Sunteți pe pagina 1din 32

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

1. Schimbarea i schimbarea organizaional 2. Ciclul de via organizaional 3. Ecuaia schimbrii 4. Analiza strii de schimbare 4.1. Cmpul de fore 4.2. Fore pentru schimbare 4.3. Fore care se opun schimbrii 4.4. Procesul de schimbare 5. Dimensiunea uman - element esenial n programul de schimbare 6. Abordri i strategii de schimbare organizaional 7. De la restructurarea activitilor la reengineering-ul proceselor organizaionale
OBIECTIVE Dup parcurgerea acestui capitol, vei avea deprinderi cu privire la: instituionalizarea unui proces de schimbare continu n organizaia dumneavoastr; creterea ciclului de via al organizaiei; alegerea unui moment prielnic al schimbrii; alegerea unei strategii de schimbare; rolul dimensiunii umane n procesul de schimbare.

1. Schimbarea i schimbarea organizaional Este recunoscut faptul c astzi organizaiile au nevoie de schimbare n mai toate domeniile de activitate i la nivelul fiecrui element material sau nematerial. n sens larg, schimbarea reprezint orice modificare, transformare, prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect sau proces, activitate, sistem etc. i are ca rezultat introducerea noului, sub toate aspectele. n accepiunea majoritii specialitilor, modificrile produse n mediul ambiant fac ca atitudinea acestuia fa de organizaie s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer a fi valorificate i vulnerabiliti (restricii) ce se cer a fi atenuate sau eliminate. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se adapteze la circumstanele, evenimentele in jurul ei. n cele mai multe cazuri, supravieuirea nu este suficient. Orice individ, grup, societate sau organizaie dorete evoluia, dezvoltarea, care implic modificarea. Schimbarea organizaional implic ntreaga organizaie sau o parte major a acesteia, cum ar fi: procesul de diversificare a produselor sau serviciilor, reproiectarea structurii organizatorice, implementarea unui nou sistem informaional, schimbarea culturii organizaionale etc. Schimbarea organizaional nu poate fi identic cu modificri minore, cum ar fi plecarea unor salariai, venirea altora etc. Deci, procesul analizat definete, n fiecare caz, un nivel al schimbrii organizaiei etc. (Fig. 1).
nalt

gradul de dificultate

1 Organizaie 0 2 Grup Individ scurt ndelungat timpuriu

redus

Fig. 1. Nivelul schimbrii


2

Evoluia schimbrii organizaionale poate fi potrivit dreptei 0, curbelor 1 i 2 sau potrivit cu totul altor curbe n sistemul de axe timp i grad de dificultate. Schimbarea de la nivelul organizaiei implic relaia cu mediul. Opiunea asupra schimbrii organizaionale, n sistemul de schimbri, se fundamenteaz pe urmtoarele: - se realizeaz n corelaie cu strategia organizaiei i mediul acesteia; - schimbrile de la nivelul organizaiei afecteaz i nivelul individ sau grup; - schimbrile de grup, individ n mod istoric sunt mprite n cadrul comportamentului organizaional. Schimbarea organizaional este un proces care are la baz, n primul rnd, factori externi, dar nu trebuie eliminai din analiz nici factorii interni. Tichy (1983) consider schimbarea ca un fapt excepional, declanat de apariia unui pericol sau a unei oportuniti n mediu. Managerul eficient este persoana care poate anticipa schimbarea, care poate s-i fac pe toi cei implicai s simt c sunt parteneri la aceast iniiativ. Managementul schimbrii presupune existena managerului transformaional, capabil s creeze o viziune asupra misiunii organizaiei, s o comunice cu ceilali, s mobilizeze energiile n direcia dorit i s instituionalizeze n final schimbarea. Acest tip de manager contientizeaz starea de criz, are capacitatea de a sesiza tendinele viitoare, de a reduce la minimum riscul, toate acestea printrun produs de schimbare, de creare a unui nou sistem. Ce pot organizaiile? Dei schimbarea este un concept cu o sfer de cuprindere larg, sunt unele domenii specifice n care se pot produce modificri frecvente: Strategiile i obiectivele sunt n permanen actualizate, potrivit cerinelor mediului, pentru a ndeplini misiunea organizaiilor. Tehnologiile nregistreaz schimbri de la cele minore la cele majore, fie c este cazul unitilor productive, lucrative, fie c este situaia organizaiilor care proceseaz cunotine, servicii etc. Posturile individuale se modific pentru a oferi o autoritate mai mare sau mai mic, identitate, semnificaie, feed-back etc. Structurile organizaionale pot oscila ntre forma funcional i cea orientat pe produs sau lucrare. Pot fi dinamice formalizarea, centralizarea, controlul etc.
3

Oamenii sunt, poate n primul rnd, obiectul schimbrii, de la procedura de angajare, la cea de perfecionare i formarea abilitilor. Dar toate aceste schimbri de pe diferite paliere organizaionale au un caracter sintetic i au la baz schimbarea oamenilor. 1. Ciclul de via organizaional Demersul unei organizaii are trei etape eseniale, i anume: 1) apariia, fundamentarea; 2) transformrile; 3) dispariia, lichidarea. Prima i ultima etap limiteaz viaa organizaional, iar cea de mijloc acoper cea mai mare parte a existenei acesteia. 1) Apariia unei organizaii este crearea unei entiti operaionale, caracterizat prin intrri de la furnizori, elemente procesuale i ieiri pentru clieni sau legiferarea unei organizaii guvernamentale n scopul satisfacerii cetenilor. 2) Transformrile se pot identifica cu schimbrile sau, altfel spus, odat aprute, organizaiile se schimb pentru a se adapta la mediu. McKelvery i Aldrich prezint patru principii care opereaz n acest proces: a) variaia orice stimulare este o variaie; b) selecia natural sau lupta pentru a cpta resursele de la mediu; c) reinerea i difuzarea cunotinelor i ndemnrilor la nivelul membrilor organizaiei, peste generaii; d) lupta pentru existen sau competiia cu alte organizaii. 3) Dispariia sau lichidarea constituie momentul limit al declinului. Weitzel i Josson (1989)) sugereaz cinci pai n procesul declinului organizaional (Fig. 2). Mrimile y din figura 2 se pot controla n scopul reducerii acestora, prin schimbri cu caracter continuu, pentru adaptarea organizaiei. Schimbarea organizaiei trebuie privit ntr-un context larg care include mediul economic, politic, social etc., organizaiile nsei, precum i efortul de schimbare a acestora analizate ca entiti.

Bun informare
y

Aciune prompt
y

Aciune corect

Eficacitate

Reorganizare

pasul 1 dezorientare nceputurile declinului

pasul 2 inaciune

pasul 3 aciuni greite

pasul 4 criza

pasul 5 dispariia lichidarea

echilibru organizaional adecvat performanele organizaiei

Fig. 2. Declinul organizaional 2. Ecuaia schimbrii Schimbarea creeaz riscuri, nesiguran, genereaz costuri att economice ct i psihologice, dar punctul de plecare l constituie necunoaterea i asumarea unei stri nefavorabile. n pasul urmtor se contureaz o imagine a mbuntirii strii actuale, precizndu-se scopul modificrilor. Ecuaia schimbrii furnizeaz o modalitate de focalizare a acestor pai:

EC = A B D
unde: EC reprezint energia pentru schimbare; A insatisfacia, nemulumirea resimite n legtur cu situaia prezent; B nivelul de cunoatere a principalilor pai ce urmeaz a fi rezolvai;
5

D comunicarea, aducerea la cunotina oamenilor a viziunii dorite. Mrimea A are o valoare potenial recunoscut dac aceasta este o funcie de cunoatere a scopului schimbrii i a pailor care trebuie urmai n viitor. Restricia procesului de schimbare organizaional este:

EC > Z
n care Z reprezint costul anticipat al schimbrii, att n domeniul strict economic, ct i psihologic. 3. Analiza strii de schimbare 4.1. Cmpul de fore Cmpul de fore se structureaz pe dou categorii: a) fore n favoarea schimbrii; b) fore mpotriva schimbrii. O metod simpl i original a fost propus de psihologul Kurt Lewin, interesat de comportamentul grupurilor de oameni. Potrivit lui Lewin, putem considera o organizaie sau o stare a acesteia ca meninnd un echilibru ntre forele favorabile schimbrii i cele care se opun. Lewin a denumit diagrama urmtoare analiza cmpului de fore.
Fore pentru schimbare

Echilibru

Fore mpotriva schimbrii

Fig. 3. Analiza cmpului de fore Dei simpl, aceast diagram poate fi dezvoltat, nuanat. Dup identificarea fiecrui grup de fore, acestea se administreaz i se
6

dimensioneaz n mod relativ. De asemenea, se pot identifica fore favorabile schimbrii, dar care nu particip activ la acest proces. 4.2. Fore pentru schimbare Pentru acest tip de fore se ntocmete un nomenclator i se determin ponderea fiecrei fore n totalul forelor, pe baza unui element comun. O parte important a filtrelor pentru schimbare rezult din mediul exterior. Dintre acestea se enumr: - o nou legislaie guvernamental sau european; - politica economic (inflaie, omaj, investiii); - tendine internaionale (piee libere, deficite bugetare, comerciale etc.); - modificarea preferinelor oamenilor (referitoare la munc, timp liber, cltorie, educaie, hran, servicii etc.). Dintr-o prim analiz a cmpului de fore, pe baza configuraiei forelor pentru schimbare, cu cele care se opun schimbrii, se constat c se nregistreaz o stare de echilibru. Problema este cum se pot mri forele pentru schimbare? Soluia prim i facil este cea de a mri vizibilitatea acestor fore. 4.3. Forele care se opun schimbrii Analiza forelor care se opun schimbrii urmrete reducerea acestora. Aceste fore pot prea de neclintit, dar multe dintre ele, n condiiile unei comunicri eficiente, pot trece de cealalt parte. Kotler i Schlesinger au identificat mai multe motive pentru care forele se opun schimbrii: - interesul personal ngust; - nelegerea eronat; - evaluarea definit a situaiei; - toleran sczut etc. Jim Stewart, n lucrarea Managing change through trening and development, apreciaz c rezistena natural a oamenilor fa de schimbare este exagerat. Oamenii au deschidere fa de schimbare dac o percep ca benefic. Important este s-i dai seama unde va aprea rezistena ntr-un proces de schimbare, ceea ce sugereaz n figura 4.

Problem/Nevoie Acord Dezacord Cea mai ridicat ans sczut de Acord ans de succes succes Soluie/ Schimbare ans medie de Cea mai sczut Dezacord succes ans de succes Fig. 4. Factorii care afecteaz succesul unui plan de schimbare Potrivit concepiei lui Hinings, succesul este asigurat de raportul dintre: - soluie/schimbare i - problem/nevoie. Pentru fiecare raport se identific acordul sau dezacordul. Spre exemplificare, dac n problema raportului ntre soluie i schimbare exist un acord, iar acesta se nregistreaz i n raportul problem/nevoie, planul de schimbare are succesul asigurat. Din figur rezult c schimbarea trebuie perceput ca o modalitate care asigur o stare benefic individului. 4.4. Procesul de schimbare Procesul de schimbare definete o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces psihologic derulat n timp. Potrivit psihologului Karl Lewin, acest proces include trei etape, i anume: 1) dezghearea; 2) schimbarea propriu-zis; 3) renghearea. Dezghearea apare cnd starea de lucruri este perceput ca nesatisfctoare. n conturarea acestei stri un rol important l au conflictele cu crizele. De asemenea, dezghearea se poate declana i fr conflict sau crize, prin iniierea schimbrilor nainte de stri, prin sondaje care s msoare atitudinea angajailor, a clienilor sau cetenilor. Schimbarea are la baz un program, care, implementat, conduce organizaia i membrii acesteia spre o stare mai favorabil. Renghearea definete totalitatea noilor stri care devin aspecte permanente ale organizaiei. De fapt, n noul context, toate cele trei etape sunt relative, deoarece organizaiile contemporane trebuie s fie pregtite pentru nvare continu i schimbri frecvente.
8

Procesul de schimbare i problemele acestuia sunt prezentate n figura 5.


Dezgheare Proces Evaluare instituionalizare Schimbare Rengheare

Diagnostic Probleme

Rezisten

Fig. 5. Procesul i problemele schimbrii Din analiza procesului de schimbare rezult c diagnosticarea (tratat n capitolul 2) constituie o cale de pregtire a dezgherii. Diagnosticul, prin parcurgerea tuturor fazelor sale, sugereaz schimbarea. n cazul problemelor complexe, la desfurarea diagnosticului pot participa i agenii de schimbare care sunt specialiti n domeniul comportamentului organizaional. Rezistena nsoete de multe ori schimbarea, care se poate evidenia prin lipsa sprijinului la efortul pentru schimbare. Aceast lips de angajare la o nou stare se poate explica prin: - politica i interesul propriu; - slaba toleran individual la schimbare; - nenelegerea unor stri de lucru; - lipsa de ncredere n motivaia celor ce propun schimbarea; - evaluri din unghiuri diferite; - cultur organizaional diferit de cea a noului proiectat. Aceste motive de rezisten se pot sintetiza n dou cauze majore: 1) micul hiatus ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei ceea ce face ca schimbarea s nu fie necesar; 2) marele hiatus ntre identitatea curent i cea ideal, ceea ce face ca schimbarea s nu poat fi obinut. Cel mai bun cadru pentru dezgheare este un hiatus moderat.
9

Dac schimbrile au avut succes i noua stare mai favorabil s-a instituionalizat, deci s-a nregsitrat renghearea, este necesar evaluarea. n acest proces se iau n analiz un grup de variabile din care nu pot lipsi: - reaciile participanilor la programul de schimbare; - ce anume s-a nsuit din programul de schimbare; - schimbrile intervenite n comportamentul profesional; - rezultatele msurate n indicatori sintetici ai activitii organizaiei. 4. Dimensiunea uman element esenial n procesul de schimbare Diagnosticul care precede schimbarea accentueaz aspectele structurale, comerciale etc. ale organizaiei, dar i pe cele umane, deoarece trsturile oamenilor implicai sunt eseniale. ntrebrile de tipul: - oamenii pot lucra mai eficient? - aciunile manageriale pot fi mai eficace? - se poate obine angajamentul pentru schimbare? sunt utile i pot accelera procesul schimbrii. n acest sens, Schein (1965) a identificat patru teze manageriale privind salariaii i implicaiile acestora asupra managementului. Acestea sunt: 1) Omul raional economic: omul evalueaz rezultatul aciunilor i o alege pe cea care i maximizeaz ctigul; sentimentele nu-i au locul n relaia management-salariai, ceea ce presupune c strategia managerial este bazat pe premii sau, dimpotriv, pedepse. 2) Omul social: omul este motivat, n primul rnd, de nevoile sociale i rspunde managementului datorit acestora. 3) Omul care se actualizeaz: oamenii nu sunt n totalitate lenei sau opun rezisten la schimbare, la realizarea obiectivelor organizaiei; oamenii ncearc s fie i sunt capabili s fie maturi n privina muncii lor, s aib o anumit autonomie i responsabilitate, s-i dezvolte capacitatea de adaptare. Oamenii sunt motivai i nu au nevoie de stimulente din afar sau de un control pentru a munci. 4) Omul complex: oamenii au multe nevoi, ordonate ierarhic n succesiunea importanei personale, dar ierarhia se modific n timp i n funcie de situaie; oamenii pot adopta noi motivaii ca rezultat al experienei lor i, de aici, i exemplul individual de motivaie i relaia cu organizaia, ce rezult dintr-o interaciune complex de nevoi individuale i experien organizaional. Oamenii rspund diferitelor strategii manageriale n mod
10

diferit, n funcie de propriile motivaii, capaciti, natura sarcinilor deci nu exist o singur strategie managerial corect. Dimensiunea uman este un element esenial al procesului de schimbare, dac se focalizeaz cei afectai de acest proces. n acest domeniu, sunt importante studiile lui Ket i Miller (1984), precum i cele ale lui Hayes i Hapsen (1976). n modelele autorilor de mai sus se identific mai multe faze n schimbarea uman: negarea, aprarea, ndeprtarea, adaptarea schimbrii. Aceste reacii ale celor implicai n schimbare pot fi influenate prin aciuni manageriale desfurate pe coordonatele: instruire i comunicare, participare i implicare, facilitare i sprijin, negociere i acord, manipulare i cooperare, constrngere explicit i implicit etc. Dimensiunea uman se coreleaz n toate organizaiile cu dimensiunea la rezistent, att la nivel de top ct i down. Cele mai multe surse ale rezistenei la schimbare, la nivel de top sunt: a) conflictul de capacitate dintre munca strategic i cea operaional; b) miopia strategic a unor manageri; c) rezistena comportamental cauzat de nelegerea greit a necesitii i consecinelor schimbrii. Eliminarea rezistenei la schimbare impune: a) construirea i protecia capacitii pentru munca strategic; b) nlocuirea managerilor miopi; c) confruntarea managerilor cu realiti care faciliteaz schimbarea; d) instruirea celor care se tem de schimbare; e) transformarea culturii organizaionale pentru susinerea schimbrii; f) convertirea unor indivizi sau eliminarea lor de la putere; g) aplicarea de putere contrar, pentru a nvinge rezistena rezidual etc. Se poate aprecia c rezistena potenial la schimbare (R) este direct proporional cu diferena dintre capabilitatea necesar dup schimbare i cea prezent (C) i invers proporional cu durata schimbrii (D). Rezult c:
R= C D

n ciuda atributelor pozitive, la nivel down, poate aprea rezistena la schimbare deoarece implic att confruntarea cu necunoscutul ct i pierderea caracterului familiar. Totui managerii par s priveasc, n majoritatea cazurilor, din oficiu schimbarea ca fiind benefic, iar rezistena ca fiind indezirabil.
11

Este acceptat la scar larg faptul c rezistena la schimbare este un fenomen comun i natural. Toate schimbrile au loc deoarece oamenii i schimb atitudinile, valorile i comportamentul. Acest lucru poate prea amenintor. Schimbarea apare la cei pui n noi situaii, noi probleme, ambiguitate i incertitudine. Muli oameni gsesc schimbarea sau gndul de schimbare ca dureros i frustrant. Arthur Bedeian (1980) citeaz patru cauze principale ale rezistenei la schimbare n organizaii. Propriul interes parohial Este de neles ca indivizii s ncerce s protejeze o stare de fapt cu care sunt mulumii sau pe care o vd ca avantajoas n vreun fel pentru ei. Indivizii dezvolt interes n perpetuarea unor structuri particulare ale organizaiei. Schimbrile organizaionale pot nsemna pierderea puterii, prestigiului, respectului, statutului i siguranei. Schimbarea poate fi, din punct de vedere personal, un inconvenient dintr-o multitudine de motive. Poate distruge relaii care au necesitat mult efort i timp pentru a fi cldite. Poate genera o mutare din punct de vedere geografic nedorit. Poate altera oportuniti sociale. Perceput ca o ameninare clar a intereselor, schimbarea va ntmpina rezisten. Oamenii dedic efort i timp n programe, sisteme, proceduri i tehnologii pentru a le face s funcioneze. Indivizii se pot identifica mult mai uor cu propriul rol n cadrul organizaiei dect cu organizaia ca ntreg. Nenelegerea i lipsa de ncredere Oamenii opun rezisten schimbrii cnd nu neleg cauzele, natura sau urmrile acesteia. Dac managerii au puin ncredere n proprii angajai, informaia despre schimbare poate fi ascuns sau distorsionat. Informaia incomplet sau incorect creeaz nesiguran. Acesta are ca rezultat nefericit creterea percepiei de ameninare, a comportamentelor defensive, i de reducere drastic a comunicrii n special despre schimbare. Astfel, calea prin care este introdus schimbarea poate ntmpina o rezisten mai mare dect schimbarea nsi.

12

Convingeri contradictorii Indivizii difer prin modurile n care evolueaz costurile i beneficiile schimbrii. Valorile umane determin n mod definitiv, care schimbri sunt promovate, care persist i reuesc i care eueaz. Oamenii difer n percepia pe care o au fa de ce va nsemna schimbare, pentru ei i pentru organizaie. Acest fapt survine n special atunci cnd informaia despre schimbare nu este adecvat i exact i atunci cnd informaia relevant nu ajunge la toi oamenii ndreptii s o dein. Arthur Bedeian accentueaz faptul c analizele contradictorii ale schimbrii pot provoca criticism constructiv i sugestii mbuntite. Rezistena la schimbare nu creeaz n mod obligatoriu discontinuiti ale produselor. Rezistena poate conduce uneori la forme mai eficiente ale schimbrii. Tolerana redus la schimbare Indivizii difer prin abilitatea lor de a accepta schimbarea, de a face fa necunoscutului i de a se descurca n condiii de incertitudine. Schimbarea care cere oamenilor s se comporte n moduri diferite de cum au fost obinuii, poate s trezeasc sentimentul de competitivitate n concepia despre sine a individului. Fiecare individ are convingeri despre abilitile sale. n acest caz este foarte probabil ca individul s se ntrebe dac poate face fa schimbrii. Unii indivizi au o toleran foarte redus la ambiguitate i incertitudine. Anxietatea i nenelegerea de care acetia sufer poate s i conduc la faptul de a se opune schimbrii, chiar dac o recunosc ca a fi benefic. Bedeian susine c acestea sunt principalele cauze uzuale ale rezistenei la schimbare. De asemenea pot explica multe alte motive care s se aplice diferit n funcie de situaie. De aceea, cauzele rezistenei la schimbare pot fi numeroase i interrelaionale devenind n acest fel dificil de identificat.

13

Schimbarea i comportamentul uman Datorit numeroaselor surse ale rezistenei la schimbare i a necesitii organizaiilor s se adapteze la schimbrile pieei i condiiile tehnologice, comportamentul schimbrii a devenit o problem central. Problema este deseori perceput prin concentrarea asupra cilor de a nvinge rezistena, n aa fel nct s asigure acceptarea schimbrii i implementarea acesteia ntr-un mod eficient i rapid. Astfel, aspectele umane ale schimbrii trebuie s fie administrate pe ct de atent permite structura tehnic i organizaional. Lester Coch i John French au condus unul din cele mai cunoscute experimente n eliminarea rezistenei la schimbarea ntr-o organizaie n anii 40. Organizaia studiat de ctre ei a fost HARWOOD MANUFACTURING CORPORATION din Marion, Virginia, SUA. Compania confeciona pijamale i ntmpina rezisten din partea angajailor la frecventele schimbri ale metodelor de munc i de dezvoltare ale produsului, care erau impuse acestora. Angajaii i manifestau rezistena prin: naintarea de numeroase plngeri referitoare la salarii, absenteism sau prsirea locului de munc, standardele sczute n eficien, restrngerea produciei sub capacitile proprii, agresiuni mpotriva conducerii. Conducerea companiei a demonstrat sensibilitate fa de relaiile umane i nevoia de bunstare a angajailor si i a utilizat bonificaii financiare pentru a ncuraja angajaii s adopte noile metode de lucru. n ciuda acestora, problema s-a meninut iar Coch i French au studiat de ce rezistena se meninea puternic i care erau soluiile care o puteau nltura. Compania a angajat 500 de femei i 100 de brbai cu o vrst medie de 23 ani, majoritatea dintre acetia neavnd experiena industrial. Experii companiei au standardizat fiecare loc de munc ocupat din fabric. Apoi producia zilnic a fiecrui angajat a fost calculat i performana fiecruia a fost fcut public ntr-o list zilnic n care cei care produceau cel mai bine ocupau locurile de frunte, iar cei care aveau o producie mai sczut ocupau ultimele locuri. n acest fel a fost realizat o producie ridicat i ncasri semnificative, dar i o cretere a standardului fabricii. Majoritatea plngerilor angajailor n aceast situaie se concentrau pe faptul c dup ce ajungeau s-i cunoasc atribuiile i s ctige bonusuri datorit produciei ridicate, erau transferai de ctre management n alte domenii ale produciei. Deci, angajaii erau frustrai n mod constant de pierderile financiare cauzate de perioadele de readaptare n noile posturi i de o potenial inabilitate de a
14

atinge acelai nivele de eficien ca cele atinse n posturile anterioare. Aceasta a condus la o reducere a nivelului aspiraiilor individuale. Coch i French au organizat un experiment cu trei grupuri de producie n cadrul fabrici. Schimbrile care au afectat aceste grupuri au fost minore, dar grupurile au avut fiecare nivele de participare n implementarea schimbrii, diferite. Grupul nonparticipativ Procedura: un grup de 18 clctorese au schimbat felul n care stivuiau munca lor finit. Managementul departamentului a anunat schimbarea i au fost stabilite standardele de timp pentru acest nou mod de munc. Schimbarea a fost anunat clctoreselor, dar acestora nu li s-a permis s participe n vreun fel la luarea deciziei de schimbare. Rezultate: Grupul nu a demonstrat nici o mbuntire n ratele de eficien. Acesta a demonstrat o rezisten imediat la schimbare, ostilitate i necooperativitate pentru ca n final s-i restrng producia iar o parte din muncitori s prseasc compania. Grupul de reprezentare Procedura: un grup de 13 mpturitori de pijamale a urmrit o demonstraie a necesitii de reducere a costurilor. Scopul principal al demonstraiei a fost acela de a obine aprobare lucrtorilor n mbuntirea metodelor de lucru. Trei reprezentani dintre acetia au fost pregtii n mod intensiv cu noile metode, urmnd ca ulterior s-i pregteasc pe ceilali din grup. S-a demonstrat c acetia au fost cooperani i interesai, oferind n acelai timp sugestii utile n poteniale mbuntiri. Rezultate: Grupul a adoptat o atitudine cooperant i ratele de eficien au crescut rapid. Nu au existat conflicte de munc. Grupul cooperant n totalitate Procedura: Dou grupuri nsumnd cincisprezece verificatori de pijamale au suferit o schimbare n metodologia de verificare. Au participat la o edin preliminar la care au luat parte toi. n cadrul acesteia, angajaii au oferit numeroase sugestii utile n eficientizarea proceselor companiei.
15

Rezultate: Ratele de eficien ale grupurilor au crescut fr precedent i nu a mai aprut conflicte. Dup o perioad de timp, primul grup, cel non-participativ, a fost supus procedurilor la care a fost supus i grupul cooperant n totalitate. Ca urmare, ratele de eficien ale acestuia au crescut foarte mult i au disprut conflictele. Apar, n concluzie, cteva direcii de urmat: 1. educaie i comunicare 2. participare i implicare 3. facilitare i susinere 4. negociere i acord 5. manipulare i cooptare 6. coerciie explicit i implicit etc.

16

Soluii la nivelele top-down i down-top care pot fi utilizate de manageri sunt: 1. EDUCAIE I COMUNICARE Managerii ar trebui s mprteasc cunotinele i percepiile lor cu angajaii care pot fi afectai de schimbri. Acest lucru poate implica un program major de training, consilieri fa-n fa, raporturi, situaii, ntlniri n grup ct i discuii. Oamenii ar putea avea nevoie s fie instruii pentru a recunoate existena problemelor ce necesit schimbri (folderele dau informaii doar despre costurile firmelor i nevoia de a le reduce). Observat devreme rezistena poate fi bazat pe nenelegerea i inexactitatea informaiilor. De aceea este necesar de a pune problemele n ordine i de a discuta, de a reconcilia punctele de vedere opuse de a se ajunge la un consens Managerii pot folosi aceast cale doar daca au ncredere n angajaii lor i n schimb managerul este credibil n faa lor. 2. PARTICIPARE I IMPLICARE Cei care pot rezista la schimbare ar trebui s fie implicai n planificri i executarea lor. Colaborarea poate avea efectul de reducere a opoziiilor i ncurajarea implicrii. n acelai timp colaborarea ajut la reducerea temerilor pe care o persoan le-ar putea avea la impactul cu schimbrile i l-ar face s fructifice priceperea i cunotinele personale. Managerii pot folosi aceast metod unde participanii au cunotinele i au abilitatea de a contribui efectiv i sunt dispui s fac asta.

17

SCHIMBRILE EFECTIVE DEPIND DE COMUNICARE I CONSULTARE n interiorul firmei, dorina de adaptare la schimbri este facilitat de msura n care angajaii sunt implicai n planificarea i dezvoltarea afacerii, permind o mai bun nelegere i informarea deciziilor luate. Informaiile despre aspectele operaiilor afacerii i cum acestea redau poziia financiar a firmei este necesar s fie redate cu mai mult promptitudine i disponibile pentru angajai i reprezentanii lor. O parte din organizaii totui au stabilit o structur corect a programelor de a trata informaiile sau de a se consulta cu angajaii lor despre planurile companiei i despre progresele ei. Programele au inclus mbinarea armoniei/ discuiile comitetelor manageriale de producie despre introducerea a noi mecanisme i expunerea lor, nelegerea noilor tehnologii acoperind aceste arii, comitete desemnate de a coordona felul participrii i rapoarte ale companiei coninnd informaii despre planurile i bugetul firmei. Negarea structurii formale este mai puin important fa de rspunsurile pe care metoda comunicrii le ofer prin discuiile despre informaii i care este probat permanent. 3. FACILITARE I SUSINERE Angajaii ar putea avea nevoie s li se ofere consultaii i terapii pentru a-i ajuta s depeasc frica i teama de schimbri. Este posibil s fie necesar s dezvoli contiina individului de necesitatea schimbrilor, la fel ca i contientizarea siguranei n timpul schimbrilor i cum acestea pot aciona. 4. NEGOCIERE I ACORD Exist posibilitatea de a fi nevoie s se ajung la un compromis comun, agreabil, n timpul negocierii i schimbrilor. Ar putea fi nevoie de ajustarea naturii anumitor schimbri astfel nct s corespund nevoilor i intereselor potenialilor opuntori.
18

Managerul trebuie s negocieze, dect s se impun, schimbnd unde sunt persoane sau grupuri care ar putea afecta i care au destul putere pentru a rezista. Problema managerilor este c acetia creeaz un precedent pentru schimbrile viitoare care de asemenea ar putea fi negociate n funcie de circumstane care pot fi i ele puin diferite. 5. MANIPULARE I COOPERARE Acestea implic acoperirea ateptrilor la reaciile potenialului opuntor. Managerii pun n spatele scopurilor care par a avea un interes specific, senzaiile i emoiile principalului grup implicat n schimbare. Managerul diminueaz selectiv informaiile i denatureaz n prima faz beneficiile schimbrii la grupurile particulare i ignor dezavantajele. Cooperarea implic darea accesului la luarea deciziilor, la fel ca dnd poziii manageriale individuale. Aceast tehnic poate funciona pe timp scurt dar creeaz alte probleme. Manipularea ar putea fi eventual descoperit i ar putea strica reputaia celor implicai, cei care fac probleme i sunt captai pot rmne aa i s continue s creeze probleme din nou poziiei lor cu mult mai important. Totui Kanter argumenteaz c puterea abilitii de influenare a celorlali este o atribuie necesar schimbrii agenilor, implementnd noi idei i meninnd flexibilitatea organizaional. 6. CORECIE EXPLICIT I IMPLICIT Managementul aici abandoneaz orice ateptare i consens. Aceasta se poate ntmpla unde este o mare nenelegere ntre cei obinuii cu o schimbare, i unde este o mic schimbare sau deloc la cei pe care i-ar afecta. Rezultatul este folosirea n for a ameninrii. Aceasta nu implic i violena. Este destul s foloseti demisia, transferul sau oprirea promovrii i reuirea n carier

19

Concluzie Aceste 6 tehnici pot fi folosite mpreun. Alegerea n oricare situaie trebuie s depind neaprat de reaciile celor implicai i de durata implicrii pentru a rezolva problemele n cazurile particulare. Managerii care tind s impun schimbri unilaterale sau autocratice, fr participarea la vreuna din ele, sunt de obicei responsabili pentru ineficiena sau mai puin eficiena modificrii. Schimbarea poate fi planificat i nu lsat de la sine sau introdus oricum. Este posibil s anticipezi formele alternative i s reduci dezavantajele. 6. Abordri i strategii de schimbare organizaional Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist o strategie eficient n orice mprejurare; abordarea sau combinaia de abordri va reflecta propria evaluare n privina a ceea ce se potrivete cel mai bine schimbrii particulare, se confrunt organizaia se implementeaz. n acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza. Atunci cnd se pune problema managementului unei schimbri este util s facem deosebirea ntre cinci abordri generale diferite. Cele cinci abordri variaz n funcie de gradul n care schimbarea le este impus subiecilor. Aceast clasificare a strategiilor are la baz clasificare descris de Thurley i Wirdenius (1973). Strategii dirigiste: dreptul managerilor de a gestiona schimbarea. Atunci cnd utilizeaz aceast abordare managerii fac recurs la autoritatea lor, pentru a impune schimbarea cu foarte puina implicare din partea altor oameni. O abordare dirigist are avantajul c poate fi pus n practic foarte repede. Principalul dezavantaj este c nu ine cont de opiniile sau sentimentele celor afectai de schimbare. Drept rezultat se pot pierde din vedere informaii preioase i sporete probabilitatea de rezisten la schimbare. Aceast rezisten poate s reduc ritmul de implementare a schimbrii iar uneori poate chiar s-o submineze. Strategii experte: managementul schimbrii ca mod de rezolvare a unei probleme. Aceast abordare este adesea aplicat atunci cnd schimbarea rezult dintr-o problem tehnic, a crei rezolvare necesit o soluie data de experi, cum ar fi introducerea unui nou sistem informaional.
20

O schimbare de asemenea natur este probabil s fie implementat cu echipe speciale de proiect, adesea cu instruciuni precise de dirijare din partea managementului i, de regul, cu prea puin implicare din partea celor susceptibili s suporte efectele schimbrii. Strategiile experte au dou avantaje principale. Mai nti, ele permit utilizarea experienei competente ca prghie de influena asupra problemei schimbrii. n al doilea rnd, schimbarea poate fi implementat rapid, deoarece problema este abordat de un grup relativ restrns de experi. Un posibil dezavantaj este acela c persoanele asupra crora are repercusiuni s-ar putea s nu vad problema doar ca pe una tehnic. Subiecii schimbrii s-ar putea s aib opinii diferite de cele ale experilor i s nu accepte legitimitatea soluiilor adoptate de experi. n consecin, din nou poate s apar rezistena la schimbare. Strategii de negociere: ducerea de tratative n privina schimbrii. Aceast abordare presupune voina de a negocia cu alte grupuri i de a accepta ideea ca s-ar putea dovedi necesare unele ajustri i concesii. Alegerea acestei abordri nu-i absolv pe manageri de responsabilitatea dirijrii i iniierii schimbrii, dar se recunoate faptul c oamenii afectai de schimbare au dreptul s-i spun cuvntul n aceast privina, sau c au puterea de a rezista schimbrii, dac nu au fost convini s adere de bunvoie la schimbare. Avantajul potenial este acela c persoanele afectate de schimbare, dat fiind ca au un cuvnt de spus, vor fi mai puin susceptibile s obin rezisten. Dezavantajele sunt c implementarea risc s dureze ceva mai mult i c rezultatele nu pot fi prevzute la fel de uor. Schimbarea practicilor de munc n schimbul majorrii salariilor i a beneficiilor nesalariale este un exemplu clasic de abordare prin negociere. Strategii educative: managementul schimbrii const n atragerea afectiv i raional. Aceast abordare implic schimbarea sistemului de valori i convingeri ale oamenilor, astfel nct acetia s sprijine schimbarea i s adere la un set comun de valori organizaionale. Accentul se pune pe cucerire afectiv i raional printr-o combinaie de activiti, cum ar fi persuasiune, educaie, instruire i selecie. Uneori sunt adui consultani pe probleme de dezvoltare organizaional specialiti n comportamentul indivizilor i al grupurilor pentru a contribui cu asisten la acest proces de schimbare. Avantajul unei astfel de abordri n cazul n care se bucur de succes, este acela c va necesita, de obicei, o perioad de timp mult mai lung i mai multe resurse dect cele trei strategii anterioare. Strategii participative: suntem cu toii implicai n aplicarea schimbrilor. Aceast schimbare i implic pe cei care sunt subiecii procesului se schimbare. Dei schimbarea poate fi iniiat de manageri,
21

grupurile nsrcinate cu ducerea ei la ndeplinire vor fi mai puin dominate de persoan cu autoritate managerial i i vor include pe toi cei afectai de schimbri, sau de reprezentanii acestora. Din nou, se poate apela la consultani pe probleme de dezvoltare organizaional, pentru a facilita derularea acestui proces. Strategiile participative prezint mai multe avantaje poteniale. n primul rnd, fiindc sunt implicate mai multe persoane, schimbarea are mai multe anse sa fie acceptat la nivel general. n al doilea rnd, faptul ca sunt implicai activ i va determina pe oameni s adere de regul cu mai mult convingere i mai mult entuziasm la procesul de schimbare. n al treilea rnd, organizaia are ocazia s nvee din experiena i competena unui numr mai mare de persoane. n al patrulea rnd, oamenii au mai multe posibiliti i ocazii s nvee din procesul de schimbare. Principalele dezavantaje ale strategiilor participative sunt acelea c schimbarea este posibil s dureze mai mult, s fie mai complex din perspectiva gestionrii i s necesite mai multe resurse, iar rezultatele finale vor fi, de regul, mai variate i mai puin previzibile. Aceste strategii diferite nu se exclud reciproc i, de regul, pot fi n combinaie. Atunci cnd se schimb practicile de munc, se pot utiliza strategii educative pentru a pregti terenul n vederea schimbrii; anumite detalii ale schimbrii s-ar putea s trebuiasc s fie negociate cu reprezentanii sindicali, iar metodele participative ar putea fi utilizate pentru a lua n considerare detaliile implementrii. n tabelul urmtor sunt prezentate sintetic cele cinci strategii diferite, mpreuna cu avantajele i dezavantajele aferente fiecruia.

22

Prezentarea comparativ a strategiilor de schimbare Tabelul nr. 1 Strategia Dirijist Expert Avantaje Relativ rapid Utilizeaz cunotinele experilor n materie Necesit un grup relativ restrns Implementare relativ rapid Subiecii schimbrii au un cuvnt de spus anse de reducere a rezistenei Oamenii se implic din convingere n implementarea schimbrii. Mai multe anse ca schimbarea s fie acceptat. Oamenii se implic din convingere n implementarea schimbrii. Mai multe ocazii de nvare individual i organizaional Dezavantaje Nu ia n considerare opiniile i sentimentele subiecilor schimbrii Soluia experilor poate fi contestat n acest caz, cresc riscurile de rezisten Poate fi relativ lent Posibil ca schimbrile s trebuiasc modificate Relativ lent Probabil c necesit mai multe resurse Relativ lent Efort mai complex de gestionare a schimbrii Probabil s necesite mai multe resurse

Negociat

Educativ Participativ

Top-down sau down-top n procesul de schimbare

23

Abordarea de sus n jos Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s fie decis de cineva aflat pe o poziie de autoritate. La modul ideal, factorul de decizie i declar limpede inteniile, dup care adopt msuri i difuzeaz informaiile necesare prilor interesate. De regul, angajaii afectai de schimbare nu prea au posibilitatea de a influena propunerile naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a efortului de schimbare este consacrat convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie. Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al managementului, pentru c presupuneau adoptarea unor decizii pe care trebuie s le execute alii. n ultima vreme, pe msura ce eficacitatea modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut, managementul de sus n jos i-a dobndit reputaia de a fi nedemocratic i lipsit de grij fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i fac s i-o nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i voina n adoptarea deciziilor pot uneori asigura o bun performan. O abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce schimbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica abordare realist, chiar dac procesul de implementare devine dureros. Dac trebuie s implementai foarte repede o schimbare, este bine s analizai dac nu cumva situaia se datoreaz faptului c managerul nu a fost capabil s sesizeze mai devreme necesitatea respectiv. Abordarea de jos n sus Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de schimbare se numra aciunile echipelor de asigurare a calitii, grupurile locale de aciune, iniiativele cu privire la mputernicire (n sensul investirii angajailor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de faptul c adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt schemele de colectare a sugestiilor acest tip de abordare se realizeaz aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus tinde s devin sinonim cu abordarea n echip. Totui, nu toate abordrile de jos n sus au aprut pe terenul activitii n echip. Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

25

mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei afectai direct trebuie s participe i la descoperirea soluiilor poteniale; cei afectai de problemele respective le simt n mod inegal; ca urmare, i soluiile poteniale pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus n jos nu poate fi adecvat. Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere pe care-l adoptai. De exemplu, conducerea unui organism guvernamental din domeniul sntii poate considera implicarea managerilor unitii medicale n procesele de adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n schimb, personalul unitilor considera abordarea de jos n sus. Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea sa trebuie s se bazeze pe o mulime de consultri i acorduri. n plus, pot aprea dificulti i dac organizaia nu dispune de o structur capabil s culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Dac presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n producerea schimbrii (cu condiia ca echipa de conducere s fie dispus s in cont de ele), ignorarea acestora poate genera nemulumire, frustrare i resentimente. Abordarea bazat pe serviciile unui expert sau cea de-a treia cale n cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere unor specialiti s analizeze i s fac o evaluare a problemelor de performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i, uneori, s le i implementeze. Expertul provine adesea din afara organizaiei sau a departamentului n care trebuie introdus schimbarea i are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate. Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate rapid i rentabil de introducere a unei schimbri, n special cnd este vorba de o noua tehnologie, lsndu-l pe manager s-i vad de treaba lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib prea puin influen asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a integra soluiile expertului n contextul general al organizaiei. Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui expert, cu ct este mai puin capabil s adopte decizii bine documentate. Contribuia experilor n procesul decizional este, evident, util - uneori, poate fi nevoie de mai muli experi. Totui, nu trebuie lsai s elaboreze
26

ei nii deciziile. n procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a managerului este s-i formeze o viziune de ansamblu, s analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a obine cele mai bune rezultate. Prin urmare, dac echipa factorilor de decizie include un numr de experi, este obligatoriu s v asigurai c soluiile adoptate se ncadreaz n ansamblul de obiective organizaionale. Combinarea celor trei abordri n practic, reuita planificrii i implementrii unei schimbri pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Proporiile exacte ale fiecreia depind ns de mai muli factori: timpul i resursele disponibile, istoricul, politica i cultura organizaiei. Tabelul 1 sintetizeaz avantajele i dezavantajele celor trei tipuri de abordare. 7. De la restructurarea proceselor organizaionale activitilor la reengineering-ul

Reengineering-ul proceselor organizaionale (RPO) va rmne fr ndoial ca una din teoriile manageriale cele mai influente ale anilor 90. Dectractorii si l-au descris ca ,,reduceri masive de efective ,,un curent al momentului (The Economist, 2.jul.1994) i ca ,,revenirea la metodele industriale binecunoscute aprute acum 30-50 de ani (Harvey 1994) . Susintorii RPO l definesc ca un mod oferit responsabililor ,,de a-i reinventa organizaia i ca ,,reinventarea fundamental i reconcepia radical a procesului organizaional, permind obinerea unor mbuntiri spectaculare. (Hammer i Champy 1993). Este general admis ca acest concept de RPO a aprut n urma unui studiu fcut de Massachusetts Institute of Technologie asupra celor mai reuite practici de management ntre 1984-1989, dar a fost Michael Hammer, prof. la MIT, cruia i se atribuie meritul de a-l fi fcut cunoscut unui public mai larg prin intermediul unui articol aprut n Harvard Business Review i al crii de mare succes Reengineering-ul al crui coautor este. Dac se accept ca n ultimul timp pieele au devenit din ce n ce mai turbulente i ca ritmul rapid al schimbrilor se va accelera i mai mult, trebuie s acceptm pe cale de consecin ca procesele organizaionale devin strategice. ntr-o epoc ce se caracterizeaz prin schimbare, poziia
27

pe pia sau avuiile bancare nu mai sunt cele care procur un avantaj concurenial determinant, ci acest avantaj este obinut mai degrab prin capacitatea organizaiei de a se deplasa rapid pe piee de a crea produse i servicii noi i de a observa naintea concurenilor oportunitile care apar pe pia. Victoria strategic nu mai este bazat pe puterea static ci depinde de sensibilitatea la pia, adaptabilitatea i viteza de reacie care se obin prin intermediul unor procese organizaionale eficace i suple orientate ctre client. Prin ce este diferit rpo-ul n primul rnd RPO poate fi considerat ca o metod radical n comparaie cu precedentele care urmreau ameliorarea performanelor organizaiei. n timp ce programele de ameliorare anterioare se mulumeau cu o modificare msurabil de 10-20%; RPO-ul i fixeaz adesea obiective care vizeaz modificare de 40%. n al doilea rnd, RPO-ul a fost considerat ca o repunere n discuie al unor principii fundamentale ale taylorismului sau ale managementului tiinific. Taylorismul a susinut c munca este mai eficace dac este fragmentat n sarcini mici, repetitive i executate de persoane diferite sau n departamente diferite. Aceast metod a fost aplicat n U.S.A. la nceputul sec. 20, perioad caracterizat prin mna de lucru abundent cu pregtire profesional redus; primele uzine FORD erau simbolul nsui al aplicrii acestor idei. Dar curnd ele au fost cauza unor disfuncionaliti evidente: - un certificat de gaj sau de o poli de asigurare se poate ntmpla s treac prin 5 sau 6 departamente nainte de a fi emise, ntregul demers presupunnd cteva sptmni bune; - o pies poate trece prin 5 sau 10 puncte de lucru sau de verificare nainte de a fi trimise la asamblare n aa fel nct un proces de cteva minute poate dura sptmni. RPO regrupeaz nsrcinrile n uniti de munc coerent, utiliznd frecvent informatica: - graie unei bune baze de date informatice o poli de asigurare sau un certificat de gaj poate fi lucrat n ntregime de o singur persoan n cteva minute modalitatea n care operaiunile bancare i de asigurare la distan au revoluionat sectorul bancar i pe cel al asigurrilor, pn atunci

28

foarte conservatoare, demonstreaz puterea unei operaiuni de Reengineering informatizat; - graie materialelor noi, controlate electronic numeroase operaiuni de prelucrare a unei piese complexe pot fi executate de un singur lucrtor ceea ce duce la evitarea pierderilor de timp, a stocurilor de materiale i scurteaz timpul de fabricaie. n al treilea rnd RPO este interesant i inovator deoarece oblig ntreprinderile s ncerce ameliorarea PO i nu a activitilor funcionale deoarece realitatea este cea mai mare parte a disfuncionalitilor care apar ntr-o organizaie nu se produc la nivelul departamentelor ci pe parcursul interaciunilor dintre diferitele departamente, care pot avea obiective ,,metode i orizonturi diferite ca timpi i cultur. Cu ct mai mult un produs sau o informaie este necesar s circule ntre diferite funciuni ale ntreprinderii exist riscul s apar ntrzieri, interpretri greite i reduceri de valoare. RPO este considerat ca o modalitate de a transforma ceea ce conductorul Rank Xerox, Paul Allaire a numit ,,o mare main funcional Harvey 1994, ntr-un sistem mai suplu fondat de cunoatere i structurat pentru a servi nevoile clienilor i nu nevoile interne ale organizaiei. De exemplu RPO poate transforma o companie de asigurri dotat cu o structur funcional clasic n care o poli trebuie s treac prin 6 departamente. Diferit nainte de a fi emis, ntr-o organizaie alctuit n mai multe echipe multifuncionale asistate de experi care pot ncheia polie de asigurare pe loc.
RESPONSABIL

RESPONSABIL RESPONSABIL RESPONSABIL

A Domenii funcional e

Cerere satisfcut n 6 sptmni Fig. Structura funcional clasic

29

Echipa de asigurri imobiliare


Membrii ai echipei Expert Client

Echipa de asigurri auto


CERERE Membrii ai echipei Expert Client

Echipa de asigurri profesionale

Membrii ai echipei Expert

Client

Fig. Rspuns imediat la majoritatea cererilor Sursa: ,,Management Masterclass Neil Glass, Edition DOrganisation, Paris 2000. n perioada urmtoare, toate schimbrile de acest tip, redat n cele dou figuri anterioare, vor fi att mai frecvente. Cuvinte cheie Schimbare, schimbare organizaional, ciclu de via organizaional, ecuaia schimbrii, energia pentru schimbare, costul schimbrii, cmpul de fore pentru schimbare, fore care se opun schimbrii, schimbarea managerial, strategia schimbrii, reengineering-ul proceselor organizaionale. ntrebri pentru autoevaluare 1. Care este specificul unei schimbri organizaionale n comparaie cu schimbarea n general? 2. Analizai ciclul de via al organizaiei din care facei parte. 3. Prezentai, pe exemplul unei organizaii cunoscute, ecuaia schimbrii.

30

4. Exemplificai forele pentru schimbare i cele care se opun schimbrii ntr-o unitate privat i ntr-una din sectorul public. 5. n ce const dimensiunea uman ntr-un proces de schimbare? 6. Prezentai, n succesiune logic, paii schimbrii manageriale. Cazuri pentru dezbatere
Restructurarea organizaional la Motorola Inc.
Presiunea competiional din ar i din afara rii a determinat multe firme s gseasc modaliti de a reduce costurile i de a elimina deeurile. n timp ce ncercau s gseasc moduri de a reduce costurile, firmele ncercau, de asemenea, s creasc fluxul de idei inovatoare. n anii `80 multe firme au rspuns acestor dou provocri prin reducerea nivelelor de management i prin creterea ariei de control. Aceste structuri orizontale au avut avantajul de a reduce costurile prin eliminarea poziiilor de management (i a salariilor corespunztoare lor) i de a mri fluxul de idei prin acordarea de mai mult autoritate decizional diferitelor persoane. n pres au aprut rapoarte care prezint rezultatele pozitive obinute n cazul unor astfel de restructurri organizaionale. Exemple de astfel de situaii de restructurri care au dus la succes includ compania Ford Motor n cazul creia au fost reduse cele 12 nivele de management pentru a fi aliniate la situaia existent n compania Toyota (7 nivele) sau la Xerox Corporation, n care nivelele de management au fost reduse la jumtate. Chiar i firmele foarte eficiente operaional i-au anunat intenia de a-i mbunti performanele prin reducerea numrului de nivele de management. De exemplu, corporaia reduce cele 5 nivele de management la numai 4. Aceste poveti de succes au fost analizate de managementul de top de la Motorola Inc. care a cerut personalului de la Resurse Umane s evalueze beneficiile poteniale care ar putea fi obinute prin trecerea la o astfel de ierarhie aplatizat. Managementul de top de la Motorola Inc. a fost preocupat n particular de modul n care aceste ncercri de a reduce personalul vor afecta angajamentul pe termen lung al companiei n ceea ce privete anumite valori. Compania se mndrea cu reputaia de a trata angajaii cu respect i demnitate i de a-i proteja pe cei care au servit compania n trecut. Orice ncercare de restructurare organizaional trebuia astfel realizat avnd n vedere reputaia companiei. Managementul de vrf era, de asemenea, preocupat de modul n care managerii vor rspunde la ncercrile de reducere a posturilor de conducere. Vor vedea ei aceste reduceri ca pe nite ameninri, mai ales dac aceste reduceri se refer la departamentele lor? n afar de aceste probleme personalul de la Resurse Umane a dezvoltat o strategie care s rspund necesitii de a reduce costurile. Acest proces a constat din 5 pai care presupunea implicarea managerilor i a personalului de la Resurse Umane n activiti comune. Pasul 1: Culegerea datelor. Fiecare manager general a realizat o schem care arta relaiile existente la nivelul direct productiv. Aceste scheme au artat ceea ce se ntmpla n realitate n companie fa de ceea ce se credea c se ntmpl. Pasul 2: Analiza. Personalul de la Resurse Umane a analizat aceste scheme i a identificat problemele care trebuiau discutate cu managerii. Aceast analiz a artat existena a prea multe nivele de conducere, distane prea scurte ntre controale i responsabiliti care se suprapuneau.

31

Pasul 3: Discuiile. Analiza efectuat de personalul de la Resurse Umane a fost prezentat managerilor spre a fi discutat. Managerilor li s-a dat posibilitatea s explice i s clarifice relaiile prezentate n aceste scheme. Pasul 4: Negocierea obiectivelor. Deoarece discuiile dintre manageri i personalul de la Resurse Umane a scos la iveal probleme, li s-a cerut managerilor s gseasc soluii pentru problemele descoperite. n momentul n care au aprut contradiciile dintre manageri i personal, managerii au fost provocai s realizeze propria lor analiz i s gseasc soluii. Pasul 5: Implementarea i urmrirea. Dup ce managerii au implementat modificri n structura organizaional, ei au documentat rezultatele referitoare la economiile de costuri. Sursele acestor economii au fost reprezentate de salariile celor care nu au fost scoi la pensie sau transferai. A doua surs de economii a fost reprezentat de nlocuirea unei poziii de management cu una care nu este de management cu salariu corespunztor mai mic. Astfel, prin eliminarea unor funcii i transformarea altora, Motorola a avut succes n ncercarea sa de a reduce costurile prin restructurare organizaional. Aceast restructurare i-a determinat pe managerii de la Motorola s se ntrebe dac fiecare dintre ei poate coordona mai muli angajai. Ei se ntrebau: Dac pot s coordonez 5 angajai, de ce nu i 6?. Rezultatele acestei restructurri sunt impresionante n termeni economici, cu economii anuale de 4,3 milioane dolari mai mult dect n primul an. Alte rezultate au fost reprezentate de mbuntirea comunicrii pe vertical, o mai bun selecie i instruire managerial i o mai mare implicare din partea tuturor angajailor n procesul decizional. Exerciii 1. Evaluai decizia companiei Motorola de restructurare organizaional i transformare a ierarhiei verticale ntr-o ierarhie orizontal. 2. Dac Motorola nu ar fi fost forat de competiie ar mai fi realizat restructurarea organizaional? Argumentai rspunsul. 3. Pe baza cazului Motorola realizai un studiu despre faptul c organizaiile cu o ierarhie pe orizontal sunt mai eficiente dect cele cu ierarhie vertical n ceea ce privete rspunsul la presiunile competiionale. Argumentai-v afirmaiile. not: adoptat dup

Reducerea numrului de locuri n cminele studeneti


Rectoratul Universitilor din Bucureti a anunat o reducere cu cca. 20% a locurilor din cadrul cminelor studeneti. n aceste condiii se estimeaz o cretere important a costurilor de cazare, att n cazul studenilor bogtai, ct i, n special, a celor ce i pltesc instruirea n cadrul facultilor. Se prevede c muli candidai admii pe locuri cu plat se vor retrage deoarece efortul financiar nu poate fi suportat. De fapt, ajutoarele de cas i mas din partea guvernului s-au redus permanent, existnd chiar situaia atingerii unui punct critic, ce poate produce nelinite, stare alimentat de nostalgia trecutului. Domnul Vasilescu Dan, reprezentantul Asociaiei Naionale a Studenilor spune: aceast schimbare va conduce la nchiderea unor cmine ruinate i neprimitoare iar costurile de via devin n unele cazuri de nesuportat.

32

Domnul Petrescu Mihai, reprezentant al administraiei universitare arat c un student va trebui s triasc cu 500.000lei/sptmn, dac se bazeaz numai pe un buget strict, dac nu vor gsi alte surse. ntrebri: Ce aciuni vei gndi i promova, n etapele de pregtire, dezgheare, schimbare propriuzis, rengheare i evaluare ale acestui proces de schimbare real?

33