1.

Fundamentele teoretice ale managementului

1.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităţilor
de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management”-
din trei considerente:
 aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
 utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
 transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
În secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în
această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi
(acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist
ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii
celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului
mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest
punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o
cerinţă organică, vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în
lucrările multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
 ştiinţă;
 artă;
 disciplină de studiu;
 activitate practică;
 centru de decizie.
 Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă
dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management din
cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme,
metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci când
este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are obiect
de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi tehnici
specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale (intuiţie,
talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter ştiinţific,
managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei, instinctului şi a
altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu specific managerial
ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu toate acestea în
procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate explica şi prin faptul că
nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în procesul de management. Din
acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său
fiind un mix ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise generaţiilor
viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de profesionalizare,
managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu numai la facultăţile
cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul din subiectele esenţiale
ale programelor de formare continuă.
Definiţie: Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului de
management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau
reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă , grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în activitatea
concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în
condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină
rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.

1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii
de colaborare (furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza
autorităţii formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. În funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de
vârf (managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
 - legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt
determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).

ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE

-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

-diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.

Rolurile
managerilo
r

ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

 Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile
managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât
să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu
poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al
importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât să
cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui
sector economic.

1.2.3 Şcolile de management

În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea
perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând practicieni
importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care şi-au sintetizat
apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
 crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
 tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
 accentul pus pe funcţia de organizare;
 interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
 preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi
denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
 abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
  utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
 trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la conducerea
pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;
 identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute
şi astăzi;
 concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri
şi în zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
 concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
 proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situaţii particulare;
 tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă importantă
a organizaţiei;
 perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
 abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile promovate
de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
 acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor
aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;
 focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
  schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
 amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
 accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
 atenţia acordată comunicării în management;
 accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
 existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
 comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de către
manageri;
 imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită
complexităţii sale;
 focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor probleme
specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico-matematic
a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins
pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr,
E.Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
 utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
 asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
 facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
 amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
  creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
 asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
 tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
 focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
 importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca
sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente,
ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F.Kast,
R.Johnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
 tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
 abordarea procesului de management în ansamblul său;
 folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
 utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
 depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
 imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
 conceptul de organizaţie – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
 în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
 Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una
din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit
context.

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry
Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune
exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale organizaţiei,
a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în viitor.
2. Funcţia de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la nivelul
componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi
similare?
 Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
4. Funcţia de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii determină
personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor
motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară rezultatele
obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile pozitive sau negative
şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi generalizarea celor pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.
 1.2.5 Procesul de management

În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de muncă:

 Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
 Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un manager:
previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor, organizarea, coordonarea
acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru îndeplinirea obiectivelor şi controlul
activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului
care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de pornire
al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcţiilor managementului.
 Previziune

Control Organizare

Antrenare Coordonare

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă şi faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor
sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere
funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde
mangementul operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra
organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial
de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.
 1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare oamenii
sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii pentru a-şi
putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în vederea
realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament
la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma
realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:
 organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
 organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
 organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii.
Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse
financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice
(prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări
destinate organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care le
diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie
dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de importante
sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este
influenţat de către aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea activităţii
organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care
au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.
 Comunicarea organizațională
Sistemul informațional al organizației

Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un grup

de persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a
organizaţiei şi a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul
interacţiunilor dintre manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni
conştiente având un scop bine definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp
stabilit.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a cărei
stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaţionale,
fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management utilizate etc.
Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a sistemului de obiective,
exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin valorile estimate ale
principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare) pentru următorii ani,
precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru realizarea respectivelor
obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor necesare şi a modului de atragere
a acestor resurse).
Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor
următoarele aspecte:
1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă,
din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de
performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru
un anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste
elemente se regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format electronic,
iar modul în care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului final, aşa-
numitele proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi considerate
generatoare de avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări viitoare, aceasta
este cu atât mai realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai mare, datele avute
în vedere sunt mai relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.
2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul
extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură
informaţională şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract
de către managerul organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau garanţia
dată de acesta cu privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe care aceste
documente le generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către subsistemul
condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din cadrul organizaţiei,
emiterea unei comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale între manager şi
mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.
În concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie,
documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate în
diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el are acces),
toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional.
Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului de
management
Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen,
presupune exercitarea de către o persoană sau grup de persoane –cei care, aşa cum am văzut
mai sus îşi asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea
mijloacelor, cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este
grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme care
interacţionează sinergic, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management)
şi subsistemul organizatoric.
Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât etapele
pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi
transmiterea acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe date,
informaţii (despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe (în
special referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum ar fi
aplicarea efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a diferitelor
categorii de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).
Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile organizatorice
este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei componente a
organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. În cazul culturii
organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele componente se
bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut loc în
organizaţie.
Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente de natură
informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise acestui domeniu,
„reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile managementului.
În acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau verigi
organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi pentru
managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de management.
Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii care încearcă să
evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului. Subsistemul
informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui organism uman, în
timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos, subsistemul organizatoric cu
sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de management cu sistemul cunoştinţelor
deţinute de un individ.

Definiţia subsistemului informaţional

În opinia noastră, subsistemul (sistemul)1 informaţional (SI), componentă a sistemului
de management, alături de subsistemul care interacţionează sinergic pentru asigurarea
comunicării între subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv
cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin colectarea,
stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele componente ale SI, pe
care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele, informaţiile, cunoştinţele,
circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile informaţionale, respectiv metodele de
tratare a informaţiei.

Funcţiile sistemului informaţional

1
Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a
unui sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza apartenenţa
sa la un sistem.
 Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi
anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.
Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în cadrul
sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei celor patru
subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:
- informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;
- modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea
atingerii consensului;
- procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai
favorabile;
- circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;
- feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.
Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în toate
procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale. Începând
cu documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile (informaţionale) de
verificare a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele tehnologice, cu evidenţa
financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul informaţional susţine
întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de comunicare, asigurând
operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce se
petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a principalelor
evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în procese curente, fie
ele de management sau de execuţie.
Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor
necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale mediului
intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea unor forme de
învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.

Comunicarea
Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional
în sistemul de management este comunicarea.
Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează:
în management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având caracter
conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în scopul
coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei. Se pot
reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui receptor de
informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de comunicare între
aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect) pe care emiţătorul
îl transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj (figura 2.1).
În plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)2 apare şi o altă nuanţă,
cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie, determinarea
modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să
aibă un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul
coordonării. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o persoană
care exercită atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.

Figura 2.1 – Comunicarea şi elementele sale definitorii

Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în special la
natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un mesaj este
transmis de la un emiţător la un receptor.

Componentele sistemului informaţional

Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel

2
Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press,
1949
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care
interacţionează sinergic pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu cel
de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea
proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea
informaţiilor. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele enumerate mai
sus.
Date, informaţii, cunoştinţe
Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane sau unui
grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat sau nu)
a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau virtuale poartă denumirea
de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un text, scris sau comunicat oral),
cifrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei persoane), grafică (utilizarea unor
simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi, cum ar fi ideogramele care indică
nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură (binară, cod de bare etc.) şi se poate găsi
pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, suporţi magnetici). În cele mai multe
cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în managementul organizaţiei acestea se
regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care se referă, de regulă, la o anumită situaţie
sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport fizic), fie că vorbim despre documente clasice
(„datele din buletin”, o factură) sau de unele electronice, virtuale (o reclamă pe ecranul
televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe ecranul computerului).
În situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere,
ea devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales
de corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în urma
prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă luată la
unul din examenele din sesiune. În sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă nu aduce
niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu numele unui
student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul, devine o informaţie.
Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine informaţia legată de
promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu taxă”/„buget” al respectivului
student.
 O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre
mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea
informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
M d  Mi (2.1)
aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de
conţinutul acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre cele
mai importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă
obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod
în care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc
condiţiile c1, c2, …, cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea stării
w”, valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut.

Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul în care informaţia aduce un plus
de cunoaştere util adresantului pentru
1. Relevanţa Conţinut
rezolvarea situaţiei pentru care informaţia
a fost solicitată
Informaţia trebuie să conţină toate
2. Completitudinea Conţinut detaliile necesare receptorului pentru a fi
utilă ca bază în adoptarea unei decizii
Informaţia trebuie să fie suficient de
recentă pentru ca decizia luată pe baza sa
3. Actualitatea Timp
să poată influenţa realitatea descrisă de
aceasta
Posibilitatea de a avea acces facil la
4. Disponibilitatea Sursa
informaţie
Costurile legate de utilizarea informaţiei
5. Costul Sursa
într-un anumit scop
Utilitatea informaţiei în adoptarea unor
6. Valoarea Conţinut
decizii foarte importante
 Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul de precizie al informaţiei
7. Acurateţea Conţinut sincronizat cu contextul de utilizare al
acesteia3
Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este
8. Calitatea prezentării Forma
inţeleasă semnificaţia informaţiei
Adâncimea până la care se poate analiza
Nivelul de concizie/
9. Forma informaţia; nivelul optim depinde de
detaliere
nivelul decizional care o solicită
Fiabilitatea/ Nivelul de încredere avut în sursa
10. Sursa
obiectivitatea informaţiei
Distanţa în timp dintre două citiri
11. Frecvenţa Timp
consecutive ale unei informaţii dinamice
12. Claritatea Forma Inteligibilitatea la receptor
13. Suportul Forma Canalul fizic prin care circulă informaţia

Multe dintre abordările moderne ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca

fiind cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă,
proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea
atingerii obiectivelor acesteia.
Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o
gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul
cunoştinţelor (Knowledge Management – KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi
organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi
specifice managementului cunoştinţelor sunt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi
identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea
cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea
cunoştinţelor.
Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii
diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit

3
În funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de
regulă, la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta
poate fi ceva mai scăzută.
„înţelepciune” (wisdom). În opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar
constitui un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma
Piramidei DIKW (figura 2.2).

Figura 2.2 – Piramida DIKW

Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de
rafinare în sensul unei cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune (wisdom) nu este definit
foarte clar în cazul acestui model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai modelului cu
abilitatea de a face ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în absenţa unor
informaţii explicite sau nu.
O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia bazată
pe cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie – o etapă nouă în dezvoltarea societăţii,
caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor pentru obţinerea
de beneficii economice.

Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de persoane
din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele
informaţionale care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi organizatorice
în vederea transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei:
legătură telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată prin unde sonore, în
dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este important
şi pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună comunicare între un
emiţător şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge circuitul informaţional dintre
cei doi fără a fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea slabă a unui circuit telefonic poate
produce distorsionarea informaţiei transmise. Există circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe
frecvenţă radio proprie etc.) şi circuite ale căror costuri de exploatare sunt rezonabile în raport
cu domeniul în care sunt utilizate. Eficienţa unui circuit informaţional poate fi stabilită în
condiţii nurmale ca şi un raport dintre cantitatea de informaţie care circulă prin respectivul
circuit şi costul de deţinere şi exploatare al acestuia (TCO – Total Cost of Ownership). Costul
de exploatare conţine, de regulă, pe lângă componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă,
licenţe etc.) şi costurile prilejuite de asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi
integritate a datelor.
Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă
de organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul
organizaţiei, şi circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în
afara organizaţiei).
În cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama
organizaţiei a emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale orizontale,
atunci când atât emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de exemplu,
circuitul care ia naştere atunci când doi directori de departamente comunică în vederea
rezolvării unei probleme care îi implică), circuite oblice (iau naştere între persoane aflate pe
nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale, stabilite
între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3.

Figura 2.3 – Tipuri de circuite informaţionale

Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele

informaţionale. În cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte
importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a
companiei: fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de decizie)
şi cele descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel, o decizie
comunicată de managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează un flux
informaţional ascendent care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport înaintat
la cerere de către directorul comercial către managerul general generează un flux ascendent prin
acelaşi circuit C3.
În ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite
informaţionale putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru
fluxuri avem debitul şi periodicitatea.

Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi informaţii se
obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile de calcul şi
ordinea aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care informaţiile sunt
preluate (culese), stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura 2.4. Există
nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către un client,
pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor
achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei etc.
Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să deruleze
respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi aplicaţia
informatică cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva procedură
informaţională ar trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de
produse/servicii pentru o clasă de produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o
atenţie deosebită modului de formalizare şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât datorită
necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în aplicaţii
informatice de către persoane specializate, în acţiunea de informatizare a organizaţiei.
 START

Cerere eliberare,
Beneficiar,
aprobare,
Denumire/cod
material,
cantitate

Interogheaza
Cod material
sold>=cantitate

Refuz
Cantitate NU
cantitate
suficienta? insuficienta

DA

Actualizeaza
soldul

Elibereaza
cantitatea de
produs

Aviz de expeditie 2
ex

STOP

Figura 2.4 – Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale

din depozitul organizaţiei

Mijloacele de tratare a informaţiilor

Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau
prelucrate reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de
stocare, calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a
informaţiei, cum, la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele moderne care
utilizează Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).

Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale

Complexitatea sistemelor informaţionale moderne şi cerinţele pe care conducerile
organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor
disfuncţionalităţi care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară
o analiză atentă a disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în
care aceasta apare, iar atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul
subsistemului informaţional, acesta trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau
diminuării) efectului acelor deficienţe care au provocat neajunsurile.
Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se
manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de
la diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare derulării
proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii (denaturate,
întârziate, inexacte etc.).
Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din domeniul
serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii companiei de a
răspunde în anumite situaţii cererilor emise de aceştia. În urma analizei efectuate de către un
grup de specialişti din organizaţie, desemnaţi pentru a identifica principalele cauze şi soluţii,
rezultă că în cadrul situaţiilor operative generate de către sistemul informaţional nu există
niciuna care să conţină planificarea pe termen lung a resurselor (în cazul nostru echipelor) şi
alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când apare o comandă, repartizarea acesteia se face doar
dacă la momentul respectiv există o echipă disponibilă, neoferindu-se solicitantului
posibilitatea unei programări viitoare. În aceste condiţii se pune problema determinării unei
proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând eventual tehnologiile informatice,
să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă alocarea resurselor şi, atunci când
nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună la dispoziţia angajatului de la ghişeu
situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o altă zi.

Deficienţe generale şi specifice

Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi pot avea
cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul oricărui sistem
informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele deficienţe generale.
Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi supraîncărcarea
circuitelor informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a conţinutului
unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor. Ea poate fi
atribuită de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor de culegere,
tratare şi prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni putem enumera:
- calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi
magnetici, circuite telefonice etc.);
 - diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
- exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă
(neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă
două cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la
necorelarea acestuia cu necesarul de consum.
Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii, prelucrării sau
stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea totală
sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. În timp ce cauzele apariţiei
distorsiunii diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului uman implicat în
transferul de informaţii de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe care receptorul o
are faţă de conţinutul informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor două deficienţe
menţionate constau în dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni ale acestora care
nu sunt în concordanţă cu situaţia reală.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive necesare
activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să deruleze
procedura de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice
şi de fiabilitate ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la respectivul furnizor. Pentru
cel care a modificat informaţia, decizia respectivă aduce un avantaj material din partea
furnizorului care a contractat dispozitivele, în timp ce decizia (neconformă cu realitatea) de a
achiziţiona respectivele produse duce în final la o scădere a performanţelor organizaţiei care a
efectuat achiziţia.
Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor informaţii
similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii. Subliniem
caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează efecte
pozitive (de exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele negative nu
constau doar în costuri suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în primul rând în
disfuncţionalităţi majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai multe locuri.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de
date la compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul
Serviciului Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau
indicatori de rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului
valutar impune o recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date
de la Preţuri. Baza de date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la stabilirea
preţului, fapt care duce la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ neactualizat cu
consecinţe în cifra de afaceri, profit şi în alţi indicatori de acest tip.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în existenţa
unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de date inutile,
cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie îngreunată, ca şi
sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra date inutile.
Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare
dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile
ferme existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la
producţia de materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au lucrat
la respectivele loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte informaţii
colaterale. În afara efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc respectivele raportări
managerul consumă destul de mult timp şi energie pentru a desprinde din conglomeratul de date
şi informaţii ceea ce îl interesează de fapt pentru deciziile din zona sa de competenţă. Iată deci
un exemplu care dovedeşte că nu întotdeauna „mai mult” înseamnă „mai bine”.
Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi reprezintă
dereglări care se manifestă într-o arie restrânsă a acestor sisteme.
Exemple:
- nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de pregătire
al personalului utilizator;
- anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare
de muncă manuală;
- productivitatea scăzută a sistemului informaţional;
- neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului
organizaţiei;
- utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem incoerent
de codificare.
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a sistemului
informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de reproiectare a
sistemului, la măsuri menite să le înlăture.
 MANAGEMENTUL – PRACTICĂ ȘI TEORIE

3/17/2021
 Ce este managementul?
o Disciplina de studiu

 Ştiinţă

 Activitate practică (proces)

 Factor de decizie (echipă sau individ)

3/17/2021
 Managementul – ştiinţă sau artă?

Managementul = știința şi arta de a folosi mijloacele

materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii şi
specializări diferite (dar care cooperează înăuntrul
organizaţiei) pentru îndeplinirea un obiectiv comun”
(Jean Tezenas, “Dictionnaire de l’organisation et de la gestion”,
Les edition d’organisation, Paris)

3/17/2021
 Managementul ca ştiinţă
 Ansamblul sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente utilizate în procesul conducerii efective a
activităţii organizaţiilor.
 Exemple ale managementului ca ştiinţă: aplicarea
principiilor lui H. Fayol, apelarea la diferite metode și
programe de luare a deciziilor;
 Managementul – ştiinţă inexactă

3/17/2021
 Principii generale de management

 Principiul eficienţei şi eficacităţii

 Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi (a
stakeholderilor) în activităţile firmei
 Principiul managementului participativ
 Principiul asigurării concordanţei între sistemul de
management al organizației (caracteristicile sale) şi
caracteristicile mediului

3/17/2021
 Evoluţia conceptului
de management

 Managementul empiric: funcţia managerială era îndeplinită de

proprietarul întreprinderii şi se baza pe intuiţie, experienţă și
bun simţ.

 Începuturile managementul ştiinţific – apariţia şi consolidarea

unor concepte generale de management: F.W. Taylor (1911)
şi H. Fayol (1916)

3/17/2021
 Școli de management (1)

Școala clasică: vizează, în principal, aspecte privind conducerea

activităţii muncitorilor (organizarea şi conducerea ştiinţifică a
întreprinderii).
In centrul preocupărilor: necesitatea organizării mai judicioase a
producţiei şi "studiul muncii".
Reprezentanți: F.W. Taylor (părintele managementului științific
și H. Fayol (părintele teoriei moderne a managementului
operațional), H. Gantt, H. Ford.

7
 Școli de management (2)

Şcoala relaţiilor umane (behavioristă) pune accentul pe

studierea relațiilor umane, subliniind importanța studierii
efectelor atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra
rezultatelor muncii.
Reprezentanți: Elton Mayo, D. Mc. Gregor, M.P. Foolet

8
 Școli de management (3)

Școala cantitativă (Management Science) pune accentul pe

abordarea matematică a problemelor managementului.
Folosirea analizei statistice, a programării liniare pentru
alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a producției
sunt exemple ale introducerii managementului cantitativ.
Problemele personalului nu fac obiectul preocupărilor acestei
școli.

9
 Școala contextuală (situațională) – abordare a
managementului ce recunoaște că nu există o singură cale
corectă de a conduce și că un stil de conducere potrivit
depinde de cerințele situației concrete.

Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei,

inventarierea circumstanțelor dominante în timp, evaluarea
cursului posibil al acțiunilor și consecințelor fiecărei acțiuni.

Dependența de context ilustrează complexitatea

comportamentului organizațional.
3/17/2021
 Școala sistemelor sociale (sistemică) s-a afirmat tot mai
puternic începând cu anii ‘70 ai secolului trecut.
A avut în vedere utilizarea unor idei, metode, tehnici care
aparțin altor științe într-o viziune integratoare care să permită
rezolvarea fenomenelor și proceselor de management, dar și
a celor economice.
Are meritul de a fi introdus în practica organizațiilor conceptele
de adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare.
Principalii reprezentanți: C. Popov, H. Simon, J. Forrester,
I. Ansoff.

3/17/2021
 Necesitatea teoriei şi tehnicilor
managementului

 Pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii

trebuie să îndeplinească funcţiile de bază:
planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi
controlul.
 Cunoaşterea principiilor şi tehnicilor de bază ale
managementului îi poate ajuta pe manageri să evite
greşelile, să-şi îmbunătăţească activitatea.
3/17/2021
 Managementul ca activitate practică

 Tip special de muncă intelectuală, prin care cei care o

practică direcţionează acţiunile colaboratorilor lor
(angajaţi) în vederea atingerii unor obiective comune
 Managementul este procesul de stabilire şi îndeplinire
a obiectivelor, prin realizarea unor funcţii de bază,
specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane,
materiale şi financiare ale organizaţiei.

3/17/2021
 Managementul – factor de decizie (echipă sau
individ)

 O persoană, un grup sau o echipă învestiţi cu

autoritatea, competenţele şi răspunderile funcţiei de
conducere într-o organizaţie / companie / firmă.
Indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul
ierarhic la care se situează, managerii exercită
aceleaşi funcţii ale managementului: planificare
(prevedere/ previziune), organizare, coordonare,
motivare şi control.

3/17/2021
 Funcţiile managementului (1)
H. Fayol (“Administration industrielle et générale”):

"A administra înseamnă a prevedea, a organiza, a da

dispoziţii sau a comanda (a face personalul să
muncească), a coordona (adică a uni / armoniza toate
actele şi toate eforturile) şi a controla (a verifica dacă totul
s-a realizat conform regulilor stabilite şi ordinelor date)."

15
 Funcţiile managementului

 Funcția de planificare
 Funcția de organizare
 Funcția de coordonare
 Funcția de motivare
 Funcția de control

16
 Piramida managementului
 Managementul de vârf (top) – răspunzător de conducerea
de ansamblu a organizaţiei
 Managementul de nivel mijlociu –implementează strategia
şi politicile managementului de vârf
 Managementul de nivel inferior – lucrează direct cu
executanţii (realizează nemijlocit operaţiile de care depinde
atingerea obiectivelor planificate)

3/17/2021
 Managerul – acea persoană care dispune de autoritatea de a lua decizii prin care sunt
atrase (și consumate) resurse în vederea atingerii obiectivelor și care are în subordinea
sa cel puțin un angajat.

Dexterităţi generale ale managerilor

TEHNICE UMANE CONCEPTUALE

Expertiza sau abilitatea Abilitatea de a lucra cu Abilitatea mentală de

de a aplica cunoştinţe alţii, de a-i înţelege şi de analiză şi diagnosticare
specializate a-i motiva, individual şi a situaţiilor complexe
în echipă

3/17/2021
 Dexterităţi ale managerilor eficienţi

Abilități de comunicare

Identificarea, definirea şi soluţionarea problemelor

Luarea deciziilor

Stabilirea de obiective

Articularea unei viziuni

3/17/2021
 Abordarea sistemică a managementului

 Sistemul de management = ansamblul componentelor

de natură organizatorică, metodologică, decizională şi
informaţională care, într-o manieră sistemică, facilitează
exercitarea de către o persoană (sau grup de persoane)
a celor cinci atribute (funcţii) ale managementului.

3/17/2021
 Sistemul de management
 Este compus din subsistemele:
- decizional
- metodologic
- organizatoric
- informaţional

3/17/2021
 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

3/17/2021
 ESTE COMUNICAREA IMPORTANTĂ?

“ Cel mai important lucru pe care l-am învăţat la şcoală a fost

să comunic.” (LEE IACOCCA)
Timpul unui manager (dintr-o zi de lucru) folosit pentru
comunicare:
- 9% citeşte
- 16% scrie
- 30% ascultă
- 45% vorbeşte

3/17/2021
 CATEGORII ŞI FORME DE COMUNICARE

Comunicarea formală / oficială /ierarhică:

- descendentă
- ascendentă
- orizontală

După media de transmitere:

- orală
- scrisă
- audio-vizuală
3/17/2021
 COMUNICAREA ÎN SCRIS

Comunicarea scrisă în mediul oganizaţional:

- referate
- scrisori
- rapoarte
- memorii
- circulare
- buletine de informare
- postere

3/17/2021
 FEEDBACK-UL

Obţinerea feedback-ului
- întrebări
- parafrazare
Oferirea feedback-ului
- imediat
- concret şi precis
- centrat pe problemă
- pozitiv

3/17/2021
 Bariere în comunicare

 Percepţia

 Emoţiile

 Neîncrederea

 Supraîncărcarea informaţională

 Dificultăţi în operarea echipamentelor (TIC)

3/17/2021
Percepția = barieră de natură semantică ce apare din cauza
limitelor în interpretarea codurilor prin care se comunică. De
obicei, oamenii au tendința să perceapă mesajele din punctul
lor de vedere. Interesele, cunoștințele, experiențele și vlorile
proprii oamenilor afectează interpretarea mesajului.
Pentru depășirea acestei bariere: emitetul trebuie să codifice
și să transmită mesajul în maniera cea mai favorabilă
percepției primitorului.
Controlul înțelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea
problemelor create de percepție.

28
Încrederea și credibilitatea: înțelesul și valoarea mesajului
sunt influențate de încrederea în emitent, iar aceasta este
determinată de integritatea șefului / liderului.
Credibilitatea privește cunoștințele și expertiza în domeniu
pe care le posedă emitentul mesajului. Ridicarea nivelului
de încredere necesită un comportament onest și deschis cu
angajații.
Câștigarea credibilității necesită fapte ce probează
profesionalismul și abilitățile într-un anumit domeniu.

29
Emoțiile acționează ca un filtru, iar de cele mai multe ori vedem
și auzim ceea ce suntem pregătiți să vedem și să auzim!
Incapacitatea de a asculta este asociată deseori cu evaluarea
prematură a mesajului. Ascultarea este un act conștient, pozitiv,
care cere voință, nu o simplă și pasivă descifrare de sunete.
Ascultarea este esențială pentru înțelegere.

30
Ascultarea activă implică :

* sesizarea - abilitatea de a recunoaşte mesajele nonverbale pe

care vorbitorul le transmite prin intonaţia vocii, limbajul corpului şi
expresiile faciale.

* participarea – capacitatea ascultătorului de a transmite vorbitorului

mesaje verbale, vocale şi vizuale prin care indică atenţia sa totală.

* reflecţia – capacitatea de a sintetiza şi reda conţinutul de idei şi

sentimente ale mesajului transmis de vorbitor.

17/03/2021 31
 Comportamente de ascultare activă

Nu vorbi
Evită prea mult Fii
întreruperea empatic
vorbitorului

ASCULTARE Menţine
Parafrazează ACTIVĂ contact ulvizual

Evită
gesturi sau Arată expresii
acţiuni care Pune faciale adecvate
distrag întrebări

17/03/2021 Ph.D Aurelia Stănescu 32

 Recomandări pentru comunicarea eficientă

 Evitarea barierelor în comunicare

 Transmiterea de mesaje inteligibile
 Ascultarea activă
 Interpretarea şi folosirea corectă a semnalelor nonverbale
 Oferirea şi primirea de feedback (semnificativ)
 Adaptarea la diverse stiluri de comunicare

3/17/2021
 CUM SĂ TRANSMITEM MESAJE CLARE, INTELIGIBILE?

 Folosind canale multiple

 Exprimându-ne complet şi specific

 Asumând responsabilitatea personală pentru mesaj

 Simplificând limbajul

 Menţinând credibilitatea

 Obţinând feedback

17/03/2021 34
 CUM FACILITĂM COMUNICAREA ÎN CONDIŢIILE
DIVERSITĂŢII?

 Asumând diferenţele până ce similaritatea este dovedită

 Punând accentul pe descriere mai degrabă decât pe interpretare sau evaluare

 Arătând empatie

 Tratând interpretările proprii drept presupuneri până la momentul în care pot fi

confirmate

17/03/2021 35
 TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI ŞI COMUNICAREA ÎN
MANAGEMENT

Schimbări radicale aduse de IT:

- monitorizarea performanţelor (la nivel individual şi de echipă)

- informarea mai completă a salariaţilor

- accesibilitatea membrilor organizaţiei

17/03/2021 36
Management versus leadership

Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori auzim
sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”, cel mai
bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi influenţează pe
alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este evident că, cel
puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării corecte a funcţiei
de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi “leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea
obiectivelor importante ale firmei/grupului.
Procesul de leadership este legat de motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de
procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă deosebită, nu
este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie. Liderii ştiu
valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături care să
diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat nicio
trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele elemente
asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- Încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model
şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuşi.
Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza totul
aşa cum doresc.
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii
pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens
clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
 - Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.
- Personalitate de extrovertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi să-
i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul liderului,
considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. Încă din 1938, Lewin şi
Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic şi
laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit
în anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte
comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu
angajaţii).

Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate
cărţi şi studii. În ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere
din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără să
fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O situaţie
în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit. Totuşi, sunt şi
situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”,
pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care organizaţia poate
avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i inspire
pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele şi
conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii
se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor.
Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi
promovează schimbarea. Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte mecanisme
care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajaţi
să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului şi
prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.
a. Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
- Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape
de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate.
Angajaţii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci
când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în organizaţie
şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajaţii să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în
organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să ia
decizii.
- Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea oamenilor
din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate evidenţia cel mai
mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar şi din
acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă,
ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin
potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii
să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în
organizaţiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea şi
împărţirea leadershipului între angajaţi.
 LEADERSHIPUL

Leadershipul este una dintre temele despre care s-a discutat, cercetat şi scris poate cel
mai mult în ultimele două decenii: mii de cărți, mii de articole, zeci de teorii şi modele de
leadership au fost propuse. Şi totuşi se pare că se ştie relativ puţin despre forţele care determină
succesul sau eşecul unui lider.
Din multitudinea definițiilor conturate până în prezent, probabil una dintre cele mai
simple și mai relevante este următoarea: „Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare a
activităţii unei persoane (grup de persoane), în direcţia atingerii obiectivelor organizaţiei, fără
a recurge la metode de coerciție”.
Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere; presupune un anumit nivel
de susţinere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii adevărați conduc prin
persuasiune, motivare şi împuternicire; identifică şi câştigă implicarea pentru o viziune
stimulatoare. De asemenea, liderii gestionează performanţele individuale, dar şi performanţele
grupului.
Abilităţile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt responsabili pentru
atingerea obiectivelor prin munca şi acţiunile celor pe care îi conduc. Pentru a avea succes ca
lider în organizaţiile zilelor noastre, trebuie să ai bune abilități de comunicare, de stabilire și
dezvoltare a relaţiilor interpersonale, de motivare, dar trebuie să ai și spirit de echipă.

Potrivit profesorului american Warren Bennis, liderii se deosebesc de manageri printr-

o serie de caracteristici calitative, iar în viziunea sa, aceste diferențe sunt următoarele:

Managerul Liderul
- administrează - inovează
- menţine - dezvoltă
- se concentrează asupra - se concentrează asupra oamenilor
sistemelor şi structurii
- controlează - inspiră încredere
- are o viziune pe termen scurt - are o perspectivă pe termen lung
- acceptă status quo-ul - îl provoacă
- face cum trebuie făcut - face ce trebuie făcut

Cunoaşterea factorilor care contribuie la un leadership eficace este o precondiţie pentru

selecţia managerilor, iar înţelegerea esenței teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în
dezvoltarea propriilor dexterităţi de lideri prinstruire şi antrenament.
Prezumţii referitoare la natura umană şi la comportamentul oamenilor
Conştient sau nu, managerii/liderii au în mintea lor un model al comportamentului
individual şi organizaţional, model bazat pe prezumţii referitoare la natura oamenilor.
Edgar Schein1 a structurat patru modele privitoare la prezumţiile despre oameni.

1. Prezumţia raţionalităţii economice - este susţinută de ideea că oamenii sunt motivaţi în

primul rând de stimulentele economice. Deoarece aceste stimulente se află sub controlul
organizaţiei, oamenii pot fi (sunt) manipulaţi, motivaţi şi controlaţi de către aceasta.
2. Prezumţia socială se bazează pe ideea că oamenii sunt fundamental motivaţi de nevoia de
socializare. Prin urmare, forţa socială a grupului de colegi din care fac parte este mai importantă
decât controlul exercitat de manager(i).
3. Al treilea model îl formează prezumţiile referitoare la autoîmplinire și este fundamentat pe
teoria ierarhiei nevoilor umane (aparţinând lui A. Maslow2). Potrivit acestui model, oamenii se
automotivează, vor să fie şi pot fi din ce în ce mai buni.
4. Prezumţia complexităţii (aparţine exclusiv lui Schein) se bazează pe concepţia că oamenii
sunt foarte diferiți și complicaţi, având numeroase motivaţii care se combină într-un tipar
complex de motivare.
Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane care a suscitat un mare
interes în cercetările care vizează identificarea factorilor de succes în leadership este inteligenţa
emoţională. Analizând sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenţele necesare
pentru excelenţă în obţinerea performanţelor în mediul organizaţional, Daniel Goleman a
formulat pentru prima oară întrebarea3: Cât de importantă este pentru excelenţă competenţa
emoţională în comparaţie cu competenţa tehnică şi cea intelectuală?
Răspunsul la această întrebare plasează competenţa emoţională în locul central fiindcă
inteligenţa emoţională a liderului are o importantă influenţă asupra eficacităţii sale, cu deosebire
în poziţiile de vârf ale managementului:„Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale
managementului, competenţa emoţională reprezintă, virtual, întregul avantaj”.4
Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi diferite, din peste 120 de
companii şi organizaţii din întreaga lume, numărând milioane de angajaţi. Modelele au
prezentat ceea ce managementul acelor organizaţii a acceptat ca fiind profilul excelenţei pentru
un anumit post. A comparat competenţele listate, considerate esenţiale pentru post şi le-a grupat
în două categorii: pur cognitive (sau tehnice) şi emoţionale. Concluzia sa: 2/3 din totalul
abilităţilor considerate necesare pentru o performanţă înaltă sunt competenţele emoţionale.
Comparativ cu inteligenţa nativă (IQ) şi expertiza tehnică, competenţa emoţională contează
dublu (lucru valabil pentru toate categoriile de posturi şi toate tipurile de organizaţii).
Fără inteligență emoțională chiar și o persoană cu o remarcabilă instruire, cu o minte deosebit
de analitică, cu o viziune pe termen lung și cu un potențial formidabil de idei nu este sigur că
va ajunge un mare lider. Acest lucru este adevărat pe măsură ce indivizii avansează pe post într-
o organizație. Partea bună este că abilitățile de inteligență emoțională pot fi învățate de cei mai
mulți oameni la orice vîrstă; niciodată nu e prea târziu.

1
E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.
2
Teoria este prezentată pe larg în capitolul 10, Motivaţia.
3
D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000, pag. 30-32
4
Op. Citată, pag. 34
Abordări în căutarea unui portret de lider
De mulţi ani cercetătorii încearcă să răspundă la întrebările: Ce anume face ca un lider să fie
eficace? Care stil de leadership este cel mai eficace?
Teorii ale trăsăturilor de leadership
Primele încercări de înţelegere a leadership-ului s-au centrat pe determinarea acelor
trăsături specifice care fac ca o persoană să devină un lider eficace. Astfel, investigaţiile timpurii
au căutat să descopere cum au reuşit anumite persoane să ajungă în poziţii de lideri şi dacă acele
persoane au avut anumite trăsături în comun.
Teoria conducătorului „cel mare” susţinea că fiecare persoană se naşte cu sau fără trăsăturile
necesare unui lider de succes. Aşadar, leadershipul era privit ca provenind de la natură. Liderii
erau născuţi pentru a conduce, iar comportamentul învăţat era considerat ca irelevant pentru
leadership.

Abordarea contextuală / situaţională a leadershipului

Pe măsura dezvoltării cercetărilor în domeniul leadershipului a fost recunoscută

necesitatea examinării comportamentului liderilor în corelaţie cu atributele contextului /
situaţiilor în care acest comportament se manifestă. Atenție: contextul (situaţia) priveşte, în
general, natura subordonaţilor, a activităţii lor, precum şi caracteristicile organizaţiei.

Modelul leadershipului contextual (al lui Fred Fiedler) are drept bază prezumţia că un bun
leadership depinde de concordanţa dintre stilul de leadership şi solicitările situaţiei în care
acesta se exercită. Asocierea dintre stilul liderului şi eficienţa grupului este dependentă de
măsura în care situaţia însăşi este favorabilă exercitării influenţei. Altfel spus, unele situaţii sunt
mai favorabile pentru leadership decât altele şi solicită stiluri diferite de leadership.
Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care Fiedler a numit-o „cel mai puţin
preferat coleg de muncă” (CMPPCM). Dacă scorul evaluării CMPPCM este relativ ridicat
(relaţii bune cu colegii), atunci se apreciază că liderul este înclinat spre relaţii sociale cu
subordonaţii/adepţii săi; dacă scorul este mic (relaţii nu tocmai bune), liderul este orientat spre
sarcinile lor de muncă.
Fiedler a considerat că tendinţa spre un anumit stil de leadership este o caracteristică de
personalitate şi în consecinţă este relativ stabilă, dificil de schimbat.
Situaţiile care influenţează leadershipul pot fi mai mult sau mai puţin sub controlul liderului,
fapt esenţial pentru concordanţa dintre stil şi situaţie, iar factorii cu importantă majoră pentru a
diagnostica controlul situaţiei sunt:
 calitatea relaţiei lider – subordonat/adept (bună sau rea ) şi care măsoară nivelul la
care grupul îl susţine pe lider;
 măsura în care sarcina de muncă este structurată (înalt sau redus) şi care exprimă cât
de clar sunt precizate obiectivele, procedurile şi instrucţiunile de realizare a acesteia;
 puterea poziţiei (puternică sau slabă) pe care o ocupă liderul şi care arată autoritatea
sa formală garantată de organizaţie, pe baza căreia liderul poate recompensa sau
sancţiona subordonaţii.
 În figura următoare sunt prezentate cele opt situaţii de leadeship care rezultă din
combinaţiile factorilor analizaţi.

Bună
Performanţă

Slabă
Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relaţia lider- Bună Bună Bună Bună Proastă Proastă Proastă Proastă
subordonat

Structurarea Înaltă Înaltă Redusă Redusă Înaltă Înaltă Redusă Redusă

Sarcinii

Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

poziţiei

Leadership orientat spre relaţii cu oamenii

Leadership orientat spre sarcinile de muncă
Figura Corelaţiile dintre scorul CMPPCM şi eficacitatea grupului

Modelul Fiedler a fost, în general, validat de studii de testare care au adus dovezi în susţinerea
sa. Totuşi, el nu este lipsit de limitări. Printre acestea: modul de determinare a indicatorului
CMPPCM la care se adaugă și alți factori care mediază relaţia liderului cu grupul. În sfârşit,
prezumţia că o persoană nu-şi poate adecva stilul de leadeship la o situaţie dată este nerealistă.
Cu toate limitele sale, modelul a adus o importantă contribuţie prin probarea faptului că un
leadership eficace trebuie să reflecte factorii situaţionali.

Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaţional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui anumit stil de leadership este
natura subordonaţilor/adepţilor. Concentrându-se asupra acestei variabile, Paul Hersey şi Ken
Blanchard au elaborat o teorie de leadeship care a câştigat un deosebit interes pentru formarea
specialiştilor în management. Modelul, numit teoria leadershipului situaţional (TLS),
argumentează că un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului
de pregătire al subordonaţilor/adepţilor. Pentru a înţelege esenţa modelului Hersey – Blanchard
două elemente trebuie explicate şi anume: de ce o teorie privind leadershipul se concentrează
pe subordonaţi/adepţi şi ce se înţelege prin pregătirea lor.
Centrarea atenţiei pe subordonaţi/adepţi în căutarea unui leadership performant reflectă
realitatea că aceştia sunt cei ce acceptă sau resping un lider. Fără adepţi, susţinători, fără cei
care-l urmează, liderul nu există, iar eficacitatea sa va depinde de acţiunile susţinătorilor săi.
Pregătirea subordonaţilor/adepţilor este definită de Hersey şi Blanchard ca fiind măsura
în care aceştia au abilitatea (capacitatea) şi voinţa (motivaţia) necesare îndeplinirii unei sarcini
specifice.
Combinând pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul lui Fiedler,
respectiv orientarea spre sarcini şi orientarea spre relaţiile cu oamenii (cărora li s-a asociat
un nivel înalt şi unul scăzut) au rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv,
participativ şi delegativ.

Înalt Comportamentul liderului

Relaţii: nivel înalt Relaţii: nivel înalt

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

PARTICIPATIV PERSUASIV
Comportament de susţinere

S2

DELEGATIV DIRECTIV

Relaţii: nivel scăzut Relaţii: nivel scăzut

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

Scăzut Comportament directiv Înalt

Pregătirea subordonatului/adeptului

Înaltă Moderată Scăzută

P4 P3 P2 P1 Figura Modelul
Hersey –
Capabil şi Capabil dar Incapabil dar Incapabil şi
Blanchard al
motivat nemotivat motivat nemotivat leadershipului
situaţional
motivat nemotivat motivat nemotivat
 Pregătirea subordonatului/adeptului (P) este caracteristica personală a individului
capabil, încrezător și dornic să realizeze o sarcină specifică.
Stilul potrivit de leadership (S) se află în corespondenţă cu pregătirea
subordonatului/adeptului.
Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1), se axează pe
o ridicată ghidare, îndrumare (concentrare pe sarcină) a subordonaţilor, concomitent cu limitate
relaţii sociale de susţinere.
Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între
nivelurile scăzut şi moderat (P2) şi presupune îndrumare susţinută (concentrare pe sarcină) şi
totodată consistente relaţii sociale de sprijin.
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între
nivelul moderat şi înalt (P3). Implică o intensă comunicare şi un susţinut comportament de
sprijin (concentrare pe relaţii sociale), dar o redusă ghidare, îndrumare, în realizarea sarcinii de
muncă.
Stilul delegativ (S4) se potriveşte situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4)
şi nu necesită nici îndrumare susţinută şi nici dezvoltate relaţii sociale de susţinere.
Cum putem observa, modelul Hersey – Blanchard atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării
abilităţilor, încrederii şi implicării subordonaţilor. Managerul/liderul are datoria să dezvolte
nivelul de pregătire al subordonatului/ adeptului până la stadiul în care acesta este capabil şi
vrea să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Acest proces de dezvoltare trebuie să
se desfăşoare prin adaptarea leadership-ului, trecând prin cele patru stiluri.

Teoria rutei către obiectiv în leadership

Una dintre cele mai apreciate abordări pentru înţelegerea leadershipului este teoria rutei
către obiectiv. Dezvoltată de Robert House, teoria propune un model contextual care utilizează
elementele-cheie ale teoriei aşteptărilor în motivație (a se vedea și tema referitoare la Motivarea
angajaților).
Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea că liderii eficienţi clarifică
paşii pe care subordonaţii lor îi au de făcut, de la un loc şi moment dat, până la realizarea
obiectivelor lor de muncă şi că, îi însoţesc în această călătorie pentru a o face mai uşoară, prin
reducerea obstacolelor şi erorilor.
Teoria sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de măsura în care
liderul satisface aşteptările acestora. Subordonaţii văd comportamentul liderului ca fiind
motivator în măsura în care:
- satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţă
- le sunt asigurate ghidarea, instruirea şi susţinerea.
House a identificat patru tipuri majore de comportament în leadership:
 Leadership directiv, potrivit căruia subordonaţii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei,
liderul oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice;
 Leadership de susţinere, care presupune o manieră deschisă şi prietenoasă, exprimată
de preocuparea pentru nevoile şi bunăstarea subordonaţilor;
 Leadership participativ - implică un comportament de consultare cu subordonaţii şi de
evaluare a opiniilor şi sugestiilor lor, înainte de luarea deciziilor;
  Leadership orientat spre realizări - se caracterizează prin stabilirea de obiective
incitante şi dificile pentru subordonaţi, căutând îmbunătăţirea performanţelor şi
exprimând încredere în capacitatea lor de a lucra bine.
Este important de reținut faptul că oricare dintre aceste tipuri de comportament în leadeship
poate fi exprimat de aceeaşi persoană (liderul) în momente şi situaţii diferite.
Cercetările destinate validării teoriei rutei către obiectiv au ajuns la concluzii
încurajatoare. A fost evidenţiat faptul că probabilitatea ca performanţa şi satisfacţia salariatului
să fie pozitiv influenţate se manifestă atunci când liderul compensează atât erorile salariatului,
cât şi pe cele ale mediului de muncă. Totuşi, dacă liderul consumă timp pentru explicarea
sarcinilor care sunt deja clare sau când angajatul are capacitatea şi experienţa să le gestioneze
fără intervenţia altora, atunci este probabil ca el să vadă un astfel de comportament directiv ca
fiind redundant sau chiar supărător.

Abordări contemporane în leadership:

1. Teoria leadershipul transformaţional - “Paternitatea” sintagmei leadership

transformațional este atribuită lui James McGregor Burns și descrie persoana capabilă să
inspire și să trezească în ceilalți voința de a realiza performanța profesională. Un astfel de lider
acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare individuală a subordonaţilor/ adepţilor; îi
ajută pe aceștia să descopere un alt fel de a vedea problemele.

Calităţile speciale ale liderilor transformaţionali includ:

- Viziune - idei noi şi un clar sens al direcţiei de acţiune; comunicarea acestor idei altor
oameni; dezvoltarea interesului pentru împlinirea „visurilor” pe care le împărtăşesc.
- Carismă – declanşarea entuziasmului altora, a speranţei, loialităţii, mândriei şi
încrederii în forţele proprii, prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional.
- Împuternicire – sprijinirea altora să se dezvolte, prin înlăturarea obstacolelor în calea
performanţei, partajarea responsabilităţilor şi delegarea unor activităţi cu adevărat
provocatoare.
- Integritate – dovedită prin onestitate şi credibilitate, prin acţiune consecventă pe
baza convingerilor personale şi manifestată prin implicare.

2. Leadership-ul echipei

Într-o măsură tot mai însemnată leadershipul se exercită în contextul echipei. Pe măsură
ce creşte numărul organizaţiilor care folosesc munca în echipă, rolul liderului care conduce o
echipă creşte în importanţă.
O provocare pentru cei mai mulţi manageri este să înveţe cum să devină lideri de echipă,
deoarece trebuie să aibă răbdarea de a-i informa pe coechipieri, să aibă încredere în ceilalţii, să
renunţe la autoritate şi să înţeleagă când este potrivit să intervină.
Studii realizate în organizațiile în care se pune accent pe echipele de lucru au relevat
priorităţile pentru cel aflat în postura de lider de echipă: (1) gestionarea relaţiilor exterioare
echipei şi (2) facilitarea proceselor de formare şi de muncă ale echipei. Aceste priorităţi pot fi
defalcate în patru roluri ale liderului de echipă:
 În rolul de agent de legătură cu entităţi exterioare echipei, liderul reprezintă echipa în
relaţiile cu structurile manageriale superioare din organizaţie, cu alte echipe, cu clienţii, cu
furnizorii, asigură resursele necesare, colectează informaţiile din afara echipei şi le împărtăşeşte
membrilor ei.
Liderul echipei este activ în procesul de soluţionare a problemelor care confruntă
echipa. În definirea corectă a problemelor, găsirea soluţiilor, a resurselor necesare, liderul joacă
un rol central.
Liderul gestionează conflictele ce apar în cadrul echipei. Este important să identifice
sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluţiile posibile, încercând să
minimizeze consecinţele negative ale acestuia.
Liderul este mentor pentru membrii echipei sale; le comunică ce anume se aşteaptă de
la ei şi ce rol au în cadrul echipei, îi învaţă, îi sprijină, îi sfătuiesc, îi motivează.

Neutralizanți și substituenți ai leadershipului

Credința că leadershipul este întotdeauna important, indiferent de situație, poate să nu fie

adevărată. Cercetările au arătat că, în anumite situații oricare comportament al liderului este
irelevant. Cu alte cuvinte, o anumită persoană, un anumit post (job) sau variabilă
organizațională poate acționa ca neutralizant și/sau substituent al leadershipului, negând
influența liderului. Factorii neutralizanți reduc eficacitatea leaderhipului, iar factorii
substituenți îi reduc necesitatea. De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum:
instruirea, experiența, orientarea profesională sau nevoia de independență pot neutraliza
efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot înlocui nevoia angajatului de a avea sprijinul
liderului pentru strucutrarea sarcinii și implicit pentru eliminarea ambiguității. Similar,
posturile în care munca este de rutină, inerent lipsită de ambiguitate pot solicita mai puțin
intervenția liderului. Caracteristicile organizaționale: obiective explicit formalizate, proceduri,
reguli clar stabilite, grupuri de muncă puternic sudate (unite) pot substitui leadershipul formal.
 LEADERSHIP

3/21/2021
Probabil definiția care servește cel mai bine scopurile acestui
curs privește leadership-ul ca fiind procesul de influenţare a
activităţii unei persoane / unui grup în direcţia atingerii
obiectivelor organizaţiei.
Dar leadership înseamnă și abilitatea unui cadru de
conducere (individ / echipă) de a obține implicarea efectivă
a unor persoane în implementarea unui anumit curs de
acțiune.
La baza leadershipului stă spiritul de echipă. Leadershipul
este ceva mai mult decât autoritate sau putere.
2
Presupune un anumit nivel de susținere voluntară din
partea membrilor grupului.
Liderii conduc prin motivare, persuasiune, împuternicire,
identifică și câștigă implicarea pentru o viziune
provocatoare. Adesea leadershipul este asociat cu viziunea.
Liderul vizionar descrie un lider care aduce într-o situație un
sens clar și structurat al viitorului, dar și înțelege acțiunile
necesare pentru a ajunge cu succes acolo. Dar a avea
viziune asupra viitorului organizației nu este totul, nu e
suficient.
3
Adevărații lideri sunt foarte buni, abili în transpunerea
viziunii în rezultate concrete. Iar aceasta implică abilitatea
esențială de a comunica viziunea într-o astfel de manieră
încât ceilalți să se implice cu toată energia la implicarea ei.
Liderii vizionari îi inspiră și îi antrenează pe alții să acționeze
pentru transformarea viziunii în realitate.

4
Leadershipul și managementul nu sunt similare, cu toate că
cele două categorii sunt adesea folosite interschimbabil.
Managementul acoperă o sfera mai largă, ce include
leadershipul.
Evident, sunt persoane ce ocupă posturi de conducere și
care nu sunt lideri. “Managerii care nu sunt lideri au toate
șansele să eșueze” (Leonard Sayles – L: Managing in real
life).
Există si lideri care nu sunt manageri, așa-numiții lideri
informali.
5
 Abordări în căutarea unui portret al
liderului

1. Teorii ale trăsăturilor de leadership

2. Teorii ale comportamentului în leadership

3. Teorii ale leadershipului contextual

4. Teorii contemporane în leadership

6
Primele încercări de înțelegere a leadershipului s-au centrat pe
determinarea acelor trăsături specifice care permit unei
persoane să ajungă un lider eficace. S-a conturat teoria
conducătorului cel mare, care susținea ca fiecare persoană se
naște cu sau fără trăsăturile necesare unui lider de succes.
Așadar, liderii erau născuți pentru a conduce, iar
comportamentul învățat era considerat ca irelevant pentru
leadership..

7
 Modelul leadersipului contextual
(Teoria contingenței)

Îi aparține lui Fred Fiedler: un bun leadership depinde de

concordanța dintre caracteristicile situației și stilul de
leadership. Asocierea dintre stil și eficiența echipei este
dependentă de măsura în care situația este favorabilă
exercitării influenței. Altfel spus, unele situații sunt favorabile
pentru leadership decât altele și solicită stiluri. Situațiile care
influențează leadershipul pot fi mai mult sau mai putin sub
controlul liderului, lucru esențial pentru concordanța dintre
stil și situație.
8
 Calitatea relației lider – subordonat poate fi “bună” sau
“rea” care măsoară nivelul la care echipa susține liderul.
 Măsura în care sarcina de muncă este structurată (mare /
redus) – exprimă cât de clar sunt precizate obietivele,
procedurile și instrucțiunile de realizare a acesteia.
 Intensitatea puterii (puternică / slabă) pe care o deține
liderul și care arată autoritatea formală pe baza căreia
liderul poate recompensa / sancționa subordonații.

9
Modelul Fiedler a fost validat de studii de testare care au
adus dovezi în susținerea sa. Dar nu este lipsit de limitări,
deoarece există și alți factori care mediază relația liderului
cu grupul, iar prezumția că o persoană nu-și poate adecva
stilul de leadership la o situație dată nu este realistă. Cu
toate limitele sale, modelul este valoros prin probarea
faptului că un leadership eficace trebuie să reflecte factorii
situaționali.

10
 Modelul Hersey –Blanchard al leadershipului
situațional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui stil de L e

natura subordonaților.
Paul Hersey și Ken Blanchard argumentează că un leadership de
succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului de
pregătire al subordonaților (adepților).
Nivelul de pregătire este definit de măsura în care angajații au
capacitatea (abilitatea) și voința (motivația) necesare îndeplinirii
unei sarcini specifice.
Stilul directiv e potrivit pt un nivel scăzut de pregătire a
subordonat. Se axează pe îndrumarea subordonaților
(concentrarea pe S), concomitent cu limitate relații sociale de
susține.
Persuasiv: relații: nivel înalt; sarcină: nivel înalt.
Pregătirea subord. se află între nivelurile scăzut și moderat și
pp îndrumare susținută (concentrare pe S) și totodată relații
sociale de susținere.

12
Participativ: relații: nivel înalt; sarcină: nivel scăzut. Pregătirea
subord. E intre nivelul moderat și înalt. Implică o intensă
comunicare și un susținut comportament de sprijin (concentrarea
pe relații sociale).

Delegativ: relații: nivel scăzut; sarcină: nivel scăzut. Se potrivește

situației în care subord. sunt bine pregătiți și nu au nevoie de
îndrumare susținută, dar nici de relații sociale de susținere.

13
Modelul Hersey –Blanchard atrage atenția asupra imp
dezvoltării abilităților, încrederii și implicării subordonaților. M
/ L are datoria să dezvolte nivelul de pregătire a subord său
pînă la stadiul la care acesta e capabil și vrea să contribuie la
realizarea obiectivelor organizației. Acest proces de dezv.
trebuie să se desfășoare prin adaptarea L, trecând prin cele 4
stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la participativ și
delegativ.

14
 Leadershipul participativ

Înseamnă implicarea subordonațior în luarea deciziilor legate de muncă.

Termenul face referire la obținerea opiniei subordonaților înainte ca
liderul să decidă.
Dar participarea înseamnă a permite subordonaților să ia ei înșiși
deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu
cât se mărește „aria de libertate” a subordonaților, cu atât liderul se
poartă de o manieră mai participativă.

15
 Leadershipul transformațional

Descrie persoana care este realmente capabilă să inspire și

să trezească în alții dorința de a realiza performanțe
deosebite. Liderul transformațional acordă atenție
preocupărilor și nevoilor de dezvoltare individuală a
angajaților; el îi ajută să descopere un alt fel de a vedea
problemele care îi preocupă și să gândească posibile soluții.

16
 Calitățile liderilor transformaționali

Viziunea: idei noi și un clar sens al direcției de acțiune.

Împuternicirea: sprijinirea celorlalți să se dezvolte prin
partajarea responsabilităților și delegarea unor activități.
Integritatea: dovedită prin onestitate și credibilitate, prin
acțiune consecventă pe baza convingerilor personale
manifestate prin implicare.

17
 Leadeshipul și încrederea

Încrederea = piatra de temelie a leadershipului.

Ce este încrederea?
Este așteptarea pozitivă că prin fapte, decizii sau vorbe,
altcineva nu va acționa oportunist.
„A acționa oportunist” se referă la riscul inerent și la
vulnerabilitatea oricărei relații de încredere.
Când avem încredere în cineva ne așteptăm că nu va profita
de noi.
18
 Inteligența emoțională și leadershipul

Popularizată de lucrările lui D. Goleman, IE este definită ca fiind

„abilitatea de a ne conduce pe noi înșine și a gestiona relațiile cu
ceilalți într-o manieră eficace”.
Componentele esențiale sunt: conștiința de sine (cunoașterea
propriei persoane), autocontrolul, empatia, automotivarea și
socializarea.
Psihologii consideră că toate competențele IE pot fi învățate la orice
vârstă.

19
 Liderii viitorului

În accepțiunea lui Warren Bennis, liderul nou:

- Înţelege şi utilizează puterea aprecierii, recunoaşterii;

- Reaminteşte continuu oamenilor ce este important;
- Generează şi menţine încredere;
- Este „aliat” cu subordonatul (adeptul) său

20
 1.3. Managementul strategic al organizaţiei

Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai
există numeroase discuţii, unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului ”planificare
strategică” sau chiar echivalentul acestuia. Însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că
managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns
la noile schimbări apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul strategic
„categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia
şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea riguroasă a
strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a strategiei,
managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori, un proces
tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ”economical ” vine să întărească ”politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ”organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar
distructive.

1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p
47-58.
 Dimensiunile managementului strategic
Procesul raţional şi Procesul politic
analitic (dimensiunea (dimensiunea umană)
economică)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent?
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a
activităţi legăturilor dintre organizaţie unităţilor operaţionale
şi actori
- căutarea unei baze
politice şi evaluarea
opoziţiei
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii?
- analiza mediului - analiza influenţelor
- evaluarea resurselor politice interne şi externe
- determinarea ecartului de - evaluarea sistemului
planificare politic al actorilor
- anticiparea reacţiei
actorilor
 3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau
 - formularea strategiilor şi împotriva actorilor?
politicilor - căutarea independenŢei
 - evaluarea strategiilor şi strategice
politicilor - selectarea alianŢelor Şi
coaliŢiilor
 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă?
 - alegerea strategiei - formularea strategiei
 - stabilirea programelor, politice
planului de acţiune şi - anticiparea reacţiilor
bugetului opozanţilor
Tabelul 1.1
Procesul birocratic
(dimensiunea
organizaţională)
- stabilirea gradului de
descentralizare
- determinarea mărimii
- stabilirea mijloacelor de
coordonare
- elaborarea sistemului
informaţional
2. Ce proces de luare a
deciziilor?
- alegerea tipurilor de
planuri
- determinarea etapelor de
elaborare a planurilor
- explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
3. Ce metode de antrenare?
- determinarea nivelului
participării la procesul
decisional
- elaborarea sistemului
evaluare şi recompense
4. Ce metode de control?
- stabilirea gradului de
concentrare a controlului
- determinarea frecvenţei şi
nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control

Strategia organizaţiei

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat
în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:
1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de
alte organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate
de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia
generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
 • În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
 • În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
 • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de

3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
 diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele
forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului
ambiant;
 • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
 • În sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de
toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie
motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile
generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua
toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de
specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.
Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în
efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele
care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în
noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor
opţiuni strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
 6. În sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de
concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale
strategiei.

Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică
4
a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru prima dată un
cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi ameninţările mediului
şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în
literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Şcolii Harvard”
sau „modelul LCAG”.
În sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
 Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model
este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context,
ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice
organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în
anii următori.

Analiza strategică a mediului concurenţial

Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a
activităţii inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite. Esenţial este
ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o
ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie
minim sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe
care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.
 Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector
1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):

Identificarea
Idendificarea obiectivelor Aprecierea
concurenţilor şi strategiilor atuurilor şi
organizaţiei concurenţilor slăbiciunilor
concurenţilor

Stabilirea concurenţilor
Anticiparea
ce pot fi atacaţi
reacţiilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
concurenţilor

Figura 1.5 Analiza concurenţei

O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
 • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
 • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
 • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
 •Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
 • Mize strategice importante;
 • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente
deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja
pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se
exercite pe acea piaţă.
 Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta,
în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie
să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această
barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de
produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri
pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje
în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei
organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de
intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de
saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de
resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice
intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile existente
depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde
costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat
le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale organizaţiilor
existente.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel cu
produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ faţă
de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul
performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de
puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
 cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
 produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală
a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare
în amonte;
 produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri
scăzute;
  oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse
de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
 organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi
care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
 grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor
de vânzare creşte;
 nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
 sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această situaţie,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor sursă de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate
al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă
produsul în cauză nu este stocabil;
 grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate
folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.

Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă
a organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă
pe pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport
cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
 Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de
exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor
de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o
organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.
Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate
la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor, logistică
administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate
în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii post-vânzare
etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor permite
organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să compromită
dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe competenţa sa
distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor
sale domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe
proprii cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ”profil” ideal
pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de
avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
 Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj existent
sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului
de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe pe
care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa, prin
utilizarea acestor competenţe distinctive;
- analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj
competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei
faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul
1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este
acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi
vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm
la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea
transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se
poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica
plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia
nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5),
inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai
organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în
consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. În consecinţă, acest aspect se poate
transforma într-un punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort
 este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi
cea impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”, pe
baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.

Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
- preţurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şi pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
Domeniul managerial - dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
 Domeniul de activitate Caracteristici
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.

Slabă Medie Ridicată

I. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională
  Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

strategic

Slabă Medie Ridicată

VII. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

VIII. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

IX. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

X. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

XI. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

XII. Domeniul managerial

  Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată

Profil ideal necesar
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
În general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
 Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea
nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor
care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu
dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul muncii şi
salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru
organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
 Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în
domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a
forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea
organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice
domeniului.
 Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care
le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente
în utilizarea acestor cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite obtinerea
unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor competenţe
specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde competiţia nu
deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar, pe de altă parte,
poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.

Opţiuni strategice ale organizaţiei

A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să

stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră
strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de
la una la alta, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.

a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a organizării
producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de
costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă
reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
 - împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei,
vis-a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a
concurenţilor săi.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai
importante fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat
mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le
au de a investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze
sectorul.

b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund
nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de
cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai
bine produselor de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi
comercială, îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
 - de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ
şi a fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile
mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva
creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi
potenţial fiind foarte redus.
Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
 Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte
bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă
extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul
sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una
din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o
situaţie strategică extrem de mediocră".

Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de
produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate
în producţie determină o rigiditate organizaţională.
 - Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi
comercializat.

Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate
pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
În practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au
legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind
destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează
noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de
clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind
competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legătură cu cele existente.

Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în
scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte
sau aval ale procesului de producţie.

Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele
concurenţi lor.
 Avantajul costului
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor,
graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse
de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în
termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
organizaţia în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje
(necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care
nu sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.
Diferenţierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic
presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei
strategii de preţuri ridicate.
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
 organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de
avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe
vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă
imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte
de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai
sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi pertinente din
punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a identifica sursele
potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura 1.9.).
 Figura 1.9. Lanţul valorii

a. Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului

şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post – vânzare;
b. Activităţi de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
- producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii
produsele/serviciile organizaţiei etc. ;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea
de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă
a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora
în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială,
umană sau informaţională.
În general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii
prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că
fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă
anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea – dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor,
de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce la
scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali
recrutând numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care sprijină
întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din această
categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este condusă
(controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie).
Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură
(integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la
interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii
şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină eficacitatea şi
calitatea activităţilor elementare în organizaţie.
 PLANIFICAREA – funcție managerială

PLANIFICAREA – activitatea prin care managerii stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt,
mediu şi lung, formulează modalităţile de realizare a acestora şi fundamentează necesarul de resurse.
Planificarea trebuie să răspundă unor întrebări: Ce? – scopul; Când? – intervalul în care trebuie
realizat; Cine? – oamenii care vor realiza activităţile; Cum? – precizează fazele şi metodele de
atingere a scopului; Cât? – resursele necesare.
Planificarea este prima funcție a managerilor datorită faptului că trebuie exercitată înaintea celorlalte.
Majoritatea managerilor nu-și pot permite luxul încercării (al acționării fără un plan elaborat) din
cauza costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea este importantă deoarece ajută la
evitarea erorilor, pierderilor și intârzierilor în activitățile desfășurate.

Elementele-cheie ale planificării:

1. MISIUNEA (mission statement) = prezintă oferta organizaţiei, ce o defineşte şi o diferenţiază nu
numai în ceea ce priveşte domeniul de activitate, dar şi faţă de organizaţiile care activează în acelaşi
domeniu.
Răspunde întrebării: Cine suntem noi?
Prin modul în care este formulată, misiunea poate avea un impact asupra potențialilor interesați de
produsele (serviciile) și activitatea organizației. Este o realitate că numeroase organizații nu
comunică de fapt misiunea lor în sensul și în spiritul pe care acest element-cheie îl presupune.
2. VIZIUNEA descrie aspirațiile organizației (obiectivele viitoare) și răspunde la întrebarea:
Ce priorităţi avem pe termen mediu şi lung?
3. OBIECTIVELE sunt finalităţile pe care organizaţia vrea să le realizeze ca urmare a existenţei
sale şi a activităţii desfășurate. Managerii de succes recunosc faptul că înaintea inițierii oricărei
acțiuni, obiectivele trebuie să fie stabilite cu claritate și înțelese bine, corect de toți cei implicați în
realizarea lor. Două caracteristici esențiale ale obiectivelor susțin această necesitate și anume: 1) sunt
prestabilite și 2) descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile sunt îndreptate.
Privite dintr-o perspectivă mai largă, obiectivele bine stabilite oferă o serie de beneficii organizaţiei:
- orientează (direcţionează) acţiunile şi trasează eforturile angajaţilor, adică stabilesc reperele
planificarii strategice, alocarii resurselor și identificarii de noi oportunități pt. produsele / serviciile
organizației.
- limitează acţiunile angajaților: In măsura în care prescriu ceea ce trebuie făcut, obiectivele sunt
recomandari pt ceea ce nu trebuie facut. stfel, obiectivele vor limita sfera /aria acțiunilor angajaților.
- sunt sursă de legitimitate (justifică acțiunile).
- sunt standarde de performanță: odată ce au fost stabilite, mai cu seamă în expresie cantitativă, poate
fi verificat ușor gradul lor de îndeplinire. De ex. : volumul vânzărilor, nivelul profitului, nivelul
costurilor, nivelul productivității sunt în același timp obiective organizaționale și standarde de
performanță.
O întrebare practică privește numărul și amploarea obiectivelor unei organizații pentru un orizont
de timp dat. Un răspuns îl găsim în lucrarea lui Peter Drucker „The Practice of Management”.
Potrivit acestui cunoscut specialist în domeniul managementului, organizația trebuie să stabilească
obiective în fiecare din domeniile vitale pentru existența sa (productivitate, profitabilitate, cota de
piață).
 Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a adapta / ajusta structural și funcțional organizația la
modificările din mediul extern.

Tipologia și utilizarea planurilor

Tipul planurilor elaborate și timpul pe care managerii îl dedică acestei activităși sunt în dependență
directă de nivelul ierarhic la care se află managerii. Planurile diferă prin natura și scopul lor.
Astfel, din punct de vedere al domeniului de aplicare, planurile pot fi clasificate ca: planuri
financiare, planuri de producţie, planuri de marketing, planuri în domeniul resurselor umane.
După perioada pt. care sunt proiectate /elaborate, planurile sunt: pe termen scurt, mediu şi lung. Dar
încadrarea / etichetarea este relativă.
In majoritatea domeniilor activității economice, planurile pe termen lung / mediu sunt între 3 – 5 ani
și sunt numite planuri strategice. Acestea proiectează activitatea organizației în ansamblul său,
corelând interesele majore ale diferitelor categorii de stakeholderi (grupuri de interesați), într-un
sistem coerent de indicatori și linii majore de acțiune.
Planurile pe termen scurt sunt numite planuri tactice și se întind, în mod obișnuit, pe durata unui an.
Folosirea anului ca durată clasică a planului oricarei organizații este legată și de legislația în
domeniul contabilității și practicilor fiscale. Inregistrarea obligațiilor fiscale, relațiile cu instituțiile
financiare și fiscale solicită managementului organizațiilor să planifice obiective precum: costuri,
profituri, cifra de afaceri etc. pentru intervalul de un an. Trebuie menționat faptul că și duratele mai
mari sau mai mici de un an pot constitui orizontul planurilor tactice, în funcție de domeniul de
activitate și de natura obiective urmărite.
Din categoria planurilor tactice fac parte și planurile operative. Acestea sunt folosite de manageri ca
instrumente pentru îndeplinirea responsabilității lor. Pot fi: individuale (aparținînd fiecărui manager)
și programe de acțiune.

PLANURILE FUNDAMENTALE ALE ORGANIZAȚIEI

Exercitarea funcției de planificare (prevedere/ previziune) a managementului se concretizează în
elaborarea politicii, strategiei si altor planuri organizaționale.
Un plan descrie un anume curs al unei acțiuni viitoare.
POLITICILE reprezintă formulări generale ce servesc drept ghid în luarea deciziilor. Sunt planuri
prin faptul că prescriu parametrii în cadrul cărora vor fi luate anumite decizii.
Delimitează o arie în limitele căreia o decizie poate fi luată, iar o acţiune poate fi întreprinsă.
Formulează orientări relativ largi, fiind supuse interpretării, iar managerii dispun de o anumită
libertate în aplicarea lor. Totodată economisesc timp, fiind predecizii ale situaţiilor viitoare a căror
apariţie este probabilă.
Existenţa lor permite managerilor să delege sarcini, competențe și responsabilități.
Asigură luarea deciziilor într-o manieră unitară pentru situaţii similare.
PROGRAMELE reprezintă un complex de obiective, reguli, sarcini, resurse de utilizat și alte
elemente necesare efectuării unei acțiuni anume.
Programele majore ale organizației pot avea în vedere perfecționarea angajaților, perfecționarea
procedurilor, schimbarea masivă a echipamentelor de lucru. In fiecare organizație se elaborează (de
regulă) un program coordonator și un sistem de programe interdependente.
PROCEDURILE sunt planuri ce stabilesc metodele uzuale de efectuare a viitoarelor activități. O
procedură este o secvență de pași care trebuie urmați întocmai pentru a obține un rezultat așteptat.
Obișnuit, procedurile prescriu cu exactitate ce acțiuni trebuie întreprinse într-o situație concretă. Sunt
similare politicilor, în sensul că ambele influențează anumite decizii, dar se deosebesc de acestea prin
aceea că procedurile se adresează unei secvențe de decizii interdependente și lasă puțin loc (sau
deloc) interpretării. Procedurile sunt elaborate pentru asigurarea unui anumit nivel de siguranță în
situații similare și în circumstanțe tipice. Când procedura devine rutină, managerul va fi eliberat de
problemele ce solicită mai mult timp pentru reflecție.
Procedurile trebuie revăzute periodic pentru a li se asigura validitatea.
STRATEGIILE reprezintă programe generale de acţiune şi desfăşurare a forţelor şi resurselor unei
organizaţii, vizând realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Este larg acceptat de specialiști faptul că elaborarea strategiei reprezintă una din activitățile cele mai
importante ale managerilor de vârf (top managementului).
Funcția-cheie a strategiei este să dea o direcție unificată planurilor; ea influențează direcția în care
organizația vrea / încearcă să meargă.
Totodată strategia furnizează cadrul planificării, orientând deciziile operaționale.
Strategiile variază în practică (deoarece contextul și abordarea pot fi / sunt diferite). De vreme ce nu
există o teorie sau un set de principii universale care să rezulte într-o singură și cea mai bună cale, nu
este în mod necesar o singură, cea mai bună strategie pentru toate organizațiile. Depinde de context /
situația implicat(ă). De exemplu: compania Ford a adoptat strategia de a organiza afacerea sa cu
automobile structurând funcțional departamentele sale, în timp ce General Motors a folosit diviziile
pe produse. Ambele companii au avut un mare succes, deși au adoptat strategii diferite.
 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Organizarea structurală
Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind
totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de management.
Având în vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a managementului este aceea
de orientare cu precădere către structurarea activităţilor având la bază organizarea procesuală
care, după cum se va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea relaţiilor
organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual
se mai poate regăsi şi sub denumirea de: departament, serviciu, birou, atelier, secţie, direcţie,
oficiu, sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă în
reprezentarea grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale şi
operaţionale din cadrul organizaţiei. În figura 2.31, este prezentată, cu titlu de exemplu,
organigrama unei societăţi comerciale din sectorul productiv.
În funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de
compartimente:
 Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar
desfăşurării activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul
Asigurarea Calităţii sau cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
 Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea
obiectului de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de Producţie,
din organigrama de mai jos).
Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie
realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei intercompartimentale
minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor subdiviziunilor organizatorice
trebuie să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în scopul de a evita diluarea
autorităţii, dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al
compatibilizării organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei structuri
organizatorice ierarhic-funcţionale.
 Figura 2.31 – Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv

Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit
de important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor
de management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte
(dezvoltate „pe verticală”), caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi
respectiv, aplatizate (dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de
niveluri ierarhice. Între numărul de niveluri manageriale şi controlul managerial există o relaţie
de cauzalitate, în sensul în care creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele
mai multe ori, reducerea controlului managerial (figura 2.32).
În general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui
număr cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile
situate pe ultimul nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de niveluri
ierarhice, asigură reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie,
favorizând circulaţia informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale
subsistemelor informaţionale, între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea
canalelor de comunicaţii.
 Figura 2.32 – Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice

Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând obiectivele,

sarcinile şi competenţele ce revin angajatului.
În ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate în
Fişa Postului, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul postului
şi caracteristicile titularului său. Astfel, la ocuparea postului este nevoie să se asigure
corespondenţa dintre volumul, structura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor subsumate postului, pe de o parte, şi aptitudinile, capabilităţile, cunoştinţele
şi experienţa titularului, pe de altă parte, protejând astfel organizaţia de posturi ocupate de
salariaţi incompatibili, care nu deţin capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile ce le revin, afectând
buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi
caracteristicile titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi existenţa
unor angajaţi cu nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl ocupă, sau
subdimensionarea cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este
aceea a proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. În
practică, în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur
al organizării” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv corelarea judicioasă între
obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
acestuia.
 Figura 2.33 – Triunghiul de aur al organizării

Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere
corelarea elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general,
evitându-se deficienţe cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în
contextul fluxurilor de lucru existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor
trebuie să respecte principiul unităţii de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în
aşa fel încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod
nemijlocit, unui singur post. În practică, aceasta înseamnă că toate deciziile care vizează
realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat, trebuie să provină de la şeful acestuia,
deoarece acesta poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea obiectivelor repartizate
respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător între
diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite întreprinderi
productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA1, în raport cu cifra de
personal, concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influenţe
negative asupra culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al personalului
productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii asemănătoare
desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi
respectiv, de execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă totalitatea posturilor aflate în
subordinea nemijlocită a unui manager.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii
medii ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii
de conducere în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a
muncii scăzută. Pe de altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca
efect diluarea controlului managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.

1
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ
 Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într-o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu,
O.; Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o
persoană care să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea
conducerii tuturor nivelurilor ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie,
aflate în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;
c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de stat major, cum ar fi echipele
de proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel
ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern,
control financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect2. Această formă de
organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un
manager), este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe
orizontală şi care regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub
coordonarea unui manager de proiect).

2.5.2 Organizarea procesuală

Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor
tehnici de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea proceselor,
proiectarea sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de
management al performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale
asigură relaţionarea subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce
prezintă o utilitate deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale, care
implică fluxuri de lucru inter-departamentale.

2
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în UI 3.
 Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare
realizării obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere
de un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a
contribui în mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se
adapteze continuu la noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial de
obiective al organizaţiei.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit la nivelul
organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
 asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală,
strategiile parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile
operaţionale la nivel de arie funcţională;
 permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea
obiectivelor organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe
nivele de agregare, începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu
posturile de execuţie;
 facilitează implementarea unor sisteme moderne de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă
din tabelul 2.13.
Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART
Tabelul 2.13
Caracteristica Descriere

Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă

S Specific/Specific loc activităţile, când urmează să se desfăşoare, care sunt cerinţele
şi restricţiile, de ce este necesar obiectivul

M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde ştim când am atins obiectivul

A Attainable/Accesibil Stabilirea unor paşi şi a unui orizont de timp

R Relevent/Realist Dezirabil şi posibil de atins, realist şi mobilizator

T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp stabilit

Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma

indicatorilor de performanţă.
 Indicatorii de performanţă reprezintă mărimi calitative sau cantitative care cuantifică
nivelul de performanţă asociat unei anumite entităţi organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valorile referenţialului.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI3
(indicatori-cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
 Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un indicator
de efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la nivelul
organizaţiei (exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata
rentabilităţii etc.);

Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă
(de succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de
îndeplinire a obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul mediu
de onorare a solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră
arborescentă, care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa
globală, până la nivelul obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de
specificul activităţii desfăşurate, prin intermediul Fişei postului. Tabelul 2.14 cuprinde
prezentarea şi exemplificarea fiecărei categorii de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.).

Sistemul categorial de obiective al organizaţiei

Nr.
Categorie Caracteristici
crt.
 Exprimă principalele scopuri urmărite
de organizaţie
 Au o importanţă strategică,
Obiective
1 reprezentând parte componentă a
fundamentale
strategiei organizaţiei
 Vizează perioade de timp îndelungate
(de regulă între 2 şi 5 ani)
 Reprezintă obiectivele principale ale
organizaţiei, derivate din obiectivele
Obiective
fundamentale ale acesteia
2 derivate de
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea
grad I
celor mai importante procese de muncă
din cadrul unei organizaţii
Tabelul 2.14
Exemple
 Creşterea cifrei de afaceri cu
15% anual în următorii 3 ani
 Deschiderea de sucursale în cel
puţin 5 noi zone geografice în
următorii 2 ani
 Asigurarea unei rate a profitului
de 15% în următorii 5 ani
 Reducerea costurilor de
producţie cu 5% până la finalul
anului curent
 Creşterea productivităţii muncii
cu 3% până la finalul anului
curent
 Inovarea a 2 produse prin
caracteristici tehnice
îmbunătăţite, până la finalul
anului curent

3
Key Performance Indicators
 Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.
 Formarea a 15 angajaţi în
domeniul managementului de
 Reprezintă obiectivele secundare ale
proiect
organizaţiei, derivate din obiectivele
Obiective  Reducerea cu 50% a termenului
derivate de grad I
3 derivate de de răspuns la solicitările
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea
grad II clienţilor
unor procese suport, sau a unor procese
 Derularea a 90% din achiziţii
specifice
prin procedura de cerere de
oferte
 Asigurarea unui timp mediu de
răspuns de maxim 5 secunde
pentru 99% din apelurile primite
 Exprimă rezultatul unor procese
în call-center
specifice desfăşurate în scopul
facilităţii atingerii obiectivelor derivate  Asigurarea unei rate de
Obiective
4 conformitate de 100% a
specifice  Au un specific operaţional
documentelor financiar-
 Vizează perioade de timp relativ scurte contabile întocmite
(zile, săptămâni, luni)
 Creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie cu 1%
în luna curentă
 Se referă la sarcinile ce revin spre
 Respectarea 100% a normei de
executare fiecărui angajat, fiind în mod
muncă repartizate
Obiective uzual documentate prin fişa postului
5  0 reclamaţii din partea clienţilor
individuale  Pe baza lor este fundamentat sistemul
 0 sancţiuni şi abateri
motivaţional (politica salarială şi
disciplinare
pachetul de beneficii)

La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective

organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe
verticala sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la
nivelul fiecărei clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de
vânzări ale cărui obiective individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia impulsionării
vânzărilor, ar putea influenţa în mod negativ obiectivele de performanţă ale managerului de
aprovizionare (prin generarea de suprastocuri ca urmare a cerinţei de a avea în permanenţă
produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe cele ale managerului financiar (prin
solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării ţintelor de vânzări). Una dintre
tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem categorial de obiective
coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea obiectivelor subsumate
unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a beneficiarilor,
procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). În figura 2.34, este exemplificată modalitatea de
utilizare a tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale ale postului
de Manager Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-dezvoltării.
 Figura 2.34 – Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind
tehnica Balanced Scorecard

În companiile moderne, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca

instrument de elaborare şi urmărire a strategiei firmei4, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi ale
strategiei5, structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura între
obiective şi mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o parte,
şi opţiunile strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi
din perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor
organizaţionale cu respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv
fundamental al oricărei organizaţii moderne, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât
fiecare angajat să îşi desfăşoare activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în
vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate
(obiectiv).
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca
practică managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru
specializate, cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de funcţiune, activitate,
atribuţie şi sarcină.
În accepţiunea a numeroşi specialişti în management, gruparea activităţilor dintr-o
organizaţie este realizată prin intermediul a cinci funcţiuni.6
În cadrul fiecărei funcţiuni sunt structurate mai multe activităţi.

4
A se vedea UI 1
5
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
6
A se vedea UI1
 Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea
atingerii obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate
de grad II).
Figura 2.35. exemplifică principalele grupe de activităţi constituite la nivelul fiecăreia
dintre cele 5 funcţiuni ale organizaţiei.
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor locuri
de muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul
unui loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.

Funcţiunile
organizaţie

Funcţiunea de Funcţiunea Funcţiunea Funcţiune de Funcţiunea de

producţie financiar- comercială resurse umane cercetare-
contabilă dezvoltare

1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producţie 2. Analiză 2. Achiziţii 2. Selecţie 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare 3. Control 4. Transport 4. Motivare
în fabricaţie financiar intern 5. Formare
4. Execuţie 5. Logistică profesională
comercială

Figura 2.35 – Defalcarea orientativă a funcţiunilor firmei pe grupe de activităţi

Între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o

compatibilitate deplină la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus (activităţi,
atribuţii şi sarcini), în sensul în care:
 activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele
specifice la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare;
 sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate
de către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura,
întocmită pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document
intern luat la cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui
proces sau a unei activităţi.
În măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi
ISO, acestea se împart în general în două categorii:
 1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
tuturor compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008
reglementează, spre exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, audituri interne, controlul
neconformităţilor, acţiuni corective şi respectiv, acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
unuia sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
În general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată,
aceasta cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. Înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale sunt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.

Organizarea informală
Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi
procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între membrii
săi, derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate, de cele
mai multe ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între
salariaţi este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă.
Din acest motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane,
îndeosebi în plan motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult decât
atât, organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării sau în
condiţiile apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane dintre
membrii organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi
socială, care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din
cadrul unei organizaţii.
În raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite particularităţi,
după cum rezultă din tabelul 2.15.
 La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află
conceptul de leadership.7
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul
Echipă, în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele
sale individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi atingă
în primul rând propriile sale obiective. În vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se
focalizează cu precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:
Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală
Tabelul 2.15
Nr.
Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informală
crt.
Exercitarea atributelor Manager Lider
1
de conducere - persoană numită - - Persoană investită -
Forma principală
2 Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
de manifestare
3 Entităţi organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi
a. De autoritate
a. Legături şuviţă
- Ierarhice
Tipologia relaţiilor b. Legături margareta
- Funcţionale
4 stabilite între membrii c. Legături ciorchine
- De stat major
organizaţiei d. Legături necoerente
b. De cooperare
(Davis, K.)
c. De control

 comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima

idei, de a analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
 satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei
membrilor şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
 realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informal constituie o
structură care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.

7
A se vedea UI 1.
ORGANIZAREA
 Ce este organizarea?

 Organizarea = procesul exercitat de către manageri prin care

sunt stabilite activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor, sunt
delimitate procesele de muncă (fizică și intelectuală), sunt
repartizate pe posturi (grupate în compartimente) şi sunt
conturate legăturile dintre acestea.

 Funcția de organizare răspunde la întrebarea:

Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor organizației?
 Organizarea procesuală

 Presupune descompunerea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală în elementele componente după anumite criterii, cu
scopul reliefării principalelor funcţiuni, atribuţii şi sarcini ce revin
unei organizaţii şi membrilor ei.

 Funcţiunile organizaţiei: Cercetare-dezvoltare, Comercială,

Producţie, Financiar-contabilă, de Resurse umane (Personal).
 Organizarea structurală

Constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care se

efectuează activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei,
gruparea acestora în compartimente şi stabilirea unor legături
între acestea.
Rezultatul acestui proces de organizare = structura
organizatorică (totalitatea posturilor şi compartimentelor
împreună cu atributele acestora şi relaţiile dintre ele).
 Reprezentarea grafică a structurii organizatorice =
organigrama.

Nu este o reprezentare completă, ci una a elementelor de
bază: cuprinde totalitatea compartimentelor şi a legăturilor de
autoritate / subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice.

Legăturile reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate.

 Elemente ale structurii organizatorice

 Elemente comune tuturor structurilor organizatorice:

postul, funcţia, aria de control, compartimentul, nivelul ierarhic,
legăturile structurale.

POSTUL = elementul primar al structurii organizatorice

reprezintă ansamblul sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unei persoane la un anumit loc de
muncă.
Triunghiul de aur al organizării

Competenţe Sarcini

Obiective
individuale

Responsabilităţi

8
 FUNCŢIA – toate posturile ce au aceleaşi caracteristici
(sarcini identice sau similare).

 Funcţia de conducere – autoritate şi responsabilitate mai

mari; atribuţii de coordonare a activităţii unor executanţi.

 Funcţia de execuţie – persoanele au sarcini de realizare

directă a unor activităţi şi lucrări potrivit specificului postului.
 ARIA DE CONTROL (ponderea ierarhică) = persoanele
care se află în subordonarea unui manager și a căror
activitate poate fi coordonată nemijlocit (şi eficient) de către
acesta.

 COMPARTIMENTUL – grupează sub o conducere unică un

ansamblu de posturi cărora le revin sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.
Compartimentele pot fi: ierarhice, funcţionale, de stat major.
 NIVELUL IERARHIC (treptele ierarhice) = poziţia ocupată de
compartimentele situate pe liniile ierarhice la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de managementul de vârf (considerat primul
nievl ierarhic).

Totalitatea liniilor ierarhice care leagă compartimentele plasate

pe diferite trepte ierarhice formează piramida ierarhică.

În funcție de mărimea organizației, de aria de control a fiecărui

manager, de gradul de delegare utilizat de acesta, piramida
ierarhică poate fi înaltă sau aplatizată.
3/28/2021 Autor: Aurelia Stănescu 11
 LEGĂTURILE STRUCTURALE – se stabilesc urmare a
necesităţii de a transmite informaţiile între personalul organizaţiei.
 Legături ierarhice: între manageri şi subordonaţi, fiind legături
de autoritate (sunt concretizate în dispoziţii transmise şi raportate
cu sens de circulaţie ascendent).

 Legături funcţionale: se stabilesc între un specialist şi un

executant.

 Legături de control: apar între compartimente specializate ce

deţin atribuţii în efectuarea controlului şi alte compartimente ale
structurii.
 Legături de stat major: se stabilesc între un colectiv de
persoane specializate şi şefii / componenţii compartimentelor
implicate în soluţionarea unor probleme complexe.

 Relaţii de cooperare: se stabilesc între funcţii (posturi) de

pe acelaşi nivel ierarhic, dar care se află în compartimente
diferite.
Legăturile dintre compartimente:

Funcţionale (de cooperare, de colaborare): fără drept

de comandă sau control al unui compartiment asupra
altuia; sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui
compartiment;
- se pot stabili între compartimente aflate pe oricare
dintre nivelurile ierarhice.

Ierarhice (legături pe verticală):

de autoritate a compartimentului A faţă de B,
de subordonare a compartimentului B faţă de A (A are
dreptul de control asupra activităţii lui B, dându-i ordine).
 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management se desfășoară într-un anumit cadru organizatoric. Organizarea formală

reprezintă proiectarea structurii organizatorice.

Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor,

modul în care acestea sunt grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării
obiectivelor acesteia.
O structură organizatorică eficientă se poate alcătui ținând cont de obiectivele organizaţiei și de
procesele care se desfăşoară pentru realizarea.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

A. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi permanent la un
anumit loc de muncă.

B. Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea
care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În raport cu
natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii, funcţiile pot fi de execuţie şi manageriale.
- funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. Persoana
care exercită o funcţie de execuţie are sarcini de realizare a unor activităţi sau lucrări
potrivit specificului postului pe care îl ocupă.
- funcţia managerială - acesteia îi revin competenţe mai largi, care includ atribuţii de
coordonare a activităţii unui număr de executanţi.
C. Aria de control (ponderea ierarhică) reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate
nemijlocit, în mod eficient, de un manager. Eficiența activităţii manageriale este influenţată şi de
numărul de subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un
manager.
Atenție: Numărul celor subordonaţi nu poate fi prea mic, situaţie în care nu se realizează o încărcare
corespunzătoare a managerului, concomitent cu o creştere a numărului de posturi de conducere în
cadrul organizaţiei; dar acest număr nu poate fi nici prea mare, deoarece nu se pot asigura coordonarea
şi controlul tuturor persoanelor (cauza: excesiva încărcare a managerului).
Este necesar ca aria de control să fie stabilită la o mărime potrivită, în funcţie de factorii care
influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii.
D. Compartimentele. Compartimentul, ca element al structurii organizatorice, grupează sub aceeaşi
autoritate ierarhică un ansamblu de posturi, cărora le revin sarcini cu caracter permanent, bine
precizate. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea
activităţilor care se exercită;
- dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager;
- caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.
E. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile
ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. Nivelurile ierarhice sunt
rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf este considerat prima treaptă
ierarhică.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează
piramida ierarhică.
În funcţie de mărimea organizaţiei, de gradul de delegare al atribuţiilor, de aria de control a fiecărui
manager, piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată.
În general, o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor
decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar şi dezavantaje care decurg din circuite
informaţionale lungi, operativitate mai redusă, scăderea responsabilităţii şi cost ridicat.
Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje proprii şi
anume:
- încărcarea excesivă a managerilor şi obţinerea unei imagini mai puţin concludente asupra
ansamblului problemelor, fapt care determină o deplasare a preocupărilor acestora spre
problemele curente, în dauna celor de perspectivă;
- luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective.
F. Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul
organizaţiei. Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea a canalelor de transmitere a
informaţiilor. În cazul în care comunicarea este reglementată, legăturile sunt formale.
Paralel cu aceste legături, există un sistem de legături nereglementate, care, formează structura
informală a organizaţiei.
Principalele tipuri de legături formale sunt:
- legături ierarhice;
- legături funcţionale;
- legături de stat major (de consultare);
- legături de cooperare;
- legături de reprezentare.
Legăturile ierarhice se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, fiind legături de
autoritate. Autoritatea ierarhică, comparabilă cu puterea executivă, se exercită asupra persoanelor şi
ţine de domeniul acţiunii. În esenţă, legăturile ierarhice exprimă procesul managerial şi sunt
concretizate în dispoziţii transmise şi raportate cu sens de circulaţie ascendent.
Legăturile funcţionale se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele asupra
altora. Autoritatea funcţională, comparabilă cu puterea legislativă, este autoritatea delegată asupra
activităţilor. Ea defineşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare acţiunile comandate
de autoritatea ierarhică. Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, cea funcţională
precizează cum trebuie făcut. Consecinţă a specializării, legăturile funcţionale servesc aşadar la
transmiterea reglementărilor, a îndrumărilor şi a sugestiilor privind modul de acţiune într-un anumit
domeniu de activitate.
Legăturile de stat major se stabilesc între persoanele din “statul major” şi cele încadrate în oricare alt
compartiment al organizaţiei. “Statul major” este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii
ierarhice, de la care primeşte delegare şi în numele căreia acţionează direct şi la orice nivel ierarhic în
vederea soluţionării unor probleme. Aceste nu sunt, de regulă, probleme obișnuite, de rutină.
Legăturile de cooperare se stabilesc între persoane care deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică,
dar fac parte din compartimente diferite.
Legăturile de reprezentare - între persoane reprezentând asociaţii, sindicate ale personalului şi
managementului organizaţiei. Aceste legături permit comunicarea şi informarea reciprocă privitoare
la diferite domenii ale activităţii personalului.
 Organigrama de ansamblu a unei organizaţii vizualizează principalele posturi manageriale,
compartimentele, legăturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc., dar aceasta nu trebuie considerată doar
o simplă reprezentare a structurii organizatorice. Organigrama constituie totodată un important
instrument de studiere a managementului organizaţiei. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi
corectate erori sau deficienţe ale organizării (arii de control prea mari sau prea mici, număr prea mare
de niveluri ierarhice etc.).
Sub aspect grafic, organigramele prezintă structura unei organizaţii piramidal, circular, orientat
de la stânga la dreapta sau în alte forme. Forma piramidală este cea mai utilizată, fiind considerată cea
mai expresivă.

Organigrama piramidală

Organigrama circulară

Forma circulară (mai rar întâlnită) este considerată a avea avantajul echidistanţei percepute faţă
de funcţia căreia un compartiment sau altul îi este subordonat. În centru se află primul nivel ierarhic,
managementul de vârf, iar pe cercuri concentrice celelalte niveluri ierarhice.
În cazul organigramei orientate de la stânga la dreapta, pe lângă avantajul sensului de citire
specific şi limbii române, este mai uşor de sesizat „lungimea” relativă a liniilor ierarhice.
 Organigrama orientată de la stânga la dreapta

Organigrama, instrument de analiză şi de redare grafică a structurii organizatorice are anumite

limite. Structura organizatorică, elaborată după toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni
funcţională numai pe baza elementelor conţinute în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al
organizaţiei să cunoască ce are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă pe care le va folosi,
legăturile directe şi indirecte, rolul şi poziţia sa. Toate acestea trebuie precizate.
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) conţine un set de descrieri, de fişe ale
postului, întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizaţiei. Pentru locurile identice, se întocmeşte
o singură descriere.

Despre organizarea informală

Organizarea informală este o reţea de relaţii personale şi sociale, ce apar spontan atunci când
oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Structura informală îi priveşte pe oameni şi relaţiile dintre
ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale în termenii autorităţii şi responsabilităţii.
Puterea informală este ataşată persoanei, în timp ce autoritatea formală este asociată postului (funcţiei)
şi o persoană o are numai atunci când ocupă un anumit post. Puterea informală este personală, cea
formală este instituţională. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de
manageri, fiind un subiect al sentimentelor oamenilor.
Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de management
în maniera în care cea formală poate fi. Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile şi tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitele relaţiilor personale. Ca urmare a
acestei tendinţe, în organizaţiile mari operează numeroase organizaţii informale.
În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală (personală) în acelaşi timp cu
puterea formală (instituţională); dar un manager, de regulă, nu are mai multă putere informală decât
oricare altul din grup.

Concepte organizaţionale majore: autoritate, responsabilitate, răspundere

Între categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei alte organizaţii
sunt cele de autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare şi centralizare - descentralizare.
Cunoaşterea lor este necesară în conceperea şi operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de
procesare şi utilizare a informaţiilor despre mediul intern şi extern în care activează organizaţia.
Instabilitatea mediului, incertitudinea evoluţiei factorilor acestuia, mărimea firmei şi aria geografica
în care operează aceasta, strategia manageriala şi, nu în ultimul rând, filosofia asupra managementului
în afaceri, implică abordări şi utilizări specifice ale categoriilor menţionate.
Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse, de a lua decizii prin care se
alocă şi sunt consumate resursele organizaţiei, dar și dreptul legal de a da ordine, de a cere cuiva să
facă sau să nu facă ceva.
Autoritatea este elementul de rezistenţă care menţine organizaţia ca entitate, asigurând
managerilor posibilitatea de a comanda.
Toţi managerii dintr-o organizaţie au autoritate.
În organizaţii, autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi, prin ea, persoanei care o ocupă.
Atenție: Existenţa autorităţii formale (legale) nu este suficientă unui manager pentru o activitate
eficientă. Este bine să subliniem faptul că acceptarea de către salariaţi a acestei autorităţi este cheia
unui management eficace. Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi autoritate
formală se explică prin diferenţa dintre puterea de a fi eficace sau nu în management.
Care sunt sursele puterii? Cum se exercită influenţa lor în anumite condiţii şi cu ce consecinţe
pentru management?
Una dintre cele mai cunoscute grupări de surse ale puterii aparţine psihologilor americani John
French şi Bertram Raven. Sunt identificate cinci surse ale puterii.
1. Capacitatea de a recompensa (răsplăti), respectiv de a creşte salariile, a promova, a stabili
sarcini de muncă favorabile, a oferi echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescută,
recunoaştere. Aceasta capacitate dă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor persoane,
percepute ca atare de către acestea.
2. Capacitatea de a sancţiona, de a aplica pedepse sau a determina consecinţe neplăcute, ori de
a crea ameninţarea unor asemenea consecinţe pentru alte persoane. În context organizaţional,
managerii îşi manifestă puterea coercitivă prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce
salariul etc. Această sursă a puterii depinde de teama că vei fi sancţionat dacă nu respecţi regulile,
directivele sau politicile organizaţiei. În mare parte, comportamentul organizaţional poate fi explicat
mai mult în termenii puterii coercitive decât ai celei de recompensă.
3. Legitimitatea este o altă sursă a puterii. Strâns legată de puterea de a recompensa şi sancţiona
(persoana oficială poate răsplăti şi pedepsi), se deosebeşte de acestea pentru că legitimitatea nu depinde
de relaţiile cu alţii, ci, mai degrabă, de poziţia sau rolul pe care-l joacă o persoană. De exemplu,
legitimitatea datorată unui titlu, cum ar fi cel de doctor în ştiinţe sau poziţiei, cel mai vârstnic din grup
sau familie. Sursele legitimităţii sunt valorile predominante ale grupului sau societăţii, acceptarea
structurilor sociale (clase sau grupuri dominante) şi recunoaşterea reprezentării unei persoane sau grup
ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale legitimităţii creează obligaţia de a accepta puterea şi de a
fi influenţat. În societăţile contemporane, se produce o erodare a legitimităţii tradiţionale.
4. Atractivitatea, calităţile carismatice ale unei persoane constituie o sursă a puterii care
izvorăşte din dorinţa altor persoane de a se identifica cu aceasta. Agenţii de publicitate folosesc
avantajele acestui tip de putere apelând, de pildă, la celebrităţi (staruri de film sau sportivi în vogă)
pentru reclamele pe care le fac. În organizaţii, puterea carismatică este mult diferită de celelalte surse
de putere prezentate. Managerii carismatici exercită atracţie pentru subordonaţii lor, care vor dori
identificarea cu şeful, înainte de a ţine seama de puterea de a recompensa, sancţiona sau legitimitatea
acestuia.
5. Credibilitatea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale; calitatea de expert este ultima sursă
de putere identificată de French şi Raven. Experţii sunt percepuţi ca având cunoştinţele şi înţelegerea
calificată în domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de percepţia subiectului influenţat de
putere, dar puterea de expert depinde de această percepţie mai mult decât celelalte. Subiectul trebuie
să-l perceapă pe agentul puterii ca fiind credibil şi relevant, prezentând încredere, înainte ca puterea să
fie admisă (acceptată). În organizaţii, specialiştii din compartimentele funcţionale au putere de expert
în domeniile lor şi numai în acestea. În condiţiile creşterii complexităţii tehnologice şi specializării,
puterea de expert, la toate nivelurile, devine tot mai importantă. Această importanţă este recunoscută
prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare în luarea deciziilor la nivelurile de vârf ale
managementului.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină
repartizată. Acceptând sarcinile şi primind autoritatea necesară îndeplinirii lor, un salariat, un manager,
îşi asumă totodată şi responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie înţeleasă ca o obligaţie mutuală (reciprocă) individ - organizaţie.
Fiecare salariat „face anumite investiţii’ ca membru al organizaţiei şi aşteaptă să fie recompensat. La
rândul ei, organizaţia investeşte în individ şi aşteaptă acţiuni profitabile din partea lui. Relaţia biunivoc
profitabilă poate fi deteriorată dacă una din părţi eşuează în exercitarea responsabilităţii pentru
realizarea nevoilor celeilalte părţi.
Răspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru
eşecul acestora. Fiecare urmează a primi apreciarea sau mustrarea, după cum rezultatul celor
întreprinse este pozitiv sau negativ. Oamenii sunt răspunzători pentru interpretarea rolurilor, potrivit
regulilor stabilite.
De ex., avocaţii sunt răspunzători pentru apărarea clienţilor lor, medicii pentru tratarea
pacienţilor lor, iar managerii de top pentru realizarea obiectivelor orgainzațiilor.

Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate potrivit principiului

parităţii. Responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie nici prea mare şi
nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celui în cauză. Paritatea nu poate fi strict matematică,
dar e necesar să fie suficient de corectă pentru a nu crea (cum se întamplă cel mai adesea) situaţia de
a fi răspunzător de sarcini pentru care nu ai primit autoritatea necesară.

Centralizare - descentralizare

În teoria şi practica organizării, cei doi termeni sunt folosiţi cu semnificaţii diferite. Astfel, o
primă utilizare este sub aspect teritorial. Dacă toate activităţile sunt concentrate sub un singur acoperiş
sau într-o arie geografică delimitată, se afirmă că organizaţia este centralizată. Dispersia operaţiunilor
organizaţiei în întreaga ţară sau în afara ei defineşte o organizaţie descentralizată.
Al doilea tip este cel funcţional. Dacă activităţile unei funcţii, de personal de exemplu, sunt realizate
într-un singur compartiment specializat al organizaţiei, se afirmă că funcţia este centralizată. Dacă
activităţile funcţiei de personal sunt disipate în diferite departamente, funcţia este considerată a fi
descentralizată.
Al treilea tip este cel analitic şi priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor şi
comandă. În teoria organizării, acest al treilea tip este cel mai relevant pentru centralizare şi
descentralizare.
Centralizarea şi descentralizarea sunt relative, pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele
aspecte, diferenţa stând în ponderea lor. Această pondere nu poate fi sesizată privind organigrama.
Determinant este cât din luarea deciziilor este reţinut la managementul de vârf şi cât este delegat
nivelurilor inferioare.
Descentralizare? Cât? Răspunsul prezintă interes pentru că atât teoreticienii cât şi practicienii sunt (se
pronunță) în general pentru descentralizare.
Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional, chiar autoritar de management.
Specialistul american Ernest Dale a formulat câteva criterii de evaluare a descentralizării.
Dacă descentralizarea creşte, atunci:
1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului;
3. Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.
Ideile prezentate sugerează că descentralizarea ar fi mai bună decât centralizarea.
In realitate, niciunul din concepte nu este, privit individual, intrinsec, bun sau rău. În general,
descentralizarea este mai mult compatibilă cu aspectele comportamentale, relaţioniste, ale
managerului. Acest aspect se datorează în parte faptului că participarea celor de la nivelurile inferioare
la management se datorează descentralizării. În afară de beneficiile în plan comportamental, sunt
posibile decizii tot mai bune datorită vitezei şi informaţiilor „la prima mână” pe care le asigură
descentralizarea. Totodată, descentralizarea oferă o inestimabilă experienţă în luarea deciziilor pentru
managerii de pe treptele inferioare. În sfârşit, ea oferă mai mult timp managementului de vârf pentru
formularea strategiilor şi politicilor, creativităţii în general.
La rândul ei, centralizarea asigură uniformitate în politici şi acţiuni, riscuri reduse pentru acţiunile
subordonaţilor, care nu dispun de informaţii sau nu au calităţile cerute unui management eficace,
utilizarea abilităţii experţilor specializaţi, făcând posibil un control strict al operaţiilor.
Între centralizare şi descentralizare trebuie să existe un anumit raport. Modelul clasic al acestui raport
(elaborat de Alfred P. Sloan) sugerează un control centralizat al unor activităţi sau operaţiuni
descentralizate. Practica pune în evidenţă existenţa unor relaţii de determinare între structura
organizatorică şi strategia managementului.
Raportul centralizare – descentralizare este mai mult obiectiv decât subiectiv, determinat de situaţia
factorilor interni şi externi, de condiţiile în care evoluează organizaţia.
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

2.3.1 Decizia de management

Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.
Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai
important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere –
nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma
respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai întâmplat
fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
 scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
 pierderea unor clienţi puternici;
 reducerea profitului;
 reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
 folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
 stocuri de materii prime;
 întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.

Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de avolua
în vederea realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se realizează
automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori,
interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esenţă,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management
interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker ”a lua decizii este sarcina specifică a
managerilor”.1

1
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
 Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de
acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din
cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă
maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi
la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr
mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc
luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia
la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
 un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite
realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, precum
şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate în
domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei
(întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:

D=𝒇(𝑭𝒄, 𝑭𝒏, 𝑽, 𝑴, 𝑹) (2.2)

unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de adaptare
la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:

V=f(C,Q) (2.3)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală
care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de
anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează decizia
managerială şi a evoluţiei lor în timp.

Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
 - folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
 să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
 să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
 să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;
 să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
 să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii managementului,
iar decizia reprezentând ”miezul” managementul este firesc ca orice decizie
managerială să urmărească o eficienţă maximă.
C