Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

1.Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Teoria
i
practica
managerial
pune
n
eviden
o
varietate
tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care
firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta
adaptare la schimbare.
Strategia
resurselor
umane
desemneaz
direcia
orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor
umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind
angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte
care trebuie avute n vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor
umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s
ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu
aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritatea a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci
ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora;
1

asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona

cunotinele i competenele forei de munc;

asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;

Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de
ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile
contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt
strategii
pariale,
care
se
refer
numai
la
anumite
activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse
umane.
2.Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a
concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi,
la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.

 Strategia de personal orientat valoric

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia
Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente.
^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,

ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar
pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.