TEMA.

Managementul schimbării în sistemul de servicii psihologice

2.1. Factorii care generează schimbarea în sistemul de servicii psihologice: factorii

externi şi interni.
2.2. Definirea conceptului de management al schimbării. Elementele care împiedică
schimbarea.
2.3. Etapele procesului de schimbare.
2.4. Barierele în calea schimbării în cadrul sistemului de servicii psihologice.
2.5. Motivele rezistenţei la schimbare. Strategii de depăşire a rezistenţei la schimbare.

2.1. Factorii care generează schimbarea în sistemul de sistemul de servicii

psihologice: factorii externi şi interni

Societatea contemporană se confruntă cu probleme diverse de ordin socio-

economic care condiţionează necesitatea schimbării pentru a asigura racordarea
activităţii tuturor structurilor/organizaţiilor la acest proces. Oamenii au nevoie de
schimbări de mentalitate, competiţia le impune noi comportamente, relaţiile noi de
proprietate determina noi atitudini. Este evidenta o accelerare a schimbării. In
aceste condiţii, schimbarea poate fi considerată şi ca o dimensiune a perspectivei.
Necesitatea schimbării se impune în mod deosebit sistemului de sistemul de servicii
psihosociale care este cel mai mult afectat de problemele socio-economice.
În general, se identifică două categorii de factori, care influenţează
schimbarea în cadrul organizaţiilor din domeniul social: factori externi şi factori
interni.
Factorii externi ar putea fi: creşterea numărului de populaţie ce au nevoie
de asistenţă psihosocială, diversificarea spectrului de probleme sociale cu care se
confruntă populaţia, apariţia a noi grupuri de beneficiari, situaţia socio-economică
din ţară, etc. Aceşti factori pot fi controlaţi în măsură mai mică de către managerii
din domeniul ştiinţelor sociale.
Factorii interni sunt acei factori prin care se produc schimbările în cadrul
organizaţiei /instituţiei. În calitate de factori interni ar putea fi procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, stilul de conducere, etc.
Noile abordări ale managementului în sistemul de servicii sociale prezintă o
serie de trăsături comune care se focalizează asupra unor elemente cum ar fi:
 cultura organizaţională;
 misiunea organizaţiilor şi instituţiilor de servicii sociale;
 clarificarea obiectivelor;
 orientarea intervenţiilor către beneficiar;
 îmbunătăţirea serviciilor sociale oferite;

1
  implicarea tuturor factorilor în procesul de adoptare a deciziilor
privind situaţia beneficiarilor.
Pentru aplicarea elementelor menţionate mai sus trebuie să se ia în
consideraţie dezvoltarea unor strategii sistematice şi coerente cu privire la
schimbare şi adoptarea atitudinii orientate spre beneficiar. Un prim pas constă în
specificarea unui set clar de valori care să reflecte specificul profesiei, precum şi
importanţa resurselor imane ce activează în cadrul serviciilor sociale. Un alt pas va
urmări implicarea tuturor membrilor organizaţiei, de la toate nivelurile, în procesul
de luare a deciziilor. De asemenea, utilă este şi adoptarea unor programe care să
stabilească un sistem de lucru în echipă mai puţin formal.
Un element important constă în necesitatea adoptării unui consens asupra
obiectivelor urmărite, pornind de la nivelurile inferioare ale managementului. Două
elemente cheie sunt comunicarea şi participarea membrilor în cadrul structurilor
organizaţiei.

2.2. Definirea conceptului - managementul schimbării

Managementului schimbării este definit prin prisma a trei perspective:
1. Gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră
planificată, structurată, organizată;
Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?,
ce?, de ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă,
mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori
vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri de performanţă
încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie
să crească profitul?
2. Practica profesională - se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care
organizaţia/instituţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex.
schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic).
3. Expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente
folosite în managementul schimbării.
Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de planificare,
organizare, decizie, coordonare, transformare, înlocuire, sau completare în forma şi
conţinutul unei organizaţii cu scopul de îmbunătăţire a performantei sistemului
vizat.
Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar
necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor.
Managementul schimbării implică schimbări la nivel de indivizi şi la nivel de
organizaţie/ instituţie, la general.
Schimbările la nivel de organizaţie presupun următoarele:
Primul pas. Schimbările sunt iminente
2
  Resurse
 Oameni
 Relaţii
Al doilea pas. Catalizatorul porneşte schimbarea.
Al treilea pas. A sosit momentul
Al patrulea pas. Începutul implementării
Al cincilea pas. Renovarea procesului
Al şaselea pas. Primele succese
Al şaptelea pas. Schimbările devin o parte componentă a vieţii.
Schimbările la nivel de individ/ persoană presupun:
- Schimbare de atitudini
- Schimbare de comportament

2.3. Etapele procesului de schimbare

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese
însoţită de reacţii şi discuţii permanente.
Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele etape:
• definirea factorilor care generează schimbarea;
• recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
• diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
• identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
• stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;
• învingerea rezistenţei la schimbare;
• implementarea schimbării;
• evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
Procesul de schimbare în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele
etape:
1. Conştientizarea necesităţii de schimbare
La această etapă este necesar de prezentat mesajul informativ pentru a stimula
interesul persoanelor, trebuie încurajate discuţiile cu acele persoane, cu acei colegi
care sunt deschişi pentru inovaţie. Se recomandă de utilizat diferite metode de
transmitere a informaţiei: orală, scrisă, mass-media, de discutat cu persoane aparte,
în grupuri mici şi mari. Este necesar de motivat angajaţii să conştientizeze
utilitatea inovaţiilor în situaţii concrete, punând accentul pe analogii şi pe
3
deosebiri. Este crucial important ca managerul singur să promoveze schimbarea,
înainte de a cere acest lucru subalternilor. Managerul trebuie să ştie ce s-a produs
în trecut pentru a propune schimbări eficiente pentru viitor. Trebuie de reţinut că
dacă managerul continuă să conducă, el neapărat trebuie să continue promovarea
schimbării.
2. Pregătirea pentru schimbare
La această etapă trebuie de folosit exemple din experienţa dvs. pentru a
argumenta necesitatea schimbării prin descrieri de situaţii reale, adecvate. De făcut
cunoştinţă cu acei colegi, care au avut de rezolvat probleme identice, care ar fi în
stare să ajute în unele situaţii.
3. Practica schimbării
Etapa dată presupune însăşi procesul de învăţare, încercare a celor învăţate.
Acest moment include explicarea etapelor şi părţilor componente ale inovaţiilor.
Trebuie de răspuns concret la întrebările ce încep cu „cum”, adesea acestea
constituind cauzele problemelor, de ajutat angajaţii să se încadreze treptat în proces
şi să determine etapele principale de obţinere a rezultatelor, de acordat atenţia
cuvenită depăşirii obstacolelor din faza iniţială, când se iniţiază schimbările, şi mai
puţin unor fapte care s-ar putea întâmpla în viitor.
4. Valorificarea rezultatelor schimbării
Această etapă presupune încercare persoanei de a face lucrul altfel. Este
recomandabil ca la această etapă să se viziteze alte organizaţii în care se
implementează unele inovaţii, să se valorifice posibilităţile schimbului de
experienţă cu alţi colegi, să se faciliteze cunoaşterea reciprocă a persoanelor
cointeresate de lucru în comun.
5. Renovarea personală
Este momentul când persoana deja manifestă tendinţa de a se perfecţiona mai
departe. La această etapă trebuie de stimulat interesul oamenilor pentru căutarea
celor mai eficiente metode şi găsirea resurselor necesare, de ajutat oamenii să-şi
canalizeze energia spre productivitate, spre inovare, de stimulat dorinţa oamenilor
de a lucra asupra problemelor cu care se confruntă, aşa încât să fie posibilă
perfecţionarea funcţionării programelor, serviciilor.
Procesul de schimbare poate fi influenţat negativ de un şir de bariere, obstacole
care necesită să fie conştientizate şi găsite opţiuni de învingere a lor.

2.4. Barierele în calea schimbării în cadrul sistemului de asistenţă socială

Barierele în calea schimbării pot fi generate de diferite aspecte ale activităţii
individuale şi în grup, precum şi de factorii de mediu şi culturali. Acestea pot fi:
Bariere perceptive – legate de percepţia problemelor, situaţiilor sociale,
beneficiarilor:
 Influenţa stereotipurilor: slaba capacitate de a percepe o situaţie din alt
punct de vedere decât cel obişnuit. În contextul asistenţei sociale, acestea
4
 pot viza prezenţa diferitor abordări stereotipe privind dreptul
beneficiarilor la servicii sociale, importanţa implicării beneficiarului în
evaluarea şi soluţionarea problemei proprii, privind aprecierea eficienţei
diferitor tipuri de servicii sociale (rezidenţiale şi de tip familie), etc.
 Iluzia de a percepe anume ceea ce dorim să percepem. Aceasta poate să
încurce managerul să aprecieze corect eficienţa şi impactul diferitor
tipuri de servicii sociale, sau să ducă în eroare un specialist în înţelegerea
problemelor multiple cu care poate să se confrunte, de exemplu, o familie
care are persoane cu disabilităţi, etc.
 Greutăţi în focusarea percepţiei: este dificultatea de a depista problema
ţintă din multitudinea de informaţii nerelevante sau, tendinţa contrară,
concentrarea prea strictă asupra unei probleme. Aceasta poate să încurce
managerului să ţină în câmpul său de vedere toate problemele cu care se
confruntă beneficiarii sau comunitatea.
Bariere cognitive – legate de înţelegerea situaţiilor şi problemelor:
 Lipsa unei informaţii corecte. S-ar putea ca aceasta să ţină, în primul
rînd, de lipsa sau insuficienţa informaţiilor despre necesităţile grupurilor
de beneficiari din unitatea teritorial administrativă, gradul de satisfacţie a
beneficiarilor privind serviciile sociale prestate, etc.
 Lipsa flexibilităţii în gândire presupune utilizarea preferenţiată a modului
în care s-a rezolvat problema pentru prima dată. Aceasta ar pute bloca
dorinţa managerului de a căuta noi soluţii pentru rezolvarea problemelor,
preferând să utilizeze soluţia deja verificată.
 Înlocuirea ilicită a unei probleme noi cu una deja cunoscută şi aplicarea,
în consecinţă, a strategiilor obişnuite de soluţionare a problemelor.
Situaţia dată poate să condiţioneze intenţia managerului de a evita
problemele „noi” şi de a orienta activitatea asupra celor obişnuite cu
aplicarea cunoştinţelor teoretice şi abilităţilor practice deja formate.
Bariere emoţionale – legate de emoţiile condiţionate de particularităţile
individuale ale persoanelor:
 Teama de riscuri şi incapacitatea de a tolera ambiguitatea. Mulţi dintre
noi ne simţim în siguranţă dacă avem de-a face cu certitudinile, lucrurile
deja cunoscute. Incertitudinea poate duce la pierderea încrederii în sine,
apariţia fobiei noului, tendinţa de a păstra o imagine invariabilă şi
favorabilă despre sine, căutarea siguranţei afective în trecut („era mai
bine înainte…”).
 Autoritarismul managerului – managerii autoritari nu acceptă
schimbările venite din afară, decât dacă sunt produse sau susţinute de ei
înşişi.

5
  Dependenţa şi conformismul personalului de opinia colegilor şi, în
special, de cea a managerului.
 Lipsa de flexibilitate, capriciul, obişnuinţa de a lucra într-un mediu
obişnuit – acestea pot genera dorinţa de a respinge ideile inovative.
Bariere de mediu – legate de influenţele din exterior:
 Lipsa sprijinului - presupune blocarea ideilor noi prin ignorare, luarea lor
în derâdere sau analiza lor excesivă. De exemplu, în cazul în care
managerul serviciului social vine cu propuneri de îmbunătăţire a
serviciului prestat care nu sunt înţelese şi sunt respinse din partea
administraţiei publice locale, aceasta va constitui o barieră.
 Homeostaza – este tendinţa tuturor sistemelor, inclusiv şi cel de asistenţă
socială, de a menţine echilibrul existent şi practicile stabilite.
 Neacceptarea ideilor noi parvenite de la subordonaţi – este situaţia unor
manageri „care ştiu totul” şi resping ideile propuse de către subalterni.
 Neacceptarea criticii – aceasta poate să se manifeste prin tendinţa
fanatică de a susţine propriile concepţii.
Bariere culturale – legate de stereotipurile condiţionate de specificul social
şi cultural:
 Interzicerile (tabu-urile) - presupune faptul, că problemele care nu pot fi
abordate şi discutate sunt ca şi inexistente, nici nu merită a fie
soluţionate. Acestea ar putea fi legate de anumite reprezentări vis-a-vis
de unele grupuri marginalizate de beneficiari problemele cărora pot vi
tratate drept unele ne tipice.
 Efecte ale totalitarismului şi ale stilurilor educaţionale – acestea ar putea
genera respectul orbeşte faţă de tradiţie, ar putea împiedica ieşirea dintr-
un anumit cadru conceptual, de exemplu, „numai raţiunea şi logica sunt
bune, iar sentimentele ţi intuiţia sunt rele”, „bărbaţii sunt raţionali, iar
femeile intuitive, deci, inferioare”, etc.

2.5. Motivele rezistenţei la schimbare. Strategii de depăşire a rezistenţei

la schimbare.

Omul se deosebeşte de celelalte vietăţi prin capacitatea sa de a se schimba. In

cel mai larg sens al cuvântului, transformarea este întâlnirea cu ceva nou,
necunoscut. Schimbările sunt însoţite de o anumită anxietate din partea indivizilor,
grupurilor şi societăţilor. Faptele nu se mai văd succedându-se într-o perfectă
ordine, într-un continuu progres. Prin însăşi natura ei schimbarea provoacă
sentimente de pierdere a controlului, implică un anumit risc. Frica de a nu se face
6
de ruşine este aceea care ne opreşte pe majoritatea dintre noi să încercăm
schimbarea. Altfel spus, schimbarea ne expune total, cu ceea ce avem bun şi ce ne
mai rămâne de perfectat. Cu alte cuvinte, dacă un lucru are nevoie de remediere,
înseamnă că el nu merge bine.
Schimbarea înseamnă, în esenţă, o transformare sau o modificare a situaţiei/
statutului precedent/actual, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de
condiţii la altul.
Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de
securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De
aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la
schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a opune rezistenţă la
introducerea ei.
Procesul de schimbare se ciocneşte deseori de anumite rezistenţe care pot veni
din partea organizaţiilor, grupurilor de persoane sau persoane concrete.
Principalele motive, care generează rezistenţa la schimbare, sunt:
 interesele personale;
 neînţelegerea fundamentelor schimbării;
 dezinteresul;
 teama de consecinţele schimbării;
 tendinţa de autolimitare a efortului;
 ritmul rapid al inovaţiilor.
Foarte des partea emotivă a modificării nu este luată în consideraţie de către cei
ce vor să implementeze schimbarea. Dar, experienţa umană a demonstrat, că pentru
a găsi căile eficiente de realizare a celor mai complexe schimbări, este necesar să
conştientizăm încă odată rolul emoţiilor în procesul schimbării.
Câteva lucruri care se întâmplă cu oamenii când ei au de suportat o schimbare,
când se pomenesc în vâltoarea unui proces de transformare (după Blanchard):
1. Trebuie să facă lucruri cu care nu sunt obişnuiţi (au sentimentul
neîncrederii, incomodităţii);
2. Se gândesc mai întâi la ce au de pierdut şi nu la ce au de câştigat (regretă
pentru ceea de ce trebuie să se desparte);
3. Trăiesc sentimentul singurătăţii, chiar dacă şi alţii trec printr-un proces
deschimbare;
4. Oamenii pot aborda doar un anumit număr de schimbări (câteva schimbări
pot merge bine, dar prea multe schimbări pot obseda, crea tensiuni);
5. Oamenii au diferite niveluri de pregătire pentru schimbare (ceea ce nu e
nici bine şi nici rău; nu judecaţi şi nu etichetaţi; mersul schimbării poate să depindă
de situaţie);
6. Oamenii se vor întreba, cu îngrijorare, dacă ei dispun de resursele
necesare (trebuie ajutaţi să creadă că au mai multe rezerve spirituale decât
consideră că le au la moment);
7
 7. Dacă tensiunea este eliminată, atunci oamenii pot reveni la
comportamentul lor firesc.
Strategii pentru minimizarea rezistenţei la schimbare
Managerii ar putea iniţia un şir de activităţi, cum ar fi:
• pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest
proces;
• sprijinirea şi încurajarea participării active a celor implicaţi în procesul de
schimbare;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
• influenţa interpersonală;
• excluderea încercărilor de a exercita presiune asupra participanţilor la
schimbare (poate genera resentimente şi ostilitate).
Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea
dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia
comportamentului organizaţional. Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în
principal, negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei, dar mai ales
este o piedică în calea progresului.
Modalităţi de depăşire a rezistenţei la schimbare
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare
sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar
înfrângere a acestei rezistenţe.
Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor
la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin
centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe,
asupra propriei rezistenţe. Atunci când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii,
când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai
curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a
discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.
O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se
adresează anxietăţii create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea
surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea
sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a impune oamenii să se implice în
schimbare.
Într-un proces de schimbare, având în vedere că obiceiurile, rutinele
reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de muncă ce au fost deja stabilizate sau "instituţionalizate"
într-o anumită organizaţie.
Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la
schimbare. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i
să înţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci când
principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor în legătură cu
8
procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de această tactică sunt
principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare
de oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.
Deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive, ascunzând anumite
informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin
costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea
agentului de schimbare în acest caz poate să fie redusă la zero.

Este crucial important ca managerul singur să promoveze schimbarea,

înainte de a cere acest lucru subalternilor. Managerul trebuie să ştie ce s-a produs
în trecut pentru a propune schimbări eficiente pentru viitor. Trebuie de reţinut că
dacă managerul continuă să conducă cu organizaţia, el neapărat trebuie să continue
promovarea schimbării.

Principii de organizare şi eficientizare a managementului serviciilor sociale:

 Orientarea şi predispoziţia spre acţiune – managementul, indiferent de
nivelul la care se desfăşoară, este cu atât mai eficient, cu cât este orientat
spre acţiuni stabile, concrete în conformitate cu noile structuri şi necesităţi
ale comunităţii. Decât lipsa acţiunii din cauza temerilor de eşec, mai indicată
se dovedeşte a fi o acţiune care poate fi corijată pe parcursul desfăşurării ei.
 Apropierea de beneficiar – se încearcă menţinerea unui contact strâns cu
beneficiarii, fapt care poate fi realizat printr-o organizare suficient de
flexibilă, astfel, încât la apariţia unor noi necesităţi, organizaţia care
prestează servicii sociale să poată să răspundă acestor exigenţe.
 Susţinerea autonomiei şi capacităţii de iniţiativă a personalului – conform
acestui principiu personalul organizaţiei trebuie sprijinit şi încurajat să-şi
experimenteze ideile care nu vin în contradicţie cu orientările organizaţiei.
Încercările celor ce caută soluţii mai bune şi mai eficiente trebuie sprijinite şi
încurajate, deoarece deseori ideile valoroase susţinute la nivelul unei
organizaţii au apărut pe baza experienţelor personale.
 Activitatea prin intermediul personalului propriu – constă în faptul că
oamenii doresc să fie consideraţi utili şi să poată conta pe ei în ceea ce
priveşte aplicarea ideilor noi. Oamenii nu trebuie consideraţi doar nişte
mecanisme simple ce trebuie doar să execute deciziile. Sporirea eficienţei
poate fi asigurată prin recunoaşterea aspectelor pozitive ale muncii
oamenilor şi prin acordarea de recompense pentru ideile lor valoroase.
 abordare destinată realizării unor scopuri realiste – o organizaţie eficientă
trebuie să-şi urmărească scopul şi valorile principale şi să pledeze pentru
consolidarea lor. Abaterea de la scopul şi obiectivele stabilite perturbă buna
funcţionare a organizaţiei respective.
9
 Posibilităţi simultane de coordonare şi iniţiativă – acest principiu are în
vedere realizarea unei îmbinări eficiente între coordonare şi respectarea iniţiativei
subordonaţilor. O organizaţie eficientă menţine un control adecvat asupra ambelor
aspecte asigurând condiţii favorabile desfăşurării activităţilor curente, fără a neglija
adoptarea elementelor de noutate şi schimbare.

Bibliografie:
1. Андриенко Е.В., Лидерство и руководство// Андриенко Е.В.,
Социальная психология: Учебное пособие. – М., 2000 – с. 141-160.
2. Евтихов Олег. Стратегии и приёмы лидерства. – Санкт-Петербург 2007.
3. Жизнь наверху. Исскуство быть лидером. М.,1999.
4. Адаир Джон. Психология Лидера, Москва 2007.
5. Кови С. Р. Принципы персонального лидерства // Райгородский Д.Я.
Психология руководства, Бахрах-М, 2005
1. The practice of management, New York, Harperbusiness, 1993, Drucker
P.F.
2. Prof.Univ. Dimitrie Gusti, “Idealul etic şi personalitatea”, Editura Floare
Albastra, 1998.
3. Prof. Linda K. Trevino, Katerine A. Nelson, “Managing Business. Ethics
(manual)”, Editura Jhon Willey & Sons Inc., New York, SUA, 1995.
4. Organisational Behavior, Eight Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998,
Robbins, St.P.
5. Modul economic de gândire, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti
1991, Heyne P. 210.
6. Managementul serviciilor de asistenţă psihologică şi socială, Ghid practic. -
Iaşi 2003, Alois Gherguţ.
7. Management, Universitatea de Studii Economice, Bucureşti, Facultatea
Management, Bucureşti 2001, Prof. universitar, dr. Ioan Ursachi.
8. Management, ASE, Bucureşti 1993, Urshaci I., Năftănăilă I., Deac V.
Deaconu A.
9. Laurie J Mullins, “Management and Organizational Behavior”, Editura
Pitman Publishing, London, UK, 1996.
10.Holden, Ph., „Ethics for Managers”, Brookfield, Gower, 2000.

10
11.David Murray, "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor", în
cadrul conferinţei internaţionale "Calitate şi integritate în afaceri" ,
octombrie 1999, Tg. Mureş, cu sprijinul Fundaţiei „OSANA”.
12.Constantin Posea, prof.univ.dr., “Cultura şi etica în modelele de
management european”, 2008.

11