Management General Cig 1 Sem 1

MANAGEMENT GENERAL
Prof.univ.dr.DHC. ION PETRESCU

1. CONCEP³II Sl TENDIN³E PRIVITOARE LA MANAGEMENT
1.1. Etimologia si semnificaÑiile conceptului de management
Managementul derivã de la latinescul manus (mânã) si ca expresie literarã manevrare ,
pilotare . Cine realizeazã aceastã manevrare sau pilotare? Managerul este chemat sã organ
izeze
aceastã manevrare sau pilotare participând nemijlocit la organizarea si efectuarea a
cÑiunii
manageriale. Al. Graur subliniazã faptul cã managementul derivã de la latinescul manus (
mânã) si
reprezinta ca expresie literara manevrare , pilotare".Apoi s-a format în limba italianã
annegio
(prelucrarea cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez manége a trecut în lim
a
românã cu semnificaÑia de Ioc unde sunt dresaÑi caii . Din francezã, cuvântul a fost împru
e
limba englezã sub forma verbului to manage care înseamnã a administra, a conduce. Englez
ii au
derivat apoi manager si management , ceea ce ar însemna conducãtor si conducere . Se
observã cã verbul englez to mange are aceeasi rãdãcinã ca si termenul românesc manej si
italian maneggio si anume termenul latin manus , adicã mânã. Trebuie precizat faptul cã
termenul italian maneggiare , mai are o rãdãcinã si anume verbul maneggiare si care se t
uce
prin a mânui.
In limba englezã verbul to manage , cu substantivul derivat management a avut iniÑial se
sul
de a mânui, de a struni caii.
Cu timpul, verbul to manage a trecut din sfera sportivã a strunirii cailor în domeniul
artei
operative si a stiinÑei militare.
Termenul management nu îsi aflã împlinirea vocaÑiei în domeniul economicului nici în
secolul al XVIII-lea.
Desi nu a cãpãtat utilizare în domeniul economicului, termenul management a fost totus
i folosit
în acest timp în sfera politicului si în domeniul ziaristicii, administraÑiei publice.
1.2. Rolul managementului în lumea modernã
Problemele de management constituie un imperativ acut, de naturã sã determine esecul
sau
succesul aplicãrii unui mecanism economic. Oamenii au devenit constienÑi de faptul cã
manage-
mentul poate constitui un obiect de studiu, o disciplinã care poate fi învãÑatã, dezvoltatã
si amelioratã,
cercetatã si predatã.
Aspectele semnificative legate de management sunt urmãtoarele:
-este o preocupare atât de importantã încât este îndreptãÑit la statutul stiinÑific si teor
-ca teorie si practicã constituie de fapt o cale stiinÑificã de rezolvare a problemelo

r puse con-
ducerii în condiÑiile complexitãÑii interdependenÑelor si schimbãrilor care caracterizeazã
ea
modernã dinamicã.
-asigurã descoperirea adevãratelor probleme si formularea lor corectã, înlãturarea falselo
r
probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritãÑilor, precum si abordare
a sistematicã,
raÑionalã, în vederea obÑinerii de rezultate reale.
1.3. Universalitatea managementului
În abordarea universalitãÑii managementului trebuie avute în vedere cele douã laturi ale
acestuia: a) latura tehnico organizatoricã; b) latura social-economicã.
1
a) latura tehnico -organizatoricã a managementului decurge din caracterul oricãrui
proces de muncã si care reprezintã managementul tehnicii si al tehnologiei de fabric
aÑie.
b) latura social -economicã a managementului se referã la esenÑa economicã a managementu
lui
producÑiei, la pârghiile economice folosite, la formele si metodele managementului,
la aspectele
concrete ale stimulentelor materiale si morale, gradul de autonomie, iniÑiativa si
rãspunderea
personalã si colectivã.
1.4. Managementul între artã si stiinÑã
Ceea ce rãmâne precumpãnitor în activitatea managerialã, crede Drucker, este faptul cã
inteligenÑa managerilor are de a face cu oameni, mai mult decât cu forÑe materiale sau
cu fapte
conjuncturale. Ceea ce este esenÑial, prin urmare, este personalitatea managerului
, capacitatea acestuia
de a se purta cu oamenii, cu salariaÑii si cu clienÑii întreprinderii respective.
EficienÑa managerului este corelatã cu posibilitatea lui de a asigura întreprinderii r
andamentul
necesar. Sã vedem ce reprezintã un manager eficient?
Managerul este un om care îsi asumã rãspunderea orientãrii obiectivelor si resurselor un
ei
societãÑi comerciale în vederea obÑinerii celor mai bune rezultate cu putinÑã. De asemenea,
organizeazã munca salariaÑilor sãi în vederea unei cât mai adecvate productivitãÑi. Sã vede
mãsurã putem afirma cã managementul este stiinÑã.
Drucker este destul de reticent în aceastã privinÑã. Pentru el managementul este, incont
estabil, o
disciplinã specificã întrucât cerceteazã o serie de probleme specifice fundamentale în arta
conducerii.
Managementul nu este numai un ansamblu de cunostinÑe verificate, ci si realizare.
Drucker precizeazã faptul cã managerul poate fi capabil sã realizeze mari randamente în
producÑie, însã existã tendinÑa ca acesta sã degenereze într-un birocrat, ajungând sã fie i
l sã-si
înÑeleagã salariaÑii.
Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul trebuie:
sã-si justifice în continuare aceastã funcÑie,

acest rol social, prin crearea si extinderea unei clientele constante pentru des
facerea produselor sau
serviciilor;
sã înÑeleagã psihologia umanã a clientelei, întrucât fãrã clientelã întreprinderea nu
poate exista;
sã nu piardã din vedere profilul exact al întreprinderii, obiectivele în ierarhia lor
elasticã, direcÑia de dezvoltare.
În privinÑa raportului dintre stiinÑã si artã în management si-au expus punctul de vedere
numerosi oameni de stiinÑã printre care enumerãm: E.Brech, Vasile V. Popescu, Mircea M
aliÑa,
Frederick W. Taylor, Philip W. Shay, Cornel Popa, C. Pintilie. Opiniile prezenta
te de acestia sunt
destul de controversate.
Mircea MaliÑa1 susÑine cã managementul este o artã veche, asa cum majoritatea îndeletnicir
ilor
omenesti au fost la început arte.
Mircea MaliÑa2 defineste urmãtoarele concepte generale în management:(1) sisteme; (2)
obiective; (3) resurse; (4) procese; (3) optimizare: (6) autonomia; (7) adaptabi
litatea; (8)
organizarea (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaÑia; (12) modelul; (13) veri
ficarea; (14)
decizia; (15) controlul.
Specialistii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds, Merill Fiud s
cot în
evidenÑã deosebirea între stiinÑa managerialã si managementul stiinÑific. Institutului amer
can
pentru stiinÑele conducerii evidenÑeazã urmãtoarele aspecte comparative: Managementul st
iinÑific
1 MaliÑa, M., Aurul cenusiu, Editura Dacia Cluj, 1971, p.84
2 MaliÑa M., Arta sau stiinÑa conducerii. În: Forum nr. 2, anul 1971, p. 7 si urm
2
reprezintã practica conducerii, desi acesta se tinde sã fie pus pe baze stiinÑifice. S
tiinÑa
managementului este în principal stiinÑã fiind datã de activitatea desfãsuratã de oamenii d
stiinÑã în
domeniul managementului.
În accepÑiunea noastrã putem spune cã managementul ca stiinÑã presupune stabilirea unor
principii, metode si tehnici de lucru cu caracter general a cãror folosire sã asigur
e utilizarea eficientã
a potenÑialului uman, material si financiar al societãÑii comerciale. Managementul ca
artã presupune
adaptarea si transpunerea acestor principii, metode si tehnici de lucru la condiÑi
ile concrete ale
societãÑii comerciale si perfecÑionarea lor continuã în raport cu cerinÑele practicii manag
riale.
1.5. Întrebãri de control si aprofundare
1. În ce constã abordarea universalitãÑii managementului prin prisma laturii tehnico
organizatorice?
2. Care este principala lucrare publicatã în 1911 de cãtre Frederick Taylor?
3. Ce anume solicitã managementul ca profesiune alãturi de experienÑã?
4. Care sunt ramurile fecunde ale stiinÑei managementului?
5. Care este definiÑia managementului?
2. AGENTUL ECONOMIC SI MEDIUL AMBIANT
Desfãsurarea activitãÑii agenÑilor economici într-un mediu concurenÑial specific economiei
e
piaÑã impune reconsiderarea relaÑiilor dintre agenÑii economici si mediul ambiant. Acest
capitol
încercã sã scoatã în evidenÑã multitudinea de variabile endogene si exogene specifice evolu
firmei
în contextul economico-social contemporan implicã analiza atentã a elementelor care in
fluenÑeazã în
mod hotãrâtor evoluÑia actualã a agentului economic.
2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic
Complexitatea conceptului de mediu ambiant, definirea acestuia a condus la o ser
ie de abordãri
simpliste, parÑiale si la o serie de confuzii cum ar fi aceea dintre mediul ambian
t si mediul
înconjurãtor. Numerosi autori români si-au adus o serie de contribuÑii remarcabile în defi
nirea acestei
noÑiuni. Acesti autori sunt urmãtorii: Mihai Drãgãnescu, Aurel Iancu si Ovidiu Nicolescu
:
Mediul social cuprinde douã mari componente: un mediu tehnologic si un mediu interu
man.
Prin mediu înconjurãtor pentru om înÑelegem si societatea, în timp ce prin mediu înconjurãt
pentru
societate înÑelegem numai mediul înconjurãtor natural, deoarece tehnologicul este social .
(M.
Drãgãnescu, O posibilã definire a mediului înconjurãtor", 1985);
... mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,
numite
factori de mediu, care influenÑeazã într-un mod specific calitatea vieÑii (A. Iancu, Medi
l ambiant si
calitatea vieÑii", 1985);
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de naturã economicã, tehnicã,
politicã, demograficã, culturalã, stiinÑificã, organizatoricã, juridicã, psiho-sociologicã,
aÑionalã si
ecologicã ce marcheazã stabilirea obiectivelor acesteia, obÑinerea resurselor necesare
, adoptarea si
aplicarea deciziilor de realizare a lor". (O. Nicolescu, Management", 1992)
În viziunea specialistilor francezi mediul se poate diviza în mediu extern si mediu
intern. În
privinÑa mediului intern al agentului economic, un rol esenÑial îi revine culturii din i
nteriorul
agentului economic.
EvidenÑierea principalelor probleme ale culturii manageriale o întâlnim în lucrãrile noas
(Ion Petrescu, Management", 1993 si altele).
3
2.2. Factorii de influenÑã ai mediului ambiant asupra agentului economic
EvoluÑia agentului economic si a managementului acestuia sunt orientate în mod semni
ficativ
de factorii de influenÑã ai mediului ambiant.
InterdependenÑa dintre agentul economic si mediul ambiant se realizeazã prin prisma
mai
multor categorii de factori asa cum rezulta din (fig. 2.1.):
FACTORII
MEDIULUI
AMBIANT
Factori
TEHNICI SI
TEHNOLOGICI
Factori
SOCIO-
CULTURALI
Factori
POLITICI
Factori
JURIDICI
Factori de
MANAGEMENT
Factori
DEMOGRAFICI
Factori
ECOLOGICI
Factorii
ECONOMICI
Fig. 2.1. Factorii mediului ambiant
(dupã Petrescu, I., 2005)
factorii economici piaÑã internã, piaÑã externã, pârghiile economico financiare;

factorii de management exogeni metodele si tehnicile manageriale, mecanismele
motivaÑionale, mecanismele de control, organizarea la nivelul economiei naÑionale, c
ontextul
macroeconomic;
factorii tehnici si tehnologici capacitatea de inovare, know-how-ul, nivelul cer
cetãrii
tehnice si tehnologice, calitatea tehnologiilor, nivelul tehnic al utilajelor;
factorii demografici durata medie a vieÑii, rata natalitãÑii, rata mortalitãÑii, populaÑi
activã, populaÑia ocupatã, structura socio-profesionalã a populaÑiei, numãrul populaÑiei;
factori socio-culturali mentalitãÑile, stiinÑa, cultura, învãÑãmântul, structura socialã
populaÑiei;
factori politici politica economicã si socialã, cultura politicã, sistemul democratic,
statul, partidele politice, puterea politicã;
factori naturali ecosistemul, fauna, vagetaÑia, clima, solul, apa, resursele natur
ale;
factori juridici reglementãrile juridice.
4
2.3. Rolul agentului economic în economia de piaÑã
In funcÑie de nivelul la care se face raportarea microeconomic sau macroeconomic,
agenÑii
economici pot fi elementari sau agregaÑi.
Ca agent economic elementar firma are o serie de trãsãturi distinctive printre care
amintim:
este subiect al activitãÑii economice;

este purtãtorul unor interese proprii;
are un comportament specific constând în decizii si acÑiuni;
dispune de resurse proprii;
se aflã în relaÑie cu ceilalÑi agenÑi elementari.
Buna funcÑionare a agenÑilor economici se concretizeazã în obÑinerea de profit care se rea
lizeazã
prin folosirea, în principal, a pârghiilor de naturã economicã: preÑ, credit, dobândã, inve
i, etc.
Succesul unei firmei în economia de piaÑã constã în racordarea constientã la evoluÑiile log
la
nivel micro si macroeconomic.
2.4. Managementul transformãrii mediului ambiant
În primul rând este necesarã stabilirea clarã a strategiei de dezvoltare a resurselor fi
rmei.
Punctul de plecare în stabilirea strategiei îl reprezintã identificarea nevoilor socia
le în corelaÑie cu
cerinÑele impuse de mediul ambiant al firmei. În acest sens se vor stabilii prioritãÑile
în sistemul firmã
mediu, se vor determina oportunitãÑile, se vor formula obiectivele cresterii resurse
lor si nu în
ultimul rând se va proceda la evaluarea resurselor financiare necesare implementãrii
strategiei.
Pe baza strategiei de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei în interacÑiunea agen
t economic
mediu ambiant. Pe baza strategiilor si tacticilor stabilite se poate trece Ia ma
nagementul propriu zis al
transformãrii mediului ambiant.
1. Care este definiÑia mediului ambiant?
2. Care sunt principalii factori de influenÑã ai mediului ambiant asupra agentului e
conomic?
3. Care sunt principalii factori tehnici si tehnologici care influenÑeazã mediului a
mbiant al
agentului economic?
4.Care sunt principalele trãsãturi distinctive ale firmei ca agent economic elementa
r?
5. De ce anume depinde în principal dinamizarea managementului societãÑii comerciale?
3. PROCESUL MANAGERIAL
3.1. Conceptul de proces managerial
Societatea comercialã reprezintã o unitate de bazã în cadrul cãreia acÑioneazã si se manife
forÑele de producÑie. Procesele de muncã se împart în douã grupe de bazã:
a) procese de execuÑie în care forÑa de muncã din unitatea economicã acÑioneazã asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncã.
b) procese manageriale se caracterizeazã prin faptul cã o parte din forÑa de muncã acÑion
azã
asupra celeilalte pãrÑi majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realiz
area obiectivelor
societãÑii comerciale. Definind procesul managerial putem spune cã acesta reprezintã un
ansamblu de
5
intervenÑii prin care managerul prevede, organizeazã, coordoneazã, ia decizii si contr
oleazã activitatea
salariaÑilor sãi, în scopul realizãrii obiectivelor unitãÑii economice, în condiÑii de prof
litate ridi-
catã si de utilitate socialã.
3.2. EsenÑa si conÑinutul procesului managerial
EsenÑa procesului managerial constã în concentrarea eforturilor umane pentru coordonar
ea
muncii comune. Acest efort se desfãsoarã în timp si spaÑiu si se realizeazã sub forma unor
combinaÑii
necesare, determinate de diviziunea si cooperarea muncii manageriale.
ConÑinutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în faÑa socie
tãÑii
comerciale. El poate fi metodologic, funcÑional, economic, organizaÑional, social si
informaÑional.
ConÑinutul metodologic al procesului managerial, Ñinând seama de trãsãturile generale ale
activitãÑii umane si de trãsãturile specifice ale activitãÑii manageriale, presupune detasa
ea a patru
etape importante:
1) definirea scopului scoate în evidenÑã starea sistemul condus de cãtre manager într-o
anumitã etapã, la un anumit termen.
2) analiza situaÑiei -reprezintã starea sistemului condus, analizatã în raport cu scopul
stabilit.
3) determinarea problemei evidenÑiazã aspectele contradictorii dintre situaÑie si scop
.
4) adoptarea deciziei accentul cade pe soluÑionarea problemelor si de organizare a
activitãÑii de rezolvare practicã a acestora.
ConÑinutul economic al procesului managerial are în vedere folosirea resurselor prod
ucÑiei. Se
identificã urmãtoarele etape: determinarea necesitãÑilor economice, analiza existenÑei res
urselor, re-
partizarea resurselor, folosirea resurselor.
ConÑinutul organizaÑional al procesului managerial apare ca o consecinÑã a modul în care s
e
coopereazã între diferitele elemente si niveluri ale sistemului managerial.
ConÑinutul funcÑional al procesului managerial îsi face simÑitã prezenÑa în cursul realizãr
principalelor funcÑii ale managementului, cu ajutorul urmãtoarelor etape: planificar
ea, organizarea,
controlul, influenÑarea.
ConÑinutul informaÑional exercitã o influenÑã semnificativã în analiza si construcÑia proce
managerial al societãÑii comerciale. e disting urmãtoarele etape: cercetarea informaÑiei
, completarea
informaÑiei, prelucrarea informaÑiei, transmiterea informaÑiei.
3.3. Trãsãturile procesului managerial
Trãsãturile procesului managerial al societãÑii comerciale sunt urmãtoarele:
a) dinamismul se referã la schimbarea continuã a direcÑiilor, problematicii si caracte
rului
realizãrii procesului managerial;
b) stabilitatea constã în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementu
lui;
c) continuitatea -se manifestã în funcÑie de nivelul de exercitare a managementului si
de
particularitãÑile societãÑii comerciale;
d) consecvenÑa caracterizeazã realizarea etapelor sale: scopul, situaÑia, problema, de
cizia;
e) ciclicitatea -subliniazã faptul cã fiecare act de influenÑare se terminã prin trecere
a
sistemului condus la o nouã stare, ceea ce subliniazã necesitatea stabilirii unui no
u scop al
managementului sau de a corecta ori completa scopul precedent si pentru realizar
ea cãruia este
necesar un nou act de influenÑare.
Trebuie reÑinut faptul cã un rol deosebit îl deÑine si componenta psihosocialã a procesulu
i
managerial. Se vor avea în vedere starea de spirit a participanÑilor la managementul
societãÑii comer-
ciale, motivaÑia lor, obiceiurile si stereotipurile gândirii acestora.
6
3.4. Organizarea procesului managerial
Organizarea procesului managerial presupune determinarea activitãÑilor pe etape, reg
lementarea
si normarea desfãsurãrii lor si a termenelor de execuÑie, introducerea cerinÑelor obliga
torii în reali-
zarea procesului managerial.
În vederea organizãrii procesului managerial se pune problema perfecÑionãrii procesului
respectiv, cu accent pe urmãtoarele: a) intensificarea procesului managerial prin
organizarea
stiinÑificã, mecanizarea si automatizarea operaÑiilor de rutinã; b) reducerea cheltuieli
lor ciclurilor de
elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaÑiilor procedurale ale procesului
managerial; c)
simplificarea asigurãrii informaÑionale a procesului managerial.
Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcÑionale
si tehnologice,
a interrelaÑiilor, metodelor si mijloacelor de îndeplinire a tuturor acÑiunilor aparat
ului managerial în
vederea asigurãrii eficienÑei activitãÑii economice a societãÑii comerciale. Scopurile prin
ipale
specifice proiectãrii procesului managerial sunt urmãtoarele : a) formularea sarcini
lor de perspectivã
si curente ale unitãÑii economice; b) determinarea celor mai raÑionale direcÑii, metode
si mijloace de
realizare a acestor sarcini.
Proiectarea procesului managerial urmãreste parcurgerea urmãtoarele direcÑii important
e: a)
proiectarea etapizãrii logice si raÑionale a stadiilor de îndeplinire a activitãÑilor în pr
cesul
managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea act
elor obligatorii ale
activitãÑii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea s.a
.m.d.; c) proiectarea
timpului necesar în procesul managerial; d) proiectarea spaÑialã a procesului manageri
al în sensul
extinderii geografiei producÑiei si vânzãrii si a prelungirii comunicãrilor manageriale;
e) proiectarea
conlucrãrii verigilor si nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizar
ea cooperãrii, regle-
mentarea caracterului, conÑinutului si a formei organizaÑionale în scopul accelerãrii pr
ocesului
managerial.
3.5. FuncÑiile managementului
Henry Fayol reprezintã unul dintre specialistii de renume din domeniul managementu
lui care a
delimitat cinci funcÑii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
si controlul.
FuncÑia de previziune -este datã de totalitatea proceselor prin care se stabilesc ob
iectivele
esenÑiale ale societãÑii comerciale si componentele sale. Previziunea are în vedere urmãto
arele
aspecte: tendinÑe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor,
programarea muncii,
expansiune si dezvoltare, control si dãri de seamã, ameliorãri.
FuncÑia de organizare -defineste activitãÑile ce trebuie realizate de fiecare verigã din
societatea
comercialã si relaÑiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate sã fie real
izate în condiÑii
economice cât mai avantajoase. Aceasta opereazã cu: scheme de sarcini si funcÑiuni; de
scrierea
posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigenÑe de calificare;
sisteme de salarizare;
relaÑii interne; utilizarea salariaÑilor.
FuncÑia de coordonare -constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã
deciziile si acÑiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, în cadrul prev
iziunilor si a
sistemului organizatoric stabilit anterior.
FuncÑia de antrenare -cuprinde totalitatea activitãÑilor manageriale prin care salariaÑi
i sunt
atrasi si determinaÑi sã participe si sã contribuie la realizarea obiectivelor planifi
cate, pe baza utilizãrii
factorilor motivaÑionali.
FuncÑia de evaluare -control reprezintã ansamblul proceselor prin care performanÑele f
irmei,
subsistemelor si componentelor acesteia sunt mãsurate si comparate cu obiectivele
si standardele
stabilite iniÑial, în vederea eliminãrii deficienÑelor constatate. FuncÑia de evaluare-con
trol are în
vedere urmãtoarele aspecte esenÑiale: a) existenÑa unei anumite finalitãÑi conceputã anteri
r sub forma
unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli s.a.m.d; b) mijlocul sau
modalitatea de evaluare
7
a rezultatelor activitãÑii desfãsurate; c) compararea activitãÑii desfãsurate cu un etalon
au cu un
criteriu de evaluare; d) prezenÑa unui mecanism concret si eficace de corectare a
activitãÑilor
desfãsurate, urmând ca pe aceastã cale sã se asigure atingerea rezultatelor planificate.

1. Care sunt etapele specifice procesului managerial?
2. De ce anume este determinat conÑinutul economic al procesului managerial?
3. Ce anume subliniazã ciclicitatea ca trãsãturã a procesului de management?
4. Care sunt elementele pe care se bazeazã previziunea ca funcÑie a managementului?
5. Care sunt funcÑiile managementului?
4. STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
4.1. Conceptul de strategie managerialã, management strategic si politicã a organizaÑi
ei.
Definind strategia putem spune cã aceasta desemneazã ansamblul obiectivelor majore a
le
organizaÑiei pe termen lung, principalele modalitãÑi de realizare, împreunã cu resursele a
locate, în
vederea obÑinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaÑiei.
În literatura de specialitate se regãsesc specialisti care si-au adus contribuÑia în man
agement si
care au definit în mod diferit strategia întreprinderii. Printre acestia se numãrã: Just
in Longenecker,
Charles D. Prigle, Philippe de Woot, M. Bower, E. Learned, O. Nicolescu.
Un rol important în definirea strategiei îl ocupã obiectivul ca mãsurã a eficienÑei procesu
ui de
conversiune a resurselor societãÑii comerciale (oameni, fonduri, echipa echipamente)
.
Elementele componente ale obiectivului sunt urmãtoarele:
a) atributul, ales ca mãsurã a eficienÑei, a recuperãrii resurselor;
b) indicatorul sau scara, ca mijloc de mãsurare a atributului (rata medie a recupe
rãrii
investiÑiilor);
c) scopul, adicã valoarea particularã de pe scarã pe care societatea comercialã încearcã sã
atingã, (optimizarea recuperãrii investiÑiilor).
Strategia unei societãÑi comerciale vizeazã în principal: a) sfera de produse si de pieÑe;
b) vectorul de crestere, care indicã direcÑia în care se dezvoltã societatea comercialã;

c) avantajul competitiv, pus în evidenÑã de cãtre proprietãÑile specifice ale pieÑelor si p
uselor;
d) sinergia, care concretizeazã si mãsoarã capacitatea societãÑii comerciale de a face efi
ciente
intrãrile de produse pe pieÑe, îndeosebi în domenii noi de crestere.
Trãsãturile sale definitorii sunt:
au în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, s
pecificate
sub formã de misiune si obiective;
vizeazã perioade viitoare;
sfera de cuprindere a strategiei este organizaÑia în ansamblul sãu;
se rezumã la elemente esenÑiale;
este rezultat al negocierii;
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si acÑiuni având ca scop fo
rmularea si
implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei. În figu
ra 4.1 este prezentat
modelul managementului strategic.
8
Fig. 4.1. Modelul managementului strategic
(dupã J. Pierce si R. Robinson)
4.2. Componentele si determinanÑii strategiei

Schendel si Hofer, în lucrarea "Strategy Formulation and Analitical Concepts", del
imiteazã
patru componente ale strategiei:
domeniul abordat, are în vedere interacÑiunile prezente si viitoare ale organizaÑiei c

u
mediul;
desfãsurarea resurselor, accentul cade pe nivelul si structura resurselor organizaÑi
ei,
precum si perfecÑionarea abilitãÑilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scop
urilor;
avantajul competitiv vizeazã poziÑia unicã pe care o organizaÑie o dezvoltã, în raport cu
concurenÑii sãi;
sinergia, definitã ca afecte sintetice ce se asteaptã, ca urmare a implementãrii deciz
iilor
si utilizãrii resurselor organizaÑiei.
4.3. Strategia managerialã si inovaÑia
InovaÑia reprezintã componenta de bazã în strategia managerialã ca variabilã care stã la ba
orientãrii si pregãtirii sistematice a viitorului societãÑii comerciale. Philippe de Woo
t, aminteste faptul
9
cã în elaborarea unei strategii nu este suficientã analiza comportamentului întreprinder
ii în situaÑia
datã de înzestrarea tehnicã ci trebuie evidenÑiaÑi factorii care modificã aceastã situaÑie
re în mod
constant transformã tehnicile si organizarea.
4.4 Rolul strategiilor în firmã
Modalitate managerialã majorã de profesionalizare a conducerii si de crestere a comp
etitivitãÑii
firmei este datã de elaborarea si aplicarea strategiilor.
Un rol deosebit în fundamentarea strategiilor îl au stakeholderi. Acestia reprezintã o
rganisme si
categorii de persoane cu interese majore în desfãsurarea si rezultatele activitãÑilor fi
rmei. Scopul
strategiei este sã traseze traiectoria de evoluÑie a firmei pentru o perioadã relativ în
delungatã.
Strategia de cele mai multe ori determinã o reducere substanÑialã a riscurilor ce însoÑesc
inerent orice
activitate economicã, facilitând crearea si dezvoltarea unei culturi de firmã competit
ivã.
1. Care sunt trãsãturile definitorii ale strategiei?
2. Care este tipologia strategilor în funcÑie de dinamica principalelor obiective înco
rporate?
3. Care este tipologia strategilor în funcÑie de sfera de cuprindere?
4. Care este variabila principalã care stã la baza orientãrii si pregãtirii sistematice
a viitorului
firmei?
5. Ce anume constituie elaborarea si aplicarea strategilor în firmã?
5. ORGANIZAREA MANAGERIALÃ
5.1. Organizarea, ca funcÑie managerialã
Organizarea, ca funcÑie managerialã reprezintã ansamblul acÑiunilor întreprinse în vederea
utilizãrii cu maximum de eficienÑã a resurselor materiale, umane si financiare pe care
le are la
dispoziÑie societatea comercialã. McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. L
ikert si alÑi
teoreticieni ai organizãrii întreprinderilor acordã o atenÑie deosebitã problemelor struct
urii
organizatorice. Conform opiniilor acestora organizarea trebuie sã se bazeze pe str
ucturi dinamice,
adaptate continuu la obiectivele întreprinderii si la oamenii care le realizeazã.
Organizarea ca funcÑie managerialã, trebuie tratatã ca formã specificã a practicii umane.
Prin
organizare, managerul contureazã structura producÑiei, abordeazã înzestrarea tehnicã si pr
ocesele
tehnologice, selecÑioneazã personalul si organizeazã munca acestuia.
5.2. Organizarea procesualã a societãÑii comerciale
În funcÑie de conÑinut organizarea societãÑilor comerciale se divide in douã forme principa
e:
organizarea procesualã si organizarea structuralã.
Tratatã ca obiect managerial, organizarea procesualã constã în descompunerea proceselor
de
muncã atât fizicã, cât si intelectualã în elementele componente, adicã în timpi, operaÑii,
so-
Ñitã de analiza acestora în scopul regrupãrii lor în funcÑie de nivelul obiectivelor la rea
izarea cãrora
participã. SemnificaÑia organizãrii procesuale constã în faptul cã, cu ajutorul ei se contu
eazã,
ordoneazã si se antreneazã ansamblul de procese de muncã fizicã si intelectualã ce se desfã
oarã în
cadrul societãÑii comerciale.
Componentã a organizãrii procesuale, funcÑiunea societãÑii comerciale constã în ansamblul
activitãÑilor omogene, asemãnãtoare, sau complementare, efectuate de salariaÑi de o anumitã
10
specialitate, cu utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre rea
lizarea acelorasi obiective
derivate principale. În cadrul societãÑii comerciale existã cinci funcÑiuni si anume: cerc
etare-
dezvoltare, comercialã, producÑie, financiar-contabilã, personal.
La rândul ei, fiecare funcÑiune se împarte în mai multe activitãÑi. Activitate constã în an
ul
atribuÑiilor omogene ce se îndeplinesc de cãtre salariaÑi ce posedã cunostinÑe de specialit
te dintr-un
domeniu mai restrâns, în vederea realizãrii unor obiective derivate secundare.
În cadrul fiecãrei activitãÑi sunt grupate mai multe atribuÑii. AtribuÑia reprezintã ansamb
sarcinilor precis conturate, care se executã periodic si, uneori continuu, de sala
riaÑi cu cunostinÑe
specifice unui domeniu restrâns si care concurã la realizarea unui obiectiv specific
.
AtribuÑia se poate divide în mai multe sarcini reprezentând o componentã a organizãrii pro
ce-
suale si apare, de asemenea, ca o verigã de bazã a unui proces de muncã complex sau si
mplu, care
este destinat sã contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se atri
buie spre îndeplinire
unei singure persoane. Sarcina are o anumitã autonomie operaÑionalã, caracteristicã impo
rtantã de
care trebuie sã se Ñinã seama cu prilejul organizãrii structurale.
FuncÑiunea defineste totalitatea activitãÑilor ce vizeazã exercitarea uneia sau mai mult
or tehnici
specializate în vederea realizãrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivel
e fundamentale ale
societãÑii comerciale.
Managerul va Ñine seama întotdeauna în procesul de grupare a activitãÑilor pe funcÑiuni de
legãturile dintre obiective, funcÑiuni si activitãÑi.
În cadrul societãÑii comerciale funcÑiunile se grupeazã astfel:
a) cercetare-dezvoltare;
b) producÑie;
c) comercialã;
d) financiar-contabilã;
e) de personal.
a) FuncÑiunea de cercetare-dezvoltare grupeazã totalitatea activitãÑilor prin care se st
udiazã, se
concepe, se elaboreazã si se realizeazã viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizat
oric al societãÑii
comerciale.
b) FuncÑiunea de producÑie include activitãÑile de bazã, auxiliare si de servire prin care
se
realizeazã obiectivele din domeniul fabricãrii produselor, elaborãrii lucrãrilor, sau pr
estãrii serviciilor
în cadrul societãÑii comerciale.
c) FuncÑiunea comercialã cuprinde activitãÑile prin care se asigurã materiile prime si mat
erialele
necesare producÑiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul l
or, desfacerea,
respectiv comercializarea produselor.
ActivitãÑile principale specifice funcÑiunii comerciale sunt urmãtoarele: 1) aproviziona
rea
tehnico-materialã (asigurã la timp, ritmic, complet si complex mijloacele de producÑie
necesare
desfãsurãrii procesului de producÑie); 2) desfacerea pe piaÑa internã si externã a produsel
r, precum si
încasarea contravalorii acestora ( trecerea produselor din sfera producÑiei în sfera c
irculaÑiei); 3)
marketingul respectiv studiul pieÑei (are în vedere orientarea producÑiei proprii în ved
erea satisfacerii
acestor necesitãÑi).
d) FuncÑiunea financiar-contabilã are în vedere asigurarea cu mijloace financiare nece
sare
desfãsurãrii normale a producÑiei în societatea comercialã, studierea utilizãrii eficiente
i profitabile a
acestora, înregistrarea cheltuielilor fãcute, semnalarea fenomenelor care influenÑeazã n
egativ cresterea
profitului, reducerea preÑului de cost.
e) FuncÑiunea de personal are ca scop asigurarea resursele umane necesare realizãrii
obiectivelor societãÑii comerciale, utilizarea raÑionalã a acestor resurse, dezvoltarea
competenÑei sale
profesionale, precum si soluÑionarea problemelor salariale si sociale.
11
5.3. Organizarea structuralã a societãÑii comerciale
5.3.1. ConceptuI de organizare structuralã
Organizarea structuralã constã în gruparea funcÑiunilor, activitãÑilor, atribuÑiilor si sar
ilor în
funcÑie ele anumite criterii si repartizarea acestora în scopul realizãrii lor, pe gru
puri de lucru si
salariaÑi în vederea concretizãrii condiÑiilor care sã asigure posibilitãÑi pentru realizar
obiectivelor
societãÑii comerciale.
5.3.2. Structura organizatoricã si organizarea formalã
A. Conceptul de organizare formalã
A1. Definirea organizãrii formale
Cu ajutorul organizãrii formale managerul orienteazã, modeleazã, antreneazã si dirijeazã
resursele umane spre realizarea obiectivelor societãÑii comerciale.
A2 Componentele structurii organizatorice
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul;
b) funcÑia; c)
compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaÑiile organizatorice.
a) Postul reprezintã elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplã s
ubdiviziune
organizatoricã. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, c
ompetenÑelor si
responsabilitãÑilor ce revin unui salariat în mod organizat si permanent la un anumit
loc de muncã.
Fiecãrui post îi sunt caracteristice urmãtoarele elemente: a) obiectivele postului; b)
competenÑa
organizaÑionalã sau autoritatea formalã; c) competenÑa sau autoritatea profesionalã; d)
responsabilitatea.
b) FuncÑia -totalitatea posturilor care prezintã caracteristici principale asemãnãtoare
formeazã
o funcÑie.
Dupã natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenÑelor si responsabilitãÑilor,
funcÑiile
se clasificã în douã tipuri principale: de conducere si de execuÑie.
FuncÑia de conducere se caracterizeazã prin stabilirea de competenÑe, autoritate si
responsabilitãÑi din domenii mai largi de activitate, implicând atribuÑii de coordonare
a activitãÑii
anumitor executanÑi.
FuncÑia de execuÑie este caracterizatã prin prezenÑa obiectivelor individuale limitate, în
soÑite de
competenÑe si responsabilitãÑi mai reduse.
c) Compartimentul -reprezintã totalitatea persoanelor care efectueazã munci omogene
sau
complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea
acelorasi obiective
derivate si sunt subordonaÑi aceluiasi conducãtor. În societãÑile comerciale compartimentu
l ia forma
unor ateliere, laboratoare, secÑii, birouri, servicii etc. Compartimentul se carac
terizeazã prin urmãtoa-
rele trãsãturi: a) este rezultatul agregãrii unor posturi si funcÑii cu conÑinut similar s
au complementar;
b) activitãÑile care se desfãsoarã în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) pre
supune
cunostinÑe de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice,
social-umane s. a.;
d) personalul implicat apeleazã la metode si tehnici adecvate.
În funcÑie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenÑele si respon
sabilitãÑile
atribuite si de modul exercitãrii lor compartimentele se divid în: a) operaÑionale; b)
funcÑionale.
Compartimentele operaÑionale fabricã produse sau pãrÑi din produse (secÑiile de producÑie)
au
furnizeazã unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, d
esfacere, transport si
altele).
Compartimentele funcÑionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si al
tele) pregãtesc
decizii pentru manager, consiliul de administraÑie sau comitetul director si acordã
asistenÑã de spe-
cialitate tehnicã, economicã, organizatoricã, social-umanã etc. atât compartimentelor o
aÑionale,
cât si celor funcÑionale.
12
d) Nivelul ierarhic -este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeasi
distanÑã ierarhicã de consiliul de administraÑie al societãÑii comerciale.
e) RelaÑiile organizatorice reprezintã raporturile dintre diviziunile organizatorice
, respectiv
posturi, compartimente etc.
RelaÑiile organizatorice se divid în:1) relaÑii de autoritate; 2) relaÑii de cooperare;
3) relaÑii de
control.
1) RelaÑiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme e
laborate de
conducerea societãÑii comerciale si condiÑioneazã în mod decisiv si categoric buna desfãsur
re a
activitãÑilor. RelaÑiile de autoritate pot fi de trei tipuri:
a) relaÑii ierarhice -asigurã unitatea de decizie si de acÑiune a societãÑii comerciale st
abilindu-se
si raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situaÑi pe dif
erite niveluri ierarhice si
dintre acestia si cei ai posturilor de execuÑie);
b) relaÑii funcÑionale -reprezintã modalitatea prin intermediul cãreia serviciile si bir
ourile
funcÑionale influenÑeazã activitatea altor compartimente);
c) relaÑii de stat major -se stabilesc prin delegarea de cãtre manager a realizãrii de
sarcini unor
persoane sau colective în vederea soluÑionãrii unor probleme care afecteazã obiectivele
unuia sau mai
multor compartimente.
2) relaÑii de cooperare -se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhi
c, care aparÑin
însã unor compartimente diferite.
3) relaÑii de control -acÑioneazã între organele specializate de control si celelalte su
bdiviziuni
organizatorice.
B. Tipuri de structuri organizatorice ale societãÑii comerciale
Principalele tipuri de structuri organizatorice ale societãÑii comerciale sunt urmãtoa
rele: a)
structura ierarhicã; b) structura funcÑionalã; c) structura ierarhic -funcÑionalã.
a) structura ierarhicã sau liniarã, are principalã caracteristicã faptul cã fiecare salari
at este
subordonat unui singur conducãtor, care deÑine în exclusivitate dreptul de a da decizi
i si de a controla,
asigurându-se astfel operaÑionalizarea principiului unitãÑii de decizie si acÑiune.
b) structura funcÑionalã prezintã urmãtoarele trãsãturi caracteristice: 1) titularii postur
lor de
execuÑie primesc dispoziÑii atât din partea conducãtorilor ierarhici direcÑi, cât si din pa
tea
compartimentelor funcÑionale;
c) structura ierarhic -funcÑionalã reuneste avantajele precedentelor douã tipuri de st
ructuri prin
îmbinarea dezvoltãrii si utilizãrii calificãrilor specializate cu menÑinerea autoritãÑii si
sponsabilitãÑii
conducãtorilor liniari asupra activitãÑii si rezultatelor compartimentelor subordonate
. acÑiune necesare
pentru desfãsurarea unei activitãÑi economice eficiente.
C. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice sunt urmãtoarele
: (1)
organigrama; (2) regulamentul de organizare si funcÑionare; (3) fisa postului.
1) Organigrama este reprezentarea graficã a structurii organizatorice a instituÑiei
sau a unor
compartimente ale acesteia.
În plan tipologic, organigramele pot fi:
. funcÑionale -abordeazã principale funcÑiuni ale gestiunii;
. ierarhice;
. decizionale -se referã la segmentele strategice si grupurile de produse sau serv
icii;
. matriciale -se constituie pe baza legãturilor care se creeazã între funcÑiuni si segme
ntele
strategice.
Organigrama mai poate fi: a) generalã sau de ansamblu redându-se structura organizat
oricã a
întregii instituÑii; b) parÑialã studiazã organizarea secÑiilor si serviciilor. Un rol de
bit îl au
organigramele circulare.(Fig.5.1)
13
Fig 5.1. Organigramã circularã
Organigrama de acest tip se elaboreazã pe baza ordonãrii circulare a elementelor str

ucturii
organizatorice. Dupã cum se observã funcÑia managerului general se gãseste în centrul orga
nigramei,
celelalte funcÑiuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivel
ului ierarhic pe care
sunt situate. Privind cu atenÑie figura putem observa cum funcÑiile si subdiviziunil
e organizatorice ale
instituÑiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relaÑiile ierarhice funcÑionale a
le structurii
organizatorice.
2) Regulamentul de organizare si funcÑionare intrã mult in detaliu. Scopul acestuia
este de a
preciza atribuÑiile, competenÑele si responsabilitãÑile principalelor componente ale ins
tituÑiei.
3) Fisa postului este un document operaÑional important ce cuprinde: denumirea pos
tului,
obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitãÑile, relaÑiile cu alte
posturi, cerinÑele
specifice privitoare la calitãÑile, cunostinÑele, aptitudinile, deprinderile necesare
realizãrii obiectivelor
individuale prevãzute pentru postul respectiv.
5.3.3. Structura organizatoricã si organizarea informalã
Alãturi de organizarea formalã, la nivel de firmã existã si organizarea informalã. ApariÑia
si
funcÑionarea organizãrii informale este generatã de o serie de factori ca: interesele
si preocupãrile
comune, comuniunea profesiunii, nemulÑumirea resimÑitã în comun faÑã de superiori, aspiraÑi
i
preocupãri comune s. a.
Componenta fundamentalã a organizãrii informale o reprezintã grupul informal care nici
odatã
nu rãmâne static. Structura informalã prezintã o mare mobilitate precum si rolul deosebi
t jucat de
relaÑiile subiective existente între membrii grupãrilor informale.
1. Care sunt criteriile pe care se clãdeste organizarea managerialã?
2. Care este semnificaÑia organizãrii procesuale?
3. Care sunt activitãÑile specifice funcÑiunii de producÑie?
4. Care sunt funcÑiunile societãÑii comerciale?
14
5. Care sunt elementele caracteristice postului?
6. SISTEMUL INFORMA³IONAL AL MANAGEMENTULUI
6.1. Conceptul de sistem informaÑional al managementului societãÑii comerciale
Componentã a managementului, sistemul informaÑional exercitã o influenÑã asupra funcÑio-
nãrii si eficienÑei societãÑii comerciale.
Sistemul informaÑional managerial reprezintã ansamblul informaÑiilor, fluxurilor
informaÑionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaÑiilor menite sã contr
ibuie la realizarea
obiectivelor principale ale societãÑii comerciale.
Dintre trãsãturile caracteristicile semnificative ale sistemul informaÑional manageria
l amintim:
-apare ca un complex de oameni si de activitãÑi practice, de echipamente si de
proceduri, orientat cãtre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaÑii
de prelucrare a
informaÑiilor;
-presupune folosirea metodelor moderne de calcul si analizã economicã,
programarea, optimizarea proceselor manageriale si elaborarea de modele previzio
nale, precum si
tipizarea unor scheme de circuite informaÑionale la nivelul managerului, ale ajuto
arelor sale imediate,
ale sefilor de subunitãÑi si al salariaÑilor unitãÑii economice.
-asigurã cunoasterea realitãÑilor societãÑii comerciale contribuind în acest fel la
elaborarea si îndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.
FuncÑionalitatea si eficienÑa sistemului informaÑional managerial depinde de respectar
ea
urmãtoarelor cerinÑe de bazã:
-necesitatea definirii obiectivelor societãÑii comerciale, a activitãÑii manageriale, în
funcÑie de cerinÑele informaÑionale;
-corelarea sistemul informaÑional cu procesul managerial al unitãÑii economice;
-necesitatea selecÑiei informaÑiilor în scopul de a asigura o corespondenÑã
raÑionalã si eficace între nevoile reale de informare a managerului si informaÑiile ce îi
sunt furnizate
de cãtre ajutoarele sale directe;
-supleÑea si adaptabilitatea sistemului informaÑional managerial.
Componentele sistemului informaÑional managerial sunt urmãtoarele:
1. InformaÑiile reprezintã un element de înstiinÑare care provoacã managerului si celorla
te
cadre de conducere reacÑii ce declanseazã decizii si acÑiuni.
În practica managementului societãÑii comerciale se utilizeazã urmãtoarele feluri de
informaÑii:
1.de comandã sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor manageriale si p
entru
declansarea acÑiunilor manageriale;
2. de reglare si care vizeazã îndreptarea mersului activitãÑii economice, prin modificãri
cantitative sau calitative;
3. de cunoastere si raportare, cunoscute si sub denumirea de informaÑii contabile
si statistice
si cu ajutorul cãrora informaÑiile de cunoastere se transformã în informaÑii de comandã;
4.de planificare si prognozã, bazate pe evidenÑa operativã contabilã si statisticã si util
izate
pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea economiei societãÑii comercia
le, în
concordanÑã cu procesul tehnic si economic, cu nevoile salariaÑilor, relaÑiile manageria
le si
economice si alÑi factori.
2. Fluxurile informaÑionale -reprezintã drumul pe care îl parcurge informaÑia sau catego
ria de
informaÑii între emiÑãtor si destinatar.
Fluxul informaÑional constituie elementul determinant al diviziunii muncii între
compartimente si subunitãÑi putând fi împãrÑit în urmãtoarele etape componente:
15
1.
stabilirea liniei generale a politicii economice a societãÑii comerciale (elaborarea
planului de
dezvoltare în perspectivã);
2. stabilirea strategiei societãÑii comerciale (în cadrul perspectivei concepute de cãtr
e
manager), elaborarea planului operativ al societãÑii comerciale;
3. alegerea tacticii în realizarea planurilor operative (managementul operativ al
societãÑii
comerciale);
4.
mobilizarea resurselor si utilizarea optimã a acestor resurse ale societãÑii comercial
e.
Fluxurile informaÑionale manageriale se pot diviza în exterioare si interioare.
3. Procedurile informaÑionale reprezintã ansamblul elementelor prin care se stabiles
c
modalitãÑile de culegere, înregistrare, transmitere si prelucrare a informaÑiilor.
Cu ajutorul procedurilor informaÑionale se stabilesc:
suporÑii de informaÑii utilizaÑi, respectiv materialele folosite pentru consemnarea lo
r si
caracteristicile acestora;
mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite si prelucra informaÑiile
;
succesiunea tratãrii informaÑiilor, precum si operaÑiile pe care acestea le suportã,
metodele si formulele de calcul utilizate.
4. Mijloacele de tratare a informaÑiilor
PerformanÑele funcÑionale ale sistemului informaÑional managerial sunt condiÑionate de
suportul tehnic al sistemului informaÑional respectiv, de cãtre mijloacele de colect
are, prelucrare si
transmitere a informaÑiilor.
Prelucrarea informaÑiilor solicitã din partea factorului uman un mare consum de timp
si un
intens efort intelectual.
Principalele acÑiuni necesare prelucrãrii informaÑiilor sunt urmãtoarele:
stabilirea scopurilor prelucrãrii informaÑiilor;

sistematizarea datelor colectate;
depistarea conÑinutului faptelor si cauzelor are genereazã deficienÑe;
fundamentarea teoreticã a concluziilor si generalizarea lor;
judecarea si analiza informaÑiilor prelucrate.
6.2. Rolul sistemului informaÑional managerial
Rolul sistemului informaÑional managerial este de a oferi elementele de cunoastere
necesare
managerului si aparatului sãu de specialitate pentru conducerea cu eficienÑã a societãÑii
comerciale.
Sistemul informaÑional reprezintã:
premiza deciziilor ce se adoptã la nivelul adunãrii generale a acÑionarilor, al consil
iului de
administraÑie sau al comitetului de direcÑie permiÑând totodatã diagnosticarea precisã a si
uaÑiei
existente în economia societãÑii comerciale;
reprezintã un instrument de întãrire a disciplinei proprii managementului financiar si
de
sporire a spiritului de rãspundere la toate nivelele de conducere a societãÑii comerci
ale; pune în
valoare rezervele existente din unitate în vederea cresterii eficienÑei întregii activ
itãÑi a societãÑii co-
merciale.
6.3. PerfecÑionarea sistemului informaÑional managerial
PerfecÑionarea sistemului informaÑional managerial scoate în evidenÑã urmãtoarele aspecte
semnificative:
necesitatea perfecÑionãrii;
existenÑa unor deficienÑe ale sistemului informaÑional managerial cum ar fi:
16
-distorsiunea, respectiv modificarea parÑialã, neintenÑionatã a conÑinutului, a mesajului
unei informaÑii, pe parcursul culegerii si transmiterii de la emiÑãtor la receptor, ge
neratã de diferenÑele
de pregãtire, folosirea de suporÑi informaÑionali necorespunzãtori, sau manipularea negl
ijentã a
acestora, precum, si de utilizarea de mijloace necorespunzãtoare de înregistrare si
transmitere a
informaÑiilor;
-filtrajul, constã în trierea intenÑionatã a informaÑiilor, cu scopul de a-l face pe cel c
e
recepÑioneazã sã priveascã în mod favorabil sau defavorabil mesajul;
-redundanÑa, adicã înregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetatã a unor informaÑii,
cauzatã de absenÑa sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului; ma
nagerial;
supraîncãrcarea canalelor de comunicare cu informaÑii inutile, generatã de nerespectarea
caracterului
piramidal al sistemului informaÑional.
delimitarea activitãÑilor de perfecÑionare scoate în evidenÑã urmãtoarele:

a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat acÑiunii; c) perioada în cadru
l cãreia soluÑia de
perfecÑionare trebuie furnizatã; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecÑio
nare; e) obligaÑiile
aparatului de specialitate; f) procedeele ce urmeazã a fi utilizate; g) atitudinil
e psihosociale si
modalitãÑile de influenÑare a acestora.
PerfecÑionarea sistemului informaÑional managerial trebuie fundamentatã pe urmãtoarele
principii: a) subordonarea sistemului informaÑional cerinÑelor managementului societãÑii
comerciale;
b) armonizarea sistemului informaÑional cu structura organizatoricã a societãÑii comerci
ale; c)
asigurarea unitãÑii metodologiei în tratarea informaÑiilor; d) concentrarea asupra abate
rilor semnifi-
cative de la obiective, criterii si mijloace; e) asigurarea unui timp corespunzãto
r de reacÑie
componentelor si ansamblului sistemului informaÑional managerial; f) valorificarea
la maximum a in-
formaÑiilor primare în vederea obÑinerii celor mai utile informaÑii finale; g) asigurare
a flexibilitãÑii
sistemului informaÑional managerial prin adaptarea sa continuã la condiÑiile endogene
si exogene,
aflate în permanentã schimbare; h) evaluarea si compararea efectelor cantitative si
calitative ale
sistemului informaÑional managerial cu costurile necesare realizãrii si funcÑionãrii.
Metodele si etapele de perfecÑionare a sistemului informaÑional managerial sunt urmãto
arele:
modelul informaÑional matriceal se elaboreazã în conformitate cu schema de principiu a

unui
model matriceal si conÑine informaÑii despre documente, itinerariile de circulaÑie, fo
rmarea
indicatorilor, precum si aparatul care realizeazã funcÑiile manageriale.
modelul informaÑional de formã matricealã reprezintã o tabelã-sah care permite sã se exprim
într-o formã unitarã legãturile dintre subdiviziunile economiei societãÑii comerciale si pr
cesele de
elaborare a noilor informaÑii.
PerfecÑionarea sistemului informaÑional managerial se face în cinci etape: a) definire
a ariei
studiului, etapã în care se stabilesc si definitiveazã atribuÑiile, activitãÑile si funcÑii
care urmeazã a fi
analizate, în vederea perfecÑionãrii sistemului informaÑional; b) definirea cerinÑelor, re
spectiv
precizarea scopurilor urmãrite si întocmirea unui tablou al problemelor derivate pri
n legãturi cauzã-
efect; c) cunoasterea sistemului actual, etapã în care se precizeazã funcÑiile de bazã ale
mana-
gementului societãÑii comerciale; d) cãutarea soluÑiei îmbunãtãÑite, respectiv stabilirea o
ivelor si
cerinÑelor pertinente ale sistemului informaÑional managerial; e) proiectarea noului
sistem, care
cuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere si prelucrare a informaÑii
lor care vor fi
utilizate în noul sistem.
1. Câte feluri de informaÑii cunoasteÑi în practica managementului firmei?
2. Ce înÑelegeÑi prin circuit informaÑional?
17
3. Ce înÑelegeÑi prin flux informaÑional?
4. În câte feluri se clasificã circuitele informaÑionale?
5. Care sunt etapele necesare perfecÑionãrii sistemului informaÑional?
7. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI.
7.1. Conceptul de decizie managerialã
Decizia reprezintã o verigã importantã în procesul managerial întrucât:
a) reprezintã mijlocul prin care se înfãptuiesc obiectivele;
b) constituie actul prin care se hotãrãste o anumitã linie de conduitã pentru atingerea
obiectivului, act în care se includ acÑiunea, mijloacele si cãile de atingere a obiect
ivului;
c) apare ca o soluÑie aleasã de manager, din mai multe variante posibile, pe baza un
or
informaÑii semnificative, în scopul coordonãrii si reglãrii activitãÑilor subordonate, prec
m si al
controlului si previzionãrii lor;
Rolul deosebit al deciziei în managementul societãÑii comerciale este subliniat de fap
tul
cã prin intermediul ei se determinã locul fiecãrei verigi organizaÑionale a societãÑii come
ciale,
a fiecãrei subunitãÑi si a fiecãrui salariat la soluÑionarea sarcinilor preconizate. Totod
atã, cu
ajutorul deciziilor se coordoneazã în spaÑiu si timp resursele si se asigurã ritmicitate
a în
realizarea sarcinilor de plan.
Un loc important îl ocupã diversitatea deosebitã a deciziilor manageriale în vederea
raÑionalizãrii componentelor sale, pentru adoptarea si aplicarea unor decizii calita
tiv superioare.
Clasificarea deciziilor manageriale prezintã o deosebitã semnificaÑie teoreticã si pract
icã.
Deciziile pot fi clasificate în funcÑie de nivelul de elaborare, conÑinutul si domeniu
l de
aplicare, gradul de cunoastere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc
.
Privind acÑiunile din punctul de vedere al conÑinutului funcÑional, deciziile manageri
ale se
pot diviza în decizii de planificare, organizaÑionale, de coordonare, de stimulare s
i control.
În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasificã în strategice, tactice, oper
aÑionale.
Deciziile strategice -stabilesc orientãrile de perspectivã, în sensul cã se referã la o
perioadã mai mare de un an, se adoptã în colectiv, vizeazã ansamblul activitãÑii economice
societãÑii comerciale sau principalele sale componente si urmãresc realizarea obiectiv
elor
fundamentale sau celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice -traduc în viaÑã obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în
vedere o perioadã mai micã de un an si se referã la o activitate sau subactivitate a s
ocietãÑii
comerciale.
Deciziile operaÑionale se ocupã de soluÑionarea problemelor curente, sunt , de regulã,
decizii repetative, de rutinã, se referã la perioade scurte, de maximum câteva sãptãmâni, s
adoptã de cadrele de conducere medie sau inferioarã din societatea comercialã, vizeazã
îndeplinirea obiectivelor specifice si individuale, sau a atribuÑiilor si sarcinilor
.
În funcÑie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte s
i de risc.
Deciziile certe -poate fi anticipatã cu precizie evoluÑia variabilelor implicate, ac
estea pot
fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmãritã cu maximã concretitudine.
Deciziile incerte -evoluÑia variabilelor poate fi anticipatã cu aproximaÑie, acestea s

unt
puÑin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmãrite nu prezin
tã suficientã
concretitudine.
Deciziile de risc -probabilitatea realizãrii obiectivelor este redusã, evoluÑia variab
ilelor
este dificil de anticipat, desi o parte din variabile pot fi controlate.
Dupã sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale s
i
colective.
18
Deciziile individuale -se adoptã de cãtre un singur cadru de conducere, potrivit uno
r
norme care stabilesc limitele intervenÑiei respective.
Deciziile colective -au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica socie
tãÑii
comerciale si implicit dezvoltarea si progresul ei.
În managementul societãÑii comerciale mecanismul decizional se bazeazã pe douã
elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul
ambiant în care
este adoptatã decizia.
Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate exi
stenÑa
forului de decizie, prezentat printr-o persoanã (managerul, presedintele consiliul
ui de
administraÑie, presedintele comitetului de direcÑie) sau printr-un colectiv (consili
ul de
administraÑie, comitetul de direcÑie).
Ca instrument managerial si relaÑie social-umanã, decizia managerialã:
-pune în miscare personalul societãÑii comerciale obligându-l sã acÑioneze într-o anumitã
modalitate, pentru ca la termenul stabilit sã obÑinã un rezultat economic.;
-este luatã de oameni si se transpune în viaÑã tot de oameni;
-reprezintã un act de voinÑã, dublat de o angajare a personalitãÑii forului decizional;
-declanseazã o acÑiune, una singurã din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât
ea comportã o mare responsabilitate.
În procesul decizional, factorul uman, continuã sã aibã un rol dominant. În acest proces
trãsãturile, caracteristicile ale decidentului individual sau colectiv au o influenÑã co
nsiderabilã.
Latura psihologicã a persoanei care participã la procesul de evaluare a deciziilor p
osibile joacã
un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii pers
onalitãÑi a
omului, a voinÑei si responsabilitãÑii sale.
7.2. Etapele si bazele metodologice ale elaborãrii si realizãrii deciziei managerial
e
Etapele procesului decizional managerial sunt urmãtoarele:
1) etapa de pregãtire a deciziei, în cadrul cãreia se contureazã soluÑiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a soluÑiei optime, reali-zabilã în condiÑiile existente si de lu
are
propriu-zisã a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere si control al deciziei.
Metodologia elaborãrii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de select
are,
alegere si pregãtire a acesteia.
Cu ajutorul metodelor se reuseste sã se aprecieze cu o precizie mai micã sau mai mar
e
valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere:
a) perfecÑionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fi
ecãrei
alternative propuse; b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicaÑi de diferi
te criterii; c)
oferirea de soluÑii pentru rezolvarea situaÑiilor conflictuale si eliminarea unor er
ori; d)
efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicãrii decizi
ei; f) stabilirea
dependenÑelor economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a deciziei;
g) sporirea
raÑionalitãÑii procesului decizional managerial în ansamblu sau a diferitelor faze compo
nente.
În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeazã:
a) metode si tehnici specializate destinate sã asigure raÑionalizarea procesului de
elaborare a deciziei în ansamblul sãu si se utilizeazã în cazul situaÑiilor decizionale de
mare
complexitate si cu o periodicitate ridicatã.
Din aceastã categorie de metode fac parte:
1) arborele decizional -constã în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numãr d
e
evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce oferã o sesizare sinopticã a ansam
blului
problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecãrei decizii
considerate;
19
2) tabelul decizional, formã evoluatã a schemelor bloc folosite de informaticieni, s
e
utilizeazã în cazul unor decizii cu obiective sau condiÑii multiple, cu caracter repet
ativ sporind
eficienÑa si operativitatea deciziilor;
3) simularea decizionalã, pe baza utilizãrii computerului electronic, face posibilã
prevederea caracteristicilor funcÑionãrii elementelor manageriale.
b) metode universale -.se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. A
ceste
metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. I
mplicaÑii
psihologice în procesul de elaborare a deciziei manageriale.
Tratarea psihologicã a problemei deciziei manageriale nu poate lãsa la o parte
interdependenÑa între decizie si sistemul de autoritate.
Autoritatea managerului este determinatã nu numai de documente care stipuleazã preci
s
conÑinutul acestei autoritãÑi dar si de personalitatea managerului, de caracterul sãu fe
rm, de
clarviziunea sa, de stilul sãu de muncã, de existenÑa sau inexistenÑa unei autoritãÑi de co
petenÑã
suficientã asupra salariaÑilor.
ExecuÑia deciziei se bazeazã pe aportul propriu de gândire al fiecãrui executant, pe
iniÑiativa si receptivitatea acestuia la elementele nou apãrute, pe capacitatea de cãu
tare personalã
si permanentã a modalitãÑilor optime de realizare a sarcinilor si dispoziÑiilor asumate în
acest
scop.
7.3. Principalele abordãri decizionale
Abordãrile procesului decizional se grupeazã astfel:
a) descriptive se apeleazã la anumite noÑiuni si concepte manageriale în vederea
surprinderii si redãrii macanismului de derulare;
b) normative are ca scop fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziei eficace
si
eficiente.
1. Care este menirea actului decizional în management?
2. Ce anume presupune actul de decizie dintr-o firmã?
3.Ce anume asigurã metodele si tehnicile specializate într-o firmã?
4. În ce constã execuÑia deciziei într-o firmã?
5. Care sunt elementele constitutive specifice mecanismului decizional?
8. METODE, TEHNICI SI INSTRUMENTE MANAGERIALE
8.1. Managementul societãÑii comerciale conceput ca un sistem
Prin sistem se înÑelege un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune si interacÑiune, capabil sã realizeze, sub acÑiunea a diversi stimuli,
un anumit
obiectiv, cu anumite performanÑe.
Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de performanÑe exprimã starea
sistemului (ansamblu de variabile ale elementelor si relaÑiilor ce caracterizeazã pr
oprietãÑile
calitative si funcÑionalitatea sistemului).
Principalele proprietãÑi ale sistemului sunt urmãtoarele:
a) structurabilitatea, adicã proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv
de a avea o
structurã, în concordanÑã cu obiectivele preconizate;
b) decompozabilitatea, prin care se înÑelege proprietatea sistemului de a se descomp
une
în pãrÑi interdependente;
20
c) funcÑionalitatea, care se referã la faptul cã sistemul poate realiza în timp implicaÑia
stimul-rãspuns;
d) realizabilitatea, care se referã la proprietatea sistemului de a fi realizabil
conceptual
sau practic.
Conceputã ca un sistem, societatea comercialã se compune dintr-un ansamblu de
variabile de intrare si dintr-un ansamblu de variabile de iesire.
Variabilele de intrare pot fi divizate în douã categorii:
a) partea ce poate fi controlatã prin deciziile manageriale (nivelul preÑurilor, can
titatea si
calitatea producÑiei si produselor, bugetul de publicitate, volumul optim de activ
itate, rata
profitului si altele);
b) partea ce nu poate fi controlatã direct (includem acÑiunile concurenÑei, cursul
materiilor prime si alte variabile care emanã de la mediul înconjurãtor al societãÑii come
rciale).
Variabilele de iesire pot fi grupate si ele la rândul lor în douã categorii:
a) variabile esenÑiale si în care se includ profitul, poziÑia comercialã a societãÑii
comerciale, întãrirea puterii financiare sau competitivitãÑii acestora;
b) consideratã ca secundarã se includ nivelul stocurilor, situaÑia vitezei de circulaÑie
,
capacitatea de utilizare a parcului si altele.
NoÑiunea de integrare cuprinde douã idei complementare: a) gruparea elementelor
sistemului care constituie atât componenta constructivã, cât si componenta funcÑionalã a
acestuia; b) coordonarea mai multor elemente în vederea reunirii lor într-unul singu
r.
Pentru a înÑelege mai bine si mai complet noÑiunea de sistem managerial integrat
considerãm necesar sã definim sistemul managerial ca un ansamblu coerent de metode s
i pro-
ceduri manageriale prin care se asigurã cadrul necesar funcÑionãrii societãÑii comerciale
sub toate
aspectele ei.
În sistemul managerial integrat al societãÑii comerciale, suportul integrãrii este asigu
rat de
interdependenÑa funcÑiilor.
Sistem managerial integrat reprezintã un ansamblu coerent de proceduri automatizat
e, a
cãror utilizare se fundamenteazã pe utilizarea metodelor manageriale, care permit pr
egãtirea si
adoptarea de decizii, metode la care ne vom referi în continuare.
8.2. Metode manageriale
În management, metoda reprezintã modul în care se desfãsoarã procesul managerial în
scopul de a se pune în acÑiune factorii umani, materiali si financiari pentru obÑinere
a rezultatelor
preconizate de cãtre manager.
Scopul metodelor manageriale constã în optimizarea folosirii capacitãÑii de muncã a
managerului, în eficientizarea comportamentului si acÑiunii salariaÑilor si în antrenare
a întregului
personal la atingerea obiectivelor unitãÑii.
Metodele manageriale se deosebesc dupã conÑinutul lor, dupã modul de aplicare în
practicã, dupã domeniul de utilizare, dupã obiectivul urmãrit si caracterul acestuia.
Metode manageriale operative -au o aplicare mai generalã, mai extinsã si mai eficace
în
managementul societãÑii comerciale.
Cele mai semnificative metode amintim :
a) Managementul pe bazã de plan -desemneazã ansamblului proceselor prin care se
stabilesc indicatorii ce exprimã obiectivele societãÑii comerciale si a principalelor
subsisteme
componente, precum si resursele alocate pentru realizarea lor în condiÑii de profita
bilitate.
b) Managementul pe bazã de bugete -apeleazã îndeosebi practicienii deoarece pe aceastã
cale se reuseste sã se asigure o strânsã legãturã între profit, activitatea de producÑie si
organizarea managerialã
21
Cele mai importante tipuri de bugete sunt: a) bugetul continuu sau glisant, conc
eput pe o
perioadã sub un an si care se actualizeazã în permanenÑã pe baza realizãrilor din luna expi
atã si
a cerinÑelor specifice a lunilor urmãtoare; b) bugetul periodic se încheie pe un an si
se defalcã în
bugete semestriale, trimestriale si lunare; c) bugetul-proiect, conceput în legãturã c
u realizarea
unui proiect si în nici un caz nu are legãturi cu anumite intervale de timp; d) buge
tul pe
responsabilitãÑi; e) bugetul operaÑional; f) bugete fixe sau variabile.
Instrument esenÑial de planificare si control al execuÑiei financiare, bugetul îndepli
neste
urmãtoarele funcÑii: a) funcÑia de planificare financiarã; b) funcÑia de control a execuÑie
financiare; c) funcÑia de asigurare a echilibrului financiar.
În esenÑã, bugetul reprezintã instrumentul cu ajutorul cãruia managerul fundamenteazã si
înfãptuieste deciziile, îsi asumã rãspunderi pentru utilizarea eficientã a resurselor, cont
oleazã
nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului.
c) Managementul pe bazã de proiecte -este specificã managementului unor mari unitãÑi
care au de realizat lucrãri complexe, dar clar precizate si care necesitã o colabora
re amplã si
multidisciplinarã.
d) Managementul pe bazã de sistem -presupune integrarea tuturor resurselor existen
te în
cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizãrii, simplificarea procesului
managerial si de
reglare, analiza, ingineria si managementul sistemelor.
e) Managementul prin rezultate asigurã desfãsurarea si evaluarea activitãÑii
managerului, potrivit realizãrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt si
concordanÑei
acestora cu obiectivele generale ale societãÑii comerciale. Aceastã metodã permite manag
erului
sã-si concentreze eforturile asupra problemelor care reclamã în special atenÑia sa. Mana
gerul este
cel care fixeazã obiectivele si tot el este cel care, comparând rezultatele obÑinute,
se poate alerta
când se produc abateri si interveni cu mãsuri corective de redresare.
Pentru a se obÑine rezultatele asteptate este necesar sã fie respectate o serie de c
ondiÑii si
anume: a) metoda sã se aplice numai în urma unei analize temeinice si a unei proiectãr
i
riguroase; b) sã se respecte succesiunea operaÑiilor (determinarea zonelor de rezult
ate-cheie,
precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat pentru fiecare din
zonele-cheie,
stabilirea informaÑiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate si rãs
pundere ce se
încredinÑeazã subalternilor pentru obÑinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate sã
fie
formulate precis si realist si pe mãsura posibilitãÑilor sã fie cuantificate; d) sã se asi
gure coerenÑa
necesarã între obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sã se facã dupã criteriul
importanÑei
si sã aibã semnificaÑie univocã atât pentru manager cât si pentru subalterni; f) sã se conc
reze
atenÑia asupra acÑiunilor mai profitabile, care permit sã se efectueze si mãsurarea rezu
ltatelor
intermediare si sã permitã, colaborarea la toate nivelurile; g) sã se obÑinã o motivaÑie ge
eralã
pentru participarea la rezultate concrete si cât mai profitabile.
f) Managementul prin produs
Necesitatea si utilitatea managementului prin produs este impusã de scurtarea dura
tei, de
viaÑã a produselor, generatã de numerosi factori dintre care esenÑiali ne apar urmãtorii:
descoperi-
rile, invenÑiile, inovaÑiile, accelerarea fluxului de mãrfuri pe pieÑe.
Managerul de produs asigurã organizarea, coordonarea si gestiunea globalã a tuturor
activitãÑilor privind produsul din momentul conceperii lui pânã la scoaterea din fabricaÑi
e.
Managementul prin produs prezintã urmãtoarele avantaje: a) asigurã o fundamentare mai
completã si o finalizare superioarã si realistã a deciziilor strategice ale societãÑii com
erciale; b)
creeazã condiÑii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitului pe pro
dus; c)
contribuie la descongestionarea unor compartimente funcÑionale; d) se asigurã o mai
bunã
coordonare între compartimente; e) se creeazã condiÑii si posibilitãÑi pentru orientarea
managementului societãÑii comerciale spre înnoirea si adaptarea produselor la cerinÑele
beneficiarilor interni si externi.
g) Managementul prin excepÑie
22
Managementul prin excepÑie se caracterizeazã prin: a) considerã procesul managerial ca
proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrãri, cât si la iesiri, element
ele caracteristice
sunt informaÑiile; b) cere sã se transmitã managerului prin tehnologia informaÑionalã numa
i
acele informaÑii cu caracter de excepÑie, care reprezintã abateri de la planuri, progr
ame, norme
sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeazã si raporteazã abaterile
, nu în mod
programat, ci atunci când apar; d) informaÑiile care reflectã abateri pozitive si nega
tive circulã pe
verticala sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizionalã fiind fo
arte precis
delimitatã, fiecãrui conducãtor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împu
ternicit sã ia
decizii si cele pentru care este împuternicit sã anunÑe pe manager; f) scopul principa
l al metodei
este sã simplifice procesul managerial permiÑând managerului sã se ocupe de acele proble
me
care au nevoie de intervenÑia sa.
h) Managementul pe bazã de obiective -a fost generat de necesitatea ordonãrii acÑiunil
or
si a realizãrii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale.
Principalele avantaje ale managementului prin obiective reÑinem: a) asigurarea unu
i
realism pronunÑat si concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului d
e motivare a
personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui c
limat de creativitate;
d) promovarea largã a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere si
îmbunãtãÑirea
utilizãrii timpului managerului; f) cresterea responsabilitãÑii pentru realizarea obie
ctivelor; g)
obÑinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizãrii si rezultatele obÑi
nute pe linia
realizãrii obiectivelor; h) cresterea eficienÑei întregii activitãÑi a societãÑii comercial
i a
satisfacÑiei salariaÑilor unitãÑii.
i) Managementul participativ pe bazã de obiective -
stimuleazã iniÑiativa, creativitatea si aptitudinile salariaÑilor pentru schimbare si
progres în
folosul societãÑii comerciale si al lor personal.
j) Managementul prin cooperare si colaborare -se sprijinã pe convingerea cã o unitat
e
economicã pentru a fi competitivã are nevoie de doi suporÑi esenÑiali: calitatea produse
lor si
serviciilor pe care le oferã si capacitatea sa organizatoricã, asiguratã de capacitate
a
colaboratorilor de la toate nivelurile. prin sondaj.
k) Managementul prin delegare -constã în atribuirea temporarã unui subordonat, de cãtre
manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însoÑitã de autoritatea si responsabi
litatea
corespunzãtoare, precum si de condiÑiile necesare pentru a putea acÑiona cu un anume g
rad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziÑia sa.
l) Managementul prin motivaÑie reprezintã o componenta motivaÑionalã care este
conceputã si abordatã ca un demers intelectiv cu semnificaÑie moralã prin intermediul cãru
ia
salariatul se raporteazã la motivele proprii sau ale grupului de lucru.
m) Managementul prin inovare are în vedere aplicarea consecventã si sistematicã a
urmãtoarelor principii: a) optimizarea aprovizionãrii pieÑei în condiÑiile concentrãrii act
vitãÑii de
cercetare si a tuturor celorlalte posibilitãÑi pentru satisfacerea nevoilor consumat
orilor în anii
viitori; b) perfecÑionarea si introducerea de metode noi în managementul activitãÑii de
realizare a
produselor noi.
n) Managementul prin informaÑii si comunicãri -apeleazã, în principal, la convingere,
se pune accentul pe schimbul de informaÑii care se cer sã aibã un aspect organizat si
continuu, cu
o sferã de cuprindere bine calculatã si realizatã.
Dintre elementele specifice acestui tip de management amintim: informarea si
comunicarea având ca scop punerea în evidenÑã a legãturii strânse ce existã între rezultate
obÑinute si activitatea salariaÑilor.
o) Managementul prin alternative are ca scop îmbunãtãÑirea calitãÑii deciziei. În acest
sens este necesar ca înainte de adoptarea deciziei, sã se studieze mai multe variant
e, respectiv
alternative. În cazul în care se depisteazã mai mult de douã alternative se procedeazã la
o
selectare a variantelor propuse.
23
p) Managementul prin consimÑãmânt -constã în luarea deciziilor de cãtre manager prin
consens cu ajutoarele sale directe si cu salariaÑii parcurgând drumul de la dezbater
i pânã la
ajungerea la un acord unanim asupra soluÑiei optime si implicit la adoptarea deciz
iei propriu-zise.
8.3. Tehnici manageriale
Prin tehnicã înÑelegem ansamblul metodelor, procedeelor si regulilor, îmbinate cu o
anumitã mãiestrie personalã si aplicate în executarea unei operaÑiuni ori lucrãri sau, în g
ral, în
practicarea unei profesiuni.
Rolul si utilitatea tehnicilor manageriale rezidã în faptul cã cu ajutorul lor manager
ul,
ajutoarele sale, personalul de specialitate îsi practicã profesiunea în cadrul unitãÑii ec
onomice.
Cercetarea operaÑionalã reprezintã ansamblul de principii, metode si mijloace destinat
e
elaborãrii de modele matematice ale fenomenelor si proceselor manageriale, în vedere
a adoptãrii
unor decizii care sã contribuie la modificarea acestora în direcÑia doritã de manager.
Principalele obiective ale cercetãrii operaÑionale sunt urmãtoarele: a) fundamentarea
cantitativã a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile de organi
zare a
operaÑiilor; c) evaluarea influenÑelor probabile ale diferiÑilor factori asupra rezult
atelor societãÑii
comerciale.
Cercetarea operaÑionalã are în vedere parcurgerea urmãtoarele etape: a) definirea
problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaÑiei; c) anal
iza
modelului si formularea deciziei; d) verificarea adecvãrii modelului la fenomen sa
u operaÑie si
analiza calitãÑii deciziei; e) corectarea modelului si a deciziei; f) aplicarea deci
ziei si urmãrirea
realizãrii ei.
Programarea matematicã înseamnã modelare în termeni matematici a problemelor care îi
constituie obiectul.
Programarea liniarã reprezintã un capitol al programãrii matematice, consacrat teoriei
si
metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximi
zare sau
minimizare, a unei funcÑii liniare de mai multe variabile, în condiÑiile unor restricÑii
liniare sub
formã de egalitãÑi sau inegalitãÑi liniare.
Tehnicile de modelare prin grafice-reÑea -principalul obiect al acestor tehnici es
te dat de
activitãÑile complexe ce trebuie sã se desfãsoare în vederea realizãrii unui anumit obiecti
.
Dintre cele mai cunoscute si aplicate tehnici de modelare prin grafice-reÑea enume
rãm: tehnica
PERT, drumul critic, graficul Gantt.
Tehnici stochastice au ca scop sistematizarea raÑionamentului aplicat diferitelor
ipoteze,
circumstanÑe si obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adop
tã o
decizie în condiÑii de risc.
Tehnici de simulare -au ca scop imitarea sau reproducerea, apelându-se la modele,
a
comportãrii sistemice a unor componente organizatorice ale societãÑii comerciale cu sc
opul de a
cunoaste profund modul lor de funcÑionare, pentru ca pe aceastã bazã sã se poatã trece la
adoptarea deciziei manageriale.
Tehnici de simulare a creativitãÑii au la bazã urmãtoarele principii:
a) fiecare posedã într-o mãsurã oarecare aptitudinea de a crea; b) anumiÑi factori
psihologici si sociali împiedicã oamenii sã utilizeze din plin aceastã facultate; c) anu
mite metode
de pregãtire permit eliminarea obstacolelor psihologice si utilizarea mai adecvatã a
capacitãÑii de
a crea si chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzãtoare.
Un loc aparte în simulare îl deÑine brainstormingul, care constã în antrenarea unui grup
restrâns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total liberã a opiniilor si gr
uparea
soluÑiilor de cãtre moderatori.
24
8.4. Instrumente manageriale
Prin instrument managerial se înÑelege o categorie managerialã care desemneazã
mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcÑiile manageriale.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reÑinem: recomandarea,
evaluarea, indicaÑia, directiva, hotãrârea, rezoluÑia, decizia, ordinul, sancÑiunea, aprob
area,
avizul, îndrumarea, aprecierea.
În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetu
l de
venituri si cheltuieli, planul de profit si pierderi, bilanÑul, darea de seamã, rapo
rtul, cointeresarea
si altele.
1. Care este rolul bugetului într-o firmã?
2. Cum definiÑi metoda managerialã?
3. Prin ce anume se caracterizeazã managementul prin excepÑie?
4. Care sunt principiile care stau la baza managementului prin inovare?
5. Care sunt cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale în management?
9. CONTROLUL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALÃ
9.1. Controlul ca funcÑie managerialã
Controlul defineste ansamblul proceselor de urmãrire a modului în care se desfãsoarã
diferite acÑiuni sau întreg procesul de management, cât si de reglare a activitãÑilor soci
etãÑii
comerciale prin gãsirea unor soluÑii eficiente de identificare si eliminare a efecte
lor perturbaÑii
lor apãrute în funcÑionarea sistemului de management.
9.2. Locul si rolul controlului în managementul societãÑii
Având un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare în
tindere
în timp si spaÑiu, controlul, ca funcÑie managerialã, joacã un rol deosebit de activ în
managementul societãÑii comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoaste s
ituaÑia realã
din orice domeniu de activitate si interveni în vederea eradicãrii fenomenelor negat
ive apãrute.
Rolul principal al controlului constã în contribuÑia sa practicã atât la constatarea, cât s
la
soluÑionarea problemelor cu care se confruntã conducerea societãÑii. IntervenÑia imediatã c
soluÑii concrete si prompte pentru a preveni apariÑia unor fenomene negative demonst
reazã
utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societãÑii comerciale.
9.3. Obiectivele controlului
Cele mai importante obiective ale controlului sunt:
1) asigurarea realizãrii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa manageri
alã;
2) asigure respectarea si îndeplinirea intereselor firmei;
3) determinã continuitatea si dezvoltarea economicã a societãÑii comerciale;
4) activitatea de operaÑionalizare a deciziilor;
5) urmãreste modul în care se asigurã echilibrul financiar al firmei, urmãrind eficienÑa
economicã a activitã-Ñii, controlul si, nu în ultimul rând, cresterea profitului.
9.4. Caracteristicile controlului
25
În concordanÑã cu cerinÑele economiei de piaÑã, controlul este caracterizat de urmãtoarele
trãsãturi :
a) caracterul obiectiv ai controlului;
b) caracterul corectivo-constructiv;
c) caracterul coordonator;
d) orientarea controlului spre analize profunde;
e) este orientat strategic si cãtre rezultate;
f) este bazat pe informaÑii si date;
g) este prompt si orientat spre excepÑie;
h) este inteligibil si flexibil;
i) poate genera autocontrolul;
j) este imparÑial si corect.
9.5. FuncÑiile controlului
Prin funcÑiile controlului se înÑelege contribuÑia acestuia la realizarea obiectivelor s
i
scopurilor manageriale. FuncÑiile controlului au în vedere nu numai constatarea eror
ii în
activitatea managerialã, ci si efectele pozitive generate de acesta, care se referã
la corectarea
acÑiunii si orientarea sa judicioasã spre realizarea obiectivelor strategice si tact
ice.
În literatura si practica de specialitate se regãsesc numeroase funcÑii ale controlulu
i
managerial. Dintre acestea, enumerãm:
funcÑia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul cãreia, alãturi de constatare, se

obÑine si o apreciere a performanÑelor societãÑii sau a verigilor sale componente si car
e se
materializeazã ca o constatare prin mãsurarea rezultatelor, ca o estimare prin compa
rarea
rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite iniÑial si ca o conturare a a
baterilor si a cauzelor
care le-au determinat;
funcÑia recuperativã determinatã de orientarea controlului nu numai spre constatarea s
i
aprecierea situaÑiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se impun p
entru înlãturarea
deficienÑelor apãrute si a cauzelor care le-au generat;
funcÑia preventivã, care se manifestã nu dupã ce au apãrut abaterile faÑã de valorile
preconizate, ci înaintea producerii lor;
funcÑia informativã, reflectatã de faptul cã informaÑiile furnizate de control oferã date
asupra modului cum se realizeazã deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din
viaÑa societãÑii
comerciale;
funcÑia educativ -stimulativã derivã din faptul cã activitãÑile de control acÑioneazã ca o
forÑã ce stimuleazã eforturile unitãÑilor pentru depãsirea situaÑiei prezente si obÑinerea
rezultate economice superioare.
9.6. Etapele exercitãrii controlului
Controlul implicã existenÑa unui mecanism temeinic conceput a cãrui realizare asigurã
transpunerea în viaÑã a obiectivelor preconizate de manager.
Exercitarea controlului, în calitate de funcÑie a managementului, presupune parcurge
rea
urmãtoarelor etape:
(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;
(2) determinarea nivelurilor de performanÑe, respectiv a standardelor, normelor si
nivelurilor care vor trebui sã fie mãsurabile;
(3) proiectarea sistemului de control;
(4) pregãtirea personalului care urmeazã sã efectueze controlul respectiv;
(5) efectuarea operaÑiilor de verificare, mãsurare si analizã a abaterilor sub aspectu
l
26
amplorii, naturii si urmãrilor;
(6) interpretarea criticã a concluziilor privind abaterile constatate;
(7) stabilirea mãsurilor de corecÑie a abaterilor si transmiterea lor sub formã de inf
ormaÑii
sau acÑiuni;
(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor f
i prezentate
managerului.
9.7. Tipologia controlului
a) în funcÑie de momentul desfãsurãrii acÑiunii de control se disting trei tipuri principa
le de
control:
control preliminar -se realizeazã înainte de a începe activitatea preconizatã

asigurându-se în acest sens condiÑiile necesare pentru realizarea acÑiunii, cu referire
deosebitã la
disponibilitatea resurselor;
control concomitent -vizeazã în principal ceea ce se întâmplã în timpul desfãsurãrii
acÑiunii, axându-se îndeosebi pe operaÑiunile în curs pentru a se stabili dacã procesul de
ucru se
desfãsoarã corect;
control posterior -se efectueazã dupã încheierea acÑiunii si se concentreazã pe
rezultatele finale.
b) în funcÑie de poziÑia managerului faÑã de actul de control existã:
control direct -se realizeazã în contactul direct si nemijlocit dintre manager si un

ul sau
mai mulÑi dintre colaboratorii sãi;
control indirect -se caracterizeazã prin faptul cã este realizat de cãtre manager dupã
analiza rezultatelor obÑinute si dupã individualizarea lor;
autocontrolul practicat de cãtre fiecare salariat asupra propriei activitãÑi, în timpul
desfãsurãrii muncii sau dupã încheierea acesteia.
c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar în cadrul pro
cesului
managerial, în raport cu care controlul se împarte în:
controlul de conformitate -asigurã aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale

la parametrii prestabiliÑi;
controlul de pilotaj -folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manager
iale
la parametrii prestabiliÑi, influenÑarea anumitor parametrii ai procesului, menÑinerea
si la nevoie
crearea unor condiÑii noi care sã favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;
controlul adaptiv -se organizeazã si se desfãsoarã în situaÑiile în care evoluÑia unui
anumit proces managerial este influenÑatã în permanenÑã de factori perturbatori.
d) din punctul de vedere al nivelului la care se realizeazã procesul de control, i
dentificãm:
control strategic -implicã monitorizarea celor mai importanÑi factori de mediu care
pot
afecta
planurile strategice ale societãÑii comerciale;
controlul tactic -se concentreazã asupra evaluãrii rezultatelor obÑinute ca urmare a

implementãrii planurilor tactice la nivel de departamente;
control operaÑional -implicã supravegherea planurilor operaÑionale.
1. La ce anume se referã eliminarea perturbaÑiilor în ceea ce priveste controlul?
2. Ce anume urmãreste controlul în activitatea managerialã?
3. Care sunt trãsãturile specifice controlului?
4. Care sunt principalele funcÑii ale controlului?
5. Ce anume constituie controlul din punct de vedere al psihologiei manageriale?
27
10. MANAGEMENTUL ACTIVITÃ³II DE CERCETARE-DEZVOLTARE
10.1. Dimensiunea managerialã a activitãÑii de cercetare dezvoltare
Într-o societate comercialã, activitãÑile de cercetare-dezvoltare se grupeazã astfel: a)
cercetarea produselor, lucrãrilor, serviciilor si tehnologiilor de realizare a ace
stora; b) proiectarea
produselor; c) pregãtirea tehnologicã a produselor, lucrãrilor si serviciilor; d) orga
nizarea
managerialã; e) realizarea si încercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispo
zitivelor si
verificatoarelor; f) dezvoltarea capacitãÑilor de producÑie; g) documentarea; h) inves
tiÑiile,
inovaÑiile si raÑionalizãrile; i) elaborarea normelor de consum de materii prime, mate
riale,
combustibil si energie; j) elaborarea normativelor si a normelor de muncã. Acoperi
nd totalitatea
activitãÑilor ce preced fabricaÑia, se considerã cã cercetarea-dezvoltarea devin component
e cu
pondere tot mai mare în activitatea societãÑilor comerciale.
10.2. Managementul activitãÑii de cercetare stiinÑificã
Cercetarea stiinÑificã reprezintã factorul de bazã al procesului de retehnologizare si d
ezvol-
tare a societãÑilor comerciale, în concordanÑã cu cerinÑele revoluÑiei tehnico-stiinÑifice
contemporane, cu necesitatea intensificãrii laturilor calitative si cresterii prof
itabilitãÑii unitãÑilor
economice.
În etapa de tranziÑie la economia de piaÑã obiectivul central al managementului activitãÑii
de cercetare stiinÑificã constã în ridicarea substanÑialã a nivelului tehnic si calitativ a
întregii
producÑii, prin intensitatea lucrãrilor de reproiectare si modernizare, îmbunãtãÑirea struc
urii
sortimentale, si asimilarea de noi produse cu performanÑe superioare în toate domeni
ile.
Managerul are ca scop principal sã orienteze cercetarea stiinÑificã spre principalele
domenii
ale producÑiei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil
si energie;
extinderea mecanizãrii complexe, a automatizãrii si introducerii roboÑilor industriali
pe baza
intensificãrii utilizãrii microelectronicii si microprocesoarelor; diversificarea pr
oducÑiei si
cresterea competitivitãÑii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului te
hnic si calitativ
al produselor si serviciilor, cresterea profitului.
Rezultatul final al cercetãrilor stiinÑifice din punctul de vedere al managerului, îl
reprezintã
ridicarea eficienÑei economice a societãÑii comerciale, concretizatã prin cresterea prod
uctivitãÑii
muncii, reducerea preÑului de cost, micsorarea consumurilor la materii si material
e si prin
sporirea profitului.
Determinarea eficienÑei economice a cercetãrii stiinÑifice si exprimarea acesteia în mod
sintetic si unitar constituie o problemã deosebit de complexã datoritã prezenÑei risculu
i în
cercetarea stiinÑificã si de nevoia de a fi tratat de cãtre manager ca un factor de st
imulare ce poate
fi însoÑit de consecinÑe pozitive, dar si de urmãri negative. Riscul în cercetarea stiinÑif
cã trebuie
acceptat si înÑeles ca o necesitate. Un rol important în cercetarea stiinÑificã o au costu
rile cît mai
reduse.
Complexitatea si amploarea cercetãrii stiinÑifice în condiÑiile tranziÑiei la economia de
piaÑã
si a actualei revoluÑii tehnico-stiinÑifice solicitã din partea managerului o atenÑie de
osebitã în
tratarea factorului uman din acest sector. Principalele problemele care se pun m
anagerului din
acest punct de vedere, reÑinem: a) implicaÑiile umane ale procesului de creaÑie în cerce
tarea
stiinÑificã; b) particu-laritãÑile selecÑiei, orientãrii profesionale, a pregãtirii si perf
nãrii
personalului ce lucreazã în cercetarea stiinÑificã; c) factorii psihosociali ai manageme
ntului
cercetãrii stiinÑifice; d) sistemul motivaÑional si problematica iradierii satisfacÑiei
si insatisfacÑiei
în procesul de cercetare; e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor în cre
sterea eficienÑei
activitãÑii de cercetare stiinÑificã.
28
Cei mai importanÑi factori care favorizeazã sau defavorizeazã apariÑia ideilor noi în
societãÑile comerciale sunt urmãtorii:
a) obisnuinÑa -înÑeleasã ca experienÑã anterioarã, reprezintã una dintre piedicile
semnificative în calea apariÑiei ideilor noi;
b) climatul -este factorul care exercitã o influenÑã considerabilã asupra dezvoltãrii idei
lor
noi.
Principalele modalitãÑi la care managerul poate apela în vederea aplicãrii creativitãÑii si
inovãrii în unitatea sa sunt urmãtoarele: a) organizarea sãptãmânii creativitãÑii si inovãr
e
reuneste pe cei ce se ocupã de problemã pentru a reflecta la aspectele prezente si c
ele viitoare si a
contura mãsurile concrete si necesare ce urmeazã a fi supuse atenÑiei managerului pent
ru a
decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunitã doar atunci când este nevoie p
entru a
mobiliza ideile si inteligenÑa lor în vederea stimulãrii creativitãÑii în imitate; c) const
tuirea unui
compartiment permanent cu creativitatea, al cãrui responsabil primeste, regrupeazã,
triazã si
prelucreazã ideile noi pe care le prezintã apoi managerului; d) selectarea unui grup
permanent de
creativitate care se reuneste o datã pe sãptãmânã si cãruia îi sunt expuse toate problemele
societãÑii comerciale sau regiei autonome.
10.3 Managementul activitãÑii de proiectare
Principalul obiectiv al proiectãrii tehnologice si constructive constã în asigurarea,
utilitatea,
funcÑionalitatea si competitivitatea produselor create prin performanÑe tehnico-econ
omice
ridicate, cu o duratã de finalizare si un cost cît mai reduse.
Managerul trebuie sã aibã în vedere faptul cã activitatea de proiectare cere eforturi
deosebite pentru a adapta proiectele la om. În acelasi timp managerul nu poate scãpa
din vedere
eficienÑa muncii de proiectare întrucât aceasta nu depinde numai de randamentul în activ
itate, de
numãrul si calitatea proiectelor întocmite, ci si de satisfacÑia care rezultã din aceastã
muncã, de
tipul si necesitatea motivelor care o susÑin.
10.4. Managementul activitãÑii de investiÑii
În strategia redresãrii economico-sociale si a retehnologizãrii, investiÑiile reprezintã
suportul material al progresului societãÑilor comerciale.
Politica investiÑionalã constituie un atribut al autonomiei si o unitate de mãsurã a
competenÑei si capacitãÑii de orientare a managerului. Problemele care se pun societãÑii c
o-
merciale în calitate de producãtor de bunuri sunt influenÑate de deschiderea cãtre piaÑa
internaÑionalã si apariÑia unor forme de concurenÑã pe piaÑa internã.
Una din trãsãturile de bazã ale investiÑiilor constã în faptul cã ele mobilizeazã pe întrea
duratã de execuÑie mari resurse materiale si de muncã ale cãror efecte utile se fac resi
mÑite în
plan economic si social dupã terminarea lucrãrilor si intrarea în funcÑiune a obiectivul
ui
respectiv.
De reÑinut faptul cã un rol semnificativ îl deÑin aspectele manageriale ale desfacerii p
rodu-
selor, ca si cunoasterea produselor ce vor fi solicitate de cãtre consumatori. Cel
mai adesea,
stabilirea prioritãÑilor si orientarea investiÑiilor are loc într-un context managerial
multicriterial.
În vederea formulãrii opÑiunilor bine si eficient ancorate, managerul trebuie sã ia în con
siderare
factorii de cointeresare, precum si posibilitãÑile de folosire a potenÑialului materia
l si uman din
zonã, sã punã în evidenÑã cerinÑele microclimatului cu consecinÑe directe asupra prevenirii
accidentelor, a noxelor, a cresterii randamentului, a îmbunãtãÑirii stãrii de sãnãtate etc.
Retehnologizarea reprezintã un mod de acÑiune a societãÑilor comerciale si regiilor
autonome, în dorinÑa de sporire a competitivitãÑi si rentabilitãÑii lor.
RelaÑiile manageriale care apar între organele care participã la procesul investiÑional
pot
29
avea, în funcÑie de natura lor, un însemnat rol de motor sau de frânã a procesului respect
iv.
1. Care sunt particularitãÑile activitãÑii de cercetare -dezvoltare?
2. Care sunt modalitãÑile concrete menite sã contribuie la realizarea unei activitãÑi de
cercetare stiinÑificã cu costuri cât mai reduse?
3. Ce înÑelegeÑi prin retehnologizare?
4. Care este principalul obiectiv al proiectãrii tehnologice si constructive?
5. Prin ce anume se concretizeazã rezultatul final al cercetãrilor stiinÑifice?
11.MANAGEMENTUL ACTIVITÃ³II DE PRODUC³IE
11.1. Conceptul de management al producÑiei
Conceptul de management al producÑiei:
a) presupune îmbinarea si folosirea în procesul de producÑie a resurselor materiale, bãn
esti
si umane, în scopul executãrii unei anumite cantitãÑi de produse, de o anumitã calitate, l
a
termenele stabilite si cu cheltuieli minime de producÑie.
b) abordeazã tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile si pot fi destinate
verificãrii
eficienÑei desfãsurãrii operaÑiilor, a asimilãrii unor produse sau extinderii producÑiei cu
ente.
Pentru atingerea scopului de bazã al managementului producÑiei asigurarea eficienÑei
activitãÑii de producÑie, managerul, ajutoarele sale imediate, conducãtorul activitãÑii de
roducÑie,
sefii de secÑii si ateliere trebuie sã organizeze o strânsã conlucrare ou compartimentel
e ce se
ocupã de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesu-lui de fabricaÑie,
proiectarea
utilajelor, sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, aprovizionarea si gosp
odãrirea materialelor,
selecÑionarea si pregãtirea personalului din producÑie, sã-i uneascã si sã-i antreneze pe t
sã contribuie si sã colaboreze la realizarea activitãÑii de producÑie.
c) pune în evidenÑã necesitatea studierii condiÑiilor concrete de desfãsurare a proceselor
de
producÑie.
11.2. Managementul activitãÑii de programare, lansare si urmãrire a producÑiei
ProducÑia este transformarea resurselor organizaÑiei în produse. În aceasta definiÑie,
resursele organizaÑiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a reali
za produse,
transformarea reprezintã seria de etape necesare pentru a transforma resursele în pr
oduse, iar
produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmãresc sã satisfacã nevoile umane.
În orice societate comercialã activitatea de programare, lansare si urmãrire a producÑie

i
constituie factorul esenÑial care pune în miscare toate funcÑiile si activitãÑile ce se de
sfãsoarã în
unitate.
Programarea de ansamblu, care se realizeazã la nivelul conducerii societãÑii comercial
e,
trebuie sã fie flexibilã si adaptabilã.
Activitatea de programare a producÑiei cuprinde: a) programarea propriu-zisã a produ
cÑiei;
b) lansarea în fabricaÑie; c) execuÑia; d) urmãrirea producÑiei.
Programarea propriu-zisã a producÑiei vizeazã: a) elaborarea programelor de producÑie al
e
secÑiilor, atelierelor, locurilor de muncã; b) stabilirea parametrilor (normativelor
) programãrii
producÑiei; c) determinarea momentului de intrare în fabricaÑie a fiecãrui produs; d) st
abilirea
ordinii de execuÑie a fiecãrui produs, piesã sau reper, pe fiecare loc de muncã.
30
Lansarea în fabricaÑie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentaÑi
ei
tehnice si economice în vederea trecerii la fabricaÑie; b) repartiÑia sarcinilor pe ex
ecutanÑi,
echipe si locuri de muncã.
ExecuÑia include: a) pregãtirea executãrii produselor la nivelul secÑiilor, atelierelor
si
locurilor de muncã; b) exploatarea raÑionalã a utilajelor si instalaÑiilor.
Urmãrirea producÑiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii p
rin
secÑii si ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile de muncã; b) preîntâmpinarea apa
riÑiei umor
dereglãri în procesul de producÑie; c) culegerea de informaÑii cu privire la stadiul îndep
linirii can-
titative si calitative a producÑiei; d) compararea continuã a sarcinilor de producÑie
realizate cu
cele planificate.
11.3. Determinarea si folosirea capacitãÑilor de producÑie
În orice societate comercialã utilizarea maximã a capacitãÑilor de producÑie are o deosebit
importanÑã, managerul fiind nevoit sã organizeze si sã urmãreascã modul în care se cunosc,
utilizeazã si evalueazã capacitãÑile de producÑie.
NoÑiunea de capacitate de producÑie caracterizeazã posibilitãÑile potenÑiale productive, de
o
anumitã structurã si calitate, care se pot obÑine într-o unitate de producÑie, în decursul
nui
interval de timp dat, în condiÑiile folosirii depline a fondurilor fixe productive s
i de organizare
raÑionalã a producÑiei si a muncii.
Mãrimea capacitãÑii de producÑie a utilajului se determinã în funcÑie de utilajul de bazã a
producÑiei si caracteristica lui de lucru si de normele tehnice de folosire intens
ivã sau extensivã.
Unitatea de mãsurã comunã a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constitui
e
caracteristica lor de lucru, adicã acea parte din utilaj care are rolul activ în pro
cesul tehnologic
desfãsurat, în condiÑiile existenÑei unui numãr determinat de utilaje având o anumitã
caracteristicã de lucru fiecare, elementul hotãrâtor ce intervine diferenÑiat în determina
rea
capacitãÑii de producÑie în cadrul unitãÑilor, îl constituie normele tehnice de utilizare e
nsivã
sau intensivã a masinilor si aparatelor de lucru, a agregatelor si instalaÑiilor de
fabricaÑie.
11.4. Standardizarea, diversificarea si simplificarea producÑiei
Managementul producÑiei societãÑii comerciale si perfecÑionarea acestuia presupune
aplicarea principiilor standardizãrii, diversificãrii si simplificãrii producÑiei.
Prin standardizare se înÑelege si se stabilesc:
a) activitatea organizatã de limitare la un minimum raÑional si necesar, a varietãÑii
produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor si mãrcilor de materiale n
ecesare
fabricãrii acestora prin elaborarea unor noi standarde si revizuirea celor existen
te;
b) în mod raÑional caracteristicile produselor, mijloacele de mãsurare, calitatea, teh
nologia
si metodele de lucru.
Standardul reprezintã un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabi
lesc,
potrivit nivelului de dezvoltare tehnicã într-un anumit moment, însusirile tehnice, re
spectiv
conÑinutul, configuraÑia, dimensiunile, rezistenÑa la diverse probe, însusirile estetice
, condiÑiile de
utilizare, pe care trebuie sã le îndeplineascã un produs, o lucrare sau un serviciu, p
recum si
prescripÑiile privind recepÑia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dupã caz.
Standardizarea este o funcÑie importantã a managementului producÑiei, deoarece face

posibil controlul fabricaÑiei, aprovizionãrii, contabilitãÑii si a altor activitãÑi la un a
umit nivel de
performanÑe si de calitate. Ca avantaje ale standardizãrii menÑionãm urmãtoarele: a) contr
ibuie la
îmbunãtãÑirea activitãÑii de afaceri, prin aceea cã atunci când materialele, procedeele si
sele
sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin prevederea de specificaÑii se pot o
bÑine economii în
producÑia de masã si o uniformizare a calitãÑii produselor; c) în domeniul materialelor, s
tandar-
31
dele contribuie la realizarea unei producÑii economice si la asigurarea unei aprov
izionãrii
eficiente; d) face posibilã standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor s
i sculelor si, pe
aceastã bazã, devine posibilã introducerea masinilor automate si a diviziunii maxime a
muncii în
producÑie.
Diversificarea producÑiei are ca scop: reducerea varietãÑii excesive si nedorite a pro
duselor,
eliminarea risipei si obÑinerea de economii. Dintre avantaje, reÑinem ca semnificati
ve: a)
îmbunãtãÑeste calitatea, reduce costul pe unitatea de produs si preÑul de vânzare si contri
uie la
cresterea volumului de vânzãri; b) reduce numãrul masinilor si sculelor necesare; c) r
educe
volumul de materii prime, de producÑie neterminatã si de stocuri de produse finite;
d) mãreste
viteza de circulaÑie a stocurilor si face posibilã livrarea promptã a produselor.
Simplificarea producÑiei urmãreste reducerea costului si a gradului de complexitate
a
activitãÑii economice prin reducerea varietãÑii produselor si serviciilor, prin eliminar
ea
diferenÑelor neesenÑiale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelo
r sau stilurilor
si a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni ner
entabile.
11.5. Managementul activitãÑii de fabricaÑie
FabricaÑia reprezintã componenta principalã a producÑiei unitãÑii economice.
FabricaÑia implicã o singurã activitate si anume executarea produselor si lucrãrilor,
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare si c
are sã rãspundã
cerinÑelor de calitate si termenelor stabilite prin plan.
FabricaÑia se desfãsoarã numai în cadrul societãÑii comerciale si aceastã trãsãturã are
consecinÑe pe planul organizãrii procesuale a unitãÑilor respective, cât si pe acela al
managementului general si al celui industrial, cãrora le dã un caracter preponderent
operaÑional.
O problemã esenÑialã pentru managementul activitãÑii de fabricaÑie este cea privitoare la
cresterea productivitãÑii muncii.
Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabili
tate al
organizaÑiei, este o abilitate de a supravieÑui.
Existã diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este de
finit de
urmãtoarea formulã :
Iesiri
Productivitatea=
Munca+
Capital+
Materiale+
Intrari de energie
Factorul global de productivitate este acel indicator global care indicã cât de bine
sunt
folosite resursele dintr-o organizaÑie pentru a crea tot felul de produse si servi
cii. Cea mai mare
problemã cu factorul global de productivitate este cã pãrÑile sale componente trebuie ex
primate
în aceeasi termeni exemplu în unitãÑi monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat or
e de
muncã cu numãr de unitãÑi de materie primã).
Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De e
xemplu,
productivitatea poate fi calculatã cu aceastã formulã simplã:
Iesiri
Pr oductivitatea =
Munca directa
11.6. Managementul activitãÑii de întreÑinere si reparare a utilajelor
Unul din domeniile importante ale managementului societãÑii comerciale este întreÑinerea
clãdirilor, echipamentelor si terenului.
Pentru efectuarea unei activitãÑi ordonate, complete si eficiente se elaboreazã progra
mul
activitãÑii de întreÑinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. În el se cuprind a
ctivitãÑile
curente, reparaÑiile capitale si recondiÑionãrile, precum si proiectele speciale. Efic
ienÑa muncii
32
compartimentului de întreÑinere se apreciazã prin compararea cheltuielilor de timp efe
ctuate
pentru lucrãrile de întreÑinere, ou orele-normã acordate.
11.7. Managementul activitãÑilor auxiliare si de servire
ActivitãÑile auxiliare reunesc procesele de muncã prin care se asigurã, din surse propri
i ale
societãÑii comerciale, energia electricã, termicã, aburul, apa, pe scurt, resursele ener
getice.
1. Care sunt sarcinile principale ale activitãÑii de management al producÑiei?
2. Care sunt nivelurile de programare a producÑiei în societatea comercialã?
3. Ce anume vizeazã programarea propriu-zisã a producÑiei?
4. În funcÑie de ce anume se determinã mãrimea capacitãÑii de producÑie a utilajului?
5.Ce înÑelegeÑi prin standardizare?
12. MANAGEMENTUL ACTIVITÃ³II DE MARKETING, DESFACERE SI RECLAMÃ
COMERCIALÃ
12.1. Conceptul de marketing în managementul societãÑii comerciale
Marketingul este un factor cu o contribuÑie majorã la rentabilitatea firmelor, iar m
anagerii
trebuie sã coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte ale afacerii
, pentru a se
bucura de succes.
Dintre cerinÑele si trãsãturile caracteristice ale noÑiunii de marketing amintim: a) pro
ducÑia
trebuie sã fie permanent adaptatã la cerinÑele prezente si viitoare ale consumatorilor
; b) unitatea
economicã sã se încadreze cât mai perfect în structura mediului; c) sporeste rolul si impo
rtanÑa
distribuirii mãrfurilor, al comercializãrii si al serviciilor post-vânzare, ceea ce at
rage dupã sine
stabilirea de noi raporturi între diferitele procese economice si funcÑii ale societãÑii
comerciale;
d) apare necesitatea unor noi activitãÑi, ca cele privitoare la studiul pieÑei; e) dã na
stere unei
restructurãri în însusi procesul managerial al societãÑii comerciale.
Cele mai importante funcÑii ale marketingului în procesul managerial, sunt urmãtoarele
: a)
investigarea pieÑei interne si externe si a nevoilor de. consum; b) adaptarea soci
etãÑii comerciale
sau la dinamica mediului; c) satisfacerea nevoilor de consum; d) cresterea efici
enÑei economice
si a profitabilitãÑii unitãÑii.
TranziÑia la economia ele piaÑã si schimbãrile calitative pe care le implicã în modul de
desfãsurare a activitãÑii societãÑilor comerciale creeazã un teren propice aplicãrii market
ului si
extinde aria de utilizare a metodelor si tehnicilor sale.
12.2. PiaÑa societãÑii comerciale
Principalele caracteristici ale pieÑei sunt urmãtoarele: a) constituie sfera economi
cã în care
producÑia de bunuri si servicii apare sub formã de ofertã, iar nevoile de consum iau f
orma de
cereri de mãrfuri; b) localizeazã confruntarea dintre cerere si ofertã si asigurã realiz
area lor prin
intermediul actelor de vânzare si cumpãrare; c) în funcÑie de factorii economici, social
i,
demografici si de altã naturã apar relaÑiile de piaÑã ce contureazã si influenÑeazã cerinÑe
,
mecanismul pieÑei, dinamica cererii si a ofertei de mãrfuri, miscarea preÑurilor, curb
a vânzãrilor
si altele; d) piaÑa este alcãtuitã dintr-o serie largã de compartimente, segmente si sub
segmente,
care îmbracã diferite forme particulare în funcÑie de obiectul ofertei si cererii, natur
a partenerilor,
33
locul si condiÑiile de realizare a actelor de piaÑã.
În vederea fructificãrii cât mai profitabile a posibilitãÑilor pe care le oferã piaÑa, o pa
din
deciziile manageriale se raporteazã la anumite dimensiuni ale pieÑei. Aceste dimensi
uni sunt
mãsurabile, în care scop se apeleazã la metode si tehnici adecvate. Ele prezintã o imagi
ne de
ansamblu a pieÑei, cadrul general la care se raporteazã activitatea societãÑii comercial
e, relaÑiile
cu exteriorul, cu mediul relaÑional.
Ca dimensiuni ale pieÑei societãÑii comerciale reÑinem în special: a) capacitatea pieÑei; b
cota de participare pe piaÑã.
Studierea continuã a pieÑei reprezintã metoda de bazã cu ajutorul cãreia se asigurã
dezvoltarea funcÑiei de desfacere a societãÑii comerciale.
Obiectul studiilor de piaÑã constã în operaÑiunile de obÑinere a informaÑiilor referitoare
la fenomenele si procesele pieÑei, de prelucrare, analizã si interpretare a informaÑii
lor, de
formulare a concluziilor necesare în procesul managerial.
Obiectul studiilor de piaÑã constã în operaÑiunile de obÑinere a informaÑiilor referitoare
la fenomenele si procesele pieÑei, de prelucrare, analizã si interpretare a informaÑii
lor, de
formulare a concluziilor necesare în procesul managerial.
Obiectul studiilor de piaÑã cuprinde: a) investigarea cererii de mãrfuri si servicii,
respectiv
dimensiunile si structurile cererii, repartizarea ei spaÑialã si esalonarea în timp, f
ormele specifice
de manifestare; b) investigarea ofertei de mãrfuri, a celei prezente si a ofertei
potenÑiale, a
ofertei generale si a structurii ei pe surse de provenienÑã si pe competitori, a vol
umului structurii
ofertei, a gradului ei de diversificare, a nivelului calitativ si ritmului de înno
ire, a raporturilor
de rivalitate între produse, a duratei de staÑionare a produselor în sfera circulaÑiei,
a
fidelitãÑii cumpãrãtorilor faÑã de produs si altele; c) investigarea preÑurilor si în mod d
it a
modului lor de formare, a interdependenÑelor ofertã-preÑ-cerere, a curbei preÑurilor si
a
perspectivelor acestora; d) obÑinerea de informaÑii referitoare la reÑeaua de distribuÑi
e a
produselor si serviciilor; e) obÑinerea de date privitoare la publicitatea comerci
alã, uzanÑele
comerciale, legislaÑia economicã, elementele politicii economice clin spaÑiul cercetat
, problemele
de ordin social sau politic din zona respectivã etc.
12.3. Determinarea preÑului
Determinarea preÑurilor si, în general, politica preÑurilor reprezintã preocuparea majorã
a
managerului. Aceastã orientare este determinatã de faptul cã preÑurile de vânzare influenÑe
zã
direct volumul de desfacere si profitul.
La determinarea preÑurilor managerul trebuie sã Ñinã seama de urmãtoarele: a) influenÑa
schimbãrilor de preÑuri asupra volumului de desfacere; b) consecinÑele diferitelor vol
ume de
producÑie asupra preÑului de cost al produselor; c) modul de încasare al costului serv
iciilor de
întreÑinere si de expediÑie; d) bonificaÑiile, respectiv cotele de rabat admisibile; e)
nivelul
preÑurilor de revânzare; f) cerinÑele legale cu privire la preÑuri.
12.4. Organizarea activitãÑii de desfacere
Orientarea si desfãsurarea activitãÑii de desfacere într-o viziune de marketing necesitã c
a
conceptul de marketing sã fie integrat la toate nivelurile structurii societãÑii comer
ciale. Aceasta
semnificã: a) recunoasterea necesitãÑii si utilitãÑii raportãrii activitãÑii societãÑii com
a
cerinÑele concrete ale pieÑei, ale mediului economico-social; b) orientarea activitãÑii
practice a
unitãÑii în direcÑia satisfacerii cerinÑelor expuse anterior.
Principalele etape ale integrãrii conceptului de marketing în activitatea unei socie
tãÑi
comerciale sunt urmãtoarele: a) etapa I, cu preocupãri de marketing limitate, locali
zate la
compartimentul de desfaceri si la produc-Ñie si financiar-contabil, si fãrã modificãri în
34
organigrama unitãÑii; b) etapa a II-a, caracterizatã printr-un grad mai mare de încorpor
are a
marketingului grupat deja într-un singur compartiment si anume în cel comercial; c)
etapa a IlI-a,
care corespunde integrãrii efective si depline a marketingului în activitatea societãÑii
comerciale
sau a regiei autonome si în care marketingul apare ca funcÑie a unitãÑii.
12.5. Programarea si urmãrirea desfacerii produselor
Activitatea de desfacere este condusã de directorul comercial. Pentru a obÑine rezul
tatele
asteptate de cãtre manager, directorul comercial îsi selecteazã cu atenÑie grupul ce va
lucra în
cadrul compartimentului de desfacere.
Pentru a se realiza un volum maxim de vânzãri este necesar sã se practice instrumente
si
modalitãÑi de stimulare.
În vederea stimulãrii clienÑilor de a cumpãra produsele se organizeazã acÑiuni de
promovare a vânzãrilor si publicitate. La baza acestor programe stau studiul pieÑei si
analiza
fluxului produselor prin canalele de distribuÑie.
Succesul activitãÑii de desfacere depinde si de existenÑa si calitatea sistemului de e
valuare a
vânzãrilor în perioada imediat urmãtoare si în perspectiva mai îndelungatã
12.6. Reclama comercialã si promovarea desfacerii
Parte integrantã a activitãÑii de desfacere, reclama comercialã si promovarea vânzãrilor
vizeazã transpunerea în viaÑã a obiectivelor stabilite de manager prin. politica si prog
ramele sale
comerciale.
Publicitatea poate fi definitã ca un ansamblu de informaÑii cu privire la o unitate
si la
produsele acesteia, a cãror merite sau calitãÑi se difuzeazã prin intermediul diferitelo
r mijloace de
comunicare, fãrã cheltuieli din partea societãÑii comerciale. Spre deosebire de reclamã,
publicitatea nu urmãreste sã atragã atenÑia si sã determine decizia de achiziÑionare imedia
a
unui produs, ci sã influenÑeze indirect comportamentul consumatorilor, sã-i creeze o i
mpresie
favorabilã despre produsul respectiv.
1. Care este aria de cuprindere a activitãÑilor de marketing?
2. Care sunt principalele caracteristici ale pieÑei?
3. Ce anume vizeazã reclama comercialã si promovarea vânzãrilor?
4. Ce înÑelegeÑi prin strategie de piaÑã?
5. Care este scopul managementului activitãÑii de marketing?
13. MANAGEMENTUL FINANCIAR
13.1. DefiniÑia si obiectul managementului financiar
Managementul financiar poate fi definit ca o funcÑie a cãrui scop esenÑial constã în
asigurarea permanentã si regulatã a societãÑii comerciale cu fondurile necesare si în exer
citarea
controlului cu privire la rentabilitatea operaÑiunilor angajate cu aceste fonduri.
Asigurarea
autonomiei financiare ridicã numeroase si complexe probleme în managementul financia
r,
dintre care mai importante sunt: a) consolidarea financiarã a societãÑii comerciale pr
in instituirea
unui sistem de fonduri adecvat, capabil sã contribuie la formarea, refacerea si de
zvoltarea
35
componentelor de bazã ale structurii economice de producÑie (salariaÑii unitãÑii, mijloace
le fixe,
mijloacele circulante, informaÑiile si mediul înconjurãtor); b) asezarea pe criterii e
conomice reale
a procesului de procurare de fonduri, astfel încât sã se ajungã la o stimulare raÑionalã a
celora
oare utilizeazã eficient si operativ aceste fonduri; c) asezarea pe baze noi a rel
aÑiilor societãÑii
comerciale cu piaÑa financiarã internã si internaÑionalã.
13.2. Organizarea si domenii de sarcini
Principalele funcÑii financiare ale firmei si componentele lor (pe lângã contabilitate
si
control financiar), sunt urmãtoarele:
Elaborarea si executarea bugetului de capital.
Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiarã a proiectelor de capital
. Evaluarea
fluxului de numerar.
Alegerea structurii capitalului.
Raportul împrumuturi-capital propriu. Alegerea tipurilor de împrumuturi. Politica de
dividende.
Managementul lichiditãÑilor.
Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de numerar.
Managementul financiar include toate activitãÑile ce vizeazã colectarea, prelucrarea s
i
interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea si f
olosirea
mijloacelor financiare, precum si controlul necesar în acest domeniu.
Elementele primare ale activitãÑii financiare cuprind numeroase operaÑiuni dintre care
esenÑiale sunt urmãtoarele: a) culegerea, conservarea si transmiterea de informaÑii; b
) prelucrarea
datelor în vederea obÑinerii informaÑiei financiare; c) realizarea repartizãrii rezultat
elor
economice si financiare ale societãÑii comerciale; d) efectuarea controlului financi
ar; e)
adoptarea deciziilor financiare si participarea la fundamentarea si realizarea d
eciziilor
economice; f) evidenÑierea operaÑiilor de repartiÑie financiarã.
În cadrul societãÑii comerciale, activitatea financiarã este condusã de directorul economi
c
sau de contabilul sef, acolo unde funcÑia acestuia nu s-a transformat în director ec
onomic.
13.3. Mecanismul financiar al societãÑii comerciale
Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul dintre instru
mentele
de bazã ale managerilor.
Exercitarea managementului financiar în societatea comercialã presupune formarea si
utilizarea unui mecanism financiar.
Prin mecanism financiar se înÑelege tehnologia de lucru formatã din metode si instrume
nte
managerial -financiare.
În fiecare societate comercialã managerul stabileste obiective de naturã managerial -
financiarã. Dintre acestea reÑinem: întãrirea gestiunii economico-financiare; fundamenta
rea
temeinicã si elaborarea unui buget de venituri si cheltuieli raÑional, care sã se cons
tituie într-un
instrument al managementului financiar; perfecÑionarea indicatorilor economico-fin
anciari;
îmbunãtãÑirea generalã a activitãÑii financiare a societãÑii comerciale.
Elementele componente ale mecanismului financiar al societãÑii comerciale se grupeazã
astfel:
a) metode si instrumente necesare culegerii, stocãrii si prelucrãrii datelor în vedere
a
obÑinerii informaÑiilor financiare;
b) metode si instrumente ce se utilizeazã în scopul realizãrii repartiÑiei financiare a
rezultatelor
societãÑii comerciale si a fondurilor din afara unitãÑii, pentru ca pe aceastã bazã sã se p
36
finanÑa producÑia, dezvoltarea societãÑii comerciale si sã se achite obligaÑiile financiare
c) metode si instrumente ce se folosesc pentru adoptarea si realizarea deciziilo
r
financiare.
13.4. Bugetul de venituri si cheltuieli, instrument de bazã al managementului fina
nciar
Bugetul de venituri si cheltuieli oferã managerului general posibilitatea de a cun
oaste
mijloacele financiare si metodele de utilizat pentru sporirea eficienÑei economice
, cresterea
profitului, prin antrenarea întregului personal.
Bugetul de venituri si cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibr
u financiar
permanent între încasãrile din vânzarea produselor si alte activitãÑi si cheltuielile neces
tate de
activitãÑile respective.
În condiÑiile tranziÑiei la economia de piaÑã, bugetele de venituri si cheltuieli ale
întreprinderilor trebuie sã vizeze toate compartimentele, toate funcÑiile unitãÑilor respe
ctive,
adicã nu numai producÑia, ci si cercetarea-dezvoltarea, activitatea comercialã, cea de
personal si
financiar-contabilã, insistând pe elementele de contact al acestora cu managementul
financiar.
Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri si cheltuieli este conc
eput într-o
formã bilanÑierã, cu o parte de venituri si o parte de cheltuieli.
13.5. BilanÑul societãÑii comerciale, contul de profit si pierderi, contabilitatea com
ercialã
Fiecare societate comercialã este obligatã prin lege sã întocmeascã periodic bilanÑul.
Acesta reprezintã un inventar complet a ceea ce are (active) si a ceea ce datoreazã
(pasive).
Ca instrument al managementului financiar, bilanÑul prezintã corelaÑia dintre mijloace
le
economice si sursele de formare ale acestora, într-o relaÑie de echilibru dintre act
iv si pasiv,
asiguratã prin rezultatele financiare obÑinute în perioada la care se referã situaÑia patr
imoniului.
BilanÑul cuprinde douã pãrÑi: partea I ,,Activ" si partea a II-a ,,Pasiv".
În activul bilanÑului se înscriu mijloacele economice dupã componenÑa lor materialã si
destinaÑia lor în cadrul proceselor economice, iar în pasiv sursele de formare ale ace
stora.
În managementul financiar bilanÑul prezintã o importanÑã deosebitã.
Principalele caracteristici ale bilanÑului contabil amintim:
a) asigurã deschiderea si închiderea conturilor, precum si prezentarea la sfârsit de p
erioadã
a mijloacelor economice existente si a surselor lor de provenienÑã, precum si a rezu
ltatelor
activitãÑii desfãsurate;
b) prezintã informaÑii cu caracter documentar, de control gestionar, de analizã si
previziune;
c) pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de bazã, ce caracterizea
zã situaÑia
economico-financiarã a unitãÑii: a) cresterea capitalului propriu; b) gradul de dotare
cu mijloace
fixe si uzura acestora; c) evoluÑia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d)
evoluÑia drepturilor si
obligaÑiilor societãÑii comerciale faÑã de terÑi si de stat.
Contul de profit si pierderi are urmãtoarea componenÑã; a) debit; pierderea din exploa
tare a
exerciÑiului; pierderea din exerciÑiile anterioare; subvenÑii excepÑionale acordate; dotãr
i ale exer-
ciÑiului în contul de provizii în afara exploatãrii sau excepÑionale; impozitul pe benefic
iu;
beneficiul net total (sold creditor); b) credit: profit din exploatarea exerciÑiul
ui; profit din anii
anteriori; profit excepÑional; profit rezultat din subvenÑii din echipament; subvenÑii
de echilibrare
primite; pierderi din exerciÑiile anterioare si pierderi excepÑionale acoperite de a
provizionare;
pierderi nete totale (sold debitor).
Managementul financiar implicã existenÑa unei contabilitãÑi comerciale care sã înstiinÑeze
pe manager si pe ajutoarele sale asupra mersului societãÑii comerciale, asupra modul
ui
exploatãrii si care sã le permitã previziuni si mãsuri de întreprins atunci când se simte n
voia.
37
13.6.Capitalul social si acÑiunile
În toate formele de societate comercialã, capitalul social este constituit de aportu
l adus de
primii acÑionari, care primesc în schimb acÑiuni. Capitalul social poate fi în numerar s
i în naturã
sub formã de bunuri mobile sau imobile. O clauzã importantã a legii este aceea privind
capitalul
social vãrsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la sutã din cel subscris. Societate
a pe acÑiuni se
poate constitui numai dacã întregul capital a fost subscris si fiecare acceptant a vãr
sat în numerar
jumãtate din valoarea acÑiunilor subscrise.
Capitalul în naturã adus de acÑionar trebuie în mod obligatoriu evaluat, caz în care
adunarea constitutivã numeste experÑi, care conform Legii nr. 31/1990, trebuie sã
îndeplineascã anumite criterii. Tot privitor la capitalul social în naturã cei ce îl aduc
trebuie sã
facã dovada cã nu este gajat, nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber
în întregime.
Mãrirea sau reducerea capitalului social constituie un element esenÑial al contractu
lui de
societate si este de competenÑa adunãrii generale extraordinare.
Într-o societate pe acÑiuni, capitalul social este reprezentat de acÑiuni emise de ace
asta,
acÑiuni care pot fi nominative sau la purtãtor. Potrivit legislaÑiei în vigoare, caracte
rul acÑiunii
trebuie sã fie stipulat în contractul de asociere si statut, iar dacã aceste documente
nu au
prevederi în acest caz, toate acÑiunile vor fi la purtãtor. AcÑiunile neplãtite în întregim
unt
mereu nominative, iar societatea comercialã nu va putea emite noi acÑiuni, decât atunc
i când
acÑiunile clin emisiunea precedentã au fost complet achitate.
13.7. Decizia financiarã esenÑa managementului financiar
La nivelul societãÑii comerciale, decizia financiarã reprezintã modalitatea de manifesta
re a
managementului financiar. Deciziile de naturã financiarã abordeazã probleme privitoare
la
repartiÑia financiarã si contureazã conÑinutul bugetului de venituri si cheltuieli al so
cietãÑii
comerciale.
Adoptarea si realizarea deciziei financiare implicã întreaga activitate financiarã si
mecanismul financiar al unitãÑii.
În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât compon
enta
obiectivã a activitãÑii respective, laturã constituitã din relaÑiile economice de repartiÑi
i din
raporturile cantitative de repartiÑie financiarã, cât si latura subiectivã, reprezentatã d
e activitatea
financiarã.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea obiectivelor fina
nciare; b)
analiza informaÑionalã financiarã; c) adoptarea deciziei financiare; d) execuÑia decizie
i
financiare.
Precizarea si apoi asumarea obiectivelor financiare de cãtre executanÑi prezintã numer
oase
avantaje: a) furnizeazã personalului financiar o stimulare continuã, care declanseazã
manifestarea aptitudinilor reale; b) permite economistului sã evalueze randamentul
sãu la
realizarea deciziilor financiare; c) obligã pe subalterni la acÑiuni financiare efic
iente; d) asigurã
executantului satisfacÑia realizãrii obiectivelor de naturã financiarã.
1. Cum definiÑi managementul financiar?
2. Ce anume constituie mecanismele financiare de conducere a întreprinderii?
3. Din ce este constituit capitalul social în toate formele de societate comercial
e?
4. Ce reprezintã decizia financiarã la nivel de societate comercialã?
5. Care sunt principalele etape ale deciziei financiare?
38
14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
14.1. Conceptul de resurse umane
Resursele umane, înÑelese si tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice si intelec
tuale pe care
omul le utilizeazã în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenÑei
, reprezintã
o noÑiune care vizeazã atât elemente de ordin tehnico-economic, cât si social-istoric.
Resurselor umane reprezintã principala forÑã de producÑie a societãÑii si aceasta din
urmãtoarele considerente: a) resursele umane produc si reproduc factorii obiectivi
ai producÑiei;
b) ele reprezintã nu numai creatorul, ci si stimulatorul mijloacelor de producÑie; c
) resursele
umane îndeplinesc un rol hotãrâtor în procesul transformãrii naturii în bunuri destinate
satisfacerii nevoilor societãÑii; d) ele reprezintã singurul factor de producÑie capabil
sã creeze
valori noi; e) influenÑeazã într-o mãsurã decisivã eficacitatea utilizãrii resurselor mater
e si
financiare. ActivitãÑile de bazã ale managementului resurselor umane sunt prezentate în
figura
14.1.
ADAPTAREA
APRECIEREA
ATRAGEREA
SELEC³IA
SALARIZAREA
PERFEC³IONAREA
PREGÃTIRII
Fig. 14.1. ActivitãÑile de bazã ale managementului resurselor umane
14.2. Organizarea managementului resurselor umane
Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea,
dezvoltarea si administrarea politicii si programului referitor la conceperea un
ei structuri
organizatorice corespunzãtoare si eficiente, asigurarea unui personal calificat, a
unui tratament
corect si echitabil si instaurarea unor reguli si practici imparÑiale care sã creeze
posibilitãÑi reale
si stimulatorii de promovare etc.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane amintim: a) atragerea s
i
folosirea resurselor umane si asigurarea managerului cã toate posturile sunt ocupa
te cu personal
competent, ingenios si calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raÑional
e si eficient definite;
b) administrarea salarizãrii si a altor remunerãri, însoÑitã de preocuparea de a evalua co
rect
salariul cuvenit si de a asigura întregului personal o salarizare corectã si profita
bilã; c)
conceperea modalitãÑilor concrete si crearea sistemului de relaÑii cu salariaÑii care sã l
e asigure
satisfacÑii si posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unitãÑii; d) p
lanificarea si
39
dezvoltarea unei structuri organizatorice care sã creeze condiÑii pentru atragerea s
i menÑinerea
unui personal competent si eficace; e) organizarea si efectuarea unor servicii p
entru salariaÑi,
care sã le creeze condiÑii corespunzãtoare pentru îndeplinirea atribuÑiilor si sã-i ajute s
soluÑioneze problemele privitoare la drepturile lor si situaÑia lor personalã.
AtribuÑiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe urmãtoarele
subdiviziuni: a) asigurarea utilizãrii si menÑinerii resurselor umane; b) instruirea
personalului; c)
organizarea deservirii salariaÑilor; d) evidenÑa si efectuarea de investigaÑii; e) sãnãtat
ea si
protecÑia muncii; f) administrarea salariilor; g) relaÑiile mutuale între salariaÑi si m
anager; h)
relaÑiile publice.
14.3. Recrutarea si menÑinerea personalului
Prin recrutarea personalului se înÑelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libe
re, ci si
procesul prin care noul angajat se integreazã psihosocioprofesional în unitate, în gru
pul de lucru,
modul în care se ataseazã de colectiv pentru a-si îndeplini sarcinile si de a rãspunde c
hiar la
îndatoriri sporite.
În recrutarea personalului distingem urmãtoarele elemente esenÑiale: a) politica de re
crutare
aprobatã de cãtre manager; b) organizarea într-un compartiment distinct a recrutãrii, cãru
ia sã i
se delege autoritatea si responsabilitatea specifice procesului de recrutare a p
ersonalului; c)
conturarea cerinÑelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante si elaborarea
previziunilor
privind necesarul de resurse umane; d) constituirea si dezvoltarea unor surse de
muncã si
adaptarea metodelor de valorificare a acestor surse; e) cãi si metode de evaluare
a programului
de recrutare a resurselor umane.
Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societãÑii comerciale, menÑionãm: a
)
primirea de cereri de angajare prin postã; b) practicanÑii, înÑelesi ca solicitanÑi care l
ucreazã în
cadrul unitãÑii în vederea susÑinerii unor probe legate de specificul unor posturi; c) f
isierele de
cereri de angajare, care se actualizeazã de cãtre personalul special destinat; d) re
crutarea în
cadrul formelor de învãÑãmânt postliceal; e) recrutarea din colegii; f) asociaÑiile profesi
nale,
care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe diverse locuri de
muncã; g) firmele
specializate în recrutarea cadrelor de conducere executivã; h) recrutarea din person
alul militar
care se aflã în situaÑia de a se retrage din armatã; i) scolile tehnice; j) consultanÑii t
emporari; k)
brosurile de recrutare; 1) angajarea de elevi si studenÑi în timpul vacanÑei de varã; m)
confe-
rinÑele speciale; n) filmele sau diafilmele privind trecutul unitãÑii economice; o) zi
lele
specialistilor; p) expoziÑiile comerciale; r) vizite la alte unitãÑi economice, care i
ntenÑioneazã sã
efectueze reduceri de personal pentru raÑiuni economice si altele.
14.4. Orientarea si selecÑia profesionalã
Prin orientare profesionalã se înÑelege acÑiunea de îndrumare a persoanei cãtre o profesiun
sau cãtre un grup de profesiuni, în concordanÑã cu aptitudinile si înclinaÑiile sale.
Succesul orientãrii profesionale este determinat de strânsa colaborare a tuturor fac
torilor
interesaÑi în soluÑionarea ei: familia, scoala, mediul, unitatea economicã si altele.
SelecÑia profesionalã presupune o analizã obiectivã a concordanÑei dintre caracteristicile
profesiunii si posibilitãÑile de ordin fizic, psihic si informaÑional pe care le prezi
ntã persoana.
14.5. Asimilarea si integrarea noilor angajaÑi
Prin integrare în general se înÑelege orice proces biologic, neurologic si psihic de
cuprindere, asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaÑie, informaÑi
e) de cãtre alt
element unificator si supraordonat.
40
Asimilarea si integrarea profesionalã apeleazã la un numãr mare de procedee. Ele diferã,
nu numai de la Ñarã la Ñarã, de la un judeÑ la altul, ci si de la o unitate economicã la al
a.
Între asimilare profesionalã si integrare profesionalã existã deosebiri esenÑiale. Spre
deosebire de asimilarea profesionalã, care se produce oarecum de la sine, prin însãsi
natura
lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea si experienÑa dobânditã, i
ntegrarea
profesionalã are un caracter activ, reprezintã o preocupare constientã si organizatã, de
tip formal
sau informal, a celor vechi, a sefilor de orice naturã sunt ei.
Pentru integrarea noilor salariaÑi trebuie îndeplinite trei cerinÑe esenÑiale: a) defini
rea clarã
si exactã a condiÑiilor muncii respective; b) ajutarea noului salariat în vederea acom
odãrii cu
toate cerinÑele muncii pe care o îndeplineste; c) insuflarea încrederii în unitatea econ
omicã, în
aptitudinea lui de a învãÑa repede munca pentru care a fost angajat si în capacitatea lu
i de a o
îndeplini.
Ca instrumente si metode specifice procesului de integrare subliniem urmãtoarele:
a) combinaÑia dintre conferinÑele de îndrumare si unele brosuri sau manuale date noulu
i angajat;
b) dãri de seamã anuale, ziare, reviste, selecÑii din anumite materiale, cataloage ale
produselor,
prospecte întocmite în vederea vânzãrilor de produse sau a recrutãrii de cadre, publicaÑii
ubiliare
si altele; c) scrisoarea de bun venit; d) filme; e) instructaje programate; f) m
etoda îndrumãtorului
sau luãrii sub tutelã.
14.6. Formarea si ridicarea nivelului profesional
Talentele resurselor umane nu pot fi de deplin productive fãrã instruire. Aceasta po
ate fi
definitã ca un sistem de comunicare si influenÑare organizatã a cunostinÑelor generale s
i speciale
si de formare a operaÑiilor si capacitãÑilor intelectuale si aplicativ-practice în condiÑi
ile unitãÑii
respective. Instruirea constã din predare si învãÑare si presupune interacÑiunea organizatã
si de
duratã dintre cel care predã si cel ce învaÑã.
În general un program de instruire într-o societate comercialã este de naturã sã îmbunãtã-
Ñeascã calitatea si cantitatea producÑiei, poate contribui la pãstrarea masinilor în bune
condiÑii de
funcÑionare, îmbunãtãÑeste starea de spirit a salariaÑilor si oferã un mijloc de însusire a
ticii si
regulamentelor unitãÑii. Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaÑii cuprinzând în
vãÑarea
anumitor deprinderi specifice este cea mai rãspânditã. Metoda de instruire cea mai efi
cientã o
constituie învãÑãmântul aplicativ.
14.7. Promovarea salariaÑilor
Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea
a
promovãrilor, pentru simplul motiv cã nici un salariat nu acceptã cu usurinÑã sã rãmânã pe
la angajare pânã la retragere, fãrã a trece la niveluri de salarizare si trepte de rãspund
ere mai
înalte.
14.8. Administrarea salarizãrii
Atât managerul, cât si salariaÑii sãi sunt interesaÑi în conceperea si funcÑionarea unui si
m
de salarizare raÑional si eficient care sã influenÑeze nivelul câstigurilor, starea de s
pirit, eficienÑa
si profitul, preÑul de cost si poziÑia competitivã a societãÑii comerciale. Un sistem de s
alarizare
corect va influenÑa nivelul câstigurilor, starea de spirit, eficienÑa si profitul, preÑu
l de cost si
poziÑia competitivã a societãÑii comerciale.
La baza sistemului de salarizare al unitãÑii trebuie asezate câteva principii, concret
izate în
obiective: a) sã se asigure stabilitatea sistemului, care sã se îmbine raÑional cu cerinÑa
de flexibi-
litate a acestuia; b) stabilirea unei salarizãri corecte si echitabile; c) utiliza
rea salarizãrii ca
41
instrument de stimulare a cresterii productivitãÑii muncii; d) sã prevadã plata unor ind
emnizaÑii
juste si adecvate de calificare, pregãtire, experienÑã si pentru alte cerinÑe ce se pun
fiecãrei
sarcini; e) sã permitã o administrare usoarã, iar elaborarea bugetelor privind fonduri
le de salarii
si urmãrirea realizãrii acestora sã se poatã face cu operativitate, iar salariaÑii sã poatã
ge
complet si cu usurinÑã sistemul respectiv.
14.1.9. Aprecierea salariaÑilor în ordinea meritelor
Efectuarea unei aprecieri riguroase implicã pe lângã cunoastere si folosirea de metode
adecvate, si respecta-rea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg
atât din natura evaluãrii, cât si din caracteristicile firmei, prezentate sintetic în ta
belul 14.1.
Calificativul se acordã de cãtre seful direct, alte cadre care cunosc munca salariat
ului, un
sef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relaÑiilor cu salariaÑii,
salariatul însusi,
sau subordonaÑii salariatului.
Rezultatele obÑinute prin acordarea calificativelor si compararea meritelor se fol
osesc
pentru: a) administrarea salarizãrii; b) determinarea potenÑialului în viitor; c) desf
acerea
contractului de muncã sau transferul; îmbunãtãÑirea performanÑelor.
14.10. Problemele sãnãtãÑii si protecÑiei muncii
Preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate si a celorlalÑi sefi de problemele
sãnãtãÑii
personalului si cele de protecÑia muncii vizeazã eficienÑa resurselor umane.
ProtecÑia muncii priveste realizarea mãsurilor de igiena muncii, pentru profilaxia b
olilor
profesionale si a mãsurilor de tehnica securitãÑii muncii, pentru profilaxia accidente
lor de muncã.
Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizeazã: a) înfiinÑarea un
ui
sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor; b) analizarea riscurilor de
accidente si
introducerea mãsurilor de tehnica securitãÑii; c) introducerea si urmãrirea evidenÑei acci
dentelor;
d) eliminarea riscurilor prin revizuirea mijloacelor de produc-Ñie, cunoasterea si
aplicarea
mãsurilor de securitate a muncii.
1. Care sunt etapele planificãrii resurselor umane?
2. Care sunt tehnicile utilizate în prognoza resurselor umane?
3. În ce constã analiza postului?
4. Ce înÑelegeÑi prin selecÑie profesionalã?
5. Care sunt principalele metode de pregãtire profesionalã?
BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicaÑii, Ed. FundaÑiei România de Mâine,
Bucuresti, 2007
BIBLIOGRAFIE SELECTIVÃ
Petrescu, I., Management general, Sinteze teoretice, AplicaÑii practice, Ed. Alma
Mater,
Sibiu, 2005
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993
42
CUPRINS
Capitolul 1. ConcepÑii sl tendinÑe privitoare la
management .....................................................................
..... .. 1
1.1. Etimologia si semnificaÑiile conceptului de management ......................
......1
1.2. Rolul managementului în lumea modernã..........................................
.........1
1.3. Universalitatea managementului ............................................
.....................1
1.4. Managementul între artã si stiinÑã ................................ .2
1.5. Întrebãri de control si aprofundare 3
Capitolul 2. Agentul economic si mediul ambient .......... ..3
2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic ..........................
...........3
2.2. Factorii de influenÑã ai mediului ambiant asupra agentului economic..........4
2.3. Rolul ag6ntului economic în economia de piaÑã ...................................
.......5
2.4. Managementul transformãrii mediului ambiant..................................
.........5
2.5. Întrebãri de control si aprofundare .5
Capitolul 3. Procesul managerial................................................
....................5
3.1. Conceptul de proces managerial ............................................
.....................5
3.2. EsenÑa si conÑinutul procesului managerial.....................................
.............5
3.3. Trãsãturile procesului managerial .............................................
..................6
3.4. Organizarea procesului managerial .........................................
....................7
3.5. FuncÑiile managementului.....................................................
......................7
Capitolul 4. Strategia si managementul
strategic al firmei.............................................................
................................8
4.1. Conceptul de strategie managerialã, management strategic
si politicã a organizaÑiei..........................................................
..........................8
4.2. Componentele si determinanÑii strategiei ....................................
................9
4.3. Strategia managerialã si inovaÑia..............................................
...................9
4.4.Rolul strategiilor în firmã ....................................................
......................10
Capitolul 5. Organizarea managerialã .............................................
............10
5.1. Organizarea, ca funcÑie managerialã ...........................................
..............10
5.2. Organizarea procesualã a societãÑii comerciale ..................................
.......10
5.3. Organizarea structuralã a societãÑii comerciale..................................
........12
5.3.1. Conceptul de organizare structuralã .......................................
................12
5.3.2. Structura organizatoricã si organizarea formalã..............................
........13
5.3.3. Structura organizatoricã si organizarea informalã............................
.......14
Capitolul 6. Sistemul informaÑional al managementului ............................
.15
6.1. Conceptul de sistem informaÑional al managementului societãÑii
comerciale......................................................................
.................................16
6.2. Rolul sistemului informaÑional managerial....................................
............16
6.3. PerfecÑionarea sistemului informaÑional
managerial......................................................................
.................................16
Capitolul 7. Sistemul decizional al managementului .............................
......18
7.1. Conceptul de decizie managerialã.............................. ..18
7.2. Etapele si bazele metodologice ale elaborãrii si realizãrii deciziei
manageriale.....................................................................
................................19
7.3. Principalele abordãri decizionale ...........................................
...................20
43
Capitolul 8. Metode, tehnici si instrumente
manageriale ....................................................................
...............................20
8.1. Managementul societãÑii comerciale conceput

ca un sistem....................................................................
.................................20
8.2. Metode manageriale ........................................................
.........................21
8.3. Tehnici manageriale .......................................................
..........................24
8.4. Instrumente manageriale....................................................
.......................25
Capitolul 9. Controlul în activitatea managerialã...................................
.....25
9.1. Controlul ca funcÑie managerialã ..............................................
................25
9.2. Locul si rolul controlului în managementul
societãÑii comerciale . ......... ..25
9.3. Obiectivele controlului ...................................................
..........................25
9.4. Caracteristicile controlului...............................................
.........................25
9.5. FuncÑiile controlului .......................................................
..........................26
9.6. Etapele exercitãrii controlului..............................................
.....................26
9.7. Tipologia controlului .....................................................
...........................27
9 8. Întrebãri de control si aprofundare 27
Capitolul 10. Managementul activitãÑii de
cercetare-dezvoltare ...........................................................
...........................28
10.1. Dimensiunea managerialã a activitãÑii de
cercetare dezvoltare.............................................. .................
28
10.2.Managementul activitãÑii de cercetare stiinÑificã .................................
.....28
10.3.Managementul activitãÑii de proiectare.........................................
...........29
10.4. Managementul activitãÑii de investiÑii .........................................
............29
10.5. Întrebãri de control si aprofundare ..........................................
................30
Capitolul 11. Managementul activitãÑii de producÑie...................................
30
11.1. Conceptul de management al producÑiei.......................................
...........30
11.2. Managementul activitãÑii de programare,
lansare si urmãrire a producÑiei....................................................
....................30
11.3. Determinarea si folosirea capacitãÑilor
de producÑie......................................................................
...............................31
11.4. Standardizarea, diversificarea si simplificarea
producÑiei .......................................................................
.................................31
11.5. Managementul activitãÑii de fabricaÑie 32
11.6. Managementul activitãÑii de întreÑinere si
reparare a utilajelor...........................................................
...............................32
11.7. Managementul activitãÑilor auxiliare si de servire ...........................
........33
Capitolul 12. Managementul activitãÑii de marketing, desfacere
si reclamã comercialã ..............................................................
......................33
12.1. Conceptul de marketing în managementul societãÑii
comerciale......................................................................
.................................33
12.2. PiaÑa societãÑii comerciale.....................................................
..................33
12.3. Determinarea preÑului ......................................................
.......................34
12.4. Organizarea activitãÑii de desfacere..........................................
...............34
12.5. Programarea si urmãrirea desfacerii produselor..............................
.........35
12.6. Reclama comercialã si promovarea desfacerii.................................
........35
44
Capitolul 13. Managementul financiar............................................
.............35
13.1. DefiniÑia si obiectul managementului financiar .............................

..........35
13.2. Organizarea si domenii de sarcini ........................................
...................36
13.3. Mecanismul financiar al societãÑii comerciale.................................
........36
13.4. Bugetul de venituri si cheltuieli, instrument de bazã
al managementului financiar.....................................................
.......................37
13.5.BilanÑul societãÑii comerciale, contul de profit si pierderi,
contabilitatea comercialã ........................................................
.........................37
13.6.Capitalul social si acÑiunile ...............................................
.......................38
13.7. Decizia financiarã esenÑa managementului financiar ..........................3
8
13.8. Întrebãri de control si aprofundare ..........................................
................38
Capitolul 14. Managementul resurselor umane ....................................
.......39
14.1. Conceptul de resurse umane................................................
....................39
14.2. Organizarea managementului
resurselor umane ...............................................................
..............................39
14.3.Recrutarea si menÑinerea personalului........................................
..............40
14.4. Orientarea si selecÑia profesionalã...........................................
................40
14.5. Asimilarea si integrarea noilor angajaÑi....................................
...............40
14.6. Formarea si ridicarea nivelului profesional ..............................
...............41
14.7. Promovarea salariaÑilor.....................................................
......................41
14.8. Administrarea salarizãrii...................................................
......................41
14.9. Aprecierea salariaÑilor în ordinea meritelor .................................
............42
14.10. Problemele sãnãtãÑii si protecÑiei muncii .........................................
......42
Bibliografie obligatorie 42
Bibliografie selectivã .43
45

Management General Cig 1 Sem 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General Cig 1 Sem 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT GENERAL

Prof.univ.dr.DHC. ION PETRESCU

-ca teorie si practicã constituie de fapt o cale stiinÑificã de rezolvare a problemelo

sã-si justifice în continuare aceastã funcÑie,

factorii economici piaÑã internã, piaÑã externã, pârghiile economico financiare;

este subiect al activitãÑii economice;

3.6. Întrebãri de control si aprofundare

b) vectorul de crestere, care indicã direcÑia în care se dezvoltã societatea comercialã;

4.2. Componentele si determinanÑii strategiei

domeniul abordat, are în vedere interacÑiunile prezente si viitoare ale organizaÑiei c

Organigrama de acest tip se elaboreazã pe baza ordonãrii circulare a elementelor str

stabilirea scopurilor prelucrãrii informaÑiilor;

delimitarea activitãÑilor de perfecÑionare scoate în evidenÑã urmãtoarele:

modelul informaÑional matriceal se elaboreazã în conformitate cu schema de principiu a

Deciziile incerte -evoluÑia variabilelor poate fi anticipatã cu aproximaÑie, acestea s

funcÑia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul cãreia, alãturi de constatare, se

control preliminar -se realizeazã înainte de a începe activitatea preconizatã

control direct -se realizeazã în contactul direct si nemijlocit dintre manager si un

controlul de conformitate -asigurã aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale

controlul tactic -se concentreazã asupra evaluãrii rezultatelor obÑinute ca urmare a

În orice societate comercialã activitatea de programare, lansare si urmãrire a producÑie

Standardizarea este o funcÑie importantã a managementului producÑiei, deoarece face

8.1. Managementul societãÑii comerciale conceput

13.1. DefiniÑia si obiectul managementului financiar .............................

S-ar putea să vă placă și