioară şi realistă a
deciziilor strategice ale societăţii comerciale; b) creează condiţii mai bune
pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs; c) contribuie
la descongestionarea unor compartimente funcţionale; d) se asigură o mai
bună coordonare între compartimente; e) se creează condiţii şi posibilităţi
pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi
adaptarea produselor la cerinţele beneficiarilor interni şi externi.

7. Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie se caracterizează prin: a) consideră
procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la
intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile; b) cere să
se transmită managerului prin tehnologia informaţională numai acele
informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri,
programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizează
şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar; d)
informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala
sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizională fiind
foarte precisdelimitată, fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor
pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este
împuternicit să anunţe pe manager; f) scopul principal al metodei este să
19
simplifice procesul managerial permiţând managerului să se ocupe de acele
probleme care au nevoie de intervenţia sa.
Aplicarea managementului prin excepţie implică următoarele etape:
a) definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce stabilesc
activitatea societăţii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale,
precum şi a celor intermediare; b) precizarea toleranţelor variaţiilor posibile
de la valorile planificate, precum şi a nivelurilor abaterilor de la care
informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării de decizii sau la
transmiterea abaterilor la manager; c) compararea realizărilor cu nivelurile
planificate; d) adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.
Managementul prin excepţie foloseşte numeroase tehnici, dintre care
reţinem: graficile Gantt, Pert şi cele dinamice mixte; comparaţiile
fundamentale; diagramele de tendinţă, periodice şi schema cerinţelor de
măsuri şi altele.
Principalele avantaje ale managementului prin excepţie sunt: a)
contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior,
prin degrevarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din
partea lor; b) lărgeşte zona de acţiune a managerului; c) reduce frecvenţa
luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului calificat; d)
contribuie la identificarea problemelor critice în vederea soluţionării lor; e)
furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi sala-
riaţilor.
Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri în cazul netransmiterii
abaterilor semnificative şi neactualizării limitelor toleranţelor stabilite; b)
necesită un sistemcomplex de observare şi raportare; c) unii factori ai
activităţii în unitate, în special comportamentul uman, sunt greu şi uneori
chiar imposibil de măsurat. Cu toate acestea, managementul prin excepţie
aduce venituri şi comoditate managerului.

8. Managementul pe bază de obiective

Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonării
acţiunilor şi a realizării unei diviziuni riguroase a muncii manageriale.
Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai
are în vedere corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazează pe
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în special, pe centrele de producţie.
Aşa cum subliniază H. Heyvaert şi F. Martou62, noţiunea de
62
Heyvaert, H. şi Martou, F., La direction generale. în: L'Entreprise Moderne, Paris, Hachette,
19
obiective este comună tuturor organizaţiilor şi membrilor acestora.
Obiectivele reprezintă un element definitoriu al oricărui sistem organizat, cu
ajutorul cărora se conturează deziderate, scopuri pe care un grup sau un
individ se străduieşte să le realizeze cu anumite mijloace şi într-o anumită
perioadă.
Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill63 consideră că
acestea trebuie să se caracterizeze prin următoarele: a) să călăuzească modul
de acţiune şi să fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de
acţiuni; b) să sugereze mijloace pentru a măsura şi controla eficienţa
activităţii economice; c) să fixeze niveluri mobilizatoare de atins; d) să
constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; e) să se bazeze pe
posibilităţile şi restricţiile interne şi externe.
Componentele principale ale managementului prin obiective sunt
următoarele: a) sistemul de obiective al societăţii comerciale, care cuprinde
ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de
gradul 2, specifice şi individuale, agregate complex şi armonios pe verticala
sistemului managerial al societăţii comerciale; b) programele de acţiuni, pe
ansamblul societăţii comerciale şi pe fiecare subdiviziune organizatorică
principală; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale
şi de execuţie; f) instrucţiunile cu privire la concepţia managerului pentru
realizarea obiectivelor.
Procesul de concepere şi implementare a managementului prin
obiective implică următoarele etape principale: a) determinarea obiectivelor
fundamentale ale societăţii comerciale; b) stabilirea obiectivelor derivate,
specifice şi individuale; c) elaborarea programelor de acţiuni a calendarelor
de termene, a bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a listei metodelor; d)
adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a sistemelor decizio-
nal şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor; e) urmărirea realizării
obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f)
evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective reţinem: a)
asigurarea unui realism pronunţat şi concret în stabilirea obiectivelor; b)
amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la
realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d)
promovarea largă a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de
supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului managerului; f) creşterea
responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor; g) obţinerea unui raport de

1972, p. 116
63
Hill, W., Stabilirea obiectivelor întreprinderii. în: Maynard, H. B. (editor şef), Conducerea
activităţii economice (I), Editura Tehnică1970, p. 272—273
19
corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia
realizării obiectivelor; h) creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii
comerciale şi a satisfacţiei salariaţilor unităţii.

9. Managementul participativ pe bază de obiective

Managementul participativ pe bază de obiective constă, după opinia
lui E. Benator64, în organizarea metodică a activităţii fiecărui salariat pe baza
unei puternice motivări determinată mai puţin de mijloacele coercitive şi
mai mult de identificarea necesităţilor de dezvoltare a fiecărui component cu
obiectivele pe care managerul i le propune.
Scopul managementului participativ prin obiective constă în
stimularea iniţiativei, creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru
schimbare şi progres în folosul societăţii comerciale şi al lor personal. Cele
trei subsisteme, potrivit autorului citat, sunt: obiectivele, funcţiile, regulile şi
procedurile participative.
Managementul participativ bazat pe obiective este o variantă a
managementului prin obiective. Această metodă se realizează de către
manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins şi nu sarcini
de executat, oferindu-Ie posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor
mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor
posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi creativitatea, iar ca procedeu
organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficienţă metodei este necesar ca obiectivele să fie
raportate la salariaţi şi grupuri de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o
structură coerentă şi care să dispună de mijloace definite. în acest scop se va
apela la documente organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de
funcţii şi regulamente de organizare şi funcţionare.
Aşa cum subliniază O. Gelinier 65, managementul participativ prin
obiective implică promovarea pe scară largă a procedurilor participative, al
căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a interacţiunilor şi
ajustărilor dintre salariaţi. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi
bugetelor anuale şi realizarea lor, evaluarea performanţelor individuale şi
luarea deciziilor, selecţionarea, angajarea şi integrarea tinerelor cadre, studii
şi decizii privind modificările structurale.
10. Managementul prin cooperare şi colaborare.
Această, metodă se sprijină pe convingerea că o unitate economică
64
Benator, E., La gestion strategique, arme secrete des performances. în: PUsine nouvell,
supl. sep. 1971, p. 270—290
65
Gelinier, O., Direction participative par objectifs. în: Hommes et techniques, nr.
281, special, 1968
19
pentru a fi competitivă are nevoie de doi suporţi esenţiali: calitatea
produselor şi serviciilor pe care le oferă şi capacitatea sa organizatorică,
asigurată de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile. De asemenea,
se mai are în vedere încă o realitate şi anume faptul că managerul, neputând
stăpâni toate specialităţile existente şi practicate în unitate, este nevoit să ia
în considerare propunerile colaboratorilor ca singură soluţie raţională şi utilă
care îi poate asigura o privire de ansamblu asupra întregii societăţi
comerciale .
Managementul prin cooperare şi colaborare se caracterizează prin: a)
necesitatea creării la subalterni a unui sentiment de participare responsabilă
la procesul managerial al societăţii comerciale; b) sarcinile nu îmbracă
forma de dispoziţii unilaterale, ci se discută cu colaboratorii, cu cei ce
urmează să le transpună în viaţă; c) salariaţii, colaboratorii sunt stimulaţi pe
diferite căi de către manager şi ajutoarele sale imediate să gândească, să
manifeste iniţiativă, creativitate şi spirit de răspundere; d) se creează o
atitudine de combativitate generală pentru ieşirea întregului personal din
starea de izolare şi transformarea fiecărui salariat într-un element activ,
cooperant şi cu pronunţată capacitate de colaborare, cu alte cuvinte într-o
componentă a ansamblului societăţii comerciale; e) se caută şi se
implementează modalităţi de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea
bazată pe convingerea fiecărui salariat privitoare la necesitatea executării
sarcinilor; f) fiecare funcţie are obiective şi sarcini proprii; g) răspunderea
şefilor vizează selecţia, iniţierea, informarea, controlul şi recunoaşterea
rezultatelor obţinute de către subalterni; h) fiecare colaborator lucrează
independent în domeniul său delimitat prin fişa postului, informează pe şef
şi face propuneri, iar în cazul că i s-a acordat dreptul, ia decizii proprii; i)
controlul se exercită într-o măsură mai mare şi, alături de controlul pentru
constatarea realizărilor, se mai practică şi controlul prin sondaj.

11. Managementul prin delegare

La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevărul că eficienţa
managementului se poate obţine numai atunci când prin structura
organizatorică se asigură repartizarea raţională a activităţilor la toate
nivelurile şi că numai în acest mod deci prin delegare; se pot obţine
rezultatele scontate.
Managementul prin delegare constă în atribuirea temporară unui
subordonat, de către manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însoţită
de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare, precum şi de condiţiile
necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de libertate asupra
resurselor aflate la dispoziţia sa.
19
 Prin managementul prin delegare se caută să se reducă timpul de
rezolvare a unor probleme, să se dezvolte autonomia managerială şi să se
încurajeze participarea la actul de decizie. De asemenea, se urmăreşte să se
valorifice iniţiativele, responsabilitatea şi dorinţa de afirmare.
În vederea asigurării eficienţei scontate în realizarea metodei este
necesar să se respecte următoarele reguli: a) să nu se delege realizarea de
sarcini de importanţă deosebită; b) sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile
delegate să fie formulate în scris, printr-o precizare clară şi completă; c)
întreaga activitate de delegare să fie aşezată pe principii corecte, de
încredere reciprocă, de stimă, însoţită de convingerea că nu poate fi exclusă
posibilitatea comiterii de greşeli; d) să se folosească criterii clare şi
comensurabile în definirea rezultatelor; e) controlul să fie axat pe verificarea
rezultatelor şi nu. pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.
Printre împrejurările care promovează managementul . prin delegare
reţinem: a) existenţa unui regulament de organizare şi funcţionare a
societăţii comerciale bine conceput şi complet elaborat; b) existenţa unui
sistem informaţional viabil şi reactualizat; c) existenţa unui climat de lucru
propice manifestării iniţiativei, responsabilităţii şi creativităţii; d) existenţa
unor salariaţi bine pregătiţi profesional, cu curaj şi spirit de angajare,
capabili să contribuie la atingerea unui obiectiv dat.
Când managerul nu manifestă încredere în colaboratori, se
concentrează singur asupra soluţionării tuturor problemelor, nu cunoaşte
temeinic mecanismul de aplicare a metodei şi are o mare rezervă faţă de
această metodă se recomandă să nu se practice managementul prin delegare.

12. Managementul prin motivaţie

Metoda reprezintă o îmbunătăţire adusă managementului prin
obiective şi care constă în importanţa deosebită care se acordă factorului
uman în poziţia sa de colaborator al managerului.
În concepţia autorilor, managementului prin motivaţie, componenta
motivaţională este concepută şi abordată ca un demers intelectiv cu
semnificaţie morală prin intermediul căruia salariatul se raportează la
motivele proprii sau ale grupului de lucru. Se are în vedere imboldul interior
al motivaţiei determinat de motive interne, respectiv trebuinţe şi nevoi,
precum şi cele generate de motivele externe, adică de cerinţe. Ambele grupe
de motive vizează dinamizarea activităţii salariatului în vederea realizării
anumitor obiective.
Pentru a asigura eficienţă metodei este necesar ca managerul să
acorde o deosebită atenţie aprecierii corecte a efortului depus de salariaţi şi
să stimuleze cu operativitate pe cei merituoşi.
20
 13. Managementul prin inovare
Cei ce au conceput managementul prin inovaţie au plecat de la
constatarea că în prezent şi cu atât mai frecvent şi mai repede în viitor
produsele vor fi supuse procesului de părăsire a pieţei.
Subliniată de M. Tempezyk66, esenţa managementului prin inovare
constă în aplicarea consecventă şi sistematică a două principii: a)
optimizarea aprovizionării pieţei în condiţiile concentrării activităţii de
cercetare şi a tuturor celorlalte posibilităţi pentru satisfacerea nevoilor
consumatorilor în anii viitori; b) perfecţionarea şi introducerea de metode
noi în managementul activităţii de realizare a produselor noi.
Potrivit autorului citat procesul aplicării managementului prin
inovare comportă patru etape a) etapa l-a, în care are loc căutarea de noi idei
privitoare la produse, soluţii de construcţie, de producţie, noi soluţii
tehnologice şi inserarea lor pe o listă; b) etapa a ll-a, care constă în analiza
rentabilităţii ideilor propuse; c) etapa a lll-a, cea a realizării, în care toate
operaţiile, începând cu pregătirea producţiei şi sfârşind cu desfacerea ei,
cuprinse în planul strategic, sunt traduse în viaţă, utilizându-se în principal
graficul în reţea CPM, MPM sau PERT; d) etapa a IV-a, faza de control, în
care se evidenţiază toate impedimentele şi barierele ce se opun realizării
planului propus. în acelaşi timp, se urmăreşte prin compartimentul de
specialitate realizarea termenelor şi a costurilor.

14. Managementul prin informaţii şi comunicări.

Bazată pe antrenare şi convingere, metoda acordă un rol major
comunicării şi informaţiei în procesul managerial. Se apelează, în principal,
la convingere, se pune accentul pe schimbul de informaţii care se cer să aibă
un aspect organizat şi continuu, cu o sferă de cuprindere bine calculată şi
realizată. în realizarea metodei se stimulează iniţiativa şi se insistă ca fiecare
salariat să cunoască evoluţia rezultatelor, iar la nevoie să adopte măsurile pe
care le consideră necesare pentru redresarea situaţiei şi crearea condiţiilor în
vederea realizării sarcinii încredinţate.
Prin informare şi comunicare se urmăreşte să se pună în evidenţă
legătura strânsă ce există între rezultatele obţinute şi activitatea salariaţilor.
Pe această cale, executanţii au posibilitate de a cunoaşte aprecierile cu
privire la situaţia reală făcute de către manager şi de către ajutoarele sale de
specialitate.

66
Tempezyk, M., Zarzadzanie przez umowacje. în: Gospodarka planowa, nr. 8, 1971, p. 508—
513
20
 15. Managementul prin alternative
Metoda se utilizează, în principal, pentru îmbunătăţirea calităţii
deciziei. Ea constă în faptul că anterior adoptării deciziei, se studiază mai
multe variante, respectiv alternative. în cazul în care se depistează mai mult
de două alternative se procedează la o selectare a variantelor propuse.
Managementul prin alternative este strâns legat de managementul
prin obiective, deoarece practica de alegere a alternativei optime este axată
pe un anumit obiectiv.
16. Managementul prin consimţământ constă în luarea
deciziilor de către manager prin consens cu ajutoarele sale directe şi cu
salariaţii parcurgând drumul de la dezbateri până la ajungerea la un acord
unanim asupra soluţiei optime şi implicit la adoptarea deciziei propriu-zise.

UI-7.3. TEHNICI MANAGERIALE

 Definiţie şiroi
Se înţelege prin tehnică ansamblul metodelor, procedeelor şi
regulilor, îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în executarea
unei operaţiuni ori lucrări sau, în general, în practicarea unei profesiuni.
In management există numeroase tehnici. Ele au apărut din
necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei
managementului societăţii comerciale.
Rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu
ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate îşi practică
profesiunea în cadrul unităţii economice.

 Cercetarea operaţională
Cercetarea operaţională reprezintă ansamblul de principii, metode şi
mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi
proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie
la modificarea acestora în direcţia dorită de manager. Cercetarea
operaţională se bazează pe aplicarea combinată a principiilor analizei
ştiinţifice, logicii şi interpretării în scopul soluţionării unor probleme
cantitative care se pun la adoptarea deciziilor manageriale.
Principalele obiective ale cercetării operaţionale sunt următoarele: a)
fundamentarea cantitativă a deciziilor; b) compararea variantelor
decizionale posibile de organizare a operaţiilor; c) evaluarea influenţelor
probabile ale diferiţilor factori asupra rezultatelor societăţii comerciale.
Cercetarea operaţională are următoarele etape: a) definirea
problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau
operaţiei; c) analiza modelului .,_ anularea deciziei; d) verificarea adecvării
20
modelului la fenomen sau operaţie şi analiza calităţii deciziei; e) corectarea
modelului şi a deciziei; f) aplicarea deciziei şi urmărirea realizării ei.
Printre cele mai frecvente şi semnificative teme abordate de
cercetarea operaţională menţionăm: a) alegebiiirea metodelor optime de
distribuţie-depozitare; c) operaţii de echilibrare a liniilor de producţie în
flux; d) prognoze privind forţa de muncă şi capacităţile de producţie; e)
proiectarea sistemelor financiar-contabile şi de control financiar; f) alegerea
tematicii de cercetare-dezvoltare şi altele.

 Programarea matematică
În general, programarea matematică înseamnă modelare în termeni
matematici a problemelor care îi constituie obiectul. Modelele de
programare matematică implică anumite aspecte, condiţii şi componente.
Acestea includ o funcţie obiectivă, care se cere optimizată prin minimizare
sau maximizare. O altă caracteristică a modelelor de programare liniară este
exprimată prin gradul de libertate aferent problemei respective. Şi, în sfârşit,
o caracteristică importantă din punct de vedere practic este dualitatea, pe
baza căreia un model care în condiţiile unui obiectiv dat şi invariabil
minimizează cheltuielile aferente, este dual şi reciproc în raport cu un model
care, în condiţiile unor cheltuieli date şi invariabile maximizează obiectivul
în cauză.

 Programarea liniară
Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice,
consacrat teoriei şi metodelor numerice de rezolvare a problemelor de
optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcţii liniare de
mai multe variabile, în condiţiile unor restricţii liniare sub formă de egalităţi
sau inegalităţi liniare.
Cu ajutorul programării liniare pot fi rezolvate numeroase probleme,
dintre care am reţinut: a) folosirea complexă a materiilor prime şi
materialelor; b) încărcarea utilajelor şi maşinilor; c) probleme de
planificarea curentă şi de perspectivă a producţiei sau a altor activităţii ale
societăţii comerciale.

 Tehnicile de modelare prin grafice-reţea

Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activităţile complexe
ce trebuie să se desfăşoare în vederea realizării unui anumit obiectiv. De
regulă, modelul este conceput sub forma unui grafic-reţea alcătuit din
elemente şi relaţii simbolizate, care reprezintă componentele şi legăturile
dintre componentele activităţii complexe ce se cere modelată. în elaborarea
20
programului complex se are în vedere criteriul-timp sau criteriul-cost.
Graficul-reţea permite să se analizeze starea în care se află realizarea
programului în fiecare moment dat, să se determine succesiunea activităţilor
care pot întârzia realizarea programului în termenul stabilit. De asemenea,
furnizează informaţiile necesare privind deciziile şi măsurile ce trebuie luate
de manager în vederea asigurării la timp a executării programului.
Dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de modelare prin
grafice-reţea enumerăm: tehnica . PERT, drumul critic, graficul Gantt.

 Tehnici stochastice
Managerul este adesea confruntat cu probleme de decizie în care
probabilităţile de apariţie a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate
că apariţia de fapt a unuia sau altuia rămâne imprevizibilă. în asemenea
situaţii se apelează la tehnicile stochastice, cu ajutorul cărora sepoate
sistematiza raţionamentul aplicat diferitelor ipoteze, circumstanţe şi
obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o
decizie în condiţii de risc. De regulă, în abordarea unei astfel de probleme se
parcurg următoarele etape: a) etapa I de identificare a acţiunilor (strategiilor,
tacticilor, căilor) şi a consecinţelor posibile; b) etapa a ll-a, în care cu
ajutorul unor metode statistice, analitice sau empirice, se ataşază distribuţiile
probabile; c) etapa a lll-a de atribuire a valorilor, se alege o scară cantitativă
a valorii şi se atribuie fiecărei consecinţe o valoare corespunzătoare,
exprimată, de regulă, în unităţi monetare; d) etapa a IV-a, denumită de
specialişti drept calculul speranţelor matematice, prin care se înţelege
produsul dintre valoarea corespunzătoare unei consecinţe şi probabilitatea
de apariţie aferentă acesteia; e) etapa a V-a, în care se compară speranţele şi
se adoptă decizia.

 Tehnici de simulare
Esenţialul acestor, tehnici constă în imitarea sau reproducerea,
apelându-se la modele, a comportării sistemice a unor componente
organizatorice ale societăţii comerciale cu scopul de a cunoaşte profund
modul lor de funcţionare, pentru ca pe această bază să se poată trece la
adoptarea deciziei manageriale. în realitate, simularea apelează la
numeroase tehnici, instrumente, metode şi procese cu ajutorul cărora
reproduce şi modelează sistemele manageriale abordate.
În utilizarea practică a tehnicilor de simulare în management se
parcurg următoarele etape: a) etapa I, în care se evidenţiază factorii esenţiali
de factură economică, tehnică, juridică şi de altă natură şi se adâncesc
relaţiile dintre aceştia: b) etapa a ll-a de concretizare a modelelor economice
20
şi matematice ce sunt proprii proceselor ceeconomice şi matematice ce
sunt proprii proceselor ce urmează să fie simulate; c) etapa a lll-a de
concepere a programelor pentru calculatorul electronic; d) etapa a IV-a în
care are loc simularea decizională propriu-zisă prin adoptarea de decizii; e)
etapa a V-a de analiză a rezultatelor, îndeosebi a eficacităţii soluţiei.

 Tehnici de simulare a creativităţii

La baza acestor tehnici, aşa cum arată De Mot67, se află teoria asupra
gândirii creatoare, care îşi fundamentează concepţiile pe câteva principii şi
anume: a) fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea; b)
anumiţi factori psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin
această facultate; c) anumite metode de pregătire permit eliminarea
obstacolelor psihologice şi utilizarea mai adecvată a capacităţii de a crea şi
chiar amplificarea ei prin antrenamente corerpunzătoare.
Cele peste 50 de tehnici destinate amplificării capacităţii de a crea
pot fi grupate, după autorul citat, în: a) analitice (analiza epistemologică,
elementele constitutive, listele de control) etc; b) asociative forţate (lista,
catalogul şi altele); c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc).
Un loc aparte îl deţine brainstormingul, care constă în antrenarea unui
grup restrâns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total liberă a
opiniilor şi gruparea soluţiilor de către moderatori.

UI-7.4 INSTRUMENTE MANAGERIALE

Prin instrument managerial se înţelege o categorie managerială care
desemnează mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcţiile
manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice şi
tehnologice de natură informaţională care sunt necesare în conceperea,
desfăşurarea şi optimizarea procesului managerial sau a unor părţi
structurale ale acestuia.
În conţinutul instrumentului managerial îşi fac loc componente ce
amplifică caracterul participativ, economic, dinamic şi multidisciplinar. Ca
urmare, are loc o sporire a eficacităţii utilizării instrumentelor de conducere
la nivelul societăţilor comerciale acolo unde cuantificările, pe care le
implică utilizarea lor, se pot realiza cu uşurinţă şi precizie.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reţinem:
recomandarea, evaluarea, indicaţia, directiva, hotărârea, rezoluţia, decizia,
ordinul, sancţiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea.
În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul,
67
De Mot, M., Les techniques de creativite. în: Organisation scientifique, nr. 4, 1970, p.
17—23
20
programul, bugetul de venituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi,
bilanţul, darea de seamă, raportul, cointeresarea şi altele.

CONCEPTE CHEIE
 sistem;
 sistem managerial integrat;
 metodă managerială;
 tehnică managerială;
 instrument managerial;
 management prin obiective;
 brainstorming.

REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE

CALCUL

Fig 7.2 Principalele metode, tehnici şi instrumente

20
Fig. 7.3. Componentele managementului prin obiective

20
Fig. 7.4. Etapele implementării managementului prin obiective

ÎNTREBĂRI DE CONTROL Şl APROFUNDARE

1. Definiţi sistemul, în general şi sistemul de management, în
special.
2. Precizaţi principalele proprietăţi şi caracteristici ale sistemului.
3. Ce înţelegeţi prin sistem integrat de management ?

20
 4. Definiţi metoda, tehnica şi instrumentul managerial.
5. Analizaţi scopul şi rolul metodelor manageriale în cadrul
procesului managerial.
6. Din multitudinea metodelor manageriale r Hve, alegeţi trei
metode care vi se par mai semnificative pentru o întreprindere
industrială aflată în plin proces de restructurare şi
retehnologizare. Argumentaţi alegerea făcută.
7. Ce este managementul prin obiective şi care sunt caracteristicile
sale esenţiale ?
8. Precizaţi care sunt etapele de implementare a managementului
prin obiective la nivelul societăţii comerciale,
9. Trasaţi principalele avantaje şi limite ale managementului prin
rezultate.
10. Definiţi managementul pe produs şi arătaţi conţinutul
metodologiei de implementare a acestei metode manageriale.
11. Evidenţiaţi trăsăturile, caracteristicile şi etapele managementului
prin excepţie.
12. Explicaţi în ce constă tehnica managerială de brainstorming şi
delimitaţi avantajele şi limitele acesteia.

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

Teste grilă
1. Sistemul de management reprezintă:
a) ansamblul tehnicilor manageriale
b) ansamblul metodelor manageriale
c) ansamblul procedurilor specifice metodelor şi tehnicilor integrate
d)a+b e) a+b+c
2. Reprezintă avantaje ale managementului pe bază de
obiective:
1) realism al obiectivelor
2) creşterea nivelului de motivare a personalului
3) dezvoltarea unui climat de creativitate;
4) creşterea eficienţei utilizării timpului cadrelor de conducere
5) creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor
6) creşterea eficienţei activităţii agentului economic
7) corelaţie strânsă între nivelul de salarizare şi rezultate
a) 1-4
b) 1 - 3,7
a) 1 - 3,5,7
c) 1,2,4,5,7
20
 d) 1-7
3. Reprezintă etape în aplicarea managementului pe bază de
proiecte:
a) definirea proiectului
b) organizarea managerială
c) realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului interior al
echipei
d) lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei
e) a+ b+c+d
4. Utilizarea metodei managementului prin delegare are drept
scop:
a) reducerea timpului de rezolvare a unor probleme şi dezvoltarea
autonomiei manageriale
b) creşterea autorităţii manageriale la cel mai înalt nivel
c) valorificarea iniţiativelor, a responsabilităţilor şi a dorinţei de
afirmare
d)a+c e) b+c
5. "Brainstormingul" ca tehnică de stimulare a creativităţii
personalului pe calea discuţiei în grup, presupune:
a) informarea participanţilor privind problema de discutat anterior
desfăşurării şedinţei
b) participarea liderului grupului cu idei în cadrul discuţiei
c) evaluarea fiecărei idei, imediat ce a fost emisă
d) acceptarea oricărei idei, indiferent de gradul de realism al
acesteia
e) rezolvarea problemelor în discuţie de către managerul general
6. Reprezintă dezavantaje ale metodei managementului prin
excepţie:
a) slaba utilizare a timpului conducătorilor
b) frecvenţa mare a deciziilor
c) netransmiterea abaterilor semnificative poate conduce la
riscuri, iar comportamentul uman este reliefat insuficient
d) subutilizarea conducătorilor
e) neglijarea domeniilor cheie ale agentului economic

Răspunsuri:
1 -e;2-e; 3 - e; 4 - d; 5 - d ; 6 - c .
Răspunsuri comentate la testele grilă:
5-d
Brainstormingul este o tehnică managerială care are drept scop
21
emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei
probleme, în speranţa că în cadrul sau prin combinarea lor se va obţine
soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a stimulării şi
dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
deschise şi permisive, ca urmare a înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a
eliberării participanţilor de inhibiţie şi frica de a nu greşi. Această tehnică se
derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de persoane,
sub conducerea unui coordonator ce îndeplineşte un rol de moderator, fără a
interveni cu idei în cadrul discuţiei.
Principalele avantaje ale utilizării brainstormingului sunt obţinerea
uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale, costurile
reduse necesare şi aplicabilitatea pe scară largă la nivelul tuturor compo-
nentelor şi funcţiunilor firmei.
6-c
Principalele avantaje ale managementului prin excepţie sunt:
 economisirea timpului managerilor afectat întocmirii, analizei şi
transmiterii de situaţii informaţionale;
 lărgirea zonei de acţiune a managerului;
 asigură identificarea problemelor critice în vederea soluţionării
lor;
 reduce frecvenţa luării deciziilor şi asigură utilizarea eficienta a
personalului calificat;
 furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea
situaţiilor şi salariaţilor.
Dintre dezavantajele aplicării managementului prin excepţie, cele
mai importante sunt:
 riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor
semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite;
 această metodă necesită un sistem complex de observare şi
raportare;
 unii factori ai activităţii societăţii comerciale, în special
comportamentul uman, sunt foarte greu şi uneori chiar imposibil
de măsurat.

Studiu de caz
Societatea comercială ALFA SA. din Braşov are personalitate
juridică română şi este organizată ca societate pe acţiuni, în conformitate cu
Legea nr. 31 /l 990. Capitalul social al firmei este în întregime privat,
acţionarii fiind salariaţii (75%) şi conducerea unităţii (25%). Fostă
întreprindere de stat, societatea ALFA s-a privatizat în anul 1993 pe baza
21
metodei MEBO de privatizare. De precizat că 95% dintre salariaţii societăţii
s-au declarat de acord cu acest tip de privatizare. Principalul obiect de
activitate al firmei îl constituie producerea şi distribuţia de pâine şi produse
de panificaţie.
În prezent, societatea traversează o perioadă critică datorită
restrângerii volumului producţiei şi efectelor generate de creşterea preţurilor
la principalele materii prime şi servicii furnizate întreprinderii. în această
situaţie managementul firmei a luat în calcul o serie de măsuri de redresare
economică: retehnologizarea masivă a secţiilor de producţie, îmbunătăţirea
sistemului de distribuţie, creşterea calităţii şi competitivităţii produselor şi
nu în ultimul rând diversificarea gamei de produse.
În tabelul de mai jos este evidenţiată situaţia economico-financiară a
firmei în ultimii trei ani, situaţie reflectată de câţiva indicatori economici
specifici.
Situaţia economico-financiară a firmei în ultimii trei ani
Tabelul 7.1.
Nr. INDICATORI U.M. VALORI
crt. 1997 1998 1999
1. Producţia firmei, din care:
• produs A
• produs B buc 1.590.000 1.720.000 1.560.000
• produs C buc 1.320.000 1.350.000 1.230.000
buc 138.000 140.000 138.000
2. Cifra de afaceri mii. lei 13.720 19.280 27.600
3. Profit brut mii. lei 1058 1885 2088
4. Costuri totale de producţie mii. lei 12.662 17.395 25.512
5. Număr de salariaţi pers. 218 212 195
6. Cheltuieli cu salariile anuale mii. lei 2616 3816 4914
7. Productivitatea muncii mii. lei/pers 62,935 90,943 141,538
8. Salariu mediu lunar lei/pers 1.000.000 1.500.000 2.100.000
9. Rata rentabilităţii comerciale % 7,71 9.77 7,56
10. Rata rentabilităţii costurilor % 8,35 10,83 8,18
11. Active totale mii. lei 19.500 23.800 31.200
12. Rata rentabilităţii economice % 5.42 7,92 6,70
13. Capitaluri proprii mii. lei 18400 18.400 30.000
14. Rata rentabilităţii financiare % 5,75 10,24 6,96
15. Cheltuieli la 1000 lei venituri lei 922.88 902,23 924,35

Analiza economico-financiara a activităţii desfăşurate de societatea

ALFA permite identificarea mai multor aspecte pozitive şi negative. Aspecte
pozitive:
 desfăşurarea unei activităţi profitabile în intervalul analizat;

21
  îmbunătăţirea nivelului unor indicatori de eficienţă;
 existenţa unor contracte ferme cu mai mulţi clienţi tradiţionali;
 posibilitatea de aprovizionare cu materii prime de calitate de la
furnizori din ţară.
Aspecte negative:
 nivel scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie existente (~
75%);
 diminuarea uşoară a cotei de piaţă deţinute de întreprindere ca
urmare a concurenţei unor mici întreprinzători particulari;
 diminuarea numărului de salariaţi ca urmare a diminuării
volumului producţiei;
 dotare tehnică insuficientă din punct de vedere al performanţelor;
 calitate deficitară a unor produse furnizate de întreprindere.
Pentru anul 2000 echipa managerială a societăţii ALFA şi-a propus
următoarele obiective fundamentale:
 creşterea cotei de piaţă a întreprinderii, de la 21 % în prezent, la
25%;
 creşterea profitului în termeni reali cu 5% faţă de anul precedent;
 îmbunătăţirea calităţii produselor prin achiziţionarea unor
tehnologii moderne de fabricaţie.
Se cere:
a) alegeţi una dintre metodele manageriale învăţate care
consideraţi că ar trebui aplicată în cazul societăţii. ALFA.
Argumentaţi alegerea făcută.
b) implementaţi managementul prin obiective la nivelul
societăţii ALFA în anul 2000.
Precizaţi care din subsistemele manageriale ar trebui perfecţionate cu
prioritate pentru susţinerea realizării obiectivelor.

TEXTE DE ANALIZAT
1. „în condiţiile actuale de restructurare a economiei româneşti,
de trecere la economia de piaţă, când pe primul pian se situează
rentabilizarea, extinderea folosirii managementului prin obiective se pune cu
o deosebită acuitate. Apreciem că managementul prin obiective este
sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi creşterii
responsabilităţii în majoritatea societăţilor comerciale şi regiilor
autonome."(Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999, pag. 348).
2. "Esenţa modelelor de simulare este aceea că se bazează pe o

21
formulare a procedurii care subliniază relaţiile logice între variabile. De
fapt, ceea ce sunt numite în general modele de simulare, ar trebui să fie
numite mai corect modele procedurale, deoarece modelul este o procedură
exprimată în simboluri precise. Termenul "simulare" se referă de fapt la
metoda prin care modelul este folosit pentru a face predicţii." (Dan Anghel
Constantinescu şi Ana-Maria Ungureanu - Management, voi. I, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1998, pag. 218).

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Proiect de implementare a managementului prin obiective la o
societatea comercială.
2. Principalele instrumente acţionate ale managementului prin
obiective.
3. Managementul societăţii comerciale concepută ca un sistem
integrat
4. Evoluţia metodelor manageriale operative în economia
românească a anilor '90.
5. Rolul şi locul tehnicilor manageriale în cadrul procesului
managerial.
6. Studiu privind conceperea şi implementarea managementului pe
bază de proiecte la o societate de construcţii.
7. Utilitatea şi necesitatea brainstormingului ca metodă de stimulare
a creativităţii.
8. Studiu privind utilizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
manageriale la o societate comercială.

21
Tema 8 MANAGEMENTUL FINANCIAR
STRUCTURA TEMEI:
UI-8.1. DEFINIŢIA ŞI PROBLEMELE FUNDAMENTALE ALE
MANAGEMENTULUI FINANCIAR
UI-8.2. ORGANIZAREA ŞI MECANISMUL FINANCIAR AL
SOCIETĂŢII COMERCIALE
UI-8.3. DECIZIA, CONTROLUL ŞI ANALIZA FINANCIARĂ

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

 să stabiliţi obiectivele şi problemele fundamentale ale
managementului financiar
 să înţelegeţi rolul bugetului de venituri şi cheltuieli în asigurarea
unui echilibru financiar permanent între încasări şi cheltuieli
 să cunoaşteţi importanţa deciziei financiare la nivelul societăţii
comerciale ca modalitate de manifestare a managementului
financiar
 să putem identifica principalele niveluri în efectuarea analizei
economico-financiare a activităţii economice a asocietăţilor
comerciale

Timpul alocat temei: 4 ore

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
1. Boulescu, M. şi Ghiţă, M., Control financiar şi expertiză
contabilă, Ed. Eficient, Bucureşti, 1996
2. Brealey, Richard A. şi Myers, Stewart C, Principles of Corporate
Finance, McGraw-Hill, 1996.
3. Constantinescu, P., ş.a., Analiză, decizie, control. Ed. tehnică,
1977.
4. Gheorghiu, Al., Analiza economică a unităţilor economice,
Bucureşti, Ed. didactică şi pedagogică, 1977.
5. Halpem, R, Weston J.F., Brigham E.F., Finanţe manageriale.
Modelul canadian, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
6. Ionete, C, Comportamentul procesului de formare a preţurilor,
Bucureşti, Ed. Academiei, 1972.

21
 7. lonete, C, Eficienţa economică şi pârghiile financiare, Bucureşti,
Ed. politică, 1977,
8. Manolescu, Gh., Managementul financiar,, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995.
9. Mehedinţiu, M., Accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor
circulante, Bucureşti, Ed. politică, 1973.
10. Nicolescu, O. şi Verboncu, I., Management, Ed. Economică,
Ediţia a lll-a, Bucureşti, 1999, pag. 293- 295.
11. Petrescu, I. şi Cismaru, Gh., Managerul în lumeaafacerilor, Ed.
Tribuna, Sibiu, 1999.
12. Petrescu, I. şi Seghete, Gh., Fundamentele practicii
manageriale, Ed. Maiko, Bucureşti, 1994
13. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, Braşov, 1993
14. Robinson, S., Management financiar, Ed. Teora, Bucureşti,
1998.
15. Şovej, G., Tehnica bancară. Bucureşti, Ed. didactică şi
pedagogică, 1977.

UI-8.1. DEFINIŢIA ŞI PROBLEMELE FUNDAMENTALE ALE

MANAGEMENTULUI FINANCIAR
Managementul financiar poate fi definit ca o funcţie a cărui scop
esenţial constă în asigurarea permanentă şi regulată a societăţii comerciale cu
fondurile necesare şi în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea
operaţiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a ajunge la aceste scopuri în
condiţii normale este necesar ca managerul, ajutoarele sale imediate şi
personalul ce activează în domeniul financiar să respecte anumite reguli
financiare şi manageriale şi care vizează nu numai să asigure unitatea
economică cu fondurile necesare, ci şi procurarea acestora la timpul potrivit,
la un preţ avantajos şi fără a ştirbi independenţa acţională, sau posibilităţile
sale de afaceri.
Descentralizarea activităţii economice şi trecerea ei spre competiţia
specifică pieţei interne şi internaţionale ridică ca problemă majoră
asigurarea autonomiei financiare a societăţii comerciale. Pentru aceasta,
unitatea economică trebuie să dispună de toate prerogativele unui organism
capabil să facă faţă economiei; bazată pe un raport echilibrat şi pe planul
componentelor financiare. Asigurarea autonomiei financiare ridică
numeroase şi complexe probleme în managementul financiar, în
mecanismul repartiţiei, dintre care mai importante sunt: a) consolidarea
financiară a societăţii comerciale prin instituirea unui sistem de fonduri
adecvat, capabil să contribuie la formarea, refacerea şi dezvoltarea compo-
21
nentelor de bază ale structurii economice de producţie (salariaţii unităţii,
mijloacele fixe, mijloacele circulante, informaţiile şi mediul înconjurător);
b) aşezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri,
astfel încât să se ajungă la o stimulare raţională a acelora oare utilizează
eficient şi operativ aceste fonduri; c) aşezarea pe aze noi a relaţiilor
societăţii comerciale cu piaţa financiară internă şi internaţională. Rezultă
deci că societatea comercială trebuie lăsate să aplice principiile şi cerinţele
managementului financiar, să aibă o adevărată independenţă, urmând ca
relaţiile lor financiare să cuprindă pe cele cu banca pentru credite şi pe cele
cu bugetul pentru impozite.

Probleme fundamentale ale managementului financiar

Scopul fundamental al activităţii societăţii comerciale şi deci al
managerului aflat la nivelul superior este întotdeauna conservarea şi
majorarea capitalului pus la dispoziţie de către acţionari sau de către
proprietarii firmei. Managerul general este dator să explice membrilor
adunării generale a acţionarilor modul în care a folosit capitalul şi profitul
obţinut.
Pentru a atinge acest scop trebuie să coordoneze activitatea în diferite
domenii - dezvoltarea produselor noi, aprovizionarea cu materii prime,
angajarea şi motivarea personalului, producţia şi vânzarea produselor etc.
Pentru fiecare dintre acestea, managerul general fixează obiective specifice -
derivate din scopurile generale, fundamentale ale firmei - şi angajează
manageri specializaţi care primesc sarcina să atingă scopurile fixate. O mare
parte dintre ţeluri sunt direct legate de indicatorii economico-financiari.
Managerii exprimă rezultatele activităţii lor prin nivelul profitului realizat.
Pentru a asigura durabilitatea şi prosperitatea unităţii pe care o
conduce, managerul trebuie să se sprijine şi să asigure realizarea practică şi
judicioasă a managementului financiar, să stăpânească principiile şi noţiunile
de bază privitoare la alocarea fondurilor; iar în aplicarea lor să apeleze la
acele metode care îi asigură sporirea lor.
Constituirea şi utilizarea eficientă a fondurilor într-o societate
comercială implică existenţa unui obiectiv managerial, care poate fi formulat
pe scurt în felul următor: maximalizarea profitului şi a bunăstării acţionarilor.
Pentru aceasta managementul financiar trebuie axat pe: a) alocarea eficientă
a fondurilor în interiorul societăţii comerciale; b) sporirea fondurilor la
termenele cele mai potrivite interesului unităţii şi acţionarilor ei.
În atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelând la
metode de analiză, de planificare şi control financiar, să elaboreze, împreună
cu aparatul său de specialitate, previziuni privitoare la evoluţia şi eficienţa
21
utilizării mijloacelor financiare în condiţiile specifice societăţii comerciale şi
să planifice lichiditatea unităţii economice şi acoperirea obligaţiilor ce derivă
din aceasta.
UI-8.2. ORGANIZAREA ŞI MECANISMUL FINANCIAR AL
SOCIETĂŢII COMERCIALE
Funcţia financiară din cadrul unei firme este implicată în trei
domenii: strategii, prin stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de
investire a capitalului; managementul riscului şi operaţii, prin asigurarea
disponibilităţii unor fonduri suficiente, sub formă de disponibilităţi băneşti
sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind
acest cadru, se pot identifica cele trei funcţii financiare principale ale firmei
şi componentele lor (pe lângă contabilitate şi control financiar), şi anume:
Elaborarea şi executarea bugetului de capital.
Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiară a proiectelor
de capital. Evaluarea fluxului de numerar.
Alegerea structurii capitalului. Raportul împrumuturi-capital
propriu. Alegerea tipurilor de împrumuturi. Politica de dividende.
Managementul lichidităţilor.
Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de
numerar.
Managementul financiar include toate activităţile ce vizează
colectarea, prelucrarea şi interpretarea datelor financiare, inclusiv
mecanismele aferente, procurarea şi folosirea mijloacelor financiare, precum
şi controlul necesar în acest domeniu. Transpunerea în. fapt a acestor
activităţi, în condiţii de eficienţă ridicată, necesită o organizare temeinic
fundamentată şi care să ţină seama de metodele pe care le utilizează
managerul, de cerinţele managementului financiar, de necesitatea asigurării
laturii calitative a activităţii financiare a societăţii comerciale.
Elementele primare ale activităţii financiare cuprind numeroase
operaţiuni dintre care esenţiale sunt următoarele: a) culegerea, conservarea şi
transmiterea de informaţii; b) prelucrarea datelor în vederea obţinerii
informaţiei financiare; c) realizarea repartizării rezultatelor economice si
financiare ale societăţii comerciale; d) efectuarea controlului financiar; e)
adoptarea deciziilor financiare şi participarea la fundamentarea şi realizarea
deciziilor economice; f) evidenţierea operaţiilor de repartiţie financiară.
În rezolvarea sarcinilor ce revin activităţii financiare, se organizează
un compartiment financiar, sub formă de serviciu sau birou cu următoarele
diviziuni funcţionale: a) planificarea financiară; b) decontările fără numerar;
c) ordonanţarea actelor referitoare la încasări şi plăţi; d) salarizare; e)
casierie; f) preţuri şi tarife; g) analizele economice; h) control financiar,
21
intern.
În cadrul societăţii comerciale, activitatea financiară este condusă de
directorul economic sau de contabilul şef, acolo unde funcţia acestuia nu s-a
transformat în director economic. întrucât în regulamentele de organizare şi
funcţionare a unităţilor, atribuţiile de serviciu ale directorului economic sau
cele ale contabilului şef nu sunt încă adaptate la cerinţele pe care le pune
tranziţia la economia de piaţă în domeniul managementului financiar,
prezentăm în continuare câteva sublinieri. La început, câteva aspecte
privitoare la responsabilitatea şi relaţia dintre managerul general şi cel
financiar. Directorul economic prezintă managerului general propuneri
fundamentate pentru elaborarea şi dezvoltarea politicii financiare generale a
societăţii comerciale. Recomandările sale vizează, în principal modalităţile
concrete de supraveghere a funcţiilor financiare ale unităţii economice,
incluzând contabilitatea, încheierea bilanţului, relaţiile bancare, controlul
bugetar, încasările şi plăţile, creditele, metode si statistică financiară,
finanţările şi statele de plată ale salariilor. Un alt domeniu important în
sistemul de relaţii la care ne referim are în vedere apărarea bunurilor
societăţii comerciale, care trebuie însoţită de norme concrete de control
referitoare la modul de conservare şi utilizare a acestora. O atenţie deosebită
trebuie să acorde directorul economic procesului de elaborare şi formulare a
planurilor financiare, pentru a asigura procurarea fondurilor adecvate, pentru
satisfacerea cererilor pe termene lungi şi scurte pe o bază economică şi
practică cât mai avantajoasă. O direcţie pe care nu am subliniat-o suficient
în trecut se referă la menţinerea relaţiilor cu instituţiile financiare, bancare şi
altele, şi care să favorizeze o atitudine de stimă şi grijă dată de unitatea
respectivă. O activitate de care se ocupă directorul economic este şi cea
privitoare la elaborarea, recomandarea şi supravegherea funcţionării
sistemului de previziune referitoare la necesarul de capital rulant al societăţii
comerciale. Şi, în sfârşit, tot directorul economic întocmeşte rapoarte
privind chestiunile financiare ale unităţii, interpretează rezultatele
financiare, dezvoltările şi alte situaţii financiare semnificative pentru a fi
înaintate managerului general şi consiliului de administraţie.

Mecanismul financiar al societăţii comerciale

Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul
dintre instrumentele de bază ale managerilor. Numai cunoaşterea şi folosirea
acestora permit celor care desfăşoară o activitate managerială să comunice şi
să colaboreze între ei, să aprecieze rezultatele pe care le obţin şi să ia măsuri
pentru dezvoltarea viitoare a activităţii întreprinderii.
Exercitarea managementului financiar în societatea comercială
21
presupune formarea şi utilizarea unui mecanism financiar. în sensul cel mai
general, prin mecanism financiar se înţelege tehnologia de lucru formată din
metode şi instrumente managerial - financiare. Ele ne apar ca o pârghie
corespunzătoare pentru îndeplinirea în condiţii cât mai bune a rolului şi
atribuţiilor ce revin aparatului financiar, pentru stimularea creşterii eficienţei
economice şi sporirea profitului, cointeresarea salariaţilor în valorificarea
superioară a resurselor şi obţinerea de rezultate economico-financiare
superioare.
În fiecare societate comercială managerul stabileşte obiective de
natură managerial - financiară. Dintre acestea reţinem: întărirea gestiunii
economico-financiare; fundamentarea temeinică şi elaborarea unui buget de
venituri şi cheltuieli raţional, care să se constituie într-un instrument al
managementului financiar; perfecţionarea indicatorilor economico-
financiari; îmbunătăţirea generală a activităţii financiare a societăţii
comerciale.
Elementele componente ale mecanismului financiar al societăţii
comerciale se grupează astfel: metode şi instrumente necesare culegerii,
stocării şi prelucrării datelor în vederea obţinerii informaţiilor financiare;
metode şi instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiţiei
financiare a rezultatelor societăţii comerciale şi a fondurilor din afara
unităţii, pentru ca pe această bază să se poată finanţa producţia, dezvoltarea
societăţii comerciale şi să se achite obligaţiile financiare; metode şi
instrumente ce se folosesc pentru adoptarea şi realizarea deciziilor
financiare.

Bugetul de venituri şi cheltuieli, instrument de bază al

managementului financiar
Instrument de bază al managementului financiar, al analizei şi
controlului, al asigurării echilibrului financiar al societăţii comerciale
bugetul de venituri şi cheltuieli oferă managerului general posibilitatea de a
cunoaşte mijloacele financiare şi metodele de utilizat pentru sporirea
eficienţei economice, creşterea profitului, prin antrenarea întregului
personal.
Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea
unui echilibru financiar permanent între încasările din vânzarea produselor
şi alte activităţi şi cheltuielile necesitate de activităţile respective. De aseme-
nea, el influenţează direct asupra celorlalte domenii ale planificării
economice, situând pe primplan criterii de eficienţă, de maximizare a
profitului şi de reducere la minimum a resurselor antrenate în activitatea de
producţie şi a costurilor de producţie.
22
 În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, bugetele de venituri şi
cheltuieli ale întreprinderilor trebuie să vizeze toate compartimentele, toate
funcţiile unităţilor respective, adică nu numai producţia, ci şi cercetarea-
dezvoltarea, activitatea comercială, cea de personal şi financiar-conta-bilă,
insistând pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.
Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri şi cheltuieli
este conceput într-o formă balanţieră, cu o parte de venituri şi o parte de
cheltuieli.

Bilanţul societăţii comerciale, contul de profit şi pierderi,

contabilitatea comercială
Fiecare societate comercială este obligată prin lege să întocmească
periodic bilanţul. Acesta reprezintă un inventar complet a ceea ce are
(active) şi a ceea ce datorează (pasive).
Ca instrument al managementului financiar, bilanţul prezintă
corelaţia dintre mijloacele economice şi sursele de formare ale acestora, într-
o relaţie de echilibru dintre activ şi pasiv, asigurată prin rezultatele
financiare obţinute în perioada la care se referă situaţia patrimoniului.
Pentru realizarea acestui scop, bilanţul cuprinde două părţi: partea I „Activ"
şi partea a ll-a „Pasiv".
În activul bilanţului se înscriu mijloacele economice după
componenţa lor materială şi destinaţia lor în cadrul proceselor economice,
iar în pasiv sursele de formare ale acestora.
În managementul financiar bilanţul prezintă o importanţă deosebită.
El asigură deschiderea şi închiderea conturilor, precum şi prezentarea la
sfârşit de perioadă a mijloacelor economice existente şi a surselor lor de
provenienţă, precum şi a rezultatelor activităţii desfăşurate. El prezintă, de
asemenea, informaţii cu caracter documentar, de control gestionar, de analiză
şi previziune. Şi tot pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de
bază, ce caracterizează situaţia economico-financiară a unităţii: a) creşterea
capitalului propriu; b) gradul de dotare cu mijloace fixe şi uzura acestora; c)
evoluţia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d) evoluţia drepturilor şi
obligaţiilor societăţii comerciale faţă de terţi şi de stat.
Situaţia mersului societăţii comerciale pe exerciţiul în curs este redată
de contul de exploatare. Acest cont stabileşte balanţa cumpărărilor şi a
cheltuielilor, pe de o parte, şi cea a vânzărilor pe de altă parte. Contul de
exploatare este completat de contul de profit şi pierderi care reprezintă în
esenţă soldul contului de exploatare.
Contul de profit şi pierderi are următoarea componenţă; a) debit;
pierderea din exploatare a exerciţiului; pierderea din exerciţiile anterioare;
22
subvenţii excepţionale acordate; dotări ale exerciţiului în contul de provizii
în afara exploatării sau excepţionale; impozitul pe beneficiu; beneficiul net
total (sold creditor); b) credit: profit din exploatarea exerciţiului; profit din
anii anteriori; profit excepţional; profit rezultat din subvenţii din echipament;
subvenţii de echilibrare primite; pierderi din exerciţiile anterioare şi pierderi
excepţionale acoperite de aprovizionare; pierderi nete totale (sold debitor).
Managementul financiar implică existenţa unei contabilităţi
comerciale care să înştiinţeze pe manager şi pe ajutoarele sale asupra
mersului societăţii comerciale, asupra modului exploatării şi care să le
permită previziuni şi măsuri de întreprins atunci când se simte nevoia.
Printre cărţile de comerţ obligatoriu reţinem: a) o carte jurnal, unde
se înregistrează operaţiunile societăţii comerciale zilnic cu recapitulări
lunare şi cu conservarea documentelor contabile care permit verificarea
zilnică; b) o carte de inventar, care reproduce anual elementele de activ şi
pasiv ale societăţii comerciale şi în care se regăsesc copii ale bilanţului şi ale
contului de profit şi pierderi; c) cartea de plăţi; d) cartea mare sau cartea
conturilor; e) cărţi auxiliare, pe conturi; f) jurnale auxiliare, pe baza cărora
se înscrie în cartea auxiliară şi cartea mare.
Ca obiective ale contabilităţii în economia de piaţă reţinem; a)
furnizarea de date pentru acţiunile comerciale pe care le interpretează şi le
prevede; b) asigurarea elementelor contabile care să condiţioneze creditul,
să conducă la măsuri avantajoase pentru beneficiari, să îmbunătăţească
relaţiile cu furnizorii şi să conducă la creşterea randamentelor serviciilor; c)
să permită analiza în dinamică a aspectelor cifrice, să conducă la mărirea sau
diminuarea cifrei de afaceri, a profitului, evoluţia unor compartimente şi, în
final, a societăţii comerciale.

Capitalul social şi acţiunile

În toate formele de societate comercială, capitalul social este
constituit de aportul adus de primii acţionari,case primesc în schimb acţiuni.
Capitalul social poate fi în numerar şi în natură sub formă de bunuri mobile
sau imobile. O clauză importantă a legii este aceea privind capitalul social
vărsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la sută din cel subscris. Societatea
pe acţiuni se poate constitui numai dacă întregul capital a fost subscris şi
fiecare acceptant a vărsat în numerar jumătate din valoarea acţiunilor
subscrise.
Capitalul în natură adus de acţionar trebuie în mod obligatoriu
evaluat, caz în care adunarea constitutivă numeşte experţi, care conform
Legii nr. 31/1990, trebuie să îndeplinească anumite criterii. Tot privitor la
capitalul social în natură cei ce îl aduc trebuie să facă dovada că nu este gajat,
22
nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber în întregime.
Mărirea sau reducerea capitalului social constituie un element esenţial
al contractului de societate şi este de competenţa adunării generale
extraordinare.
Acţiunea este un titlu care reprezintă o parte a asociatului în
societatea comercială pe acţiuni sau în societatea în comandită pe acţiuni. Ea
trebuie să aibă o valoare nominală, care la noi, nu poate fi mai mică de 1000
lei, dar care poate fi mai mare decât această sumă, până la limitele stabilite
în contractele de asociere şi în statut.
În economia de piaţă, cu bursa de valori organizată, nu trebuie
confundată valoarea nominală, care rezultă din statut, cu valoarea bursieră,
care depinde pentru acţiunile cotate la bursă, de cerere şi ofertă.
Într-o societate pe acţiuni, capitalul social este reprezentat de acţiuni
emise de aceasta, acţiuni care pot fi nominative sau la purtător. Potrivit
legislaţiei în vigoare, caracterul acţiunii trebuie să fie stipulat în contractul
de asociere şi statut, iar dacă aceste documente nu au prevederi în acest caz,
toate acţiunile vor fi la purtător. Acţiunile neplătite în întregime sunt mereu
nominative, iar societatea comercială nu va putea emite noi acţiuni, decât
atunci când acţiunile clin emisiunea precedentă au fost complet achitate.

UI-8.3. DECIZIA, CONTROLUL ŞI ANALIZA FINANCIARĂ

În economia de piaţă, decizia financiară devine deosebit de
complexă, fapt ce cere ca managerul să cunoască mecanismele sale,
articularea ei.
La nivelul societăţii comerciale, decizia financiară reprezintă
modalitatea de manifestare a managementului financiar. Deciziile de natură
financiară abordează probleme privitoare la repartiţia financiară şi
conturează conţinutul bugetului de venituri şi cheltuieli al societăţii
comerciale.
Adoptarea şi realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate
financiară şi mecanismul financiar al unităţii şi presupune numeroase
valenţe de natură financiară. între actul de adoptare a deciziei şi fiecare
etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie bilaterală, nemijlocită. Ca
urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul activităţii
financiare se amplifică capacitatea decizională a economiştilor ce activează
în acest domeniu.
În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în
considerare atât componenta obiectivă a activităţii respective, latură
constituită din relaţiile economice de repartiţie şi din raporturile cantitative
de repartiţie financiară, cât şi latura subiectivă, reprezentată de activitatea
22
financiară. în legătură cu acestea, personalul din compartimentul financiar
este chemat să cunoască as pectele obiectiv-calitative, să înţeleagă rolul
repartiţiei financiare în realizarea echilibrului dinamic al firmei şi utilizând
metode, modele şi instrumente specifice să fundamenteze, să adopte şi să
realizeze deciziile financiare. De asemenea, acest personal trebuie să
cunoască temeinic realitatea financiară a societăţii comerciale, respectiv
fenomenele şi acţiunile financiare implicate de activităţile tehnico-productive
şi economico-sociale în condiţiile economiei de piaţă.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea
obiectivelor financiare; b) analiza informaţională financiară; c) adoptarea
deciziei financiare; d) execuţia deciziei financiare.
Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către
executanţi prezintă numeroase avantaje: a) furnizează personalului financiar
o stimulare continuă, care declanşează manifestarea aptitudinilor reale; b)
permite economistului să evalueze randamentul său la realizarea deciziilor
financiare; c) obligă pe subalterni la acţiuni financiare eficiente; d) asigură
executantului satisfacţia realizării obiectivelor de natură financiară.

 Controlul financiar
Managerul general, cel financiar şi ajutoarele lor imediate
controlează operaţiile de afaceri, studiază tendinţele şi formulează planuri pe
baza registrelor finan-ciar-contabile, de evidenţa costurilor şi operative.
Utilizarea de către manager a informaţiilor faptice cuprinzătoare capătă o
importanţă deosebită în etapa de tranziţie Ia economia de piaţă, când
conjunctura afacerilor este nesigură şi fenomenele economico-financiare se
schimbă cu rapiditate. în aceste, condiţii, controlul economico-financiar îşi
poate spun valenţele sale ca factor al creşterii eficienţei economice şi a
profilului în măsura în care se sprijină pe pârghiile economico-financiare şi
se exercită potrivit funcţiilor şi direcţiilor de ficţiune ale acestora. La rândul
lui, controlul economico-financiar este chemat să contribuie la buna
funcţionare a acestor pârghii.

 Analiza financiară şi valorificarea rezultatelor acţiunilor

financiare de creştere a eficienţei economice şi a profitului
Deschiderile spre descentralizare şi spre luarea în considerare a
elementelor relaţiilor de piaţă converg spre accentuarea cerinţe lor de
creştere a eficienţei economice şi a profitului. în legătură cu aceasta capătă o
importanţă aparte analiza economică a activităţii societăţii comerciale.
Ca principale niveluri de efectuare a analizei economico-financiare a
activităţii economice a societăţii comerciale distingem a) analiza la nivel
22
general, prin care se compară gradul în care prin rezultatele obţinute s-au
înfăptuit obiectivele propuse, respectiv cerinţele pieţei; b) analize-
diagnostic, prin care se urmăreşte cunoaşterea necesarului şi stării resurselor,
a potenţialului productiv; c) analiza stărilor obiective propriu-zise, cu ajutorul
căreia se urmăreşte asigurarea concordanţei dintre obiectivele parţiale, ale
executanţilor cu obiectivele generale şi de perspectivă ale societăţii
comerciale; d) analiza rezultatelor activităţii productive care se foloseşte
pentru a reflecta măsura în care, folosind resursele disponibile, s-au obţinut
rezultate corespunzătoare; e) analiza de detaliu la nivelul fiecăreia dintre
funcţiile societăţii comerciale.
Analiza activităţii financiare a unităţii economice cercetează, pe baza
datelor de plan, de evidenţă şi a altor surse, rezultatele obţinute în procesul
de constituire şi repartizare a fondurilor băneşti, obţinerea unor acumulări
băneşti cât mai ridicate cu un consum de muncă cât mai redus, folosirea mai
activă a pârghiilor financiare pentru îmbunătăţirea utilizării resurselor
materiale şi financiare.
Având ca obiect cercetarea structurală şi factorială a rezultatelor
financiare obţinute, în scopul stabilirii şi mobilizării rezervelor în acţiunea de
ridicare a eficienţei economice şi a nivelului profitului, analiza financiară se
desfăşoară după următoarea schemă: a) analiza rentabilităţii, exprimată cu
ajutorul a doi indicatori (profitul şi rata rentabilităţii); b) analiza utilizării
eficiente a fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante; c) analiza utilizării
fondurilor totale de producţie şi circulaţie.
Analiza fenomenelor financiare presupune atât descompunerea lor în
elemente componente, cât şi determinarea succesivă a factorilor, având în
vedere legăturile cauzale. în scopul evidenţierii articulaţiilor reciproce ale
elementelor sistemului financiar se poate apela la analiza funcţională, iar în
faza de prelucrare a rezultatelor obţinute în analiza financiară se utilizează
analiza primară sau, la nevoie, analiza secundară, ori analiza sistemică. Alături
de capacitatea de aprofundare în procesul de analiză financiară, utilizarea
acestor metode poate pune în evidenţă coeficientul de coeziune, configuraţia
reţelei comunicaţionale, randamentul şi tendinţa de .evoluţie în activitatea
aparatului financiar.

CONCEPTE CHEIE
> management financiar;
> echilibru financiar;
> decizie financiară;
> investiţie de capital;
> finanţare;analiză economico-financiară;
22
 > diagnostic financiar;
> control financiar de gestiune;
> buget de venituri şi cheltuieli;
> bilanţ;
> cont de profit şi pierderi;
> tablou de trezorerie;
> cash-flow;
> câştiguri pe acţiune (EPS).

REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE

CALCUL
În figura 8.3. este prezentată schema generală a managementului
financiar din cadrul firmei.
În figura 8.2. este prezentată schema privind managementul financiar
şi legătura cu alte discipline economice.
În figura 8.3. este prezentată schema privind domeniile principale ale
managementului financiar.

22
Fig. 8.1. Schema generală a managementului financiar din cadrul firmei

22
Fig. 8.2. Managementul financiar şi legătura cu alte discipline economice
(după Gheorghe Manolescu – Managementul financiar, 1995)

Fig. 8.3. Domeniile principale ale managementului financiar

ÎNTREBĂRI DE CONTROL ŞI APROFUNDARE

1. Prezentaţi conceptul de management financiar.
22
 2. Evidenţiaţi rolul şi locul managementului financiar în cadrul
managementului societăţii comerciale.
3. Pornind de la obiectivele fundamentale (maximizarea profitului
şi a bunăstării acţionarilor) formulaţi obiective secundare
(complementare) ale managementului financiar.
4. Identificaţi şi prezentaţi principalele activităţi ale
managementului financiar.
5. Enumeraţi şi analizaţi componentele activităţii financiare.
6. Trasaţi atribuţiile şi responsabilităţile managerului financiar în
cadrul procesului managerial.
7. Enumeraţi principalele instrumente ale managementului
financiar.
8. Prezentaţi importanţa bugetului de venituri şi cheltuieli - ca
instrument de bază al managementului financiar.
9. Definiţi decizia financiară şi prezentaţi legătura acesteia cu
managementul financiar.
10. Enumeraţi etapele deciziei financiare.
11. Prezentaţi noţiunile de control financiar preventiv şi control
financiar de gestiune.
12. Trasaţi principalele domenii ale analizei econo-mico-financiare.

APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

Teste grilă
1. Managementul financiar al societăţii comerciale presupune:
a) previziuni financiare
b) alocarea eficientă a fondurilor financiare
c) diminuarea fondurilor financiare
d) planificarea lichidităţilor şi a fluxului de numerar

2. Bugetul de venituri şi cheltuieli, ca instrument de bază al

managementului financiar, are rolul de a:
a) asigură echilibrul financiar între încasări şi plăţi
b) asigură planificarea în compartimentele de producţie
c) influenţa domeniile planificării financiare

3. Principalele obiective de natură economico-financiară

stabilite de manager sunt:
a) întărirea gestiunii economico-financiare
22
 b) fundamentarea bugetului de venituri şi cheltuieli
c) perfecţionarea indicatorilor economico-financiari
d) îmbunătăţirea generală a activităţii financiare a societăţii
comerciale

4. Modalitatea de manifestare a managementului financiar la

nivelul societăţii comerciale este:
a) bilanţul
a) bugetul de venituri şi cheltuieli
b) decizia financiară

5. Controlul financiar asigură:

a) apărarea legalităţii
b) întărirea gestiunii economice şi a disciplinei financiare
c) introducerea unui regim de economii
d) cunoaşterea modului de gospodărire a resurselor
e) e) creşterea răspunderii în desfăşurarea activităţii economice

6. Reprezintă instrumente de bază ale managementului

financiar:
a) programul de lucru
b) bilanţul
c) planul producţiei
d) contul de rezultate
e) bugetul de trezorerie
f) tabloul de finanţare

7. Obiectivul principal al managementului financiar este:

a) maximizarea veniturilor financiare ale societăţii comerciale
b) creşterea cotei de piaţă a societăţii comerciale
c) diminuarea cheltuielilor societăţii comerciale
d) maximizarea averii acţionarilor
e) asigurarea unei activităţi financiare profitabile

8. Managerii financiari sunt responsabili pentru:

a) stabilirea stategiei generale a societăţii, în vederea atingerii
obiectivelor stabilite
b) planificarea şi desfăşurarea în condiţii optime a procesului de
producţie în vederea maximizării veniturilor firmei
c) obţinerea şi utilizarea fondurilor băneşti în vederea maximizării
23
valorii firmei
d) maximizarea cotei de piaţă a firmei.
Răspunsuri:
1 - a, b, d; 2 - a, c; 3 - a, d; 4 -c; 5 - a, b, c, d, e; 6 - b, d, e, f;7-d; 8-c

Răspunsuri comentate la testele grilă:

7-d
Obiectivul principal al managementului financiar îl reprezintă
maximizarea averii acţionarilor, prin aceasta înţelegându-se maximizarea
valorii actualizate a tuturor beneficiilor viitoare ale proprietarilor pe care
aceştia se aşteptau să le primească, ca urmare a investiţiei lor de capital.
Averea acţionarilor este determinată de valoarea de piaţă a acţiunilor
deţinute, valoarea reprezentând "preţul" la care acţiunile sunt negociate pe
piaţa bursieră.
8-c
Managerul financiar trebuie să ia decizii în privinţa obţinerii de
resurse financiare şi utilizarea adecvată a acestor fonduri în vederea
maximizării valorii firmei. Deşi colaborează şi acţionează împreună cu
ceilalţi manageri la atingerea obiectivelor societăţii, acesta nu este responsabil
de strategia generală a firmei, de desfăşurarea procesului de producţie şi nici
de creşterea cotei de piaţă a întreprinderii.

Studii de caz
STUDIU DE CAZ68
Performanţele managementului financiar al companiei britanice
SPRING RAM S.A.
Spring Ram S.A. a reprezentat mult timp un exemplu de cum trebuie
realizată dezvoltarea permanentă a unei firme pe baza tehnologiei de vârf, în
domeniul producţiei de instalaţii sanitare, mobilă şi accesorii destinate
"montării la domiciliu" (do-it-yourself).
> Date referitoare la firmă
Înfiinţată în 1979, cu sediul în Yorkshire, firma a reprezentat de la
bun început unul dintre cele mai remarcabile succese înregistrate în lumea
britanică a afacerilor din anii optzeci. Producătoare de mobilă de bucătărie şi
baie, precum şi de accesorii pentru piaţa produselor "montate la domiciliu",
compania a devenit prosperă odată cu creşterea înregistrată în industria
construcţiilor de locuinţe. Vânzările au crescut în 1991 la 194,2 milioane de
£, iar profitul brut la 37,6 milioane de £. în proprietatea ei intrau de la
fabrici, adevărate opere de artă, până la câmpuri înverzite în nordul Angliei.
68
Preluat şi adaptat după Steve Robinson. 1998.
23
 > Dezvoltarea companiei
Capacitatea companiei Spring Ram de a genera lichidităţi care să
susţină propriile investiţii a condus la renunţarea la împrumuturi pe termen
lung. De fapt, dobânzile la sumele deţinute în bănci au produs o creştere a
profitului cu 2,2 milioane £. Singura critică pe care specialiştii din City o
aduceau activităţii desfăşurate de companie în anul 1991 era rata de
amortizare foarte redusă şi nivelul ridicat al stocurilor. Răspunsul companiei
a fost direct „noi producem pentru stoc", specialiştii ei adăugând că firma
este renumită pentru livrările sale prompte. Valoarea scăzută a ratei de
autofinanţare era un indiciu că, în orice caz, ea-şi putea permite acest lucru.
în prima jumătate a anului 1992 s-a înregistrat o nouă creştere a profitului,
însă pe măsură ce compania s-a extins, controlul conturilor s-a dovedit a fi
din ce în ce mai dificil. Acţiunile firmei erau foarte bine cotate la bursă.
Lansată pe piaţa financiară în 1983, când acţiunile firmei aveau o valoare
totală de 11 milioane de £, ea a atins valoarea maximă în mai 1992, când
întregul pachet de acţiuni a ajuns să fie cotat la 650 milioane de £. Toate
acestea au atras atenţia presei asupra firmei.
> Criza
La sfârşitul lui 1992, cursul acţiunilor companiei a scăzut cu o
treime. Aceasta s-a datorat îngrijorării crescânde generată de intensificarea
controlului financiar intern, ca urmare a anunţării unor cheltuieli
extraordinare neprevăzute, în valoare de 5,6 milioane de £, destinate a
acoperi "pagubele cauzate de înregistrarea greşită sau ireală a datelor" în
contabilitatea unei filiale. Anunţul a fost însoţit de vestea achiziţionării
companiei de către Stag Furniture Holdings. Agentul de bursă al companiei
a insistat ca anunţul referitor la preluare să se facă imediat după ce se va fi
aflat de problemele cu care se confrunta aceasta. La sfatul avocaţilor săi,
compania a amânat acest anunţ până când "problema va fi cunoscută la
adevărata ei dimensiune". Unul dintre analiştii ce s-au ocupat de acest caz a
calificat însă amânarea ca fiind o dovadă de "naivitate sau înscenare".
Directorul financiar a încercat să domolească criticile la adresa companiei,
afirmând că "acest incident izolat nu trebuie să submineze încrederea
oamenilor în capacitatea echipei manageriale de a conduce compania".
Adevărul este că filiala cu pricina nu fusese supusă unui control suficient de
atent din partea companiei-mamă, iar când problemele ivite s-au dovedit a fi
mult mai grave decât se credea la început, echipa managerială Ie-a trecut
sub tăcere. Ori, nu aşa se leagă prietenii în comunitatea financiară.
Dintr-o declaraţie ulterioară făcută de directorul financiar al
companiei, a rezultat că falsurile în contabilitate au vizat trei categorii de
date: valoarea de închidere a stocurilor care a fost mărită pentru a se obţine
23
un profit brut mai mare, cantităţile produselor aflate în stoc care au fost şi ele
supradimensionate şi valoarea vânzărilor, care a fost mărită prin ignorarea
retururilor de la distribuitori. Directorul financiar al filialei a fost demis şi
întregul consiliu de conducere a trebuit să fie reconfirmat prin vot. Deoarece
atenţia presei era îndreptată spre "Raportul Cadbury asupra conducerii
companiei", absenţa totală a directorilor neexecutivi nu a putut trece
neobservată. > Modificările din consiliul de conducere în iulie 1993 a fost
numit un nou director financiar, iar societăţile care deţineau acţiuni la
Spring Ram au ales un nou preşedinte al acesteia. Directorul executiv care
deţinea 16% din acţiunile cu drept de vot, a rămas în funcţie. Până în
septembrie însă, el şi toţi din conducerea executivă părăsiseră compania.
> Rezultatele anului 1993
Rezultatele anului 1993 nu au fost catastrofale. Modificările
normelor contabile au condus la diminuarea profitului şi la vânzarea unor
active. Resursele financiare provenite de la acţionari s-au diminuat de la 130
milioane £ la 89 milioane £, dar preşedintele era încrezător în perspectivele
pe care le oferea anul 1994, deoarece cifra de afaceri creştea în fiecare
filială.
> Emisiunea de drepturi preferenţiale de subscriere
La începutul anului 1994 a fost anunţată o emisiune de drepturi
preferenţiale de subscriere pentru un raport de 2 la 9 al preţului noilor
acţiuni ordinare de 53 penny. Prin această emisiune se urmărea obţinerea a
42 milioane £ şi consolidarea situaţiei înregistrate în bilanţul contabil pe
baza reducerii împrumuturilor bancare. Se spera ca această acţiune să
permită dezvoltarea strategică a companiei şi să-i ofere ocazia implicării în
noi afaceri comerciale. De asemenea a fost anunţată şi plata unor dividende
simbolice şi intenţia de a urma o politică de creştere progresivă a acestora cu
un grad de acoperire corespunzător.
Se cere:
a) Precizaţi principalele cauze care au condus la deteriorarea
situaţiei financiare a societăţii Spring Ram;
b) Fiind în postura de manager financiar al companiei cum aţi
fi procedat în momentul descoperirii erorilor de
înregistrare a datelor în contabilitatea filialei? Precizaţi
măsurile pe care le-aţi adopta la nivelul departamentului
financiar.
Identificaţi măsuri personale de redresare a companiei şi de creştere
a lichidităţilor firmei ştiind că în mediul financiar britanic predomină
finanţarea bursieră.
c) Faceţi o paralelă între piaţa de capital românească şi cea
23
 britanică în ceea ce priveşte oportunităţile de finanţare.

STUDIU DE CAZ II.

Să presupunem că o societate comercială dispune de un capital social
de 100 miliarde lei compus din 100 de milioane acţiuni cu valoarea
nominală de 1000 lei. Profitul anului curent realizat de firmă în urma
desfăşurării obiectului său de activitate este de 200 miliarde lei.
La începutul anului următor Adunarea Generală a Acţionarilor
decide majorarea capitalului social cu 100 miliarde de lei prin emisiunea a
100 de milioane de noi acţiuni. Capitalul astfel obţinut este investit imediat
în activităţi ce aduc un profit de 70 miliarde de lei. Drept urmare câştigurile
totale aferente capitalului investit de firmă cresc de la 200 miliarde lei la
270 miliarde lei. Cerinţe:
a) fiind în postura de acţionar al acestei firme şi deţinând un
pachet de 10.000 acţiuni, determinaţi cât este câştigul pe
acţiune (EPS - eamings per share) înainte şi după operaţia
de majorare a capitalului social;
b) în ce sens sunteţi afectat ca acţionar prin creşterea surselor
de finanţare?
c) în ce măsură consideraţi că maximizarea profitului
conduce la creşterea profitului pe acţiune şi implicit la
creşterea valorii acţiunilor în bursă?

13.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Singurul membru al consiliului de conducere care trebuie
consultat pentru fiecare decizie strategică este directorul
financiar" (Sir Harvey Jones - preluat din Steve Robinson,
Management financiar, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 57)
2. "Există o serie de modalităţi de a motiva managerii pentru a
acţiona în interesul acţionarilor. Printre acestea se numără:
ameninţarea cu concedierea; ameninţarea unei preluări ostile a
firmei şi pachete remunerative manageriale structurate într-un
mod adecvat." (Halpern R, Weston J.F., Brigham E.F. - Finanţe
manageriale. Modelul canadian, Editura Economică, Bucureşti,
1998, pag. 20).
3. "Principalul obiectiv al echipei manageriale ar trebui să fie
maximizarea bunăstării acţionarilor, şi aceasta înseamnă
maximizarea preţului acţiunilor firmei. Activităţile care conduc
la maximizarea preţului acţiunilor conduc, de asemenea, la
creşterea gradului de bunăstare socială." (idem pct.2, pag. 20)
23
 4. "Preocupările actuale ale cercetării şi acţiunii în managementul
financiar vizează problematica riscului şi inflaţiei." (Gheorghe
Manolescu - Managementul financiar, Editura Economică,
Bucureşti, 1995, pag. 22).

PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Organizarea funcţiei financiare în cadrul societăţii comerciale.
2. Locul şi rolul managementului financiar în cadrul
managementului firmei.
3. Evoluţia managementului financiar pe plan naţional şi
internaţional.Maximizarea valorii firmei - obiectiv al
managementului financiar.
4. Managementul financiar şi filosofia economiei de piaţă.
5. Informaţia contabilă în managementul financiar.
6. Controlul financiar de gestiune - componentă de bază a activităţii
financiare.
7. Analiza economico-financiară în cadrul procesului de
fundamentare a deciziei financiare.
8. Studiu privind constituirea şi utilizarea eficientă a resurselor
financiare la o societate comercială.
9. Bugetele întreprinderii - instrumente de bază ale planificării
financiare.

REZUMATUL TEZEI
Îndeplinirea obiectivelor sporite ce revin societăţilor comerciale în
etapa actuală.necesită un volum însemnat de fonduri băneşti. în asigurarea
acestor fonduri, în repartizarea şi utilizarea lor cu maximum de eficienţă un
rol însemnat revine managementului financiar.
Managementul financiar al societăţii comerciale este expresia un
domeniu specific al activităţii de conducere, domeniu în cadrul căruia se
fundamentează, elaborează, adoptă şi finalizează deciziile financiare prin
relevarea întregului potenţial managerial la nivelul întreprinderii.

CUPRINS
23
Tema 1 CONCEPŢII Şl TENDINŢE PRIVITOARE LA
MANAGEMENT / 3
UI-1.1. ETIMOLOGIA ŞI SEMNIFICAŢIILE
CONCEPTULUI DE MANAGEMENT / 5
UI-1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN LUMEA
MODERNĂ / 14
UI-1.3. UNIVERSALITATEA MANAGEMENTULUI.
MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ / 16
UI-1.4. ABORDAREA SISTEMICĂ A
MANAGEMENTULUI / 25
UI-1.5. MANAGEMENTUL CA DISCIPLINĂ DE
ÎNVĂŢĂMÂNT ŞI CA PROFESIUNE / 27
UI-1.6. MANAGEMENTUL ŞI RAPORTUL SĂU CU ALTE
ŞTIINŢE / 30

Tema 2 AGENTUL ECONOMIC Şl MEDIUL AMBIANT / 43

UI-2.1. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT, FACTORI DE
INFLUENŢĂ ASUPRA AGENTULUI ECONOMIC / 44
UI-2.2. ROLUL AGENTULUI ECONOMIC ÎN ECONOMIA
DE PIAŢĂ / 47
UI-2.3. MANAGEMENTUL TRANSFORMĂRII MEDIULUI
AMBIANT / 47
UI-2.4. FIRMA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI / 49
UI-2.5. DINAMIZAREA MANAGEMENTULUI
SOCIETĂŢII COMERCIALE / 59

Tema 3: PROCESUL MANAGERIAL / 73

UI-3.1. CONCEPTUL, ESENŢA ŞI CONŢINUTUL
PROCESULUI MANAGERIAL / 74
UI-3.2. TRĂSĂTURILE PROCESULUI MANAGERIAL.
INTERRELAŢIA DINTRE ACESTA ŞI STRUCTURA
MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE / 76
UI-3.3. ORGANIZAREA ŞI INFLUENŢAREA
PROCESULUI MANAGERIAL / 79
UI-3.4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI / 83

Tema 4 ORGANIZAREA MANAGERIALĂ / 96

UI-4.1. ORGANIZAREA CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ.
ORGANIZAREA PROCESUALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE /
23
 97
UI-4.2. FUNCŢIUNILE SOCIETĂŢII COMERCIALE / 101
UI-4.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A SOCIETĂŢII
COMERCIALE / 106
UI-4.4. TENDINŢE MODERNE ÎN EVOLUŢIA
STRUCTURILOR ORGANIZATORICE / 127

Tema 5 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI /

137
UI-5.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE / 138
UI-5.2. ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL
MANAGERIAL. PERFECŢIONAREA SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL MANAGERIAL / 151
UI-5.3. PERSPECTIVELE DEZVOLTĂRII SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL MANAGERIAL / 155

Tema 6 SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI / 165

UI-6.1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ / 166
UI-6.2. ETAPELE ŞI BAZELE METODOLOGICE ALE
ELABORĂRII ŞI REALIZĂRII DECIZIEI MANAGERIALE / 174
UI-6.3. IMPLICAŢII PSIHOLOGICE ÎN PROCESUL DE
ELABORARE A DECIZIEI MANAGERIALE / 177

Tema 7 METODE, TEHNICI Şl INSTRUMENTE MANAGERIALE /

186
UI-7.1. MANAGEMENTUL SOCIETĂŢII COMERCIALE
CONCEPUT CA UN SISTEM / 187
UI-7.2. METODE MANAGERIALE / 190
UI-7.3. TEHNICI MANAGERIALE / 204
UI-7.4 INSTRUMENTE MANAGERIALE / 207

Tema 8 MANAGEMENTUL FINANCIAR / 217

UI-8.1. DEFINIŢIA ŞI PROBLEMELE FUNDAMENTALE
ALE MANAGEMENTULUI FINANCIAR / 218
UI-8.2. ORGANIZAREA ŞI MECANISMUL FINANCIAR
AL SOCIETĂŢII COMERCIALE / 220
UI-8.3. DECIZIA, CONTROLUL ŞI ANALIZA
FINANCIARĂ / 225

23