Sunteți pe pagina 1din 30

COMPETENE MANAGERIALE

CURS COMPETENE MANAGERIALE

Curpins
1

COMPETENE MANAGERIALE

Capitolul 1. MANAGERUL 1.1. Deiniie 1.2. Tipuri de manageri: 1.2.1. Top manageri 1.2.2. Manageri funcionali 1.2.3. Manageri operaionali 1.3. Responsabilitile managerului Capitolul 2. MANAGEMENTUL 2.1. Etimologia 2.2. Definiii 2.3. Management-tiin sau art 2.4. Organizaiile i managementul Capitolul 3. MANAGEMETNUL I OBIECTIVELE ORGANIZAIEI 3.1. Definiiie 3.2. Funciile managementului 3.3. Nivelele manageriale 3.4. Rolurile manageriale n organizaie 3.5. Aptitudinile manageriale 3.6. Responsabilitatea social i etic profesional Capitolul 4. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL 4.1. Condiii ale elaborrii deciziei 4.2. Procesul decizional 4.3. Instrumente decizionale: 4.3.1. Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere 4.3.2. Deciziile adaptive 4.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Competenele Manageriale implic posedarea de ctre manageri a unor: - cunotine - caliti

COMPETENE MANAGERIALE

aptitudini precum: - capacitatea de a conduce - dorina de a conduce

Capitolul 1. MANAGERUL 1.1. Definiie Managerul este orice persoan care n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, adopt decizii prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Trei termeni esentiali n precizarea notiunii de Manager: 1. administrare defineste activitatea de control detionarea a unei organizatii. 2. organizarea coordoneaza si organizeaza activitatile oamenilor. 3. autoritatea are dreptul de a folosi puterea n deplin acord cu propriile responsabilitati 1.2. Tipuri de Mangeri: 1.2.1. Top Manager sunt situati n nivelul erarhic cel mai nalt. Sunt un grup relativ mic de oameni care controleaza toate organizatia si care stabilesc obiective organizationale, strategie a organizatiei. Stabileste politica organizationala. Managerii de top reprezinta organizatia n exterior. Activitatea lor consta n luarea deciziilor privind activitatea organi zatiiei fata de alte organizatii. Volumul investitiilor n cercetare si dezvoltare, ntrarea pe pete diferite, modificarea volumului capitalulu fix, la acest nivel se consuma mult timp n convorbiri si ntlniri de afaceri. 1.2.2. Manageri Functionali. Bacest tip de Manageri trebuie sa invete cum sa influenteze oamenii cu care nu au contract direct. Ei sunt responsabili pentru implimentarea planurilor si politicii. Se ocupa cu supravegerea si conducerea activitatii managerilor situati pe nivel inferior.

COMPETENE MANAGERIALE
1.2.3. Manageri Operationali Maestrii, Office mangeri etc. Supravegheaza si coordoneaza activitatea executantilor si folosesc timp supraveghind munca lor 1.3. Orice manager are trei categorii de responsabilitatii: 1.3.1. Sa orienteze activ organizatia n conformitate cu obiectivele stabilite. 1.3.2. Sa lucreze cu oamenii crearea unui climat moral psihologic favorabil pentru dezvoltarea relatiilor nter umane. 1.3.3. Sa directioneze activitatea n functii de particularitatile domeniului. Cele trei responsabilitati au o importanta deosebita de la un nivel ierarhic la altul: - Nivelul superior - Nivelul mediu - Nivelul inferior - Executant Capitolul 2. MANAGEMENTUL Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora. 2.1. Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru

COMPETENE MANAGERIALE
domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. 2.2. Definiii Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva: Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. 2.3. Management tiin sau art ? n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim criteriu const n posibilitatea

COMPETENE MANAGERIALE
msurrii. Astfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru. 2.4. Organizaiile i managementul Organizaiile sunt o componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai

COMPETENE MANAGERIALE
mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n: - procese de execuie; - procese de management. Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i Obiectivele nemijlocit a unui mare numr de persoane. organizaiei Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului.
Mediul extern Funciunile organizaiei CD P C FC Pers

Procesul de management FUNCII Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Control

COMPETENE MANAGERIALE

Fig.1. Schema procesului de management. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor). Cel care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

COMPETENE MANAGERIALE
- caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia a devenit att de complex nct nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai sunt n stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management. Capitolul 3. MANAGEMENTUL I OBIECTIVELE ORGANIZAIEI 3.1. Definiie - Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. Eficacitatea (effectivnes) reprezint msura n care organizaia i ndeplinete obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaz prin acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei, managerul eficace selectnd doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze, concentrnd resursele n direciile respective. Eficiena (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti ct mai reduse de resurse materii prime, energie, for de munc pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerial reclam performan att n domeniul eficacitii ct i al eficienei, ns, dei eficiena este important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un nivel nalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului ntr-o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung.

COMPETENE MANAGERIALE

3.2. Funciile managementului Dei problema numrului i denumirii acestor funcii este nc n dezbaterea specialitilor, n majoritatea lucrrilor axate pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. Previziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilete cu ce resurse i cu ce activiti se pot ndeplini obiectivele organizaiei, ct de aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun n cazul abaterilor de la elurile propuse. Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor ctre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale i alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activiti care aparin funciei manageriale de organizare. Conducerea (antrenarea i coordonarea) reprezint funcia care implic utilizarea influenei conductorului pentru atragerea, motivarea i stimularea aciunilor angajailor pentru realizarea obiectivelor propuse. Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la toate nivelele organizaionale. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenat) s participe eficace la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factorii care i motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce la neimplicare, efort minim, ineficien. Controlul implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul abaterilor fa de standarde.

10

COMPETENE MANAGERIALE

Previziune Organizare

Control

Antrenare

Coordonare

Fig.2 Interdependenele dintre funciile managementului Toate aceste funcii implic elaborarea deciziei i comunicarea sau schimbul de informaii. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raiune a prezenei managerilor n cadrul organizaiei. Ea necesit raionamentul logic de identificare i de alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaiei. Comunicarea este procesul prin care se recepteaz i transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei. 3.3. Nivelele manageriale Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz i care le definete aria responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate.

Top managers Middle managers First line managers Non managers (executani)

11

COMPETENE MANAGERIALE

Fig. 3 Nivelele manageriale Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor. c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei. n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. Este dificil de gsit corespondena ntre aceste denumiri i cele uzuale din limba romn. n general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc. Dup natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai n: a) Manageri funcionali (sau specialiti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare. b) Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale. a) 3.4. Rolurile manageriale n organizaie n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz)

12

COMPETENE MANAGERIALE
funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul. ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de funcia ndeplinit la un moment dat. Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale: a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului 1. Figur reprezentativ au central a organizaiei: reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale; semneaz documentele oficiale; stimuleaz subordonaii, clienii etc 2. Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc. b. Roluri informaionale 4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei. 5. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei. 6. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia. c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia. 7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n

13

COMPETENE MANAGERIALE
rndul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor schimbri. 8. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc. n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre subordonai. 9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.). 10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii). 3.5. Aptitudinile manageriale Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale managerilor condiioneaz simplitatea i eficiena procesului managerial. Dup natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice i umane. Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea managerului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implic procesul gndirii sistemice. Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee i tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaz. Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit managerului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze munca de grup. 15 70 0 de comunicare sintetizeaz capacitatea Aptitudinile managerului de a Top managers Aptitudini Aptitudini gnduri, sentimente i atitudini recepta i transmite informaii, (sunt importante Middle managers Aptitudinile conceptuale tehnice pentru toate nivelele manageriale) First line managers umane
Non managers

65
Aptitudini de comunicare

80

14

COMPETENE MANAGERIALE

Fig. 4 Importana relativ a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice 3.6. Responsabilitatea social i etica profesional Responsabilitatea social are ca obiectiv primordial: obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel nct s contribuie la bunstarea individului, n interesul societii i al organizaiei pe care o conduce. Exist patru categorii de responsabiliti sociale: Responsabiliti discreionare Responsabiliti etice Responsabiliti legale

Responsabiliti economice Responsabilitatea economic presupune c managerii trebuie s foloseasc resursele i energia n activiti destinate creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i indivizilor. Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut n societate. De pild, organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale ncheiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp, s nu produc bunuri cu defecte, etc.

15

COMPETENE MANAGERIALE
Responsabilitatea etic presupune obligativitatea conductorului i organizaiei de a lua hotrri n conformitate cu legea, dar i impariale, respectnd drepturile individuale i ale comunitii. Responsabilitatea discreionar este de natur pur voluntar i const n dorina organizaiei de a oferi contribuii sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice, ele incluznd aciuni generoase, filantropice, fr profit. n legtur cu etica managerial contemporan, studiile i literatura de specialitate remarc tot mai des o criz determinat de: introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spionajul industrial, corupia i antajul, etc. Capitolul 4. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL Decizia este momentul esenial, finalitatea oricrui proces de conducere. Ea se definete, n esen, prin hotrrea de a alege o anumit variant de aciune din mai multe posibile. Din aceast definiie rezult faptul c decizia implic: existena mai multor alternative pentru a putea face posibil alegerea; este rezultatul unui act deliberat, contient; urmrete un anumit scop; alegerea are efect asupra aciunii. Pentru ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a. s fie fundamentat tiinific; b. s fie luat de organul sau persoana autorizat (care este investit cu acest drept); c. s fie luat la timp; s asigure operativitate i unitate de aciune; d. s fie simpl i clar; e. s nu fie contradictorie. 4.1. Condiii ale elaborrii deciziei Decizia implic aciuni i rezultate viitoare care nu pot fi ntotdeauna prevzute. Managerul se confrunt cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate i bine definite la cele ambigue, nestructurate i

16

COMPETENE MANAGERIALE
nedefinite. n funcie de natura acestor probleme, condiiile n care se elaboreaz decizia sunt foarte diverse. Condiii de certitudine : pi = 1 sau 100% adic, probabilitatea manifestrii evenimentului i este 1 sau 100%. Sunt condiiile n care managerul (decidentul) este bine informat despre o problem, despre soluiile alternative i rezultatele acestor soluii. aceasta nseamn c decidentul poate controla, sau, cel puin anticipa, evenimente i poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ uoar, n sensul c cea mai bun variant este cea care genereaz rezultatul cel mai profitabil. Nivelul managerial care acioneaz cel mai adesea n condiii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase i deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

pi = 1 (0 < pi < 1) , Condiii de risc : i n calcul este 1 sau 100%. adic suma probabilitilor luate
Condiiile de risc sunt cele n care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare soluie poate conduce la rezultatul dorit. Dac probabilitile luate n calcul se bazeaz pe faptele i cifrele existente i pe datele referitoare la experiene trecute similare, aceste probabiliti sunt considerate obiective. Dac, n schimb, n adoptarea deciziei, managerul este constrns s se bazeze mai mult pe judecat, experiena proprie, opinia experilor i credinele proprii, el va ataa diferiilor factori i diferitelor rezultate probabiliti subiective. Condiii de incertitudine:

p =0
i
i

Sunt acele condiii n care managerul are puine sau nu are deloc informaii referitoare la producerea aciunii unor factori relevani i, n plus, nici nu dispune de perspicacitatea i intuiia necesar stabilirii unor probabiliti subiective. n astfel de condiii acioneaz mai ales managerii de vrf i cei ai unor servicii funcionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing).

17

COMPETENE MANAGERIALE
Tipologia deciziilor Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii ns tipologizarea este relativ deoarece una i aceiai decizie poate fi ncadrat, din perspectiva fiecrui criteriu, n alt categorie. (a) Dup gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative: decizii rutiniere; decizii adaptive; decizii inovative. Deciziile rutiniere apar ca rspuns la problemele bine definite i cunoscute (sau structurate). n condiiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboilor. Deciziile adaptive se aplic, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaz pe compararea situaiei actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut. n aceast situaie, varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori adaptat la condiiile modificate ale noii situaii. Sunt de obicei decizii n condiii de risc. Deciziile inovative implic managerii n probleme ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul (sunt decizii luate n condiii de incertitudine). (b) Dup natura condiiilor n care se elaboreaz, deciziile se grupeaz n: decizii n condiii de certitudine; decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine. (c) Dup orizontul n timp la care se refer, deciziile pot fi: strategice care vizeaz un orizont larg de timp, se refer la probleme majore i influeneaz ansamblul activitii organizaiei sau principalele ei componente; tactice sunt acelea care acoper o perioad de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaiei i influeneaz doar o parte a acestuia. Ele concretizeaz deciziile strategice. curente sunt foarte frecvente, vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al organizaiei. (d) Dup numrul participanilor la elaborarea deciziilor deosebim:

18

COMPETENE MANAGERIALE

persoan

decizii unipersonale fundamentate i elaborate de o singur

decizii de grup sunt rodul conlucrrii mai multor persoane (e) Dup numrul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate n: unicriteriale presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pild costul, profitul etc.) multicriteriale alternativele se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii 4.2. Procesul decizional n mecanismul decizional sunt implicate urmtoarele elemente: 1. decidentul (singular sau de grup) 2. obiectivul (scopurile) urmrit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de aciune 3. variantele (strategiile, alternativele) 4. mulimea criteriilor de apreciere a variantelor Criteriile de apreciere pot fi: tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producie etc.) economice (profitul, preul, durata de recuperare a investiiilor etc.) sociale (fora de munc, importana produselor n cadrul pieei etc.) 5. mulimea consecinelor criteriilor de apreciere a diverselor variante. Analiznd fiecare variant posibil n raport cu fiecare criteriu, obinem un anumit nivel al criteriului, numit consecin (notat aij). c1 c2 cj cm v1 a11 a12 aij a1m v2 . . . . . . . . . . . . . . vi ai1 . aij aim . . . . . . . . . .

19

COMPETENE MANAGERIALE
. vn . . . . an1 . anj anm

6. starea naturii (stri de condiii obiective) 4.3. Instrumente decizionale 4.3.1. Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite i structurate. Ele se elaboreaz, de regul pe baza respectrii unor reguli i procedee standard, i prin modelarea matematic de tipul programrii liniare. Regulile i procedeele standard: Regula: precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizrii proceselor de elaborarea a deciziei i aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere. Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate ntr-o anumit succesiune. Organizaiile cu structur birocratic sau management birocratic utilizeaz reguli i procedee standard (agenii guvernamentale, universiti, coli i chiar unele firme productive). Programarea liniar este operant mai ales n cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe secii, ateliere etc. Ea ajut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil. Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele: a. variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n uniti naturale, valorice sau temporale); b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil; c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice; d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale;

20

COMPETENE MANAGERIALE
e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident; f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil. Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice. 4.3.2. Deciziile adaptive Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor i arborele decizional. 1. Punctul critic (break-even) se utilizeaz n deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte. Datele modelului pot fi reale sau estimate. Elementele acestui instrument sunt: Costurile fixe, (indirecte sau convenional constante), adic acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica produciei: chirii, impozite pe cldiri i terenuri, asigurri, salariile personalului administrativ, tehnic i de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, nclzitul cldirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezint obligaii ce nu pot fi evitate de ctre organizaie. Costurile variabile (directe) sunt acele elemente care depind de volumul produciei i cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producie, cheltuieli cu ambalarea i transportul produselor finite. Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe i variabile. ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total (preul unitar multiplicat cu volumul vnzrilor). Profitul, calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul total. Pierderile calculate ca diferen ntre costul total i ncasrile din vnzri (n cazul n care costul total depete ncasrile).

21

COMPETENE MANAGERIALE
Punctul critic, respectiv punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz profit

relaiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figur:

ct, P

profit

ct
pierdere

cvar cfix

Qcritic
Fig.8 Pragul de rentabilitate

V = pQ; Ct = Cfix + QCvar Punctul de echilibru se gsete egalnd ecuaiile celor dou drepte: a costului total i a veniturilor din ncasri: V = Ct pQ = Cfix+ QCvar De aici, Qcritic =

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul produciei critice, costurile totale depesc ncasrile din vnzri, ceea ce nseamn c ne aflm n zona de pierderi, iar peste acest prag, ncasrile depesc costurile, deci se obine profit. Acest instrument trebuie utilizat cu precauie ntruct face abstracie de o mulime de factori care condiioneaz mrimea profitului. 2. Matricea rezultatelor

22

COMPETENE MANAGERIALE
Este un instrument care se bazeaz pe presupunerea c managerul poate identifica obiectivul dorit i poate preciza cursurile de aciune alternativ. Are menirea de a ajuta managerul n evaluarea alternativelor respective. Matricea rezultatelor se prezint ca o list bidimensional de cifre sau simboluri (aranjate pe linii i coloane) care identific strile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea i rezultatul fiecrei strategii. Strile naturii (N) sau condiiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs n funcie de preul acestuia); Probabilitatea (P) producerii fiecrei stri a naturii (suma probabilitilor este egal cu 1). Rezultatul (Q) corespunztor fiecrei combinaii strategie stare a naturii. El poate fi exprimat, de pild, sub forma profitului sau pierderii. Rezultatul capt deci, forma unei valori condiionale (adic, apare doar dac, pentru starea X a naturii se alege strategia Y). Determinarea probabilitilor strilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv. Criteriile pe baza crora decidentul evalueaz strategiile pot fi: a. criteriul valorii ateptate (de expectan); b. criteriul raionalitii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor n condiii de incertitudine); c. criteriul probabilitii maxime (pe baza cruia este aleas starea naturii cu probabilitate maxim). Astfel, n cazul criteriului valorii ateptate, decidentul are de calculat valoarea ateptat a fiecrei strategii (V.A.), care este o medie aritmetic ponderat a rezultatului sau o sum a valorilor condiionale ponderate cu probabilitatea producerii lor. Strategia Strile posibile ale naturii (cursul de N1 N2 N3 Nm aciune) Probabilitatea producerii strilor naturale p1 p2 p3 pm S1 Q11 Q12 Q13 Q1m S2 Q21 Q22 Q23 Q2m S3 . . . . . . . . .

23

COMPETENE MANAGERIALE
. . Sn . . Qn1 . . Qn2 . . Qn3 . . Qnm

Tab. 1 Matricea rezultatelor VA1 = p1 Q11 + . + pm Q1n 3. Arborele decizional se utilizeaz cu succes n situaiile complexe care comport o serie de decizii, a cror probabilitate de producere i dimensiune sunt determinate de hotrrea adoptat n momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a crui probabilitate poate fi ns anticipat). Arborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup, caracterizate de prezena condiiilor de risc i incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe ntr-o suit ordonat, logic de probleme mai simple. Pe baza soluiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluiile problemei complexe. Se apeleaz la acest instrument de regul pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preului, extinderea capacitii de producie, introducerea n fabricaie a noi produse, achiziionarea unei alte firme etc. Arborele decizional permite de asemenea evaluarea anselor, riscurilor, obiectivelor i ctigurilor monetare. Scheletul arborelui este format din noduri i linii. Nodurile reprezint momente decizionale: cele care reprezint deciziile n condiii de certitudine au form ptrat, iar cele ce sugereaz deciziile n condiii de risc sau incertitudine au form de cerc. Liniile reprezint activitile sau alternativele posibile. Construcia arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a. definirea problemei decizionale i a evenimentelor principale care condiioneaz probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative; b. reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de ramuri; c. determinarea consecinelor aferente fiecrei alternative, pe baza probabilitii apariiei i producerii evenimentelor respective. De regul consecinele mbrac forma costului, profitului, ratei rentabilitii.

24

COMPETENE MANAGERIALE

d.

stabilirea probabilitii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimrii subiective a managerilor sau a unui grup de consultani); e. calculul speranei matematice a fiecrei consecine i alternative decizionale, utiliznd formula: pi = probabilitatea producerii evenimentului i n Ri = rezultatul (consecina) fiecrei Sm = pi Ri alternative i=1 f. alegerea variantei optime, prin compararea speranelor matematice. De regul, alternativa cea mai favorabil este cea cu sperana matematic cea mai mare. 4.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative Rezolvarea problemelor puin structurate i nestructurate presupune gndirea lateral care ncurajeaz identificarea i punerea unor noi probleme, i deci, gsirea de noi soluii. n aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea i genera idei noi. Sistemele expert Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaz, se codific, se pune la dispoziia unui utilizator o expertiz uman de cea mai nalt specializare i se amplific aceast expertiz prin capacitatea de memorare i procesare a calculatorului. Un sistem expert este format din patru elemente: 1. Baza de cunotine - tot ceea ce nseamn erudiia, iscusina unui mare specialist. Ea este stocat sub form de reguli dac - atunci i de scenarii. 2. Baza de date cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentat de utilizator i permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat. 3. Motorul de inferen (procesorul) alege cunotinele i informaiile necesare rezolvrii problemei, pentru construirea unui raionament care s conduc la soluii. 4. Mediul sistemului, cuprinde dou module: a) modului interfa care achiziioneaz cunotine n vederea mbogirii sistemului; b) modului

25

COMPETENE MANAGERIALE
de explicare, care permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al sistemului. Sistemele expert se aplic problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite. Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a crui traducere acceptat este cea de asalt al ideilor) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom Yetten Jago etc. Creativitatea i rolul ei pentru management Exist o serie de concluzii elaborate n urma cercetrilor de specialitate: fiecare om normal este un creator potenial; capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite; rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare; aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire; capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant; capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale; cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz producia creatoare a unei persoane. Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul de cretere. La 5 ani, 90% din copii au potenial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenial. Totui, peste 60% din marile realizri ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani. Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaie, pentru un manager, trebuie s fie folositor n luarea deciziilor i n alte activiti ale organizaiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei. Exist dou tehnici mai des folosite de stimulare a creativitii, i anume Brainstorming-ul i Sinectica, ns numrul variantelor tehnicilor creative este destul de mare. Brainstormingul este o tehnic folosit pentru stimularea creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i imaginative de rezolvare a unor probleme. Esena brainstormingului metod elaborat de Alex Osborn n 1939 const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. De aici i-a dobndit oa alt denumire i anume cea de metod

26

COMPETENE MANAGERIALE
a evalurii amnate (de suspendare a evalurii). n fine, i s-a mai spus THE BIG YES (filosofia marelui DA), ntruct n prima faz se accept necondiionat toate ideile. Pentru aceasta, ase, pn la doisprezece indivizi sunt reunii pentru gsirea, dezvoltarea unor soluii la o problem. Sesiunea decurge ntr-o atmosfer amiabil i se recomand ca membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de perspective. Regulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt: 1. Participanii sunt ncurajai s propun idei chiar nstrunice, extreme (se urmrete cantitatea ideilor); 2. Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali. 3. Participanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali; 4. ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate; 5. edinele trebuie s dureze ntre 20 minute i o or pentru o eficien maxim. 6. Problema n discuii trebuie s fie rezolvabil. Scopul brainstormingului este stimularea gndirii libere prin nlturarea ameninrii inhibatoare a ridicolului. Brainstormingul este folosit n publicitate, reclam, dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe. Dei brainstormingul este cel mai adesea aplicat n cadrul grupurilor, unele cercetri sugereaz c brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient. Compania american Can a folosit tehnica edinelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele nalte ale dobnzilor, inflaia i grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de ase combatani care se ntlneau o dat pe sptmn pentru a dezvolta, a gsi variate soluii. Soluia lor final a fost s fie vndut partea din companie care se ocupa de hrtie (aproximativ 25% din companie) i s foloseasc banii pentru a achiziiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurri. Comisia a stabilit c pentru a rmne pe piaa puternic concurenial a hrtiei erau necesare investiii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurri pe de o parte, era profitabil fr a necesita fonduri adiionale. Prin brainstorming, a soluie unic ce poate nu s-ar fi adoptat niciodat, n alte condiii, a fost mbriat. Sinectica nseamn a pune mpreun elemente diferite i irelevante.

27

COMPETENE MANAGERIALE
Metoda se mai numete i metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o civa ani la mai multe firme din America). Este o variant a brainstormingului. Grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali membrii fiind pe lateral.

Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dup natura problemei n discuie).

Sinectica S se bazeaz pe urmtoarele postulate: - existena mai multor faze n procesul de creaie, stri psihologice succesive; - cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii creatoare a individului sau a grupului; - aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai importante dect aspectele intelectuale i raionale. Sinectica acord o mare importan strilor psihologice ale cercettorului, n special elementul euforic constatat la ntrezrirea unei soluii. n procesul de creaie Sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: 1 transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; 2 transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) N.G.T. presupune o ntlnire formal a membrilor grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a fi influenat de restul grupului. Influena grupului este considerat un obstacol n discuiile deschise i n elaborarea deciziilor. 1. Fiecare membru aterne pe hrtie ideile lui n legtur cu problema discutat i soluiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei. 2. Fiecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii.

28

COMPETENE MANAGERIALE
3. Ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce le-a generat. 4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor. 5. Ideile sunt ordonate dup o scal a preferinelor fiecrui participant, decizia final fiind cea cu punctajul maxim. Tehnica Delphi Este asemntoare cu N.G.T., cu diferena c aici membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei. Dup identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect consensul sau o soluie potenial a problemei. Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului este o metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat n timpul somnului de orice constrngere sau inhibiie. n msura n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme, este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise. Reuniunea Phillips 66 Este considerat tot o variant a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numrul persoanelor participante este mai mare de 12, structura i organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) i modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen. Concasajul este o tehnic recomandat de mai muli autori i const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare (ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?). Prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite.

29

COMPETENE MANAGERIALE

30