1.

Fundamentele teoretice ale managementului

1.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităţilor
de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management”-
din trei considerente:
 aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
 utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
 transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
În secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în
această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi
(acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist
ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii
celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului
mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest
punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o
cerinţă organică, vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în
lucrările multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
 ştiinţă;
 artă;
 disciplină de studiu;
 activitate practică;
 centru de decizie.
 Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă
dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management din
cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme,
metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci când
este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are obiect
de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi tehnici
specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale (intuiţie,
talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter ştiinţific,
managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei, instinctului şi a
altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu specific managerial
ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu toate acestea în
procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate explica şi prin faptul că
nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în procesul de management. Din
acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său
fiind un mix ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise generaţiilor
viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de profesionalizare,
managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu numai la facultăţile
cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul din subiectele esenţiale
ale programelor de formare continuă.
Definiţie: Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului de
management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau
reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă , grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în activitatea
concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în
condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină
rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.

1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii
de colaborare (furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza
autorităţii formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. În funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de
vârf (managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
 - legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt
determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).

ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE

-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

-diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.

Rolurile
managerilo
r

ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

 Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile
managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât
să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu
poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al
importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât să
cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui
sector economic.

1.2.3 Şcolile de management

În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea
perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând practicieni
importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care şi-au sintetizat
apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
 crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
 tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
 accentul pus pe funcţia de organizare;
 interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
 preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi
denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
 abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
  utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
 trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la conducerea
pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;
 identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute
şi astăzi;
 concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri
şi în zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
 concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
 proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situaţii particulare;
 tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă importantă
a organizaţiei;
 perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
 abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile promovate
de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
 acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor
aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;
 focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
  schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
 amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
 accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
 atenţia acordată comunicării în management;
 accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
 existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
 comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de către
manageri;
 imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită
complexităţii sale;
 focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor probleme
specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico-matematic
a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins
pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr,
E.Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
 utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
 asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
 facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
 amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
  creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
 asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
 tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
 focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
 importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca
sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente,
ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F.Kast,
R.Johnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
 tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
 abordarea procesului de management în ansamblul său;
 folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
 utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
 depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
 imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
 conceptul de organizaţie – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
 în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
 Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una
din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit
context.

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry
Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune
exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale organizaţiei,
a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în viitor.
2. Funcţia de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la nivelul
componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi
similare?
 Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
4. Funcţia de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii determină
personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor
motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară rezultatele
obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile pozitive sau negative
şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi generalizarea celor pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.
 1.2.5 Procesul de management

În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de muncă:

 Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
 Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un manager:
previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor, organizarea, coordonarea
acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru îndeplinirea obiectivelor şi controlul
activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului
care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de pornire
al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcţiilor managementului.
 Previziune

Control Organizare

Antrenare Coordonare

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă şi faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor
sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere
funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde
mangementul operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra
organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial
de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.
 1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare oamenii
sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii pentru a-şi
putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în vederea
realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament
la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma
realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:
 organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
 organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
 organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii.
Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse
financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice
(prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări
destinate organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care le
diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie
dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de importante
sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este
influenţat de către aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea activităţii
organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care
au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.
 Comunicarea organizațională
Sistemul informațional al organizației

Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un grup

de persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a
organizaţiei şi a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul
interacţiunilor dintre manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni
conştiente având un scop bine definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp
stabilit.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a cărei
stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaţionale,
fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management utilizate etc.
Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a sistemului de obiective,
exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin valorile estimate ale
principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare) pentru următorii ani,
precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru realizarea respectivelor
obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor necesare şi a modului de atragere
a acestor resurse).
Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor
următoarele aspecte:
1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă,
din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de
performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru
un anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste
elemente se regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format electronic,
iar modul în care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului final, aşa-
numitele proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi considerate
generatoare de avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări viitoare, aceasta
este cu atât mai realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai mare, datele avute
în vedere sunt mai relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.
2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul
extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură
informaţională şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract
de către managerul organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau garanţia
dată de acesta cu privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe care aceste
documente le generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către subsistemul
condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din cadrul organizaţiei,
emiterea unei comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale între manager şi
mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.
În concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie,
documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate în
diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el are acces),
toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional.
Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului de
management
Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen,
presupune exercitarea de către o persoană sau grup de persoane –cei care, aşa cum am văzut
mai sus îşi asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea
mijloacelor, cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este
grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme care
interacţionează sinergic, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management)
şi subsistemul organizatoric.
Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât etapele
pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi
transmiterea acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe date,
informaţii (despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe (în
special referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum ar fi
aplicarea efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a diferitelor
categorii de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).
Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile organizatorice
este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei componente a
organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. În cazul culturii
organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele componente se
bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut loc în
organizaţie.
Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente de natură
informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise acestui domeniu,
„reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile managementului.
În acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau verigi
organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi pentru
managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de management.
Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii care încearcă să
evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului. Subsistemul
informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui organism uman, în
timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos, subsistemul organizatoric cu
sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de management cu sistemul cunoştinţelor
deţinute de un individ.

Definiţia subsistemului informaţional

În opinia noastră, subsistemul (sistemul)1 informaţional (SI), componentă a sistemului
de management, alături de subsistemul care interacţionează sinergic pentru asigurarea
comunicării între subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv
cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin colectarea,
stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele componente ale SI, pe
care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele, informaţiile, cunoştinţele,
circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile informaţionale, respectiv metodele de
tratare a informaţiei.

Funcţiile sistemului informaţional

1
Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a
unui sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza apartenenţa
sa la un sistem.
 Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi
anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.
Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în cadrul
sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei celor patru
subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:
- informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;
- modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea
atingerii consensului;
- procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai
favorabile;
- circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;
- feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.
Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în toate
procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale. Începând
cu documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile (informaţionale) de
verificare a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele tehnologice, cu evidenţa
financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul informaţional susţine
întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de comunicare, asigurând
operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce se
petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a principalelor
evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în procese curente, fie
ele de management sau de execuţie.
Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor
necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale mediului
intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea unor forme de
învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.

Comunicarea
Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional
în sistemul de management este comunicarea.
Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează:
în management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având caracter
conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în scopul
coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei. Se pot
reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui receptor de
informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de comunicare între
aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect) pe care emiţătorul
îl transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj (figura 2.1).
În plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)2 apare şi o altă nuanţă,
cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie, determinarea
modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să
aibă un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul
coordonării. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o persoană
care exercită atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.

Figura 2.1 – Comunicarea şi elementele sale definitorii

Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în special la
natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un mesaj este
transmis de la un emiţător la un receptor.

Componentele sistemului informaţional

Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel

2
Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press,
1949
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care
interacţionează sinergic pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu cel
de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea
proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea
informaţiilor. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele enumerate mai
sus.
Date, informaţii, cunoştinţe
Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane sau unui
grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat sau nu)
a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau virtuale poartă denumirea
de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un text, scris sau comunicat oral),
cifrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei persoane), grafică (utilizarea unor
simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi, cum ar fi ideogramele care indică
nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură (binară, cod de bare etc.) şi se poate găsi
pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, suporţi magnetici). În cele mai multe
cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în managementul organizaţiei acestea se
regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care se referă, de regulă, la o anumită situaţie
sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport fizic), fie că vorbim despre documente clasice
(„datele din buletin”, o factură) sau de unele electronice, virtuale (o reclamă pe ecranul
televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe ecranul computerului).
În situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere,
ea devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales
de corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în urma
prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă luată la
unul din examenele din sesiune. În sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă nu aduce
niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu numele unui
student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul, devine o informaţie.
Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine informaţia legată de
promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu taxă”/„buget” al respectivului
student.
 O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre
mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea
informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
M d  Mi (2.1)
aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de
conţinutul acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre cele
mai importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă
obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod
în care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc
condiţiile c1, c2, …, cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea stării
w”, valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut.

Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul în care informaţia aduce un plus
de cunoaştere util adresantului pentru
1. Relevanţa Conţinut
rezolvarea situaţiei pentru care informaţia
a fost solicitată
Informaţia trebuie să conţină toate
2. Completitudinea Conţinut detaliile necesare receptorului pentru a fi
utilă ca bază în adoptarea unei decizii
Informaţia trebuie să fie suficient de
recentă pentru ca decizia luată pe baza sa
3. Actualitatea Timp
să poată influenţa realitatea descrisă de
aceasta
Posibilitatea de a avea acces facil la
4. Disponibilitatea Sursa
informaţie
Costurile legate de utilizarea informaţiei
5. Costul Sursa
într-un anumit scop
Utilitatea informaţiei în adoptarea unor
6. Valoarea Conţinut
decizii foarte importante
 Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul de precizie al informaţiei
7. Acurateţea Conţinut sincronizat cu contextul de utilizare al
acesteia3
Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este
8. Calitatea prezentării Forma
inţeleasă semnificaţia informaţiei
Adâncimea până la care se poate analiza
Nivelul de concizie/
9. Forma informaţia; nivelul optim depinde de
detaliere
nivelul decizional care o solicită
Fiabilitatea/ Nivelul de încredere avut în sursa
10. Sursa
obiectivitatea informaţiei
Distanţa în timp dintre două citiri
11. Frecvenţa Timp
consecutive ale unei informaţii dinamice
12. Claritatea Forma Inteligibilitatea la receptor
13. Suportul Forma Canalul fizic prin care circulă informaţia

Multe dintre abordările moderne ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca

fiind cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă,
proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea
atingerii obiectivelor acesteia.
Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o
gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul
cunoştinţelor (Knowledge Management – KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi
organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi
specifice managementului cunoştinţelor sunt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi
identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea
cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea
cunoştinţelor.
Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii
diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit

3
În funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de
regulă, la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta
poate fi ceva mai scăzută.
„înţelepciune” (wisdom). În opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar
constitui un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma
Piramidei DIKW (figura 2.2).

Figura 2.2 – Piramida DIKW

Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de
rafinare în sensul unei cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune (wisdom) nu este definit
foarte clar în cazul acestui model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai modelului cu
abilitatea de a face ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în absenţa unor
informaţii explicite sau nu.
O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia bazată
pe cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie – o etapă nouă în dezvoltarea societăţii,
caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor pentru obţinerea
de beneficii economice.

Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de persoane
din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele
informaţionale care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi organizatorice
în vederea transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei:
legătură telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată prin unde sonore, în
dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este important
şi pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună comunicare între un
emiţător şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge circuitul informaţional dintre
cei doi fără a fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea slabă a unui circuit telefonic poate
produce distorsionarea informaţiei transmise. Există circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe
frecvenţă radio proprie etc.) şi circuite ale căror costuri de exploatare sunt rezonabile în raport
cu domeniul în care sunt utilizate. Eficienţa unui circuit informaţional poate fi stabilită în
condiţii nurmale ca şi un raport dintre cantitatea de informaţie care circulă prin respectivul
circuit şi costul de deţinere şi exploatare al acestuia (TCO – Total Cost of Ownership). Costul
de exploatare conţine, de regulă, pe lângă componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă,
licenţe etc.) şi costurile prilejuite de asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi
integritate a datelor.
Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă
de organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul
organizaţiei, şi circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în
afara organizaţiei).
În cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama
organizaţiei a emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale orizontale,
atunci când atât emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de exemplu,
circuitul care ia naştere atunci când doi directori de departamente comunică în vederea
rezolvării unei probleme care îi implică), circuite oblice (iau naştere între persoane aflate pe
nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale, stabilite
între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3.

Figura 2.3 – Tipuri de circuite informaţionale

Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele

informaţionale. În cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte
importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a
companiei: fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de decizie)
şi cele descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel, o decizie
comunicată de managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează un flux
informaţional ascendent care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport înaintat
la cerere de către directorul comercial către managerul general generează un flux ascendent prin
acelaşi circuit C3.
În ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite
informaţionale putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru
fluxuri avem debitul şi periodicitatea.

Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi informaţii se
obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile de calcul şi
ordinea aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care informaţiile sunt
preluate (culese), stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura 2.4. Există
nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către un client,
pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor
achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei etc.
Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să deruleze
respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi aplicaţia
informatică cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva procedură
informaţională ar trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de
produse/servicii pentru o clasă de produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o
atenţie deosebită modului de formalizare şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât datorită
necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în aplicaţii
informatice de către persoane specializate, în acţiunea de informatizare a organizaţiei.
 START

Cerere eliberare,
Beneficiar,
aprobare,
Denumire/cod
material,
cantitate

Interogheaza
Cod material
sold>=cantitate

Refuz
Cantitate NU
cantitate
suficienta? insuficienta

DA

Actualizeaza
soldul

Elibereaza
cantitatea de
produs

Aviz de expeditie 2
ex

STOP

Figura 2.4 – Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale

din depozitul organizaţiei

Mijloacele de tratare a informaţiilor

Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau
prelucrate reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de
stocare, calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a
informaţiei, cum, la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele moderne care
utilizează Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).

Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale

Complexitatea sistemelor informaţionale moderne şi cerinţele pe care conducerile
organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor
disfuncţionalităţi care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară
o analiză atentă a disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în
care aceasta apare, iar atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul
subsistemului informaţional, acesta trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau
diminuării) efectului acelor deficienţe care au provocat neajunsurile.
Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se
manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de
la diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare derulării
proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii (denaturate,
întârziate, inexacte etc.).
Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din domeniul
serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii companiei de a
răspunde în anumite situaţii cererilor emise de aceştia. În urma analizei efectuate de către un
grup de specialişti din organizaţie, desemnaţi pentru a identifica principalele cauze şi soluţii,
rezultă că în cadrul situaţiilor operative generate de către sistemul informaţional nu există
niciuna care să conţină planificarea pe termen lung a resurselor (în cazul nostru echipelor) şi
alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când apare o comandă, repartizarea acesteia se face doar
dacă la momentul respectiv există o echipă disponibilă, neoferindu-se solicitantului
posibilitatea unei programări viitoare. În aceste condiţii se pune problema determinării unei
proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând eventual tehnologiile informatice,
să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă alocarea resurselor şi, atunci când
nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună la dispoziţia angajatului de la ghişeu
situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o altă zi.

Deficienţe generale şi specifice

Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi pot avea
cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul oricărui sistem
informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele deficienţe generale.
Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi supraîncărcarea
circuitelor informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a conţinutului
unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor. Ea poate fi
atribuită de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor de culegere,
tratare şi prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni putem enumera:
- calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi
magnetici, circuite telefonice etc.);
 - diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
- exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă
(neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă
două cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la
necorelarea acestuia cu necesarul de consum.
Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii, prelucrării sau
stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea totală
sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. În timp ce cauzele apariţiei
distorsiunii diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului uman implicat în
transferul de informaţii de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe care receptorul o
are faţă de conţinutul informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor două deficienţe
menţionate constau în dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni ale acestora care
nu sunt în concordanţă cu situaţia reală.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive necesare
activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să deruleze
procedura de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice
şi de fiabilitate ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la respectivul furnizor. Pentru
cel care a modificat informaţia, decizia respectivă aduce un avantaj material din partea
furnizorului care a contractat dispozitivele, în timp ce decizia (neconformă cu realitatea) de a
achiziţiona respectivele produse duce în final la o scădere a performanţelor organizaţiei care a
efectuat achiziţia.
Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor informaţii
similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii. Subliniem
caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează efecte
pozitive (de exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele negative nu
constau doar în costuri suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în primul rând în
disfuncţionalităţi majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai multe locuri.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de
date la compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul
Serviciului Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau
indicatori de rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului
valutar impune o recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date
de la Preţuri. Baza de date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la stabilirea
preţului, fapt care duce la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ neactualizat cu
consecinţe în cifra de afaceri, profit şi în alţi indicatori de acest tip.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în existenţa
unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de date inutile,
cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie îngreunată, ca şi
sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra date inutile.
Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare
dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile
ferme existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la
producţia de materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au lucrat
la respectivele loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte informaţii
colaterale. În afara efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc respectivele raportări
managerul consumă destul de mult timp şi energie pentru a desprinde din conglomeratul de date
şi informaţii ceea ce îl interesează de fapt pentru deciziile din zona sa de competenţă. Iată deci
un exemplu care dovedeşte că nu întotdeauna „mai mult” înseamnă „mai bine”.
Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi reprezintă
dereglări care se manifestă într-o arie restrânsă a acestor sisteme.
Exemple:
- nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de pregătire
al personalului utilizator;
- anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare
de muncă manuală;
- productivitatea scăzută a sistemului informaţional;
- neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului
organizaţiei;
- utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem incoerent
de codificare.
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a sistemului
informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de reproiectare a
sistemului, la măsuri menite să le înlăture.
 MANAGEMENTUL – PRACTICĂ ȘI TEORIE

3/17/2021
 Ce este managementul?
o Disciplina de studiu

 Ştiinţă

 Activitate practică (proces)

 Factor de decizie (echipă sau individ)

3/17/2021
 Managementul – ştiinţă sau artă?

Managementul = știința şi arta de a folosi mijloacele

materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii şi
specializări diferite (dar care cooperează înăuntrul
organizaţiei) pentru îndeplinirea un obiectiv comun”
(Jean Tezenas, “Dictionnaire de l’organisation et de la gestion”,
Les edition d’organisation, Paris)

3/17/2021
 Managementul ca ştiinţă
 Ansamblul sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente utilizate în procesul conducerii efective a
activităţii organizaţiilor.
 Exemple ale managementului ca ştiinţă: aplicarea
principiilor lui H. Fayol, apelarea la diferite metode și
programe de luare a deciziilor;
 Managementul – ştiinţă inexactă

3/17/2021
 Principii generale de management

 Principiul eficienţei şi eficacităţii

 Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi (a
stakeholderilor) în activităţile firmei
 Principiul managementului participativ
 Principiul asigurării concordanţei între sistemul de
management al organizației (caracteristicile sale) şi
caracteristicile mediului

3/17/2021
 Evoluţia conceptului
de management

 Managementul empiric: funcţia managerială era îndeplinită de

proprietarul întreprinderii şi se baza pe intuiţie, experienţă și
bun simţ.

 Începuturile managementul ştiinţific – apariţia şi consolidarea

unor concepte generale de management: F.W. Taylor (1911)
şi H. Fayol (1916)

3/17/2021
 Școli de management (1)

Școala clasică: vizează, în principal, aspecte privind conducerea

activităţii muncitorilor (organizarea şi conducerea ştiinţifică a
întreprinderii).
In centrul preocupărilor: necesitatea organizării mai judicioase a
producţiei şi "studiul muncii".
Reprezentanți: F.W. Taylor (părintele managementului științific
și H. Fayol (părintele teoriei moderne a managementului
operațional), H. Gantt, H. Ford.

7
 Școli de management (2)

Şcoala relaţiilor umane (behavioristă) pune accentul pe

studierea relațiilor umane, subliniind importanța studierii
efectelor atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra
rezultatelor muncii.
Reprezentanți: Elton Mayo, D. Mc. Gregor, M.P. Foolet

8
 Școli de management (3)

Școala cantitativă (Management Science) pune accentul pe

abordarea matematică a problemelor managementului.
Folosirea analizei statistice, a programării liniare pentru
alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a producției
sunt exemple ale introducerii managementului cantitativ.
Problemele personalului nu fac obiectul preocupărilor acestei
școli.

9
 Școala contextuală (situațională) – abordare a
managementului ce recunoaște că nu există o singură cale
corectă de a conduce și că un stil de conducere potrivit
depinde de cerințele situației concrete.

Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei,

inventarierea circumstanțelor dominante în timp, evaluarea
cursului posibil al acțiunilor și consecințelor fiecărei acțiuni.

Dependența de context ilustrează complexitatea

comportamentului organizațional.
3/17/2021
 Școala sistemelor sociale (sistemică) s-a afirmat tot mai
puternic începând cu anii ‘70 ai secolului trecut.
A avut în vedere utilizarea unor idei, metode, tehnici care
aparțin altor științe într-o viziune integratoare care să permită
rezolvarea fenomenelor și proceselor de management, dar și
a celor economice.
Are meritul de a fi introdus în practica organizațiilor conceptele
de adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare.
Principalii reprezentanți: C. Popov, H. Simon, J. Forrester,
I. Ansoff.

3/17/2021
 Necesitatea teoriei şi tehnicilor
managementului

 Pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii

trebuie să îndeplinească funcţiile de bază:
planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi
controlul.
 Cunoaşterea principiilor şi tehnicilor de bază ale
managementului îi poate ajuta pe manageri să evite
greşelile, să-şi îmbunătăţească activitatea.
3/17/2021
 Managementul ca activitate practică

 Tip special de muncă intelectuală, prin care cei care o

practică direcţionează acţiunile colaboratorilor lor
(angajaţi) în vederea atingerii unor obiective comune
 Managementul este procesul de stabilire şi îndeplinire
a obiectivelor, prin realizarea unor funcţii de bază,
specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane,
materiale şi financiare ale organizaţiei.

3/17/2021
 Managementul – factor de decizie (echipă sau
individ)

 O persoană, un grup sau o echipă învestiţi cu

autoritatea, competenţele şi răspunderile funcţiei de
conducere într-o organizaţie / companie / firmă.
Indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul
ierarhic la care se situează, managerii exercită
aceleaşi funcţii ale managementului: planificare
(prevedere/ previziune), organizare, coordonare,
motivare şi control.

3/17/2021
 Funcţiile managementului (1)
H. Fayol (“Administration industrielle et générale”):

"A administra înseamnă a prevedea, a organiza, a da

dispoziţii sau a comanda (a face personalul să
muncească), a coordona (adică a uni / armoniza toate
actele şi toate eforturile) şi a controla (a verifica dacă totul
s-a realizat conform regulilor stabilite şi ordinelor date)."

15
 Funcţiile managementului

 Funcția de planificare
 Funcția de organizare
 Funcția de coordonare
 Funcția de motivare
 Funcția de control

16
 Piramida managementului
 Managementul de vârf (top) – răspunzător de conducerea
de ansamblu a organizaţiei
 Managementul de nivel mijlociu –implementează strategia
şi politicile managementului de vârf
 Managementul de nivel inferior – lucrează direct cu
executanţii (realizează nemijlocit operaţiile de care depinde
atingerea obiectivelor planificate)

3/17/2021
 Managerul – acea persoană care dispune de autoritatea de a lua decizii prin care sunt
atrase (și consumate) resurse în vederea atingerii obiectivelor și care are în subordinea
sa cel puțin un angajat.

Dexterităţi generale ale managerilor

TEHNICE UMANE CONCEPTUALE

Expertiza sau abilitatea Abilitatea de a lucra cu Abilitatea mentală de

de a aplica cunoştinţe alţii, de a-i înţelege şi de analiză şi diagnosticare
specializate a-i motiva, individual şi a situaţiilor complexe
în echipă

3/17/2021
 Dexterităţi ale managerilor eficienţi

Abilități de comunicare

Identificarea, definirea şi soluţionarea problemelor

Luarea deciziilor

Stabilirea de obiective

Articularea unei viziuni

3/17/2021
 Abordarea sistemică a managementului

 Sistemul de management = ansamblul componentelor

de natură organizatorică, metodologică, decizională şi
informaţională care, într-o manieră sistemică, facilitează
exercitarea de către o persoană (sau grup de persoane)
a celor cinci atribute (funcţii) ale managementului.

3/17/2021
 Sistemul de management
 Este compus din subsistemele:
- decizional
- metodologic
- organizatoric
- informaţional

3/17/2021
 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

3/17/2021
 ESTE COMUNICAREA IMPORTANTĂ?

“ Cel mai important lucru pe care l-am învăţat la şcoală a fost

să comunic.” (LEE IACOCCA)
Timpul unui manager (dintr-o zi de lucru) folosit pentru
comunicare:
- 9% citeşte
- 16% scrie
- 30% ascultă
- 45% vorbeşte

3/17/2021
 CATEGORII ŞI FORME DE COMUNICARE

Comunicarea formală / oficială /ierarhică:

- descendentă
- ascendentă
- orizontală

După media de transmitere:

- orală
- scrisă
- audio-vizuală
3/17/2021
 COMUNICAREA ÎN SCRIS

Comunicarea scrisă în mediul oganizaţional:

- referate
- scrisori
- rapoarte
- memorii
- circulare
- buletine de informare
- postere

3/17/2021
 FEEDBACK-UL

Obţinerea feedback-ului
- întrebări
- parafrazare
Oferirea feedback-ului
- imediat
- concret şi precis
- centrat pe problemă
- pozitiv

3/17/2021
 Bariere în comunicare

 Percepţia

 Emoţiile

 Neîncrederea

 Supraîncărcarea informaţională

 Dificultăţi în operarea echipamentelor (TIC)

3/17/2021
Percepția = barieră de natură semantică ce apare din cauza
limitelor în interpretarea codurilor prin care se comunică. De
obicei, oamenii au tendința să perceapă mesajele din punctul
lor de vedere. Interesele, cunoștințele, experiențele și vlorile
proprii oamenilor afectează interpretarea mesajului.
Pentru depășirea acestei bariere: emitetul trebuie să codifice
și să transmită mesajul în maniera cea mai favorabilă
percepției primitorului.
Controlul înțelegerii prin feedback poate ajuta la eliminarea
problemelor create de percepție.

28
Încrederea și credibilitatea: înțelesul și valoarea mesajului
sunt influențate de încrederea în emitent, iar aceasta este
determinată de integritatea șefului / liderului.
Credibilitatea privește cunoștințele și expertiza în domeniu
pe care le posedă emitentul mesajului. Ridicarea nivelului
de încredere necesită un comportament onest și deschis cu
angajații.
Câștigarea credibilității necesită fapte ce probează
profesionalismul și abilitățile într-un anumit domeniu.

29
Emoțiile acționează ca un filtru, iar de cele mai multe ori vedem
și auzim ceea ce suntem pregătiți să vedem și să auzim!
Incapacitatea de a asculta este asociată deseori cu evaluarea
prematură a mesajului. Ascultarea este un act conștient, pozitiv,
care cere voință, nu o simplă și pasivă descifrare de sunete.
Ascultarea este esențială pentru înțelegere.

30
Ascultarea activă implică :

* sesizarea - abilitatea de a recunoaşte mesajele nonverbale pe

care vorbitorul le transmite prin intonaţia vocii, limbajul corpului şi
expresiile faciale.

* participarea – capacitatea ascultătorului de a transmite vorbitorului

mesaje verbale, vocale şi vizuale prin care indică atenţia sa totală.

* reflecţia – capacitatea de a sintetiza şi reda conţinutul de idei şi

sentimente ale mesajului transmis de vorbitor.

17/03/2021 31
 Comportamente de ascultare activă

Nu vorbi
Evită prea mult Fii
întreruperea empatic
vorbitorului

ASCULTARE Menţine
Parafrazează ACTIVĂ contact ulvizual

Evită
gesturi sau Arată expresii
acţiuni care Pune faciale adecvate
distrag întrebări

17/03/2021 Ph.D Aurelia Stănescu 32

 Recomandări pentru comunicarea eficientă

 Evitarea barierelor în comunicare

 Transmiterea de mesaje inteligibile
 Ascultarea activă
 Interpretarea şi folosirea corectă a semnalelor nonverbale
 Oferirea şi primirea de feedback (semnificativ)
 Adaptarea la diverse stiluri de comunicare

3/17/2021
 CUM SĂ TRANSMITEM MESAJE CLARE, INTELIGIBILE?

 Folosind canale multiple

 Exprimându-ne complet şi specific

 Asumând responsabilitatea personală pentru mesaj

 Simplificând limbajul

 Menţinând credibilitatea

 Obţinând feedback

17/03/2021 34
 CUM FACILITĂM COMUNICAREA ÎN CONDIŢIILE
DIVERSITĂŢII?

 Asumând diferenţele până ce similaritatea este dovedită

 Punând accentul pe descriere mai degrabă decât pe interpretare sau evaluare

 Arătând empatie

 Tratând interpretările proprii drept presupuneri până la momentul în care pot fi

confirmate

17/03/2021 35
 TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI ŞI COMUNICAREA ÎN
MANAGEMENT

Schimbări radicale aduse de IT:

- monitorizarea performanţelor (la nivel individual şi de echipă)

- informarea mai completă a salariaţilor

- accesibilitatea membrilor organizaţiei

17/03/2021 36
Management versus leadership

Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori auzim
sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”, cel mai
bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi influenţează pe
alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este evident că, cel
puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării corecte a funcţiei
de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi “leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea
obiectivelor importante ale firmei/grupului.
Procesul de leadership este legat de motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de
procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă deosebită, nu
este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie. Liderii ştiu
valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături care să
diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat nicio
trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele elemente
asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- Încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model
şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuşi.
Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza totul
aşa cum doresc.
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii
pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens
clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
 - Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.
- Personalitate de extrovertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi să-
i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul liderului,
considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. Încă din 1938, Lewin şi
Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic şi
laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit
în anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte
comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu
angajaţii).

Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate
cărţi şi studii. În ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere
din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără să
fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O situaţie
în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit. Totuşi, sunt şi
situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”,
pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care organizaţia poate
avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i inspire
pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele şi
conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii
se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor.
Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi
promovează schimbarea. Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte mecanisme
care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajaţi
să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului şi
prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.
a. Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
- Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape
de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate.
Angajaţii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci
când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în organizaţie
şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajaţii să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în
organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să ia
decizii.
- Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea oamenilor
din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate evidenţia cel mai
mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar şi din
acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă,
ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin
potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii
să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în
organizaţiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea şi
împărţirea leadershipului între angajaţi.
 LEADERSHIPUL

Leadershipul este una dintre temele despre care s-a discutat, cercetat şi scris poate cel
mai mult în ultimele două decenii: mii de cărți, mii de articole, zeci de teorii şi modele de
leadership au fost propuse. Şi totuşi se pare că se ştie relativ puţin despre forţele care determină
succesul sau eşecul unui lider.
Din multitudinea definițiilor conturate până în prezent, probabil una dintre cele mai
simple și mai relevante este următoarea: „Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare a
activităţii unei persoane (grup de persoane), în direcţia atingerii obiectivelor organizaţiei, fără
a recurge la metode de coerciție”.
Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere; presupune un anumit nivel
de susţinere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii adevărați conduc prin
persuasiune, motivare şi împuternicire; identifică şi câştigă implicarea pentru o viziune
stimulatoare. De asemenea, liderii gestionează performanţele individuale, dar şi performanţele
grupului.
Abilităţile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt responsabili pentru
atingerea obiectivelor prin munca şi acţiunile celor pe care îi conduc. Pentru a avea succes ca
lider în organizaţiile zilelor noastre, trebuie să ai bune abilități de comunicare, de stabilire și
dezvoltare a relaţiilor interpersonale, de motivare, dar trebuie să ai și spirit de echipă.

Potrivit profesorului american Warren Bennis, liderii se deosebesc de manageri printr-

o serie de caracteristici calitative, iar în viziunea sa, aceste diferențe sunt următoarele:

Managerul Liderul
- administrează - inovează
- menţine - dezvoltă
- se concentrează asupra - se concentrează asupra oamenilor
sistemelor şi structurii
- controlează - inspiră încredere
- are o viziune pe termen scurt - are o perspectivă pe termen lung
- acceptă status quo-ul - îl provoacă
- face cum trebuie făcut - face ce trebuie făcut

Cunoaşterea factorilor care contribuie la un leadership eficace este o precondiţie pentru

selecţia managerilor, iar înţelegerea esenței teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în
dezvoltarea propriilor dexterităţi de lideri prinstruire şi antrenament.
Prezumţii referitoare la natura umană şi la comportamentul oamenilor
Conştient sau nu, managerii/liderii au în mintea lor un model al comportamentului
individual şi organizaţional, model bazat pe prezumţii referitoare la natura oamenilor.
Edgar Schein1 a structurat patru modele privitoare la prezumţiile despre oameni.

1. Prezumţia raţionalităţii economice - este susţinută de ideea că oamenii sunt motivaţi în

primul rând de stimulentele economice. Deoarece aceste stimulente se află sub controlul
organizaţiei, oamenii pot fi (sunt) manipulaţi, motivaţi şi controlaţi de către aceasta.
2. Prezumţia socială se bazează pe ideea că oamenii sunt fundamental motivaţi de nevoia de
socializare. Prin urmare, forţa socială a grupului de colegi din care fac parte este mai importantă
decât controlul exercitat de manager(i).
3. Al treilea model îl formează prezumţiile referitoare la autoîmplinire și este fundamentat pe
teoria ierarhiei nevoilor umane (aparţinând lui A. Maslow2). Potrivit acestui model, oamenii se
automotivează, vor să fie şi pot fi din ce în ce mai buni.
4. Prezumţia complexităţii (aparţine exclusiv lui Schein) se bazează pe concepţia că oamenii
sunt foarte diferiți și complicaţi, având numeroase motivaţii care se combină într-un tipar
complex de motivare.
Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane care a suscitat un mare
interes în cercetările care vizează identificarea factorilor de succes în leadership este inteligenţa
emoţională. Analizând sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenţele necesare
pentru excelenţă în obţinerea performanţelor în mediul organizaţional, Daniel Goleman a
formulat pentru prima oară întrebarea3: Cât de importantă este pentru excelenţă competenţa
emoţională în comparaţie cu competenţa tehnică şi cea intelectuală?
Răspunsul la această întrebare plasează competenţa emoţională în locul central fiindcă
inteligenţa emoţională a liderului are o importantă influenţă asupra eficacităţii sale, cu deosebire
în poziţiile de vârf ale managementului:„Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale
managementului, competenţa emoţională reprezintă, virtual, întregul avantaj”.4
Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi diferite, din peste 120 de
companii şi organizaţii din întreaga lume, numărând milioane de angajaţi. Modelele au
prezentat ceea ce managementul acelor organizaţii a acceptat ca fiind profilul excelenţei pentru
un anumit post. A comparat competenţele listate, considerate esenţiale pentru post şi le-a grupat
în două categorii: pur cognitive (sau tehnice) şi emoţionale. Concluzia sa: 2/3 din totalul
abilităţilor considerate necesare pentru o performanţă înaltă sunt competenţele emoţionale.
Comparativ cu inteligenţa nativă (IQ) şi expertiza tehnică, competenţa emoţională contează
dublu (lucru valabil pentru toate categoriile de posturi şi toate tipurile de organizaţii).
Fără inteligență emoțională chiar și o persoană cu o remarcabilă instruire, cu o minte deosebit
de analitică, cu o viziune pe termen lung și cu un potențial formidabil de idei nu este sigur că
va ajunge un mare lider. Acest lucru este adevărat pe măsură ce indivizii avansează pe post într-
o organizație. Partea bună este că abilitățile de inteligență emoțională pot fi învățate de cei mai
mulți oameni la orice vîrstă; niciodată nu e prea târziu.

1
E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.
2
Teoria este prezentată pe larg în capitolul 10, Motivaţia.
3
D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000, pag. 30-32
4
Op. Citată, pag. 34
Abordări în căutarea unui portret de lider
De mulţi ani cercetătorii încearcă să răspundă la întrebările: Ce anume face ca un lider să fie
eficace? Care stil de leadership este cel mai eficace?
Teorii ale trăsăturilor de leadership
Primele încercări de înţelegere a leadership-ului s-au centrat pe determinarea acelor
trăsături specifice care fac ca o persoană să devină un lider eficace. Astfel, investigaţiile timpurii
au căutat să descopere cum au reuşit anumite persoane să ajungă în poziţii de lideri şi dacă acele
persoane au avut anumite trăsături în comun.
Teoria conducătorului „cel mare” susţinea că fiecare persoană se naşte cu sau fără trăsăturile
necesare unui lider de succes. Aşadar, leadershipul era privit ca provenind de la natură. Liderii
erau născuţi pentru a conduce, iar comportamentul învăţat era considerat ca irelevant pentru
leadership.

Abordarea contextuală / situaţională a leadershipului

Pe măsura dezvoltării cercetărilor în domeniul leadershipului a fost recunoscută

necesitatea examinării comportamentului liderilor în corelaţie cu atributele contextului /
situaţiilor în care acest comportament se manifestă. Atenție: contextul (situaţia) priveşte, în
general, natura subordonaţilor, a activităţii lor, precum şi caracteristicile organizaţiei.

Modelul leadershipului contextual (al lui Fred Fiedler) are drept bază prezumţia că un bun
leadership depinde de concordanţa dintre stilul de leadership şi solicitările situaţiei în care
acesta se exercită. Asocierea dintre stilul liderului şi eficienţa grupului este dependentă de
măsura în care situaţia însăşi este favorabilă exercitării influenţei. Altfel spus, unele situaţii sunt
mai favorabile pentru leadership decât altele şi solicită stiluri diferite de leadership.
Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care Fiedler a numit-o „cel mai puţin
preferat coleg de muncă” (CMPPCM). Dacă scorul evaluării CMPPCM este relativ ridicat
(relaţii bune cu colegii), atunci se apreciază că liderul este înclinat spre relaţii sociale cu
subordonaţii/adepţii săi; dacă scorul este mic (relaţii nu tocmai bune), liderul este orientat spre
sarcinile lor de muncă.
Fiedler a considerat că tendinţa spre un anumit stil de leadership este o caracteristică de
personalitate şi în consecinţă este relativ stabilă, dificil de schimbat.
Situaţiile care influenţează leadershipul pot fi mai mult sau mai puţin sub controlul liderului,
fapt esenţial pentru concordanţa dintre stil şi situaţie, iar factorii cu importantă majoră pentru a
diagnostica controlul situaţiei sunt:
 calitatea relaţiei lider – subordonat/adept (bună sau rea ) şi care măsoară nivelul la
care grupul îl susţine pe lider;
 măsura în care sarcina de muncă este structurată (înalt sau redus) şi care exprimă cât
de clar sunt precizate obiectivele, procedurile şi instrucţiunile de realizare a acesteia;
 puterea poziţiei (puternică sau slabă) pe care o ocupă liderul şi care arată autoritatea
sa formală garantată de organizaţie, pe baza căreia liderul poate recompensa sau
sancţiona subordonaţii.
 În figura următoare sunt prezentate cele opt situaţii de leadeship care rezultă din
combinaţiile factorilor analizaţi.

Bună
Performanţă

Slabă
Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relaţia lider- Bună Bună Bună Bună Proastă Proastă Proastă Proastă
subordonat

Structurarea Înaltă Înaltă Redusă Redusă Înaltă Înaltă Redusă Redusă

Sarcinii

Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

poziţiei

Leadership orientat spre relaţii cu oamenii

Leadership orientat spre sarcinile de muncă
Figura Corelaţiile dintre scorul CMPPCM şi eficacitatea grupului

Modelul Fiedler a fost, în general, validat de studii de testare care au adus dovezi în susţinerea
sa. Totuşi, el nu este lipsit de limitări. Printre acestea: modul de determinare a indicatorului
CMPPCM la care se adaugă și alți factori care mediază relaţia liderului cu grupul. În sfârşit,
prezumţia că o persoană nu-şi poate adecva stilul de leadeship la o situaţie dată este nerealistă.
Cu toate limitele sale, modelul a adus o importantă contribuţie prin probarea faptului că un
leadership eficace trebuie să reflecte factorii situaţionali.

Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaţional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui anumit stil de leadership este
natura subordonaţilor/adepţilor. Concentrându-se asupra acestei variabile, Paul Hersey şi Ken
Blanchard au elaborat o teorie de leadeship care a câştigat un deosebit interes pentru formarea
specialiştilor în management. Modelul, numit teoria leadershipului situaţional (TLS),
argumentează că un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului
de pregătire al subordonaţilor/adepţilor. Pentru a înţelege esenţa modelului Hersey – Blanchard
două elemente trebuie explicate şi anume: de ce o teorie privind leadershipul se concentrează
pe subordonaţi/adepţi şi ce se înţelege prin pregătirea lor.
Centrarea atenţiei pe subordonaţi/adepţi în căutarea unui leadership performant reflectă
realitatea că aceştia sunt cei ce acceptă sau resping un lider. Fără adepţi, susţinători, fără cei
care-l urmează, liderul nu există, iar eficacitatea sa va depinde de acţiunile susţinătorilor săi.
Pregătirea subordonaţilor/adepţilor este definită de Hersey şi Blanchard ca fiind măsura
în care aceştia au abilitatea (capacitatea) şi voinţa (motivaţia) necesare îndeplinirii unei sarcini
specifice.
Combinând pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din modelul lui Fiedler,
respectiv orientarea spre sarcini şi orientarea spre relaţiile cu oamenii (cărora li s-a asociat
un nivel înalt şi unul scăzut) au rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv,
participativ şi delegativ.

Înalt Comportamentul liderului

Relaţii: nivel înalt Relaţii: nivel înalt

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

PARTICIPATIV PERSUASIV
Comportament de susţinere

S2

DELEGATIV DIRECTIV

Relaţii: nivel scăzut Relaţii: nivel scăzut

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

Scăzut Comportament directiv Înalt

Pregătirea subordonatului/adeptului

Înaltă Moderată Scăzută

P4 P3 P2 P1 Figura Modelul
Hersey –
Capabil şi Capabil dar Incapabil dar Incapabil şi
Blanchard al
motivat nemotivat motivat nemotivat leadershipului
situaţional
motivat nemotivat motivat nemotivat
 Pregătirea subordonatului/adeptului (P) este caracteristica personală a individului
capabil, încrezător și dornic să realizeze o sarcină specifică.
Stilul potrivit de leadership (S) se află în corespondenţă cu pregătirea
subordonatului/adeptului.
Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire (P1), se axează pe
o ridicată ghidare, îndrumare (concentrare pe sarcină) a subordonaţilor, concomitent cu limitate
relaţii sociale de susţinere.
Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între
nivelurile scăzut şi moderat (P2) şi presupune îndrumare susţinută (concentrare pe sarcină) şi
totodată consistente relaţii sociale de sprijin.
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregătirii subordonaţilor cuprinsă între
nivelul moderat şi înalt (P3). Implică o intensă comunicare şi un susţinut comportament de
sprijin (concentrare pe relaţii sociale), dar o redusă ghidare, îndrumare, în realizarea sarcinii de
muncă.
Stilul delegativ (S4) se potriveşte situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi (P4)
şi nu necesită nici îndrumare susţinută şi nici dezvoltate relaţii sociale de susţinere.
Cum putem observa, modelul Hersey – Blanchard atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării
abilităţilor, încrederii şi implicării subordonaţilor. Managerul/liderul are datoria să dezvolte
nivelul de pregătire al subordonatului/ adeptului până la stadiul în care acesta este capabil şi
vrea să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Acest proces de dezvoltare trebuie să
se desfăşoare prin adaptarea leadership-ului, trecând prin cele patru stiluri.

Teoria rutei către obiectiv în leadership

Una dintre cele mai apreciate abordări pentru înţelegerea leadershipului este teoria rutei
către obiectiv. Dezvoltată de Robert House, teoria propune un model contextual care utilizează
elementele-cheie ale teoriei aşteptărilor în motivație (a se vedea și tema referitoare la Motivarea
angajaților).
Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea că liderii eficienţi clarifică
paşii pe care subordonaţii lor îi au de făcut, de la un loc şi moment dat, până la realizarea
obiectivelor lor de muncă şi că, îi însoţesc în această călătorie pentru a o face mai uşoară, prin
reducerea obstacolelor şi erorilor.
Teoria sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de măsura în care
liderul satisface aşteptările acestora. Subordonaţii văd comportamentul liderului ca fiind
motivator în măsura în care:
- satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţă
- le sunt asigurate ghidarea, instruirea şi susţinerea.
House a identificat patru tipuri majore de comportament în leadership:
 Leadership directiv, potrivit căruia subordonaţii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei,
liderul oferindu-le instrucţiuni şi directive specifice;
 Leadership de susţinere, care presupune o manieră deschisă şi prietenoasă, exprimată
de preocuparea pentru nevoile şi bunăstarea subordonaţilor;
 Leadership participativ - implică un comportament de consultare cu subordonaţii şi de
evaluare a opiniilor şi sugestiilor lor, înainte de luarea deciziilor;
  Leadership orientat spre realizări - se caracterizează prin stabilirea de obiective
incitante şi dificile pentru subordonaţi, căutând îmbunătăţirea performanţelor şi
exprimând încredere în capacitatea lor de a lucra bine.
Este important de reținut faptul că oricare dintre aceste tipuri de comportament în leadeship
poate fi exprimat de aceeaşi persoană (liderul) în momente şi situaţii diferite.
Cercetările destinate validării teoriei rutei către obiectiv au ajuns la concluzii
încurajatoare. A fost evidenţiat faptul că probabilitatea ca performanţa şi satisfacţia salariatului
să fie pozitiv influenţate se manifestă atunci când liderul compensează atât erorile salariatului,
cât şi pe cele ale mediului de muncă. Totuşi, dacă liderul consumă timp pentru explicarea
sarcinilor care sunt deja clare sau când angajatul are capacitatea şi experienţa să le gestioneze
fără intervenţia altora, atunci este probabil ca el să vadă un astfel de comportament directiv ca
fiind redundant sau chiar supărător.

Abordări contemporane în leadership:

1. Teoria leadershipul transformaţional - “Paternitatea” sintagmei leadership

transformațional este atribuită lui James McGregor Burns și descrie persoana capabilă să
inspire și să trezească în ceilalți voința de a realiza performanța profesională. Un astfel de lider
acordă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare individuală a subordonaţilor/ adepţilor; îi
ajută pe aceștia să descopere un alt fel de a vedea problemele.

Calităţile speciale ale liderilor transformaţionali includ:

- Viziune - idei noi şi un clar sens al direcţiei de acţiune; comunicarea acestor idei altor
oameni; dezvoltarea interesului pentru împlinirea „visurilor” pe care le împărtăşesc.
- Carismă – declanşarea entuziasmului altora, a speranţei, loialităţii, mândriei şi
încrederii în forţele proprii, prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional.
- Împuternicire – sprijinirea altora să se dezvolte, prin înlăturarea obstacolelor în calea
performanţei, partajarea responsabilităţilor şi delegarea unor activităţi cu adevărat
provocatoare.
- Integritate – dovedită prin onestitate şi credibilitate, prin acţiune consecventă pe
baza convingerilor personale şi manifestată prin implicare.

2. Leadership-ul echipei

Într-o măsură tot mai însemnată leadershipul se exercită în contextul echipei. Pe măsură
ce creşte numărul organizaţiilor care folosesc munca în echipă, rolul liderului care conduce o
echipă creşte în importanţă.
O provocare pentru cei mai mulţi manageri este să înveţe cum să devină lideri de echipă,
deoarece trebuie să aibă răbdarea de a-i informa pe coechipieri, să aibă încredere în ceilalţii, să
renunţe la autoritate şi să înţeleagă când este potrivit să intervină.
Studii realizate în organizațiile în care se pune accent pe echipele de lucru au relevat
priorităţile pentru cel aflat în postura de lider de echipă: (1) gestionarea relaţiilor exterioare
echipei şi (2) facilitarea proceselor de formare şi de muncă ale echipei. Aceste priorităţi pot fi
defalcate în patru roluri ale liderului de echipă:
 În rolul de agent de legătură cu entităţi exterioare echipei, liderul reprezintă echipa în
relaţiile cu structurile manageriale superioare din organizaţie, cu alte echipe, cu clienţii, cu
furnizorii, asigură resursele necesare, colectează informaţiile din afara echipei şi le împărtăşeşte
membrilor ei.
Liderul echipei este activ în procesul de soluţionare a problemelor care confruntă
echipa. În definirea corectă a problemelor, găsirea soluţiilor, a resurselor necesare, liderul joacă
un rol central.
Liderul gestionează conflictele ce apar în cadrul echipei. Este important să identifice
sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluţiile posibile, încercând să
minimizeze consecinţele negative ale acestuia.
Liderul este mentor pentru membrii echipei sale; le comunică ce anume se aşteaptă de
la ei şi ce rol au în cadrul echipei, îi învaţă, îi sprijină, îi sfătuiesc, îi motivează.

Neutralizanți și substituenți ai leadershipului

Credința că leadershipul este întotdeauna important, indiferent de situație, poate să nu fie

adevărată. Cercetările au arătat că, în anumite situații oricare comportament al liderului este
irelevant. Cu alte cuvinte, o anumită persoană, un anumit post (job) sau variabilă
organizațională poate acționa ca neutralizant și/sau substituent al leadershipului, negând
influența liderului. Factorii neutralizanți reduc eficacitatea leaderhipului, iar factorii
substituenți îi reduc necesitatea. De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum:
instruirea, experiența, orientarea profesională sau nevoia de independență pot neutraliza
efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot înlocui nevoia angajatului de a avea sprijinul
liderului pentru strucutrarea sarcinii și implicit pentru eliminarea ambiguității. Similar,
posturile în care munca este de rutină, inerent lipsită de ambiguitate pot solicita mai puțin
intervenția liderului. Caracteristicile organizaționale: obiective explicit formalizate, proceduri,
reguli clar stabilite, grupuri de muncă puternic sudate (unite) pot substitui leadershipul formal.
 LEADERSHIP

3/21/2021
Probabil definiția care servește cel mai bine scopurile acestui
curs privește leadership-ul ca fiind procesul de influenţare a
activităţii unei persoane / unui grup în direcţia atingerii
obiectivelor organizaţiei.
Dar leadership înseamnă și abilitatea unui cadru de
conducere (individ / echipă) de a obține implicarea efectivă
a unor persoane în implementarea unui anumit curs de
acțiune.
La baza leadershipului stă spiritul de echipă. Leadershipul
este ceva mai mult decât autoritate sau putere.
2
Presupune un anumit nivel de susținere voluntară din
partea membrilor grupului.
Liderii conduc prin motivare, persuasiune, împuternicire,
identifică și câștigă implicarea pentru o viziune
provocatoare. Adesea leadershipul este asociat cu viziunea.
Liderul vizionar descrie un lider care aduce într-o situație un
sens clar și structurat al viitorului, dar și înțelege acțiunile
necesare pentru a ajunge cu succes acolo. Dar a avea
viziune asupra viitorului organizației nu este totul, nu e
suficient.
3
Adevărații lideri sunt foarte buni, abili în transpunerea
viziunii în rezultate concrete. Iar aceasta implică abilitatea
esențială de a comunica viziunea într-o astfel de manieră
încât ceilalți să se implice cu toată energia la implicarea ei.
Liderii vizionari îi inspiră și îi antrenează pe alții să acționeze
pentru transformarea viziunii în realitate.

4
Leadershipul și managementul nu sunt similare, cu toate că
cele două categorii sunt adesea folosite interschimbabil.
Managementul acoperă o sfera mai largă, ce include
leadershipul.
Evident, sunt persoane ce ocupă posturi de conducere și
care nu sunt lideri. “Managerii care nu sunt lideri au toate
șansele să eșueze” (Leonard Sayles – L: Managing in real
life).
Există si lideri care nu sunt manageri, așa-numiții lideri
informali.
5
 Abordări în căutarea unui portret al
liderului

1. Teorii ale trăsăturilor de leadership

2. Teorii ale comportamentului în leadership

3. Teorii ale leadershipului contextual

4. Teorii contemporane în leadership

6
Primele încercări de înțelegere a leadershipului s-au centrat pe
determinarea acelor trăsături specifice care permit unei
persoane să ajungă un lider eficace. S-a conturat teoria
conducătorului cel mare, care susținea ca fiecare persoană se
naște cu sau fără trăsăturile necesare unui lider de succes.
Așadar, liderii erau născuți pentru a conduce, iar
comportamentul învățat era considerat ca irelevant pentru
leadership..

7
 Modelul leadersipului contextual
(Teoria contingenței)

Îi aparține lui Fred Fiedler: un bun leadership depinde de

concordanța dintre caracteristicile situației și stilul de
leadership. Asocierea dintre stil și eficiența echipei este
dependentă de măsura în care situația este favorabilă
exercitării influenței. Altfel spus, unele situații sunt favorabile
pentru leadership decât altele și solicită stiluri. Situațiile care
influențează leadershipul pot fi mai mult sau mai putin sub
controlul liderului, lucru esențial pentru concordanța dintre
stil și situație.
8
 Calitatea relației lider – subordonat poate fi “bună” sau
“rea” care măsoară nivelul la care echipa susține liderul.
 Măsura în care sarcina de muncă este structurată (mare /
redus) – exprimă cât de clar sunt precizate obietivele,
procedurile și instrucțiunile de realizare a acesteia.
 Intensitatea puterii (puternică / slabă) pe care o deține
liderul și care arată autoritatea formală pe baza căreia
liderul poate recompensa / sancționa subordonații.

9
Modelul Fiedler a fost validat de studii de testare care au
adus dovezi în susținerea sa. Dar nu este lipsit de limitări,
deoarece există și alți factori care mediază relația liderului
cu grupul, iar prezumția că o persoană nu-și poate adecva
stilul de leadership la o situație dată nu este realistă. Cu
toate limitele sale, modelul este valoros prin probarea
faptului că un leadership eficace trebuie să reflecte factorii
situaționali.

10
 Modelul Hersey –Blanchard al leadershipului
situațional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui stil de L e

natura subordonaților.
Paul Hersey și Ken Blanchard argumentează că un leadership de
succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului de
pregătire al subordonaților (adepților).
Nivelul de pregătire este definit de măsura în care angajații au
capacitatea (abilitatea) și voința (motivația) necesare îndeplinirii
unei sarcini specifice.
Stilul directiv e potrivit pt un nivel scăzut de pregătire a
subordonat. Se axează pe îndrumarea subordonaților
(concentrarea pe S), concomitent cu limitate relații sociale de
susține.
Persuasiv: relații: nivel înalt; sarcină: nivel înalt.
Pregătirea subord. se află între nivelurile scăzut și moderat și
pp îndrumare susținută (concentrare pe S) și totodată relații
sociale de susținere.

12
Participativ: relații: nivel înalt; sarcină: nivel scăzut. Pregătirea
subord. E intre nivelul moderat și înalt. Implică o intensă
comunicare și un susținut comportament de sprijin (concentrarea
pe relații sociale).

Delegativ: relații: nivel scăzut; sarcină: nivel scăzut. Se potrivește

situației în care subord. sunt bine pregătiți și nu au nevoie de
îndrumare susținută, dar nici de relații sociale de susținere.

13
Modelul Hersey –Blanchard atrage atenția asupra imp
dezvoltării abilităților, încrederii și implicării subordonaților. M
/ L are datoria să dezvolte nivelul de pregătire a subord său
pînă la stadiul la care acesta e capabil și vrea să contribuie la
realizarea obiectivelor organizației. Acest proces de dezv.
trebuie să se desfășoare prin adaptarea L, trecând prin cele 4
stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la participativ și
delegativ.

14
 Leadershipul participativ

Înseamnă implicarea subordonațior în luarea deciziilor legate de muncă.

Termenul face referire la obținerea opiniei subordonaților înainte ca
liderul să decidă.
Dar participarea înseamnă a permite subordonaților să ia ei înșiși
deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu
cât se mărește „aria de libertate” a subordonaților, cu atât liderul se
poartă de o manieră mai participativă.

15
 Leadershipul transformațional

Descrie persoana care este realmente capabilă să inspire și

să trezească în alții dorința de a realiza performanțe
deosebite. Liderul transformațional acordă atenție
preocupărilor și nevoilor de dezvoltare individuală a
angajaților; el îi ajută să descopere un alt fel de a vedea
problemele care îi preocupă și să gândească posibile soluții.

16
 Calitățile liderilor transformaționali

Viziunea: idei noi și un clar sens al direcției de acțiune.

Împuternicirea: sprijinirea celorlalți să se dezvolte prin
partajarea responsabilităților și delegarea unor activități.
Integritatea: dovedită prin onestitate și credibilitate, prin
acțiune consecventă pe baza convingerilor personale
manifestate prin implicare.

17
 Leadeshipul și încrederea

Încrederea = piatra de temelie a leadershipului.

Ce este încrederea?
Este așteptarea pozitivă că prin fapte, decizii sau vorbe,
altcineva nu va acționa oportunist.
„A acționa oportunist” se referă la riscul inerent și la
vulnerabilitatea oricărei relații de încredere.
Când avem încredere în cineva ne așteptăm că nu va profita
de noi.
18
 Inteligența emoțională și leadershipul

Popularizată de lucrările lui D. Goleman, IE este definită ca fiind

„abilitatea de a ne conduce pe noi înșine și a gestiona relațiile cu
ceilalți într-o manieră eficace”.
Componentele esențiale sunt: conștiința de sine (cunoașterea
propriei persoane), autocontrolul, empatia, automotivarea și
socializarea.
Psihologii consideră că toate competențele IE pot fi învățate la orice
vârstă.

19
 Liderii viitorului

În accepțiunea lui Warren Bennis, liderul nou:

- Înţelege şi utilizează puterea aprecierii, recunoaşterii;

- Reaminteşte continuu oamenilor ce este important;
- Generează şi menţine încredere;
- Este „aliat” cu subordonatul (adeptul) său

20
 1.3. Managementul strategic al organizaţiei

Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai
există numeroase discuţii, unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului ”planificare
strategică” sau chiar echivalentul acestuia. Însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că
managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns
la noile schimbări apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul strategic
„categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia
şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea riguroasă a
strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a strategiei,
managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori, un proces
tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ”economical ” vine să întărească ”politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ”organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar
distructive.

1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p
47-58.
 Dimensiunile managementului strategic
Procesul raţional şi Procesul politic
analitic (dimensiunea (dimensiunea umană)
economică)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent?
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a
activităţi legăturilor dintre organizaţie unităţilor operaţionale
şi actori
- căutarea unei baze
politice şi evaluarea
opoziţiei
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii?
- analiza mediului - analiza influenţelor
- evaluarea resurselor politice interne şi externe
- determinarea ecartului de - evaluarea sistemului
planificare politic al actorilor
- anticiparea reacţiei
actorilor
 3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau
 - formularea strategiilor şi împotriva actorilor?
politicilor - căutarea independenŢei
 - evaluarea strategiilor şi strategice
politicilor - selectarea alianŢelor Şi
coaliŢiilor
 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă?
 - alegerea strategiei - formularea strategiei
 - stabilirea programelor, politice
planului de acţiune şi - anticiparea reacţiilor
bugetului opozanţilor
Tabelul 1.1
Procesul birocratic
(dimensiunea
organizaţională)
- stabilirea gradului de
descentralizare
- determinarea mărimii
- stabilirea mijloacelor de
coordonare
- elaborarea sistemului
informaţional
2. Ce proces de luare a
deciziilor?
- alegerea tipurilor de
planuri
- determinarea etapelor de
elaborare a planurilor
- explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
3. Ce metode de antrenare?
- determinarea nivelului
participării la procesul
decisional
- elaborarea sistemului
evaluare şi recompense
4. Ce metode de control?
- stabilirea gradului de
concentrare a controlului
- determinarea frecvenţei şi
nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control

Strategia organizaţiei

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat
în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:
1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de
alte organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate
de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia
generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
 • În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
 • În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
 • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de

3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
 diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele
forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului
ambiant;
 • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
 • În sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de
toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie
motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile
generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua
toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de
specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.
Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în
efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele
care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în
noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor
opţiuni strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
 6. În sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de
concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale
strategiei.

Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică
4
a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru prima dată un
cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi ameninţările mediului
şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în
literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Şcolii Harvard”
sau „modelul LCAG”.
În sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
 Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model
este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context,
ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice
organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în
anii următori.

Analiza strategică a mediului concurenţial

Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a
activităţii inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite. Esenţial este
ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o
ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie
minim sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe
care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.
 Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector
1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):

Identificarea
Idendificarea obiectivelor Aprecierea
concurenţilor şi strategiilor atuurilor şi
organizaţiei concurenţilor slăbiciunilor
concurenţilor

Stabilirea concurenţilor
Anticiparea
ce pot fi atacaţi
reacţiilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
concurenţilor

Figura 1.5 Analiza concurenţei

O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
 • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
 • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
 • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
 •Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
 • Mize strategice importante;
 • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente
deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja
pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se
exercite pe acea piaţă.
 Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta,
în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie
să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această
barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de
produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri
pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje
în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei
organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de
intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de
saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de
resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice
intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile existente
depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde
costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat
le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale organizaţiilor
existente.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel cu
produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ faţă
de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul
performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de
puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
 cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
 produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală
a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare
în amonte;
 produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri
scăzute;
  oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse
de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
 organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi
care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
 grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor
de vânzare creşte;
 nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
 sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această situaţie,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor sursă de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate
al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă
produsul în cauză nu este stocabil;
 grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate
folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.

Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă
a organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă
pe pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport
cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
 Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de
exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor
de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o
organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.
Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate
la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor, logistică
administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate
în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii post-vânzare
etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor permite
organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să compromită
dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe competenţa sa
distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor
sale domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe
proprii cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ”profil” ideal
pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de
avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
 Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj existent
sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului
de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe pe
care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa, prin
utilizarea acestor competenţe distinctive;
- analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj
competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei
faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul
1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este
acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi
vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm
la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea
transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se
poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica
plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia
nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5),
inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai
organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în
consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. În consecinţă, acest aspect se poate
transforma într-un punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort
 este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi
cea impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”, pe
baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.

Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
- preţurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şi pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
Domeniul managerial - dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
 Domeniul de activitate Caracteristici
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.

Slabă Medie Ridicată

I. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională
  Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

strategic

Slabă Medie Ridicată

VII. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

VIII. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

IX. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

X. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

XI. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

XII. Domeniul managerial

  Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

 Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată

Profil ideal necesar
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
În general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
 Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea
nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor
care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu
dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul muncii şi
salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru
organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
 Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în
domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a
forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea
organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice
domeniului.
 Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care
le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente
în utilizarea acestor cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite obtinerea
unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor competenţe
specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde competiţia nu
deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar, pe de altă parte,
poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.

Opţiuni strategice ale organizaţiei

A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să

stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră
strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de
la una la alta, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.

a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a organizării
producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de
costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă
reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
 - împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei,
vis-a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a
concurenţilor săi.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai
importante fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat
mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le
au de a investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze
sectorul.

b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund
nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de
cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai
bine produselor de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi
comercială, îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
 - de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ
şi a fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile
mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva
creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi
potenţial fiind foarte redus.
Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
 Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte
bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă
extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul
sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una
din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o
situaţie strategică extrem de mediocră".

Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de
produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate
în producţie determină o rigiditate organizaţională.
 - Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi
comercializat.

Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate
pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
În practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au
legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind
destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează
noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de
clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind
competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legătură cu cele existente.

Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în
scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte
sau aval ale procesului de producţie.

Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele
concurenţi lor.
 Avantajul costului
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor,
graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse
de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în
termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
organizaţia în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje
(necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care
nu sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.
Diferenţierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic
presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei
strategii de preţuri ridicate.
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
 organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de
avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe
vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă
imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte
de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai
sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi pertinente din
punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a identifica sursele
potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura 1.9.).
 Figura 1.9. Lanţul valorii

a. Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului

şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post – vânzare;
b. Activităţi de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
- producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii
produsele/serviciile organizaţiei etc. ;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea
de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă
a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora
în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială,
umană sau informaţională.
În general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii
prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că
fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă
anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea – dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor,
de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce la
scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali
recrutând numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care sprijină
întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din această
categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este condusă
(controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie).
Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură
(integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la
interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii
şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină eficacitatea şi
calitatea activităţilor elementare în organizaţie.
 PLANIFICAREA – funcție managerială

PLANIFICAREA – activitatea prin care managerii stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt,
mediu şi lung, formulează modalităţile de realizare a acestora şi fundamentează necesarul de resurse.
Planificarea trebuie să răspundă unor întrebări: Ce? – scopul; Când? – intervalul în care trebuie
realizat; Cine? – oamenii care vor realiza activităţile; Cum? – precizează fazele şi metodele de
atingere a scopului; Cât? – resursele necesare.
Planificarea este prima funcție a managerilor datorită faptului că trebuie exercitată înaintea celorlalte.
Majoritatea managerilor nu-și pot permite luxul încercării (al acționării fără un plan elaborat) din
cauza costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea este importantă deoarece ajută la
evitarea erorilor, pierderilor și intârzierilor în activitățile desfășurate.

Elementele-cheie ale planificării:

1. MISIUNEA (mission statement) = prezintă oferta organizaţiei, ce o defineşte şi o diferenţiază nu
numai în ceea ce priveşte domeniul de activitate, dar şi faţă de organizaţiile care activează în acelaşi
domeniu.
Răspunde întrebării: Cine suntem noi?
Prin modul în care este formulată, misiunea poate avea un impact asupra potențialilor interesați de
produsele (serviciile) și activitatea organizației. Este o realitate că numeroase organizații nu
comunică de fapt misiunea lor în sensul și în spiritul pe care acest element-cheie îl presupune.
2. VIZIUNEA descrie aspirațiile organizației (obiectivele viitoare) și răspunde la întrebarea:
Ce priorităţi avem pe termen mediu şi lung?
3. OBIECTIVELE sunt finalităţile pe care organizaţia vrea să le realizeze ca urmare a existenţei
sale şi a activităţii desfășurate. Managerii de succes recunosc faptul că înaintea inițierii oricărei
acțiuni, obiectivele trebuie să fie stabilite cu claritate și înțelese bine, corect de toți cei implicați în
realizarea lor. Două caracteristici esențiale ale obiectivelor susțin această necesitate și anume: 1) sunt
prestabilite și 2) descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile sunt îndreptate.
Privite dintr-o perspectivă mai largă, obiectivele bine stabilite oferă o serie de beneficii organizaţiei:
- orientează (direcţionează) acţiunile şi trasează eforturile angajaţilor, adică stabilesc reperele
planificarii strategice, alocarii resurselor și identificarii de noi oportunități pt. produsele / serviciile
organizației.
- limitează acţiunile angajaților: In măsura în care prescriu ceea ce trebuie făcut, obiectivele sunt
recomandari pt ceea ce nu trebuie facut. stfel, obiectivele vor limita sfera /aria acțiunilor angajaților.
- sunt sursă de legitimitate (justifică acțiunile).
- sunt standarde de performanță: odată ce au fost stabilite, mai cu seamă în expresie cantitativă, poate
fi verificat ușor gradul lor de îndeplinire. De ex. : volumul vânzărilor, nivelul profitului, nivelul
costurilor, nivelul productivității sunt în același timp obiective organizaționale și standarde de
performanță.
O întrebare practică privește numărul și amploarea obiectivelor unei organizații pentru un orizont
de timp dat. Un răspuns îl găsim în lucrarea lui Peter Drucker „The Practice of Management”.
Potrivit acestui cunoscut specialist în domeniul managementului, organizația trebuie să stabilească
obiective în fiecare din domeniile vitale pentru existența sa (productivitate, profitabilitate, cota de
piață).
 Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a adapta / ajusta structural și funcțional organizația la
modificările din mediul extern.

Tipologia și utilizarea planurilor

Tipul planurilor elaborate și timpul pe care managerii îl dedică acestei activităși sunt în dependență
directă de nivelul ierarhic la care se află managerii. Planurile diferă prin natura și scopul lor.
Astfel, din punct de vedere al domeniului de aplicare, planurile pot fi clasificate ca: planuri
financiare, planuri de producţie, planuri de marketing, planuri în domeniul resurselor umane.
După perioada pt. care sunt proiectate /elaborate, planurile sunt: pe termen scurt, mediu şi lung. Dar
încadrarea / etichetarea este relativă.
In majoritatea domeniilor activității economice, planurile pe termen lung / mediu sunt între 3 – 5 ani
și sunt numite planuri strategice. Acestea proiectează activitatea organizației în ansamblul său,
corelând interesele majore ale diferitelor categorii de stakeholderi (grupuri de interesați), într-un
sistem coerent de indicatori și linii majore de acțiune.
Planurile pe termen scurt sunt numite planuri tactice și se întind, în mod obișnuit, pe durata unui an.
Folosirea anului ca durată clasică a planului oricarei organizații este legată și de legislația în
domeniul contabilității și practicilor fiscale. Inregistrarea obligațiilor fiscale, relațiile cu instituțiile
financiare și fiscale solicită managementului organizațiilor să planifice obiective precum: costuri,
profituri, cifra de afaceri etc. pentru intervalul de un an. Trebuie menționat faptul că și duratele mai
mari sau mai mici de un an pot constitui orizontul planurilor tactice, în funcție de domeniul de
activitate și de natura obiective urmărite.
Din categoria planurilor tactice fac parte și planurile operative. Acestea sunt folosite de manageri ca
instrumente pentru îndeplinirea responsabilității lor. Pot fi: individuale (aparținînd fiecărui manager)
și programe de acțiune.

PLANURILE FUNDAMENTALE ALE ORGANIZAȚIEI

Exercitarea funcției de planificare (prevedere/ previziune) a managementului se concretizează în
elaborarea politicii, strategiei si altor planuri organizaționale.
Un plan descrie un anume curs al unei acțiuni viitoare.
POLITICILE reprezintă formulări generale ce servesc drept ghid în luarea deciziilor. Sunt planuri
prin faptul că prescriu parametrii în cadrul cărora vor fi luate anumite decizii.
Delimitează o arie în limitele căreia o decizie poate fi luată, iar o acţiune poate fi întreprinsă.
Formulează orientări relativ largi, fiind supuse interpretării, iar managerii dispun de o anumită
libertate în aplicarea lor. Totodată economisesc timp, fiind predecizii ale situaţiilor viitoare a căror
apariţie este probabilă.
Existenţa lor permite managerilor să delege sarcini, competențe și responsabilități.
Asigură luarea deciziilor într-o manieră unitară pentru situaţii similare.
PROGRAMELE reprezintă un complex de obiective, reguli, sarcini, resurse de utilizat și alte
elemente necesare efectuării unei acțiuni anume.
Programele majore ale organizației pot avea în vedere perfecționarea angajaților, perfecționarea
procedurilor, schimbarea masivă a echipamentelor de lucru. In fiecare organizație se elaborează (de
regulă) un program coordonator și un sistem de programe interdependente.
PROCEDURILE sunt planuri ce stabilesc metodele uzuale de efectuare a viitoarelor activități. O
procedură este o secvență de pași care trebuie urmați întocmai pentru a obține un rezultat așteptat.
Obișnuit, procedurile prescriu cu exactitate ce acțiuni trebuie întreprinse într-o situație concretă. Sunt
similare politicilor, în sensul că ambele influențează anumite decizii, dar se deosebesc de acestea prin
aceea că procedurile se adresează unei secvențe de decizii interdependente și lasă puțin loc (sau
deloc) interpretării. Procedurile sunt elaborate pentru asigurarea unui anumit nivel de siguranță în
situații similare și în circumstanțe tipice. Când procedura devine rutină, managerul va fi eliberat de
problemele ce solicită mai mult timp pentru reflecție.
Procedurile trebuie revăzute periodic pentru a li se asigura validitatea.
STRATEGIILE reprezintă programe generale de acţiune şi desfăşurare a forţelor şi resurselor unei
organizaţii, vizând realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Este larg acceptat de specialiști faptul că elaborarea strategiei reprezintă una din activitățile cele mai
importante ale managerilor de vârf (top managementului).
Funcția-cheie a strategiei este să dea o direcție unificată planurilor; ea influențează direcția în care
organizația vrea / încearcă să meargă.
Totodată strategia furnizează cadrul planificării, orientând deciziile operaționale.
Strategiile variază în practică (deoarece contextul și abordarea pot fi / sunt diferite). De vreme ce nu
există o teorie sau un set de principii universale care să rezulte într-o singură și cea mai bună cale, nu
este în mod necesar o singură, cea mai bună strategie pentru toate organizațiile. Depinde de context /
situația implicat(ă). De exemplu: compania Ford a adoptat strategia de a organiza afacerea sa cu
automobile structurând funcțional departamentele sale, în timp ce General Motors a folosit diviziile
pe produse. Ambele companii au avut un mare succes, deși au adoptat strategii diferite.
 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Organizarea structurală
Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind
totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de management.
Având în vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a managementului este aceea
de orientare cu precădere către structurarea activităţilor având la bază organizarea procesuală
care, după cum se va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea relaţiilor
organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual
se mai poate regăsi şi sub denumirea de: departament, serviciu, birou, atelier, secţie, direcţie,
oficiu, sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă în
reprezentarea grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale şi
operaţionale din cadrul organizaţiei. În figura 2.31, este prezentată, cu titlu de exemplu,
organigrama unei societăţi comerciale din sectorul productiv.
În funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de
compartimente:
 Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar
desfăşurării activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul
Asigurarea Calităţii sau cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
 Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea
obiectului de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de Producţie,
din organigrama de mai jos).
Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie
realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei intercompartimentale
minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor subdiviziunilor organizatorice
trebuie să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în scopul de a evita diluarea
autorităţii, dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al
compatibilizării organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei structuri
organizatorice ierarhic-funcţionale.
 Figura 2.31 – Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv

Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit
de important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor
de management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte
(dezvoltate „pe verticală”), caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi
respectiv, aplatizate (dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de
niveluri ierarhice. Între numărul de niveluri manageriale şi controlul managerial există o relaţie
de cauzalitate, în sensul în care creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele
mai multe ori, reducerea controlului managerial (figura 2.32).
În general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui
număr cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile
situate pe ultimul nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de niveluri
ierarhice, asigură reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie,
favorizând circulaţia informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale
subsistemelor informaţionale, între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea
canalelor de comunicaţii.
 Figura 2.32 – Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice

Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând obiectivele,

sarcinile şi competenţele ce revin angajatului.
În ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate în
Fişa Postului, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul postului
şi caracteristicile titularului său. Astfel, la ocuparea postului este nevoie să se asigure
corespondenţa dintre volumul, structura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor subsumate postului, pe de o parte, şi aptitudinile, capabilităţile, cunoştinţele
şi experienţa titularului, pe de altă parte, protejând astfel organizaţia de posturi ocupate de
salariaţi incompatibili, care nu deţin capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile ce le revin, afectând
buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi
caracteristicile titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi existenţa
unor angajaţi cu nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl ocupă, sau
subdimensionarea cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este
aceea a proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. În
practică, în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur
al organizării” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv corelarea judicioasă între
obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
acestuia.
 Figura 2.33 – Triunghiul de aur al organizării

Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere
corelarea elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general,
evitându-se deficienţe cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în
contextul fluxurilor de lucru existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor
trebuie să respecte principiul unităţii de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în
aşa fel încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod
nemijlocit, unui singur post. În practică, aceasta înseamnă că toate deciziile care vizează
realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat, trebuie să provină de la şeful acestuia,
deoarece acesta poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea obiectivelor repartizate
respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător între
diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite întreprinderi
productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA1, în raport cu cifra de
personal, concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influenţe
negative asupra culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al personalului
productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii asemănătoare
desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi
respectiv, de execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă totalitatea posturilor aflate în
subordinea nemijlocită a unui manager.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii
medii ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii
de conducere în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a
muncii scăzută. Pe de altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca
efect diluarea controlului managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.

1
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ
 Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într-o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu,
O.; Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o
persoană care să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea
conducerii tuturor nivelurilor ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie,
aflate în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;
c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de stat major, cum ar fi echipele
de proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel
ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern,
control financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect2. Această formă de
organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un
manager), este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe
orizontală şi care regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub
coordonarea unui manager de proiect).

2.5.2 Organizarea procesuală

Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor
tehnici de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea proceselor,
proiectarea sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de
management al performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale
asigură relaţionarea subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce
prezintă o utilitate deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale, care
implică fluxuri de lucru inter-departamentale.

2
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în UI 3.
 Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare
realizării obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere
de un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a
contribui în mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se
adapteze continuu la noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial de
obiective al organizaţiei.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit la nivelul
organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
 asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală,
strategiile parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile
operaţionale la nivel de arie funcţională;
 permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea
obiectivelor organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe
nivele de agregare, începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu
posturile de execuţie;
 facilitează implementarea unor sisteme moderne de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă
din tabelul 2.13.
Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART
Tabelul 2.13
Caracteristica Descriere

Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă

S Specific/Specific loc activităţile, când urmează să se desfăşoare, care sunt cerinţele
şi restricţiile, de ce este necesar obiectivul

M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde ştim când am atins obiectivul

A Attainable/Accesibil Stabilirea unor paşi şi a unui orizont de timp

R Relevent/Realist Dezirabil şi posibil de atins, realist şi mobilizator

T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp stabilit

Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma

indicatorilor de performanţă.
 Indicatorii de performanţă reprezintă mărimi calitative sau cantitative care cuantifică
nivelul de performanţă asociat unei anumite entităţi organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valorile referenţialului.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI3
(indicatori-cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
 Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un indicator
de efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la nivelul
organizaţiei (exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata
rentabilităţii etc.);

Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă
(de succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de
îndeplinire a obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul mediu
de onorare a solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră
arborescentă, care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa
globală, până la nivelul obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de
specificul activităţii desfăşurate, prin intermediul Fişei postului. Tabelul 2.14 cuprinde
prezentarea şi exemplificarea fiecărei categorii de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.).

Sistemul categorial de obiective al organizaţiei

Nr.
Categorie Caracteristici
crt.
 Exprimă principalele scopuri urmărite
de organizaţie
 Au o importanţă strategică,
Obiective
1 reprezentând parte componentă a
fundamentale
strategiei organizaţiei
 Vizează perioade de timp îndelungate
(de regulă între 2 şi 5 ani)
 Reprezintă obiectivele principale ale
organizaţiei, derivate din obiectivele
Obiective
fundamentale ale acesteia
2 derivate de
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea
grad I
celor mai importante procese de muncă
din cadrul unei organizaţii
Tabelul 2.14
Exemple
 Creşterea cifrei de afaceri cu
15% anual în următorii 3 ani
 Deschiderea de sucursale în cel
puţin 5 noi zone geografice în
următorii 2 ani
 Asigurarea unei rate a profitului
de 15% în următorii 5 ani
 Reducerea costurilor de
producţie cu 5% până la finalul
anului curent
 Creşterea productivităţii muncii
cu 3% până la finalul anului
curent
 Inovarea a 2 produse prin
caracteristici tehnice
îmbunătăţite, până la finalul
anului curent

3
Key Performance Indicators
 Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.
 Formarea a 15 angajaţi în
domeniul managementului de
 Reprezintă obiectivele secundare ale
proiect
organizaţiei, derivate din obiectivele
Obiective  Reducerea cu 50% a termenului
derivate de grad I
3 derivate de de răspuns la solicitările
 Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea
grad II clienţilor
unor procese suport, sau a unor procese
 Derularea a 90% din achiziţii
specifice
prin procedura de cerere de
oferte
 Asigurarea unui timp mediu de
răspuns de maxim 5 secunde
pentru 99% din apelurile primite
 Exprimă rezultatul unor procese
în call-center
specifice desfăşurate în scopul
facilităţii atingerii obiectivelor derivate  Asigurarea unei rate de
Obiective
4 conformitate de 100% a
specifice  Au un specific operaţional
documentelor financiar-
 Vizează perioade de timp relativ scurte contabile întocmite
(zile, săptămâni, luni)
 Creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie cu 1%
în luna curentă
 Se referă la sarcinile ce revin spre
 Respectarea 100% a normei de
executare fiecărui angajat, fiind în mod
muncă repartizate
Obiective uzual documentate prin fişa postului
5  0 reclamaţii din partea clienţilor
individuale  Pe baza lor este fundamentat sistemul
 0 sancţiuni şi abateri
motivaţional (politica salarială şi
disciplinare
pachetul de beneficii)

La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective

organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe
verticala sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la
nivelul fiecărei clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de
vânzări ale cărui obiective individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia impulsionării
vânzărilor, ar putea influenţa în mod negativ obiectivele de performanţă ale managerului de
aprovizionare (prin generarea de suprastocuri ca urmare a cerinţei de a avea în permanenţă
produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe cele ale managerului financiar (prin
solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării ţintelor de vânzări). Una dintre
tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem categorial de obiective
coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea obiectivelor subsumate
unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a beneficiarilor,
procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). În figura 2.34, este exemplificată modalitatea de
utilizare a tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale ale postului
de Manager Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-dezvoltării.
 Figura 2.34 – Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind
tehnica Balanced Scorecard

În companiile moderne, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca

instrument de elaborare şi urmărire a strategiei firmei4, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi ale
strategiei5, structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura între
obiective şi mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o parte,
şi opţiunile strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi
din perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor
organizaţionale cu respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv
fundamental al oricărei organizaţii moderne, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât
fiecare angajat să îşi desfăşoare activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în
vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate
(obiectiv).
Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca
practică managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru
specializate, cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de funcţiune, activitate,
atribuţie şi sarcină.
În accepţiunea a numeroşi specialişti în management, gruparea activităţilor dintr-o
organizaţie este realizată prin intermediul a cinci funcţiuni.6
În cadrul fiecărei funcţiuni sunt structurate mai multe activităţi.

4
A se vedea UI 1
5
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
6
A se vedea UI1
 Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea
atingerii obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate
de grad II).
Figura 2.35. exemplifică principalele grupe de activităţi constituite la nivelul fiecăreia
dintre cele 5 funcţiuni ale organizaţiei.
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor locuri
de muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul
unui loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.

Funcţiunile
organizaţie

Funcţiunea de Funcţiunea Funcţiunea Funcţiune de Funcţiunea de

producţie financiar- comercială resurse umane cercetare-
contabilă dezvoltare

1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producţie 2. Analiză 2. Achiziţii 2. Selecţie 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare 3. Control 4. Transport 4. Motivare
în fabricaţie financiar intern 5. Formare
4. Execuţie 5. Logistică profesională
comercială

Figura 2.35 – Defalcarea orientativă a funcţiunilor firmei pe grupe de activităţi

Între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o

compatibilitate deplină la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus (activităţi,
atribuţii şi sarcini), în sensul în care:
 activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele
specifice la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare;
 sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate
de către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura,
întocmită pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document
intern luat la cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui
proces sau a unei activităţi.
În măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi
ISO, acestea se împart în general în două categorii:
 1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
tuturor compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008
reglementează, spre exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, audituri interne, controlul
neconformităţilor, acţiuni corective şi respectiv, acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul
unuia sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
În general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată,
aceasta cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. Înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale sunt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.

Organizarea informală
Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi
procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între membrii
săi, derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate, de cele
mai multe ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între
salariaţi este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă.
Din acest motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane,
îndeosebi în plan motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult decât
atât, organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării sau în
condiţiile apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane dintre
membrii organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi
socială, care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din
cadrul unei organizaţii.
În raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite particularităţi,
după cum rezultă din tabelul 2.15.
 La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află
conceptul de leadership.7
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul
Echipă, în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele
sale individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi atingă
în primul rând propriile sale obiective. În vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se
focalizează cu precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:
Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală
Tabelul 2.15
Nr.
Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informală
crt.
Exercitarea atributelor Manager Lider
1
de conducere - persoană numită - - Persoană investită -
Forma principală
2 Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
de manifestare
3 Entităţi organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi
a. De autoritate
a. Legături şuviţă
- Ierarhice
Tipologia relaţiilor b. Legături margareta
- Funcţionale
4 stabilite între membrii c. Legături ciorchine
- De stat major
organizaţiei d. Legături necoerente
b. De cooperare
(Davis, K.)
c. De control

 comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima

idei, de a analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
 satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei
membrilor şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
 realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informal constituie o
structură care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.

7
A se vedea UI 1.
ORGANIZAREA
 Ce este organizarea?

 Organizarea = procesul exercitat de către manageri prin care

sunt stabilite activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor, sunt
delimitate procesele de muncă (fizică și intelectuală), sunt
repartizate pe posturi (grupate în compartimente) şi sunt
conturate legăturile dintre acestea.

 Funcția de organizare răspunde la întrebarea:

Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor organizației?
 Organizarea procesuală

 Presupune descompunerea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală în elementele componente după anumite criterii, cu
scopul reliefării principalelor funcţiuni, atribuţii şi sarcini ce revin
unei organizaţii şi membrilor ei.

 Funcţiunile organizaţiei: Cercetare-dezvoltare, Comercială,

Producţie, Financiar-contabilă, de Resurse umane (Personal).
 Organizarea structurală

Constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care se

efectuează activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei,
gruparea acestora în compartimente şi stabilirea unor legături
între acestea.
Rezultatul acestui proces de organizare = structura
organizatorică (totalitatea posturilor şi compartimentelor
împreună cu atributele acestora şi relaţiile dintre ele).
 Reprezentarea grafică a structurii organizatorice =
organigrama.

Nu este o reprezentare completă, ci una a elementelor de
bază: cuprinde totalitatea compartimentelor şi a legăturilor de
autoritate / subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice.

Legăturile reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate.

 Elemente ale structurii organizatorice

 Elemente comune tuturor structurilor organizatorice:

postul, funcţia, aria de control, compartimentul, nivelul ierarhic,
legăturile structurale.

POSTUL = elementul primar al structurii organizatorice

reprezintă ansamblul sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unei persoane la un anumit loc de
muncă.
Triunghiul de aur al organizării

Competenţe Sarcini

Obiective
individuale

Responsabilităţi

8
 FUNCŢIA – toate posturile ce au aceleaşi caracteristici
(sarcini identice sau similare).

 Funcţia de conducere – autoritate şi responsabilitate mai

mari; atribuţii de coordonare a activităţii unor executanţi.

 Funcţia de execuţie – persoanele au sarcini de realizare

directă a unor activităţi şi lucrări potrivit specificului postului.
 ARIA DE CONTROL (ponderea ierarhică) = persoanele
care se află în subordonarea unui manager și a căror
activitate poate fi coordonată nemijlocit (şi eficient) de către
acesta.

 COMPARTIMENTUL – grupează sub o conducere unică un

ansamblu de posturi cărora le revin sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.
Compartimentele pot fi: ierarhice, funcţionale, de stat major.
 NIVELUL IERARHIC (treptele ierarhice) = poziţia ocupată de
compartimentele situate pe liniile ierarhice la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de managementul de vârf (considerat primul
nievl ierarhic).

Totalitatea liniilor ierarhice care leagă compartimentele plasate

pe diferite trepte ierarhice formează piramida ierarhică.

În funcție de mărimea organizației, de aria de control a fiecărui

manager, de gradul de delegare utilizat de acesta, piramida
ierarhică poate fi înaltă sau aplatizată.
3/28/2021 Autor: Aurelia Stănescu 11
 LEGĂTURILE STRUCTURALE – se stabilesc urmare a
necesităţii de a transmite informaţiile între personalul organizaţiei.
 Legături ierarhice: între manageri şi subordonaţi, fiind legături
de autoritate (sunt concretizate în dispoziţii transmise şi raportate
cu sens de circulaţie ascendent).

 Legături funcţionale: se stabilesc între un specialist şi un

executant.

 Legături de control: apar între compartimente specializate ce

deţin atribuţii în efectuarea controlului şi alte compartimente ale
structurii.
 Legături de stat major: se stabilesc între un colectiv de
persoane specializate şi şefii / componenţii compartimentelor
implicate în soluţionarea unor probleme complexe.

 Relaţii de cooperare: se stabilesc între funcţii (posturi) de

pe acelaşi nivel ierarhic, dar care se află în compartimente
diferite.
Legăturile dintre compartimente:

Funcţionale (de cooperare, de colaborare): fără drept

de comandă sau control al unui compartiment asupra
altuia; sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui
compartiment;
- se pot stabili între compartimente aflate pe oricare
dintre nivelurile ierarhice.

Ierarhice (legături pe verticală):

de autoritate a compartimentului A faţă de B,
de subordonare a compartimentului B faţă de A (A are
dreptul de control asupra activităţii lui B, dându-i ordine).
 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management se desfășoară într-un anumit cadru organizatoric. Organizarea formală

reprezintă proiectarea structurii organizatorice.

Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor,

modul în care acestea sunt grupate, precum şi legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării
obiectivelor acesteia.
O structură organizatorică eficientă se poate alcătui ținând cont de obiectivele organizaţiei și de
procesele care se desfăşoară pentru realizarea.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

A. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi permanent la un
anumit loc de muncă.

B. Funcţia este o noţiune mai largă postului şi exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea
care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. În raport cu
natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii, funcţiile pot fi de execuţie şi manageriale.
- funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane. Persoana
care exercită o funcţie de execuţie are sarcini de realizare a unor activităţi sau lucrări
potrivit specificului postului pe care îl ocupă.
- funcţia managerială - acesteia îi revin competenţe mai largi, care includ atribuţii de
coordonare a activităţii unui număr de executanţi.
C. Aria de control (ponderea ierarhică) reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate
nemijlocit, în mod eficient, de un manager. Eficiența activităţii manageriale este influenţată şi de
numărul de subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un
manager.
Atenție: Numărul celor subordonaţi nu poate fi prea mic, situaţie în care nu se realizează o încărcare
corespunzătoare a managerului, concomitent cu o creştere a numărului de posturi de conducere în
cadrul organizaţiei; dar acest număr nu poate fi nici prea mare, deoarece nu se pot asigura coordonarea
şi controlul tuturor persoanelor (cauza: excesiva încărcare a managerului).
Este necesar ca aria de control să fie stabilită la o mărime potrivită, în funcţie de factorii care
influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii.
D. Compartimentele. Compartimentul, ca element al structurii organizatorice, grupează sub aceeaşi
autoritate ierarhică un ansamblu de posturi, cărora le revin sarcini cu caracter permanent, bine
precizate. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea
activităţilor care se exercită;
- dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager;
- caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.
E. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile
ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. Nivelurile ierarhice sunt
rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf este considerat prima treaptă
ierarhică.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formează
piramida ierarhică.
În funcţie de mărimea organizaţiei, de gradul de delegare al atribuţiilor, de aria de control a fiecărui
manager, piramida poate fi mai înaltă sau mai aplatizată.
În general, o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă avantajele unor
decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar şi dezavantaje care decurg din circuite
informaţionale lungi, operativitate mai redusă, scăderea responsabilităţii şi cost ridicat.
Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje proprii şi
anume:
- încărcarea excesivă a managerilor şi obţinerea unei imagini mai puţin concludente asupra
ansamblului problemelor, fapt care determină o deplasare a preocupărilor acestora spre
problemele curente, în dauna celor de perspectivă;
- luarea deciziilor bazate într-o anumită măsură pe elemente subiective.
F. Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul
organizaţiei. Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea a canalelor de transmitere a
informaţiilor. În cazul în care comunicarea este reglementată, legăturile sunt formale.
Paralel cu aceste legături, există un sistem de legături nereglementate, care, formează structura
informală a organizaţiei.
Principalele tipuri de legături formale sunt:
- legături ierarhice;
- legături funcţionale;
- legături de stat major (de consultare);
- legături de cooperare;
- legături de reprezentare.
Legăturile ierarhice se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, fiind legături de
autoritate. Autoritatea ierarhică, comparabilă cu puterea executivă, se exercită asupra persoanelor şi
ţine de domeniul acţiunii. În esenţă, legăturile ierarhice exprimă procesul managerial şi sunt
concretizate în dispoziţii transmise şi raportate cu sens de circulaţie ascendent.
Legăturile funcţionale se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele asupra
altora. Autoritatea funcţională, comparabilă cu puterea legislativă, este autoritatea delegată asupra
activităţilor. Ea defineşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare acţiunile comandate
de autoritatea ierarhică. Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, cea funcţională
precizează cum trebuie făcut. Consecinţă a specializării, legăturile funcţionale servesc aşadar la
transmiterea reglementărilor, a îndrumărilor şi a sugestiilor privind modul de acţiune într-un anumit
domeniu de activitate.
Legăturile de stat major se stabilesc între persoanele din “statul major” şi cele încadrate în oricare alt
compartiment al organizaţiei. “Statul major” este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii
ierarhice, de la care primeşte delegare şi în numele căreia acţionează direct şi la orice nivel ierarhic în
vederea soluţionării unor probleme. Aceste nu sunt, de regulă, probleme obișnuite, de rutină.
Legăturile de cooperare se stabilesc între persoane care deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică,
dar fac parte din compartimente diferite.
Legăturile de reprezentare - între persoane reprezentând asociaţii, sindicate ale personalului şi
managementului organizaţiei. Aceste legături permit comunicarea şi informarea reciprocă privitoare
la diferite domenii ale activităţii personalului.
 Organigrama de ansamblu a unei organizaţii vizualizează principalele posturi manageriale,
compartimentele, legăturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc., dar aceasta nu trebuie considerată doar
o simplă reprezentare a structurii organizatorice. Organigrama constituie totodată un important
instrument de studiere a managementului organizaţiei. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi
corectate erori sau deficienţe ale organizării (arii de control prea mari sau prea mici, număr prea mare
de niveluri ierarhice etc.).
Sub aspect grafic, organigramele prezintă structura unei organizaţii piramidal, circular, orientat
de la stânga la dreapta sau în alte forme. Forma piramidală este cea mai utilizată, fiind considerată cea
mai expresivă.

Organigrama piramidală

Organigrama circulară

Forma circulară (mai rar întâlnită) este considerată a avea avantajul echidistanţei percepute faţă
de funcţia căreia un compartiment sau altul îi este subordonat. În centru se află primul nivel ierarhic,
managementul de vârf, iar pe cercuri concentrice celelalte niveluri ierarhice.
În cazul organigramei orientate de la stânga la dreapta, pe lângă avantajul sensului de citire
specific şi limbii române, este mai uşor de sesizat „lungimea” relativă a liniilor ierarhice.
 Organigrama orientată de la stânga la dreapta

Organigrama, instrument de analiză şi de redare grafică a structurii organizatorice are anumite

limite. Structura organizatorică, elaborată după toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni
funcţională numai pe baza elementelor conţinute în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al
organizaţiei să cunoască ce are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă pe care le va folosi,
legăturile directe şi indirecte, rolul şi poziţia sa. Toate acestea trebuie precizate.
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) conţine un set de descrieri, de fişe ale
postului, întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizaţiei. Pentru locurile identice, se întocmeşte
o singură descriere.

Despre organizarea informală

Organizarea informală este o reţea de relaţii personale şi sociale, ce apar spontan atunci când
oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Structura informală îi priveşte pe oameni şi relaţiile dintre
ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale în termenii autorităţii şi responsabilităţii.
Puterea informală este ataşată persoanei, în timp ce autoritatea formală este asociată postului (funcţiei)
şi o persoană o are numai atunci când ocupă un anumit post. Puterea informală este personală, cea
formală este instituţională. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este delegată de
manageri, fiind un subiect al sentimentelor oamenilor.
Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de management
în maniera în care cea formală poate fi. Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile şi tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitele relaţiilor personale. Ca urmare a
acestei tendinţe, în organizaţiile mari operează numeroase organizaţii informale.
În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală (personală) în acelaşi timp cu
puterea formală (instituţională); dar un manager, de regulă, nu are mai multă putere informală decât
oricare altul din grup.

Concepte organizaţionale majore: autoritate, responsabilitate, răspundere

Între categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei alte organizaţii
sunt cele de autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare şi centralizare - descentralizare.
Cunoaşterea lor este necesară în conceperea şi operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de
procesare şi utilizare a informaţiilor despre mediul intern şi extern în care activează organizaţia.
Instabilitatea mediului, incertitudinea evoluţiei factorilor acestuia, mărimea firmei şi aria geografica
în care operează aceasta, strategia manageriala şi, nu în ultimul rând, filosofia asupra managementului
în afaceri, implică abordări şi utilizări specifice ale categoriilor menţionate.
Autoritatea poate fi definită ca fiind dreptul de a angaja resurse, de a lua decizii prin care se
alocă şi sunt consumate resursele organizaţiei, dar și dreptul legal de a da ordine, de a cere cuiva să
facă sau să nu facă ceva.
Autoritatea este elementul de rezistenţă care menţine organizaţia ca entitate, asigurând
managerilor posibilitatea de a comanda.
Toţi managerii dintr-o organizaţie au autoritate.
În organizaţii, autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi, prin ea, persoanei care o ocupă.
Atenție: Existenţa autorităţii formale (legale) nu este suficientă unui manager pentru o activitate
eficientă. Este bine să subliniem faptul că acceptarea de către salariaţi a acestei autorităţi este cheia
unui management eficace. Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi autoritate
formală se explică prin diferenţa dintre puterea de a fi eficace sau nu în management.
Care sunt sursele puterii? Cum se exercită influenţa lor în anumite condiţii şi cu ce consecinţe
pentru management?
Una dintre cele mai cunoscute grupări de surse ale puterii aparţine psihologilor americani John
French şi Bertram Raven. Sunt identificate cinci surse ale puterii.
1. Capacitatea de a recompensa (răsplăti), respectiv de a creşte salariile, a promova, a stabili
sarcini de muncă favorabile, a oferi echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescută,
recunoaştere. Aceasta capacitate dă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor persoane,
percepute ca atare de către acestea.
2. Capacitatea de a sancţiona, de a aplica pedepse sau a determina consecinţe neplăcute, ori de
a crea ameninţarea unor asemenea consecinţe pentru alte persoane. În context organizaţional,
managerii îşi manifestă puterea coercitivă prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce
salariul etc. Această sursă a puterii depinde de teama că vei fi sancţionat dacă nu respecţi regulile,
directivele sau politicile organizaţiei. În mare parte, comportamentul organizaţional poate fi explicat
mai mult în termenii puterii coercitive decât ai celei de recompensă.
3. Legitimitatea este o altă sursă a puterii. Strâns legată de puterea de a recompensa şi sancţiona
(persoana oficială poate răsplăti şi pedepsi), se deosebeşte de acestea pentru că legitimitatea nu depinde
de relaţiile cu alţii, ci, mai degrabă, de poziţia sau rolul pe care-l joacă o persoană. De exemplu,
legitimitatea datorată unui titlu, cum ar fi cel de doctor în ştiinţe sau poziţiei, cel mai vârstnic din grup
sau familie. Sursele legitimităţii sunt valorile predominante ale grupului sau societăţii, acceptarea
structurilor sociale (clase sau grupuri dominante) şi recunoaşterea reprezentării unei persoane sau grup
ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale legitimităţii creează obligaţia de a accepta puterea şi de a
fi influenţat. În societăţile contemporane, se produce o erodare a legitimităţii tradiţionale.
4. Atractivitatea, calităţile carismatice ale unei persoane constituie o sursă a puterii care
izvorăşte din dorinţa altor persoane de a se identifica cu aceasta. Agenţii de publicitate folosesc
avantajele acestui tip de putere apelând, de pildă, la celebrităţi (staruri de film sau sportivi în vogă)
pentru reclamele pe care le fac. În organizaţii, puterea carismatică este mult diferită de celelalte surse
de putere prezentate. Managerii carismatici exercită atracţie pentru subordonaţii lor, care vor dori
identificarea cu şeful, înainte de a ţine seama de puterea de a recompensa, sancţiona sau legitimitatea
acestuia.
5. Credibilitatea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale; calitatea de expert este ultima sursă
de putere identificată de French şi Raven. Experţii sunt percepuţi ca având cunoştinţele şi înţelegerea
calificată în domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de percepţia subiectului influenţat de
putere, dar puterea de expert depinde de această percepţie mai mult decât celelalte. Subiectul trebuie
să-l perceapă pe agentul puterii ca fiind credibil şi relevant, prezentând încredere, înainte ca puterea să
fie admisă (acceptată). În organizaţii, specialiştii din compartimentele funcţionale au putere de expert
în domeniile lor şi numai în acestea. În condiţiile creşterii complexităţii tehnologice şi specializării,
puterea de expert, la toate nivelurile, devine tot mai importantă. Această importanţă este recunoscută
prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare în luarea deciziilor la nivelurile de vârf ale
managementului.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină
repartizată. Acceptând sarcinile şi primind autoritatea necesară îndeplinirii lor, un salariat, un manager,
îşi asumă totodată şi responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie înţeleasă ca o obligaţie mutuală (reciprocă) individ - organizaţie.
Fiecare salariat „face anumite investiţii’ ca membru al organizaţiei şi aşteaptă să fie recompensat. La
rândul ei, organizaţia investeşte în individ şi aşteaptă acţiuni profitabile din partea lui. Relaţia biunivoc
profitabilă poate fi deteriorată dacă una din părţi eşuează în exercitarea responsabilităţii pentru
realizarea nevoilor celeilalte părţi.
Răspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru
eşecul acestora. Fiecare urmează a primi apreciarea sau mustrarea, după cum rezultatul celor
întreprinse este pozitiv sau negativ. Oamenii sunt răspunzători pentru interpretarea rolurilor, potrivit
regulilor stabilite.
De ex., avocaţii sunt răspunzători pentru apărarea clienţilor lor, medicii pentru tratarea
pacienţilor lor, iar managerii de top pentru realizarea obiectivelor orgainzațiilor.

Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate potrivit principiului

parităţii. Responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie nici prea mare şi
nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celui în cauză. Paritatea nu poate fi strict matematică,
dar e necesar să fie suficient de corectă pentru a nu crea (cum se întamplă cel mai adesea) situaţia de
a fi răspunzător de sarcini pentru care nu ai primit autoritatea necesară.

Centralizare - descentralizare

În teoria şi practica organizării, cei doi termeni sunt folosiţi cu semnificaţii diferite. Astfel, o
primă utilizare este sub aspect teritorial. Dacă toate activităţile sunt concentrate sub un singur acoperiş
sau într-o arie geografică delimitată, se afirmă că organizaţia este centralizată. Dispersia operaţiunilor
organizaţiei în întreaga ţară sau în afara ei defineşte o organizaţie descentralizată.
Al doilea tip este cel funcţional. Dacă activităţile unei funcţii, de personal de exemplu, sunt realizate
într-un singur compartiment specializat al organizaţiei, se afirmă că funcţia este centralizată. Dacă
activităţile funcţiei de personal sunt disipate în diferite departamente, funcţia este considerată a fi
descentralizată.
Al treilea tip este cel analitic şi priveşte reţinerea sau delegarea prerogativelor în luarea deciziilor şi
comandă. În teoria organizării, acest al treilea tip este cel mai relevant pentru centralizare şi
descentralizare.
Centralizarea şi descentralizarea sunt relative, pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde ambele
aspecte, diferenţa stând în ponderea lor. Această pondere nu poate fi sesizată privind organigrama.
Determinant este cât din luarea deciziilor este reţinut la managementul de vârf şi cât este delegat
nivelurilor inferioare.
Descentralizare? Cât? Răspunsul prezintă interes pentru că atât teoreticienii cât şi practicienii sunt (se
pronunță) în general pentru descentralizare.
Centralizarea este asociată cu tipul tradiţional, chiar autoritar de management.
Specialistul american Ernest Dale a formulat câteva criterii de evaluare a descentralizării.
Dacă descentralizarea creşte, atunci:
1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului;
3. Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.
Ideile prezentate sugerează că descentralizarea ar fi mai bună decât centralizarea.
In realitate, niciunul din concepte nu este, privit individual, intrinsec, bun sau rău. În general,
descentralizarea este mai mult compatibilă cu aspectele comportamentale, relaţioniste, ale
managerului. Acest aspect se datorează în parte faptului că participarea celor de la nivelurile inferioare
la management se datorează descentralizării. În afară de beneficiile în plan comportamental, sunt
posibile decizii tot mai bune datorită vitezei şi informaţiilor „la prima mână” pe care le asigură
descentralizarea. Totodată, descentralizarea oferă o inestimabilă experienţă în luarea deciziilor pentru
managerii de pe treptele inferioare. În sfârşit, ea oferă mai mult timp managementului de vârf pentru
formularea strategiilor şi politicilor, creativităţii în general.
La rândul ei, centralizarea asigură uniformitate în politici şi acţiuni, riscuri reduse pentru acţiunile
subordonaţilor, care nu dispun de informaţii sau nu au calităţile cerute unui management eficace,
utilizarea abilităţii experţilor specializaţi, făcând posibil un control strict al operaţiilor.
Între centralizare şi descentralizare trebuie să existe un anumit raport. Modelul clasic al acestui raport
(elaborat de Alfred P. Sloan) sugerează un control centralizat al unor activităţi sau operaţiuni
descentralizate. Practica pune în evidenţă existenţa unor relaţii de determinare între structura
organizatorică şi strategia managementului.
Raportul centralizare – descentralizare este mai mult obiectiv decât subiectiv, determinat de situaţia
factorilor interni şi externi, de condiţiile în care evoluează organizaţia.
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

2.3.1 Decizia de management

Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.
Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai
important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere –
nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma
respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai întâmplat
fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
 scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
 pierderea unor clienţi puternici;
 reducerea profitului;
 reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
 folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
 stocuri de materii prime;
 întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.

Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de avolua
în vederea realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se realizează
automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori,
interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esenţă,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management
interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker ”a lua decizii este sarcina specifică a
managerilor”.1

1
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
 Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de
acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din
cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă
maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi
la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr
mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc
luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia
la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
 un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite
realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, precum
şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate în
domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei
(întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:

D=𝒇(𝑭𝒄, 𝑭𝒏, 𝑽, 𝑴, 𝑹) (2.2)

unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de adaptare
la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:

V=f(C,Q) (2.3)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală
care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de
anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează decizia
managerială şi a evoluţiei lor în timp.

Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
 - folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
 să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
 să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
 să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;
 să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
 să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii managementului,
iar decizia reprezentând ”miezul” managementul este firesc ca orice decizie
managerială să urmărească o eficienţă maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele
2.3 şi 2.4.

a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:
- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).
Tabelul 2.3
Tipul deciziei
Elemente ce Decizie
Nr.
caracterizează operaţională Decizie tactică Decizie strategică
crt.
decizia (curentă)
0 1 2 3 4
Orizont de
1 Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
timp
Durata
2 Foarte scurtă Redusă
efectelor
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
efectelor
 Fixarea obiectivelor de Fixarea de obiective pe
Adaptarea în linia
Modalităţi de exploatare şi controlul termen lung referitoare la
4 stabilită prin
aplicare modului de adaptare la mutaţii în evoluţia
corecţia obiectivelor
obiective organizaței
Posibilitatea de
5 Uşoară Dificilă Imposibilă
corectare
Modul
6 (procedura) de Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată
a lua decizia
Puţine la număr, Numeroase, în Foarte numeroase,
cantitative, se referă majoritate cantitative, calitative în majoritate,
Variabile la un compartiment se referă la mai multe se referă la toată
7
decizionale şi la procese de compartimente şi la organizația şi la relaţiile
transformare a gestiunea resurselor acesteia cu mediul (piaţa)
resurselor organizaţiei etc.
Alegerea modului de
Gestiunea stocurilor. Previziunea vânzării.
organizare şi reparti-zare
Programarea Planificaarea
a investiţiilor şi de
operativă a producţiei. Angajarea
finanţare.
8 Exemple producţiei. personalului. Direcţia
Politica de a produce.
Repartizarea de mers a organizației.
Politica de a distribuiție.
solicitărilor. Gestiunea bugetară.
Programe de cercetare.
Orientarea livrărilor. Controlul gestiunii.
Fuziuni cu alte firme etc.

Tabelul 2.4
Tipul deciziei
Elemente ce Cu univers Cu univers Cu univers
Nr. Cu univers
caracterizează cert incert aleator
crt. antagonist
decizia (certitudine) (incertitudine) (risc)
Cunoaşterea
Cunoaşterea în
Cunoaşterea diverselor
general a Eventualităţile
perfectă a eventualităţi.
factorilor sunt reprezentate
1 Caracteristici viitorului. Cunoaşterea
implicaţi în de strategii
Absenţa probabilităţii
luarea concurenţiale
întâmplării. fiecărei
deciziilor.
eventualităţi.
 Imposibilitatea
de a asocia
probabilitatea
de realizare a
factorilor
Probleme de
Tipul de
Alegerea exploatare
probleme la
Probleme de investiţiilor. repetitivă
care se Acţiuni
2 exploatare pe Asimilarea în (gestiunea
întâlneşte comerciale.
termen scurt producţie a unor stocurilor,
decizia
noi produse întreţinerea
respectivă
preventivă)
Evaluarea
efectelor
Aplicarea Aplicarea
fiecărei Aplicarea de
Metode de criteriilor criteriilor
3 decizii. calcule
studiu specifice teoriei specifice teoriei
Comparaţii. probabilistice
jocurilor jocurilor
Selecţia unei
decizii.

d. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
e. După frecvenţa adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
f. După posibilităţile de anticipare, sunt:
- decizii anticipate;
- decizii imprevizibile.
g. După amploarea competenţei decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul
managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui
care decide.
h. după numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
 - decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe
etape, caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă
în principal din următoarele:
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
 colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
Mediul înconjurător Funcţionarea internă
Studiul statistic şi dinamica schimbării Diagnosticul resurselor
Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor,
a oportunităţilor
şi a pericolelor legate
de activitatea firmei
Restricţii
Obiective
Înregistrarea (formularea) soluţiilor
posibile Dezvoltarea
Capacitate
de inovare întreprinderii

Criterii de evaluare
Modele Evaluarea fiecărei soluţii Parametri, date, previziuni
de evaluare

Compararea

Controlul
şi evaluarea

Aplicarea deciziei

Introducerea de
Selecţia factori calitativi

Figura 2.6 – Etapele procesului decizional

2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune), care
se concretizează în următoarele:
 stabilirea obiectivelor decizionale;
 stabilirea unui anumit număr de variante;
 folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
 cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
 3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
 stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;
 folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din figura
2.6

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de

îmbunătăţire a procesului decizional

În funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor

care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere
a mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte
criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.
În figura 2.7 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea
deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite metode.
Metode statice de adoptare a deciziei
În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând
doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricţie imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului, minimizarea
costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în cantităţi
limitate, sunt exemple de acest fel.
 Decizii Investiţii pe termen lung
Actualizarea rezultatelor
în condiţii Programarea liniară Drumul
Politica de aprovizionare
de certitudine Programe de producţie
critic Modele de transport
ELECTRE Stabilirea productivităţii marginale de
Analiza marginală producţie

METODE Teoria probabilităţilor Gestiunea stocurilor

ŞI TEHNICI
Decizii Modele ale legilor de Fenomene de aşteptare (lansarea şi
DE ADOPTARE în condiţii de risc distribuţie statistică ordonanţa fabricaţiei ş.a.) Întreţinere
A DECIZIILOR Arborele decizional şi măsurarea uzurii capitalului fix

Decizii Tehnici bazate Vânzarea noilor produse Extinderea

în condiţii de pe capacitatea de asumare firmei
incertitudine a riscurilor şi de intuire fără a cunoaşte evoluţia factorilor
a evoluţiei viitoare obiectivi în viitor

Decizii Conducerea unei firme

cu univers ostil Teoria jocurilor
în situaţia pieţei de oligopol

Figura 2.7 – Metode de adoptare a deciziilor

b. Decizii sub restricţie limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi
productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de
producţie, în condiţiile minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de distribuţie;
- probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile
variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.
În acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,
estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală
netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
b. Decizii cu caracter de unicat
 Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale,
reparaţiile complexe etc.
În cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse
trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp.
c. Decizii multicriteriale
În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare,
de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după
mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială,
care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după
cum urmează:
 În domeniul comercial:
- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la
următoarele:
- selecţia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate;
- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribuţie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piaţă.
 În gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.
- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind
metoda ELECTRE.
 În cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând seama
de toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape:
a. formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai reprezentative
pentru aprecierea variantelor
Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai
multe variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul,
calitatea şi durata ciclului de producţie.
La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe
posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie,
condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a.
b. determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi variantă
Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel mai
slab.
Utilităţile intermediare se determină prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor:
𝒂𝒊𝒋 −𝒂𝒋𝒎𝒊𝒏
𝒖𝒊𝒋 = , dacă se urmăreşte maximizarea (2.4)
𝒂𝒋𝒎𝒂𝒙 −𝒂𝒋𝒎𝒊𝒏

şi
𝒂𝒋𝒎𝒂𝒙 −𝒂𝒊𝒋
𝒖𝒊𝒋= , dacă se urmăreşte minimizarea. (2.5)
𝒂𝒋𝒎𝒂𝒙 −𝒂𝒋𝒎𝒊𝒏

în care:
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecinţa variantei i după criteriul j;
ajmax = consecinţa maximă după criteriul j;
ajmin = consecinţa minimă după criteriul j.

c. stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (Kj)

Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor.
În această fază intervine aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se
recomandă ca stabilirea coeficienţilor de importanţă să fie rezultatul unei decizii colective, prin
antrenarea mai multor specialişti din organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă în
problema respectivă.
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi
numărul total de puncte ale specialiştilor.
d. determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul cărora se
face surclasarea variantelor:
- pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:

(2.6)

unde:
Kj* = coeficienţii numai când Ug ≥ Uh la criteriul analizat.
- pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:

𝟏
D(VgVh) = max(Uh – Ug) (2.7)
𝜶

Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh ≥ Ug la criteriul analizat.

𝜶 = ecartul maxim al utilităţilor.
Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili ordinea
variantelor.
e. analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime
Conform acestei metode, o variantă Vg surclasează o altă variantă Vh, marcându-se
această surclasare în graful sinteză printr-un arc orientat de la Vg la Vh dacă sunt îndeplinite
simultan condiţiile:

C(Vg; Vh)≥ p (2.8)

D(Vg; Vh)≤ q, (2.9)

în care p şi q reprezintă valori prag alese de decident, cuprinse între 0 şi 1, p având

semnificaţia unui prag de acceptabilitate şi, în consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie
cât mai aprope de valoarea 1, iar q semnifică riscul pe care şi-l asumă decidentul (avînd în
vedere faptul că varianta respectivă, după unele criterii este surclasată de alte variante) şi, în
consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 0. Varianta care
pentru anumite valori prag, alese de decident surclasează toate celelalte variante se consideră
optimă, potrivit acestei metode. Facem precizarea că în funcţie de valorile prag p şi g alese
putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul de acceptabilitate dorit şi nivelul de
risc asumat.

Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor cu univers aleator (în condiţii de risc)
Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:
- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
- existenţa mai multor consecinţe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.

S mi    p j  aij 
n
(2.10)
j l

în care:
smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta i);
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j;
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
- probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în
numeroase cazuri după anumite probabilităţi);
- probleme de întreţinere a echipamentelor;
- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate
foarte bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor
evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
 b. reprezentarea grafică a arborelui. În rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.8.
c. determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta
se face folosind probabilităţile de apariţie şi de manifestare a evenimentelor.
Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.
Consecinţele decizionale pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de
producţie, nivelul vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare
consecinţă şi varianta decizională. Este varianta optimă, cea care are speranţa
matematică cea mai mare.
Arborele decizional se folosesşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea produselor
ş.a.

Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
aij = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j.

1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se consideră că varianta

optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt
cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(aij)) (2.11)

2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră

variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij)) (2.12)
 Perioada 1 Perioada 2

H1

D1

H2

H3
D2

H4

Decizie Hazard (risc) Hazard Decizie (risc)

Figura 2.8 – Arborele decizional (schemă)

 3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând
un coeficient de optimism (𝜶) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

Ri = 𝜶Ai + (1-𝜶) ai, (2.13)

în care:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i.
Tabelul 2.5
Criterii (j)
C1 C2 C3 ... Cm
Variante (j)
V1 a11 a12 a13 ... a1m
V2 a21 a22 a23 ... a2m
V3 a31 a32 a33 ... a3m
... ... ... ... ... ...
Vn an1 an2 an3 ... anm

4. Tehnica lui Laplace (proporţionalităţii). Se consideră că există aceeaşi

probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură
rezultatul cel mai bun, cu ajutorul relaţiei:
𝟏
Ri = * (ai1 + ai2 + ai3 + ... + aim), (2.14)
𝒎

în care:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
ai1 … aim = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă
că în anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţele decizionale) nivelul cel mai
bun fiecărui element.
rij(Vi,Cj) = aij – max aij (2.15)

- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă.
În tabelul 2.6 sunt prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.
 Tabelul 2.6
Metode şi tehnici de
Univers Exemple
adoptare a deciziei
- Alegerea investiţiilor pe termen lung;
- Politici de aprovizionare şi distribuire;
1. Actualizarea
- Programe de producţie ale
rezultatelor
întreprinderii;
Determinat 2. Programarea lineară
- Modele de transport, prin teoria
3. Drumul critic
grafelor;
4. Analiza marginală
- Stabilirea productivităţii marginale a
factorilor de producţie.
- Gestiunea stocurilor;
Calculul probabilităţilor
- Fenomene de aşteptare (lansarea şi
Aleator (risc) şi modele ale legăturilor
ordonanţarea fabricaţiei etc.);
de distribuţie statistică
- Întreţinere şi uzură.
Tehnici bazate pe
Vânzarea noilor produse; Extinderi de
capacitatea de asumare a
Incert întreprinderi fără a cunoaşte evoluţia
riscurilor şi de intuire a
factorilor obiectivi în viitor.
viitorului
Conducerea unei întreprinderi în situaţie
Ostil Teoria jocurilor
de oligopol.

Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional

A. Simularea în procesul decizional
Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele
care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
- determinarea domeniului care va fi simulat;
- stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
- elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele
simulate;
- elaborarea programelor pe calculator;
 - simularea şi adoptarea de decizii.

B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane,
ca în tabelul 2.7.
Tabelul decizional
Tabelul 2.7
I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective
- -
-
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor
- de obiective
-

C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup

În această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. În
general, decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea
mai bună. În acest caz se poate calcula utilitatea globală (Ugi) a fiecărei variante.
n
U gi  U ji (2.16)
j l

în care, Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.

Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm elaborat de B.

Dentch şi J. Martin, care constă în următoarele etape:
- se calculează indicatorul moment linie (𝑴𝟏𝒊 ):
  nj U 
M

ij
M 
i
I J 1
Md
(2.17)
U
J 1
ij

în care, nj = numărul de ordine al decidentului.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.
- se calculează indicatorul, moment coloană (Mjc):

 ni U 
M

ij
M c
j
i 1
M
(2.18)
U
i 1
ij

în care, ni = numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. În acest caz varianta care
a ajuns pe poziţia 1 este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.
 LUAREA DECIZIILOR

4/4/2021
 Ce înseamnă a lua o decizie?

„A lua o decizie” înseamnă a alege dintr-o mulţime de

variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe
cea considerată a fi cea mai avantajoasă pentru
atingerea unui obiectiv.
 În management: decizia are urmări asupra acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei persoane.
 Managerii de la toate nivelurile sunt angajați în luarea
deciziilor. Deciziile managerilor de top – misiunea
organizației, obiectivele generale și strategia.
 Managerii de la nivelul de mijloc – implementarea
strategiei , alocarea resurselor și a bugetului.
 Managerii de la nivelul de bază – adoptă decizii care
privesc operațiile zilnice, de natură repetitivă.
 Factorii primari ai deciziei manageriale

 1. Decidentul – managerul / echipa managerială (în

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului adoptă decizia
într-o situaţie dată).

 2. Mediul ambiant decizional – ansamblul

elementelor endogene şi exogene firmei, care
alcătuiesc situaţia decizională.
 Cerinţe de raţionalitate a deciziei

 Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia

managerială trebuie:

- Să fie fundamentată ştiinţific

- Să fie formulată clar şi concis
- Să se coreleze cu deciziile luate anterior
- Să fie oportună
- Să fie împuternicită
 Procesul decizional
 Nu este un proces complet raţional. Se circumscrie unui
cadru limitat, determinat de limitele capacităţilor
mentale ale decidentlui şi de emoţii, dar şi de factorii de
mediu asupra cărora decidenţii au un control redus sau
nu au niciun control.
 Procesul decizional = ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, se adoptă, se aplică şi
se evaluează decizia managerială.
 Etapele procesului decizional

 Identificarea şi definirea problemei

 Identificarea alternativelor de acţiune
 Identificarea factorilor limitativi
 Analiza alternativelor
 Selecţia “celei mai bune” alternative
 Implementarea „celei mai bune” variante
 Controlul şi evaluarea rezultatelor deciziei
implementate
 Tipologia deciziilor

 După orizontul de timp şi implicaţii:

a. Decizii strategice
b. Decizii tactice
c. Decizii curente
 După frecvenţa adoptării lor:

a. Decizii periodice
b. Decizii aleatorii
Decizii unice
 După sfera de cuprindere a decidentului:

a. Decizii participative

b. Decizii individuale
 Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor

 Managerii iau decizii în condiţii de risc, în condiţii

de incertitudine şi de certitudine.

1. Deciziile în condiţii de risc:

Managerul cunoaşte alternativele de acţiune,
probabilitatea de manifestare a lor şi potenţialele
beneficii. Rezultatele sunt probabile.
 Factori și situații de risc în afaceri

 Fluctuațiile în activitatea economică

 Schimbările în cererea consumatorilor
 Acțiunile concurenței
 Dezastrele naturale
 Deciziile guvernului și/ sau administrațiilor locale
2. Deciziile în condiţii de incertitudine:

Se ştie că există alternative de acţiune, dar ele

nu sunt conturate şi nu este cunoscută
probabilitatea de manifestare a lor (nici probabilitatea
de obţinere a rezultatelor).
Lipsesc informaţii din perioadele trecute sau
problema este cu totul nouă şi complexă.
Luarea deciziilor este intuitivă.
3. Deciziile în condiţii de certitudine:

Managerul cunoaşte alternativele disponibile şi

beneficiile (costurile) asociate.
Sunt disponibile toate sau aproape toate informaţiile
privind alternativele şi consecinţele acestora.
Sunt deciziile curente (de ex. programarea producţiei
pe perioade scurte în întreprinderile industriale)
 Utilizarea metodelor de stimulare a
creativităţii în luarea deciziilor

 Brainstorming (tradițional și electronic)

 TGN (Tehnica grupului nominal)

 Metoda Delphi
 Tehnica grupului nominal

 Tehnică de creativitate preocupată de generarea și

evaluarea ideilor individuale.
Fiecare participant își expune în scris ideile, acestea
sunt înregistrate, discutate în grup (7-10 membri), apoi
sunt șlefuite. In final, fiecare membru votează ideile în
ordinea importanței. Se obține o ierarhie a soluțiilor.
Se aplică ideea care primește cele mai multe voturi.
 Metoda Delphi

 Elaborată de Olaf Helmer; este o metodă prospectivă

(bazată pe principiul gândirii intuitive).
 Grupul participant poate fi constituit din 20-30 de experți.
 Se pornește de la ideea că deciziile trebuie să se bazeze
pe cunoștințele și intuiția experților în domeniu.
 Etapele: pregătirea anchetei, efectuarea anchetei,
analiza, prelucrarea și sinteza informațiilor.
 Pentru cei pe ale căror opinii se fundamentează
alternativele decizionale, se prevede recompensarea
(materială și / sau morală).
Limitele metodei: dificultatea implicării majore a
specialiștilor contactați; consumă timp și bani într-o
măsură mai mare decât celelalte metode.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ELEMENTE DE BAZĂ

Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor şi

atingerea obiectivelor organizaţiei. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul
timpului sintagmele: „forţă de muncă”, „mână de lucru”, „salariaţi”. Apoi termenul de
„personal”(reprezentând toţi salariaţii unei organizaţii) ilustrează tratarea omului ca „o altă”
resursă, alături de resursele naturale sau cele tehnologice.
Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea şi
eficacitatea angajaţilor în derularea activităţilor. Implicarea este în strânsă legătură cu
asigurarea necesarului (încadrarea, păstrarea angajaţilor), iar eficacitatea resurselor umane se
referă la capacităţile acestora de a realiza în condiţii cât mai bune munca cerută de organizaţie.
Între cele două obiective există o strânsă interdependenţă: cu cât angajaţii rămân mai mult pe
un post în cadrul organizaţiei, cu atât experienţa lor creşte şi devin tot mai buni în ceea ce fac,
sporindu-şi expertiza. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne în
organizaţia respectivă sporesc.

Principalele activităţi de managementul resurselor umane

Coroborând opiniile formulate de specialişti americani şi francezi1 apud Manolescu

(2001), menţionăm că managementul resurselor umane se realizează prin intermediul
următoarelor activităţi:
1. activitatea de organizare şi proiectare a posturilor
2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane
3. activitatea de recrutare, selecţie şi asigurare cu resurse umane
4. activitatea de instruire/formare a angajaţilor
5. activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor
6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare
7. activitatea privind asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, a sănătăţii şi
siguranţei angajaţilor
8. activităţile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaţilor si relaţiile
acestora cu managementul firmei şi sindicatele

1
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD); respectiv Jean Marie Peretti, Pierre J. Citeau
 Managementul resurselor umane îşi pune amprenta asupra managementului
performanţelor (managementului carierei/ programelor de dezvoltare a carierei) şi joacă un
important rol în schimbarea organizaţională.
Planificarea necesarului de resurse umane
Desfăşurarea activităţii unei organizaţii în condiţii optime necesită asigurarea tuturor
posturilor din structură cu oamenii potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului de
resurse umane (elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului), dimensionarea echipelor de
lucru, descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor de post, proiectarea structurii
organizatorice şi repartizarea posturilor, elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI),
elaborarea planului de muncă şi salarii.
Din perspectivă sistemică, managementul resurselor umane, vizează următoarele
rezultate:
- să pună la dispoziţia organizaţiei efectivele de personal corespunzătoare sub raport
cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente
- să asigure stabilitatea relativă a angajaţilor
- să ofere angajaţilor un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant
În evoluţia sa, funcţiunea de resurse umane este influenţată de o serie de factori tehnici,
economici şi sociologici (figura 6.1), ce determină modificări importante atât în structura şi
calificarea forţei de muncă, cât şi în metodele şi strategiile legate de gestionarea personalului şi
de motivarea lui.

 Organizarea ştiinţifică a
muncii;
Factori tehnici
 Progresul tehnic;
 Creşterea productivităţii
şi stagnarea cererii;
Factorii care  Investiţiile costisitoare.
influenţează
funcţiunea  Saturarea pieţei pentru anumite
de resurse produse;
umane Factori  Creşterea sensibilităţii la raportul
economici preţ-calitate;
 Creşterea concurenţei pe plan
mondial;
 Flexibilitatea ca răspuns la
incertitudinile economiei.

Factori  Rolul afectivităţii în grupurile

sociologici de muncă;
 Analiza nevoilor indivizilor.
 Figura 6.1 Factorii ce influenţează funcţiunea de resurse umane
Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu Andi, Management, 2011, p.108

Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului

Analiza postului

Are menirea de a identifica natura cerinţelor, cunoştinţelor, abilităţilor şi pregătirea

necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat sarcinile. Scopul realizării sale este
complex, vizând găsirea răspunsurilor la întrebări precum: Care sunt sarcinile ce revin
titularului postului? Care sunt duratele în care se realizează sarcinile? Care sunt solicitările
fizice, psihice şi intelectuale pe care le cere postul? Cine, când şi cum controlează activitatea?
Ce pregătire este necesară pentru a realiza ceea ce este cerut pe postul în cauză? Ce experienţă
este necesară pentru ocuparea postului? Ce calităţi ar trebui să posede titularul postului?
Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt:
a. denumirea postului şi a funcţiei aferente
b. denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente
c. obiectivele postului
d. calendarul activităţilor
e. condiţiile de lucru (program, loc, timp)
f. cerinţele postului (pregătire, aptitudini, experienţa
g. limitele de competenţă
h. salarizarea, alte facilităţi şi beneficii
Este recomandabil ca analiza postului să se constituie într-o activitate periodică realizată
de specialişti în managementul organizaţiei şi al resurselor umane sau în psihologia muncii.
Potrivit lui Schuler, Huber2, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni:
- îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii acestora să cunoască sarcinile şi
responsabilităţile posturilor
- permite identificarea tuturor informaţiilor privind activităţile zilnice, periodice sau
aleatoare, legăturile cu alte posturi, condiţiile de lucru, facilităţi oferite, salarizare
- conduce la determinarea valorii financiare a postului
Totodată, analiza postului furnizează informaţii în legătură cu gradul de încărcare a
posturilor, necesare pentru elaborarea fişei postului.

2
Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154;
 Analiza postului trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze
metode şi tehnici adecvate, iar înainte de realizarea acesteia este necesar să se explice titularului
postului scopul şi obiectivele analizei.
Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF,
organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor
critice, procedee grafice. De menţionat că nu există „reţete” unice prestabilite de analiză a
posturilor, fiecare metodă prezentând avantaje şi dezavantaje; metodele pot fi combinate,
ajungându-se la conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric şi
cunoaşterea naturii posturilor existente în organizaţie, iar aplicarea mai multor metode se
impune înaintea procesului de restructurare a organizaţiei.

Postul
În literatura de specialitate din ţara noastră3 definiţia cea mai întâlnită face referire la
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre exercitare în
mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit grad de
calificare şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul presupune
următoarele componente: obiective, sarcini, autoritate (competență), responsabilităţi.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa şi justifică raţiunea înfiinţării, iar realizarea lor se efectuează prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi de un
anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe şi experienţă).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru exercitarea
atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin
reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii,
reprezentând deci puterea oficializată prin care se conferă titularului dreptul de a dispune
executarea unor sarcini sau de a întreprinde schimbări în comportamentul organizaţional.
Titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională exprimată

3
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp.158-161;
Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit. Econ., Bucureşti, 1997, p. 60
prin nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi care dobândeşte
recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală
a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizează atitudinea
titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor
şi atribuţiilor. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului
evitând atât subdimensionarea sa – reflectată în diminuarea interesului şi efortului titularului
pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a
competenţei, cât şi supradimensionarea postului – reflectată fie în inhibarea titularului, fie prin
obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse
şi rezultatele obţinute. De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere
asigurarea unui echilibru dinamic între obiectivele postului pe de o parte şi competenţele şi
responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

Fişa postului (job description)

Reprezintă o formulare succintă a informaţiilor colectate în procesul de analiză a
postului, fiind un document scris ce identifică, defineşte şi descrie postul în termenii sarcinilor,
responsabilităţilor, condiţiilor de muncă şi specificaţiilor, în practica resurselor umane
folosindu-se două tipuri de fişe ale postului: specifice şi generale. (Stănescu A. în Bazac
A.(coord.), 2012).
Fişa specifică prezintă detaliat sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului de post,
concentrându-se asupra planificării detaliate a muncii şi controlului acesteia, fiind mai des
utilizată în cadrul organizaţiilor birocratice, în care sunt bine stabilite liniile ce separă funcţiile,
respectiv nivelurile ierarhice.
Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru
structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile
postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaţiei.
Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă,
standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările minimale.
 Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face
parte, sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa postului,
data analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
Sinteza (rezumatul) postului este o succintă formulare despre sarcini şi responsabilităţi,
precum şi despre locul acestuia în structura organizatorică.
Relaţiile postului precizează legăturile ocupantului acelui post cu alţi angajaţi din
interiorul organizaţiei, dar şi din afara acesteia.
Sarcinile şi responsabilităţile postului: secţiunea explică ce, cum şi de ce trebuie făcut
în postul respectiv, de regulă fiind menţionate câteva dintre cele mai importante responsabilităţi,
fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă.
Limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acţioneze în vederea realizării
obiectivelor individuale, constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului, altfel
spus, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titulari în vederea
îndeplinirii sarcinilor.
În majoritatea cazurilor, în fişa postului regăsim următoarele elemente:
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului
3. Codul din nomenclatorul de profesii şi meserii
4. Obiectivele postului
5. Relaţiile cu celelalte posturi pe verticală şi pe orizontală
6. Condiţiile de muncă şi programul de lucru
7. Specificaţiile postului (studii, cunoştinţe, abilităţi,experienţă)
8. Modul de evaluare şi recompensare
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fişa postului ar trebui actualizată
periodic.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea resurselor umane

Activitate importantă a funcţiunii de resurse umane, cu influenţă decisivă şi durabilă

asupra unei organizaţii, recrutarea se referă la identificarea surselor de candidaţi calificaţi şi
determinarea lor să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei
organizaţii. In acelaşi timp, recrutarea se dovedeşte a fi un proces necesar şi cu rol de
echilibrare, în condiţiile modificărilor ce apar în sensul suplimentării obiectivelor organizaţiei.
 Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate şi presupune
următoarele:
 analiza contextului general al organizaţiei
 definirea postului
 realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal
 analiza condiţiilor generale de angajare
 analiza detaliată a postului
 efectuarea preselecţiei
 contactarea candidaţilor
 evaluarea candidaţilor (efectuarea unui „clasament”)
În vederea evaluării candidatului şi realizării selecţiei se poate utiliza o fişă ce permite
compararea profilului postului cu profilul candidatului, iar pe baza datelor cuprinse în
respectiva fişă se pot face aprecieri ce conduc la o mai mare rigurozitate în luarea deciziei de
selecţie.
Planul de recrutare are mai multe faze aşa cum se observă în figura 6.2.

Plan Determinarea necesarului de resurse umane

Identificarea resurselor ce pot fi antrenate

Analiza postului
Buget
Stabilirea metodelor de recrutare

Stabilirea conţinutului anunţului de recrutare

Gestionarea Colectarea dosarelor de candidatură

resurselor
umane
Selectarea CV-urilor

Programarea candidaţilor

Contactarea candidaţilor

Efectuarea preselecţiei

Figura 6.2. Fazele planului de recrutare

Sursa: Pîrvu Fl., Stănescu A., Lungu A., Management, ASE., 2011, p. 111
 Selecţia resurselor umane

Este o activitate complexă prin care sunt alese persoanele ce întrunesc condiţiile
necesare realizării obiectivelor şi sarcinilor ce revin ocupanţilor posturilor (în funcţie de
anumite criterii, profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor
postului). Multe organizaţii utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie în vederea luării
deciziei privind angajarea unei persoane.
Iniţial, managerii de la vârful organizaţiei selectează angajaţii ce vor ocupa posturile din
cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confruntă
profesioniştii în domeniul resurselor umane solicită ca aceştia să fie pregătiţi pentru o gamă
largă de activităţi (să posede cunoştinţe generale în domeniul comportamentului uman,
legislaţiei muncii, negocierii, psihologiei industriale, administrării salariilor).
Selecţia candidaţilor poate fi efectuată folosind două categorii de metode: empirice (se
bazează pe impresii, recomandări, modul de prezentare a candidaţilor la discuţii) şi ştiinţifice
(au în vedere criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a
candidaţilor).
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai
bune rezultate în postul pentru care se organizează concursul de ocupare. Se folosesc mai multe
tipuri de teste:
a. teste de aptitudini (evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor
postului privind: inteligenţa, aptitudinile verbale şi numerice, orientarea spaţială,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală). Fiecărui post sau categorii de posturi
(cu cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetări recente în domeniu4 au ilustrat validitatea testelor de aptitudini în selecţia
candidaţilor din cadrul oricărei organizaţii. Aceste teste sunt valide, echitabile
pentru toţi candidaţii, cu menţiunea că numai testele de inteligenţă pot fi folosite
pentru posturi diferite, în diferite situaţii.
b. teste de cunoştinţe (evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite în rezolvarea unor probleme/situaţii implicate de sarcinile postului pentru
care candidează. De regulă, testarea cunoştinţelor se face prin probe scrise: subiecte
de sinteză sau teste-grilă)
c. teste de performanţă (probele practice) solicită candidatului să realizeze o activitate
şi vizează în principal aspectele motorii şi verbale. Există şi teste de performanţă

4
Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337
 special destinate managerilor, ce au un grad de complexitate mai ridicat, urmărind
ilustrarea dimensiunilor principale: comunicare, planificare şi organizare, luarea
deciziilor, leadership, control, delegare.
d. de asemenea pot fi apelate şi testele scrise în care sunt simulate diverse situaţii
manageriale, jocurile manageriale, discuţiile în grup.
e. testele psihosociologice. Prin intermediul acestora se realizează o evaluare a
personalităţii candidatului, inclusiv a motivaţiilor şi intereselor acestuia. Teste
psihologice controversate sunt: testul cu detectorul de minciuni (poligraful) şi
analiza grafologică.
Cea mai uzuală şi în acelaşi timp mai criticată metodă de selecţie este interviul.
Principalul avantaj este reprezentat de faptul că în cazul interviului, candidatul poate
valorifica la maximum oportunitatea de a-şi demonstra punctele forte/calităţile şi în acelaşi timp
de a-şi expune planul de dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evaluează inclusiv
entuziasmul şi maniera de comunicare nonverbală ale candidatului. Ca neajunsuri, menţionăm
faptul că intervievatorii au tendinţa de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat în
primele trei-patru minute de la începerea interviului, iar apoi caută „probe” care să susţină
această primă impresie.
Interviul prezintă o tipologie destul de largă: pot fi utilizate interviuri nondirecţionate,
după model, structurate, secvenţiale, panel, de stres.
Administrarea interviurilor trebuie pregătită şi realizată după o succesiune de paşi
cuprinzând:
1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfăşurare, se revăd CV-
urile candidaţilor preselectaţi)
2. stabilirea climatului (crearea unei atmosfere propice bunei comunicări şi reducerii
tensiunii situaţionale)
3. susţinerea interviului
4. încheierea interviului
5. revederea interviului
În urma întocmirii documentelor necesare pentru angajare şi atribuirii posturilor
prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecţionate, are loc încadrarea pe post.
Angajarea trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu, iar orice modificare a condiţiilor
prevăzute în contractul de muncă să fie adusă la cunoştinţa angajatului.
 Motivaţia

Conceptul de motivaţie

Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul spre un obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi.
Motivaţia este un concept complex, existând mai multe direcţii în a motiva:
1. Oamenii trebuie atraşi – sau motivaţi – să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea
firmă;
2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi – sau motivaţi – să-şi folosească efortul şi
energia în cote acceptabile;
3. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate.
Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau
mai multor obiective.

Forme ale motivaţiei

Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii
sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia intrinsecă rezultă din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este privită
ca un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, o necesitate care se
constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să
depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin
din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de
satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune).
Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei
personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă.
Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu
mare, promovare, prestigiu social şi profesional, recunoaştere. Motivaţia pozitivă presupune o
relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor,
pe de altă parte.
 Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării
persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor
pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii.
Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor
acestora asupra personalului.
Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. Teoriile care se concentrează asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.

Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei

Motivaţia în concepţia lui A. Maslow

Abraham Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la cele

superioare, astfel: cerinţe fiziologice, nevoia de siguranţă şi protecţie, nevoia de apartenenţă,
nevoia de stimă, nevoia de autorealizare( auto-împlinire)- fig. 6.4.
Nivel
superior
Autorealizare Realizarea potenţialului personal
Independenţă, Creativitate
Autoexprimare, Curiozitate
intelectuală
Autostimă
Stimă Recunoaştere
Respect
Apartenenţă
Prietenie Nivelul
Afecţiune nevoii
Siguranţă Relaţii cu alţii, acceptare de către grup
Securitate
Stabilitate
Fiziologice Liber de teamă. Evitarea necazurilor. Pace

Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte, sex

Nivel
inferior

Figura 6.4 Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Maslow

Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Press, Chicago, 1989

Argumentaţia lui Maslow este că, în condiţiile în care toate celelalte elemente rămân la
fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai întâi pe cele percepute la
nivelul cel mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se treptat la cele dintr-
un plan superior.
Limitele imputate acestei teorii sunt:
- oamenii nu îşi satisfac nevoile în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus.
Dimpotrivă, se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui
anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice;
- nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei;.
- regula conform căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi să
motiveze, nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale:
1. Managerii trebuie să fie conştienţi de faptul că motivaţia este, în general,
determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două;
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită;
3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se
schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza
potenţialul lor;
6. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile,
va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea performanţelor în
muncă.

Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg

Teoria lui Frederick Herzberg se bazează pe un studiu cu privire la experienţele de

muncă pozitive şi negative ale peste 200 de ingineri şi contabili cărora li s-a cerut să descrie
atât momentele în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor, cât şi sentimentele
negative de care au avut parte,folosindu-se metoda incidentelor critice.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ”motivatori” sau ”factori de
motivaţie”, iar cei din a doua categorie, ”factori de igienă”.
 Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se
referă la salarii, securitatea muncii, relaţiile interpersonale.
Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit)
şi se referă la munca prestată, responsabilităţi, recunoaştere.
În opinia lui F. Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc, ei nu
motivează, deci nu conduc la satisfacţie. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de
activitatea profesională, dacă factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. 6.5).

Sentimente de insatisfacţie Situaţie

Sentimente de satisfacţie
neutră

Realizările
Recunoaşterea
(Absenţă) FACTORI (Prezenţă) Munca însăşi
DE IGIENĂ Responsabilitatea
Avansarea
Posibilităţi de creştere personală

Politicile şi administrarea întreprinderii

Supravegherea (Absenţă) (Prezenţă)
FACTORI
Relaţiile cu colegii
DE MOTIVAŢIE
Condiţiile de muncă
Salariul
Securitatea postului

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Figura 6.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg

Sursa: G. Moorhead şi R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995

Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow -fig. 6.6.
 Teoria nevoilor umane Teoria bifactorială
din ierarhia Maslow a lui Herzberg

Motivaţie

Realizările
Recunoaşterea
Autorealizare
Munca însăşi
Responsabilitatea
Stimă Avansarea
Posibilităţi de creştere
personală Igienă

Apartenenţă
Politicile şi administrarea întreprinderii
Supravegherea
Siguranţă Relaţiile cu colegii
Condiţiile de muncă
Salariul
Securitatea postului
Fiziologie

Figura 6.6 Comparaţie între teoria nevoilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui
Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Pres, Chicago, 1989

Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de
muncă poate aduce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. De asemenea, a fost contestată
reprezentativitatea eşantionului, dar şi tehnica de investigare folosită.
Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt:
1. reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, îmbunătăţirea
mediului de muncă, care nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât
eventual o perioadă limitată de timp, dar va duce la menţinerea resurselor umane ale
firmei;
2. creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă prin oferirea posibilităţii de a-şi
asuma responsabilităţi, a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza, pentru a
promova.

Teoria ERG a lui C. Alderfer

Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan
şi anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei –
respectiv cele existenţiale (E de la existance), cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de
progres sau creştere (G de la growth).
Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de
relaţionare celor considerate sociale, nevoile de progres celor considerate superioare.
 Nevoile de existenţă se referă la hrană, adăpost, securitatea muncii, condiţiile de muncă
etc. Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona, de a lega
prietenii etc. Nevoile de creştere sunt cele ce fac ca eforturile să devină creative.
Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorinţa de a fi
satisfăcute nevoile de ordin superior creşte, acestea devin din ce în ce mai prezente.

Teoria necesităţilor a lui D. McClelland

David McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei tipuri de nevoi:

 Nevoia de realizare – numită de el factorul n Ach (de la need for achievement);
 Nevoia de asociere (sau afiliere) – factorul n Aff (de la need for affiliation);
 Nevoia de putere – factorul n Pow (de la need for power).
Indivizii cu un pronunţat factor n Ach manifestă următoarele caracteristici:
 nevoia lor de realizare este permanentă;
 căută sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate;
 preferă sarcinile sarcini incitante, dar nu imposibil de atins;
 căută în mod activ feedback asupra propriilor rezultate;
 sunt mai puţin preocupaţi de nevoile sociale (de afiliere);
 aleg specialişti, experţi ca parteneri de lucru, mai degrabă decât prieteni.
Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relaţii cu
alţii, apartenenţa la grupuri şi organizaţii, interes pentru activităţi sociale.
Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor
persoane. McClelland arată că există două ”feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în
scop personal) şi una pozitivă (puterea folosită în scop social).
Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin:
- stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;
- oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii;
- oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute;
- crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală.
Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin:
- crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă;
- desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi.
Oamenii care resimt nevoia de putere pot fi motivaţi prin promovarea lor în posturi
manageriale.
 Cele patru abordări prezentate anterior, sunt comparate în figura 6.7.

MASLOW HERZBERG ALDERFER McCLELLAND

(piramida nevoilor) (teoria celor doi factori)

Autorealizare Munca în sine: Creștere Nevoia de

 Responsabilitate realizare
Nevoi de Stimă  Avansare
ordin Motivatori  Dezvoltare
superior Apartenenţă, nevoi Nevoia de
sociale şi afecţiune Realizare
Recunoaştere putere

Calitatea relaţiilor Relații cu alții Nevoia de

Siguranţă şi securitate interpersonale afiliere
între colegi, cu
supervizorii şi cu Existenţă
Nevoi de Factori de subordonaţii
bază igienă
Fiziologice Siguranţa locului
de muncă
Condiţii de muncă
Salariu

Figura 6.7 O comparaţie grafică a celor patru abordări de conţinut asupra motivaţiei
Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGraw-Hill,1999

Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare

Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom

Victor Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de
muncă. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea
recompenselor lor.
Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de:
 aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat;
 valenţă, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză
(valoarea ataşată unei consecinţe specifice).
Astfel, modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul:
Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) Valenţa
sau

Motivaţia = Credinţa că Valoarea ataşată

efortul va fi x unei recompense
recompensat specifice
Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi anume:
- Speranţa 1 care reprezintă credinţa că efortul va conduce la performanţă;
 - Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va conduce la recompense.
Modelul explicitat conţine trei elemente, al căror produs exprimă motivaţia:
Motivaţia = [(Speranţa 1)  (Speranţa 2)]  (Valenţa)
sau
𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑛ţ𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑛ţ𝑎 𝑐ă 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒𝑎
𝑐ă 𝑒𝑓𝑜𝑟𝑡𝑢𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛ţ𝑎 𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑡ă
Motivaţia =[( )×( )] × ( )
𝑣𝑎 𝑑𝑢𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎 𝑑𝑢𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒𝑙𝑜𝑟
𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛ţă 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒 𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑒
Grafic, acest model explicitat se prezintă astfel:
Credinţa că efortul va Credinţa că performanţa
duce la performanţă va duce la recompense

Efort Performanţă Recompense

Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă

(consecinţă). Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.
Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate
(Performanţa) şi cel de-al doilea (Recompensa) şi se exprimă prin probabilităţi.
Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. Speranţa 1 este
probabilitatea ca o acţiune anume să conducă la o performanţă, la obiective de nivel 1.
Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente:
 
Fi  f  Pr  Ei  Pj  Pr  Pj  R j V j

unde:
𝐹𝑖 = forţa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”;
𝑃𝑟 = probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1);
𝐸𝑖 = efortul pentru realizarea acţiunii ”i”;
𝑃𝑗 = performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei
aşteptate);
𝑉𝑗 = valenţa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanţei de nivel j.
Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective, reprezentând niveluri
ale încrederii, aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză.
Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin
dificilă testarea ei. Teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase:
 1. motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente, care se
bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune;
2. motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi, ci de legătura dintre
recompensă şi efortul depus pentru obţinerea ei. Oamenii muncesc eficient atunci
când consideră obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage
recompense echitabile;
3. valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor este diferită şi personalizată.

6.8.2 Teoria echităţii

Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii caută justiţia
socială în modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. Astfel,
motivaţia este definită în termenii echităţii percepute, reale sau subiective.
Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană
îl depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul
depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. În urma comparării,
pot rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.8.
- raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb
corect între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei
persoane. Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:
𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒 (𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖) 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖 𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒𝑙𝑒 (𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖𝑙𝑒)𝑎𝑙𝑡𝑢𝑖𝑎
- =
𝐸𝑓𝑜𝑟𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖 𝐸𝑓𝑜𝑟𝑡𝑢𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑎𝑙𝑡𝑢𝑖𝑎

- raporturile sunt inegale, fie:

OP ORP
 echitate
IP IRP
O persoană (P) care
depune anumite Compară rata efort/ Eforturile (I) şi
eforturi (I) şi primeşte recompensele (O)
efect cu persoana
persoanei de
şi observaţii
OP ORP
 inechitate
anumite recompense de referinţă IP IRP
(O) referinţă (RP)

IP – eforturile persoanei (input)

OP ORP
 inechitate
OP – recompensele persoanei (output) IP IRP
IRP – eforturile persoanei de referinţă (cea cu care se compară)
ORP – recompensele persoanei de referinţă

Figura 6.8 Modelul motivaţiei în teoria echităţii

Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. – Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999

a. persoana se consideră subcompensată, percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul

persoanei cu care se compară;
b. persoana consideră că este supracompensată, venitul său fiind mare în raport cu cel cu care
se compară.
Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echităţii pot fi:
- modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creşterii acestuia, după cum
consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi;
- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu, promovare);
- părăsirea locului de muncă, în cazul în care se consideră dezavantajaţi;
- schimbarea obiectului comparaţiei (persoana confruntată cu sentimentul inechităţii
poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide
schimbarea ei).
Limitele teoriei echităţii sunt:
- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare;
- dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor
lua în considerare atunci când se compară cu alţii;
- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii;
- dificultatea definirii eforturilor şi rezultatelor şi, mai ales, schimbarea lor în timp.
Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie să
prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate
performanţelor produse.
 MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

11/04/2021 1
 ASPECTE GENERALE

 MOTIVAŢIA =  MOTIVAREA =
totalitatea motivelor procesul prin care
care determină şi se orientează
explică un anumit comportamentele
comportament; indivizilor,
resorturile principale acţionându-se
ale acţiunii umane. asupra motivaţiei
acestora.

11/04/2021 2
 Reţinem:
 Intotdeauna există o cauză la originea comportamentului,
există un motiv care justifică declanşarea acestuia şi există
un obiectiv pentru comportamentul dezvoltat într-un context
dat.

 Motivaţia: stare interioară ce energizează, activează un

individ, canalizând comportamentul său în direcţia
îndeplinirii unui obiectiv / ţel;

 Motivarea - funcție managerială: e una din cele mai

importante sarcini ale unui manager.

11/04/2021 3
Abordarea modernă în teoriile motivaţiei se
concentrază pe cei trei termeni ai relaţiei care
explică motivarea: nevoi, ce determină
comportamente orientate către satisfacerea
acestora, recompense care întăresc
comportamentele dezirabile:

• Teoriile de conţinut – bazate pe rolul nevoilor;

• Teoriile de proces – au în vedere modul prin

care indivizii dezvoltă comportamentele care le
pot satisface nevoile într-un context dat;

11/04/2021 4
 Procesul de bază al motivaţiei

NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE

Ce îi determină pe oameni să ajungă în anumite

posturi şi să desfăşoare activitatea într-un fel sau
altul?
bazate pe nevoi: CE îi determină
Teorii
procesuale: CUM sunt determinaţi

11/04/2021 5
 Structurile motivaţionale ce influenţează
comportamentul individului

 Trebuinţele
 Interesele
 Motivele
 Convingerile
 Idealuri, aspiraţii

Interacţiunea dintre factorii ce influenţează

setul de necesităţi al unei persoane conduce
la alegerea obiectivului ce va permite
satisfacerea acestora.
11/04/2021 6
 Implicaţii manageriale ale teoriei lui Maslow:

Recunoaşterea diferenţelor dintre indivizi, în sensul

că trebuinţele acestora, deşi identice şi organizate
după aceeaşi secvenţialitate, sunt situate la diferite
niveluri ale “piramidei trebuinţelor”.

Aceasta înseamnă că ceea ce-l motivează pe un

individ s-ar putea să nu-l motiveze pe altul sau ceea
ce-l motivează pe un individ la un moment dat s-ar
putea să nu-l mai motiveze la un alt moment.

11/04/2021 7
 Importanţa şi implicaţiile teoriei lui Herzberg

• concentrarea pe factorii de igienă (creşteri salariale,

sporuri, prime) este inoperantă în multe cazuri;

• satisfacerea factorilor de igienă este absolut

necesară pentru a menţine resursele umane în
organizaţie;

• motivaţia poate fi amplificată prin proiectarea unor

posturi care să ofere oportunităţi de realizare,
recunoaştere, responsabilitate, promovare şi creştere
personală.
11/04/2021 8
 McClelland propune câteva modalităţi de motivare a
personalului:

- asigurarea continuă a feedback-ului privind

performanţa obţinută;

- promovarea modelelor de obţinere a performanţei

prin mediatizarea imaginii angajaţilor cu succese
profesionale;

- monitorizarea comportamentelor şi atitudinilor

angajaţilor pentru a determina consolidarea celor
care confirmă aşteptările managerilor.

11/04/2021 9
 Discuţii asupra teoriei lui McClelland :

• McClelland a anticipat existenţa unei relaţii de

corespondenţă între nevoile omului şi activităţile pe
care acesta le desfăşoară.

• Avansează ideea potrivit căreia oamenii vor căuta

slujbe care se potrivesc nevoilor pe care le resimt.

• Dacă organizaţia doreşte să deţină angajaţi cu un

nivel ridicat al nevoii de realizare, atunci trebuie sa-şi
asume riscul costurilor crescute ale programelor
formative și de perfecționare.

11/04/2021 10
 Teoria echităţii (Stacy Adams)

Explică modul în care angajaţii interpretează

recompensele pe care le primesc şi cum afectează această
interpretare menţinerea efortului în muncă la un anumit nivel.

Motivaţia e definită în termenii echităţii percepute / reale /

subiective, între efortul depus în muncă de un angajat şi
ceea ce primeşte în schimb, în special prin comparaţie cu
alte persoane aflate în posturi similare.

11/04/2021 11
 Teoria aşteptării (speranţei ) - Victor Vroom

Propusă ca alternativă la teoriile de conţinut ale

motivaţiei, teoria pleacă de la prezumţia esenţială că
o persoană alege o alternativă a cursului de acţiune
în mod conştient, în funcţie de performanţa la care
doreşte să ajungă, iar performanţei îi este asociată o
recompensă (pentru fiecare angajat această
recompensă are o valoare aparte).

11/04/2021 12
 Politicile motivaţionale
Politicile motivaţionale pot fi centrate astfel:
- pe folosirea cu prioritate a recompenselor
financiare, a supravegherii atente şi a sancţiunilor

- pe folosirea unor principii psihologice, vizând

modelarea sau schimbarea percepţiilor,
atitudinilor şi emoţiilor angajaţilor, ca mijloc de
generare a unui angajament real pentru valorile şi
cultura organizaţiei din care aceştia fac parte.

11/04/2021 13
• Stimulentele şi recompensele materiale –
mecanism principal de control şi orientare a
comportamentului angajaţilor

• Managementul democratic (formă avansată a

managementului consultativ)

• Stimulentele moral-spirituale

11/04/2021 14
 Banii (salariul) - factor de igienă şi factor de
motivaţie

 Potrivit lui Maslow şi Alderfer, salariul ar trebui

să aibă caracter motivator mai ales pentru cei cu
nevoi de rang inferior.

 Potrivit teoriei lui V. Vroom, dacă salariul poate

satisface o varietate de nevoi, atunci are o valenţă
mare şi ar trebui să constituie un motivator bun în
măsura în care se află în corelaţie directă cu
performanţa obţinută.
11/04/2021 15
 Funcțiunea de
RESURSE UMANE
 PLANUL DE RECRUTARE

 Evaluarea nevoilor la nivelul organizaţiei şi

posturilor
 Identificarea resurselor ce pot fi antrenate
 Analiza postului
 Stabilirea metodelor de recrutare
 Stabilirea conţinutului anunţului de publicare şi
publicarea lui
 Primirea CV-urilor (+scrisorilor de intenție)
 Analiza postului
Constă în analiza formală a postului (se
culeg informaţii despre obiectivele postului,
sarcini, comptențe, responsabilități, cerinţe
faţă de persoana ce va ocupa postul, standardele
de performanţe)
Finalitatea AP = descrierea postului.

Fişa postului = formularea succintă a

informaţiilor obţinute în procesul de analiză
a postului.
 Fişa postului
 Nu există un format standard
 Ar trebui să conţină informaţii despre:
denumirea şi identificarea postului
cerinţele privind studiile
relaţiile postului
sarcinile şi responsabilităţile
standardele de muncă
contextul muncii
 Recrutarea
 Reprezintă procesul de căutare, identificare
şi atragere a potenţialilor candidaţi pentru
ocuparea unui post disponibil.
 Poate fi: recrutare internă (candidaţii sunt
deja angajaţi ai organizaţiei) şi externă
(agenţii de recrutare, site-uri specializate,
instituţii de învăţământ, foşti angajaţi,
persoane recomandate de salariaţii firmei)
 Selecţia personalului
 Constă în alegerea potrivit anumitor
criterii, a celui mai competitiv / potrivit
candidat pentru ocuparea unui post.

 Se desfăşoară în mai multe etape:

alegerea preliminară a candidaţilor,
intervievarea, testarea, verificarea
referinţelor.
 Calităţi necesare managerilor
 Psihologice: inteligenţă, memorie vizuală
şi auditivă, spirit de observaţie, motivaţie
intrinsecă, temperament sangvinic sau
flegmatic, trăsături pozitive de caracter
(conştiinciozitate, onestitate,
responsabilitate)
 Psihosociale (sociabilitate, spirit de
colaborare, spirit diplomatic,
comportament adecvat)
 Interviul
 Cel mai folosit instrument pentru selecţie
 Oferă şansa evaluării directe, personale a
candidatului
 Pot fi judecate inteligenţa şi entuziasmul
candidatului
 Pot fi evaluate elemente subiective ca:
înfăţişarea, nervozitatea, expresiile faciale
 Tipologia interviului

După model
Structurat
Nondirecționat
Panel
De stres
 Testele
 Testele folosite pentru angajare urmăresc
identificarea punctelor slabe al candidaţilor şi
stabilirea ierarhizării aptitudinilor acestora.
 Trebuie grupate astfel încât să se înceapă cu
cele mai uşoare şi mai simple, continuând până
la probe complexe.
 Pot fi: teste de inteligenţă, de personalitate, de
cunoştinţe, de aptitudini, de abilităţi motorii.
 Tipuri de teste (selectiv) relevante în selecţia candidaților

De inteligenţă
(nativă) IQ
De abilităţi De aptitudini
cognitive (mentale) GMAT
De inteligenţă
emoţională EIQ

Teste De acumulare
(scrise, practice) ( cunostinţe)

De personalitate BTI (Myers-Briggs Type Indicator)

si interese
Motorii Coordonare,
De abilităţi Dexteritate
practice Fizice Forţă, Rezistenţă
Testele de personalitate evaluează personalitatea
candidaților pentru a face predicții despre
comportamentul lor în contextul organizațional în
care se află postul vizat.

Testul Big Five – principalele caracteristici ale

personalității:
• Extroversia
• Stabilitatea emoțională
• Agreabilitatea
• Conștiinciozitatea
• Deschiderea spre nou
Calitatea predictivă a instrumentelor de selecţie
( 5 = înaltă ..........1 = scăzută / irelevantă )
Orientarea pe post (integrarea / socializarea)
Orientarea formală
- la nivelul organizaţiei
- la nivelul departamentului
Obiective:
- reducerea costului de început a muncii în
post;
- reducerea anxietăţii;
- reducerea fluctuaţiei de personal;
- economie de timp pentru superiori şi colegi
Pregătirea personalului

Evaluarea nevoilor de instruire:

- studiile privind comportamentul în muncă și

atitudinea salariaţilor
- anchetele în rândul clienţilor
- chestionarele de evaluare a nevoilor de instruire

Metode de instruire:

- internă (la locul de muncă)

- externă
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
De ce este necesară evaluarea perfomanţelor?
Cine? Când? Cu ce scop?
Procesul de evaluare
- Identificarea activităţilor ce se evaluează şi a standardelor
- Măsurarea performanţelor
- Managementul performanţelor

Metode de evaluare
- Evaluarea 360º

Erori ale procesului de evaluare

 CONTROLUL (funcție managerială)

Controlul poate fi definit ca procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a obiectivelor. Prin

intermediul primei funcții manageriale – planificarea - se stabilesc obiectivele şi modalitățile de
realizare a acestora. Cu cât o acțiune este mai bine pregătită, cu atât măsurile corective vor fi mai
puține (reduse).
Ca funcție managerială, controlul presupune stabilirea standardelor, măsurarea şi corectarea
rezultatelor subordonaţilor, pentru ca planurile şi obiectivele organizaţiei să fie realizate. Această
funcție trebuie să asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea în timp a
performanţelor indivizilor, compartimentelor şi ale întregii organizaţii.
Prin exercitarea funcției de control se determină dacă angajații și diferitele componente ale organizației
fac ce trebuie și cum trebuie.
Procesul de control constă în 3 etape principale:
1. Stabilirea standardelor folosite pentru măsurarea progresului (în unele situații progresul
lipsește)
2. Măsurarea performanțelor, înregistrând abaterile față de standarde
3. Introducerea măsurilor corective și eliminarea abaterilor
Stabilirea standardelor: In sens larg, standardele sunt norme ce reglementează principalele
caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calității acestuia sau a volumului de muncă sub
raport calitativ și cantitativ într-un interval de timp.
Standardele sunt de două categorii: tehnice (arată ce activităţi şi cum trebuie efectuate; se aplică pentru
metodele şi procesele de producţie, materiale, echipamente, piese) și de management (rapoarte,
reglementări).
Prin standardele tehnice se stabilesc toleranțele pentru dimensiunile pieselor ce compun o mașină,
nivelurile acceptabile ale calității, numărul de piese ce trebuie fabricate într-o oră la o mașină / linie
de producție.
Un exemplu de standard de management este cerința managerului unui compartiment de vânzări ca
toți angajații să elaboreze lunar un raport în care să prezinte: totalul vânzărilor (valoric), situația
vânzărilor pe categorii de produse, analiza tranzacțiilor pierdute (pe cauze și categorii), raportul asupra
vânzărilor online sau comandate prin telefon. Prin intermediul acestui raport, managerul este în situația
de a controla eforturile și rezultatele subordonaților din compartimentul său. Analiza acestor rapoarte
va arăta șefului cine a lucrat conform cerințelor planificate sau prestabilite, când au fost obținute
rezultatele (la timp sau cu întârziere), iar dacă nu au fost obținute, din ce cauze.
Standardele pot fi de proveniență internă sau externă. De exemplu, standardele sau normele de
funcționare pot fi impuse de reglementări guvernamentale sau de specificațiile producătorului.
Măsurarea performanței
Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor de
măsurare. Al doilea pas măsoară realizările / performanțele și stabilește dacă acestea sunt la nivelul
normelor, regulilor, standardelor.
Controlul presupune a compara „ce este” cu „ceea ce ar trebui să fie”. Dacă ceea ce rezultă din
comparații se încadrează în limitele prestabilite, nu trebuie întreprinsă nicio acțiune. Dacă rezultatele
măsurării sau verificării arată tendințe de îndepărtare de la zona de acceptare sau sunt inacceptabile,
atunci se impun măsuri corective. Măsurătorile trebuie efectuate cu regularitate predeterminată pentru
a descoperi orice deviații și pentru a evita efectuarea de măsurători inutile. Neîncadrarea în norme pune
în discuție mai multe probleme: dacă standardele sunt realiste, dacă ele sunt legate de caracteristici

1
de calitate adecvate (percepute ca atare de client) sau dacă într-adevăr indică utilizarea
necorespunzătoare a echipamentelor, cu toate implicațiile negative aferente.
Utilizarea diagramelor de control permite semnalizarea rapidă a apariției unor cauze speciale
(defectarea unei mașini / a unui utilaj, folosirea unor materiale necorespunzătoare sau altele
asememenea), dar nu precizează natura acestora și gradul de influență a fiecărei cauze.
O investigație atentă și riguroasă poate conduce la înlăturarea cauzelor și la stabilirea unor noi
standarde și reguli, mai ales de natură preventivă.
Introducerea măsurilor corective: Determinarea acțiunii concrete de întreprins depinde de trei lucruri:
1. de standard
2. de precizia măsurării prin care s-a determinat abaterea
3. de interpretarea dată cauzelor abaterii
Standardul poate fi prea strict. Măsurătorile pot fi inexacte din cauza utilizării necorespunzătoare a
aparatului de măsură sau a defectării acestuia. Se poate face o judecată greșită asupra naturii acțiunii
corective de întreprins.
Trebuie acordată o atenție deosebită determinării cauzelor abaterilor apărute. E ușor să presupunem că
știm de ce au apărut anumite fenomene. Dar de multe ori încercăm să rezolvăm probleme care de fapt
nu există!

Tipuri de control
În funcție de momentul exercitării lui, controlul poate fi:
Control preventiv („E mai ușor să previi decât să tratezi”) se concentrează asupra condițiilor în care e
dificil sau imposibil să apară deviații de la norme. De exemplu, fișa postului servește la prevenirea
situației în care o persoană fără calificarea necesară ar putea ocupa un anumit post.
Prin controlul materialelor și materiilor prime achiziționate se evită efectuarea unor cheltuieli inutile
în cazul în care acestea ar fi necorespunzătoare pentru întrebuințare.
Control direct este destinat să detecteze deviațiile de la stadarde în diferite puncte ale desfășurării
procesului. Există 2 categorii de control direct: control de diagnostic și control de reglare (terapeutic).
Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abatere/ deviere a avut loc. Dar el ne spune ce este
rău, nu și de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simțuri. Desigur, cel mai bun
diagnostic poate fi pus atunci când persoană este familiarizată cu situația respectivă și își folosește
experiența în descoperirea a ceea ce nu este în regulă.
Control final (postoperativ) se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului. Informațiile
obținute nu mai pot fi folosite pentru a remedia produsul, dar pot și ar trebui folosite pentru următorul
proiect, produs / lot de produse. Scopul lui este evitarea repetării greșelilor.

Metode de control
Există o varietate de metode de control ce pot fi utilizate:
1. Controlul periodic:
Auditul extern – Top-managementul poate cere examinarea financiară a organizației în mod regulat,
de către o firmă de contabilitate independentă. Profesioniștii analizează activitatea, rezultatele, starea
economică și financiară a respectivei organizații, iar prin aceasta ei ajută la protejarea drepturilor
acționarilor.
Bugetele sunt planuri ce reflectă viitoarea alocare și folosire a diferitelor resurse pentru diferite
activități ale firmei, pe o perioadă de timp. Bugetele exercită controlul prin:
- alocarea resurselor pe compartimente
- specificarea modului în care acestea vor fi utilizate

2
 - oferirea de standarde pentru compararea performanțelor
2. Controlul ocazional:
Rapoartele speciale – pentru acestea pot fi folosite firme specializate de consultanță sau chiar
managerii din interiorul organizației pot culege informațiile ca bază pentru rapoartele speciale. Acestea
sunt rezultatul unei analize aprofundate privind organizația în ansamblul său.
Observații personale – Pentru maangeri există două căi esențiale de a stabili ce se întâmplă în
organzație: să se bazeze pe informații oferite de alții sau să găsească ei înșiși acele informații.
Managerii eficienți apreciază informațiile directe (de la sursă) ca fiind esențiale pentru formarea unui
mediu care să promoveze loialitatea salariaților și a clienților. Astfel că petrec mare parte din timp în
afara propriului birou.
Pentru a fi eficient,control trebuie să răspundă unor cerințe:
1. Să fie oportun și necostisitor – Beneficiile obținute din control trebuie să fie mai mari decât
cheltuielile ocazionate de acesta.
2. Să fie acceptabil penru cei cărora li se aplică. Sistemele de control sunt afectate de ineficiență,
dacă cei cărora li se aplică le resimt ca nedrepte sau chiar inacceptabile. Un control real și
eficient este posibil doar dacă oamenii care sunt sub incidența acestuia îl consideră necesar și
sprijină aplicarea lui.
3. Să fie strategic - Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de
activități strategice. Nicio firmă nu poate controla toate aspectele activității sale. Dar controlul
trebuie să se concentreze asupra excepțiilor pozitive și negative ale factorilor critici (de mare
importanță) în realizarea obiectivelor cuprinse în planurile organizației.
4. Să fie cât mai simplu posibil - Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai
ușor de înțeles și aplicat. Contrar aparențelor, la simplitate nu se ajunge întotdeauna cu ușurință,
ci dimpotrivă, printr-un efort perseverent și sistematic. Există o regulă generală de precedență:
„întâi simplificați, apoi automatizați” (valabilă și în cazul sistemelor de control).
5. Să se bazeze pe informații corecte și utile, asigurate la timp tuturor acelora care au nevoie de
ele și le pot utiliza cu maximum de randament.

3
CONTROLUL
 Ce este controlul?
CONTROLUL = procesul de monitorizare a activităților
(se verifică dacă activitățile sunt îndeplinite în conformitate cu
planurile și se instituie acțiuni de corecție a abaterilor).
Controlul = procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a
obiectivelor organizaţiei.
Răspunde la întrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?
Scopul: prevenirea deficiențelor / devierilor / abaterilor.
 CONTROLUL ÎN MANAGEMENT

Controlul = funcţia managerială de măsurare şi

corectare a rezultatelor activității subordonaţilor pentru
ca planurile şi obiectivele organizaţiei să fie realizate.
Intre funcția de planificare și cea de control există o
strânsă legătură.
Controlul trebuie să asigure prevenirea nerealizării
obiectivelor organizației (prin supravegherea în timp a
gradului de îndeplinire a sarcinilor de către angajați).
In sinteză, controlul în management reprezintă
activitățile de stabilire a standardelor de perfomanță
pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor
informaționale de reacție (informare, avertizare), de
comparare a performanțelor efective cu standardele
planificate, de determinare a abaterilor, în vederea luării
tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a
resurselor organizației cu scopul realizării obiectivelor
acesteia.
 Controlul ca proces
Cuprinde 3 etape principale:
- stabilirea standardelor folosite în măsurarea
progresului (lipsei de progres) în realizarea obiectivelor)
- compararea performanţelor înregistrate
(se stabilește dacă acestea sunt la nivelul normelor/
standardelor stabilite)
- introducerea măsurilor corective
Ce reprezintă standardele?
In sens mai larg, standardele = norme ce reglementează
principalele caracteristici ale unui produs, reguli de
verificare a calității acestuia sau a volumului de muncă
sub raport calitativ și cantitativ într-un interval de timp
sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operații.
Standardele = elemente de referință reglementate,
prescrise anterior desfășurării proceselor.
Rezultatele se raportează la standarde.
E posibil ca diferența constatată între ceea ce este și
ceea ce ar trebui să fie rezultatul unui standard nerealist.
(atunci se impune revizuirea standardelor).
 Standardele de management şi
standardele tehnice
De management: rapoarte, reglementări (arată dacă s-a
lucrat conform cerinţelor planificate, iar dacă nu au fost
atinse obiectivele stabilite, din ce cauze).
Tehnice (arată ce activităţi şi cum trebuie realizate acestea;
se aplică pentru metodele şi procesele de producţie, dar și
pentru materiale, echipamente, piese).
Standardele tehnice pot fi de proveniență internă și externă.
Prin standardele tehnice se stabilesc toleranțele
pentru dimensiunile pieselor ce compun un anumit
utilaj / o mașină, nivelurile acceptabile ale calității,
norme de producție (numărul de piese ce trebuie
fabricat într-o oră la o mașină/ la o linie de
producție).
Un aspect imp. ce trebuie avut în vedere este acela
că standardele, normele regulile sunt adresate unor
operatori umani, ce trebuie să știe exact CE și CUM
să facă și să dispună de informații corecte și la
timp.
Etapa 2: Măsurarea performanțelor - se compară „ceea
ce este” cu „ceea ce ar trebui” să fie.
Dacă există abateri semnificative, se impun măsuri
adecvate.
Neîncadrarea în standarde pune în discuție o serie de
aspecte:
- dacă standardele sunt realiste;
- dacă sunt legate de caracteristici de calitate adecvate;
- dacă masurătorile nu sunt prea stricte.
Măsurarea performanțelor trebuie să fie actuală (în timp
util) pentru a avea efectul scontat.
Etapa 3: Introducerea măsurilor corective se face în
funcție de:
- nivelul standardului
- precizia măsurării prin care s-a determinat abaterea
- interpretarea dată cauzelor abaterii de către persoane
Standardul poate fi prea strict. Măsurătorile pot fi
inexacte din cauza utilizării necorespunzătoare a
aparatului de măsură sau a defectării acestuia. In final,
se poate face o judecată greșită asupra naturii acțiunii
corective de întreprins.
Există diferite acțiuni corective ce pot fi prescrise în
avans (în cazul abaterilor de la standarde):
- politicile în domeniile specifice (fiind formulări
generale, servesc drept ghid în luarea deciziilor)
- procedurile (secvențele de pași care trebuie urmate
pentru a obține un anumit rezultat).
Trebuie acordată o mare atenție determinării cauzelor
abaterilor apărute.
 Tipuri de control

 CONTROLUL PREVENTIV – se concentrează asupra condiţiilor

în care este dificil / imposibil să apară deviaţii de la norme.
 CONTROLUL DIRECT – destinat să detecteze şi să anticipeze
deviaţiile de la standarde în diferite momente ale desfăşurării
procesului.
 CONTROLUL FINAL (post-operativ) – se concentrează asupra
rezultatelor finale. Important e ca informațiile să permită
evitarea repetării greșelilor la produse / servicii similare.
 Metode de control
 Controlul permanent: autocontrolul
controlul de grup
procedurile și regulile

 Controlul periodic: auditul extern

bugetele
sistemul informaţional managerial

 Controlul ocazional: rapoartele speciale

observaţiile personale
controlul proiectelor.
 Eficienţa controlului

Controlul trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

 Să fie oportun şi nu foarte costisitor
 Să fie strategic
 Săse bazeze pe informații corecte, folositoare,
asigurate la timp
 Să fie cât mai simplu posibil
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va
fi mai ușor de înțeles și de aplicat. Contrar aparențelor
însă, la simplitate nu se poate ajunge cu ușurință, ci
printr-un efort sistematic. Există o regulă valabilă și în
cazul sistemelor de control: întâi simplificați și apoi
automatizați.
Concluzie: Controlul este eficient atunci când își atinge
scopul: previne abaterile, le diagnostichează, asigură
informațiile necesare acțiunilor corective, dar și
viitoarelor planuri, la un cost mai mic decât efectele
pozitive pe care le generează.
 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management

Metode şi tehnici de management

1. Analiza diagnostic
Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a componentelor ei în
vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a ameninţărilor şi oportunităţilor, pentru
creşterea eficienţei activităţii.
În figura 2.9 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize diagnostic.
Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare complexitate. În
suportul de curs sunt prezentate etapele necesare elaborării.

 obiectul de activitate
Documentarea  modul de organizare
despre  poziţia de piaţă
activitatea  situaţia managerială (date despre
componentele managementului)
 situaţia economico-financiară pentru trei ani

 analiza subsistemelor manageriale

Analiza viabilităţii  analiza viabilităţii economice
Analiza organizaţiei  stabilirea simptomelor în activitatea
diagnostic organizaţiei

Stabilirea  puncte forte (denumire, cauze, efecte)

punctelor slabe şi  puncte slabe (denumire, cauze, efecte)
a celor forte  oportunităţi şi ameninţări legate de
activitatea organizaţie

Stabilirea
 criterii economice, manageriale, tehnice şi
potenţialului de tehnologice, de calitate, socio-umane,
viabilitate ecologice
 matricile de evaluare

Formularea de  denumirea recomandării

recomandări  termen de realizare

Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic

2. Managementul prin proiecte (M.P.)

Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată, folosită pentru
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional. În acest scop sunt antrenaţi
specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă calificare, care sunt grupaţi într-o reţea
organizatorică constituită temporar şi care funcţionează paralel cu structura organizatorică
formală a firmei.
În figura 2.10 sunt prezentate sintetic elementele despre această metodă.
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti cu cea mai bună
pregătire în domeniu.

3. Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite condiţiile:
- stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele sunt
predominant financiare);
- împărţirea firmei (întreprinderii) în centre de gestionare;
- lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
- realizarea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale pentru a se putea folosi
metoda;
- proiectarea unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi
analiza abaterilor faţă de nivelul prevăzut al cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi a celei analitice la cerinţele stabilirii costului pe
unitatea de produs prin această metodă.
 Caracteristici  obiectul metodei este un proiect
 se foloseşte pentru rezolvarea unor probleme complexe
(retehnologizare, introducere în fabrică a unor noi produse, investiţii
mari ş.a.)
 implică o organizare specifică (se îmbină organizarea pe verticală cu cea
pe orizontală)
 asigură reducerea perioadei de rezolvare
 asigură o bună fundamentare a soluţiilor

 responsabilitatea revine şefului

Cu de proiect care este subordonat managerului
Variante de responsabilitate general
organizare individuală  cu ajutorul specialiştilor se colaborează cu
compartimentele organizaţiei
 specialiştii nu sunt scoşi din compartimentele lor,
Managementul prin proiecte

deci execută în paralel sarcinile

 se formează un colectiv de proiect
 se numeşte un manager de proiect
Cu stat  colectivul funcţionează
major pe perioada proiectului (1-1,5 ani)

 managerul de proiect şi colectivul de proiect

conlucrează la realizare
Mixt
 între managerul de proiect şi şefii compartimentelor se
formează o reţea organizatorică şi informaţională
 între membrii echipei de proiect şi specialişti din
compartiment se formează o reţea informaţională

 definirea proiectului (obiective, amploare, durată, compartimente

implicate, criterii de apreciere)
 stabilirea managerului de proiect
Etape de  stabilirea echipei de proiect (8-12 membri)
aplicare  alegerea variantei de organizare
 precizarea modalităţilor de control
 realizarea proiectului
 finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

Figura 2.10 Elemente despre managementul prin proiecte

În figura 2.11 sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicării acestei metode şi
avantajele ei.
 Etapele Delimitarea centrelor de gestiune (componente ale organizării
aplicării structurale, care participă la realizarea produselor şi generează
cheltuieli. Fiecare centru de gestiune se dimensionează prin: nr.
de salariaţi, nr. de locuri de muncă, amortizarea capitalului fix,
consumul de energie).
Elaborarea şi fundamentarea bugetului la nivelul organizaţiei
(vezi tabelul 2.8)
Managementul prin proiecte

Elaborarea şi fundamentarea bugetului pe centre de gestiune

(vezi tabelul 2.8)
Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Executarea bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor

Decontarea producţiei şi analiza postoperativă
Stabilirea costului efectiv pe total şi pe produs
Evaluarea activităţii centrelor de gestiune

· se repartizează mai corect cheltuielile pe fiecare centru de

gestiune
· se stabileşte mai riguros contribuţia fiecărui centru de
gestiune la obţinerea rezultatelor organizaţiei
· se corelează bine veniturile obţinute de salariaţi cu aportul
lor la creşterea eficienţei
Avantajele · se adoptă decizii mai bune în domeniul preţurilor
aplicării · asigură atingerea obiectivelor organizaţiei în condiţii de
metodei
eficienţă sporită
· se asigură disciplina economică, tehnologică,
organizatorică şi alte elemente legate de creşterea
eficienţei

Figura 2.11 Etapele aplicării managementului prin bugete

În tabelul 2.8 se prezintă bugetul la nivelul firmei (întreprinderi) şi al centrelor de

gestiune.
Câteva explicaţii:
BC
C.O.P  (2.19)
T
unde:
B şi C = cheltuieli din buget;
T = numărul de ore-maşină la fiecare centru de gestiune.
A   q i  ci  (2.20)
unde:
A = cheltuielile cu materii prime şi materiale directe (din buget);
qi = cantitatea planificată din fiecare produs;
ci = consumul de materie primă pentru fiecare produs.
 Tabelul 2.8
Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevăzut realizat
măsură
I OBIECTIVE
1 Producţia
2 Salarii totale
3 Nr. de muncitori
4 Productivitatea muncii
5 Salariul mediu
6 Costul total
7 Costul unei ore de producţie (C.O.P.)
8 Rata profitului
9 Cifra de afaceri
10 Cheltuieli la 1000 lei producţie
II CHELTUIELI (A+B+C)
A Materii prime, materiale şi semifabricate direct
B Cheltuieli pe baza cărora se calculează C.O.P.
B1 + B2 + B3 + B4
B1 Cheltuieli repartizate direct pe centre
 salarii directe (inclusiv C.A.S.)
 amortizarea utilajelor şi instalaţiilor
 energie pentru forţă motrică
B2 Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţa de
producţie:
 amortizarea clădirilor
 energie pentru iluminat
 combustibil
B3 Cheltuieli repartizate în funcţie de timpul lucrat de
utilaje (exprimat în ore-maşină)
 uzura sculelor, a dispozitivelor, aparatelor de măsură
etc.
 reparaţii şi întreţinere utilaje, instalaţii, clădiri etc.
 materiale auxiliare
 alte cheltuieli material
B4 Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de
lucrători direct productivi
 salarii indirecte
 cheltuieli cu cercetarea, dezvoltarea şi introducerea
progresului tehnic
 alte cheltuieli cu munca vie
B5 Cheltuielile perioadei de sold
III Venituri
 din vânzarea producţiei
 valoarea producţiei neterminate
IV Rezultate financiare
 profit
 pierdere

Costul efectiv al unui produs (Cef) este:

 Cef   C.O.P.i  t i  A (2.21)
qi qi

unde:
C.O.P.i = costul unei ore de producţie la fiecare centru de gestiune;
ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru fiecare produs;
qi =cantitatea realizată din produsul „i”.

4. Managementul prin excepţii (M.E.)

Această metodă constă în vehicularea ascendentă a informaţiilor care reprezintă abateri

de la anumite limite de toleranţă stabilite. Prin folosirea acestei metode se simplifică procesul
de management şi se folosesc mai bine resursele de care dispune firma. În figura 2.12 se prezintă
principalele caracteristici ale acestei metode.

 sistemul informaţional este orientat spre realizarea obiectivelelor

fundamentale ale organizaţiei
Caracteristicile  informaţiile circulă ascendent, în mod selectiv asigurându-se o
managementului corelaţie între complexitatea informaţiilor şi nivelul ierarhic pe
prin excepţii care se află managerii
 fiecare manager are sarcini, responsabilităţi şi competenţe foarte
bine delimitate în legătură cu rezolvarea abaterilor
 obiective normale, normativele pe baza cărora se stabilesc
abaterile trebuie să fie realiste
 se foloseşte cu rezultate foarte bune în contextul
managementului prin obiective şi când structura sortimentală de
producţie este simplă

Figura 2.12 Caracteristicile M.E.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă în
figura 2.13.
 Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte legate de domeniul în care se aplică metoda

Determinarea limitelor de toleranţă şi a zonelor în care existenţa abaterilor necesită

adoptarea deciziilor şi acţiune din partea managerilor
Etapele
aplicării
M.E. Urmărirea realizărilor şi compararea lor cu nivelul prevăzut al obiectivelor, normelor
normativelor
Stabilirea abaterilor faţă de limitele de toleranţă şi încadrarea lor într-o anumită zonă

Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleranţă

Intervenţia managerilor concretizaţi în decizii de corectare a situaţiilor în funcţie de

cauzele care au determinat abaterile

Figura 2.13 Etapele aplicării managementului prin excepţii

Pentru aplicarea managementului prin excepţii se folosesc, în principal, două instrumente de
lucru, şi anume:
· schema de alertă (cerinţe de intervenţie decizională, figura 2.14);
· ghidul decizional (tabelul 2.9).

Nivelul de
realizare a
obiectivelor
D

B
A
Nivelul
prevăzut
A
B

D
Timpul

Figura 2.14 Schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională

Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 2.14 este următoarea:
A - zona de neintervenţie decizională (abaterile se încadrează în limitele de toleranţă
stabilite);
B - zona de atenţie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru îmbunătăţirea situaţiei
se adoptă de managerii de la nivelul inferior);
 C - zona de alarmă (abaterile sunt semnificative şi deciziile pentru îmbunătăţirea
situaţiei se adoptă de managerii de la nivelul mediu şi de managerii de pe
funcţiunile firmei);
D - zona de abateri foarte grave (de alertă). În acest caz deciziile de îndreptare a situaţiei
sunt luate de managerii de la vârful piramidei ierarhice.
Interpretarea situaţiei din figura precedentă se face în funcţie de natura indicatorilor
urmăriţi. Astfel, dacă se urmăreşte nivelul costului unitar, abaterile pozitive (deasupra nivelului
prevăzut) înseamnă depăşirea costului, iar abaterile negative (sub nivelul prevăzut) reprezintă
reducerea costului.
Ghidul decizional reprezintă o situaţie cu ajutorul căreia se stabilesc principalele
categorii de decizii pe care trebuie să le adopte fiecare manager pentru remedierea abaterilor.
În tabelul 2.9 se prezintă modelul pentru elaborarea ghidului decizional.
Tabelul 2.9
Categoria Decizii ce
Nr. Managerii care adoptă
abaterilor trebuie Observaţii
crt. decizii
vizate adoptate
1 Manager general
2 Director tehnic
3 Director economic
4 Şef compartiment
5 (sau şef de secţie etc.)
6 Şef de echipă

Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive semnificative,
aşa cum rezulta din figura 2.15.
 Are loc raţionalizarea sistemului informaţional la nivelul organizaţiei sau
a unor componente ale ei

Se asigură o concordanţă între poziţia ierarhică a fiecărui manager şi

deciziile ce trebuie să le adopte

Se evită supraaglomerarea unor manageri care sunt încărcaţi cu anumite

Avantajele acţiuni mărunte, de importanţă mai mică faţă de poziţia lor ierarhică
aplicării
managementului Se obţine o structurare raţională a autorităţii pe niveluri ierarhice
prin excepţii
Se rezolvă operativ anumite probleme negative care apar în activitatea
organizaţiei

Se identifică mai uşor cauzele şi vinovaţii care au determinat abateri faţă

de limitele de toleranţă

Figura 2.15 Efectele aplicării managementului prin excepţii

5. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Această metodă constă în reprezentarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor şi
corelarea recompenselor cu rezultatele obţinute. În figura 2.16 se prezintă caracteristicile
acestei metode.
Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape, aşa cum rezultă din figura 2.17
Aplicarea M.P.O are efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aşa cum rezultă din figura
2.18

 se bazează pe legătura obiective-rezultate-recompense

 asigură descentralizarea managerială
 permite folosirea bugetului ca instrument managerial şi stabilirea
centrelor de gestionare
 permite participarea conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor
Caracteristicile
manageri şi executanţi la elaborarea obiectivelor şi a altor
M.P.O
componente necesare aplicării M.P.O.
 se recrutează o corelare a recompenselor sau sancţiunilor (dacă este
cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de către cei implicaţi la
realizarea lor
 se foloseşte în cazul în care sunt iniţiate acţiuni complexe în cadrul
organizaţiei

Figura 2.16 Principalele caracteristici ale M.P.O.

  stabilirea obiectivelor fundamentale (ex: creşterea profitului cu 15%
în anul următor, pătrunderea pe o nouă piaţă, realizarea unei
investiţii de valoare mare etc.)
 stabilirea obiectivelor derivate de gr. I, a celor derivate de gr. II,
Etapele aplicării specifice şi individuale
M.P.O.  elaborarea altor componente ale M.P.O. (centre de gestiune, bugete)
 îmbunătăţirea subsistemelor managementului pentru a se aplica
M.P.O. cu rezultate foarte bune
 coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
 evaluarea rezultatelor şi stimularea salariaţilor care au participat la
realizarea obiectivelor

Figura 2.17 Etapele necesare aplicării M.P.O.

 se asigură rigurozitatea şi disciplina în domeniul condus

 creşte eficienţa economică
 asigură folosirea managementului previzional
 asigură descentralizarea managerială şi economică în cadrul
organizaţiei
 permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri şi a
executanţilor care participă la realizarea obiectivelor
Efectele aplicării  concură la profesionalizarea managerilor până la nivelurile inferioare
M.P.O.
 sunt puse mai bine în mişcare funcţiile managementului
 asigură o motivare mai riguroasă a personalului care participă la
realizarea obiectivelor
 permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de
termen, bugetelor pe centru de gestiune şi folosirea unor metode şi
tehnici manageriale eficiente/analiza diagnostic, delegarea, tabloul
de bord, managementul prin bugete, şedinţa

Figura 2.18 Etapele aplicării M.P.O.

6. Tabloul de bord (T.B.)

Tabloul de bord se încadrează într-un ansamblu de informaţii despre realizările din

domeniul condus. Aceste informaţii sunt prezentate ştiinţific în tabele şi grafice şi sunt
transmise beneficiarilor. Cu ajutorul tabloului de bord se perfecţionează sistemul informaţional
şi se îmbunătăţeşte activitatea managerilor. Tabloul de bord poate fi elaborat la nivel de
organizaţie şi/sau la nivelul unor domenii de activitate din cadrul organizaţiei. În figura 2.19 se
prezintă câteva caracteristici ale tabloului de bord.
  cuprinde informaţii reprezentative
 situaţiile care-l compun sunt sintetice
 rezultatele se prezintă în legătură cu cauzele care au generat abateri
 foloseşte la adoptarea deciziilor
Caracteristicile  ajută la urmărirea obiectivelor şi a stabilirii gradului de realizare a
tabloului de bord acestora
 ajută la creşterea eficienţei muncii managerilor
 asigură perfecţionarea sistemului informaţional
 îndeplineşte funcţii importante de informare, de avertizare, de evaluare
şi decizională

Figura 2.19 Caracteristicile tabloului de bord

Tabloul de bord trebuie să corespundă unor cerinţe, aşa cum rezultă din figura 2.20.

 să fie consistent (să cuprindă informaţii reprezentate sintetic şi real)

 să fie riguros (să se prelucreze foarte bine informaţiile cuprinse în tabloul de
bord)
Cerinţele ce  să fie sintetic (informaţiile să fie prelucrate pentru a avea un grad ridicat de
trebuie agregare)
îndeplinite  să fie accesibil (uşor de înţeles, explicit, clar)
de T.B.  să fie echilibrat (să cuprindă informaţii din toate funcţiunile fără să se exagereze
cu unele dintre ele în dezavantajul celorlalte)
 să fie expresiv (să aibă o formă de prezentare adecvată)
 să fie adaptabil
 să coste puţin

Figura 2.20 Cerinţele tabloului de bord

Rezultă că tabloul de bord cuprinde informaţii despre domeniul condus. În acest scop se
calculează anumiţi indicatori care se prezintă în tabele şi grafice pentru a fi transmise celor
interesaţi. Indicatorii trebuie să fie reprezentativi şi sintetici. În tabelul 2.10 se prezintă un
model de situaţie sintetică ce poate fi utilizată la elaborarea tabloului de bord.

Tabelul 2.10
Nr. Nivel Diferenţa Abaterea Cauzele
INDICATORI U.M.
crt. Prevăzut Realizat (+sau-) 2n % abaterii
I Indicatorii de efort /
1.1. Costul unitar Lei
1.2. Costul total Lei
1.3. Cheltuieli materiale Lei
1.4. Cheltuieli salariale Lei
1.5. Norme de consum ?
1.6. Număr de lucrători -
1.7. Cheltuieli cu salariile Lei
1.8. Valoarea capitalului fix Lei
1.9. Valoarea stocurilor Lei
1.10 Costul marginal Lei
II Indicatorii de efecte /
2.1. Mărimea profitului Lei
2.2. Valoarea producţiei Lei
2.3. Venituri totale Lei
2.4. Cifra de afaceri Lei
III Indicatorii
de eficienţă
3.1. Productivitatea muncii
3.2. Rata profitului
3.3. Lichiditatea
3.4. Solvabilitatea
3.5. Viteza de rotaţie
a capitalului circulant
3.6. Rata marginală
de substituţie
3.7. Cheltuieli
la 1000 lei producţia
IV Alţi indicatori
4.1. Cota de piaţă
4.2. Etc.
În vederea aplicării tabloului de bord trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă
în figura 2.21:
 Conceperea  stabilirea compartimentului sau a echipei de specialişti
T.B. responsabili cu aplicarea T.B.
 fixarea obiectivelor urmărite prin folosirea T.B.
 stabilirea informaţiilor necesare managerilor
 stabilirea indicatorilor care vor fi folosiţi în prezentarea
obiectivelor şi rezultatelor
 conceperea modalităţilor şi situaţiilor de vizualizare a
informaţiilor din T.B.
 stabilirea fluxurilor şi circuitelor informaţionale necesare
aplicării T.B.
 stabilirea procedurilor de tratare a informaţiilor din T.B.
Analiza  stabilirea zilei la care trebuie transmise situaţiile din T.B.
diagnostic a Se procedează la diagnosticarea sistemului informaţional din
Etapele sistemului domeniul care face obiectul T.B. conform celor menţionate la
necesare informaţional analiza diagnostic
aplicării
T.B. Se procedează aşa cum s-a arătat la perfecţionarea sistemului
Reproiectarea informaţional
sistemului
informaţional
 se completează situaţiile (tabele, grafice) specifice T.B.
 se armonizează T.B. cu alte metode folosite de organizaţie
Completarea în domeniul managementului
T.B.
 se transmit situaţiile managerilor de nivel inferior, mediu
şi de vârf

 pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor

Folosirea  pentru iniţierea de acţiuni de corectare
T.B.  pentru informare

Figura 2.21 Etapele implementării Tabloului de bord

7. Delegarea
Delegarea se concretizează în procesul de transmitere temporară de către un manager a
unei/unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat direct. În acelaşi timp cu transmiterea
sarcinii se stabilesc şi responsabilităţile şi competenţele corespunzătoare. Delegarea are câteva
caracteristici, aşa cum se prezintă în figura 2.22.
 Are caracter temporar deoarece implică o perioadă scurtă de timp
(perioada se precizează în momentul delegării)

Este influenţată de gradul de încărcare cu sarcini a managerilor

Are o arie restrânsă deoarece nu toate sarcinile pot fi delegate

Caracteristicile
delegării Nu determină modificări în organizare

Este folosită în cazul sarcinilor care nu au un caracter decizional sau

care determină decizii curente

Nu modifică instrumentarul managerial existent

Se poate folosi în orice tip de organizaţie

Figura 2.22 Caracteristicile delegării

În figura 2.23 sunt prezentate sintetic elementele componente ale delegării.

 se atribuie de către un manager, în mod

formal, o sarcină unui subordonat direct
Însărcinarea  se precizează perioada de realizare
 se precizează rezultatele scontate
 se stabilesc criteriile de apreciere

 se asigură subordonatului libertatea de a lua

Atribuirea
Componentel decizii şi de a acţiona pentru a realiza sarcina
competenţelor
e delegării  se asigură o concordanţă între autoritatea
formale
formală şi autoritatea cunoştinţelor

 executantul este obligat să realizeze sarcina

delegată şi să obţină rezultatele prevăzute
Stabilirea
responsabilităţii  motivarea este făcută în funcţie de rezultatele
obţinute
 responsabilitatea finală în faţa superiorilor
revine managerului care a făcut delegarea
(dacă executantul a realizat totul conform
celor arătate)

Figura 2.23 Componentele delegării

Pentru ca procesul delegării să fie eficient trebuie respectate anumite reguli (figura
2.24).
 Nu se deleagă sarcini de mare importanţă, strategice şi cu implicaţii mari asupra
organizaţiei

Se precizează în scris şi foarte clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile

delegate

Reguli Trebuie creat un climat de încredere în capacitatea subordonaţilor

pentru
delegare Formularea în mod riguros a criteriilor de apreciere şi a rezultatelor prevăzute

Verificarea trebuie făcută în funcţie de rezultatele obţinute în cadrul

competenţelor şi responsabilităţilor date subordonatului

Gruparea sarcinilor managerului în funcţie de posibilităţile de delegare, în sarcini:

 posibil de delegat
 probabile de delegat
 imposibil de delegat

Figura 2.24 Regulile delegării

În figura 2.25 se prezintă sintetic avantajele şi limitele delegării.

 se foloseşte mai eficient munca managerilor

 se dezvoltă un climat de încredere între manageri
Avantaje şi subordonaţi
 subordonaţii se dezvoltă profesional
Avantajele
 creşte spiritul de iniţiativă şi creativitate
şi limitele
delegării
 există posibilitatea reducerii (disipării)
Limite responsabilităţilor persoanelor implicate
 se creează posibilitatea ca sarcinile să nu fie
executate conform cerinţelor

Figura 2.25 Avantajele şi limitele delegării

8. Şedinţa

Deşi şedinţa este o metodă de management, ea este tratată de multe ori în mod
necorespunzător, deoarece nu se respectă etapele şi regulile necesare realizării unei şedinţe.
Şedinţele se clasifică după mai multe criterii, aşa cum se prezintă în figura 2.26.
  se organizează săptămânal, decadal, lunar sau la
De informare nevoie
 au ca obiectiv informarea managerilor şi
colaboratorilor despre anumite aspecte din domeniul

 se analizează diferite variante posibile pentru

Decizionale realizarea unor obiective
 se adoptă diferite decizii

Clasificarea
şedinţelor  sunt şedinţe operative care au loc la nevoie
De armonizare
 sunt puse de acord acţiunile managerilor de pe acelaşi
nivel ierarhic sau de pe nivele ierarhice apropiate

 sunt analizate elemente despre viitorul organizaţiei

De exploatare
 duc la creşterea creativităţii prin folosirea unor
metode specifice

 conţin elemente de la celelalte categorii

Eterogene
de şedinţe
 se folosesc cu frecvenţa cea mai mare

Figura 2.26 Tipuri de şedinţe

Pentru ca o şedinţă să fie eficientă, trebuie să se parcurgă de către cei care o fac patru
etape şi să se respecte anumite reguli în cadrul fiecărei etape (figura 2.27).
Din cele arătate reiese că nu orice „şedinţă” este şedinţă. În tabelul 2.11 se prezintă
avantajele şi dezavantajele şedinţei.
Tabelul 2.11
Avantajele şedinţei Dezavantajele şedinţei
se fundamentează mai bine operativitate redusă în rezolvarea unor probleme
deciziile
se face un schimb de experienţă scăderea responsabilităţii unor conducători din cadrul
între participanţi firmei
se dezvoltă un climat de colaborare consum mare de timp
 se realizează o informare bună a
personalului din firmă

 ordinea de zi să fie judicioasă (o problemă, maxim 3-4 probleme de

discutat)
 problemele supuse discuţiei să fie formulate clar
Pregătire
a şedinţei  să se stabilească persoanele care vor elabora materialele pentru
şedinţe
 să se stabilească persoanele care participă la şedinţă
 materialele să fie scurte şi prezentate cu 1-2 zile înainte de şedinţă
participanţilor
 la şedinţe cu caracter periodic trebuie păstrate ziua, ora şi locul
desfăşurării
 la şedinţe ocazionale trebuie consultaţi participanţii în legătură cu
ziua, ora şedinţei
 să se realizeze o ambianţă plăcută pentru desfăşurarea şedinţei

Etape
şi reguli
pentru
o şedinţă  să se facă la ora comunicată
 obiectivele şedinţei să fie formulate clar
Deschidere  ideile să fie prezentate la modul pozitiv
a şedinţei
 limbajul folosit să fie atractiv
 expunerea introductivă să dureze 1-2 minute
 stabilirea duratei maxime a unei luări de cuvânt

 sublinierea ideilor noi, a soluţiilor eficiente

Desfăşurare  preîntâmpinarea momentelor de tensiune
a şedinţei  stoparea peroraţiilor inutile
 asigurarea unui ritm care să permită încadrarea în timpul stabilit

 limitarea şedinţei la o durată de 1-1,5 ore

 intervenţia finală a celui care conduce şedinţa să fie concisă
Închidere  să se sublinieze deciziile luate etc.
a şedinţei  să se transmită (a doua zi) în scris participanţilor deciziile luate în
şedinţă şi alte elemente importante cu care toţi au fost de acord

Figura 2.27 Etape şi reguli pentru desfăşurarea şedinţei

 MANAGEMENTUL STRESULUI ȘI TIMPULUI

1. Despre stres: stresul ca reacție, stresul ca stimul, stresul ca interacțiune

Stresul este răspunsul psihologic, emoţional şi fiziologic al organismului la orice solicitare percepută
a fi o ameninţare la starea de bine a unei persoane.

Solicitare Solicitare Solicitare

(Supraîncărcare (Frig/căldură (Emoţii puternice
grup muscular) extrem(ă) ) pozitive /negative)

Răspuns fiziologic
la stimulii specifici
ai solicitării

STRES: efecte nespecifice

ale solicitărilor asupra
organismului

Fig. Stresul în construcţia ştiinţifică a lui H. Selye

Cercetările efectuate de Hans Selye în anii ҆30 și ҆40 ai secolului trecut marchează începuturile abordării
serioase a stresului (din perspectivă medicală). Selye a introdus noțiunea de boală legată de stres,
sugerând că stresul este un răspuns nespecific al organismului uman la solicitările exercitate asupra sa.
Medicul canadian susține că, reacţionând la factorii de stres, indivizii trec prin trei faze: alarmă,
rezistenţă şi epuizare, faze (stagii) pe care el le-a denumit sindrom general de adaptare a
organismului la stres.
1.Faza de alarmă - faza iniţială prin care organismul întâmpină provocarea pusă de factorul de stres.
Se caracterizează prin creşterea puternică a anxietăţii sau frici. Fiziologic, resursele de energie ale
individului sunt angajate, crescând pulsul cardiac, tensiunea sangvin. Dacă factorul de stres este de
scurtă durată, aceste reacţii se autoreglează în mare măsură. Dar dacă acţiunea factorului stresor
continuă, alarma diminuează, urmându-i faza 2.de rezistenţă. Pe durata acestui stagiu capacitatea de
rezistenţă a organismului creşte, iar „bătălia pentru supravieţuire” este în plină desfăşurare.
Mecanismele de apărare sunt activate, organismul stocând un exces de energie.
Dacă prin aceste mecanisme de apărare se reduce sensibilitatea persoanei la stres, efectele negative
(tensiunea sangvină mare, anxietatea, lipsa concentrării, dereglările mentale) nu mai apar. Totuşi, dacă
factorul de stres este puternic şi persistent, încât copleşeşte mecanismele de apărare, starea de epuizare/
faza 3 se poate instala, producând consecinţe patologice.

1
Deși termenul stres are conotații negative, Selye atenționează că reacțiile la stres nu sunt neapărat rele
si că pot fi evitate, din moment ce a fi în viață echivalează cu a răspunde la stres. “Stresul e viața
însăși, iar eliberarea de stres e liniștea morții”.
1.1. Stresul ca stimul
Identificarea potențialelor surse de stres constituie tema centrală a modelului stresului ca stimul.
Rațiunea acestei abordări stă în faptul că forțe externe acționează asupra organismului într-o manieră
distructivă. Individul est bombardat permanent cu potențiale surse de stres (de obicei denumite
stresori), iar un eveniment minor poate rupe echilibrul fragil dintre modalitatea de control a stresului
și anularea completă a comportamentelor de control al stresului. Dacă toleranța organismului este
depășită, pot apărea „defecțiuni” temporare sau definitive.
1.2. Stresul ca interacțiune
Abordarea interacțională se concentrează pe interacțiunea statică dintre stimul și răspuns. Dar o astfel
de definire, care se concentrează doar pe interacțiunea dintre două variabile este limitată în explicarea
complexității relației în cauză.
Stresul nu e doar un factor ce ține de individ sau de mediu, ci este un proces permanent în care individul
tranzacționează în diferite medii, evaluează factorii stresori și își propune să treacă peste acele situații
stresante.

2. De ce este important managementul stresului?

Stresul afectează bărbaţi şi femei, în toate situaţiile de viață și de muncă, afectează deopotrivă executivi
şi simpli angajați, pe cei care sunt la începutul activității profesionale, dar și pe cei aflați în pragul
pensionării.
În studiile legate de stres, majoritatea celor intervievaţi au afirmat că munca lor în posturile pe care le
ocupă devine tot mai stresantă.
Efectele stresului sunt costisitoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi.
La nivelul individului, stresul la cote ridicate, pe lângă productivitatea scăzută, şubrezeşte sănătatea,
fiind, potrivit experţilor în medicină, cauză a îmbolnăvirilor în proporţie de 50-75%. Cele mai
semnificative afecţiuni strâns corelate cu stresul sunt cele coronariene („bolile de inimă”). De
asemenea, urmare a stresului excesiv, cronic, este posibilă epuizarea fizică şi emoţională, neutralizarea
oricărei motivaţii, ceea ce conduce la instalarea stării de anxietate, depresiei sau prăbuşirii nervoase.
În încercarea de a face faţă stresului unii fac apel la alcool şi medicamente de sinteză, fapt ce, de regulă,
conduce la scăderea performanţelor, dar şi la erori şi accidente în muncă.

Cu toate că managerii nu pot elimina (toţi) factorii de stres care influenţează negativ activitatea
subordonaţilor, ei ar putea încerca sa-i ajute să-şi gestioneze stresul mai productiv. Înainte însă de a-i
ajuta pe subordonaţi, managerii trebuie să-și îmbunătăţească propria capacitate „de a face faţă
stresului”. Importantă pentru manageri este competenţa în managementul stresului personal. Abia după
aceea ei pot îi pot „modela” şi îi pot învăţa pe subordonaţi această importantă abilitate.
Managementul stresului individual şi organizaţional necesită exerciţiul unor abilităţi generale
şi anume: capacitatea de a sesiza simptomele negative ale stresului şi identificarea surselor de stres în
vederea iniţierii unor acţiuni constructive de prevenire şi reducere a efectelor nedorite ale stresului.

2
 Stresul și gândirea (contează ce ți se-ntâmplă, dar contează si cum reacționezi la ceea
ce ți se întâmplă)

Gândirea noastră privind factorii de stres poate genera o reacţie emoţională care, ea însăşi,
constituie un factor de stres suplimentar, independent. Modul cum gândim o situaţie poate determina
stresul potenţial la fel de mult, sau chiar mai mult decât situaţia însăşi. Dar numai prezenţa unui
eveniment potenţial periculos sau a unor condiţii în mediul înconjurător care ar putea genera stări de
stres, nu este suficientă pentru ca acestea să se transforme în factori de stres. Pentru ca un eveniment
să devină stresant, o persoană trebuie să-l gândească în acest fel. Aprecierea pericolului asociat oricărui
potenţial factor de stres se bazează pe evaluare cognitivă – proces de judecare a măsurii în care
evenimentul este o posibilă sursă de stres. În anumite situaţii oamenii evaluează evenimentele şi
condiţiile instantaneu.
Cele mai multe situaţii cu care se confruntă managerii nu sunt atât de extreme şi nici atât de
tranşante. Factori/situaţii de stres devin efectiv stres (doar) dacă oamenii îi/le percep astfel. Ceea ce
poate fi factor de stres pentru cineva în anumite circumstanţe, îl poate lăsa indiferent pe altcineva în
aceleaşi circumstanţe. Rețineți: este doar o chestiune de evaluare cognitivă a lucrurilor.
Aşa cum probabil vă imaginaţi, este importantă aprecierea pericolelor potenţiale cu o acurateţe
cât mai mare. De exemplu, să gândeşti că toată lumea din departamentul pe care îl conduci este
mulţumită, când de fapt cei mai mulţi dintre angajați își doresc să plece, este o eroare serioasă. La fel:
interpretarea unei uşoare scăderi a volumului vânzărilor drept semn al unui iminent colaps economic,
va genera o inutilă îngrijorare ce poate induce panică pentru alţii.
Aşadar, este important să recunoaşteţi ce puteţi face ca manager pentru a asigura că voi înşivă,
dar şi cei ce vă înconjoară, evaluați cu acurateţe potenţialii factori de stres.
Factorii de stres sunt acele evenimente sau condiţii care au potenţialul de a induce stres.
Numeroşi factori îşi aduc contribuţia la stresul trăit de oameni. Aceşti factori se află în mediul
organizaţional, în mediul general - economic, politic, tehnologic în care activează organizaţia, dar şi
în oamenii înşişi (felul lor de a fi / tipul de personalitate).

3. Factori de stres în mediul organizațional

Cele mai citate surse de stres în mediul organizaţional sunt presiunea timpului şi
supraîncărcarea în muncă. La acestea, se pot adăuga natura ocupaţiei (postului), rolurile postului şi
relaţiile interpersonale.
Timpul se manifestă ca factor de stres atunci când trebuie făcut prea mult într-un interval de timp prea
mic. Este cea mai obişnuită şi răspândită sursă de stres, în special pentru managerii din marile firme
de afaceri din ţările a căror cultură acordă o mare valoare timpului.
Prezenţa presiunii timpului poate servi drept motivaţie pentru a încheia munca la termen. Unele
persoane realizează mult mai mult în preajma termenului scadent decât în situaţia în care sunt lăsate
să lucreze în ritmul lor propriu. Totuşi, o presiune ridicată, constantă – mult de făcut şi timp insuficient
– este, de regulă, dăunătoare.
Supraîncărcarea în muncă apare atunci când se aşteaptă ca o persoană să realizeze mai mult decât îi
permit abilităţile sale şi timpul disponibil. Studenţii, de exemplu, se confruntă adesea cu
supraîncărcarea la sfârşitul fiecărui semestru, în sesiunile de examene.
Trebuie făcută distincţia între supraîncărcarea cantitativă (convingerea că ţi se cere să faci mai mult
decât e omenește posibil într-un interval de timp) – şi supraîncărcarea calitativă (convingerea că îţi
lipsesc dexterităţile sau abilităţile necesare efectuării muncii). Ambele sunt surse obişnuite de stres.
3
Supraîncărcarea se datorează şi faptului că trăim în era informaticii, eră în care informaţia este nu doar
necesară, ci şi disponibilă într-un volum impresionant. Străduinţa de a fi la curent generează efectul
numit anxietate informaţională.
Dar stresul se poate manifesta şi în situaţia subutilizării timpului sau abilităţilor, îndeosebi de către cei
necalificaţi, care resimt anxietatea irosirii vieţii lor prin efectuarea unor activităţi lipsite de importanţă.
Ocupaţiile (profesiunile), prin natura lor pot fi surse de stres. Unele ocupaţii sunt mai stresante, altele
mai puţin. Studiul1 care a analizat un număr de 250 ocupaţii a stabilit, într-un clasament al acestora
după nivelul stresului, că sunt puternic stresante profesiile de: pompier, chirurg la urgenţă, controlor
de trafic aerian sau manager general al unei companii. Profesii mai puțin stresante sunt considerate
cele de: profesor universitar, economist și contabil.
Se pune firesc întrebarea: ce anume determină un stres mai mare la unele ocupaţii faţă de altele?
Cu toată diversitatea şi specificitatea ocupaţiilor, anumite caracteristici comune fac diferenţa:
 Luarea deciziilor;
 Supravegherea continuă a aparatelor sau a materialelor;
 Schimbul rapid de informaţii cu alte persoane;
 Lucrul în condiţii grele de mediu fizic;
 Îndeplinirea unor sarcini ambigue, nestructurate.
Cu cât este mai mare măsura în care postul posedă aceste caracteristici, cu atât induce mai mult
stres persoanei care îl ocupă. Nu înseamnă însă că posturile care nu sunt definite de caracteristicile mai
sus prezentate sunt lipsite de stres. Mulţi alţi factori de stres pot fi identificaţi la diferite categorii de
ocupaţii. De exemplu, pentru un programator de calculatoare sau un analist de sistem, o considerabilă
presiune este exercitată de nevoia de a fi în pas cu schimbările foarte rapide în tehnologia informaţiei.
Rolul pe care o persoană trebuie să-l interpreteze într-un post, se constituie în factor de stres dacă nu
există o clară înţelegere a ceea ce are de făcut, a performanţelor aşteptate sau a consecinţelor
comportamentului său. Această ambiguitate a rolului apare cu deosebire în activităţi de cercetare,
sau lucrul în echipe la proiecte. De asemenea, este stresantă şi situaţia existenţei unor sarcini
conflictuale ale postului, ca de exemplu, calitatea de supraveghetor al echipei şi în acelaşi timp de
responsabil pentru performanţele echipei.
Relaţiile interpersonale neplăcute cu colegii din departament sau cu alţi membrii ai organizaţiei sunt o
altă sursă de stres. Sancţionarea subordonaţilor sau acordarea calificativelor modeste la evaluarea
performanţelor sunt stresante pentru manageri. Colegii dificili sunt stresanţi, mai cu seamă pentru
femei, care pot fi supuse discriminării sau hărţuielilor sexuale. Nu mai puţin stresante sunt şi politicile
organizaţionale, prin care unii angajaţi urmăresc obiective personale în dauna celor ale organizaţiei şi
din cauza cărora se poate submina încrederea şi se pot altera climatul şi relaţiile corecte dintre salariaţi.
Personalitatea oamenilor are un rol important în percepţia, comportamentul şi rezilienţa faţă de factorii
de stres.
Legătura existentă între personalitatea individului şi rezilienţa la stres e ilustrată de o combinaţie de
caracteristici denumite de dr. Meyer Friedman și dr. Ray Rosenman (medici cardiologi americani)
„Tipul A” de personalitate. Acest tip caracterizează persoanele care au un sentiment cronic de presiune
a timpului şi un excesiv spirit competitiv de a realiza cât mai mult în cât mai puţin timp. Tipul A e o
ameninţare la propria sănătate. Încrâncenarea, nerăbdarea şi spiritul competitiv – cauze ale secreţiei
permanente de adrenalină – îl expun cu un risc mai mare la îmbolnăviri, îndeosebi cardiovasculare. Se
apreciază că tipul A oferă o probabilitate de 2-3 ori mai mare pentru boli de inimă, faţă de tipul B – tip
de personalitate cu trăsături opuse tipului A.

1
Greenberg, J., pag.121
4
Mulţi indivizi tip A cred că tocmai acest tip de personalitate este cel care conduce la succes. Mulţi nu
doresc să renunţe la această orientare deoarece acţiunile rapide, intense, persistente sunt, în general,
admirate şi apreciate printre manageri. Acest sentiment de rapiditate, de capacitate de a depăşi orice
obstacol, muncind mult şi din greu, lucrează de fapt împotriva abilităţii de a dezvolta rezilienţa
psihologică la stres.
Atunci când ne confruntăm cu un factor de stres, incitarea creşte şi tendinţa este să-l combatem prin
creşterea suplimentară a incitării sau efortului. Numai că la un nivel ridicat de incitare, reacţiile la stres
devin mai primitive, iar energia suplimentară cheltuită este din ce în ce mai puţin eficace. Persoanele
cu un nivel ridicat de stres găsesc că este dificil să înveţe noi răspunsuri, să discute, să se concentreze
şi să reziste apelului la obişnuinţele comportamentale vechi, de neadaptare. Au dificultăţi să dezvolte
răspunsuri complexe, să delege şi să evite spirala vicioasă a escaladării provocării.

Caracteristici ale tipului A de personalitate

 Ticuri, semne ale tensiunii personale, precum încleştarea gurii, încordarea muşchilor
 Balansarea continuă a genunchilor sau „trosnitul” degetelor
 Discurs caracterizat de accente explozive și iritare atunci când este întrerupt
 Senzaţia cronică de „a fi grăbit”
 Gândire şi acţiune polifazică (adică a face mai multe lucruri simultan)
 Angajarea personală mai degrabă pentru „a avea” decât pentru „a fi”
 Puternică nevoie de a fi expert într-un domeniu, în caz contrar implicarea lipsește
 Intensă nevoie de a concura cu alţi „tip A”, mai degrabă decât să-i înţeleagă şi să coopereze cu ei
 Impacientat în faţa ritmului normal al evenimentelor
 Efectuarea rapidă a oricărui lucru
 Sentiment de vinovăţie atunci când se relaxează
 Tendinţa de a evalua toate activităţile în termenii unor rezultate măsurabile
 Determinarea de a câştiga fiecare joc, chiar şi atunci când partenerii sunt mai puţin dotaţi sau
experimentaţi

4. Epuizarea

Nivelul maxim de manifestare a stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariția stării de epuizare
a persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea profesională (burnout) este
rezultatul oboselii fizice, psihologice și emoționale. Persoanele care experimentează burnout-ul sunt
obosite, surmenate / epuizate fizic si psihic, cu capacitatea de muncă grav afectată.
Dar această oboseală poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Relațiile tensionate între
șefi, subalterni, colegi, clienți reprezintă cauze obișnuite ale epuizării. Prea multă responsabilitate și
prea puțin sprijin, cerința / necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilități și cunoștințe pentru a
realiza „în alt mod /altfel” sarcini obișnuite sunt și acestea aspecte ce contribuie la apariția epuizării.
Insă cauzele și consecințele epuizării sunt fațete ale alienării.

5. Factori de stres din mediul ambiant

În cea mai mare parte, ceea ce se întâmplă în afara vieţii noastre personale şi a mediului în care
lucrăm, nu se află sub controlul nostru. Deoarece factorii economici, politici şi tehnologici afectează
bunăstarea noastră este firesc să ne preocupe şi, adeseori, să ne îngrijoreze.
Numeroasele incertitudini, nu doar de ordin economic din zilele noastre sunt potenţiale surse
de alimentare a stărilor de anxietate.
5
 Schimbările rapide în tehnologie exercită o presiune constantă asupra majorităţii angajaţilor.

6. Acţiuni constructive în confruntarea cu stresul

Inevitabil, stresul impune în cea mai mare parte acţiuni de prevenire, reducere şi contracarare
a efectelor sale dăunătoare pentru sănătatea şi performanţele oamenilor. În acest sens, strategiile ce pot
fi utilizate se conturează la nivelul individului și la nivelul organizaţiei în care acesta lucrează.
În ultimă instanţă responsabilitatea pentru managementul stresului revine fiecărei persoane în parte.
Experienţele pozitive în domeniu pot fi grupate în metode care ajută la sporirea rezilienţei faţă de stres
şi metode care vitează modificarea (reducerea, înlăturarea) factorului de stres sau ambele. Unul din
factorii majori de stres este presiunea timpului. De aceea în continuare ne vom referi la managementul
timpului.

7. Managementul timpului

Pierderea controlului asupra timpului poate avea consecinţe serioase: anxietate, frustrare, chiar
panică. Strategiile de management al timpului implică decizia ce obiective trebuie îndeplinite şi până
la ce termen. Toate activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor trebuie listate şi aranjate într-o ordine
de prioritate. Se va estima timpul în care acestea pot fi realizate, apoi vor fi planificate începând cu cea
mai importantă şi, desigur, activităţile vor fi efectuate. Managementul timpului face apel la principiile
şi tehnicile prezentate în tratarea funcţiilor managementului în general.
Stabiliţi care vă sunt valorile (Valorile sunt convingeri perene care susţin preferinţa pentru anumite
stări de lucruri faţă de alte stări de lucruri, convingeri pentru care merită să cheltuim timp şi energie.
Sistemul de valori stă la baza stabilirii comportamentelor şi obiectivelor pe care le dorim, cât şi celor
pe care nu le dorim). Clarificarea a ceea ce este important pentru noi ne ajută în decizia ce fel de
persoană vrem să fim şi ce lucruri voim a împlini.
Stabiliţi-vă obiectivele . Odată sistemul de valori conturat, ne putem stabili obiective pe termen lung
în domeniile pe care le considerăm importante: carieră, familie, relaţii sociale, divertisment. Derivate
din obiectivele pe termen lung se stabilesc obiective pe termene mai scurte. Dacă obiectivele pe
termene scurte nu servesc obiectivelor pe termen lung, atunci e ușor să deducem că nu folosim timpul
nostru în modul cel mai eficient posibil.
Stabiliţi ordinea de prioritate a obiectivelor. Anumite obiective pe termen scurt sunt mai importante
decât altele în ceea ce priveşte contribuţia lor la obiectivele pe termen lung. De aceea pasul următor
este stabilirea priorităţii obiectivelor pentru fiecare interval de timp, de la cel mai important la cel mai
puţin important.
După ce am stabilit ce dorim să realizăm, suntem în măsură să determinăm ce avem de făcut pentru a
îndeplini obiectivele. Putem organiza şi programa timpul şi celelalte resurse necesare atingerii
obiectivelor. Pasul următor va fi determinarea performanţelor cerute pentru realizarea obiectivelor,
când şi cum vor fi acestea obţinute.
Listaţi activităţile. Este necesară identificarea acţiunilor specifice pentru atingerea obiectivelor. Se vor
scrie aceste activităţi pe o foaie de hârtie sau într-un program generat pe calculator. Acest document
trebuie făcut pentru fiecare interval de timp –lung, mediu şi scurt.
Stabiliţi prioritatea activităţilor. De remarcat că la acest pas stabilim al doilea set de priorităţi, vizând,
de această dată eficacitatea utilizării timpului. Activităţile sunt grupate în funcţie de două caracteristici,
importanţa şi urgenţa lor. Dacă activităţile nu sunt importante, pot fi eliminate sau amânate. În această
etapă identificăm activităţile pe care trebuie să le facem, cele pe care le vom face când vom putea şi
cele pe care le putem elimina sau amâna.
6
 O abordare în stabilirea priorităţilor este metoda ABC. Aplicarea metodei constă în asocierea
unei valori, A, B sau C fiecărei activităţi, după cât de importantă sau urgentă este. Activităţile A sunt
urgente şi importante; realizate, aduc rezultate extraordinare, nerealizate imediat, produc consecinţe
dezastruoase. Activităţile B trebuie realizate cât de curând posibil, având consecinţe importante, dar
care nu sunt presante precum cele urgente. Activităţile C pot fi amânate nedefinit, fără a genera
consecinţe serioase; vor fi realizate numai atunci când apare timp suplimentar disponibil.

URGENŢĂ

MARE REDUSĂ

MARE
B
IMPORTANŢĂ

Activitate
Activitate A

Activitate C Activitate C
MICĂ

Fig. Tipuri de activităţi care reclamă utilizarea timpului

Programaţi activităţile. Activităţile identificate şi cu prioritatea stabilită se înscriu în calendarul

intervalului de realizare a obiectivelor, respectiv data la care începe şi la care trebuie încheiată fiecare
activitate. Timpul cheltuit pentru planificare ne poate economisi ore şi zile în care simţim confuzia,
anxietatea cât şi improvizaţia în situaţiile în care uităm ceva ce avem de făcut.
Urmăriţi realizarea programului. Pentru ca activitatea zilnică să fie cea programată, căutaţi eliminarea
întreruperilor, fărâmiţărilor şi în general a tot ceea ce risipeşte timpul fără prea mare folos. Întreruperile
cele mai frecvente sunt apelurile telefonice / verificarea anumitor site-uri / pagini de socializare.
Nimeni nu doreşte în mod conştient să tărăgăneze o activitate importantă, dar toţi o facem, cel puţin
din când în când. Primul lucru de făcut în această problemă este să identificăm de ce amânăm /
tărăgănăm. Să încercăm a fi oneşti cu noi înşine în analiza a ceea ce facem, de ce facem, cât ne costă
şi ce beneficii obţinem din activităţile noastre. Sarcini (activităţi) neplăcute sau împovărătoare,
obiective neclare, secvenţe ambigue în realizarea sarcinilor sunt suficiente să trezească în cei mai mulţi
dintre noi tendinţa de a amâna lucrurile. Pe de altă parte, şi raţiuni psihologice precum: teama de eşec,
teama de schimbare, tendinţa de implicare peste puterile noastre pot contribui la tendinţa de
tărăgănare.
Într-o anumită măsură stresul poate fi prevenit, efectele sale pot fi diminuate, dar nu poate fi
eliminat. Fără excepţie, în context organizaţional, toţi oamenii sunt confruntaţi cu o multitudine de
factori de stres. Dar, atenție: Același / aceiași factor(i) nu provoacă aceeaşi reacţie la toţi oamenii.
Anumiţi oameni par a se prăbuşi emoţional în faţa unor probleme minore, în timp ce alţii, aparent,
prosperă sub stres. Aceia care nu trăiesc stări negative când se confruntă cu stresul sunt consideraţi
a avea capacitatea de a face față stresului numită rezilienţă. O persoană rezilientă expune abilitatea
de a se reface sau de a se ajusta cu uşurinţă în faţa unei neşanse sau unei schimbări majore.

Smile, tomorrow could be worse! 

7
 MANAGEMENTUL

STRESULUI ȘI TIMPULUI
• Stresul – reacția psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres (persoana
se simte tensionată și anxioasă, pentru că, de cele mai multe ori, percepe solicitările
ca fiind prea mari).

• Putem privi stresul ca o relație permanentă între individ și mediu; individul evaluează
factorii stresori, „tranzacționează” în diferite medii și vizează “trecerea” peste
situațiile stresante.

• Răspunsul organismului este unul stereotip, independent de factorul de stres concret

care s-a manifestat.

• Factorii de stres = evenimente / condiții care au potențialul de a induce stresul. Se

regăsesc în mediul organizațional, în mediul general (politic, economic, tehnologic în
care activează organizația), dar și în personalitatea indivizilor.
 Sindromul general de adaptare (după Hans Selye)

• Indivizii trec prin 3 stadii (alarmă, rezistență, epuizare).

• Faza de alarmă = faza inițială, de mobilizare, prin care organismul
întâmpină provocarea factorului stresor (resursele de energie ale
individului sunt angajate, cresc pulsul, tensiunea sangvină, iar în unele
situații crește frica / anxietatea).
• Faza de rezistență = sunt activate mecanismele de apărare a
organismului (se dă „bătălia pt. supraviețuire”). Cinci categorii de
mecanisme tipice de apărare: agresiunea, regresia, reprimarea,
retragerea, fixarea.
• Faza de epuizare – produce consecințe patologice.
 IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI STRESULUI
Din perspectiva organizaţiei:
- cheltuieli de operare mai mari
- productivitate mai scăzută
- calitate la nivel mai redus a serviciilor
- profituri mai mici

Din perspectiva individului:

- alterarea stării de sănătate
- sentimentul epuizării
- declinul performanţelor

09/05/2021 4
 RELAŢIA STRES - PERFORMANŢĂ

Înaltă
P Prea puţin stres Nivel adecvat Prea mult stres
e de stres
r
f
o
r
m
a
n Plictiseală Motivaţie înaltă Panică
ţ Apatie Energie ridicată Colaps
ă Letargie Promptitudine Indecizie
Scăzută
Scăzut Nivelul stresului Ridicat

09/05/2021 5
ABILITĂŢI NECESARE CONFRUNTĂRII STRESULUI

• 1 – Conştientizarea simptomelor stresului

• 2 – Identificarea surselor de stres

• 3 – Acţiuni constructive pentru „a face faţă stresului”

09/05/2021 6
 FACTORII MAJORI DE STRES

• La nivelul organizaţiei:

- Posturile cu nivel ridicat de stres

- Rolul solicitat în post

* supraîncărcare
* subutilizare
* ambiguitate
* sarcinile conflictuale

- Relaţiile interpersonale

09/05/2021 7
 • La nivelul individului:

- problemele familiale

- problemele financiare

- problemele de sănătate

- tipul de personalitate * Tipul A

09/05/2021 8
 Personalitatea de tip A

Indivizii cu personalitate de tip A sunt ambițioși, înclină să fie agresivi (tind să

reacționeze violent când sunt încetiniți, obstrucționați), se autostresează și îi stresează
și pe alții; sunt nerăbdători, au tendința de a evalua toate activitățile în termenii unor
rezultate măsurabile, sunt preocupați de munca lor, vor să scoată maximum din ceea
ce fac, iar dacă nu realizează ceea ce și-au propus, au sentimentul de vinovăție (la fel
se întâmplă și dacă se relaxează), au spirit competitiv, gândire și acțiune polifazică.
Mulți indivizi de tip A cred că tocmai acest tip de personalitate este cel care conduce
la succes.
Riscul contractării bolilor de inimă este de 3 ori mai mare în cazul indivizilor cu
personalitate de tip A comparativ cu cei care au personalitate de tip B.
 FACTORI DE STRES determinați de mediu

Mediul
- economic, politic, social
* incertitudine, turbulența, nesiguranța locurilor de muncă

- tehnologic
* schimbările ce impun adaptarea continuă a angajatului

09/05/2021 10
 ACŢIUNI CONSTRUCTIVE ÎN CONFRUNTAREA CU STRESUL

❑ STRATEGII LA NIVEL INDIVIDUAL

- gestionarea timpului

- dezvoltarea rezilienţei la stres

❑ STRATEGII LA NIVELUL ORGANIZAŢIEI

09/05/2021 11
 DEZVOLTAREA REZILIENŢEI FAŢĂ DE STRES

Acelaşi factor de stres nu determină aceeaşi reacţie la toţi oamenii.

Factorii semnificativi care mediază reacţia la stres:

1 – Diferenţe în rezilienţa indivizilor faţă de stres

2 – Susţinerea socială

3 – Starea de sănătate

09/05/2021 12
 1. Tipul de personalitate rezistentă la stres

❑ Nivel ridicat al autostimei

- încredere în forţele proprii

- înclinaţia spre autofavorizare

❑ Localizare internă a controlului

❑
2. Susţinerea socială

- relaţii pozitive cu familia, prietenii, colegii

3. Menţinerea stării de sănătate

- exerciţii fizice, sport

- alimentaţie echilibrată
- odihnă

09/05/2021 13
 STRATEGII ORGANIZAŢIONALE DE REDUCERE A STRESULUI

• 1 – Comunicare deschisă şi participarea angajaţilor la procesul decizional

• 2 – Congruenţa persoană – post

• 3 – Instruirea adecvată

• 4 – Reproiectarea postului

• 5 – Programe de asistenţă

09/05/2021 14
 MANAGEMENTUL TIMPULUI

Din perspectivă individuală, MT poate fi considerat un proces în care contează:

1. Să stabileşte valorile (Ce este (mai) important pentru tine?)

2 – Stabileşte-ți obiectivele: pe termen lung, mediu şi scurt
3 - Grupează obiectivele după prioritatea lor
4 - Listează activităţile necesare atingerii obiectivelor
5 - Stabileşte prioritatea activităţilor
6 – Programează activităţile
7 – Urmăreşte realizarea programului

09/05/2021 15
 METODE DE A CONTRACARA TĂRĂGĂNAREA

Raţiuni interioare, Soluţii potenţiale

psihologice ale persoanei

• Teama de eşec Admite că teama este naturală

şi că de fapt adaugă energie

• Teama de schimbare Acceptă că schimbarea este o

o oportunitate de creştere

• Tendinţa de supraimplicare Spune simplu NU, dar explică

09/05/2021 16
Ce se înţelege prin responsabilitate socială?
Termenul „responsabilitate socială” este folosit pentru a descrie înţelegerea şi acceptarea
conştientă că procesul de luare a deciziilor de către conducerea unei organizaţii se realizează în
concordanță cu valorile eticii, în acord cu legile juridice, dar şi cu respect faţă de indivizi,
comunităţi şi mediul natural în care operează organizaţia respectivă. Responsabilităţile sociale sunt
cerute şi aşteptate de la toate tipurile de organizaţii, inclusiv cele nonprofit. Responsabilitatea
socială nu este doar o colecţie de practici izolate şi nici nu ar trebui să includă doar iniţiative
motivate de profituri ce derivă din relaţii de afaceri sau publice. Responsabilitatea socială
reprezintă un set uprinzător de politici, practici şi programe integrate în ansamblul operaţiunilor de
afaceri şi al proceselor decizionale, susţinute şi preţuite de managementul de vârf al firmelor. Altfel
spus, responsabilitatea socială reprezintă obligaţia managementului de a întreprinde acţiuni care
protejează şi îmbunătăţesc atât interesele organizaţiei, cât și bunăstarea societăţii în ansamblu.
Viziuni privind responsabilităţile sociale
Sunt două viziuni fundamentale asupra responsabilităţii sociale şi eticii în managementul
afacerilor, respectiv (1) viziunea clasică sau perspectiva eficienţei şi (2) viziunea socio-economică
a responsabilităţii sociale. Nici una din aceste două perspective nu a fost demonstrată prin analize
concludente ca fiind preferabilă.
Perspectiva eficienţei responsabilităţii sociale susţine că obligaţiile unei firme de afaceri
constau în maximizarea profiturilor proprietarilor/acţionarilor acesteia. Este punctul de vedere
susţinut de laureatul Nobel pentru economie, americanul Milton Friedman. Potrivit acestei viziuni,
o firmă de afaceri nu ar putea servi interesele proprietarilor săi donând fonduri pentru acţiuni
caritabile. Totuşi, acţionarii sunt liberi să sprijine cauze caritabile sau să facă orice doresc cu
profiturile lor. În mod similar, o firmă de afaceri nu ar trebui să acţioneze pentru satisfacerea unui
segment particular al nevoii sociale atâta timp cât aceasta nu aduce profit acţionarilor.
Perspectiva socio-economică a responsabilităţii sociale diferă de cea a eficienţei. Această
viziune înlocuieşte aserţiunea potrivit căreia managerii sunt responsabili numai faţă de acţionari,
cu ideea că managerii sunt datori să dezvolte relaţii de încredere cu toate grupurile interesate/
afectate de activităţile firmei: clienţi, furnizori, salariaţi, acţionari, comunitatea locală, instituții ale
statului. Alături de recunoaşterea responsabilităţii managerilor faţă de multiple grupuri, teoria
socio-economică priveşte aceste grupuri nu în afara implicării ci, dimpotrivă, drept participanţi
activi la viitorul firmei, de existenţa şi activitatea căreia sunt interesaţi.
Cele două accepţiuni ale relaţiilor între grupuri în societate - cea a eficienţei economice şi
cea socio-economică - susţin orientări diferite ale comportamentului etic şi social al firmelor de
afaceri. Pe măsura creşterii globalizării este destul de clar (evident) că în activitatea lor, corporaţiile
se vor îndrepta tot mai mult spre perspectiva socio-economică, deoarece comportamentul lor va fi
monitorizat tot mai mult de către grupuri externe.
Argumente pentru şi contra responsabilităţii sociale
O altă modalitate de a înţelege influenţa pe care responsabilităţile sociale o au asupra
deciziilor pe care managerii le iau este să privim la argumentele pentru şi contra responabilităţii
sociale. Societatea, conştientă de urgenţa problemelor sociale solicită managerilor, cu precădere
celor de la vârful organizațiilor, acţiuni care să contribuie la soluţionarea acestor probleme. Cu
toate că există argumente pentru implicarea firmelor de afaceri în activităţi sociale există şi
argumente împotriva unor astfel de acţiuni.
În zilele noastre numeroase firme sunt implicate în acţiuni sociale. Măsura în care firmele ar trebui
să extindă implicarea lor socială necesită o atentă examinare a argumentelor pentru şi contra acestor
acţiuni. Cert este faptul că aşteptările societăţii sunt în schimbare şi trendul atestă o tot mai mare
reacţie la problemele sociale.
Argumente Pro şi Contra responsabilităţilor sociale
Pro Contra
1. Aşteptări ale publicului 1. Violarea maximizării profitului
Firmele de afaceri au dobândit caracterul lor de Implicarea socială ar putea reduce eficienţa
la societate şi, în consecinţă trebuie să răspundă economică.
necesităţilor societăţii.
2. Profituri pe termen lung 2. Diluarea scopului
Firmele social responsabile tind să conserve în Urmărind obiective sociale „se diluează” scopul
mai mare măsură profituri pe termen lung. principal al afacerii: productivitatea economică.
3. Obligaţii etice 3. Costurile
Firmele trebuie să fie social responsabile deoarece Multe acţiuni sociale nu-şi acoperă costurile,
acţiunile responsabile sunt corecte, morale. costuri pe care cineva trebuie să le plătească.
4. Imagine publică 4. Prea multă putere
Firmele pot crea o imagine publică favorabilă dacă Firmele de afaceri au multă influență/ putere, iar
îşi propun şi realizează obiective sociale. acţiunile sociale cresc şi mai mult această putere.
5. Un mediu mai sănătos 5. Lipsa abilităţilor
Implicarea firmelor poate ajuta la soluţionarea unor Firmele de afaceri au, de regulă, abilități de altă
probleme sociale dificile. natură decât cele necesare acţiunilor sociale.

6. Disponibilitatea resurselor 6. Lipsa răspunderii

Firmele au resursele necesare susţinerii unor proiecte Nu există răspundere ierarhică directă
publice sau caritabile ce necesită asistenţă. pentru acţiuni sociale întreprinse.

Responsabilităţile sociale şi performanţa economică

Justificat se poate formula următoarea întrebare: Obţin performanţe economice (financiare) mai
bune firmele social responsabile decât cele considerate mai puţin responsabile social? Răspunsul
nu este cu certitudine afirmativ. Cercetările întreprinse pentru a afla răspuns la această întrebare nu
au găsit o legătură clară, fapt ce nu trebuie să surprindă, dacă avem în vedere complexitatea
responsabilităţii sociale şi multitudinea de variabile care influenţează performanţa financiară. Se
poate argumenta, de exemplu, că o relaţie pozitivă între implicarea socială şi performanţa
economică poate fi explicată inversând termenii, adică, profiturile ridicate îi permit firmei luxul de
a se implica în acţiuni sociale. Această accepţiune este, în general, valabilă pe termen scurt. Pe
termen mai lung, implicarea socială aduce performanţe economice superioare.
Datele statistice pentru perioada 2000 – 2015 atestă o creştere medie anuală de peste 13% pentru
firme americane cunoscute a fi înalt responsabile social, cum ar fi: Johnson&Johnson, Coca-Cola,
IBM, Xerox, faţă de numai 6,2% pentru alte firme de pe lista Dow Jones, pentru aceeaşi perioadă.
Sunt numeroase raţiuni pentru o corelaţie pozitivă între responsabilitate socială şi performanţele
financiare. O raţiune cheie este aceea că oamenii susţin adesea activităţile social responsabile ale
organizaţiilor, prin patronajul şi investiţiile lor. De exemplu, anumite fonduri mutuale, în SUA,
sunt investite numai în companii social responsabile şi ale căror evidenţe contabile oferă informaţii
detaliate despre comportamentul responsabil, sau iresponsabil, informaţii pe care clienţii şi
investitorii le pot folosi în orientarea deciziilor lor.
Având în vedere presiunile crescânde, politice şi sociale, asupra afacerilor pentru responsabilitate
socială, managerii firmelor de afaceri trebuie să ia în consideraţie obiective sociale în exercitarea
muncii lor.
„Ecologizarea” managementului
Recunoaşterea existenței unei legături strânse între deciziile şi activităţile organizaţiilor şi
impactul lor asupra mediului natural a condus la conceptul de „ecologizare” a managementului.
Astăzi managerii sunt nevoiţi să se confrunte cu caracterul global, transfrontalier al
factorilor ce influenţează calitatea mediului natural. Lista problemelor globale de mediu este mare.
Câteva dintre cele mai serioase sunt: epuizarea resurselor naturale, încălzirea globală, poluarea
(aerului, apelor şi solului), accidentele industriale şi reziduurile toxice. Majoritatea acestor
probleme sunt rezultatul dezvoltării industriale, îndeosebi în ţările bogate, din ultima jumătate de
secol. Creşterea populaţiei globului şi orientarea spre economia de piaţă a ţărilor în curs de
dezvoltare accentuează şi mai mult problemele globale de mediu. În aceste condiţii, numeroase
organizaţii din întreaga lume şi-au asumat responsabilitatea respectării şi protejării mediului
natural, renunţând la filosofia dezvoltării „în luptă cu natura” în favoarea „păcii şi armoniei cu
natura”.
Sunt numeroase lucruri pe care managerii şi organizaţiile le pot face pentru a proteja şi
conserva mediul natural. Unele organizații fac doar ceea ce le cere legea, respectiv îşi îndeplinesc
obligaţiile sociale, în timp ce altele au schimbat radical modul de desfăşurare a afacerilor lor,
înnoind tehnologiile de fabricaţie utilizate și gama de produse.
Etica în management
Istoria ultimilor ani „este pigmentată” consistent de cazuri în care politicieni, lideri sindicali,
func’ionari publici, întreprinzători și manageri, au alimentat continuu paginile ziarelor şi emisiunile
posturilor de televiziune cu fapte ilegale şi imorale, care au dezamăgit şi înşelat speranţele a
milioane de români. Argumentele potrivit cărora peste tot în lume, inclusiv în ţări democratice şi
cu economie dezvoltată, se înregistrează comportamente lipsite de etică, ilegale şi imorale, ar
sugera inevitabilitatea lor, situaţie indusă de natura umană, pe de o parte, dar şi de factori
situaţionali, ambele fiind inerente mediului organizaţional. Cu certitudine, lăcomia unor oameni nu
s-a vestejit pe scena afacerilor. Dimpotrivă, pare a fi în creştere. În acelaşi timp ceva important se
întâmplă. Sporeşte exigenţa publicului faţă de comportamentele lipsite de etică în mediul
organizaţional. Standarde etice tot mai ridicate şi presiunea ca acestea să fie aplicate par a se
dezvolta, în parte datorate reacţiei publice, în parte urmare a exigenţelor impuse de standardele de
stat-membru al Uniunii Europeană.
Independent însă de conjuncturile şi stările de fapt dintr-o perioadă sau alta, comportamentul lipsit
de etică trebuie să fie condamnat pentru că nu există nici o justificare a acestuia în managementul
responsabil al oricărei organizaţii.
Comportamentul etic este acţiunea conformă cu un cod acceptat de comportament și este
recunoscut faptul că un comportament etic este ceva mai mult decât un comportament legal, având
de a face cu valorile morale. Printre exemplele de surse importante ale valorilor morale regăsim:
mediul religios, credinţele şi instruirea pe care le-am primit. Deşi valorile morale ale oamenilor pot
fi diferite, câteva sunt larg acceptate. De exemplu, ajutorarea cuiva la mare nevoie este un lucru
moral şi drept de făcut, în timp ce rănirea, vătămarea cuiva este ceva rău, nedrept.
Pe baza acestor valori, care constituie standarde, oamenii sunt influenţaţi în deciziile pe care le iau
şi acţiunile în care se angajează. Aceste standarde sunt ceea ce înţelegem prin etică. Organizaţia nu
este locul cel mai potrivit care să-i înveţe pe salariaţi valorile. Valorile vin odată cu oamenii la
angajarea lor în organizaţie. Totuşi este datoria organizaţiei să stabilească standarde clare pentru
comportament şi să-i instruiască pe angajaţi să le recunoască şi să le respecte. Este larg recunoscut
de către manageri de vârf, lideri în diferite organizaţii, că prescrierea cu claritate a
comportamentelor etice dorite este o parte fundamentală a unui bun management.
Valori alternative pentru codurile de comportament
Așa cum nu există un singur sistem de valori, nu există nici o etică unică și este important să
recunoaştem că toate sistemele de valori au asociate seturi etice corespunzătoare. În lumea
afacerilor este posibilă identificarea anumitor sisteme de valori care sugerează coduri de
comportament diferite. În continure sunt prezentate câteva exemple ale sistemelor de valori.
Pragmatismul – Machiavellism aplicat
Apreciată ca filosofie a manipulării şi interesului, teoria lui N. Machiavelli este numită pragmatism
pentru că propune să fie făcute acele lucruri care merg cel mai bine, fără constrângeri de natura
responsabilităţilor sociale şi al altor factori complicaţi. „Scopul scuză mijloacele”este sintagma des
folosită pentru a sintetiza această filosofie. Atunci când orientarea spre acţiuni practice este împinsă
la extrem, pragmatismul şi etica succesului său creează probleme de management. Managerii
superpragmatici nu se angajează în dezbateri pe teme etice, teme pe care le consideră puţin
importante. Importante sunt doar realizările, rezultatele. Dacă acestea există, atunci totul este bine.
Naturalismul – Darwinism industrial
În domeniul afacerilor, naturalismul a fost puternic influenţat de ideile evoluţiei şi selecţiei
naturale ale lui Charles Darwin. Selecţia naturală sugerează că abilitatea unui organism de a se
adapta la schimbările condiţiilor de mediu este determinantul numărul unu al supravieţuirii şi
succesului. Ca şi pragmaticii, naturaliştii nu sunt dispuşi la dialoguri pe teme etice.
Absolutismul
Absolutiştii în etică afirmă că există anumite legi morale absolute, deloc diferite de legile naturii.
Cei care încalcă aceste legi trebuie să fie pregătiţi să suporte consecinţele. Cele mai multe
argumente pentru elaborarea şi utilizarea codurilor de etică îşi au sursa în această perspectivă
asupra sistemului de valori.
Implicaţiile etice ale deciziilor manageriale sunt analizate şi din perspective mai nuanţate asupra
valorilor, reflectând preocupări contemporane de evaluare a moralităţii în relaţiile sociale din lumea
afacerilor. Aceste viziuni includ: perspectiva drepturilor individului, teoria justiţiei sociale şi teoria
contractelor sociale integrate.
Viziunea drepturilor individului priveşte respectarea şi protejarea libertăţilor şi privilegiilor
individuale cum ar fi: dreptul la intimitate, libertatea de conştiinţă, dreptul la exprimare liberă, la
securitate şi tratament plin de respect. Partea pozitivă a acestei viziuni constă în aceea că protejează
drepturile fundamentale ale omului. Partea negativă, pentru organizaţie, este dată de faptul că poate
fi o barieră pentru productivitate înaltă, prin crearea unui climat de preocupare mai accentuată
pentru protejarea indivizilor decât pentru performanţă şi eficienţă.
Potrivit teoriei justiţiei sociale, prin deciziile lor, managerii sunt chemaţi să impună şi să aplice
regulile în mod corect şi imparțial, respectând legile şi reglementările în vigoare. Salarii egale
pentru performaţe egale sau responsabilităţi echivalente, în opoziţie cu diferenţe arbitrare pe baza
unor criterii ca: gen, rasă, etnie, orientare sexuală, personalitate sau favoritisme. Plusurile ce pot fi
asociate acestei teorii constau în protejarea intereselor unor categorii de grupuri care, fie nu au
reprezentanţi în centrele de decizie ale organizaţiei, fie sunt lipsite de putere. Totodată, viziunea
justiţiei sociale poate încuraja un sentiment al drepturilor [oricum] cuvenite, ceea ce ar duce la
reducerea motivaţiei pentru asumarea de riscuri, inovaţie şi creşterea productivităţii.
Teoria contractelor sociale integrate sugerează că deciziile ar trebui să se bazeze pe integrarea a
două tipuri de „contracte”, contractul social general (macro-contractul) care permite firmelor de
afaceri să definească şi să opereze reguli de bază, general acceptabile, şi contractele specifice
comunităţilor (micro-contractele), pentru stabilirea căilor acceptabile de comportament. Cu alte
cuvinte, stabilirea unor reguli de etică economică contextual adecvate care să orienteze deciziile în
spiritul valorilor culturale, filosofice şi religioase ale comunităţii în care operează filiala sau
unitatea unei companii, de regulă internaţională / multinaţională. De exemplu, plata salariaţilor de
la o fabrică sau bancă din România ce aparţine unei firme occidentale, va ţine seama de nivelul
salariilor din Romania, mai degrabă decât cel din ţara de origine a respectivei firme.
Factorii care afectează etica în management
Acţiunea etică / lipsită de etică a unui manager este rezultatul interacţiunii complexe între nivelul
dezvoltării sale morale şi alte câteva variabile: caracteristici individuale, cultura organizațională,
structura organizatorică, intensitatea problemei etice.
1.Diferenţe individale în dezvoltarea conştiinţei morale
Cea mai cunoscută teorie a dezvoltării conştiinţei morale aparţine psihologului L. Kohlberg.
Potrivit acestei teorii oamenii dezvoltă de-a lungul anilor capacitatea de a înţelege ceea ce este
drept, just, corect din punct de vedere moral. Trei niveluri majore, fiecare cu câte două stadii,
alcătuiesc scara evoluţiei conştiinţei morale. Primul nivel este al raţionamentului moral
preconvenţional. La acest nivel, copiii şi aproximativ 1/3 din adulţi nu au capacitatea să-şi asume
perspectivele altor oameni. Interpretează ceea ce este drept şi corect numai din perspectivă proprie.
Este incorect doar ceea ce are drept consecinţă o pedeapsă pentru ei. Recompensele sau schimbul
de favoruri care aduc avantaje personale nu sunt considerate imorale.
Al doilea al dezvoltării conştiinţei morale este numit convenţional. Într-o manieră mai sofisticată
oamenii judecă ceea ce este drept şi nedrept în termenii a ceea ce este bine (și) pentru alţii şi pentru
societate în general. Aproximativ 2/3 din adulţi ajung la nivelul convenţional. La acest nivel,
oamenii respectă legile juridice nu doar de teama repercursiunilor ce decurg din nerespectarea lor,
ci și deoarece consideră că astfel fac ceva drept, ceva ce promovează nu doar securitatea şi
bunăstarea lor, dar și pe cele ale întregii societăţi.
În sfârşit, nivelul trei al dezvoltării conştiinţei morale, numit postconvenţional, este cel al
principiilor. La acest nivel oamenii judecă ceea ce este corect şi incorect în termenii unor principii
filosofice cum ar fi: datoria, dreptatea, drepturile fundamentale. In opinia lui Kohlberg foarte puţini
oameni ating acest nivel.
 Nivel III Respectarea principiilor de valoarea
6 cărora este convins, chiar dacă
acestea violează legea juridică
Preţuirea drepturilor altora şi susţinerea valorilor
5
absolute, independent de opinia majorităţii

Menţinerea ordinii convenţionale prin

4
respectarea obligaţiilor pe care le-ai

acceptat
Activitate la nivelul aşteptărilor celor
3
apropriaţi ţie Nivel II

Figura Scara stadiilor dezvoltării conştiinţei morale

Cercetările au evidenţiat faptul că oamenii se comportă în moduri foarte diferite și datorită

nivelulului şi stadiului dezvoltării conştiinţei lor morale. In organizaţii, cei mai mulţi oameni se
află deja la nivelul al doilea, cel convenţional.
2. Caracteristici ale personalităţii
Fiecare membru al organizaţiei vine în cadrul ei cu un set relativ de valori. Aceste valori formate
încă din copilărie, de la părinţi, educatori, cercul de amici reprezintă convingeri de bază despre ce
este corect şi ce este incorect. Managerii, ca membri ai organizaţiei, sunt cel mai adesea foarte
diferiţi în planul valorilor personale.
Două caracteristici ale personalităţii sunt considerate a avea influenţă asupra discriminării corect /
incorect în deciziile şi acţiunile oamenilor: forţa egoului şi localizarea controlului.
Probabilitatea unui comportament etic creşte proporţional cu forţa egoului (tărie de caracter şi
măsură a integrităţii personale). Persoanele cu o ridicată forţă a egoului şi cu o localizare internă a
controlului vor exprima o mai mare consecvenţă în raţionamentele şi acţiunile lor morale.
3. Variabile ale stucturii organizatorice
Tipul structurii organizatorice, rezultat al concepţiei generale asupra managementului unei
organizaţii, influenţează modelarea comportamentului angajaților sub aspect etic. Structurile în
care activităţile şi competenţele managerilor sunt detaliat şi strict reglementate reduc ambiguitatea
şi incertitudinea şi adesea funcţionează ca un memento pentru un comportament etic. Codurile de
etică şi fişele posturilor sunt exemple ale instrumentelor formale care promovează un
comportament consecvent.
Cercetările continuă să confirme faptul că executivii din vârful piramidei managementului, prin
comportamentul lor, sunt cel mai puternic factor de influenţă asupra opţiunii individuale pentru o
acţiune etică sau lipsită de etică. De pildă, sistemele de evaluare a performanţelor care pun exclusiv
accentul pe rezultate, ignorând modul cum au fost obţinute. Cu cât recompensele/sancţiunile sunt
mai dependente de rezultatele specifice aşteptate, cu atât este mai mare presiunea asupra
managerilor să facă orice pentru atingerea obiectivelor, adică să accepte compromisuri la
standardele etice.
4. Intensitatea problemelor
Amploarea consecinţelor unei decizii sau acţiuni cu implicaţii etice şi încărcătura emoţională
asociată acestora definesc intensitatea unei probleme etice. Această intensitate este diferită de la o
situaţie la alta, influenţând implicit comportamentul etic al managerilor.
Specialiştii au identificat şase factori relevanţi în determinarea intensităţii problemei şi anume:
amploarea prejudiciului, consensul în calificarea deciziei/ acţiunii ca fiind greşită, probabilitatea
prejudiciului, iminenţa consecinţelor, apropierea faţă de victimă(e) şi concentrarea efectului.
Cu cât vor fi mai mulţi oameni prejudiciaţi, va exista un acord mai mare că acţiunea este greşită, o
probabilitate mai mare că acţiunea va cauza prejudicii, cu cât mai repede vor fi simţite consecinţele
acţiunii, cu cât victimele sunt mai apropiate decidentului iar efectele acţiunii sunt mai concentrate
asupra victimelor, cu atât intensitatea problemei este mai mare. Când o problemă etică este mai
intensă, deci mai importantă, cu atât este de aşteptat ca managerii să se comporte etic.
Îmbunătăţirea comportamentului etic
Societatea în ansamblul ei aşteaptă de la liderii politici, funcţionari publici, manageri ai diferitelor
tipuri de organizaţii, cu deosebire ai celor economice care concentrează cea mai mare parte a avuţiei
naţionale şi cel mai mare număr de angajaţi, un înalt simţ civic şi un comportament etic în
exercitarea funcţiilor. De altfel, nici cele mai moderne şi sofisticate instrumente tehnologice şi
tehnici managerilale nu pot substitui sau neutraliza efectele (întotdeauna negative)
comportamentului lipsit de etică în managementul oricărei organizaţii.
Ce poate fi făcut pentru a reduce comportamentele lipsite de etică în mediul organizaţional? Din
experienţele companiilor bine cunoscute în plan internațional s-au conturat câteva căi care şi-au
dovedit eficacitatea: implicarea şi exemplul personal al managerilor de vârf, elaborarea şi folosirea
codurilor de etică, angajarea persoanelor cu standarde etice ridicate, instruirea pentru
comportament etic, auditul social independent şi mecanisme formale de protecţie.
Implicarea managementului de vârf
Practicarea afacerilor în mod onest şi etic solicită implicarea managerilor de vârf ai organizaţiei.
Ei stabilesc “tonul” culturii organizaţionale şi constituie modele de comportament pentru salariaţii
organizaţiei, prin ceea ce spun dar mai cu seamă prin ceea ce fac.
Probabil foarte puţini lideri organizaţionali trec cu vederea şi promovează activ un comportament
lipsit de etică. Totuşi, nu puţini sunt cei care „sugerează” un astfel de comportament, adesea fără
a fi conştienţi de acest lucru, prin exemplele pe care le oferă salariaţilor organizaţiei. De exemplu:
deconturile „umflate” pentru deplasări sau pentru mese de protocol cu clienţii sunt pentru salariaţii
care procesează aceste documente mesaje cum că furtul din fondurile organizaţiei este o practică
acceptabilă. În ciuda afirmaţiilor publice despre imoralitatea furtului, prin acţiuni de genul celor
prezentate, astfel de manageri inspiră subordonaţilor lor alt tip de comportament.
Atunci când un comportament lipsit de etică este descoperit, managerii care vor să arate fără
echivoc implicarea lor în promovarea eticii trebuie să-l sancţioneze pe făptaş şi să facă acest lucru
vizibil pentru toţi membrii organizaţiei. Doar procedând astfel ei transmit clar mesajul că un
comportament lipsit de etică are un preţ care trebuie /va fi plătit.
Codurile de etică
Un cod de etică este un document care cuprinde un set de valori pe care organizaţia le susţine şi le
apără, precum şi regulile generale de comportament care se aşteptată a fi respectate de angajaţi.
Cum trebuie să arate un cod de etică? Anumite coduri sunt foarte specifice, stabilind, de exemplu,
valoarea maximă a cadourilor ce pot fi acceptate de către angajați, în timp ce ce alte coduri sunt
mult mai generale. Sugestiile specialiştilor propun un format destul de specific pentru a sugera
angajaţilor spiritul în care ei ar trebui să lucreze şi, în acelaşi timp, destul de larg să le permită
libertate de judecată.
Sunt eficace codurile de comportament etic? Realitatea arată că nu întotdeauna. Nu este suficient
să elaborezi şi să afişezi codul de etică. Este necesară o continuă informare a salariaţilor şi
reamintirea aşteptărilor de comportament etic din partea lor. Odată cu afirmarea conţinutului
codului, este absolut necesară reprimarea publică a celor care îl încalcă. Astfel se poate asigura o
bază solidă unui program eficace de compotament etic. În anexă la acest capitol se prezintă, pentru
exemplificare, conţinutul codului etic al Institutului de Certificarea Managerilor Profesionişti din
SUA.
Selecţia angajaţilor
La capitolul referitor la managementul resurselor umane – activitățile funcțiunii de RU - am
discutat despre selecţia candidaților pentru angajare. Intre caracteristicile urmărite în procesul
selecţiei, un loc important îl ocupă cele privitoare la onestitatea şi moralitatea candidaţilor.
Interviurile, testele, controlul referinţelor şi altor surse de informaţii trebuie realizate şi cu scopul
eliminării candidaţilor a căror etică este discutabilă. Selecţia este ocazia de a afla stadiul dezvoltării
morale, valorile, localizarea controlului, dar şi tăria de caracter ale unui candidat. Evident, din
păcate, nu există certitudinea că persoane cu standarde etice discutabile nu vor fi angajate. De aceea
celelalte mijloace şi instrumente de îmbunătăţirea comportamentului etic, prezetate aici, trebuie
create şi utilizate.
Instruirea pentru comportament etic
Codurile de etică sunt mai eficace acolo şi atunci când sunt folosite în conjuncţie cu programe de
instruire, programe ce vizează consolidarea valorilor etice ale organizaţiei. Fără astfel de programe
codurile etice rămân, cel mai probabil, o lectură, dacă şi aceasta este efectuată, mai încet sau mai
rapid uitată.
Programele de instruire în etică pot asigura câteva beneficii: consolidează standardele de
comportament ale organizaţiei; reamintesc faptul că managerii de vârf doresc ca angajaţii lor să
considere aspectele etice când iau decizii; reunirea angajaţilor în sesiunile programelor de instruire
le induce sentimentul că nu sunt singuri în confruntarea cu dilemele etice, mai ales când au de luat
decizii nepopulare, dar corecte din perspectiva eticii.
Auditul independent al comportamentului etic
Aşa cum în mod regulat companiile îşi auditează rapoartele financiare pentru a controla şi a
identifica inadvertenţele, tot așa ar trebui să evalueze moralitatea comportamentului salariaţilor lor,
având drept scop constatarea neregulilor sub acest aspect. Astfel de evaluări sunt cunoscute ca
audituri ale comportamentului etic şi pot fi periodice sau aleatoare în timp. Investigarea activă şi
documentarea incidentelor care implică valori etice dubioase, discutarea lor într-o formă deschisă
şi onestă, dezvoltarea unor planuri concrete de evitare a unor astfel de acţiuni sunt realizate de
auditul eticii. Pentru a menţine integritatea şi a evita eventualele represalii din partea celor evaluaţi,
auditorii trebuie fie răspunzători direct faţă de conducerea organizaţiei (consiliul directorilor, C.A.,
A.G.A), căreia îi prezintă rapoartele de audit.