PSIHOLOGIA MUNCII ŞI

PERSONALULUI

PERFORMANŢĂ ÎN MUNCĂ
CURS 12

1
Performanţa în muncă - Criteriu

Diferențe
individuale
(Calită ți
personale)
Rezultate:
Comportamentale (performanţa)
Atitudinale (e.g. identificarea organizaţională )
Condiții de Stare de bine
muncă (sarcini,
situații, mediul
social, mediul
fizic)
 PERFORMANŢĂ
• Acţiuni/comportamente
relevante obiectivelor
organizaţiei şi care pot REZULTATELE
fi măsurate în termenii PERFORMANŢEI
expertizei unui angajat • Ceea ce rezultă din
• Ceea ce FACE angajatul şi acţiunile/comportamentele
relevante obiectivelor
este OBSERVABIL
organizaţiei
• De exemplu, numă r de
produse
• Mă surarea rezultatelor
PRODUCTIVITATE performanţei care nu sunt
(EFICIENŢĂ) în controlul angajatului nu
• Raportul dintre eficacitate constituie o mă sură toare a
(ieşire) şi costurile implicate performanţei
de realizarea acestui nivel de
eficacitate (intrări)
 Procesul
măsurării
performanţei
în muncă
1. Determinarea scopului evaluă rii performanţei profesionale Atunci câ nd este nevoie

2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale

3. Stabilirea persoanelor care vor evalua performanţa

4. Selectarea celor mai bune metode de evaluare pentru a

îndeplini obiectivele evaluă rii
Anual
5. Instruirea evaluatorilor
Zilnic
6. Observarea şi documentarea performanţei Oferirea feedbackului imediat
câ nd este nevoie
7. Evaluarea performanţei

8. Comunicarea rezultatelor evaluă rii angajaţilor

9. Realizarea deciziilor de personal

Aamodt, 2015
10. Monitorizarea reactiilor față de sistemul de evaluare
Pas 1. Stabilirea scopului evaluării performanţelor profesionale

Implică identificarea motivelor

pentru care va fi realizată evaluarea
performanţelor profesionale

Ghidează :
Formatul mă sură rii performanţei
Rezultatele evaluă rii
Efectele evaluă rii asupra
performanţei ulterioare
Motive frecvente (Aamodt, 2015)
 Oferirea unor instruiri şi
feedbackuri angajaţilor (cel mai
frecvent)
 Stabilirea unor creşteri salariale
 Decizii de promovare profesională
 Decizii de încetare a activită ţii unui
angajat în cadrul organizaţiei
respective
 Realizarea unor cercetă ri de
personal în interesul organizaţiei
Pas 2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale

Implică identificarea factorilor de mediu

şi culturali care pot influenţa sistemul de
evaluare a performanţelor profesionale
Exemple:
Supra-încă rcarea şefilor imediaţi cu evaluă ri ale
subordonaţilor în timpul altor activită ţi de muncă
Diferenţe de limbă vorbită în companie şi cea
utilizată în evaluarea performanţelor profesionale
Bugetul existent pentru evaluarea performanţelor
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa
profesională
Surse multiple:
 Supervizorul (cea mai frecventă sursă de
apreciere)
 Colegii de muncă (reacţii negative mai
puternice la feedbackul acestora)
 Subordonaţii
 Clienţii angajatului/echipei
 Furnizori
 Distribuitori
 Persoana care este subiectul evaluă rii
(auto-evaluare; auto-apreciere)
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa
profesională
Evaluări 360O sau
cu surse multiple
 Evaluă ri
simultane
oferite de mai
multe surse din:
 Cadrul

organizaţiei
 Exteriorul

organizaţiei
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională

Comportament
Constrâ ngeri în observarea observat doar de
că tre supervizor
comportamentelor de muncă
de că tre diferite surse: Comportament Comportament
observat doar
Comportamente observate de că tre
observat doar
de că tre angajat
doar în relaţie cu anumite subordonaţi

surse de evaluare
Implicaţie: Ce pondere ar
trebui să aibă datele obţinute Comportament
de la surse diferite? observat doar de
că tre colegii de
muncă
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională

Aprecierile oferite de subordonaţi

(upward feedback) funcţionează câ nd:
Supervizorii sunt deschişi la comentariile
angajaţilor (https://www.youtube.com/watch?v=XqfwYkpOLg4)
Aprecierile sunt fă cute anonim
Aprecierile sunt utilizate pentru dezvoltare
Subordonaţii se simt competenţi în a face
evaluarea performanţelor
Nu există consecinţe negative pentru
aprecierile oneste
Există consecinţe pozitive pentru aprecierile
oneste
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională
Feedback multisursă şi performanţă în muncă
Efecte (meta-analiză , Smither, London, & Reilly, 2005)
Subordonaţi, d = .24
Colegi, d = .12
Supervizori, d = .14
Eficient câ nd:
Feedbackul indică nevoia unei schimbă ri
Persoana evaluată
 Percepeschimbă rile ca fiind fezabile
 Este deschisă să primească feedback constructiv
Este oferit de că tre un facilitator în cadrul unei sesiuni de
lucru şi nu de că tre supervizor
Nu îmbună tă ţeşte semnificativ performanţa organizaţiei
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională

Aprecieri oferite de Restaurantul ABC

Stimate client,
clienţi: Acordă m o importanţă deosebită afacerii noastre şi se stră duim să face o
Informale: remarci plă cere fiecare masă pe care o serviţi în restaurantul nostru. Pentru a ne
susţine în îndeplinirea acestui scop, apreciem dacă aţi completa această fişă şi
negative şi pozitive aţi plasa-o în cutia pentru sugestii, gă sită la ieşirea din restaurant.
la adresa unui
angajat 1. Mâncarea Dvs. a fost gătită corespunzător? DA NU
2. Agentul a fost prietenos cu Dvs.? DA NU
Formale: reclamaţii,
3. Agentul a fost eficient în a vă servi? DA NU
completarea unor 4. Intenţionaţi să mai cumpăraţi produse de la noi? DA NU
fişe scurte de
evaluare, secret 5. Agentul care v-a servit este dl/dna _______________________________
Observaţii:
shoppers ----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională
Auto-aprecierile:
Prezintă eroarea indulgenţei sau a
severită ţii în culturi diferite (onestitate) ?
Corelație moderată cu performanţa
actuală .29
Corelație slabă cu evaluă rile subordonaţilor
şi ale managementului
 Creşte acordul cu evaluă rile supervizorilor
dacă există standarde clare de evaluare şi
informaţie privind comparaţia socială
Dacă sunt mai crescute decâ t evaluă rile
colegilor pot genera reacţii negative ale
angajaţilor
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională

Auto-aprecierile:
Mai acurate dacă :
 Nu sunt folosite în scop administrativ
(creşteri salariale şi promovă ri)
 Angajaţii înţeleg sistemul de evaluare

 Există înregistră ri obiective ale

performanţei la care au acces şi
supervizorii
 Angajaţii ştiu că celelalte evaluă ri sunt
fă cute onest
Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a
performanţelor profesionale
Stabilirea criteriilor de performanţă (descrieri ale succesului
profesional) şi a metodelor de apreciere a acesteia
Alegerea instrumentelor de apreciere a performanţelor profesionale
este precedată de stabilirea:
1. Dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performanţă bazată pe tră să turi,
competenţe, tipuri de sarcini şi scopuri
2. Ponderă rii dimensiunilor (ponderi mai mari pentru dimensiuni importante)
3. Utiliză rii metodelor de comparaţie, a mă sură torilor obiective sau a
aprecierilor în evaluarea performanţelor
 Stabilirea dimensiunilor de evaluat - exemple

Orientare pe competenţe (KSAOs) Orientare pe sarcini

Deprinderi de scriere a rapoartelor Previne infracţionalitatea
Deprinderea de a conduce vehiculele poliţiei Aplică procedura de arestare
Deprinderea de a vorbi în public Ia declaraţii martorilor
Deprinderi de luare a deciziilor Utilizează maşinile din dotare pentru a se deplasa
la locul faptei
Aptitudini fizice Verifică respectarea regulilor şi a reglementă rilor
de că tre cetă țeni
Orientare pe scop Orientare pe trăsături
Previne apariţia infracţionalită ţii Onestitate
Arestează cetă ţenii care încalcă legea Asertivitate
Ră spunde solicită rilor cetă ţenilor Responsabilitate
Asigură siguranţa publică Seriozitate
Tipuri de date/ evaluări specifice comportamentului în muncă
Guion (1965)
Date obiective
 asociate indicatorilor de producţie obişnuiţi; productivitate în muncă :
piese realizate, numă r de rebuturi (calitatea și cantitatea muncii)
Date de personal
Absenţe, întâ rzieri, vechime organizaţională , siguranţa muncii
(respectarea regulilor de siguranţă )
Date apreciative
 aprecierea (mai ales, a şefilor/supervizorilor) privind calitatea muncii
efectuate
 cele mai utilizate date în evaluarea performanţelor profesionale
DATE OBIECTIVE

Cantitatea muncii
Timp consumat pentru
realizarea unui produs,
serviciu
Numă r de operaţii
executate într-un timp
dat
!Dependenţa indicatorilor
de cantitate a muncii de
factori externi angajatului
DATE OBIECTIVE
Calitatea muncii
Precizia muncii
 Respectareaşi încadrarea în anumite
normative (analiza toleranţelor/ rebuturilor)
Absenţa defectelor sau erorilor în muncă:
 Numă r brut de defecte (erori) ale unei piese

 Procentul de defecte (erori) ale unei piese

 Accidente/ incidente

Eroarea = abaterea de la standard (sub/peste

standard)
DATE DE PERSONAL
Absenţe
Întâ rzieri
Vechime organizaţională
Siguranţa muncii (respectarea
regulilor de siguranţă )
Promovă ri profesionale

https://www.napofilm.net/en/napos-films/napo-
danger-chemicals?filmid=napo-012-danger-chem
icals
https://www.napofilm.net/en/napos-films/napo-
teleworking-stop-pandemic
DATE APRECIATIVE
Scalele de evaluare
scale grafice
scale de evaluare cu paşi multipli
scala pe puncte

Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale
metoda evaluă rilor sumative

Descrieri comportamentale
scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
scale de evaluare standard mixate (SESM)
scale de observare a comportamentului (SOC)
scale comportamentale rezumative (SCR)
DATE APRECIATIVE
Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit (rang)
sistemul compară rii pe perechi
sistemul distribuirii forţate
sistemul compară rii între grupuri
Ce metode de apreciere alegem?
Selecţia metodelor ar trebui realizată în funcţie de scopul evaluă rii
Metode diferite au avantaje diferite
Orice metodă poate fi eficientizată prin:
Selectarea dimensiunilor potrivite ale performanţei – în raport cu analiza
muncii, obiectivele şi strategiile companiei
Definirea clară a dimensiunilor de performanţă
Definirea clară a ancorelor comportamentale
Specificarea clară a paşilor evaluă rii + instruirea evaluatorilor
Pas 5. Instruirea evaluatorilor
Implică comunicarea că tre evaluatori a definiţiei privind performanţa în
muncă şi considerarea de că tre aceştia doar a comportamentelor relevante
aprecierii prin:
Instruiri administrative:
 Cine, ce, unde, cum
Instruiri psihometrice:
 Conştientizarea erorilor care pot apă rea în procesul de apreciere
 Eroarea în evaluare = acurateţe scă zută sau absentă în evaluare datorată :
 unei erori actuale

 distorsiunilor intenţionate sau sistematice

Pas 5. Instruirea evaluatorilor
Instruiri de tip frame-of-reference (înţelegerea cadrului de oferire a
unei aprecieri):
 Oferirea informaţiilor despre natura multidimensională a performanţei
 Înţelegerea semnificaţiilor ancorelor de pe scală
 Exersarea unor evaluă ri pe baza înregistră rilor video ale comportamentelor
 Oferirea feedbackului după exersarea evaluă rii

Explicaţii pentru angajaţi privind sistemului de apreciere a

performanţelor profesionale facilitează :
o mai bună acceptare a rezultatelor evaluă rii
satisfacţie crescută faţă de sistemul de evaluare
Pas 6. Observarea şi documentarea performanţei

Implică observarea de că tre evaluatori a

comportamentului persoanei evaluate şi
documentarea de că tre aceştia a
incidentelor critice pe mă sură ce apar
Atenţie la:
direcţionarea evaluatorului spre
utilizarea exemplelor comportamentale
şi nu spre tră să turi
evitarea situaţiilor în care evaluatorul nu
reactualizează acurat comportamentele
angajatului care au fost apreciate
Pas 6. Observarea şi documentarea performanţei

Prima impresie – aspectul dinamic al

performanţei
Comportamente recente
Comportamente atipice sau extreme
Comportamente consistente cu opinia
supervizorului
 Comportament
actual
Pas 6. Observarea şi documentarea
performanţei

oferirea de că tre evaluator a unor Comportament

observat
exemple concrete de
comportamente evaluate ale
Comporta-
angajatului şi care sunt considerate a ment
fi problematice procesat

folosirea documentelor de evaluare Comporta-

a performanţelor profesionale în ment
reactualizat
cazuri în instanţă legate de
evaluarea angajatului respectiv
Pas 6. Observarea şi documentarea performanţei
Campbell & Wiernik (2015):
Situaţie reală de muncă
Alte situaţii de evaluare:
Probe de lucru (eşantioane de performanţă )
Simulă ri (https://www.youtube.com/watch?v=N1fVL4AQEW8&t=89s,
https://www.youtube.com/watch?v=2njlF0OOftQ, https://www.youtube.com/watch?v=-6HYMpmxdaA,
https://www.youtube.com/watch?v=A_Ht6y0XA4c, https://www.youtube.com/watch?v=A_Ht6y0XA4c,
https://www.youtube.com/watch?v=792tcJQTpN0)

Sarcini de tipul aproximă rilor comportamentale

– centre de evaluare
Date obţinute prin intermediul tehnologiei
Pas 7. Evaluarea performanţei
Presupune:
Obţinerea/colectarea şi trecerea
în revistă a datelor obiective
privind performanţa evaluată
Atenţie la :
Potenţialele surse de
contaminare a indicatorilor
obiectivi de performanţă

Citirea atentă a incidentelor

Citirea tuturor incidentelor critice (comportamente
critice observate şi notate în pozitive şi negative)
cazul unui angajat

Atenţie la erorile de evaluare

Completarea formularelor de
evaluare
 Comporta-
ment
Pas 7. Evaluarea performanţei - Erori în evaluare observat

Eroarea distribuţiei (indulgenţei, a tendinţei centrale, severită ţii) Comporta-

Eroarea de halo (impresie) ment
memorat
Eroarea proximită ţii
Eroarea de contrast (comparaţii, diferenţe exagerate)
Comporta-
 Eroarea asimilă rii ment
Fidelitatea scă zută inter-evaluatori (erori, standarde diferite, procesat

identificarea de comportamente diferite dintr-o situaţie)

Probleme de eşantionare a comportamentelor care sunt evaluate: Comporta-
ment
Efectul recenţei, observaţii deficitare reamintit
Procesarea cognitivă a comportamentului observat:
Observarea comportamentului, starea emoţională , distorsiuni Comporta-
ment
evaluat
Pas 7. Evaluarea performanţei - Erori în evaluare
Relaţia personalitatea evaluatorului – evaluă ri ale
performanţei (Harari, Rudolph, & Laginess, 2015):
Agreabilitate (ρ = .25)
Extraversiune (ρ = .12)
Stabilitate emoţională (ρ = .12)
Explică între 6 şi 22% din varianţa evaluă rilor
de performanţă
Moderată de caracteristici ale contextului
evaluă rii:
 mediul evaluă rii – teren
 scopul evaluă rii – cercetare şi dezvoltarea

performanţei
 ră spunderea evaluatorului - crescută
Pas 8. Comunicarea rezultatelor evaluării angajaţilor
Implică oferirea unui feedback privind rezultatele evaluă rii în
cadrul unui interviu în care:
angajatul își poate justifica performanţa şi să o discute cu supervizorul să u
se discută şi o soluţie/strategie care trebuie urmată de angajat şi/sau
supervizor/organizație pentru ca angajatul să îşi crească nivelul de performanţă
 Programare
Pas 8.
Comunicarea
rezultatelor
evaluării
angajaţilor Creşterea eficacită ţii
interviului de evaluare
a performanţei
profesionale

Alocarea
Pregă tire
timpului
Pas 8. Comunicarea rezultatelor evaluării angajaţilor
ÎNAINTEA INTERVIULUI

Alocarea timpului:
Pentru supervizor şi angajat
1h pentru pregă tirea informaţiilor din
timpul interviului
1h pentru pregă tirea anterioară
interviului
Pas 8. Comunicarea rezultatelor evaluării angajaţilor
ÎNAINTEA INTERVIULUI

Programarea interviului:
Asigurarea unei locaţii:
 neutre a desfă şură rii interviului
 care să permită caracterul privat al
discuţiei
 care să faciliteze comunicarea

Cel puţin la 6 luni pentru angajaţii vechi, mai

des pentru cei noi
Asigurarea feedbackului pentru angajat
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor
ÎNAINTEA INTERVIULUI
Pregătirea interviului:
 Supervizorul revizuieşte calificativele/notele
acordate angajatului şi motivele acordă rii lor
 Angajatul trebuie să se evalueze cu aceleaşi
instrumente de evaluare şi să specifice motive şi
exemple din comportamentul să u de muncă care să
îi susţină propria evaluare
 Calitatea acordă rii feedbackului influenţează
satisfacţia angajatului cu procesul de apreciere a
performanţelor (Mount, 1983)
 Percepţia angajaţilor privind durata de timp alocată
de supervizor pregă tirii interviului influenţează
reacţiile acestora (King, 1984)
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor
ÎN TIMPUL INTERVIULUI
Comunicarea de că tre supervizor a:
Rolului evaluă rii performanţelor profesionale
Modului de evaluare a performanţelor
profesionale
Modului de realizare a procesului de evaluare
Propriilor percepţii privind procesul de
apreciere a performanţelor

Comunicarea de că tre angajat a propriei

evaluă ri şi a motivelor evaluă rilor respective
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor
ÎN TIMPUL INTERVIULUI
Comunicarea de că tre supervizor a propriei evaluă ri
pentru performanţa angajatului şi a motivelor
evaluă rilor respective:
 Limitarea comunică rii la enunţuri despre
comportamente şi performanţă (şi NU tră să turi pe
care le posedă sau nu angajatul)
 Acordarea feedbackului pozitiv şi în situaţii de
performanţă scă zută
 Supervizorii au tendinţa de a nu da feedback
negativ pentru a reduce conflictele interpersonale
 Discutarea diferenţelor între cele două evaluă ri ale
performanţei angajatului (evaluarea supervizorului
şi autoevaluare)
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor
ÎN TIMPUL INTERVIULUI
Discutarea motivelor care au stat la baza
evaluă rilor
Identificarea factorilor externi care au avut o
influenţă asupra performanţei profesionale
Identificarea de soluţii pentru problemele
identificate:
Ce poate face supervizorul?
Ce poate face angajatul?
Ce poate face organizaţia?
Stabilirea obiectivelor de performanţă viitoare
de că tre supervizor şi angajat
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
Implică considerarea performanţelor unui angajat într-o decizie
privind traseul său în organizaţie:
 Promovare profesională
 Încetarea activită ţii de muncă în organizaţia respectivă
 SUA - Doctrina angajă rii după voinţă (angajatorii au libertatea de a-i demite pe
angajaţi fă ră un motiv, la fel cum angajaţii sunt liberi să pă ră sească compania)
 Motive legale pentru încetarea relaţiilor de muncă (Româ nia):
 Sect. 1: Încetarea de drept a contractului individual de muncă

 Sect. 3: Concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului

 Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului

 Sect. 5: Concedierea colectivă

 Sect. 8: Demisia
 Înainte

Pas 9. Realizarea
deciziilor de
personal
Paşi ai întâ lnirii privind
încetarea activită ţii de
muncă :

După În timpul
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
Înaintea întâlnirii privind încetarea activităţii de muncă (Connolly, 1996):
Asigurarea că demersul prin care s-a
ajuns la încetarea activită ţii de muncă
este unul legal
Stabilirea gradului de suport/ ajutor
oferit de organizaţie angajatului:
 Mă suri active de combatere a şomajului
 Compensaţii conform legii
Stabilirea locului şi timpului întâ lnirii:
 Loc neutru care permite
confidenţialitatea discuţiei
 La începutul să ptă mâ nii
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
În timpul întâlnirii privind încetarea activităţii de muncă:
Comunicarea directă a dorinţei de încetare a
activită ţii de muncă de că tre supervizor
Exprimarea de că tre supervizor (Nyholm, 1996):
 Motivele deciziei de încetare a activită ţii de muncă
 Mulţumiri pentru eforturile angajatului depuse
 Oferirii de asistenţă din partea organizaţiei

Completarea/ copierea documentelor/

actelor necesare pentru încetarea activită ţii
de muncă
Adresarea rugă minţii de a strâ nge lucrurile
personale din organizaţie
Asigurarea faptului că angajatul a pă ră sit
organizaţia
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
După întâlnirea privind încetarea activităţii de muncă:

Consilierea supervizorilor privind

reacţiile naturale de „vină”
Consilierea angajaţilor ră maşi în
organizaţie
Furnizarea motivului adevă rat pentru
care a încetat activitatea de muncă în
cazul angajatului plecat din organizaţie
Evitarea enunţurilor negative despre
caracterul/ personalitatea angajatului
care a plecat din organizaţie
10. Monitorizarea reacțiilor față de sistemul de evaluare a performanțelor
profesionale
Picler (2012) - review şi meta-analiză:
Aspecte ale calităţii relaţiei evaluator-evaluat (satisfacţia
supervizorului, suportul supervizorului, încrederea supervizorului)
sunt:
 Puternic asociate cu reacţiile evaluaţilor privind aprecierea
performanţei profesionale
 Mai puternic asociate cu reacţiile privind aprecierea decâ t cu
aprecierea participă rii şi evaluă rile performanţei profesionale
Rolul reacţiilor evaluaţilor ca o resursă în realizarea schimbului
social între partenerii implicaţi în aprecierea performanţelor
10. Monitorizarea reacțiilor față de sistemul de evaluare
a performanțelor profesionale

Motro & Ellis (2017) – studiu empiric:

 Percepţia celor care oferă feedback negativ
privind reacţiile negative ale persoanelor
evaluate
 Bă rbaţii care plâ ng sunt consideraţi atipici

 Gen – moderator al relaţiei dintre percepţia

reacţiilor negative ale persoanelor evaluate
(plâ ns) şi evaluă ri ulterioare distorsionate ale:
 Performanţei în muncă
 Competenţelor de conducere
 Informaţiilor incluse în recomandă ri scrise
Exerciţii

Ce este performanţa profesională ?

Ce tipuri de performanţă profesională pot fi utilizate în evaluarea performanţelor
profesionale ale unui avocat?
Care este cel mai important scop al evaluă rii performanţelor profesionale?
Justificaţi ră spunsul Dvs.
Care ar fi cea mai bună metodă de comunicare a rezultatelor aprecierii
performanţelor profesionale în cazul unui angajat care a obţinut un calificativ
slab? De ce?
Cum aţi proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii
performanţelor profesionale?