Cap. 1.

Fundamentele teoretice ale managementului

1.1. Management: generalităţi şi elemente definitorii

Originile etimologice ale managementului sunt căutate prin întoarcerea în timpuri nu

prea apropiate. O abordare din acest punct de vedere evidenţiază faptul că
managementul - cuvânt intraductibil, considerat astfel şi de ţări (Franţa, Germania) care
manifestă infinite precauţiuni când este vorba de adoptarea unor termeni străini este, se
pare, de origine latină.
Management însemna conducere, dar este mai mult decât atât. În Franţa, încercarea
de a-l reda prin “gestion” a dovedit lipsa unei identităţi totale între acest termen şi cel de
management. Cât priveşte originea sa latină se apreciază că, verbul englez “to manage”
are aceeaşi provenienţă cu substantivul încetăţenit în limba română de peste 100 de ani
manej, care la rândul lui vine din italiană, adică “managgio” şi se trimite la latinescul
“manus”. O influenţă hotărâtoare a avut-o verbul francez “manager” (a folosi cu
economie, a trata cu atenţie pe cineva etc.), ca urmare a faptului că, o perioadă de timp în
Anglia limba oficială a fost franceza. Simultan s-a resimţit şi influenţa cuvântului francez,
menage (din care românii au făcut “menaj”), însemnând între altele: conducere,
administrarea unei case etc. Verbul englez “to manage” a rămas cu conţinutul de a struni
cai, cât şi unul abstract, redat prin “chibzuirea corectă a relaţiilor cu diverse fiinţe sau
lucruri în vederea obţinerii unui rezultat corespunzător”.
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX-lea a intrat în economie, unde s-a extins
mult şi unde a rămas definitiv. În secolul al douăzecilea, umanitatea a descoperit
managementul ca ştiinţă, ca profesie şi uneori ca o chemare.
Managementul este "ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a îndruma
oameni cu funcţii şi specializări diferite (dar care cooperează înăuntrul întreprinderii)
pentru a atinge un obiectiv comun".
Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practica (proces), factor de decizie
(echipa sau individ) şi stiinta (Ursachi I).
Managementul este o artă. Rezultatele extrem de diferite obţinute de conducători
care au la dispoziţie metode, instrumente, principii etc. identice, precum şi resurse
similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obţine
rezultate bune, spun susţinătorii acestui punct de vedere, nu este suficient să-ţi însuşeşti
ştiinţa conducerii, trebuie să ai şi chemare, talent.
Managementul este o ştiinţă. Ca ştiinţă, managementul are drept scop explicarea
naturii şi trăsăturilor managementului ca proces, ca activitate practică, cu scopul
conturării unui ansamblu struturat de cunoştinţe privind această activitate, în vederea
formării managerilor şi orientării activităţii lor. Respectiv, un corp sistematizat de legi,
principii, teorii, instrumente şi cerinţe ce trebuie să fie respectate în procesul conducerii
efective a activităţii întreprinderilor, organizaţiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final
profitul.
Managementul este o categorie socială. Prin management se înţelege uzual şi un
grup, o echipă sau o persoană investiţi cu autoritatea, competenţele şi răspunderile
funcţiei de conducere într-o organizaţie. Managementul poate fi privit şi drept un grup de
oameni (cadre de conducere, manageri) ale căror caracteristici de comportament şi stil de
viaţă sunt similare, atât în timpul serviciului, cât şi în afara lui.
Managementul este o profesie, o meserie. Această dimensiune are, la rândul ei, mai
multe aspecte. Este o profesie, o meserie similară cu toate celelalte, care presupune o

1
deontologie, un cod etic, obiective şi practici de comportament prestabilite, pentru a
căror aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi îndemânări în perioada de pregătire pentru
profesia de conducător.
Managementul este un proces. Managementul ca proces este un tip special de
muncă intelectuală, prin care cei ce o practică îi determină pe alţii să facă ceva ce trebuie
făcut
Dimensiune, foarte populară de altfel, potrivit căreia un grup de oameni (cadrele de
conducere) direcţionează acţiunile colaboratorilor lor (ale tuturor celorlalţi angajaţi din
întreprinderea respectivă) în vederea atingerii unor obiective comune; în acest scop,
procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de acţiuni, paşi etc.
Definiţii ale managementului
Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze în asa fel încat sa se
atinga obiectivele unei organizatii; este procesul de statuare si îndeplinire a obiectivelor,
prin realizarea unor functii de baza, specifice, în dirijarea si utilizarea resurselor umane,
materiale si financiare ale organizatiei.
Sunt câteva aspecte de reţinut în această definiţie. Primul, managementul implică
activitatea oamenilor. Managerii acţionează pentru atingerea obiectivelor prin membrii
organizației. Al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ce
priveşte stabilirea şi realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor
activităţilor manageriale. Şi al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii
trebuie să îndeplinească câteva funcţii de bază şi anume: planificare, organizare, motivare
- antrenare, coordonare si control.
"A prevedea şi a planifica, a organiza, a conduce, a coordona şi a controla".
"Procesul de coordonare a resurselor (materiale, umane, financiare şi informaţionale)
unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia".
În concepţia lui J. Tezenas “managementul”, termen englezesc care are semnificaţia
generală: arta de a conduce, de a administra, funcţie de conducere cu următoarea
accepţiune: ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale
căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi
întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
D. Carlson formulează aspectele esenţiale care trebuie avute în vedere la definirea
conceptului de management, acestea sunt:
1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii şi studierea pieţii, prevederea
tendinţelor importante şi identificarea problemelor majore;
2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor şi normelor de randament, elaborarea
planurilor, prognozelor, bilanţurilor şi definirea mijloacelor de control corespunzătoare;
3) precizarea rezultatelor aşteptate de la colaboratori, conceperea şi menţinerea unei
organizări corespunzătoare;
4) identificarea căilor pentru perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor,
adoptarea măsurilor corective;
5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa, înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor
personalului, inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menţinerea
respectului, disciplinei şi a eticii.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează: “managementul este
ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile
conducerii, gestiunii, administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei autonome) şi
vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor

2
microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra
cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure creşterea
performanţelor pe plan economic şi social”.

Etape şi şcoli în management

Conducerea activităţii a evoluat de-a lungul timpului o dată cu dezvoltarea forţelor de

producţie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influenţată de dezvoltarea
ştiinţelor aşa-zise premergătoare, din care fac parte ştiinţele economice, psihologia,
sociologia etc.

Etape în evoluţia gândirii despre conducerea organizaţiilor

Managementul empiric caracterizează perioada în care funcţia managerială era

îndeplinită de proprietarul întreprinderii şi se baza pe intuiţie, experienţă practică şi bun
simţ.
Începuturile managementului stiintific sunt marcate de apariţia şi consolidarea unor
concepte generale de management. Folosirea în procesele de producţie a unor
echipamente de valoare mare şi randament ridicat, introducerea largă a mecanizării,
utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii forţei de muncă au determinat
schimbări profunde în structura internă a proceselor de producţie. Aceste schimbări au
solicitat competenţe cărora conducerea empirică nu le putea face faţă. În acest context,
la începutul secolului al XX-lea apar lucrările lui F. W. Taylor (“The Principles of Scientific
Management”, 1911, S.U.A.) Şi H. Fayol (“Administration industrielle et générale”, 1916,
Franţa), consideraţi ca întemeietori ai managementului ştiinţific.
Managementul stiintific este etapa actuală, contemporană, în care numeroase
raţionamente apărute în prima jumătate a secolului al XX-lea s-au precizat într-o
asemenea măsură, încât pot fi identificate şi integrate într-un concept general asupra
unui proces cuprinzător de management. Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în
general, în tehnologia comunicaţiilor, a informaticii şi calculatoarelor şi a teoriei
sistemelor, în special, favorizează şi totodată impun exercitarea managementului numai
pe baze ştiinţifice.
În Statele Unite - ţara celor mai timpurii preocupări în domeniul conducerii ştiinţifice,
al managementului - P.W. Shay apreciază că s-au înregistrat, până în prezent, patru etape
în dezvoltarea gândirii despre conducere.
Etapa I – a conducerii ştiinţifice – s-a desfăşurat în SUA sub numele de mişcarea
pentru conducerea ştiinţifică, concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului
uman (F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt). Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan
obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime, prin evitarea atât a irosirii, cât şi a
ineficienţei muncii direct productive. În această etapă, principalele metode utilizate au
fost: experimentul, elaborarea normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea
normelor stabilite, asigurate prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui
instrumentar adecvat.
Acestei prime etape îi datorăm elementele conceptuale ale ştiinţei conducerii,
respectiv: analiza sistemică a muncii, studiul sistematic al structurii organizării muncii,
studiul sistematic al eforturilor şi rezultatelor, economicitatea activităţii de conducere şi

3
execuţie, poziţia socială şi responsabilitatea conducerii, relaţiile dintre oameni în
societatea industrială şi locul individului în cadrul ei.
Etapa a II-a – a organizării. În această etapă preocupările în domeniul conducerii se
axau, în principal, pe problemele organizării, aceasta determinând structura muncii de
conducere. Administrarea (reprezentând punctul de vedere al proprietarilor) şi
conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii
de îndrumare a activităţii. Astfel, administrarea preciza politica economică şi stabilea
schema organizatorică, în vreme ce organizarea era considerată un instrument în mâna
conducerii, prin care trasa sarcini, în structura aprobată, care asigurau îndeplinirea
obiectivelor stabilite şi/sau însuşite de aceasta.
Principala funcţie a conducerii era controlul execuţiei, în scopul desfăşurării activităţii
în condiţii corespunzătoare. La nivelul muncii direct productive s-au menţinut metodele
de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminării risipei şi a ineficienţei din
procesele operative de muncă.
Administraţiei îi reveneau funcţiile de planificare generală, organizare şi control în
ansamblu, în vreme ce conducerea (managementul) avea funcţii specifice: planificarea
operativă, îndrumarea şi controlul operativ în întreprindere. În aceeaşi etapă, pornindu-se
de la ideea că fiecare angajat trebuie să aibă un singur şef direct (principiul comenzii
unice), iar fiecare şef, un număr limitat de oameni în subordine, s-a ajuns la dezvoltarea
formei şi structurii piramidale a organizării unei organizaţii. Criteriile organizatorice se
bazau mai curând pe regulamente cu precepte categorice, rigide, în dauna unor condiţii
stimulative şi a muncit novatoare în organizaţii.
Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus în jos, asigurând
diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor, acordându-se mai puţină atenţie
mobilizării angajaţilor spre munca de concepţie, spre integrarea fiecăruia în munca
colectivă. Structura organizatorică rezultată nu încuraja aportul de noi idei şi nici munca
colectivă.
Etapa a III-a – a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapă în evoluţia
managementului, ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere, se caracterizează
prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii întregii organizaţii sau numai unor
compartimente din structura acesteia.
La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii în etapa I,
respectiv a II-a, se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor, finanţarea
activităţii şi politica economică a organizaţiei. Acestei perioade îi este specifică munca de
identificare şi rafinare a funcţiilor specifice procesului de conducere. Apariţia managerilor
profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere
(management). Procesele specifice administraţiei au început să fie considerate drept
procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi
a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii. Etapa a stimulat
semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze ştiinţifice.
Etapa a IV-a – a apariţiei teoriei generale a dezvoltării. Se apreciază că actualmente
suntem la începutul acestei etape a evoluţiei gândirii despre conducere, despre rolul ei şi
domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte apărute până acum au suferit un
proces de definire şi precizare în aşa măsură încât ele pot fi integrate într-un concept
general, integrat, despre "procesul cuprinzător de conducere".
Se înregistrează o evidentă tendinţă de elaborare a unei teorii generale a conducerii,
care să ofere perspective mai cuprinzătoare asupra tuturor aspectelor pe care aceasta le

4
acoperă (economic, social, moral, etic şi tehnic). Astfel de orizonturi vor putea fi atinse
datorită faptului că managementul (ştiinţa conducerii) - ştiinţă de graniţă cu caracter
interdisciplinar - foloseşte instrumente şi tehnici specifice altor domenii de investigare,
altor ştiinţe sau discipline.
Tehnologia, cu precădere, a început să aibă astfel de efecte asupra conducerii, încât a
devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui
reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi întreprinderile din punct de
vedere tehnic (vezi efectul mecanizării, al automatizării, al robotizării etc.).

Şcoli de conducere

În strânsă legătură cu evoluţia gândirii despre conducere, au apărut şi s-au dezvoltat

un număr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care, abordând
managementul, au pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii; în aceste
condiţii, s-au creat aşa-numitele şcoli de conducere.
Şcoala empirică
Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia conducătorilor
eficienţi, a experienţei şi a modului lor de a acţiona. Această "şcoală" preda ştiinţa
conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de caz (este, de altfel, uneori numită
"şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri, observaţii, exemple etc. tuturor
"ucenicilor" în conducere.

Şcoala clasică
Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate
ţări, în special SUA, au condus, o dată cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor:
Principiile conducerii ştiinţifice, la apariţia scolii clasice de conducere.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli, pe lângă F.W. Taylor şi H. Fayol -
creatorii acesteia - sunt consideraţi: H, Towne, F. Gilberth, H. Koontz, L. Urwick, O.
Gelinier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber10. Toţi reprezentanţii şi-au
orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice şi, în mod deosebit, au
elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie.
Şcoala relaţiilor umane
Elton Mayo, în principala sa lucrare The Human Problems of the Industrial Civilisation
(Problemele umane ale civilizaţiei industriale) a pus bazele teoretice şi metodologice ale
şcolii de conducere care a căpătat numele de şcoala relaţiilor umane (sau psihologică,
behavioristă etc.). Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli au fost: F.J. Roethlisberger,
D.M. McGregory, H.J. Leavitt, C. Argyris, H.W. Whyte.
Adepţii şcolii, în comparaţie cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea
conducerii în întreaga sa complexitate, aşezând pe primul plan resursele umane ale
întreprinderii şi fundamentând dimensiunile psihologice ale muncii de conducere,
evidenţiind pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii.
Şcoala sistemică
Este una din cele mai tinere şcoli de conducere şi reprezintă o sinteză a şcolilor
precedente, născută din necesitatea conducerii de a ţine "pasul" atât cu creşterea
necontenită a complexităţii economiei, a activităţii, cât şi cu dezvoltarea teoriei generale
a sistemelor şi a concepţiilor structuralist-funcţionale din sociologie. Reprezentanţii de

5
seamă ai acestei şcoli sunt: C.l. Barnard, H. Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R.
Johnson, J. Melese ş.a.m.d.
Reprezentanţii şcolii sistemice se situează pe o poziţie de mijloc între şcoala clasică şi
cea a relaţiilor umane, realizând o simbioză între acestea, atât conceptual, cât şi
metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor două şcoli (sociologice,
matematice, psihologice, statistice etc.).
Şcoala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex,
format dintr-o serie de subsisteme parţiale reprezentate printre altele de funcţiile
acesteia, structurile formale şi neformale, indivizii etc.; în ceea ce priveşte managementul,
şcoala acordă o atenţie egală atributelor acestuia (planificare, organizare, antrenare-
influenţare şi evaluare-control) într-un sistem echilibrat şi analizează cu precădere
legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin intermediul comunicaţiilor.
Conducerea are un dublu obiect, respectiv: întreprinderea - ca un sistem – şi
procesele care au loc în cadrul ei, pe care le "reglează" cu ajutorul deciziilor de conducere,
cărora li se acordă o importanţă deosebită (se recomandă, în acest sens, un întreg arsenal
de metode statistico-matematice de fundamentare).

Managerii

Calitatea procesului de management şi implicit rezultatele obţinute de o firmă depind

de managerii care desfăşoară aceste procese.
În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii
prin care sunt angajate (consumate) resurse, în vederea atingerii unor scopuri (ţeluri).
Luarea deciziilor poate fi intuitivă, chiar arbitrară sau, dimpotrivă, pe bază de cunoştinţe,
idei, reguli, principii, respectiv experienţa multor altora care au fost sau sunt manageri
înaintea dvs.
Există multiple influenţe în munca managerilor şi cerinţe specifice privind abilităţile
necesare pentru a realiza munca lor.
Managerii lucrează într-o organizaţie sau companie. Lumea este plină de organizaţii:
universitatea în care studiaţi, farmacia din colt, Banca Comercială Română, Sindicatul
şoferilor de taxi sunt organizaţii. Acestea pot varia ca domeniu de activitate, structură,
resurse, personal, obiective. Toate au însă anumite elemente în comun.
În esenţă, o organizatie este un grup de două sau mai multe persoane care se unesc si
opereaza pentru a atinge obiective comune clar statuate. Obiectivele sunt scopuri, ţeluri,
stabilite pentru a fi atinse prin planuri şi acţiuni
Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizaţii şi, la fel de bine, un
angajat să o dirijeze, să ia decizii şi să folosească resursele acesteia – personal, materiale,
echipament şi bani – pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.
Managerul este, în esentă, liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea,
coordonarea şi controlul într-o organizaţie. Sarcina lui este să creeze ambianţa in care
activitatea să fie orientată astfel încat membrii sa contribuie la obiectivele grupului cu cel
mai scăzut volum al unor resurse disponibile ca: bani, timp, efort, disconfort şi materiale.
Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în
subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl
ocupă.

6
 Nivelurile si piramida managementului

Este managementul la fel în toate organizaţiile? Răspunsul corect este da şi nu!

Da, pentru că managerii îndeplinesc în esenţă aceleaşi funcţii. Nu, pentru că ponderea şi
modul de realizare a activităţilor specifice uneia sau alteia din funcţii sunt diferite în
raport cu poziţia pe care aceştia o ocupă în cadrul organizaţiei (firmei, companiei).
În cele mai multe organizaţii, echipa de manageri este structurată pe câteva
niveluri de conducere, niveluri ce formează piramida tipică, aşa cum se prezintă În figura
1.1

Figura 1.1 Piramida managementului unei organizaţii

Managerii în general pot fi clasificaţi după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel,
managerii se grupează în trei categorii:
- manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia neavând în
subordine alţi manageri. Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos, nivelul
operaţional. Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri) care realizează nemijlocit
operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate.
- managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale
organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanţi
direcţi, cât şi alţi manageri. Managementul la nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii
aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază, supraveghetorii. Aceşti
manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei Şi politicilor managementului
de vârf.
- managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de executivi
care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizaţiei. Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a
organizaţiei. Acesta stabileşte strategia şi politicile operaţionale, obiectivele generale ale
organizaţiei şi o reprezintă În relaţiile cu mediul.

1.2. Procesele de management

În cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart în două categorii şi

anume:
a) Procese de execuţie;
b) Procese de management.

7
 a) Procesele de execuţie din cadrul organizaţiei se caracterizează prin faptul că
angajează (execută) acţiuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse şi servicii,
corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor planificate.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă acţionează direct
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drepte rezultat obţinerea unor
produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor
de producţie implicate şi obiectivelor prestabilite.
b) Procesele de management deţin o pondere mai redusă în cadrul ansamblului
proceselor de muncă. Sunt proprii conducătorilor organizaţiei.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o mică parte din forţa de
muncă din cadrul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi (asupra majorităţii
salariaţilor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.
Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor, proceselor, acţiunilor prin
care se determină obiectivele organizaţiei, resursele şi procesele de muncă necesare
realizării obiectivelor, executanţii proceselor de muncă. Prin procesele de management se
integrează şi corelează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în
vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.
În cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care
reprezintă funcţiile managementului:
- Previziunea şi planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.
Aceste funcţii alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management care se exercită în
toate sistemele social-economice, inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile
lor. Procesul tipic de management se structurează, în funcţie de modul în care sunt
exercitate funcţiile sale, în trei faze:
a) Faza previzională – caracterizată prin predominarea previziunii şi prin exercitarea
celorlalte funcţii ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioară,
corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective. Managementul de tip
previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaţie,
deciziile strategice şi deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confera un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare (de aplicare, de executare) căreia îi corespunde
predominarea organizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea zilnică a
obiectivelor din planurile organizaţiei. Acestei faze îi este caracteristic managementul
operativ, cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea şi implementarea
de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
c) Faza finală, denumită şi faza finală de control - evaluare – este faza de comensurare
şi interpretare a rezultatelor obţinute (se mai numeşte şi faza postoperativă). În această
fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi evaluarea modului în care au
fost realizate obiectivele planificate în primă fază. Managementul post-operativ, specific
acestei faze, are un caracter constatativ. El încheie un ciclu de conducere şi pregăteşte
condiţiile pentru reluarea următorului ciclu de conducere.

8
 Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la sfârşitul procesului de
management, cât şi pe parcurs prin exercitarea funcţiei de control - evaluare, când
anumite situaţii impun adoptarea de decizii corective.
Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături
caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influenţelor
factorilor interni şi externi ai unităţii economice ce presupun mutaţii importante în
parametrii de funcţionare a sistemului de management, care la rândul său, adaptează
unitatea la noile condiţii.
Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management se
utilizează numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea cărora se formează baza
structurală a sistemului de management, care se consemnează în acte organizatorice,
asigurându-i astfel stabilitatea.
Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de exercitare a managementului şi de
particularităţile procesului de producţie din unitate.
Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management şi
constă în perseverenţa cu care acţionează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare
dintre ele (faze) să joace un rol esenţial în creşterea eficienţei activităţii de management.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se termină prin
trecerea subsistemului condus la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii
unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul
precedent şi pentru realizarea căruia este necesar un nu act de influenţare.
Ca orice activitate umană, procesul de management se impune să fie organizat. Prin
organizarea procesului de management se înţelege formarea sistemului de management
în timp şi spaţiu în concordanţă cu necesitatea punerii în acord a muncii componenţilor
unităţii cu performanţele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de
management presupune structurarea activităţilor pe etape şi după anumite criterii,
normarea şi reglementarea desfăşurării lor, stabilirea termenelor de execuţie,
introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea acestui proces.
Perfecţionarea procesului de management se referă, în principal, la următoarele
grupe de probleme:
 adaptarea permanentă a structurii funcţionale la cerinţele impulsurilor
factorilor interni şi externi unităţii;
 perfecţionarea sistemului informaţional în ansamblul său şi a fiecărei
componente în parte astfel încât procesul decizional să se desfăşoare în
condiţii normale;
 raţionalizarea cheltuielilor privind desfăşurarea proceselor de management.
Cele trei faze sunt într-o strânsă interdependenţă, unitate şi intercondiţionare, fiind
dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
“Materia primă” prin care se fundamentează fazele şi funcţiile ce alcătuiesc procesul
de management este informaţia. Aceasta serveşte la elaborarea deciziei, care este
principalul instrument de management prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant,
specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde eficacitatea
managementului respectivei organizaţii.

9
 1.3. Relaţiile de management

Relaţiile de management reprezintă cea de-a doua componentă definitorie a

conceptului ştiinţei managementului.
Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele
previzionării organizării, coordonării, antrenării şi control - evaluării activităţii unităţii.
Relaţiile de management au o triplă determinare: social - economică, tehnico-
materială, umană.
Determinarea social-economică rezultă din dependenţa relaţiilor de management, de
natura relaţiilor de producţie. Prin această dependenţă se asigură aceleaşi caracteristici
economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi formă de proprietate.
În acest context, se poate afirma că la acelaşi tip de unităţi, principalele activităţi sunt
fundamentate pe aceleaşi principii de management, utilizarea anumitor metode de
previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalităţi de
management participativ sunt identice sau asemănătoare.
Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului
de caracteristicile muncii şi mijloacelor de muncă ce constituie suportul tehnico-material
al încadrării unităţilor economice în ramuri şi subramuri. În virtutea condiţionării tehnico-
materiale, relaţiile de management reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din
care fac parte unităţile economice.
Determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de
management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei unităţi economice şi cultura sa
organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc., care-şi
desfăşoară munca îşi pune amprenta asupra relaţiilor de management.
Principalii factori care influenţează relaţiile de management într-o unitate economică
sunt:
 natura proprietăţii,
 dimensiunea sa,
 complexitatea proceselor de producţie,
 dispersarea teritorială a subdiviziunilor organizatorice,
 gradul de autonomie,
 potenţialul uman etc.

10