PSIHOLOGIA MUNCII

ŞI
PERSONALULUI

ANALIZA POSTULUI/ANALIZA
MUNCII

CURS 8-9
1
 Terminologie Carieră
(Cascio & Aquinis, 2014)
Ocupaţie/ Vocaţie
• Elemente – cea mai mică unitate în care poate fi
divizată munca, fă ră a analiza separat mişcă rile şi
procesele mentale implicate Familie de posturi
• Sarcină – activitate de muncă distinctă realizată cu
un scop
• Atribuţie – segment larg de muncă realizată de Post
că tre un individ şi poate include orice numă r de
sarcini
• Poziţie – una sau mai multe atribuţii realizate de
că tre un individ într-o organizaţie dată , într-un Poziţie
anumit moment (echivalent număr angajaţi)
• Post/ slujbă - grup de poziţii care sunt similare
privind atribuţiile semnificative
Atribuţi
• Familie de posturi – grup de două sau mai multe
i
slujbe care necesită caracteristici psihologice Sarci
similare sau conţin sarcini de muncă paralele El
ni
stabilite prin AM e
• Ocupaţie – grup de slujbe similare care pot fi gă site m
în mai multe organizaţii, în momente diferite en
te
Componentele muncii (Levine, 1983) Responsabilitate/
atribuţie

Sarcini de muncă

Activită ţi de
muncă

Acţiuni/ Elemente

Ce este Analiza Muncii?

• proces prin care sunt stabilite sarcinile importante aferente unui post de muncă şi atributele
umane necesare pentru a realiza cu succes acele sarcini (Conte & Landy, 2019)
 Descrierea
posturilor/
Elaborarea
Cazuri în fişelor de Recrutare
instanţă post profesională

Evaluarea
Selecţie
performanţelor
Analiza Muncii profesională
profesionale
multe dintre
activită ţile de RU
Elaborarea se centrază pe Instruire
criteriilor potrivirea dintre profesională
angajat şi post
Reducerea/
restructurarea Recompensarea
forţei de muncii
muncă
Proiectarea Promovă ri
muncii /Transfer
Utiliză ri ale analizei muncii
(Conte & Landy, 2019)
Tipuri de analiză a muncii
• AM pentru selecţia şoferilor de troleibuz/tramvai (Viteles, 1932)
• Psihograma postului de muncă
• prezentarea solicită rilor mentale ale postului de muncă
• În trecut, sistemele de AM au pus accent mai mare pe sarcinile de muncă
• În prezent, accentul este mai degrabă pe atributele umane necesare realizării sarcinilor de muncă

Orientări ale procesului de analiză a muncii

Abordă ri în elaborarea teoriei comportamentului de muncă într-un post de muncă

AM orientată pe ocupantului postului de

AM orientată pe postul de muncă muncă (job specifications)
(job description)
e.g.: evaluează terenul, grosimea
e.g.: utilizează instrumentul X stratului de ză padă şi alege setă rile
pentru a netezi ză pada potrivite ale aparatului X
Cum se face analiza muncii?
• Esențial, obținerea de informații despre postul de muncă :
• sarcini de muncă
• contextul muncii
• cerinţe psihologice
• Metode multiple
• Nu există o metodologie ”corectă”
• Utilizarea mai multor informaţii şi metode de colectare a acestor informaţii sporeşte gradul de înțelegere a postului de muncă

Pregătirea analizei muncii

Decizii care pot influenţa desfă şurarea procesului AM
Cine va realiza analiza muncii?
Câ t de des ar trebui realizată analiza muncii?
Cine trebuie să fie implicaţi (surse)?
Ce fel de informaţii trebuie să obţinem?
Cum obţinem informaţiile necesare?
1. Cine va realiza analiza muncii?
• Specialişti în Resurse Umane
• Deţinători ai postului, supervizori
• Expert = angajat (ocupant sau supervizor) care oferă informaţii despre postul de muncă în procesul analizei muncii
• Consultanţi
• Studenţi practicanţi
• Criteriul esenţial: instruirea participanţilor 

2. Cât de frecvent ar trebui realizată analiza muncii?

• Mediul VUCA - Volatilitate, Nesiguranță (Uncertainty), Complexitate si Ambiguitate
• Complexitatea postului de muncă
• Modelarea postului (job crafting)
• Schimbă ri informale pe care angajaţii le fac în posturile lor (Wrzesniewski & Dutton, 2001; sarcină , relațional și cognitiv) -
https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA
• Antecedente:
• Oportunită ți
• Autonomie
• Capacită ți (generale și discrete: aptitudini cognitive și deprinderi relaționate cu postul)
3. Cine trebuie să fie implicaţi?
1. Stabilirea numărului de participanţi
• Organizaţii mici: toţi ocupanţii
• Organizaţii mari: Principiul din metodele calitative – saturaţia teoretică
• “Comitee-based” – un grup de experţi este format pentru a genera sarcinile şi specificaţiile psihologice
• O sesiune (4-6 experţi) pentru posturi cu mai puţin de 30 angajaţi
• 2-3 sesiuni pentru posturi cu mai mulţi angajaţi
• “Field-based” – analistul observă /intervievează angajaţi din domeniu
• Rezultatele obţinute de la 10 angajaţi sunt identice cu cele obţinute de la 212 (Beatty, 1996)
• Care anume angajat? – regulile de eşantionare
• Rezultate similare ale celor două abordă ri
2. Identificarea specifică a participanţilor

4. Ce tip de informaţie trebuie obţinut?

• Trei tipuri principale de informații:
• Sarcini
• Condiții (contextul muncii)
• Caracteristicile necesare ocupantului
• Nivelul de specificitate (detaliu):
• Depinde de natura postului
• Continuum: descriere la nivel de acţiune – descriere generală a sarcinii
• Cerinţe formale vs. informale:
• includerea cerinţelor informale poate elimina anumite probleme ce ţin de legalitate, adecvarea sarcinii, specificarea rolului
5. Paşi în demersul de analiza muncii (Aamodt, 2016)

• Pasul 1:
• Identificarea sarcinilor care sunt efectuate
• Identificarea echipamentelor, a dispozitivelor şi a uneltelor de muncă
• Identificarea condițiilor de muncă
• contextul muncii; importanţa conceptului de „situational strenght” Job description Activități/Sarcini
Echipamente, Condiții
• Pasul 2: Formularea sarcinilor și a condițiilor de muncă
(Contextul muncii)
• Pasul 3: Evaluarea enunţurilor cu privire la sarcini Rezultatele muncii
• Pasul 4: Identificarea principalelor KSAOs
• La angajare Atribute și
• După angajare
caracteristici
• 1. Utilizarea unor chestionare predefinite Job
2. Legarea logică a KSAO de sarcini
necesare pentru
specifications
îndeplinirea
• Pasul 5: Selectarea instrumentelor de mă surare KSAOs
sarcinilor (KSAOs)
Sarcina de muncă

• o unitate de muncă realizată de un individ,

care are un început şi un sfâ rşit definit şi care
rezultă într-un produs sau serviciu (Gael,
1983, p. 9)
Simon Allison insists he loves his job as a dog
and cat food tester for Marks & Spencer
https://www.dailymail.co.uk/travel/travel_ne
ws/article-4222958/The-worst-jobs-world-re
vealed.html
This uniformed employee from an This employee has to waddle around dressed
unknown country appears to be holding a a boat, all in the name of Stockholm tourism
shooting board for target practice aloft
above his head
Whether this role was ever actually filled will remain a mystery, but
the job requirement was bizarre to say the least

These women appear to be promoting a brand of loo cleaner for

some marketing whiz who thought it would be a good idea to strap
toilets onto their backs for extra impact
 CONTEXTUL MUNCII
condiţii sau caracteristici ale muncii care pot schimba solicitările adresate
ocupantului unui post de muncă
(Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley, & D’Egidio, 1999)

Condiţii de muncă fizice:

Relaţii interpersonale: Caracteristici structurale:
Cadrul muncii
Comunicare Competiţie
Condiţii de mediu
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate Caracterul critic al postului
Riscuri
Responsabilitate pentru alţii Rutină vs. Provocarea muncii
Poziția corpului
Contacte conflictuale cu alţii Ritm şi planificare
Solicită ri privind ținuta și vestimentația
Cunoaşterea contextului muncii
1. Permite realizarea distincţiilor fidele între grupuri de ocupaţii
2. Contribuie la definirea mai precisă a KSAOs necesare pentru realizarea cu succes a sarcinilor de muncă
3. Stabilirea politicilor de recompensare a muncii
4. Prezentarea caracteristicilor mai puţin atractive ale unui post de muncă – realistic job previews
 Metode de analiză a muncii
Adunarea informaţiilor existente Tehnica Ammerman (1965; Robinson, 1981)
Din: organizaţie, alte organizaţii, publicaţii, reviste Implică utilizarea unui grup de experţi pentru a analiza (?)
obiectivele şi standardele de atins de că tre lucrătorul ideal
• Fişe şi descrieri existente ale postului de analizat
• Inventare de sarcini Paşi:
• Manuale de instruire profesională (surse diverse) 1. Convocarea unui panel de experţi care includ
• Alte documente organizaţionale: e.g., organigrama reprezentanţi ai fiecă rui nivel organizaţional
• O*NET 2. Identificarea de că tre panelul de experţi a obiectivelor şi a
standardelor care trebuie îndeplinite de că tre ocupantul
Intervievarea experţilor/angajaților ideal al postului
Orientată pe post şi nu pe angajatul actual care ocupă postul 3. Listarea de că tre panelul de experţi a comportamentelor
Surse: specifice necesare pentru fiecare obiectiv sau standard de
• Ocupanţii postului atins
• Supervizori 4. Identificarea de că tre panelul de experţi a
• Clienţi comportamentelor din pasul 3 care sunt „esenţiale”
• Management pentru îndeplinirea obiectivului
Tipuri:  5. Ierarhizarea de că tre panelul de experţi a importanţei
• Individuală obiectivelor
• De grup
Etape:
• Pregă tirea interviului
Observația
• Deschiderea interviului Implică observarea angajaţilor în realizarea sarcinilor de muncă
• Derularea interviului (descrierea activită ţilor dintr-o zi de
Utilă mai ales în combinaţie cu alte metode
muncă )
• Mai eficientă câ nd este structurată pornind de la: Utilizată în combinaţie cu: 
• observaţii sau alte analize ale postului de muncă • interviul
• discuţii cu specialişti HR, instructori şi manageri care cunosc • tehnica explicită rii provocate
postul de muncă
• participarea la realizarea sarcinilor de muncă
 Observația
• Dezavantaje:
• Metodă obtruzivă
• Problema modifică rii comportamentului atunci câ nd angajaţii ştiu că sunt observaţi
(efectul Hawthorne – creșterea performanței)

Participarea la muncă
• Implică realizarea sarcinilor postului de muncă
• Contribuie la înţelegerea fiecă rui aspect al muncii
• Dezavantaj:
• Nu este aplicabilă orică rui tip de muncă (instruire necesară , consecinţe ale erorilor)
• Perioadă suficientă de timp pentru a surprinde toate aspectele esenţiale ale muncii

Jurnalul de muncă
• Implică completarea de că tre ocupanţii postului de muncă şi/sau de că tre supervizori a unui jurnal privind lista de activită ţi prescrise unei
perioade de timp
• Tipuri: online, creion-hâ rtie
• Momentul completă rii:
• în urmă toarele 15 minute după efectuarea unei ore de muncă
• în timpul unei pauze
 Tehnica incidentelor critice – vezi seminar
• Implică identificarea de că tre experţi a aspectelor critice ale comportamentului sau performanţei pentru un
post de muncă, care duc la succes sau eşec (Flanagan, 1954)
• Însumează proceduri pentru colectarea incidentelor observabile de la locul de muncă , respectâ nd sistematic
criterii bine definite.
• O folosim atunci câ nd vrem să află m despre incidente, comportamente, factori psihologici care “ajută la
promovarea sau reducerea performanței într-o anumită activitate” (Butterfield et al., 2009)
• Tipuri de incidente:
- Echipamente şi materiale de muncă
- Mediul muncii
- Sarcina de muncă
- Personalul muncitor
Incident = orice activitate umană observabilă care este suficient de complexă încâ t să permită inferențe și predicții
despre persoana care realizeaza activitatea observată (scop clar, consecințe bine definite)
Critic = semnificativ, cu impact pozitiv sau negativ asupra consecințelor activită ții
Criterii necesare unui incident critic examen!
1. Activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte
2. Situaţia definită să permită studierea cauzelor şi a efectelor, permiţâ nd desprinderea a ceea ce este semnificativ
în activitate
3. Situaţia să fie redată clar
4. Incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ)
 Tehnica incidentelor critice
Utilizări ale CIT
• Stabilirea cerințelor critice utile în selecția de personal
• Stabilirea criteriilor de evaluare a performanțelor
• Stabilirea temelor necesare pentru a fi incluse în training
• Proiectarea și re-proiectarea posturilor
• Formularea procedurilor
• Design-ul echipamentelor de lucru
Etape în aplicarea CIT
1. Determinarea scopului general al activității = Înțelegerea scopului general al activită ții studiate presupune ră spunsul la
câ teva întrebă ri:
- Care este obiectivul general al acestei activită ți/post de muncă ?
- Ce se așteaptă să realizeze persoana care se angajează în această activitate?
- Dacă ar fi să sumarizezi într-o frază obiectivul general al activită ții tale, cum ar suna?

Exemple:
• Obiectivul general al muncitorului într-o fabrică este de a produce piese (ex. telefoane) în cantitatea și calitatea solicitată
• Obiectivul general al PM-ului unei echipe de IT este de a coordona activită țile echipei pentru a livra aplicația la timp și în
parametri de calitate solicitați
Etape în aplicarea CIT
2. Planificarea și setarea specificațiilor
1. Definirea tipurilor de situații ce urmează a fi observate/analizate (ce activită ți, în ce context, în ce locație,
ce persoane)
Ex. “comportamentul PM-ilor, în timpul sedințelor de proiect, dar și în interacțiunea virtuală cu ceilalți membri
ai echipei de proiect, în compania x”
2. Identificarea relevanței situației, raportat la obiectivul general al activită ții menționate în Pasul 1
3. Analiza importanței (pozitivă sau negativă) a efectului incidentului observat în raport cu obiectivul general ---
setarea unui criteriu de semnificație
Ex. “comportamentul PM-ilor care a dus la realizarea proiectului înainte de deadline”
4. Cine vor fi persoanele care vor face observațiile/ vor raporta incidentele critice
3. Colectarea datelor
✗ Datele pot fi colectate de la observatori prin:
1. Interviu
- se menționează autoritatea care susține derularea studiului, scopul studiului (Ex. formal: “Scopul studiului este de a
descrie cerințele necesare unei activită ți”/ informal: “Vrem să află m ce include munca de succes a unei asistente
medicale”)
3. Chestionar (grup mare)
- grupul intervievat
- anonimitatea datelor 4. Rapoarte scrise
• înregistră ri ale detaliilor incidentelor pe mă sură ce
- întrebă ri adresate (modul în care sunt formulate -> nr de incidente relatate) acestea au loc
2. Interviu de grup -Câ te incidente ar trebui colectate și analizate?
• time efficient ✗ activitate/ job simplu: 50-100 incidente
✗ joburi mai complexe, care necesită mai multe
• formă scrisă (ră spuns la întrebă ri specifice dintr-un formular) deprinderi: 1000-2000 incidente
 Etape în aplicarea CIT
4. Analiza Datelor
Etape
1. Selectarea cadrului de referință care va fi cel mai folositor pentru a descrie incidentele – care este scopul folosirii
tehnicii?
(ex. training vs selecție)
2. Formularea inductivă a unor categorii de incidente
3. Determinarea nivelului de generalitate/specificitate folosit pentru a raporta datele (comportamente foarte
generale vs comportamente foarte specifice)

5. Interpretarea și raportarea rezultatelor/ cerințelor critice

✗ apar de cele mai multe ori erori
✗ se analizează posibilele bias-uri care au acționat în pașii anteriori
✗ se menționează clar limită rile impuse de aceste bias-uri
✗ se precizează valoarea rezultatelor

Performanţă excelentă Performanţă slabă

Acum un an, conduceam de la serviciu spre casă şi am avut o pană la
cauciuc. Am avut dificultă ţi în a monta roata de rezervă iar un poliţist s-a
oprit din patrulat şi m-a ajutat. Nu am reuşit prea multe, aşa că am decis să
duc maşina pâ nă la cel mai apropiat service auto. Poliţistul m-a urmat
îndeaproape în caz că se mai întâ mplă ceva.
Cel mai probabil, mulţi dintre poliţişti nu ar fi fă cut ceva ca să mă ajute.
Am fost oprit de că tre poliţist deoarece am depă şit viteza legală
cu 10km. În loc să îmi scrie doar amenda, poliţistul mi-a spus că
sunt un om nesimţit deoarece am depă şit viteza legală şi că data
viitoare câ nd mă prinde îmi dă o amendă maximă .
Cred că el a fost cel nesimţit în toată întâ mplarea asta!
 Chestionare/Sondaje
• Implică completarea de că tre ocupanţii postului de muncă şi/sau de către supervizori (experţi) a unei liste cu itemi/
întrebări privind sarcinile de muncă exprimate în forma comportamentelor de muncă
• Evaluarea de că tre experţi a unor enunţuri privind sarcinile exprimate în comportamente, sub aspectul: 
• frecvenţei de realizare a sarcinii
• importanţei sarcinii pentru obţinerea succesului în postul respectiv
• momentului realiză rii sarcinii (din prima zi de muncă sau poate fi învă ţată  gradual pe post)
• contextului în care sunt realizate sarcinile de muncă
• importanţei unor KSAOs pentru realizarea acelor sarcini
• Administrare:
- Online
- Creion-hâ rtie
- Tipuri:
- Elaborate/ Specifice unui post ca rezultat al aplică rii altor metode de AM
- Standardizate – Informaţii generale

Exemple – de învățat numele pt examen

- Position Analysis Questionnaire (PAQ; McCormick et al., 1972)
- Job Structure Profile (Patrick & Moore, 1985)
- Job Elements Inventory (Cornelius, Hakel, & Sackett, 1979; Cornelius & Hakel, 1988)
- The Occupational Analysis Inventory (Cunningham, Boese, Neeb, & Pass, 1983)
- Commom Metric Questionnaire (CMQ; the National Research Council, 1999)
- Job Components Inventory (JCI; Banks et al., 1983)
- Threshold Traits Analysis (TTA; Lopez, 1981)
Utilizarea chestionarelor standardizate

• Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS) – 52 de aptitudini:

• Cognitive (21)
• Fizice (9)
• Perceptiv-motorii/ psihomotorii (10)
• Senzoriale/ perceptuale (12)
Job Adaptability Inventory (JAI; Pulakos et al., 2000) pt analiza muncii (utilizare), dar si pentru evaluă ri specifice
1. Gestionarea situaţiilor de criză sau urgente 1& 2. Nu trebuie neaparat sa fie situatii de criza sau urgente, ca sa fie fact
stresanti
2. Gestionarea situaţiilor stresante de muncă 3.Ex stresori> volum f mare de munca, volum redus de munca, relatii
3. Rezolvarea creativă a problemelor stresante cu supervizorii, etc
4. Microsoft Teams in contextul pandemic
4. Gestionarea situaţiilor de muncă incerte şi imprevizibile
5. Învă ţarea sarcinilor, a tehnologiilor şi a procedurilor de muncă 6. Pe unii studenti ii cunoaste profa mai bine, pe altii mai putin, felul
de a relationa cu studenti de la licenta sau la master
6. Demonstrarea adaptabilită ţii interpersonale
7. In tarile arabe - dc faci afaceri cu cineva, mergi acasa la el si
7. Demonstrarea adaptabilită ţii culturale trebuie sa gusti din ce te serveste vs. formalizarea in culturile vestice
in business
8. Demonstrarea adaptabilită ţii fizice
• Important mai ales in multinationale, sau in cazul in care devenim
expati
8.Adaptabilitate fizica la locul de munca
Cadrul muncii - daca se lucreaza singur sau in open space
Temperatura din bucatarie pt un bucatar
Uniforma - poate fi incomoda
Campionatul de fotbal din qatar - conditii de munca pe temp ridicate
- realizarea sarcinilor pana la deadline
 Monitorizarea electronică a performanţei
• Implică utilizarea dispozitivelor electronice care permit:  
• Înregistrarea proceselor de muncă
• Înregistrarea acţiunilor ocupanţilor postului de muncă
• Înregistrarea rezultatelor obţinute
• Identificarea frecvenţei realiză rii sarcinilor de muncă
• Implică costuri crescute, însă permite o identificare detaliată şi acurată a sarcinilor de muncă

Analiza cognitivă a sarcinii

• Descompunerea realiză rii muncii şi a sarcinilor în unităţi discrete (finite), mă surabile, cu accent pe:
• procesele mentale şi
• conţinutul cunoaşterii solicitate
• Accent pe modul cum apare un comportament şi nu pe conţinutul comportamentului (protocolul gâ ndirii cu voce tare)
• Implică multiple metode (Rosen, Salas, Lazara, & Lyons, 2013) – peste 100 (Clark et al., 2008)
• Necesită timp şi expertiză crescută
• Utilizată mai degrabă pentru posturi în care (DuBois, 1999):
• Există probleme de performanţă persistente
• Există erori sau accidente
• Instruirea profesională este dificil de transferat la comportamentul de muncă
• Obţinerea unui nivel crescut de performanţă necesită un timp îndelungat
 Analiza muncii bazată pe calculator
• Implică utilizarea calculatorului (aplicațiilor) în procesul de analiză a muncii
• Avantaje:
1. Timpul şi convenienţa/comoditatea experților
2. Eficienţa cu care sistemul expert poate crea rapoarte utilizate în diverse scopuri
3. Utilizează taxonomii şi procese care permit o mai uşoară înţelegere a similarită ţilor între posturile de muncă şi a
traseelor de carieră profesională
Limite:
• Colectarea proastă a datelor, specificarea deficitară sau irelevantă a taxonomiilor privind sarcinile de muncă şi atribute
umane duce la rezultate, rapoarte şi decizii proaste (compromise sau irelevante)

Functional Job Analysis (FJA; Fine, 1955)

• Implică identificarea mă surii în care ocupantului postului este implicat ca procent din timpul de muncă în funcţii privind:
• Date:
• informaţii şi idei
• Oameni:
• Clienţi
• Consumatori
• Colegi
• Lucruri:
• Utilaje
• Echipamente
• Maşini
 Functional Job Analysis (FJA; Fine, 1955)
• Identificarea funcţiilor cheie de că tre grupul de experţi şi a sarcinilor de muncă implicate în fiecare funcţie
• Divizarea a 100 de puncte pentru timpul petrecut în funcţie privind:
• Date (informaţii şi idei)
• Oameni (clienţi, consumatori şi colegi)
• Lucruri (utilaje, echipamente şi maşini)
• Minim 5 p pentru o funcţie
Analiza bazată pe personalitate
Chestionare de personalitate auto şi hetero-evaluare
• Personality Related Position Requirements Form (PPRF; Guion, 1998; Guion et al., 1997)
• 107 itemi grupaţi în 12 dimensiuni de personalitate echivalente dimensiunilor modelului Big-Five
• Employee Self-Descriptive Index (ESDI; 2005)
• 12 dimensiuni de personalitate

Dimensiuni PPRF şi ESDI Factor Big 5

I-A: Conducere generală Extraversiune
I-B: Interes în negociere Extraversiune
I-C: Sâ rguinţă Extraversiune
II-A: Dispoziţie prietenoasă Agreabilitate 
II-B: Sensibilitate faţă de interesele altora Agreabilitate
II-C: Tendinţa spre muncă de cooperare sau colaborare Agreabilitate
III-A: Caracterul demn de încredere în general Conştiinciozitate
III-B: Aderenţa la etica muncii Conştiinciozitate
III-C: Atenţia la detalii Conştiinciozitate
IV-C: Stabilitate emoţională Stabilitate emoţională
V-A: Dorinţa de a genera idei Deschiderea spre experienţe
V-B: Tedinţa de a gâ ndi lucrurile înainte de a le aplica Deschiderea spre experienţe
Părţi ale Sistemelor web de analiză a muncii
• Avantaje:
• Timp redus şi acces rapid
• Eficienţa elaboră rii unor rapoarte privind stabilirea de obiective individuale, managementul performanţei, potrivire individ-
organizaţie
• Facilitarea activită ţilor de RU privind planificarea şi managementul carierei
Exemple:
• Occupational Information Network (O*NET; Dye & Silver, 1999; Peterson et al., 2001) – colecţie de 6 baze de date
• https://wonderlic.ai/projects/job-analysis-demo/
• https://www.autogoja.com/
• https://www.plum.io/quantify-job-fit
Modelarea competenţelor
- Procesul identificării caracteristicilor dorite ale tuturor indivizilor şi posturilor de muncă dintr-o organizaţie
- Aceste caracteristici trebuie să prezică comportamentul într-o mare varietate de sarcini şi contexte şi să ofere organizaţiei un set de
caracteristici de bază care o disting de alte organizaţii (Goldstein & Ford, 2002)
• Permite definirea unită ţilor organizaţionale în termenii potrivirii dintre scopurile, misiunile unităţilor respective şi
competenţele solicitate pentru a realiza acele obiective şi a îndeplini acele misiuni
• Este o extensie a AM şi nu o înlocuieşte
• Pune în legă tură comportamentul individual cu viabilitatea şi profitabilitatea organizaţională
• Ia în considerare faptul că munca şi locurile de muncă sunt în continuă evoluţie

• Abordări în modelarea competenţelor:

1. Identificarea persoanelor cu performanţă excelentă din organizaţie şi analiza performanţelor şi competenţelor lor
(elaborarea unei taxonomii specifice organizaţiei privind componentele şi competenţele performanţei şi folosirea acesteia ca
model pentru a potrivi indivizii cu munca)
2. Utilizarea enunţurilor privind misiunea şi scopurile organizaţionale (identificarea competenţelor angajaţilor compatibile
cu valorile fundamentale ale organizaţiei)
• Critici ale MC au permis elaborarea unor noi metode de AM:
1. Strategic work analysis (Pearlman & Sanchez, 2009)
2. Strategic job analysis

- Tot ce ins met traditionale ale an postului - imi permit sa identif pt un post specific momentan, care sunt sarcinile, contextul si KSAOS
necesar în organizatie
- Trendul in mom de fata> adoptarea unui mng bazat pe competente (modelarea competențelor a devenit un must) - aceasta are multi
pasi (de ex, 20) - nu se term cu fisa postului, ci cu un model de competente

Pt ex> metodele de an muncii, care e esenta lor, si sa putem da un exemplu de metoda

Sa recunoastem metoda dupa un exemplu (analiza cognitiva a sarcinii, de ex.)
Managementul proiectului
• elaborarea de programe/orare acurate şi eficiente cu un scop bine definit, asumarea răspunderii pentru
execuţie şi investiţie în obţinerea succesului proiectului. Persoanele care manifestă această competenţă
gestionează eficient şi continuu riscurile şi dependenţele prin luarea de decizii la timp şi menţinerea calităţii
proiectului

Nivel de expertiză 1 Nivel de expertiză 2 Nivel de expertiză 3 Nivel de expertiză 4

Identifică riscuri şi Dezvoltă sisteme de Anticipă condiţiile de Identifică proactiv implicaţii ale
dependenţe, monitorizare a riscurilor şi schimbare şi stabileşte condiţiilor de afacere interne şi
comunicâ ndu-le rutinier dependenţelor şi raportează impactul riscurilor şi externe asupra riscurilor şi
factorilor interesaţi schimbă rile dependenţelor, realizează dependenţelor
acţiuni preventive

Depă şeşte blocajele Lucrează eficient trans- Realizează beneficii la Stabileşte un sistem şi o cultură
atunci câ nd este necesar disciplinar şi peste graniţele timp şi mutuale ca urmare care facilitează luarea de decizii
organizaţiei pentru a lua decizii a deciziilor care au un eficientă trans-organizaţional,
la timp care au un impact impact asupra produsului trans-proiect, trans-portofoliu
asupra proiectului/soluţiei  întreg, proiectului etc.

Înţelege obiectivele Dezvoltă metode de umă rire şi
proiectului, calitatea raportare a mă sură torilor,
aşteptată , mă sură torile obţine acorduri privind
şi tipul de afacere calitatea şi le leagă de valoarea
afacerii
Evaluează calitatea şi Evaluează rezultatele proiectului
mă sură torile pe baza ROI raportâ ndu-le la exemple similare
şi asigură alinierea cu şi încorporează bune practici şi
nevoile de afacere lecţii învă ţate în îmbună tă ţiri
Metoda Sarcini Îndatoriri Echipamente Contextul Performanţă Compensaţii KSAOs/
specifice generale muncii Competenţe
Interviu X X X X X  X  X 
Observaţia X X X X X
Participarea la x X X X  X
muncă
PAQ X  X  X
JSP X  X  X
JEI X   X  X
FJA X 
JCI X  X
O*NET X X
CIT X X
TTA X
F-JAS X
JAI X
PPRF X
Modelarea X
competenţelor

PAQ = Position Analysis Questionnaire; JSP = Job Structure Profile; JEI = Job Elements Inventory; FJA = Functional Job Analysis; JCI = Job Components Inventory; O*NET = Occupational
Information Network; CIT = Critical Incident Technique; TTA = Threshold Traits Analysis; F-JAS = Fleishman Job Analysis Survey; JAI = Job Adaptability Inventory; Personality-Related
Position Requirements Form